白睿：组织设计五大方略

文|白睿，某上市集团组织发展总监、作者、高级培训讲师

金刚石和石墨元素相同，表现性质却完全不同，源于碳元素之间的组织架构。相同的人才，在不同的组织架构中展现出的能量也不尽相同。德鲁克也曾说过：管理的重点在建构一个好系统，让人的长处得以发挥，短处得以包容。组织设计就是关键的一环。中国现在大多数发展中的企业的人力资源问题，大多源于组织架构问题。中国大环境处在一个瞬息万变的时代中，战略导向一旦发生变化，组织结构没有得到及时变化，人力资源工作就要承担一部分岗位人才不匹配，职能职权等诸多问题。原来的金刚石就有可能石墨化。

组织架构代表着资源的分配方式

我们在分析组织演变的时候，普遍的存在着两个主要现象，一个是“分久必合，合久必分”；另一个是“滚雪球效应”。

“分久必合，合久必分”。公司组建开始，完全由核心团队组成，此时分不清股东、经理人、中层甚至员工。当公司稍微成长一些，就分出了业务线条，各领一个团队。当企业再大一些，核心团队和股东之间就有博弈，笔者曾经的很多管控项目需求都在此时应运而生，公司治理结构就出现整合，分裂，再整合，再分配的过程。当一个企业的内部组织架构频繁的变动时，也表示着企业处在战略调整和业务快速发展时期。组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。

“滚雪球效应”。企业的发展都是从无到有，人才发展也是从开始的不足到后来的冗余臃肿的过程。很多创业公司就是这样，一旦获得了起始的优势，雪球就会越滚越大，优势会越来越明显。组织架构也是横向纵向的进行拓展，如果在这个时候，进行很好的规划和设置，雪球效应将会更加形成合力，向规模型企业发展。

笔者在管理咨询的过程中，每次谈论到此问题的时，都会被问到，“什么时机应该分，什么时机应该合？雪球如何越滚越大，而不冗余呢？”笔者在此问题上做了深入研究，设立出几个变革节点和指标，从而在企业良性发展的前提上，进行监控，一旦出现相关问题，可以采取报警设置，及时进行变革管理。

设计方略一：管理层次决定组织设计的深度

所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。尤其是在奖金分配上，大多数企业按照层级进行比例划分，比如有100万的奖金池，部门经理层级的职位可能要分到50万，主管层级的职位分到30万，专员层级及以下的职位分得最后的20万。通过层级来分配，好处是有一定的分配依据；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖，有既得利益群体，利益少的群体就会有不公平感，认为“不就差了一级，为何差别这么大”等抱怨。当组织要进行变革的时候，因为要保护既得利益，既得利益者就会变成阻力。

各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。

战略规划层主要由高层领导人组织，需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。

战术计划层主要由职能部门的管理层构成，包括各部门经理等。该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用。

运行管理层由具体实施人员组成，承担组织的运行或直接的作业职能。

管理层级的设计也许会有很多职级，但是主要核心定位，由此三个主要层级构成。有很多管理层次的问题，都是源于定位不准。笔者在咨询项目过程中，经常遇到高层忙于具体事务；中层自主权较小，疲于开会；基层人浮于事，工作量不饱和等管理层级下移常见现象。原因都是管理层次定位不准。笔者认为组织设计在管理层次设计中的主要原则是，职级可以过多，但是管理层次一定要定位精准，层次精华。

设计方略二：管理幅度决定组织设计的宽度

所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记淮阴侯列传》。有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”

从这个史实来说，职权越大，但是未必管理人数越多，即未必管理幅度越大。作为汉帝国的“董事长”刘邦，管理好几位核心将领，即可统领全国。那作为一个现代企业，究竟各职位管理幅度多少才合适呢？

有许多学者和实业家长期以来对于这个问题，进行过大量的研究工作。古典管理学派对待领导人管辖人数问题的态度和研究方法，一直是倾向于把有效的管辖人数普遍化，就是想找出一个通用方案，并加以普遍推广。但长期调查研究结果，并未找出一个理想的通用方案，不同人的说法仍然不一致。20世纪初期，美国将军伊恩•汉密尔登发现，一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩•汉密尔登最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。著名的古典管理学家亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。

亨利•法约尔的观点，在一定时间形成了权威，很久没有打破。但是随着自动化的提高，工厂智能活动的盛行，这种情况逐渐被打破，在日本制造业的一个工段长可以管辖50-80人。但是在我国现阶段仍然停留在亨利•法约尔的这个数量级。

设计方略三：张弛有度的集分权设计

白睿老师在权责体系咨询过程中，很多管理者不约而同阐述一个问题是，在企业运行权责体系时，集权容易，分权容易，但是做到两者的平衡的优秀企业，却不容易。很多大型企业运用强管控线、直线职能组织架构设计进行集权收缩和把控。而分权型的企业，多采用事业部和母子公司的形式。

在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门，在此不做讨论。

直线职权的设计主要规避两大主要问题，一个是领导者的越俎代庖，另一个是管理者的有职无权。在管理层次和管理幅度设计完备下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。很多创业企业的老板精力充沛，经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为，有利于从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策，也同时有利于激励下级，调动下级的积极性。

参谋职权的设计主要的解决问题是，秘书类的岗位为何可以权力过大，甚至引起不良企业危机等问题。参谋职权设计时，主要是注意的是授权适度和适当控制。授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权；而适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

设计方略四：依托行业特性的块状职能管理——部门化

部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。有的咨询公司在设计时，将企业分为一、二、三线部门，一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。从而形成组织部门化的设计。

但是每一个企业都属于某一个行业，行业是社会大分工的产物，现在社会分工越来越趋向细分，所以单纯的一二三线“三分法”在行业细分中过于绝对。笔者在企业组织设计咨询时，充分考虑行业细分，是因为现实的产业战略决定。任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场，这不仅是企业自身条件的限制，从经济效益来看也是不可取的，在细分行业内的优势打造，才能扬长避短，强势出击。在部门化设计中，必然要强调组织优势设计。

各个行业的特性主要产生了五种主要差异，同时也是部门化设计中主要考虑因素。

(一)  企业资源的性质和来源；

(二)  市场需求及发展变化；

(三)  产品的品类和用途；

(四)  工艺和技术；

(五)  销售和服务方式。

对于以上五点，在部门化设计就是对五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。比如笔者的一个客户就是电厂，电厂的产品就是电能，电能是通过电网直接输送给用户。在终端销售这里，就没有像某些行业表现的强竞争性。如果采用“三分法”，势必浪费企业资源，因此，笔者在为此客户部门化设计中，考虑其特点，没有独立出现销售部门，将职能比例较小的用户服务职能并入生产，电价管理职能并入财务。这样一来，形成一体，既节约企业资源，又能够做到市场的快速反应。

