【干货分享】牛人分享各模块HR干货知识!
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48点赞 Miss一点儿李倩
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82点赞 徐渤bobo
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33点赞 孟广桥
文|任康磊
绩效管理过程中,难免会出现考核人与被考核人之间对绩效考核结果的意见分歧,或者被考核人认为公司的绩效管理体系或流程存在问题,这时候,公司需要有一套绩效申诉机制,保证关于绩效管理的意见或建议能够快速被公司接收并及时作出相应的调整。
绩效管理中的申诉渠道是职工表达绩效管理意见的重要方式。一个健康的公司有绩效管理的申诉是正常现象,如果完全没有绩效申诉,反而不能判断该企业的绩效管理是正常的。因为有可能是职工有意见却无处表达,或者企业的文化氛围不允许职工表达,又或者绩效申诉机制让职工表达意见后可能对自己未来发展不利。
建立绩效申诉的机制是有一定难度的,因为职工的绩效申诉大部分来源于自己的直属上级。大多数情况下,职工害怕得罪领导,造成自己未来不容易开展工作。所以,不会采取公开的申诉。但是私底下,可能产生许多牢骚,长期下去,并不利与公司文化氛围的建设。
公司在建设绩效申诉渠道时,思考并解决职工不敢申诉、不愿申诉或者不能申诉的问题。在公司树立绩效管理和绩效考核的公信力。
1.明确机构
申诉渠道建设的第一步是明确公司内部绩效申诉的对口管理机构和相关权责。一般来说,人力资源部是绩效申诉事件的受理和调查机构。绩效管理委员会下设的绩效管理小组作为绩效申诉的裁决机构。
2.丰富渠道
有了方便快捷的绩效申诉渠道,当职工有绩效管理的相关问题时,才愿意说出来。绩效申诉的渠道应该多种多样而不要拘泥于一种,比如邮箱、社交软件、内网平台、职工意见箱或者直接到人力资源部诉说等任何能够方便职工传递信息的渠道都可以作为绩效申诉的渠道。
3.注意保密
人力资源部在接受绩效申诉时,对绩效申诉人以及绩效申诉事件要严格保密。对于匿名的绩效申诉人力资源部要尊重申诉人的隐私,应把工作重点放在查实事实上,不需要过分调查申诉人具体是谁。
人力资源部在绩效申诉事件调查的过程中也要采取保密的原则,不要泄露所调查的具体事件。一般来说,为了防止绩效申诉人的直属上级察觉到是谁在申诉,人力资源部在调查的时候可以扩大调查的内容。比如对该考核人管理范围内的全部被考核人的绩效评价情况进行调查。
4.宣传引导
在企业建立绩效申诉渠道时,要在内部给予正确的宣传引导。企业的最高管理层要对管理层宣导职工维护自身权益是职工本身就具有的权利,是一件很正常的事,管理层要以平常心对待。
绩效管理过程出现问题在所难免,关键是如何修正。各部门的管理者作为考核人也应当在部门内部建立起绩效申诉的渠道、机制和氛围,争取在部门内部解决绩效申诉问题。建立被考核人敢于直接向考核人提出异议的氛围,而不是仅依靠公司的绩效申诉渠道。
常见的可以被定义为绩效申诉事件的内容如下:
1.绩效考核指标没有按照预定的项目进行。
2.客观环境的变化导致工作条件发生变化。
3.绩效评价结果较低是受其他职工的影响。
4.绩效考核的评价依据存在争议或主观性。
5.绩效管理的流程体系运行存在不公平性。
为了保证公司绩效管理运行的效率,绩效申诉应当有一定的时间限制,一般来说,绩效申诉人应当在知道绩效考核结果的7日内提出申诉意见,否则申诉无效。
1.当被考核人对绩效考核结果有意见分歧时,最理想的做法是首先和考核人或者本部门负责人沟通,尝试在部门内部达成意见一致。
2.考核人或部门负责人听取被考核人的意见,确认绩效申诉的分歧点,进行沟通。如果沟通后没有得到处理,那么至少要再进行第二次沟通。若有必要,也可以再采取第三次、第四次甚至更多次的沟通。
3.如果考核人或部门负责人无法处理被考核人的绩效分歧,或者被考核人认为该绩效分歧不便于在部门内部申诉解决,也可以直接找到人力资源部进行绩效申诉。人力资源部接受绩效申诉后,应立即组织开展申诉调查,掌握被考核人提出申诉的证据,了解绩效分歧的具体情况,评估并给出判断、结论或意见。
在调查运行的过程中,人力资源部也应当持续的与申诉人沟通。如果发现更多的是绩效申诉人的情绪问题,则应更多的劝说绩效申诉人。如果过程中人力资源能够与绩效申诉提出人达成一致意见,则绩效申诉流程关闭;如果不能,则需要绩效申诉小组做最终评判。
4.人力资源部应当把绩效申诉全部资料和处理意见报给绩效管理小组。绩效管理小组为了表示慎重,可以约谈绩效申诉人,听取他的陈述,并根据实施资料和证据,经过讨论后,形成最终的决议。
绩效管理小组的意见代表了公司最终的处理意见。在绩效管理小组形成最终决议后,如果职工仍然对该绩效申诉的处理不满意,可以考虑对职工调岗或者采取其他的处理方法。
欢迎看我的主页加入QQ群,愿与你一起成长。
做为支持性质的部门,有时候会遇到这样一个窘境,我们贴近业务,我们给业务打通了很多晋升通道,双通道三通道机制都建立起来了,但经常无法顾及部门自身的成长。当然,大企业,hr的双通道也是比较完善的,但大部分行业朋友都在小公司,可能一身多职,可能上级领导都不是HR方向的,可能直接跟老板汇报,那要怎么自建晋升通道?拿我自己举例,我的title是HRM,我想知道自己这个title是不是符合市场行情,不符合的话,我提升的点是在哪里?
