人力成本增加业绩却未增长，HR如何应对？

  有一个跟HR有关的故事，公司今年业绩不好，各部门聚集起来开会，

  老板问销售部门，为什么业绩不好，销售老大说，因为我们销售的积极性不高，

  老板继续问：为什么积极性不高，销售老大说，提成制度不太合理

  老板就问HRD，为什么不调整提成制度，HRD说，因为要保持人工成本

  老板继续问：为什么保持人工成本，HRD说，因为总经办说要控制整体预算

  老板就问总经办，为什么要保持整体预算，总经办说：因为今年的业绩不好。

  乍一看，就是一个死循环，那要怎么破局，其实故事的每一个理由都是破局点，站在HR的角度，还是得考虑到人力成本的分析，只要有米，巧妇就可以周转腾挪，做出相对好吃的饭。

  先说一下着重强调的公式：

  总的人力成本公式=薪酬+福利+开发人员+离职人员补救的成本

  这一项本身不具有代表性，因为没有对比，所以只有一个数值而已，当然每个人看到这个数值会不大一样，老板会自然而然想到营收，HR自然想到的就是节流。一般笼统的就会当做薪酬的花费（薪酬一般是大头）。

  人力成本利润率=利润额除以总的人力成本这个指标相对有代表性，

  通俗一点，就是一块钱的人员花费，能产生多少利润。是一个相对可靠的指标，实际反应了投入收益之间的关系。老板的思考也基本上基于这个公式来的，业绩不增长，那么就是利润停滞，分子不变，有人要加薪，分母变高，自然就不愿意了。

  另外，这个也跟行业有关系，有一些公司，人工是最大的投入成本（高新科技，IT互联网），人均的边际效应一直是高于这个指标的，理想情况，就是加人需要的人工成本，会低于产生的利润，所以一直加人就好了，直到饱和。

  结构人工成本

  这是快速找到病痛点的指标，特别是各部门人工成本率和各产品人工成本率，可以有一个内部横向对比的过程，用这个数据找到症结所在，也会明白绩效高地和低洼在哪里。

  人工成本增长率

  这个包含的是历史信息，可以看到的是纵向的变化过程，只有去研究纵向的变化过程，才会明白这次调薪在员工角度是否合理，因为过往都是这么增长的。

  对标市场竞品公司的人工成本率

  对标的信息非常重要，一般能查到的是薪酬，这是一个非常重要的参考坐标。可以通过对比来模拟预测一些相关的细节。后面操作措施上会讲到。

  操作方式：

  1、实际情况实际分析，一般来说，结构人工成本会告诉公司，到底哪里是烧钱，哪里是赚钱的，但也需要结合公司的战略来看，比如有一些是未来发展的部门，就可以理解。但基本同一性质的业务部门，那么就可以提供相应的建议，看看是否有相应的措施；

  2、加法减法一起来：很多HR第一反应是做减法，做好节流，把人工成本增长率的分母减少，小幅度的可以对福利开发成本进行一定的调节，大幅度就针对薪酬进行调整。但这里我个人的观点是，好钢用在刀刃上，加法也同样重要。特别是对于一些关键核心高潜人员，调薪也是需要的，把公司的中流支柱造好了，其他的活水是可接受的风险、

  3、当下请保持客观，是否相对市场倒挂是个很重要的参考指标，如果已经倒挂了，其实是公司当下亏欠的，那么至少员工要求涨薪是合情合理的。那么因为业绩而阻碍的情况，可以在周边做一些文章，比如团建，福利，培训等等，让人工成本更多的投入到团队凝聚力和公司企业文化搭建上面来。

  4、如果是长期员工，薪酬制度可以做一些微调，让人工成本后置体现。举个例子，薪酬公司不会调整，但是答应大家的是，业绩透明，年终奖跟业绩挂钩，有一个相对明确的制度，业绩良好，最后通过年终奖的方式补回来。

  5、组织上面的优化，这个相对常见的降低人工成本的方式，末尾淘汰或者轮岗降薪的机制的建立，又趁机驱逐小白兔类型的员工和对公司不是很认同的员工。

点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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人力资源管理如何才能促使企业业绩增长

话外环境：我想加薪时不予。

其实如今的经济下行的情况下，物价却层层见高，今天买点大青椒最便宜的都是4.5元/斤，而稍微好的7元，苦瓜都是至少5元/斤。再加上社保的年年递增，今年在我们这目前只是60%比例的，每个月劳资双方合计都近1600元。如果是企业没有买的，个人自购养老与医保的则每月个都是近1200元。

如此见涨的费用，很多企业薪酬却一直止步不前，有甚至是有所下滑，甚至还发得隔三岔五。要涨薪，大部分普通人才能将日子过得稍正常。

可大部分企业的业绩却随着购买力的缩减在缩减。企业老板心里都是不降薪酬，不裁人，就已经是天地良心了。你们还在喊着加薪，我该如何给你们加？

都说人定胜天，但又说时势造就英雄。在如今环境下，如何让业绩增长？如何让企业效益增加？却是所有人的课题。

回归话题：不增成本增效益，加薪才能出效益

有的时期企业效益不由人来定，而是天定，环境定，时势定。这其实说的就是大的经济环境。就如炒股一样，遇牛市，随便买支股票都是盈利，暴风骤雨熊市，以前所有见好的股都会让你赔穿，套牢。但再差的环境，却也依然有人赚钱，赚得盆满钵满。只是这样的毕竟只是小的部分，属于小的概率。作不得整体概念。

一、要找原因，先做了解——明因才能明诊。

老板要你做个人力成本分析来找出业绩不增，却纷纷提涨薪的原因。

在这其中一般就两个原因：一是成本过高；二是业绩效益不好。

对于前者要做成本分析，当然其中就要包括人力成本分析。

对于后者需要做减员增效分析。

1、如何做好人力成本分析。

其实对于这样的形成双方不匹配的诉求原因，如果只是通过人力成本分析，多半是不能完全找出的。

虽然导致这样的根由更多的是成本的原因，从产成本，到人力成本。但其中更少不了大的形势的原因。在此次我不对人力成本分析作更多的分析。以前分享够多的了。

人力成本分析，要从哪些是人力成本的分类开始，再就企业内部与外部环境等因素对人力成本的构成与增降进行分析。

具体方法不再多讲，有意者，可点击我以前分享的成本分析的相关内容。《人力成本分析，是人资预算基础及人资管理的指导》、《如何做好年度人力成本预算？——预算就是一场与财务的磨合》。

在此类文中，都对人力成本的分类，分析与控制有过分享。

2、做好企业所处环境分析。

而在成本分析之外，我们还应该考虑其他的造成这般既无效益增长，还要让大家渴望涨薪的原因。

而这往往也是让HR最恼火的，因为基本不可控。但却又事实存在。其中对影响老板的薪酬与业绩的思维、影响员工想要涨薪的因素。

其最大的可能正如上述话外所说一样：环境让企业利润缩水，物价让员工薪酬贬值。

因此，出现了下面的无奈情况：

不是员工不努力，而是努力成效不够好。

不是产品不够好，只是客户包里钱太少。

不是企业不涨薪，实是利润还不够涨薪。

不是涨薪不够勤，只是幅度不如物价行。

这样的形势往往不易扭转。但却是摆在HR的面前，如何在企业绩效不见增长的情况下。让企业员工能领到更多的薪水。

那就只有一个方向，在企业总业绩没多少提升的情况下，减少开支，增加利源，才能形成更多的人均利润贡献比。

二、如何减支增效——开药与吃药。

大部分时候，我们都忽略了人力资源管理的目的所在，就如老板们成天嚷嚷着人才是最重要的根本，却往往又不重视人力资源的管理。一裁人往往从行政人力开始。似乎，人力就是一个只会花钱的地方，却不能对企业效益形成贡献。