设计方略五：横向协调的最高表现——前瞻性组织设计指标——流程化

企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，GE的杰克•韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克•韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。很多管理学者提出“水样组织”。比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关，但可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与。如果成功，会立即获得高额的奖励。

设计方略六：组织变革是将石墨金刚石化——每个企业都应该有三套组织架构图

著名管理学者陈春花教授认为：“无论传统企业还是新兴企业，组织是否需要变革，最核心的要求是对主营业务的成长空间和领先性进行判断。组织用什么形态，最重要的是看组织在竞争中所处的状态。”很多企业管理者误读了这句话，当我们战略发生重大调整时，才应该进行组织变革。其实已经来不及，组织转型和变革时，必然要面对利益和利益群体的调整。组织变革一定要在企业状况良好的情况下进行，对利益牺牲者可以做出补偿。没有补偿行为，出现冲突或倒退的现象几率就会变大。很多企业的组织变革后，都是业绩的衰退和成长的阵痛。

在这个新模式无限翻新创造的时代，每一个企业管理者，心中时刻都应该有三套动态的组织架构图：过去组织架构图、现在组织架构图和未来组织架构图。像IBM、微软、谷歌这类世界巨大企业为何还能在裁员管理、组织变革等企业转型行为中，反而比一些小型企业容易。主要是因为他们已经在长期的企业经营中，注入了变革的基因。这种大企业都有一部分预留的现金或者短期债券的储备，作为变革风险成本，使得业务及时快速转型。多鼓励组织自我调整，不停的进行变革探索。新东方创始人俞敏洪先生一句话可以作为组织时刻等待变革的原因：“宁可在改革的路上死掉,也不愿死在原来成功的基因里。”

文|白睿，某上市集团组织发展总监、作者、高级培训讲师

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人在职场，一定会遇到企业组织结构调整，部门结构调整的事情，有些企业一年调整好几次。究其原因不外乎以下几点：企业规模扩大或缩小、现有组织结构问题频出、各部门或内部业务流程不畅、部门或岗位角色不清、管理跨度失控等。今天呢就跟大家一起聊聊组织那些事儿。

一、 组织设计与管理的理论与实践

在讲述企业组织结构设计之前，有必要先了解一下组织的定义、组织设计的含义及组织结构的特征。组织是由人们组成、具有明确目标的和系统性结构的实体。这里所指的系统的结构是由不同层次的权力、责任形成的一种结构。

为什么我们需要组织呢，它的重要性是什么呢？第一是因为组织组合所有的资源以期达到期望的目标，并且有效地生产产品和服务而且为创新提供条件。另外组织适应并影响变化的环境，为所有者、顾客和雇员创造价值，并且适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战。

组织结构设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织结构具本复杂性规范性、集权性的特征。在我们在创建一个组织之初，需要考虑哪些组织设计的维度呢？

1）规范化：组织中书面文件的数量

2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度

3）专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度

4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度

5）复杂性：组织活动或子系统的数量

6）集权性：有权做出决策的层级

7）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配

 现代组织与后现代组织比较

二、 战略管理与组织有效性

1、有效组织的指标

1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；

2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；

3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；

4）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；

5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；

6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；

7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因超越计划而引起的冲突。

2、如何进行组织的设计

成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部。还需要适当的分权，因为分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题。最重要的是需要衡量与控制的平衡，因为成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：顾客满意程度；雇员业绩；创新与变革；社区与环境。

3、树立正能量的企业文化

一个组织的文化非常的重要，首先需要营造信任的气氛，相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本。树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率。组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。

三、 组织结构的设计

企业组织结构的设计应遵循以下几个步骤:

第一，对企业内部环境、企业外部环境、企业构成进行调查、分析。

企业内部环境是指投资人、经营者、管理者、劳动者之间的相互关系;企业外部环境是指企业与国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴的相互关系;企业构成主要指企业文化、经营目标、企业组织、业务流程、岗位角色。通过调查、分析诊断问题之所在，找出企业组织结构设计的切入点。

第二、职能与职务的设计分析。

以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。

职能设计包括:列出职能清单、明确各职能之间的关系、分清主要职能和辅助职能、落实职能的职责。

第三、部门设计

以企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作:一是确定企业应设置哪些部门,二是规定这些部门间相互的联系。

第四、层次设计

层次设计是指组织内部的纵向    分工的形式。包括管理幅度和管理层次二个问题。企业通常存在两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构、锥形式组织结构。

组织结构一旦确定，运行与协调方式也就确定了。企业是一个组织，它的制度化、规范化运行需要一个组织结构的支撑。一个企业所选择的组织结构取决于单个要素或者是多个要素的组合，包括企业所处的行业、规模、生产技术特点、企业设定的战略目标、以及所面临的外部竞争环境等客观条件。所有这些要素都会影响到企业的组织结构设计与优化和调整，一个组织结构不适用、不合理的企业是难以有效运行的。很多企业内部出现运营不畅的情况，很有可能就是因为组织结构出现问题造成的。那么如何判断一个企业的组织结构是否是合理和有效的呢。我们下一节介绍。

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组织理论是管理科学中的一个重要部分，在现实生活中我们会接触到许多种不同类型的组织，比如警察机构、军事部门、福利机构、公益组织，当然，最常见到的就是企业了。

比如，AA公司的组织发展历程就是企业组织结构变化最典型的了。

AA公司成立于1960年，在多年的发展中，该公司以各种方式兼并了国内的许多企业。公司成立之初以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域扩展，现今其转变为包括数码产品、电子元器件、社会基础设备、家电等在内的综合电子电器企业。为适应企业经营特点和市场情况的变化，公司的组织管理经过了一系列的阶段性变革。

1．单人决策制阶段

王总是AA公司的创始人，是军人出身，王总有军人雷厉风行的做事风格，公司起初的管理也完全是“军事化管理”。公司所有的主要制度和决策都是由王总亲自制定并决断的，公司只有他自己拥有财务审批权，所有的契约也都由他来签订。在公司会议上，总是由他发问，别人来回答。经过十多年的发展后，AA公司已经成为该行业的领头企业。

2．事业部制阶段

十一届三中全会后改革开放的诸多优惠政策吸引了很多的外企进入中国市场，这对于AA公司的发展提出了重大的挑战。为了适应竞争激烈的市场环境，王总考虑到公司经营多元化、产品品种规格繁杂，公司开始实行“事业部制”。事实证明，这种组织管理方式使得职责明确，工作效率得以提高。

3．网络化管理阶段

1990年后，公司在企业管理中广泛应用电子计算机，搭建了一个网络管理系统，大大加速了工作效率。这个网络系统将公司各事业部通通连接起来，使销售、管理、生产、采购等不同的职能结合在了一起。