我的观点,所谓野蛮成长,只要行业内岗位是有沉淀积累的,加上一点信息整合能力,就能有一套适合自己的方法论的。其实是可以绘制自我的晋升通道,尽量做好下面几步
信息收集(各种渠道都别拉下):
JD
来源渠道:各大招聘网站、这个工种公认做的比较好的公司、行业内标杆公司,我找了华为的和阿里的:
这里可以看到,大企业的方向:越来越精细化,越来越科学理论化,基本都是管理、研究、战略方向的。
用同类项合并的方式,结合胜任力模型表格的方式,梳理相应的维度
序号需要能力具体内容
当然还有细化的过程,专业能力里面的组织诊断,就有好多故事可以说,最好再细化一个分支,用star法则去内省自己是否做到了,做到了就忽略不计,还没有做到的先罗列出来,这就是后续的大框架,后面渠道收集来的信息就在上面缝缝补补了。
文章和课程
如果对于这些概念本身都一知半解,最好还是去看一看文章,听一听相关的课程,因为我看教材和报告为主,听网课也不太多,这里就不太好推荐了。这一部,主要的目的,就是从不知道变成知道,比如企业文化这个概念,非常的虚和抽象,我也是跑去蹭了一节网课程专门讲企业文化的。听课和文章,一般回答的是什么,为什么,怎么做,带着这些问题去看去听就好。这里推荐三茅网的课程,相对接地气,不务虚。
业务
这一部分就是有体系的好处了,已经有前人帮忙跟业务沟通过了,整理出来大量符合当下公司情况的知识沉淀和知识体系,吸收融汇应用就好,所以大公司成长快是有道理的。那我们需要做的是,跟业务(老板、部门)多交流,将前面欠缺点融入进去,尽量每项都尝试一下,这是小公司的好处,机会比较多,能让知识付诸于应用,这点一定要把握好。
跟有关的人聊
最主要的是肉眼可见的标杆HR,所谓肉眼可见,举个例子就是HRM不要找HRVP去聊,认知角度都不一样,并且无法帮助到别人,人脉关系都是不太平等的。还有猎头、其他职能的。因为网上能给你的是明面上的,专业知识向,跟人聊是软实力向的和HR潜规则向(就是有一些要求不会搬上来),我给自己制定的目标,一周聊一位相关的同事,无论是面试还是随意聊天。分享一下现在的收获:
1、每个成型的企业都是有调性的,有些企业钟爱抗压,有些企业钟爱活力(运营向),有些企业钟爱理论知识深的;
2、对于HR这个岗位来说,内推远比投递来的有效,很多企业hr的观点,人脉链接都没有触及,这个hr专业度不太够;
3、会钟爱细分领域有背书的HR,比如招聘向的HRM会更加偏爱猎头背景,培训和绩效的HRM更加喜欢咨询背景的。
4、亮点重于全面,挖猎过专家级别的权重是高于做过六大模块的,可能跟现在成型企业越来越细化有关系。
工作中慢慢弥补无知,深化强项
光晕效应是无所不在的,也没有人能六大模块都非常top,只有在某个模块甚至更加细分的领域精细化耕耘下去。可以在拆解公司的战略做规划的过程中,把想要强化的项放上去,让工作去打磨自己,只有应用才是最好的吸收,也会知道有哪些风险。如果还没到决策的层面,跟领导多沟通,明确自己想要强化的点,前提当然是把本质工作做好。
要不定时的检验自己
1、针对自己的表格,不定时复查是否达到标准;
2、可以跟行内人多交流,看看自己的认知和收获;
3、也可以跟猎头有一定的沟通,看看自己的市场估值;
多分享总结,走在金字塔原理的最高层
形成闭环思维,有了积累就要深化,多做一些分享和总结,这样的成长是肉眼可见的,职场再也没有考试,都是自己对自己负责,能做分享和总结,自然就是有收获,而且po出来,会再形成头脑风暴,博采众长。最后的效果,就是无论市面还是公司内部,都有讲话的底气和信心,用专业的角度打动别人,是一种魅力。