这样的认识，我们已作多次纠正。在这里从企业人力资源管理的目的出发，来挖掘如何减支增效。

1、人力资源管理的目的是什么？

这一点必须要搞清楚。是思考增效策略的根本所在。

人力资源管理目的、意义：

首先是要考虑组织目标的实现，再考虑员工个人发展。在强调实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

从中我们明白了：

人力资源管理的最终目的，首先就是要促使企业能实现组织目标。而组织目标的的核心内容就是企业效益与业绩了。其次才是针对员工个人的成长进行管理。

因此，在做人力资源管理设计的时候，必须围绕上述目的意义来进行设计。同时要让员工明白，只有企业有，自己碗里才会有。

2、如何解决形势不好的情况下的涨薪酬问题？

一方案：

要明白如何在总体业绩变化不多的情况下，增加薪酬？

一小锅的饭十个人吃，只能勉强半饱，大家劳作时，依然感觉无力气，甚至昏昏欲睡，劳动毫无建树。

但如将小锅的饭集中给5个人吃，其余5人产儿或只是吸收一点米汤来维护生命，这样其中那五个人基本能吃饱，从而发挥余力，可做更多的贡献，创收更多，既可保证自己下顿其在他人员能同样允许他饭再吃多点，而其他人也能同样分得更多一些。这样形成良性循环，大家就会越来越好。最终形成全员涨薪，企业有利的大好局面。

因此，要想在业绩不显，总体利润不增的情况下涨薪，必定有条件：

一是减少人员数，多出薪酬，分给大家。

二是降低部分人薪酬，多余的给其他人薪。

这样的釜底抽薪来涨薪，必须对涨薪人有其他的条件（借用网上的涨薪8条准则）：

比过去做的更好。

能满足新的更高要求。

岗位新增了价值点。

愿意做更多的事情。

能做出超出标准的结果。

能做到支持公司业绩增长的价值。

价值贡献超越我现在的薪酬。

可以解决企业更多更重要的问题。

这就要求：

一是在减人空责的情况下，要让留下来的人，承担更多的责任，并同样完成任务，才能够涨薪。

二是个人在岗位上能挖掘出岗位的更多的价值点，以此带动企业的业绩变化，为企业做出更多的贡献。才能无异议的涨薪。

二方案：

要靠大家带长效益或新增利润点来促使业绩增长，增长利润来加薪。

在此方针下，是要将员工的薪酬与企业的业绩真正的捆绑在一起，要通过让员工自己努力获得高薪的同时，带动企业获得效益的增长。或者找到另外的渠道或项目增加新的利润增长点，来刺激员工努力工作。

制定企业增长共享利润的政策来激励。通过同命运，让员工与企业的思维、步调统一。促使员工能自我激发，更大更好的发挥，发掘潜能，以提升业绩。

此方案必须强调企业老板与员工之间的平等关系。要做到透明、公开。

杜绝浪费，要使资源使用最大化。才能提升企业资源的性价比。

3、HR在薪酬调整中应该做的几件事。

要想让前面的方案能顺利进行。HR必须把握好28原则，做好现有人员的开发使用。以期保证简掉的是多余，留下的是精兵。才能让有限的资源能发挥最大的效果。

一是做好减员减支的正确、客观评估。

以保证留下的是优秀的、核心的人才。

二是做好留任人员的能力开发，激励价值奉献。

要能开启超人模式，既能挖掘潜力，还要能主动承担，主动工作。

三是加大薪酬提升幅度，形成有效激励元素，在市场上占据一定优势。

薪酬的提升，不只是工资，还可是福利，还可以是帮助解决问题等。要了解个人的需求，以需求作为激励的重要目标。

四是做资金预算。

要从年度预算到资金的滚动预算，发挥资金的激励作用，同时提升资金的周转产能效。而在其中也一定要关注利润的指标，与完成的进度。

五是关注内外环境。

要让企业的激励手段，要能始终产生激励作用。而不是白花钱。这就需要我们时刻关注行业内外的差异化情况。保证同样激励的成本情况下，能产生更大的激励效果。

小结，在业绩与薪酬的调整中，人力成本只是影响的一方面。要想在业绩不强的情况下涨薪，就只能将利润共同化，同时将责任更大化。才能有效的保证涨薪，不涨企业的成本。

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     看到标题我就想到一大堆的数据，就好比我们现在每个月、季度、半年、年度总结报告一样，分析数据、分析问题。一提到分析就离不开各种相关数据，而且不是几个月有时候还涉及上年或前年数据的对比，所以平时把关键项目数据都收集好很关键，这样就方便平时做报告备用了。

     今天说的是人力成本分析，我百度了下概念哈。人力成本是不等于工资。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。

从上面可知，直接费用和间接费用都是属于成本，涉及的内容相对比较多，而我们做分析的时候只要抓重点就好，不需要每个方面都去做。通常我们做人力成本分析主要涉及到：人员工资、社保公积金、招聘费用、培训费、员工福利等涉及和人有关的费用，基本上这些数据每个月都会有，收集起来相对方便。除了部门内部的数据，另外还需要财务部的报表数据提供，比如资产负债表、三大费用的报表，这样对公司的人力成本及运营情况大致都有所了解，这个应该大部分人资经理都可以看到，毕竟涉及公司预算费用的监管。

回到案例内容，老板需要对现有的人力成本和业绩情况进行分析，在业绩没有增幅的情况下，薪资支出为什么偏高？

这个涉及的问题有：人员配置情况、人员能力、薪资增长点？现有薪酬制度是否有修订等，那就需要我们对公司各个部门的人工成本支出进行分析，特别是业务部门，销售情况、每个人的业绩、能力，相关数据都需要收集。正常来说人资部门都可以看到各部门的绩效考核表，平时关注重点主要以销售部门的人员绩效为主，所以从中也可以很清楚的了解人员的销售能力，从数据中进行分析。个人建议可以从以下几点着手：

一、 人工成本对比分析（工资、社保公积金、员工福利）

一般我们分析费用都会对比近几年的数据，如下：

1、 人工成本：建议先对比下近几年来各部门人工成本总支付情况，从中可以看到增幅点，并且对增长率较高的进行分析原因；

2、 人工总支出在三大管理费用中近几年的占比情况；

3、 人员配置：近两年各部门人员配置增幅情况，当然涉及大部分的可以单独做重点分析下，比如业务部门。人员配置的是否合理也是直接影响人力成本的重要因素之一；

附图仅供参考（基础款）：

二、业绩与工资（这块我以前是专门针对销售部门做的）

1、销售业绩分析：近几年销量增长情况与部门薪资增长情况做对比；

2、人员工资情况：针对业务部门人员工资单独分析，结合绩效考核以及提成方案变化前后的对比等；

3、人员配置：业务人员业绩情况分析，新老员工、人员的增长都是和业绩密切相关的问题，包括人员能力高低等；

（2019年的数据由于才几个月可能相对来说分析不出什么，不过可以和同期业绩情况下，工资支出情况做下分析，业绩相等的情况下工资支出是否增长很多。）

附图：

    早前做的一个人力成本分析专门针对销售部的，有不足的地方请大家指点哈。

    除了上面主要的内容外，可以结合企业情况增加项目，比如同行业内的薪资调研分析，作为参考，可以看到本公司的薪资水平在同行内等级，通过这块也可以了解内部薪资是否差距及合理性，对后期招人以及人员薪资调整作为参考，薪资调研还是蛮花时间的，有认识的还可以了解对方的薪资提成大致情况，当然别人也不可能百分百告诉你，还可以通过离职员工了解，汽车销售类流动都是区域内的相对比较好调研，其他行业就可能比较难了，当然也不一定需要做到那么细。