如今，知识经济和信息化时代的来临使得企业外部环境和内部结构发生了一系列变化，AA公司意识到，能够适应这种变化唯有学习型组织，所以公司现在的任务是大力构建学习型组织，以使企业得以长久可持续发展下去。

虽然，不同组织存在的目的不同，设立的目标不同，管理运营的规范不同，当然，还有很多不同的地方，但是，组织的基本特征是相同的，构成要素是一样的，而且，任何组织都追求卓越和高效，仅从常见的组织结构和企业组织架构图来说，设计的内容和图示也是通用的。

美国著名心理学家薛恩（Edgar Schein）将组织定义为：为了达成某一特定目标，通过各部门和职务的分工合作和不同等级的权利与责任制度的变化，有计划地协调一群人的活动。

穆尼在《组织的原则》一书中强调“组织是一种在一个协调的整体里把具体的任务或者职能相联系起来的制度。”

达夫特（Richard L．Daft）和斯蒂尔斯（Richard M．Streers）则认为组织是社会实体，是有目标导向的、审慎的结构化的活动系统，是具有可识别的边界。

哈罗德·孔茨将组织定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”，这是从组织结构的角度来认识组织的。

梳理上述各位学者对组织的认识，我认为组织有双重含义，组织既是指静态上的为达成目标而由人的集合所串联起来的组织结构，也是指动态上的创造组织结构、构成组织结构并使组织结构产生职能的过程。

（1）组织的四大基本特征

组织的基本特征包括四个方面，即目的性、整体性、复杂性和开放性。

目的性。目的性是指组织有某种特定的、明确的目标，组织的一切活动都是为了实现这个目标。

整体性。组织也是一个系统，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的形式排列组合而成的。组织整体所具有的性质不同单个要素的性质，组织的整体功能也不同于单个要素所具有的功能。

复杂性。组织不是许多要素简单罗列而成的，它是群体的集合，也是一个复杂体。要完成组织目标，组织中的各个要素就需要分工与合作、沟通与交流、依赖与配合。组织的复杂性不仅反映在复杂的专业化分工（水平分工、垂直分工、空间分工）上，还反映在对组织工作的各项活动进行执行、协调和控制上。组织中分工越细，协调难度越大，复杂性也就越大。

开放性。任何组织都不是孤立存在的，它总是处在一定的环境中，并不断地与外界环境进行物质、能量、信息交换等。组织对环境的开放性是组织进行可持续发展的前提，是组织稳定存在的条件。

（2）组织的三个构成要素

组织一般拥有三个基本要素，即明确的目的、精细的结构和人员。

组织一般都有明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，该目的反映了组织所希望达到的状态。

所有的组织都有一定的结构构成，以便使结构中的人员能够从事其各自的工作。有的组织结构是简单的或松散的网络联系，它们是开放的、灵活的，没有清晰的职责描述或没有明确职位安排，有的组织结构是具有传统色彩的、清晰定义规则、规章制度或职位描述的。但不管采用哪种组织结构类型，它都要求具有某些精细特征，以使组织成员之间拥有明确的工作关系。

每个组织都离不开人的参与，单个人是不能够独自构成组织的，组织必须借助于人来完成工作，“人员”对于组织目标的实现是必不可少的特征。

（3）什么样的组织是高效组织

高效组织是指组织发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加，组织成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的一种组织形式。高效组织的特征表现为：拥有明确的目标、能够根据组织成员的能力进行有效授权、组织成员间关系协调、能够进行有效沟通、组织具有一定的灵活性和弹性、组织成员可以适时地获得认可和赞美、组织士气高昂等。

组织设计（organization design）是一个系统化的过程，是配置组织活动和资源的最优决策。组织设计工作主要包括职位设计、管理幅度与管理层次设计、横向部门设计、职权设计、组织结构的协调和整合、组织变革等内容。

（1）职位设计

职位是组织中从事一定职务，拥有一定职权，承担一定职责的组织成员的位置。职位设计是与组织中的个人有关的工作职责的设计。常见的职位设计方法有工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。

（2）管理幅度与管理层次设计

组织中的主管因受时间、精力的限制，需要委托一定数量的人来分担其工作。其中，一个主管人员有效地监督、领导直接下属的数量称为管理幅度。

由于时间或精力的限制，主管的受托人也需要将受托担任的部分工作再委托给另一些人来协助进行，以此类推，直至受托人能够直接从事组织中具体事务的执行工作，由此形成组织中最高主管到具体执行人员之间的不同管理层次。

（3）横向部门设计

组织横向部门设计主要解决管理与业务部门的划分问题，它反映了组织中的分工合作关系。根据不同的部门划分方式，可以分为职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化五种通用的部门化方式。

（4）职权设计

在组织中，职权是与组织的结构和管理联系在一起的，是赋予的某个正式职位的合法权力。为了实现有效管理，组织的管理者应适当、有效地授权。

（5）组织结构的协调和整合

在组织结构基本建立，职位配置基本完成的基础上，组织还应明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，运用结构化协调技术、电子化协调技术等，对组织中各部门、各层次和各要素的协调和整合，使组织形成一个精干高效的协调整体。

（6）组织变革

组织是处于一定的环境中的，组织结构的设计不是一成不变的，组织结构应当根据组织内外部环境的变化进行适当的调整。

组织工作是在一定的组织环境中进行的，它是动态的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。另外，组织工作还要充分考虑非正式组织的影响，使非正式组织与组织的目标保持平衡，并充分激励非正式组织的积极作用。

（1）直线职能制组织结构图

直线职能制组织结构是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）的领导下设置相应的职能部门，试行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，直线职能制组织结构图示例如下图1所示。

（2）事业部制组织结构图

以某公司的事业部组织结构图为例，公司由总裁统一领导和集中决策，按产品、地区和顾客的不同成立了三个事业部：事业部A、事业部B和事业部C，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置了相应的研发、生产和财务部门。

总公司主要负责研究和制定重大方针和政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过指标对事业部A、事业部B和事业部C实施控制，如下图2所示。

（3）超事业部制组织结构图

超事业部组织结构是对事业部组织结构图的扩展和延伸，以某公司的超事业部组织结构图为例，公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部： A区域电子事业部A1、A区域家电事业部A2、B区域电子事业部B1、B区域家电事业部B2、C区域电子事业部C1、C区域家电事业部C2。

为了便于A区域、B区域和C区域事业部之间的协调和管理，总公司成立了三个超事业部：A区域超事业部、B区域超事业部和C区域超事业部，分别负责管理和协调A区域、B区域和C区域的事业部，如下图3所示。