黑猫白猫,都是好猫,多琢磨总归没坏处,送给自己也送给小企业打拼的各位。
明天就是年三十儿了,先提前祝大家“猪”年大吉,财源滚滚。
估计这篇文章能看到的朋友仅能以个位数来计了,毕竟这是对中国人每一年来讲都是最重要的节日,细心观察最近这三天的打卡人数,真是以指数级的速度在下降。但是过年嘛,无妨。
其实,对于HR的工作,站好最后一班岗的朋友大有人在。在Miss一点儿助力群里,至少有10名以上的朋友都会坚持到今天。借用网上的段子:身价千亿的人还在努力工作、身价过万的人都在回家的路上、身价五千的人已经躺在家里。那么,这样看来,HR们应该属于第一类。来!我们干了这碗毒鸡汤~
可是,每每这个时候,才能显现出HR的价值,这样对吗?如果从大环境讲,不少企业的老板依然认为HR与行政做得是同样的工作,特别是到管理层,往往都是人力行政总监、人力行政经理,好像不管行政就是人力资源的错。而一旦管理了行政事务,似乎就与办公室管理、后勤工作无法分开。比如我参加过一个公司高层分享会,结果CEO无意中发现会议室的通风口有问题,直接点名让HRD去修,想想这名HRD的处境,怎么能在公司管理中有发言权、与其他部门平等相处?
再从我们自身来看,之前与一个业内大佬聊天,他提出“HR应该是分级最明显的职位”,我很好奇,为什么会这样讲?他看着我疑惑的表情,讲道“因为HR不少都非专业出身,没有系统性的知识结构。加之每天都忙于琐碎的工作,更希望获得拿来主义的红利。而真正大牛的HR却在不停地吸收各行业对自己有价值的信息,通过独立思考,真正成为战略管理的推动者”。这个答案,让我思考许久。不得不讲,这是HR圈内的现状,应该也算是80/20法则的现实版。回到之前段子上的梗,有多少HR拿着不足5000元的工作,却一样守到企业的最后一天。虽然心不甘情不愿,却只能默默接受。
因为,没有价值!
怎么改变现状?虽然不能改变环境,但我们自己可以尝试做出改变:
第一、做好“拿来主义”。
好奇怪,不是要摒弃拿来主义,怎么又要做好了?举个直观的例子,如果你看一篇文章,摘录其中的内容并发表,这个行为叫作“抄袭”,如果你把同类的文章通读后,摘录其中的内容并分析一二后发表,这个行为叫作“研究”。这是两个特典的拿来主义,用时、用心的程度不同,所达到的结果天壤之别。对于HR每天在三茅打卡也好,通过各种考试或学习专业知识也罢,重在将别人的知识总结、分类,转化为自己的意识。每当老板要求在公司试行新的制度时,不是只想着找资料或问牛人,而是自己从公司的实际出发,制定适合企业的制度,用于大多数本企业的员工,才能获得行为背后的收获。
第二、做好老板的同事。
这个观点也很奇怪,老板不是企业员工的上级吗,怎么做同事?上级的角色是什么?指挥、命令、组织、控制。HR在企业中所做的工作是其中的哪一项?组织!如果你看了解这个作用,恭喜你,你的身价应该不止是过万的水平。因为大多数情况下,HR常说的话是“我们老板要求HR做……”、“老板觉得某工作做得不好,让HR去……”等等,入行不深的小伙伴觉得自己是老板的左右手,其实真正的价值只能是个执行者,而且还是个不合格的执行者。如果作为HR可以走在老板的前面,发现公司中出现的问题,适时做好准备,当老板提及时你早有准备,老板看到了问题一,你可以挖掘问题一后面的根源列举三四,并找出主要矛盾,那么你的方案还会被老板嫌弃吗?