     总结：以上都是根据案例中提出的问题，本人个人的思路和想法，毕竟现在经济环境不好的情况下，人力成本一直趋于增长，受大环境的影响业绩增长情况放缓，而我们人资也是需要随时了解，做好费用的管控，使之人员合理化，避免不必要的人员浪费。

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    老板除了利润，另一个关注点必然是成本，当外部成本可控性不强，收入迟迟达不到预期时，人力成本必然承载老板太多的期许。

    记得以前公司组织的一个讲座，大肆宣扬三个人干五个人的活拿四个人的工资是最人资的最高境界，我当时很疑惑地问身边的总经理，这还怎么做人才梯队建设？总经理不以为然地笑笑，听听热闹就行啦。

    关于人力成本增长业绩却未增长，为什么老板会找人资而不是运营？可见，重点在于人力成本为什么增长了，而非业绩为什么没增长。

    估计小伙伴们都有过类似的遭遇：销售突然增加二三十人的招聘需求，理由是即使每人每月只完成五万的业绩，一个人一年也有六十万，三十人就是近2000万的收入，这对老板绝对是赤裸裸的诱惑。在会上有人提出了我的疑惑，如果假设成立的话，为什么不招二三百名销售人员，那可是两个亿的销售额啊。很可笑的一件事，却在我们的身边不断上演。

    人力成本为什么增长，因为类似销售的存在，没有销售策略，只凭人海战术；只负责描绘蓝图，不关注结果……当这种现象充斥一个企业时，会造成什么样的后果？

一、财务对人工成本的管控

    在分析人力成本增长之前，我们必须了解其他部门会怎么样分析人力成本增长现象，所谓知己知彼百战不殆。

    人工成本可以说贯穿了人力资源管理的各个环节，根据人资管理的特点，人工成本可以分为招募成本、培训成本、使用成本和离职成本。

     人工成本的构成，从人工预算表看更直观，只是财务的分类不像人资按模块，而是按部门或项目来分类，核心在于使用成本，具体指对人力资源的维持、使用、调剂所产生的费用，包括工资与福利等内容。

     按现行企业财务会计制度，涉及人工成本的项目共49项，在制作年度人工成本分析模型之前，财务会采集49项相关数据制作一个《人工成本数据采集表》，然后生成人工成本分析模型，最终形成年度人工成本分析报告。在采集相关数据时，会根据需求决定是采集预提数还是实际发生数，准确掌握这一点是十分重要的。

    对于数据的界定、统计等，在会计制度与会计准则中都有详细规定，一般会在财务决算中填报。同时，财务决算报表里，也有相应的《人工成本表》。财务报表会在季报中反映去年同期数与增减率情况，月报中更多的是环比，与上月数对比。

    财务报表反映了增减率，但核心还在于财务报表分析。财务报表分析会对人工成本的增减情况有一个很客观的说明。

    财务习惯将人工成本分为直接人工与间接或辅助人工。直接人工指直接参与产品生产的工人工资，不包括车间管理人员、间接或辅助生产工人工资。通过人工成本占总成本的比例，以及各种成本所占比例，分析各种人力成本指标。

    财务虽然不看人员编制，但通过控制各种费用（如生产费用、管理费用、销售费用等）的增减变化，对数据进行对比分析，让决策者对人工费用的整体情况做到宏观把控，无论增加还是降低，每个数据波动都是一个疑问，带着这个疑问结合指标分析，判断重点分析对象，达到控制人工成本的目的。

    对财务人员而言，不管异常出现在哪个方向，主营业务成本和人工费用必须进行剖析，如果有异常则带着疑问去剖析，如果没有异常则带着“能否更好”的心态去剖析人工效率指标。最终目标是合理减少投入增加产出，这些指标让我们看出本年度的人工效率趋势，便于识别问题点进行明细分析。

二、人资对人工成本的分析

     人资对人工成本的认知与财务区别很大：财务主要把人工成本放在企业总成本的角度去考虑，不局限于人工成本，侧重于人工效率分析；人资更偏向通过项目（如工资、绩效、福利、招聘、培训、离职等）来分析控制人工成本。

    概况地讲，财务控制的是总额，不管怎么样，不能超过这个额度或比率，而人资关注的是动作，在总额控制的前提下，更关注做了哪些工作。

    人工成本一词在人力资源管理工作中经常被提及，但在实际工作中，相关工作开展得并不理想，通常只是对其中一个或几个指标进行简单的统计，缺乏详尽的分析，更谈不上系统的控制及改善。

    这种现状与人力资源管理的发展阶段有关，也与企业的粗放管理模式有关，还与HR的专业素质有关。

    人工成本指标有很多，按其特点可大致分为三类：人工成本总量指标、人工成本结构性指标、人工成本效益指标。

三、常用的人工成本分析指标

    1、劳动分配率

    反映劳动投入对企业净产出的影响，又反映企业新创造价值中对职工分配的份额，是反映劳动投入与净产出关系的指标。

    劳动分配率=人工成本/增加值 增加值（工业增加值）：指企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。有二种计算方法：生产法，收入法。

    2、人事费用率

    反映劳动投入占实现价值形态的总产出程度，是反映劳动投入产出的指标。反映劳动投入占已实现价值形态的总产出的程度。总成本人工成本含量是反映劳动效率状况的指标，体现出劳动效率的提高程度。说明企业有一定的竞争潜力。

    人事费用率=人工成本/销售收入。这个指标的实用性很强。

    3、人均人工成本

    反映人工成本水平的指标。 平均人工成本=人工成本/职工人数

    如在人工成本总额下降的情况下，人均人工成本却略有增长，这说明企业减员增效已初见成效。

    4、人工成本产出系数

    反映人工成本投入产出效益状况指标。人工成本产出系数=增加值/人工成本

人工成本投入产出指标，如劳动分配率是反映劳动投入与净产出关系的指标，反映企业新创造价值中对职工分配的份额。

    劳动分配率上升的趋势应引起我们的重视，这说明企业经济发展形势不容乐观，特别是将面临激烈的国际市场竞争。人工成本产出系数是劳动分配率的倒数，说明员工剩余劳动的大小。

    5、人工成本销售收入系数

    反映人工成本投入产出效益状况指标。

    人工成本销售收入系数=销售收入/人工成本

    6、人工成本含量

    反映劳动效率状况的指标。人工成本含量=人工成本/总成本

    7、全员劳动生产率

    反映工业活劳动投入的经济效益指标。 全员劳动生产率=增加值/职工人数

四、人工成本指标的分析方法

    常用的人工成本指标的分析方法有对比分析法、因素分析法、时间序列法。

    1、对比分析法

    对比分析法是指对两个或两个以上的人工成本指标结果进行对比。对比分析的结果可以以相对数（增长率、完成率）来反映，也可以以绝对值（增长额、超/差额等）来反映。基本上所有的人工成本指标都可以进行对比分析。

    企业人工成本比较可分为纵向比较和横向比较两种，纵向对比体现人工成本指标的变化趋势，横向对比体现不同企业间或者不同指标间的差异。

    所有人工成本指标，几乎都可以进行纵向对比，而且这种对比是有意义的，尤其是用实际达到数与计划对比、报告期与基期对比，能够看出实际与目标的差距，或者变动趋势。

    横向比较，是将本企业的一项或多项人工成本指标与比较对象企业的相应人工成本指标进行对比，包括本企业与对照企业（或本行业、本地区、国外同类型单位）对比，本企业水平与国际先进水平对比等。

    横向对比有两种方法：一是计算强度相对数，即本企业某人工成本指标值与对照企业该人工成本指标值相比的倍数。另一种方法是对所有同类企业的人工成本指标值组成的数列进行分析，看一看本企业人工成本在该数列中的位置，以及与所有企业人工成本的众数/中位数的差别。