（4）矩阵制组织结构图

以某公司的矩阵制组织结构图为例，该公司把按职能划分的部门系统（职能部门1、职能部门2、职能部门3和职能部门4）和按项目划分的小组系统（项目小组1、项目小组2、项目小组3和项目小组4）结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系又参加所在项目的工作，同时接受所在职能和项目小组的双重命令，如下图4所示。

（5）某跨国集团组织结构图

某跨国集团主要生产和经营电子产品和家电产品。该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部：A区域电子事业部A1、A区域家电事业部A1、B区域电子事业部B1、B区域家电事业部B2、C区域电子事业部C1、C区域家电事业部C2），各事业部之间实行独立核算、自负盈亏，并可根据生产和经营需要设置相应的职能部门。

总公司下设战略部、行政部、人力资源部和财务部四大职能部门，负责研究和制定组织的重大方针和政策，掌握投资、重要人员任免和价格幅度等方面的大权。各事业部下下均设有研发、生产和销售三大职能部门。

为了便于管理，总公司今年成立了三个超事业部：A区域超事业部、B区域超事业部和C区域超事业部，分别负责管理和协调A区域、B区域和C区域的事业部。该跨国集团根据组织结构图的绘制要求，结合自身实际变化情况，绘制出其组织结构图，如下图5所示。

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组织的意义在于执行时的如臂使指

一直以来我们都在强调执行力的重要性，也在感叹为什么军队的执行力会那么强大。在2014年雅安芦山地震时，在很短的时间之内，在雅安震区，就能形成七大将军齐聚，共谋救灾大业。为此，也获得国际上对我军部队的执行力的齐声赞扬。

这其实，都是我军组织的功效。目标信念统一，执行步伐统一，才是一个良好组织的基础，也是组织能快速反应，各机构协调如意的润滑油。

在这里，不再对企业的基础知识进行过细讲解，那是老师在课堂上说的事情。

那要如何建设一个能如臂使指的企业组织呢？

一、还需明白组织建立的基本缘由

要理解组织的含义，我在前几天的《企管之——企业中的组织建设应该如何落地》一文中，通过企业一般为企业法人中的“人”这一概念来进行了一定的阐述。

既然组织为“人”，其实中枢大脑就是一个组织各功能机构、发布命令、协调执行的整体。

而作为企业组织，我们应该要认识到其普通的常识：

●组织是为了一个统一的目标而建立。

●组织的组成元素是人，至少二人以上，因人异而有不同思维才成组织。

●组织是因业务完成，需要进行不同分工与协调进行才建立。

●组织因要协调执行，因而须有不同层次的权责与服从关系。

●组织因人的惰性因此需要在组织内有不同的激励机制。

二、组织的建设基础是目标信念统一。

在企业的组织建设中，要能确保各层级人员能不折不扣的落实企业高层的工作部署，每个员工都应在思想上认同企业、在前途上依靠企业、工作上服从组织、感情上信赖组织。

1、企业建设初期信念统一易。

我们常说，同甘共苦易，共享富贵难。

在企业的建立之初，所有人都知道企业是一个尚待哺的“幼儿”，因此都百般呵护。都能围绕让企业生存的目的而共同努力。在既定的项目、产品上都能毫无私心的工作。

这时的企业目标、工作信念，大家都很单一，而且执行有力。

2、企业成长后期信念统一要加强灌输。

而企业在成长的过程中，人由于思维的复杂性，往往会诞生功利的思想。而为此居功自傲，不再将企业利益置于个人利益之上，而考虑的往往是个人的享受与利益。

为此，在组织的行为上，则失去了信念的统一。同样失去了执行的坚决。

因此，在后期的组织建设中，我们必须要学习党的建设方法。

没有人能否定共产党的伟大，就算在如今的私利思想泛滥的时代同样伟大。就算出了蛀虫，但中央的一心为民却是显而易见。而如今的反腐倡廉，打黑除恶，更是层层落在实处。

这样的信念统一，与各领导核心深化、提出的，适合该时期的工作理念脱不了关系。

而企业同样如此。

企业在成长的过程中，同样会有人来人去，领导核心同样会有变换。但在组织领导的过程中，必须坚持企业的建立初衷，深化企业建立宗旨。要将企业目标与员工个人目标深化结合。才能让企业与员工个人能在思想上继续的紧密相连。

形成互为成就，互为唇齿的关系，才能让员工能坚守信念。

而在此过程中，作为做人的工作的行政与人力资源工作者，必须在企业的文化建设中，不住的深入，宣传，灌输企业的各种理念。真正实现以文化管理，才能让员工保持与企业相同的信念。

三、执行步伐的统一是组织的协调基础。

组织的力量最终要体现在执行力的高低上。前面说过，只有军队的执行力才是第一的。

这是如何做到的呢？

我们企业完全也可以向部队学习，就算不如部队，也要比现在更好。

1、要做好激励——执行是上位的基础。

强大的执行力会给你带来成果，有成果才能成就成功与荣耀。不想将军的士兵不是好士兵，而要想当将军，只有将士兵当好才有可能。而执行力，正是士兵实现个人价值、让士兵成为优秀士兵的基础动作。

2、要培养人——企业组织要有培养机制。

正如部队上的领导不能是世袭，而只有靠能力一样（当然同样会有腐败的买官行为）。企业的组织体系要能充分发挥发现人，培养人的能力。而这恰恰是人力资源管理的工作。同样也是企业的领导核心的工作。

一个能为员工进行良好职业规划与培养的企业，自然会形成人才的强大吸附力。

3、要令行禁止——企业要有良好的制度管理。

正所谓军令如山，在一支优秀的军队当中，只要号令一出，所有士兵如臂使指，步伐统一。而一入军队，执行的第一条就是服从命令。这是一项天职。

而企业中，如果要想政策能贯彻实施，同样要有执行的规矩。

这样的规矩就是制度管理。但制度并不是就是严苛的，要与企业的发展形势相匹配。有的企业因项目原因必须要考勤，有的因工作内容等问题，不一定需要统一公办，而可以在家办公。

但无论是何种方式，都是制度管理的一种。无制度，不方圆。

4、方向要准——要围绕企业目标与个人前途行动。

在企业的生产经营中，如果你的工作方针，行动方向与企业当期的需求不匹配，往往只能带来灾难的后果。

如：

当企业陷入困境，你却还无所动作，放任泛滥，员工自然看不到方向，看不明自己的前途，从而思去。

当企业产品已经过时，需要新的产品带来新的利润点。你却还依然守旧，不重视开发。自然会让你越生产越亏损。

5、组织灵活——要适应发展需求做水样组织。

现在是一个VUCA的时代，我们不一定能看得有多远，所拟定的目标也不一定就完全正确。在坚定的执行中，要有准备随时调整的机制。

就如安全工作要求要有预案一样。作为企业的组织建设者，我们也要有能随时应对调整的方案。

如：

产品增加时，是应该在每个部门增加如技研人员、销售人员一样的都增加。还是单独设立一个事业部。

企业发生困难发不起工资时，该是减人增效，还是要另起炉灶，还是要感情作用留人。

小结：

企业组织应该是一个能思考的“人”。要大脑思维清晰，目标坚定，且能让各功能机构坚决执行，步伐一致。才能算一个好的组织。

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董超丨这是2019年个人总结第：50篇

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昨天刚刚分享完组织和企业文化之间的一些看法，今天就又来组织话题了。