第三、做好业务的合作伙伴。
除了与老板能有正常的沟通外,与各部门管理者的沟通也是能力分级的表现。我们常讲作为人力资源工作,为什么在现代企业发展中会产生HRBP的角色。就是为了更好的适应各部门管理的需求。举例说明:如果业务部门老大关注业绩达成,而你让他天天帮你填写绩效考核表,他一定会在内心嫌弃你的工作。可是,如果你也像他一样关注业绩,对于某个市场变化有明显的感知,原因在于负责这个市场的业务人员近期工作态度不太积极、对于新的业绩指标不满意等,你与业务部门的老大一起与员工沟通,疏导员工的情绪,并给出你认为可能的用人建议,你们之间才是合作关系,才能避免在对方工作上“忙中添乱”。
【一点儿总结】
HR工作,不单单是专业知识是否扎实;工作技能是否优秀,更在于工作中是否有一个完整的战略布局与思维体系,或许就像一休哥在文章里讲到的“知识可以学习、技能可以强化,但思维只有你自己自己认识到重要,才会想办法去提升和改变”。否则,只能明日复明日,一切照旧。
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【要 点】
企业停薪留职人员、未达到法定退休年龄的内退人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产放长假人员,与新的用人单位可以建立劳动关系。
【案 例】
案情简介
说明:本文所述案情只与本文所要阐述的主题有关,与主题无关的事实予以省略。
1990年1月至2008年1月,李某在某集团工作,由某集团为其缴纳社会保险。李某内退后,还未达到法定退休年龄,继续由某集团为其缴纳社会保险。
2011年4月12日,李某到某公司工作,担任项目经理一职,双方签订了劳务协议。
2017年8月10日,公司向李某送达通知书,要求李某“即时与公司联系,并根据公司要求及时完成本职工作,如仍不能按照公司要求按时完成工作,公司将终止劳务协议。”
2017年8月24日,李某向公司邮寄函件,要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。
2017年8月26日,李某向劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁,要求公司支付其违法解除劳动合同的赔偿金,仲裁委作出不予受理通知书。在法定期限内,李某向人民法院提起诉讼,诉讼请求同仲裁请求。
法院判决
一审法院判决公司支付李某违法解除劳动合同赔偿金,二审法院判决维持原判。
【分 析】
一、本案分析
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(三)》第八条规定,“企业停薪留职人员、未达到法定退休年龄的内退人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产放长假人员,因与新的用人单位发生用工争议,依法向人民法院提起诉讼的,人民法院应当按劳动关系处理。”
李某在某公司从事项目经理的工作,虽然李某为内退内员,社会保险关系保留在原单位,与某公司签订的是劳务协议,但李某实际为某公司提供劳动,双方符合劳动关系的特征要求,李某与某公司之间系劳动关系,而非劳务关系。
二、劳动者是否可以与多个用人单位建立劳动关系
双重劳动关系是指同一个劳动者与两个以上的用人单位建立劳动关系。比如,非全日制劳动关系中的劳动者在某个用人单位的每天工作一般不超过四个小时,在完成用人单位工作时,完全有时间和精力再到其他用人单位从事另一份非全日制工作,甚至是全日制的工作。在一些特殊情况下,也可能是两份全日制劳动关系并存。以上情形是可能存在的,法律上也没有禁止这些情形的存在。
《劳动合同法》第三十九条规定,劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的,用人单位可以与劳动者解除劳动合同。
依据以上规定,从逻辑上来看法律是允许双重劳动关系存在的。该条规定允许劳动者可以同时与其他用人单位建立劳动关系,只是在对本单位工作造成严重影响,或经提出拒不改正时,用人单位可以解除。本条规定的前提是允许存在双重劳动关系,只是符合条件的情形下,用人单位有解除权。
所以,劳动者可以与多个用人单位建立劳动关系。
三、企业停薪留职人员、未达到法定退休年龄的内退人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产放长假人员,与新的用人单位是否可以建立劳动关系