    2、因素分析法

    因素分析法分析某现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法。简单地说，就是看某指标的组成部分（下一级指标）的变动对总体指标值变化的影响程度。需要注意的是，只有当总体等于某一因素与另一个或多个的乘积时，才能采用因素分析法。

    3、时间序列法

    这是统计分析中常用的一种方法，也是一种动态比较或叫纵向比较的方法。它通过列出一套按时间顺序排列的统计数据，分析其趋势，找出其问题，研究其规律性。

    进行时间数列比较时，由于对比的标准不同，有定基与环基之分。定基比较，即将某一年作为对比的固定基期，将时间数列中的各年的数据都以这一固定基期的数据作为对比标准进行一一比较；环基比较，即将时间数列中的每一年依次作为基期，时间数列中的每一个数据逐个一一将前期的数据作为对比标准进行比较。比较结果则分别为不同的发展速度、增长速度、增长量等。

五、人工成本分析实操中应注意这些坑

    在一家没有薪酬涨幅概念的公司，却要做人工成本分析，陷阱实在太多，弄不好，会显出别人的业余和自己的无知。

    在人工成本分析模型时，突然发现在一家收付实现制核算的企业，压根没有预提的习惯，想做到人工成本与收入匹配实在太难。如果人工成本与收入不匹配，得到的结果有什么参考价值？

    如果没有年度预算目标，片面地对比人工成本与收入的增减，看不到收入成本进度比，其实没什么实际意义。当我们面对几个差异巨大的人工成本分析结果时，该怎么自圆其说？

    其实，在混乱的情况下，别用太复杂的人工成本分析指标，能用人均效能就别用人事费用率，否则只能是搬起石头砸自己的脚。

    当企业缺少标杆行业参考时，少用对比分析法，多用因素分析。我们将人工成本分类，如固定工资、绩效、福利、加班、夜班等类别，然后对比每个类别的增减变化。我们就曾通过分析夜班费一直在高速增长，而实际上夜班人员是相对固定的，然后焦点就从人工成本涨幅转移到了夜班费的涨幅。

     当企业的薪资绩效设计并没有与收入建立必然的联系时，做人工成本分析自然又少了一个对比维度。很多业务员看绩效工资时，习惯将绩效工资与其收入做对比，如果比例有明显变化时，肯定是核算出了问题。而我们的绩效还没有与收入建立类似的关联，是不是太失败了？更失败的是，人工成本分析是老板提出的，而不是我们建议的。

六、人工成本分析结果的分析与运用

    通过数据分析，得到各项人工成本指标的分析结果后，还需要对相关结果进行解读，判断企业当前各项人工成本的水平或构成是否合理，进而提出改进方案。

    如何判断人工成本的水平或结构是否合理？通常大家会直接根据对比结果来进行判断，比如，企业人事费用率高于某个企业，或者高于行业，就认为不合理。

    实际上，分析结果能够让我们清楚某指标的对比情况或者变动趋势，这种对比结果或者变动趋势是否合理，取决该人工成本指标的对比结果或者变动趋势与企业的人力资源战略相匹配，亦即是说，企业人工成本投入方向与力度是否与公司的人力资源政策相一致。

    人工成本分析结果只是数据的另一种呈现，如何用数据表达我们的想法，引导老板的关注点，真正支持战略决策，就像用汉字表达思想一样有趣。

    毫无疑问，这是HR的一次机会，抓住了，人工成本分析将成为你最大的卖点，成为体现价值的利器，如果依然不能破局，那情况真不容乐观。

    今天是小儿子的生日，在这里祝他生日快乐，健康开心！今天依然有福利，很多人工成本控制的小图表，来喜欢了联系我，欢迎交流。

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人力成本增加业绩却未增加这是一家企业经营的危险信号，当然就是人力成本增加业绩也增加，但是增长幅度低于人力成本增长幅度，这家企业也危险。一般人力成本包含薪酬成本、福利成本、社会保险公积金成本、招聘成本等等。常见的一般是只薪酬成本、福利成本、社会保险公积金成本这三类。一般企业会针对人力成本会有相应的控制措施。第一：控制公司整体人员编制；第二：小规模裁员；第三：调整公司组织架构，优化管理层级。

一、整体控制公司人员编制

一般来讲对于高速发展的公司来讲，人员多少就代表生产效率多大，公司业绩的增长幅度会远远大于人力成本增长的幅度，也就说公司人力成本的增加不会对公司整体经营造成影响。但一旦业绩增长速度放缓，那么人力成本的增加就会导致集团会从人员编制下手，提升整体的人效，把人效指标放到第一位对业务负责人进行考核，从而控制部门的整体编制，例如之前一个部门承担100万业绩，之前是20个人，那么现在从公司最高人效角度切算，比如公司最高人效是10万，那么一个承担100万的部门最多配置是10-12人。也就说一旦超过12人，就不让再增加人选，这是一种很好的地处理人力成本增加的方式。例如15年的阿里巴巴、17年的58同城等等，很多企业都实现过从人效的角度控制公司整体编制。

二、小规模裁员

2018年年底已经出现了锤子手机、知乎等等大规模裁员，19年年初又出现京东、网易、碧桂园等大厂裁员，可以看出19年整个行业已经出现了增长幅度放缓，难以应该人力成本增加暴露出来的问题，不得不靠优化公司内部人员进行提升整体业绩和公司运营财报情况，因为人力成本增长是不可逆的。只能通过减少在职员工数量来控制成本，像今日头条的发展趋势就是三个人干六个人的活，拿五个人的薪资，所以今日头条目前来看未出现裁员的消息。对于裁员来讲也是公司削减发展轨道上重负的一种行为。叫断臂求生。也是很多企业经过生命周期不得不面对的问题。所以一个HR在业务发展动态和在人员编制控制上如果具有前瞻性就能规避一定程度上的问题。一旦出现裁员多多少少就会让员工对企业失去安全感，对自己未来的求职出现焦虑，失去自信，或者说不便于下次求职。

三、调整公司组织架构，优化管理层级

一般当企业出现经营危机的时候，企业一般想到的是优化组织结构，而不是裁员，因为优化组织架构，会让社会外界认知和舆论会往好的方面去宣传，比如之前的多层架构，变成现在的扁平化结构，减少中间层传达信息的人员，高层的指令直接传达到一线，这样提升公司整体的运营效率。还有就是公司借鉴国外先进的管理方式和理念，对公司目前的现状进行重点诊断，剔除和调整目前现有臃肿的架构。最后还有一种常见的方式就是公司成立新的业务，把原有增长幅度较慢的人才调往新业务，像目前很多房企在房地产增长都见瓶颈了，开始把之前房地产的人才转移到公司目前的新业务比如大健康产业、文娱产业等等。例如当下教育行业是朝阳产业，很多企业都开始试水教育，比如今日头条成立成立教育板块，开始TOB业务。万达、万科、碧桂园试水儿童早教等等，这类情况屡见不鲜，所以时代在变，企业就得变，人就得变，不要像70年代计划经济一样，一份工作能干一辈子，现在社会的机会给予的是上进敢于改变自己的人。

综上所述：作为HR来讲，遇到人力成本增加大于业绩增长幅度时，代表一家企业已经进入了生命周期最难熬的阶段，属于成熟期或者稳定期，已经过了高速发展期，这是任何一家企业都不可以避免的阶段，因为人有生命周期，企业也会有生命周期，所以在相应的生命周期提前采取规避措施，慢慢调整，就会让企业度过困难期，迎接新的生命周期起点。像18年第四季度，京东是多么的难过，财报难看，用户流失，CEO遭遇舆论风波，股价暴跌，但是在19年第一季度财务一出，京东股价立马涨停，这就一下伟大的企业，不断遇到多大的困难都能挺过去。