实际上在之前，我就已经聊过多次组织的话题。我将它们列于下方，有兴趣可以看看。

组织发展和企业文化之间，究竟有何种关系？

https://www.hrloo.com/lrz/14522252.html

组织发展（OD）究竟怎么玩？

https://www.hrloo.com/lrz/14512950.html

三张图浅析TD、LD、OD

https://www.hrloo.com/lrz/14502580.html

在弄懂组织结构之前，我们需要明白，什么是组织。

组织的内涵分为广义与狭义。

广义是指，由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义是指，人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。比如党组织、军事组织。

狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。所以我们所说的企业组织，就是狭义上的。

组织有组织的特有性质。包括三方面：目的性、整体性和开放性。

这三点很好理解。组织都带有一定的目的，是为某目的而存在的。比如企业的目的就是赚取利润，实现股东收益最大化。整体性是组织有机的结合，而不是松散的。所以我们成松散的团队为“无组织”。组织一定是开放的，要和外界环境和其他主体产生互动，不然没办法实现它的目的性。

在三个特性的基础上，组织就是由组织环境、组织目的，以及组织主体和客体三个方面所构成的。

而组织的形式，就包括组织的类型、关系，以及组织的意识形态。

在理解了组织的前提下，进一步了解组织结构就较为容易。

组织形式的类型、关系和意识形态，决定了组织的内涵。

组织类型包括很多种，比如政党组织、团体组织。类型主要受两方面影响，组织目的和组织结构。不同目的会产生不同组织类型，而结构的不同，也在一定程度上会体现为类型的不同。

组织关系，就是组织内人员在组织中的地位和相互关系。这种地位关系，就是通过组织的结构体现出来的。

组织意识形态，简单来说，就是我们常说的文化，组织的文化。

所以，组织结构是什么？就是组织的关系。它依存于组织之中，同时又反过来对组织类型产生影响。

我们把这种关系扩展来说，就是为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式。

我们见到了很多种类的组织结构，最简单的直线结构，到复杂的BU（事业群）结构。不管哪一种，一定包含三方面要素。

其一，单位、部门和岗位的设置。

岗位是组织结构最小的基本单位，从岗位的集合，得到科室与部门。部门的整合，形成了整个组织，一个统一的单元。

但是，实际的整合与划分，逻辑应该是从上往下。也就是企业要确定这个单元的目的是什么，根据目的，来确定各部分的功能，进而确定各功能下需要什么岗位单元。

其二，单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

关系的界定包含内部和衔接两部分。内部要确认各自的职责和权力，外部要确定相互之间的关系。明确内部，才能做好工作的确认。理清外部，才能做好工作的沟通与衔接。

其三，企业组织架构设计规范的要求。

设计规范并没有一个统一的标准。企业在做前两个动作时，都会有自己的原则，最简单的例子就是，有的企业人事行政不分家，甚至还兼带了办公室的职责，但有的企业则是完全分开的。总的来说，只要符合企业的某些原则，比如高效，就是行得通的。

虽然设计规范没有统一的严格要求，但是，也不代表能够“随心所欲”。在自由的前提下，仍需注意六个方面的因素。

即：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、标准化。

专业化是指，工作分工。一个人完成不了的，就通过合理的分工，让多人完成。尤其是在大企业，工作划分都非常的细。

部门化是指，要以部门的形式把类似的工作统筹起来，方便管理与考核。

命令链是指，工作专门化后的所有对象，都应该按照一定的规则去运行，否则就会乱套。

控制跨度是指，每一层级的管理幅度。究竟要设置多少层级，一个人又管理多大的团队，需要根据管理幅度确定。

集权与分权是指，在高层握有决策权的同时，哪些权力需要进行下方，让下层的员工更加主观，具有必要的能动性。

标准化是指，组织的流程与工作方式方法要有一定的标准，不能想怎样就怎样。设计的目的，也是为了能够实现标准化。

从组织到组织结构，再到组织结构的设计，是从大到小的一个理解过程。当理解透彻后，你才会知道企业要发展，究竟要从哪些方面入手。

一个人没有梦想，就好像童年没有童话一样，会失去斑斓的色彩。为梦想而努力不会让你瞬间变得伟大，但会让你的每一天都充满希望。梦想不一定能成就你的人生，但一定能丰富你的人生。

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提起组织的概念，似乎有些看不见、摸不着。什么是组织，怎样的社会属性才能称之为组织？通过对比可能印象更加深刻。

情景一：小职、胖卓及赵四儿三人聚在一起，商量着如何赚钱。赵四儿动起了歪脑筋：因为三人年轻力壮，打劫来钱最快。小职、胖卓默认这个想法后，三人随机找到一人下手，在抢得100元后三人平分后各奔东西，三人的这次活动聚集就是群体。

情景二：主人公依旧是以上三人，在进行抢劫时胖卓负责放风、小职负责尾随、赵四儿负责抢劫，这次三人成功抢到500元，赵四分得250元、小职分得150元、胖卓分得100元。与情景一相比，三人的活动有了明确的分工，分赃也因作用不同而区分，这就是团伙。

情景三：主人公、情景如上。但三人不再满足小范围的打动，便成立了“杀神帮”，从帮主到小弟大概有5-6级，主要活动为吸收社会闲散人员，以收保护费、放高利贷、替人出头的形式，以“面子高于一切”为帮会宗旨，欺压一方。最终“具有黑社会组织性质的黑恶势力”的全部成员被公安机关彻底剿灭。从团伙向黑恶组织的演化，就是形成了组织必不可少的要素。