企业停薪留职人员、未达到法定退休年龄的内退人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产放长假人员与原用人单位在表面上的劳动关系没有解除,但从实质上来看,劳动者不提供劳动,原用人单位没有用工,只是表面上的劳动关系,是有名无实的劳动关系。
依据第二点,劳动者可以与两个以上的用人单位建立劳动关系,而且是同时存在的真实劳动关系。那么,一个有名无实的劳动关系和一个真实的劳动关系更可以同时存在。
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(三)》第八条的规定也支持该观点。有些地方性规定对此进一步进行了明确,比如《江苏省劳动合同条例》第十四条规定,“企业停产放长假人员、未达到法定退休年龄的离岗休养人员以及其他协商保留劳动关系的不在岗人员,同时与新的用人单位建立劳动关系从事全日制劳动的,应当将其与原用人单位保留劳动关系的情况告知新的用人单位。双方应当订立书面劳动合同,但可以对订立无固定期限劳动合同、支付经济补偿作出例外约定。”而且该条例第五十二条还特别规定,如果与此类人员未签订书面劳动合同的,要按照《劳动合同法》的规定每月支付二倍工资。
所以,法律允许劳动者与多个用人单位建立劳动关系,企业停薪留职人员、未达到法定退休年龄的内退人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产放长假人员,与新的用人单位可以建立劳动关系。
今年的HR生存情况与2017年几乎是一样的,所以也并没有看到什么重要的重广。但是昨天无意翻看电子版的时候,发现一个有趣的现象,想和大家聊一聊。
详见下图:
我们会发现一个有意思的数据,从全国的平均薪酬来说,HR助理到专员到主管到经理到总监,职级越高,实际薪酬与期望薪酬的差异越小。在助理级,HR的实际薪酬与期望薪酬差异高达71%,而到了总监级,这一差异已经缩小到了20%。
为什么会有这样的情况出现?我想到了早些年面试HR时,遭遇的有趣场景。
面试者王姑娘,HR从业2年。面试岗位HR专员。她告诉我,她擅长全模块,招聘、培训、绩效、薪酬甚至人力资源预算、规划,最后补充一句,劳动关系不太好,所以我不做这个。我当时笑了,看着她一本正经的脸,我开了一句玩笑,我说:那你来做我的位置吧?如何?我看你能力不错。此时的她楞了半天,然后憋半天说一句:你是在开玩笑的吧?我心想,这姑娘还是挺可爱又实在的,只是真的太像当初的自己。
有一句是这样说的:初生牛犊不怕虎。我想牛犊不怕虎是可能的:
1、天生神力,一只巨大的牛犊;2、背后有庞大的支持力量与团队。这样的牛犊是肯定天不怕地不怕。无论是什么岗位的新生牛犊,大多数都对市场抱着美好的想象,就好像还没有结婚也没有恋爱的人总是对爱情抱着特别美好的想象,认为爱情就是风花雪月。只有在真正的职场打拼5年、8年的时候,你回过头看看自己,拼的血流如注,拼的狼狈不堪。就好像步入婚姻多年的人,不再只看风花雪月,看到了公婆的照顾、孩子的教育、房贷车贷的压力、通勤远近对家庭的影响等等。
因此,身为一名牛犊,要想成为与自己期望薪酬更加接近的牛犊,不是在面试的时候和面试官说你这个也懂那个也懂,这样只会遭到面试官的怀疑。而是要让自己成为真正的“硬核牛犊”。
天生神力不可能,但我们可以练。
最怕看到的是好高骛远的HR,总想着刚工作就月薪5万,却始终不愿意真正付出努力去进阶。
举个小栗子:
对于绩效管理,HR特别从外面的各种场合听来各种免费沙龙课,这样几乎都能说出个一二三,可真正实施起来的时候却更喜欢在网上到处搜索,四处下载,然后复制、粘贴,修修补补就成了自己企业的绩效考核管理规定,甚至绩效指标也依葫芦画瓢。某次QQ上一位姑娘拼了命的让我给她看看她做的所谓绩效,我看完有些奔溃,我问她,你这是抄来的吧?她吃惊的问我,BOBO老师你怎知道?我说,一家电商企业,你写个指标是“合格率”,你抄也走点心的抄啊。。。我给她举例,你闭着眼睛想像一下,你们这家互联网研发企业,行政人事岗位要做的事情与一家制造业行政人事要关注的重点事件会不会一样?她仔细想了想说:应该不一样吧。我说没错。
互联网企业的员工特征是年轻,素质高但主见太多,有自己的想法,不容易受控制。因此一家互联网企业的行政人事应该关注KPI应该是:做好后勤服务以提升员工满意度;合理的设计弹性考勤但坚决不能以考核考勤为主要考核指标;考虑合适的互联网企业文化,设计个性化福利;设计吸引人才的个性政策,在招聘过程中思考如何提升雇主品牌。
制造业企业员工特征是普工流动较大,其他岗位流动一般,员工素质相对一般,员工马斯洛需求层次论停留在下三层,容易受到制度的控制。因此制造业行政人事在日常工作中关注KPI应该是:加大企业文化的建设,在文化中更多的趋向于稳定普工的流失率,制造家文化,针对制造业员工的基础素养设计合适的福利,加强品质控制与成本控制,在行政工作中更多在于制度的监控与制定。