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文|任康磊

常用的人力成本分析相关指标分成“额度指标和比率指标”两类。额度指标除了表示人力成本总金额和人力成本各组成要素的金额之外，还包括人均人力成本额、单位时间人力成本额、单位产品人力成本额等；比率指标包括人力成本费用率、人力成本占总成本的比率、人均劳动效率等。

1.人均人力成本额

人均人力成本额指的是企业一段时间内全部的人力资源成本平均分配到每名从业员工身上后，平均每名员工的人力成本额。人均人力成本额反映的是企业在某时期内，每聘用一名员工，需要负担的人力成本水平。

某时期人均人力成本额=某时期人力成本总额÷某时期平均从业人数。

除了人均人力成本额之外，还可以计算人力成本的其他组成要素的人均分摊额，比如人均人力资源开发成本、人均人力资源使用成本等，计算方法和人均人力成本额原理相同。

某时期人均人力资源开发成本=某时期人力资源开发成本额÷某时期平均从业人数。

某时期人均人力资源使用成本=某时期人力资源使用成本额÷某时期平均从业人数。

2.单位时间人力成本额

单位时间人力成本额指的是企业一段时间内全部人力资源成本平均分配到每个单位时间上之后，每个单位时间的人力成本额。这里常用的单位时间可以是小时或者天。单位时间人力成本额可以计算全企业单位时间人力成本额，也可以计算人均单位时间人力成本额。

某时期单位时间人力成本额=某时期人力成本总额÷该时期单位时间的份数。

某时期人均单位时间人力成本额=某时期人力成本总额÷某时期平均从业人数÷该时期单位时间的份数。

比如，计算某企业某月份每小时人力成本额的计算公式如下。

某月份每小时人力成本额=该月份人力成本总额÷该月份员工平均出勤小时数。

比如，计算某企业某月份人均每小时人力成本额的计算公式如下。

某月份人均每小时人力成本额=该月份人力成本总额÷该月份平均从业人数÷该月份员工平均出勤小时数。

3.单位产品人力成本额

单位产品人力成本额指的是企业一段时间内全部人力资源成本平均分配到每个产品之后，每个产品的人力成本额。

某时期单位产品人力成本额=某时期人力成本总额÷该时期完成的产品件数。

上述公式不仅可以计算产成品的单位产品人力成本额，也可以计算半成品的单位产品人力成本额。

4.人力成本费用率

人力成本费用率又可以叫人力资源成本占销售收入（营业收入）的比重。人力成本费用率是衡量人力成本投入和收益水平的指标，也是衡量企业人力成本相对水平高低程度的重要指标。

某时期人力成本费用率=某时期人力成本÷某时期销售收入×100%。

大多数企业经营管理比较关注销售收入（营业收入），有的企业也会关注增加值，这时候也可以用类似逻辑计算人力资源成本占增加值的比率，这个指标有时候也被叫被称为劳动分配率。

增加值指的是企业在一段时期内从事生产经营活动或者提供劳务的过程新创造出来的价值，是企业必须统计并且上报给政府或者统计部门用来汇总计算国内生产总值（GDP）和国民生产总值（GNP）的基础数据。

人力资源成本属于企业新创造价值中的组成部分之一，是企业为了取得新创造的价值和利润必须付出的代价，同时也是企业将一部分新创造的价值以直接或间接的方式在员工（人力资源）方面体现的全部支出。

某时期人力资源成本占增加值的比率=某时期人力成本总额÷某时期增加值×100%。

5.人力成本占总成本比率

人力成本占总成本的比率指的是人力成本在总成本中的占比情况。这个指标能够反映企业在某段时期的经营管理活动结束后，在人力资源方面付出的代价与企业经营管理活动付出的总体代价之间的关系。

某时期人力成本占总成本比率=某时期人力成本总额÷某时期总成本额×100%。

注意，人力成本占总成本比率不应该被单独使用，根据其数值高度就直接判断企业人力资源管理水平的高低，也不能根据其数值高低直接被用来作为判断企业人力资源管理质量的依据。

当企业在维持人力资源管理成本总额不变的情况下，采取手段使其他的成本有所降低，使企业获得了更多的经济效益，这时候人力成本占总成本比率数值会有所上升，可以判断企业在管控其他成本方面的管理水平有所提升，但并不代表在管控人力成本方面的质量变差。

如果企业对人力成本的管控能力较差，使人力成本不断增加，但是企业其他成本的管控能力同样较差，其他的成本比人力成本增加的额度还大，这时候人力成本占总成本比率数值会有所降低，但不代表企业在管控人力成本方面的质量较好。

6.人均劳动效率

人均劳动效率指的是平均每个员工（人力资源）创造的销售收入。这个指标能够反映员工为企业创造价值的能力。

某时期人均劳动效率＝某时期的销售收入÷某时期创造该销售收入的人员数量。

类似的指标还可以有人均毛利额和人均利润额，计算方法与计算人均劳动效率逻辑相同。

某时期人均毛利额＝某时期的毛利额÷某时期创造该毛利额的人员数量。

某时期人均利润额＝某时期的利润额÷某时期创造该利润额的人员数量。

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如果老板问你“员工每年调薪，为何不见业绩增长”，你告诉老板“因为CPI等宏观经济因素，每年涨薪的幅度都跑不过物价，员工对此也很不满”时，你说得是实际情况，而且有国家相关数据部门的统计，但老板能做的唯一一件事情就是“开了TA”。

宝宝心里，真是苦哇~~~~~~~~~~~~~

老板想要的人力成本分析，包括什么？

从企业经营角度来分析，人力成本除了支付人力工资及社保、福利外，还需要与企业生产经营相联系，所以人力成本分析，可能包含以下数据及计算方法，详见下图。

这一系列的数据主要用于HR收集、加工，并非全部都提供给老板，因为他时间有限。除了收集当期数据外，还要针对历史数据进行比较，因为一般当年的数据并没有实际的指导意义，只有通过对比才能看出变化与趋势。

老板想要的人力成本分析，怎么做？

由于老板已深感人力成本变化却未带来业绩的变化，或者讲业绩变化的程度没有人力成本变化明显，用数据最终形成图表或图形来展示给老板，各项数据的走势更有说服力。

同时，由于我们需要分析的人力成本与业绩变化产生关联性。有的业绩数据来源HR获取可能有所难度，必须与财务部门相结合。其中，对于销售收入、业绩增加值等方面，财务部门掌握的数据会更加精准与详细，因为对于利润的直接贡献是销售部门，销售业绩的提升是否带来销售费用的增长、库存量的增长而造成企业成本激增，从而拉低公司利润等方面，都可能给出更加专业的财务分析。

老板想要的人力成本分析，为何用？

我们常见，有时老板下达的命令，其中有一部分是他发现的现象，背后的原因或许他也不完全清楚。所以老板指哪你打哪没有错，但你打哪让老板指哪更是了得。特别对于人力成本分析，不仅反应在财务数据中，更表现于人力规划、业务支撑等方面。比如：岗位分析后的定岗定编(如下图）。

根据以上数据，预计收入增长近60%，公司总人数将与2018年持平，则工资占总收入比2018年降低17%。这样的结果，很明显公司更满意，但很显然员工压力山大，工作结果并不如意。

第二种方式，预计收入增长不变，将员工人数增加约20人，工资占总收入比降低16%，也就是与方案一相比，降低1个百分点，人均工资增长幅度不变，业绩达成的机率就会提升。

【一点儿总结】

业绩的变化，有可能会带来多种因素的变化，人员工资调整只是其中一个部分。由于其占比较高，则被关注的程度就会明显高于其他因素。通过业绩预期，预估人员成本与人员定编，似乎给老板吃下一颗定心丸，对适当缓解老板的焦虑有一定的作用。