（备注：以上部分信息参考一线法制节目）

从以上三个情景可以看出：组织，是指具有明确的目标导向和一定的结构与协调的活动系统，并与外部环境保持密切联系的社会实体。

了解了何为组织，对于每个任务进行如何分工、分组、协调等，就形成的组织结构。常见的组织结构包括：

1）职能结构：即为了实现共同目标，依据工作业务的性质、贡献与比例进行的组织划分；

2）层次结构：即管理层次的设计（纵向结构），对于具有相同或相似的工作内容、决策复杂程度等进行的层次划分；

3）部门结构：从整体公司运营的角度，对管理幅度的定义（横向结构）；

4）职权结构：各层次、各部门分工及决策的相互作用。

在以上情景三中形成的组织有明确的层级划分，汇报线与管理幅度清晰明确，这就构成了组织结构的基本形式之一：直线制。除此之外，组织结构的形式还包括：

1、职能制：由组织中工作性质不同而区分的组织形式，目前大多数中小企业均以此形式；

2、直线-职能制：在业务专业管理之外，再设立专门的职能管理部门，参与业务管理，对于执行层面特别是大多数员工来讲，往往存着着业务领导与职能领导两条汇报线的形式；

3、事业部制：不同业务线独立分工、核算、自负盈亏，属于集权下的分权管理。各事业部可依据自身业务的发展需要，设立或优化职能部门与管理权限；

4、模拟分权制：企业整体组织形式不变的前提下，由于生产关系等原因无法进行事业部拆分时，采用的一种组织结构形式，模拟主要对于相互间有直接联系的生产流程或工序进行独立核算，原各工序的小组长不仅只关注生产质量与达成计划结果，还需要对生产成本进行考量等形式；

5、矩阵制：组织各成员有固定的部门结构，因产品、市场需要，将某些员工调入专门机构，待结束后依旧回归至原部门结构的分工形式。常常在企业运营中，对新项目的试行或新产品研发等，均采用此形式。

基于组织结构与形式的不同，各企业根据自身发展需要，将适用组织的形式确定下来，用来向组织全体成员传达组织层次关系及管理权限，即公司的组织架构。

对于传统的组织结构形式外，随着VUCA时代的发展，互联网发展的大背景下，不少企业在成立之初，通常采用的组织结构形式为扁平制，如：初创期的小米公司，结构如下：

这个结构最大的优势在于减少管理层次、压缩职级机构，更加注重灵活化与运行效率，进而更好的吸收来自“最前端”的声音进行管理决策。

【一点儿总结】

组织从其诞生至组织结构的确立，都需要围绕着实现组织的共同目标展开。企业作为社会经济发展中组织的重要组成部分，在明确组织目标后，为了有效地提升组织沟通、行动效率，将对管理幅度、管理层次进行细分，自信息传递、决策及时考虑，制定适合本企业发展的组织结构将对企业的管理起到良好的推动作用。

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  让我们一起回忆学校的时光，重温曾经学习过的知识，回想老师们谆谆教导的身影。

  今天就下载/分享/学习组织理论的的概念、发展及内容。

1、组织理论概念。

  组织理论是指人类在社会组织活动中按一定形式安排事务的理论。 组织是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体。人类社会的组织活动，随着社会分工日益复杂，组织种类愈加繁多，如行政组织、工商企业组织、文化教育组织等。其中行政组织在社会中处于重要地位。

  由此，可以提炼出组织理论概念的以下三个特征，即：

1）性质：一定形式安排事务的理论。

2）组成：两个以上的人

3）类别：一定形式加以编制的集合体。

2、我国古代的相关描述。

  中国古代“组织”一词原指丝麻织成布帛。《辽史·食货志上》有“饬国人树桑麻，习组织”之说。有关组织活动的论述则更为古老，如《孙子兵法·势篇》有“凡治众如治寡，分数是也”，“斗众如斗寡，形名是也”。这里“众寡”指组织形式，“治斗”指组织方法。但是，人类对组织进行有系统的研究，则是从20世纪初开始的。现代学者认为，组织是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体。人类社会的组织活动，随着社会分工日益复杂，组织种类愈加繁多，如行政组织、工商企业组织、文化教育组织等，其中行政组织在社会中处于重要地位。

3、组织理论发展。

1）从20世纪初开始，大致经历了传统组织理论、行为科学组织理论和系统管理理论三个阶段。传统组织理论盛行于20世纪10～30年代。它着重分析组织的结构和组织管理的一般原则，研究内容主要涉及组织的目标、分工、协调、权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和层次、集权和分权等。代表人物有：提出官僚制度理论的M.韦伯，提出一般管理理论的H.法约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。尽管泰勒的科学管理主要适用于企业组织，但其组织管理思想深刻地影响了行政组织管理和行政理论的研究。此外，美国学者L.厄威克及时综合和传播了传统组织理论者的观点和主张，扩大了传统组织理论的影响。

2）30年代后产生了以人际关系为研究重点的组织理论，后来逐步发展成为行为科学组织理论。该理论一反传统组织理论的静态研究方法，着重研究人和组织活动过程，如群体和个体行为，人和组织的关系、沟通、参与、激励、领导艺术等。美国学者G.E.梅奥等主持的霍桑实验，C.巴纳德的均衡理论，H.A.西蒙的行政决策理论，A.马斯洛的需求层次理论,D.麦克格雷戈的X理论、Y理论,F.赫茨伯格的双因素理论等都是具有代表性的行为科学的组织理论。

3）系统管理理论是综合早期传统组织理论和行为科学组织理论的成果，并以系统观点来分析组织的一种理论。其特点在于把组织看成一个系统，从系统的互相作用和系统同环境的互相作用中考察组织的生存和发展。目的是通过研究寻求组织在这种互相作用中取得平衡的方法。美国行政学家C.巴纳德首先用封闭系统的观点来考虑组织；T.帕森斯、F.卡斯特、J.罗森茨韦克则把组织看成一个开放系统,即组织系统除了要维持本身的平衡外,还要维持与环境的平衡。60年代后又出现了权变理论。这是一种反对一般管理原则，主张相机行事的理论，其代表人物有英国的J.伍德沃德，美国的P.劳伦斯、J.洛奇和F.菲德勒等。

  组织理论的发展过程表明了管理思想的变化和研究方法的变化，即经历了一个从注重“事”的研究到注重“人”的研究，进而发展到人与事研究并重，在方法论上则从规范研究转向实证研究。组织理论的形成和发展，是人类认识组织及其活动的规律的成果，使人们可以自觉地应用这一理论有效地管理组织，以适应人类自身的组织活动。组织理论的不足之处，在于它至今还缺乏统一的概念构架和核心内容。有些学者对组织理论是否成为一门学科还持有不同意见。

4、组织理论内容

  关于组织理论的内容，学术界尚无一致看法。涉及的内容一般包括：

  组织的目标、价值系统、组织结构；正式组织与非正式组织及其关系；组织成员的激励、沟通与控制过程；权力、职权与影响；群体行为和个体行为；管理策略和技术；系统组成部分及其相互关系；组织与环境的平衡；组织的稳定与发展，等等。总之，组织理论研究组织的生存、适应和发展，它综合了行政学、政治学、社会学、人类学、社会心理学、哲学、经济学等多种学科的研究成果。