SO,学习是对的,但更多的不是复制以后再依葫芦画瓢,而是从自己企业内部着手进行思考,从企业自身最关注的战略、KPI、以及部门职责、岗位职责出发,关于这一点,我在录制的系列绩效课程与绩效的文章中多次提及。最后当你按照考核主体、考核方向、考核对标结果、考核评估、考核反馈、考核标准都全部一一列出时,厚厚的一本考核管理办法自然就出现了,此时你可以参考别人的考核管理制度的”写作手法、排版、逻辑顺序“这是完全可以的。
回到主题,为什么越基础的HR越容易”认为自己懂的很多”?因为不深入或者不专业,对自我认知是欠缺的。这么说吧,我现在依然每天在学习,可是随着我学习的越多,我发现我自己懂的越少,所以我会更渴望学习。年轻的基础HR却因为刚步入社会,听得一些碎片化的”一知半解“,自己也能说出一些道道,于是就容易犯很多年轻人都会犯的错误:轻视自己的上级或轻视自己的同级。并对自己的期望值想的更高。
我在上一篇打卡文中写过:永远不要轻视你的上级,对方能做你的上级一定是有道理的。或者是你看不到的一个角度他足够碾压你几条街。
那么,回过头来说,是他们想要期望值高吗?也不一定。有数据统计表明,因为房价上涨、物价上涨,越年轻的人在刚进入社会的时候,迫切的想要获得一席之地,想要自立更生,所以就想要获得更多薪酬满足感。
我招过的一个小姑娘在入职以后和我谈起过上此事。她说她是安徽人,在南京租一个房子差不多1500左右是租的不错的,她现在与人合租,一个月600元。她的目标是想自己一个人租一个房子。加上吃饭、交通、与朋友聚会、买漂亮衣服与首饰,偶尔出去吃一顿大餐,这些通通都要花钱,算下来一个月七七八八至少要花5000元。所以她的期望薪酬是7000元,可是她才刚刚毕业两年,在南京这样的城市,开口7000元做一个HR,几乎处处碰壁。(前提她自己并不是名校、更没有什么专业能力,所以也没有可能进入超大型集团企业拿高薪)。我完全能够理解这样的情况,如今的90后更有自己的想法与意志,更渴望样样占全。但其实这想法是正常的,却不一定是正确的。我告诉她:如果你毕业以后就直接冲着高收入去,在毕业前做规划时,就一定要考虑到这条,这与个人绩效战略分解一个道理,核心KPI最多只有1-3条之间,不太可能你列出7、8条核心指标,希望又要高收入又要稳定最好老板人还傻,还是单身高富帅给你泡。这些想法不是不能实现,却太难实现。如果那样你可能只能往“整容、成为网红,直播赚钱,和晚晚一样嫁给高富帅“这条路去发展了。
因此,在刚毕业的时候,短期规划最好只冲着一个目标去。要高收入还是要相对稳定或者没有压力的工作?为什么不能兼而有之?还是那句话:太难。现在公务员都不太可能高收入又没压力了。更何况民营企业。因此,如果你的目标是高收入,那就请放弃其他。我们来做一个分析:
目标:高收入
前提:公共管理专业毕业,非本地人,要先在这座城市占稳脚跟
选择方向:高收入但不一定很稳定的工作,例如:16-17年时卖别墅的那群年轻人年收入百万不是不可能,干三年在城市里站稳脚跟再根据自己的强项进行职业规划。
如果你的目标是高收入,你却偏偏选择了做HR,那么对不起,你可能要失望了。基础HR几乎没有可能获得高收入,这与理财相同的道理,高收益的项目大多数伴随着高风险。基础性岗位可以获得理想的高收入的只可能是压力更大、风险更高的一些岗位。因此,如果你选择的HR这份职业,请一定要有更加清晰的自我认知。基础HR在企业中创造的价值也不会很高,SO,清晰的自我认知+认真进阶的学习态度才是HR成为高阶HR的必备状态。而不是好高骛远,眼高手低,一边抱怨事多钱少,一边逃避责任,不愿抗压力,还眼馋别的岗位拿高薪。
我经常说的那句话就是:you can you up,no can no bb。
学习是这个世界上最让人感觉难受的一件事情,但却也是HR最应该也最值得坚持下去的一件事情。
劳动关系之——勤杂员工管理,在于管理者的细实服务
在职场一直与后勤保障的行政与人力中行走。但在不同地方,从后勤的勤杂人员身上感受到不同的企业味道。
有的企业,勤杂员工给人的感觉就是一个雕琢师,将企业作为一个自己的产品或家或孩子在爱惜或在抚育。而在有的企业感受到的是纯粹的完成工作任务,做得好的是按标准在完成,如一天两次,三次,做得不好的,只想毛手毛脚的快快的整完了,好自己悄悄的玩。
如何让勤杂人员,无论是卫生保洁、还是绿化维修,都能象是维护自己的家庭温暖一样的让勤杂人员来进行维护,却是一个很不易做好的事情。
而要想让勤杂人员能够一心一意为你服务,减轻你的管理压力,你就得为他们同样细心实在的进行服务。(主要管理方式请看第二点看起)
一、学会工作中的互好原理——付出也回报