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思想就是方法

近期一直在思考人力资源管理如何能在常规职能支持外，能推行创新型、以项目制形式体现的人力资源活动，支撑和保证公司战略的实现。

战略执行力这个概念的习得，为所思考的问题得到了解答思路，结合公司当前所面临的外部环境、行业发展情况以及企业内部现状，才有了这篇文章的构架。

案例中的人力成本增长但业绩不增长，如何面对，说实话，这也不是单从人力成本分析就可以解决的，而需要从源头即企业战略与人力资源规划角度去分析，出组合拳来改进。

生于战略，死于机会

中国企业中有98%的企业属于中小型甚至是小微型企业，商海沉浮中，有些企业能迎难而上，在困境中依然前行，也有一些企业在竞争中消失不见……

当前大环境充满不确定性，各类金融公司、互联网公司消失的时候连再见的机会都没有……

哑铃式生意是未来零售业的模式，两极分化严重，中间态高不成低不就，如果突出重围，在零售业占有一席之地，要么成为最底层的那一端，要么成为金字塔最高的那一端，企业如何选？

企业生存要活下去，如何能活下去，为什么活的不一样，区别在于企业是否有战略，根本区别源于战略是否得到贯彻执行，即战略执行力高低。

有战略且战略执行力高，企业自然能生存且保有竞争力；有战略但战略执行力低，企业可以活但不长久；无战略则靠机会，终死于机会。

何为战略，何为战略执行力？

企业战略是企业以未来为基点，分析外部环境、内部条件现状和变化趋势的基础上，寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大策划和谋略。

企业战略包含三个层次的内容：

第一层次是关于公司所选择的行业、地区和主营产品的公司发展战略；

第二次是关于确定产品低价或高价、进攻与防御的竞争优势战略；

第三层次是支持发展战略和竞争战略的职能战略，包括商品战略、营销战略、研发战略、人力资源战略和财务战略等。

企业战略得不到贯彻执行，那么再牛的战略也只是吹的牛而已，企业战略得到贯彻执行，看起来不怎么牛的战略也可能因为执行到位而变得真牛。

这中间的差别就在于战略执行力。战略执行力用通俗地语言解释就是战略得到执行的力度和程度，与公司各层级员工的目标责任、愿力和能力相关，这个相关可用“战略执行力=目标责任×愿力×能力”来解释，具体如下：

1、目标责任：每个部门、每个岗位所承担的职责和目标，用绩效管理来分解目标从而确保目标的实现；

2、愿力：意愿力，即员工内在的意愿强度和力度，可以用薪酬福利管理、良好的企业文化、和谐的员工关系来提高员工满意度和忠诚度，确保员工有很强的意愿留在企业并为目标实现努力奋斗；

3、能力：能力是指员工在各自岗位从事相关工作的能力，可以从招聘与配置、培训与开发、搭建胜任力素质模型和任职资格体系等得到提升，进而提升个人能力。

从以上公式和解释可推导出战略执行力提升与人力资源管理各个模块的关系，亦可以倒推出人力资源管理支撑企业战略实现的途径、目标，即人力资源管理六大模块开展活动最终在企业战略执行力提升中起到什么作用，每个模块最终实现的目标是什么，比如薪酬福利、良好的企业文化、和谐的员工关系等工作是为了让员工有很强的愿力，培训、招聘工作是从能力的角度提升战略执行力……

以终为始，为思想梳理出人力资源各模块重点工作，助于企业战略执行力提升的活动，进而促进企业战略的贯彻落地与实现。

人力资源管理助力战略执行力提升的重点举措

低头前行，抬头看路；脚踏实地，仰望星空。

以上意境和寓意不仅用于我们日常工作细节和方法，更适用于制定企业战略、年度经营目标以及各部门战略规划。

作为人力资源部门，各项活动的开展不仅要考虑内部需求，更要学会由外向内分析内外部环境，结合外部环境和内部资源现状，方能制定出有效可行的人力资源规划及重点工作。

人力资源部根据外部各类信息的性质和分析周期定期或不定期进行分析外部环境，包括关注行业趋势、国家政策、竞争对手动向和外部客户。

公司属于零售行业，行业趋势和外部客户变化充满不确定性，需要人力资源部不要要了解行业趋势、外部客户特点变化，还需向深度研究转变。

根据人力资源战略重点，结合外部环境变化特点，人力资源助力战略执行力提升的重点举措如下：

1、以战略为导向，以客户为中心，搭建绩效管理体系

公司各项财务指标的实现都依赖于客户对公司、品牌的忠诚度和购买力，以商品和客户的匹配助力公司目标达成。

绩效管理的重点：

1.1以会员消费人数、会员连带率、新会员人数为基点，提高会员消费力（到店、连带、会员体量）进而确保公司年度销售业绩的实现。

1.2实现业绩目标的情况下，为了确保公司利润、库存、同期等指标的实现，还需关注商品售罄率、销售折扣、销售同期等财务指标，确保公司不仅能实现销售业绩和利润指标且不负担库存，能与同期相比有所上升。

通过绩效管理这一工具，引导各层级员工重点关注和保证会员消费、商品售罄、销售折扣、销售同期等目标的实现，上下同欲，各岗位、各部门全力以赴承担各自的职责，最终确保目标实现。

2、多重机制留人，提高员工愿力

2.1薪酬福利机制差异化和多元化，激励机制特殊化，满足不同业态、不同业务需求，比如集合厅模式、新开店、高端、快时尚等模式、层级、类型不同，薪酬福利和激励机制实行差异化和多元化，留住人同时能确保内部平台人才流通；

2.2 有奖征文广开言路，选拔潜力员工，确保员工敢发言、被重视。每季度开展有奖征文，员工展示自我以选拔潜力员工，为公司建言献策共谋发展；

2.3 以人为本面谈机制，助力员工成长与发展。新员工入职、转正、晋升、职业规划、思想心态梳理、绩效、离职等关键节点的面谈，以员工个人发展为出发点，助力其个人成长与发展；

2.4 搭建星级晋升体系，选拔潜力员工并赋能。终端店铺员工实行年度晋级考评，选拔潜力员工，从薪酬、职责、荣誉等层面给予激励；

2.5 志同道合的事业合伙人机制。以店铺、品牌、部门和公司四层平台为单位，推行事业合伙人机制，通过机制引导员工向经营者转变，成为真正意义上的老板。

3、合适的人做合适的事，鱼与渔能兼得，提高员工能力

从源头选对人，在平台上不仅能得到鱼，还能得到渔。

3.1 以营销思维选人，实现人岗、人人、人企匹配，并将合适的人放在合适的位置。用维护会员的思维寻找合适人才，用营销思维判断人与岗位、人与上级、会员（不同商场、品牌的会员层次不同）以及人与企业的匹配，从源头选对人，确保人员能力。

3.2 引入能师高徒机制，分层级、分类别、分工龄段搭建培训体系，提升员工能力。

3.2.1新员工、新晋管理者引入能师高徒机制，选拔能力高的老员工帮带新入职员工、新晋升管理者，快速融入新角色、新环境，提升个人能力；

3.2.2 分层级、分类别、分工龄搭建培训体系，以人货场为指导思想，高管团队作战形式，以店长会、主管会、读书会、专项培训等为培训主要机会，分别为业务主管、店长、副店提供专业技能和能力素质培训；根据对星级员工、百万员工所赋予的职责，提供有效、有针对性的培训；根据员工工龄及个人业务能力、团队融入程度规律总结，提供6月以下工龄、1年以下工龄、1-2年工龄员工的业务技能培训提升其个人业务能力。

通过以上举措的贯彻落实，确保公司目标实现、提高员工愿力和能力，进而确保公司战略和目标的实现。

管理没有标准，思想就是方法。

新的思想，带给我们旧问题的新解答方法或思路。

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董超丨这是2019年个人总结第：40篇

经济的下行，让裁员保利润，成为了企业最直接最简单的方式。与此同时，留下来的人，他们的薪酬也随之波动。企业试图通过优化薪酬结构、构成，与水平，来控制人力成本。

何为人工成本？站在企业的角度讲，企业在提供产品或服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和，就是企业的人工成本。