5、组织理论之父

  韦伯，被称为“组织理论之父”，与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯·韦伯（Max Weber，1864－1920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式（Bureaucratic

Model）的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。

  关于组织理论的知识，今天就到这里，今后还将继续，谢谢大家！

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提及有关组织知识，认知程度不同的人对它就有不同的看法。

学生党眼里的组织，多半是与学校组织，班组织，团组织有关；

企业普通职员眼时的组织，多半是企业的组织架构、部门架构；

学医人员眼里的组织，多半是人体8大类组织。

诸如如类，等等。

可以说，组识这个概念它既抽象无形却又形象具体。

关于组织的书面解释，大家可自行百度，在这里就不再赘述有关组织文字理论。

假如我们要研究一头大象，如果一味贴紧大象的耳朵瞪大双眼盯着看，我们始终是研究不透大象这种生物，此时看到的只是大象的局面部位，以点盖面的分析终究是不完整的。

只有以整只大象为研究对象，认清大象的组织构成，这样才认知大象为何物，并且在此基础之上，进行细分领域的研究，如大象的耳朵、鼻子、四肢、内脏、其它构成等。

想要了解组织的概念，就有要以格局为基础，站在宏观的角度和时间的维度以外去认知。

接下来，我再打几个接地气的打比方，带大家一起了解组织。

一、抽象的名词，具体的例子

1、房子是一个组织，内部构成物即组织构成要素

远古时代，人类建造简易小木屋，虽说简单但也是一个组织的构成。

先用粗大而结实的木头紧紧钉在一起组成一个大的框架，再用竹篾编织成席围着木屋四周，再用茅草遮住屋顶。

木屋由顶梁柱、横梁、锥形屋顶盖、茅草、竹篾屋面构成。这么一个简单的框架，其中每一项构成物都发挥至关重要的作用。

顶梁柱承重；

横梁平衡；

锥形屋顶盖不积雪水，遮阳遮雨；

竹篾屋面起到防风保暖的作用。

用钢筋混凝土构造的现代房子也相似无几。

从建筑工程学看，房屋由基础、主体建筑、安装工程、门窗工程、水电工程组成。

从结构上看，包括屋顶、隔墙、柱、梁、地板、门窗组成。

一个房子的框架就是一个大组织，内部的区块组织就是它的子组织，房子的安稳与否，主要体现在这个组织之间的镶嵌关系是否紧密。如果改变房屋结构，把两房变三房，这时候组织也就起变化了。

2、人体是一个组织

学医学的同学对人体组织会有更细致更深入的了解。

人体共有八大系统:运动系统、神经系统、内分泌系统、循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统。这些系统协调配合，使人体内各种复杂的生命活动能够正常进行。

人体四大组织分别是：上皮组织、结缔组织、肌肉组织、神经组织。

人体组织内的每个系统乃至小到一个细胞，都充分发挥着作用。

人体是一个无穷大的组织，每个构成要素都关乎人的身体健康。

3、企业是一个组织，构成的要素关系着企业的荣辱兴衰

从形式方面区分，企业的组织主要有独资企业、合伙企业和公司制企业三种形式；

从规模方面区分，企业的组织主要有大企业，中小企业，微小私企。

由于企业所属行业、规模以及内部要求的不同，企业的组织结构也不尽相同。

不论是何种形式何种规模的企业，它的组织架构都是自上而下的形式。

3.1小企业的组织要素相对简单，一般的架构形式为:

3.2中型企业的组织要素相对小微企业来说，要复杂一些：

3.3集团企业规模大，人员多，机构复杂，为了能够更好的完成企业正常运行，它的组织形式为：

二、做好组织带头人，让组织血液再添红细胞

1、设立明确的目标

组织领头人，责任在于带动组织内部工作。

首先要明白管好一个团队的真理，用“管”字不合适，应该用“带”字，人管人，累死人。

团队是带出来的，而不是管出来的。特别是现在的90后，他们属于吃软不吃硬的类型，强制管理适得其反。

团队（部门）是一个组织，就是你带领一个组织实现组织的目标，在团队目标前提下使团队成员形成自己的目标，建立团队目标必须解决这样一个问题，那就是团队成员为什么要追随组织实现团队目标？

就是要解决团队目标和每个人的利益关系，人只会为自己认为值得事全力以赴，团队目标要和个人息息相关，不管物质还是个人发展，还是所谓的荣誉等等，管理人员一定要有这个能力来做这件事情。

大家可以想一下，红巾军为什么会起义？

为什么这些人追随韩山童、刘福通、徐寿辉等领导长达12年之久？

据历史记载，那个时候民族之间的矛盾逐渐被放大，当时的统治阶级大多数都是以蒙古族为主，或许是因为种族之间的偏见，所以他们对其他种类的人一直都疯狂欺压，尤其是对待汉族的百姓更是残忍。

他们的这些行为让农民失去了土地，这是他们安身立命的根本，所以造成了人们奋起反击的后果。

作为组织的领头人，就必须深入分析，搞清楚组织里这样一个目标问题。

再举一个例子：

你是一名综合部经理，负责整个综合管理部门事务。

为了完成年初定制了某年度工作计划，那么就得定下工作目标，这个工作目标就是：对日常办公事务进行有效的管理，提高办公人员的工作效率，节约办公成本，增强企业内、外部服务对象对服务工作的满意度，进而提高企业的竞争力。

那么，这个时候作为综合部经理，你不用盯死针某个下属的工作，而用放眼全局观望整个团队的工作运行情况。

否则就像文章开头所举研究大象耳朵的例子了。

首先把管理目标与工作事项具体化：

一是办公费用管理（专人负责，监督使用，增收节支；预算/申请拨付/控制管理）；

二是公关接待管理（制度化，优化）；

三是会议事务管理（制定制度，组织召开，完善流程）；

四是印章与证照管理（权限与规范，使用维护，审查保管）；

五是后勤管理（有序进行，定期检查）。

对每项工作由专人负责，并进行标准化地评价要求，下属各就各位，各司其职，即可。这就是运营一个团队组织带头人在组织内部所起到的作用。

2、提升组织队员的能力

组织有了目标就万事大吉了吗？非也！

如果队员能力平庸，只会按部就班地工作，虽说工作勉强能够扶走，但工作效率低下，严重拖累到企业这个大组织发展的步伐。如何实现目标，那就需要团队具备这个技能，比如深挖冰山下的那2/3能力。

团队成员掌握知识技能是必备条件，另外团队需要高智商高情商的人才。

所以团队成员需要提升这方面的，部门分工、角色分配一定有团队带领者能发现每个人的长短，合理分工授权，帮助提升个人技能进而提升团队技能。

3、健全激励系统，适当激励成员，推动组织发展

有了目标，团队技能提高了，是不是万事无忧了？NO!