为此,我们应该要从物理学中所说的力的作用是相互的来进行思考——你对我好我就会对你好。
在现今社会中基层服务人员一般为有点岁数的大叔大妈。这类人一般为勤劳、朴实的农村进城务工人员。
有人说,穷山恶水出刁民。所以因为种土地不能种出金银,而来到城里找生活的人都是不可信的。应该严格对待,仔细防范。
有人说,劳动人民都是纯朴的,所以要相信他们,放手让他们去做就好。
我要说,进城的人中也有刁恶的人,但更多的只是纯朴的小老百姓。进城的有拾金不昧的好村民,也有贪小便宜的小农民。
其实,这不是谁的错的问题,错的是我们的管理是否到了位。
人心都是肉长的。招工也是通过挑了的。基本的为人品性也还是了解过的。所以要相信自己找的人都是能接受管理,可以进行感化的。
只要我们能让他们明白什么是该动的,什么是该做的,要做到什么程度才是合格,要怎么做才能做到那个程度,然后才能获得什么样的回报。我想,在他们能真实的获到相应的回报的时候,你也就能真正收获他们的回报,他们一定能良好的诚信工作结果带给我们。
二、要做好合同协议签订与实施——给他们正式的信心
在2017年的时候有过关于如何做好后勤人员管理的话题,我在《清洁等工作还是劳务协议较好》中曾说到,对后勤人员的管理,要想减轻风险最好是要与其签订劳务协议为好。
但事实上,对勤杂人员的管理无论是任务劳动员工管理,还是作为劳务用工管理,都会存在风险。没有完全的风险避免方略,只是风险的大小而已。
而真正的减少风险的办法,其实只有一个:让他们细致按操作规程工作,让他们严格注意自己安全,真正的将安全上心的工作。才上有效的减少风险的方法。或者说是途径。
一是让他们相信我们是正规的管理——签订合同。
而签订合同,正式的确认该工作内容由他们负责,他们可以通过该项工作的完成而获得收入的保证。
这样的合同,无论是劳动合同,还是劳务合同。其实他们不一定对其中的区别有多了解,但他们却知道,签了合同比没有签合同要稳当得多。这是小百姓的思想,追求稳当。
二是让他们明白合同的内容——要做好合同的解读。
其实很多企业在给勤杂人员签订合同的时候,却基本都并没有详细的为他们解读合同的条款。有时会读一下,有时甚至对方不问,都不会给对方一份合同。这样的签订态度,给人的感觉就是施舍了一份活儿给你干。哪来的平等主体之间权利义务关系。
而如果,你能详细的为他介绍合同的内容,既能让他们感受你代表企业对他们的尊重,也能让他们了解自己的权利义务。这样的合同签订,让他们有一种对工作的仪式感,存在一种神圣的感觉,可以让他们对自己的工作平添一种重视感。同时,也会对我们更增加一种相信与感谢。
三是对协议的实施一定要严格——要明白合同的严肃性。
其实很多时候勤杂人员的蔬懒是我们的管理自己造成的。有时我们在实施工作管理的时候,会对勤杂人员的工作由于该工作内容在企业价值链上的贡献不多,而自行先不重视。导致,他们对工作的不重视。这也就是为什么企业自己招聘的勤杂工作人员的工作效果,不能与专业的物业服务公司派遣的人员工作效果相比的原因之一。
所以在勤杂工作管理,要从自己的管理严格做起。
首先、自己重视带动他们重视。对工作的要求一定要按合同要求来检查。不能有标准的降低。检查频次要有规律性。让他们知道你是很重视的,也是严格要求的。以此带动他们的重视。
其次、不要忽略人心的惰性。其实在任何人的心中都存在一只背叛道德的魔鬼。不同的只是价格的高低。而在纯朴的心中,同样如此。所以在面对大叔大妈的各种条件的时候,我们不能有所动摇。凡事要做到有言在先并定制在合同中。你不能满足条件,那就不要来。
但在特殊的情况下,一定要为他们想出一个解决的折衷办法。而不是一个死结,不能解。如农忙的时候,他们需要白天回去劳作,那么,你是否可以让他们早点来,劳动后晚点再来收尾。以此做到两相解决。
三、要做好培训让他们知道工作的步骤——让他们明白工作的道理
在清洁等工作还是劳务协议较好的分享内容中,我曾提到要对他们的工作制定相应的管理办法如《卫生管理办法》、《水电检修规程》等。既要对标准明确,也要对操作流程清晰,既要对工作禁区清楚,也要对工作注意事项明白。
哪个时候该打扫卫生,哪里是不能进入,应该先做什么,下一步该做什么,都要清晰明白。
但只发制度给他们看是不够的,他们有其他地方的经验也是不足的。必须要进行一定的培训,才能真正的让他们上岗。时间不要太多一天足亦。新人不多,就将老员工喊到一起。
在这里,我们完全可以借鉴海底捞的做法。海底捞的基层员工大都文化素质不是很高,但同样达到那样的服务程度。其实与他们的培训息息相关。
一是培训让他们明白工作是怎样的。要通过培训让他们对制度、程序要清楚的了解。同时要让培训人员做他们的解决问题的顾问。给他们电话号码,要让他们能随时沟通,并能帮他们解决问题。当然,作为他们的各级领导同样要能表达愿意(并能真的做到)随时为他们解决工作难题的态度。