人工成本分为直接成本和间接成本。

直接的就是明面上的工资总额以及社保公积金的费用。间接的包括招聘、培训等相关的员工福利费用支出。

人工成本，一直都是企业费用支出的大头。控制了人工成本的增长，似乎就是变相增加了利润的空间。

所以，当看到薪酬在涨，利润业绩却不见涨的时候。就该审视一下公司的薪酬是否有问题了。

进行薪酬成本管理，要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，成本是否在企业能承受的范围内，甚至是薪酬成本在未来的发展趋势。

这些数据的预判，都需要量化的指标来反应企业的薪酬支出状况，也是薪酬成本分析和控制的依据。

一般说来，人工成本指标有四类：水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标。

水平指标是用来衡量企业人工成本总量水平的指标。具体包括人均成本和单位产品成本。

人均成本是一定时期内企业平均花费在每个员工身上的人工成本。它反映了企业薪酬水平在劳动力市场上的竞争力，也是薪酬政策制定的重要依据。

单位产品成本则是一定时期内制造单位产品中的人工成本占比。它反映着产品在人工成本方面的竞争力，是企业制定产品价格的重要依据。

根据这两个数据，可以分析出很多的内容。比如人均成本明显比市场低，但单位产品成本依旧很高，那么问题就出在其他方面，比如定价策略，而不是人工成本上。

结构指标也包括两方面，一是人工成本占产品总成本的比例，二是人工成本中各项构成的比例关系。

投入产出指标则用人工成本利润率、劳动分配率、收入人工成本率来核算。

成本指数指标则包括工资总额增长率、人工成本总额增长率和人均成本增长率。

可以看出，以上所有的指标数据，都关系到人和产品两方面因素。所以，是否有利润的产生，不仅仅是人这一个因素造成的，产品本身也是一个大的因素。

既然已经知道人工成本需要从哪些方面进行定量分析，那就正式进入了实操阶段。

首先收集历年薪酬数据。往年的数据会直接体现近几年的企业薪酬情况，务必做到不重复、不遗漏。每一分钱花出去，都必须体现其价值。

其次对数据进行整理分析。数据的分析整理，就按照上面提到的指标情况进行。把每一个指标分析清楚了，数据的剖析工作也就结束了。

然后将内部数据与外部数据进行对比。企业内部的历年对比，可以知道企业内部薪酬变化情况，但只有和外部进行对比，才能知道企业的薪酬究竟在什么水平。

做到这里，基本上人工成本的分析就结束了。每一项人工费用的开支，都已经很清楚的摆在眼前。这个时候要做的，就是全面的分析。看企业内部薪酬结构是否合理、构成是否妥当，以及与外部相比是什么水平。

如果分析下来，薪酬方面确实有问题，那就针对有问题的地方局部修正或者整体修正，如果没有问题，甚至还不如外面的，那就是企业在生产效率或者产品质量与定价方面有问题，需要重新调整价格以及提升议价能力。

在最后，还需要对薪酬进行总的控制，也就是，在目前情况下，什么样的薪酬更适合企业。因为本质上来说，只要入不敷出，就一定没办法调整薪水。公司不是福利机构，它存在的终极意义就是产生净利润。

企业需要与同地区同行业标杆企业对比，对内部的薪酬水平、构成与结构做全盘审视。在确保利润的情况下，调整所有人员薪酬。

最理想的状态是，人均人工成本的增长率要和人均销售收入的增长率保持一致，也要与企业的人均增加值保持一致，只有这样，才能确保应有的利润空间。

而这，真是薪酬管理的重要性之所在。

学再多写作技巧，也不如提起笔来写下第一个字；看再多跑步指南，也不如穿上跑鞋迈开第一步。当你找准方向不再犹豫，当你把脑中的想法转化为实际的行动，距离目标就已经近了一大步。

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  开篇语：今天的文对一些刚入门的小白来说，可能有些难度，没有关系，请耐心且认真的学习，有难度的情况下，多学，并通过相关课程得到了解。

  越来越多的HR小伙伴都意识到人力成本分析的重要性，也在工作中越来越多的考虑这个问题。通过题主问的这个问题就能看出。意识到了人力成本分析的重要性，却没有办法真正在工作中运用起来。

  这就是我经常说的HR都是好学的人，又都是太懒的人，总想着碎片化免费学习，结果最终一知半解。

  今天我们来聊人力成本分析的前世今生以及如何运用。

  一、人力成本究竟是什么？

  人力成本是指薪酬和人力资源管理费用的总和。在财务利润表归类，这些都是人力资源管理费用科目。

  人力成本包括：获得成本、使用成本、开发成本、离职成本。

  获得成本：招聘费用及录用相关费用；

  人才开发成本：培训、培养、教练、晋升费用；

  使用成本：薪酬、福利（主要指五险一金等相关法定福利与保险员工旅行以及员工关爱、年节福利、劳动保护与劳动保障等其他非法定福利费用）；

  离职成本：主要包括赔付成本、空岗成本等。

  二、人力成本的作用是什么？

  在大多数中小企业，未曾接触过这方面的HR，有80%都会误以为人力成本做了就是为了“控制成本”，包括题主以及题主所在企业的中层管理者，HR想通过人力成本分析达到不给员工涨薪，原因是因为业绩并没有增长。企业所在的中层管理者想通过人力成本分析实现涨薪，拿到数据依据。这其实是一个狭隘的想法，人力成本分析并不是拿出去让”HR与业务“对峙的，而是用来做人力资源规划的。

  人力成本分析作用包括但不限于以下几点：

  1、进行人力资源成本费用的配置

  目的为降低人力成本在总体成本中的比重，我们经常称一个产品的附加值越高，利润率也会越高，附加值与人力成本在产品总成本的占比成反比，因此，我们会希望人力成本在企业总成本中的占比不能无限制的提高。请注意，不是无限制无依据的提高占比，并不是不能提升绝对值。通过情况下，HR通过人力资源成本分析规划下个周期的人力资源配置，此目的是在企业总成本中最大可能性的配置优质人力资源。

  举例来说，某企业在2018年年末首先调整了2019年经营战略，主要以扩张市场为主，经营目标是产品分额扩张3个省份，以实现利润额增长15%。因为利润额要增长，销售额肯定也要增长，但仅仅通过增加人手这一个通道来增加销售额是肯定有问题的，因为人工成本会在总成本中占比越来越大，导致销售额增长，但利润额反而降低。因此，HR应该能做的事情就是通过每年度的工作分析工作，进行定岗定编定员的工作，结合下一个规划周期企业各部门的经营战略，预测至人员数量。然后就现有的人力成本中人力资源效率数据为依据，通过增长人力资源效率指标，预测至最大，也就是销售额增长值与人力成本增长值是不能同比例增长的。在这个节点，人力成本分析也就是发挥了极大的作用。

  2、通过人力成本分析实现人力资源相关费用的管控。例如：通过人力成本分析实现下个规划周期薪酬的变化量，调薪比例，定编定员人力成本预算等。

  3、通过人力成本中人均效率等指标的考量，提升企业总体经营指标，并体现HR在企业价值链中的重要作用。人力成本分析的第二层其实并不仅仅是费用统计或者是预测，而是费用的分析。人均效率等指标是人力资源部门最应该让老板看到的人力成本分析结果。