激励系统，能够提升队员的积极性与上进心，激励方式很多种，目标激励，肯定激励，晋升激励，物质激励等等。

激励最主要是形成氛围，团队内部对成员能肯定，成员间是良性竞争，又互相鼓励的习惯，不断为成员设立挑战目标也是一种激励，取得成绩及时肯定而不是打击等等细节构建良好的激励文化。

4、保持学习力，推进组织“活”性管理

组织的发展是动态的，目标也是动态的。

今天解决的问题的方法，在明年也许就行不通了。

团队是要进步的，如何进步？

那就是建立团队的自我完善系统，总结，找方法，改进，在总结这样的循环，形成团队追求进步和学习的文化。

总之，作为一个团队，你必须让他们有一种归属感和存在感，让队伍当得有灵魂，你才是一位优秀的组织者。

-END-

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今天的内容是谈谈组织的基础知识，那我们就来讲讲组织的基础。我们今天分享的是中国人民大学许玉林老师分享的相关观点。

组织管理制度设计的五要素模型

许老师组织设计与管理的核心构成，是提出了组织管理制度设计的五要素模型，如图：

组织管理的制度设计师现代企业制度体系的核心思想，组织管理制度设计的五要素模型提出了一种系统解决组织和组织管理的理论与实践问题的思考方法：

• 战略是组织形成与发展的指引和方向；
• 组织是实施战略的载体；
• 人力资源师支持组织达成战略目标的条件和资源保障；
• 制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题；
• 文化整合式组织管理的最高层次。

从这五个方面思考组织问题，比较全面地反映了组织与组织管理的核心内容，而组织管理最本质的问题是为了解决效率问题。

组织发展战略的三种思维模式

战略需要回答企业的两个基本问题：一是你想要去哪里？二是你准备如何到那里？

根据明茨伯格的企业战略5ps理论，战略主要体现在：

• 战略是一种计划（plan），强调企业管理人员在有意识地进行领导，凡事谋划在先，行动在后
• 战略是一种计策（ploy），强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的
• 战略是一种模式（pattern），强调战略重载行动，否则只是空想
• 战略是一种定位（position），强调企业应当适应外部条件，着力形成一个产品和市场的“生长圈”
• 战略是一种观念（perspective），强调战略是人们思维的产物，战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。

组织发展战略考虑的是无核利用自身有效的资源或资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造，因此，形成了

• 以资源为本的战略思维
• 以竞争为本的战略思维
• 以顾客为本的战略思维

组织设计的程序和内容

组织设计师一个的动态的工作过程，包含了众多的工作内容，科学地进行组织设计，就要根据组织设计的内在规律性有步骤地进行，才能取得良好效果。

1. 确定组织设计的基本方针和原则
2. 进行职能分析和职能这几
3. 设计组织结构的框架
4. 联系方式的设计（这一步主要是设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段，把各个组成部分连结成一个整体，使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。）
5. 管理规范的设计
6. 人员配备和训练管理
7. 各类运行制度的设计
8. 反馈和修正

组织结构设计的核心支柱

组织设计必须要平衡考虑权利配置、业绩管理和激励系统的设立，否则就会失去平衡，难以保证组织的目标实现。因此，权利配置、业绩管理和激励系统是组织结构设计的核心支柱。

常见的组织结构类型

• 简单结构

是一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构，在小企业中广泛应用，这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中于一人。

• 职能型

简称U型结构，又称直线-职能制结构。特点在于组织的第二级机构按不同职能实行专业分工，该结构实行的是直线-参谋制，即整个管理系统瓜分为两大类机构和人员：一类是直线管理人员，对下属直接发号施令；另一类是参谋人员，其职责是为同级直线管理人员提供职能支持，起业务上的指导、服务作用。

• 事业部制

在大兴企业中，实行分权式的多分枝单位的组织结构形式，简称M型结构，即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。

• 子公司制

简称H型结构，母公司与子公司之间不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。

• 矩阵制

在企业中更具产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构。

• 其他结构

网络结构、任务小组结构、委员会结构。

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随着OD井喷式火热，人们开始关心与组织相关的知识，这是好事，毕竟大家愿意从职能、工作内容之外，愿意站在更高的层面、更广阔的视角来看待和了解组织。当然要想做好OD组织发展，我们还是从了解和认知组织开始吧。

一、什么是组织？

在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。

理查德L达芙特在《组织行为学》里说：“正式地讲，组织（organization)是有着指导目标被精心构建的社会实体。之所以说组织是一个社会实体，是因为它是由两个或更多的人组成的。”

现在通常说，组织是人们为了实现某种目标而形成的两个及以上的人的有机组合。

总之，组织必备三要素：

1）有确定的目标；

2）由两个及以上的人组成；

3）有自己的系统性结构。

为什么要有组织？

哈罗德•孔茨说：“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”

有组织就要进行组织管理，那组织管理干什么？

组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。

二、怎么进行组织设计

组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。

1、组织设计基本原则

1）因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。

2）下级面向一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。

3）要明确员工的工作责任、权力，以及享受相应责任、权利带来的利益。

4）权责对等原则。权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会影响任务的完成。

5）不能为了设置机构而设置机构，力求精简高效。

6）做好权力分配与监督。类比美国三权分立的政治体制。

2、什么是管理层次？

管理层次是影响组织结构纵向结构，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。多数可以分为上、中、下三级或高、中、低、基层四级。但无论哪一种层次组建方式，其上下之间都有比较明确和严格的统属关系，都是自上而下的金字塔结构。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。管理幅度决定组织结构的横向水平结构。管理层次与管理幅度共同决定了组织结构。

3、什么是管理幅度？管理幅度的影响因素有哪些？

管理幅度又称控制幅度，是指一名主管所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。

决定管理幅度宽窄的主要因素一般有:

4、如何进行部门划分

部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、客户群体部门化和流程或过程部门化。

四、组织结构常见类型及其特点

组织结构与组织的发展期相关，服务于组织战略需求而存在。

日常组织结构设计中常见的是这种：

1、直线型组织结构

1）含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。

2）优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。

3）缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。

4）适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。

2、直线职能型组织结构

1）含义：以直线制为基础，加上职能部门。

2）优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。

3）缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。

4）适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

3、事业部制组织结构

1）含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。

2）优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。

3）缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。

4）适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。

4、矩阵型组织结构

1）含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。

2）优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。

3）缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。

4）适应：要适用于突击性、临时性任务。

5、网状组织结构

1）含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。

2）优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。

3）缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。

4）适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

6、集团控股型组织结构

1）含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。

2）优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。

3）缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。

4）适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。

每一种组织结构都有其存在的价值与意义，我们可以根据其的特点、发展时期、规模大小、经营模式、管理能力等进行选择与设计。

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