二是培训是让他们融入集体的开端。其实大多数勤杂人员都将自己看得比公司的其他员工要低级较多(有潜在的自卑心理)。但这是我们需要消除的心理问题。所以要让他们感受集体的味道。培训的员工一般会自动的认识并形成一个群体。这就是了解企业,融入的开端。培训人员、管理的领导要与他们一起吃饭,一起聊天。帮助他们快速的形成工作团队。这样可以迅速的帮助他们消除孤独感,更快的进入工作角色,融入企业集体。
三是有了培训可让他们完成工作的底气更足。其实培训的内容并不是很重要,勤杂的工作可说是一见就会。重要的是安排培训的心理暗示作用。
首先、我们是经过培训的,我们是“正规军”。不是临时拉起来的“雇佣军”,更不是“游兵散勇”。也能减少勤杂与其他员工之间的距离。
其次、我们也能学习,是企业让我们学习,给我们学习机会。这样的企业很正规,也很好。
再次、培训更有利于企业统一工作的标准。通过培训,更能将各种标准进行有效的统一,并能在以后的工作管理中,能更有效的执行。
小结,勤杂人员的管理,既需要法理,更需要心理。从心出发,更能让他们从心服务。
文 孟广桥
有人说“不搞绩效管理是等死,搞绩效管理是找死”,一直以来绩效管理在很多人心中已经在下了阴影,确切说就是认为难以成功,难在哪里呢?多年的实践使我体会到,成功推进绩效管理关键是做好这7点。
1.强势的倡导者
绩效管理是企业管理中最难的事,被称为世界级的管理难题,所以,如果企业想推进绩效管理就必须获得组织中最强势或最有影响力领导者的支持。这不难理解,最难的事只有让最有权威的人参与并坚定地支持,且是持续的支持,才能取得成功。如果不能做到这一点,那么,你就不要挑头做这件事,除非你自己的权威足够左右整个局势。
2.知道能给利益相关者带来什么
动力的第一源泉是利益,当然这里的利益并不单指物质。实施绩效管理,对企业能带来什么好处?对员工或执行者能带来什么好处?必须明确清晰,且让人相信是真的。有很多单位实施绩效管理时忽视了这个内容,以为这是一个让人‘嚼烂’了的问题,大家都应知道,其实错了,因为大家往往知道的是‘地球人’都知道的概略化的东西,但也恰恰是这些懵懂的东西,让人没有持续与坚定的动力。将推行绩效管理能带来的东西(有利与无利),详尽地列出来,仔细推敲论证,告诉给所有相关的人。包括困难和需要付出的努力。
3.清晰的目标
这也是很多企业在搞绩效管理时不太重视的问题,有的企业只列出了一个终极的目标,这是不对的。要至少将推进绩效管理分为三个阶段,对每个阶段设定出目标,注意不是单一的一个总目标,而应包括若干个关键的子目标。设置的目标是否有效,关键是看每个人是否感觉到它是清晰的,可操作的,且有诱惑性。
4.获得关键支持者
关键支持者是指那些负有主体责任的人,如班组、部门、团队等的负责人,业务骨干、意见领袖、资深员工等。这仅仅是基本的应该争取到的支持者。另外,还要尽力让超过80%的员工理解、支持。切记,支持者应是对绩效管理有发自肺腑的理解与认同,而不是口头上的应允。只传达方案或提出要求是愚蠢的做法,是失败的开始。
5.打造机制
绩效管理是一项系统工程,且是企业价值理念、与行为习惯的一项重大变革,不可能一蹴而就。要形成具有本单位特点的绩效认知体系,形成适合的制度、流程体系,形成科学的评估与控制体系。总之,只有将碎片化的单一性价值管理,形成体系化的价值管理,才能保障绩效管理的成功实施。可以一项一项的推进,但决不能没有系统思考。
6.有效进行控制
绩效管理控制是根据绩效实施计划、每个阶段的实现目标、绩效管理理念等进行持续的监督与评估,及时发现问题,及时进行改进或纠正。人力资源管理部门肩负着三个职责,一是本部门绩效管理的执行;二是对整个组织绩效管理工作的协调与掌握;三是关键节点的控制。其中关键节点控制关系着整个绩效管理实施的成效,需要领导者授予相应的权力或资源。推行绩效管理就一定要设置好控制者与控制职能,没有商量与回旋余地。
7.持之以恒直至形成习惯
通常,成功实施绩效管理,从准备到试运行,再到正式实施达到基本成型,需要三年左右的时间。这就要求管理者和HR人员应有充分的心理准备,不仅在这段时间需要持之以恒,且在基本成熟以后的时间,还要有毅力做到持之以恒。再者,绩效管理不是一成不变的,它还需要根据时代及市场发展的情况,进行持续的改进。只有组织成员都形成了习惯,绩效管理才算是阶段性的成功。
当然,这7点只是成功推行绩效管理的常规因素,具体到每个企业,则还应根据自身的情况,分析确定好适合的关键影响要素。找出影响实施绩效成功的关键因素,再努力加以解决,这项工作也就成功了一半。
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