  三、人力成本分析在中小企业如何运用

  为何在开篇我就说过，对于小白来说，本文可能会略深，原因是因为想要在中小企业发挥人力成本真正的作用，必须要站在战略的角度，站在企业的角度与老板的角度思考。

  1、最简单的一层是进行人力资源管理费用的各项费用统计。呈现出报表，有些HR可能会做的极为好看，但再好看也依然仅仅是数据的展示报表。

  2、中间一层是通过第一层的数据进行人力成本指标类计算

  举例：

  1）劳动分配率=人工成本/增加值

  反映劳动投入对企业净产出的影响，又反映企业新创造价值中对职工分配的份额。简单的说就是每产生一元钱的收入，要付出多少人工成本。

  增加值（官方解释）（工业增加值）：指工业企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。有二种计算方法：生产法，收入法。现在基本上你这一报告期内新增加的产值或收入。

  2）人事费用率=人工成本/销售收入

  官方解释是反映劳动投入产出的指标。简单的说就是，销售收入与人工成本的比率，每产出一块钱销售额，企业及老板付出了多少钱人工成本。

  3）人均人工成本=人工成本/职工人数

  反映人工成本水平的指标，这里说的职工人数指在本企业工作并由其支付工资的人数。

  4）人工成本产出系数=增加值/人工成本。该指标反映人工成本投入产出效益状况指标。

  简单的说就是每投入1元钱的人工成本，带来多少增加值。

  5）人工成本销售收入系数=销售收入/人工成本，反映人工成本投入产出效益状况指标。

  ......

  以上这些数据是基于第一层数据之后进行的第二层处理与分析。我们要注意，针对数据处理一定要进行横向、纵向的全面对比与分析。

  横向是指不同部门、岗位序列、岗位、组织之间在同一个周期内的对比；

  纵向是指不同周期，各部门、各岗位序列、各岗位、各组织的对比。

  请注意：对比不是为了为了对比而对比，对比是为了分析并进行总结而对比，因此，我们对比完以后要注意一定要有结论。

  3、第三层人力成本分析是用人力成本分析为人力资源开发做预测

  通常情况下，在获取了前两年的数据以后，我们可以通过相关联的数据关系，以一个数据为基准，得到准确值，例如，预测出明年的销售额增涨值以及人员定员增加，就可以预测出更多关于人工效率，或者在控制人工效率指标的基础上，反推我们的人员应该增加几名。这就是简单的数学倒除的关系了。

  总结：

  人力成本分析虽然表面看起来仅仅是一些数据的统计，实则可以有更为丰富的三层应用。在中小微企业中，人力成本分析在战略规划层面的应用会较困难。这需要结合企业的发展阶段、企业的行业特征去思考。有时候可能仅需要做到第二层即可，某些初创型企业也可以仅用第一层数据统计即可，切记，万不可为了凸显自己的牛X而刻意为之，而是用产品思维，在真正有应用场景的情况下，去考虑如何在实操过程中运用起来。

   身为一名工作19年的HR，我有几个建议：

1、永远不要放弃学习，因为只有学习才是保证在未来能够进阶的重要保障！

2、请学习更体系化的知识，而不是天天看免费的“碎片化知识”！因为你是不可能把一堆碎布头整理成高定连衣裙的！

3、能够进阶为HRD的，80%都是懂薪酬与绩效的，因为老板懂的你必须要懂，老板不懂这些你也一定要懂，要知其然更要知其所以然。

4、不要整天只知道给老公（孩子）买东西，或者只懂在菜场买大白菜讨价还价，请认真在自己身上投资知识，这是你唯一能够让自己不被淘汰的途径。

5、我推荐2020年2月份刚刚上线的《高阶绩效管理+薪酬设计进阶训练营》2.0，在此课程中，详细阐述了人力成本分析以及薪酬与绩效的实操落地。全套71节课，现在还送大咖直播课。

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　　企业发展到一定规模，老员工逐步增多，成本越来越高，但是业绩却没有明显增加，这种情况虽然常见，但是却需要引起hr的注意：你的组织可能存在一定的经营风险。在这种情况下，hr不应该听之任之，恰恰相反应该主动行动，从组织内部自检开始：
　　首先检查是否出现绩效考核出现偏差。

　　这是成本增加但是业绩不增加的主要原因。员工的薪酬决定的要素在于其个人的价值产出，而评估价值产出最有效的方法便是绩效考核或者称之为绩效评估。在过往的实践过程中，绩效失灵或者绩效考核出现偏差，导致薪酬是否增加缺乏依据，最终变成企业盲目加薪而业绩不增长的窘境。

　　其次检查是否出现薪酬增加的幅度是否和业绩目标的幅度同频：

　　假设我的用人费率比是300:1（用人费率比的概念，在我的小白进阶课程里有详细说明），那么我增加500元的薪资，对应的绩效指标则应该增加15000元，从而保证用人费率不变。如果增加了500元，但是绩效指标只增加了5000元，那么增加的用人费率变为了10:1，这种拉高费率的情况也是导致成本增加但是业绩不增加的情况都主因之一。此外，从人力资源费率的控制角度上而言，hr最追求的是“加量不加价”（增加工作量，不增加薪酬），当然这种情况实施起来基本不可能，因此hr退而求其次，严格控制好用人费率，便可以控制好企业盲目加薪的风险出现。

　　接着检查组织内部的职能岗位是否出现冗余。

　　这里之所以强调职能岗位冗余，是基于多年来的咨询经验所得出的判断：业务岗位基本上业绩非常容易判断是否出现了问题，但是职能这类岗位因为价值贡献不明显，如果加薪在这类岗位上，业绩不会明显增长的大概率出现的可能性较大。

　　说完了自检，接下来我们简单说一下怎么办。
　　一、严守用人费率。

　　这一点非常重要。在非战略投资的情况下，成本的增加一定来自于业绩的增长，如果业绩不增长仅仅增长成本，那么企业一定会出现利润下降甚至亏损的情况。因此作为hr工作人员而言，严守用人费率便是最重要的一个环节。根据业务量进行用人费用调整，业务量不增加的情况下（战略投资情况除外），不额外增加用人费用是解决成本增长而业绩不长的底线。

　　二、基于价值产生进行薪酬调整。

　　薪酬调整有很多依据，但是在我们实践的过程中总结归纳出来的最重要的一个依据便是价值依据。我们曾经服务过一家企业，一个行政前台的薪酬居然和一个人力资源主管的薪酬相当，经过分析发现，该行政并非有特殊工作内容或产生过多价值，其薪酬的增加仅仅来自于公司每年10%的调整策略，而她自己已经在公司前台工作了17年。这种仅仅基于年资而不是基于价值产生的调薪模式，也许今天写在这里当作案例大家觉得荒诞不经，但是却又是经常在我们身边甚至就在我们自己的组织中发生着。

　　三、建立基于价值评估的绩效考核体系。

　　这里强调的是基于价值评估而不是基于完成任务。绩效考核操作起来门槛很低：网络上面随便搜索一下，如果你愿意付费，你可以得到更多的绩效考核制度、工具、模板。但是这样有用么？且不谈那些每个月基于工作完成情况的绩效考核模式流于形式，即使是基于结果的绩效考核模式也并不见得对组织的业绩提升起到什么作用。为什么，因为绩效考核模式的核心原点一定在于考核每个岗位的价值产出，并且通过绩效改进不断的提升价值产出。写到这里，不妨举个小例子，说明结果和价值的区别：某个公司需要招聘1个员工，基于结果的产出是在规定的时间内完成招聘任务；基于价值的产出则是解决缺少一个员工的问题，可以通过招聘解决，也可以通过调整其他人的薪资来分担解决，甚至可以通过优化流程来解决。价值解决的是问题而不是完成任务。

　　综上所述，成本上升而业绩没有提升所产生的问题虽然是我们一直需要避免的问题，但是我们更需要透过这一问题看到其背后的本质：准确的绩效体系，明确的用人费率甚至这些文字背后为之努力奋斗的hr们。
　　每一个守住用人费率底线的hr们都值得点赞。

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