身为中层，如何协调多头领导管理，做好HR工作？

      多头对接是常事，无论企业大小。在纵向来说，就会体现在多头管理上面，一位员工有两位以上的领导，大公司还好一些有一个明确的上级，有一位矩阵上级，一般听直接领导，有冲突听直接领导，矩阵领导一般是协管作用。小公司碰到的就是权责分配比较乱，经常是两位领导同时对一个事情操不同的心和发表不同的看法，留下一脸懵逼的下属。在横向上，就体现在流程对接上，比如技术导出某个数据，需要对接到产品、运营、市场，每一个要求又不一样，同一组数据就要做不同的处理，也会让人头大。

  我现在遇到的就是第一种情况，因为公司规模不大，公司老板直接负责，其次会有公司的副总协管（副总是产品负责人），双方加上我本人都是比较有想法的人，就会导致一个HR大事项的落地有点繁琐，损失了小公司敏捷的特性。

  比如今年年会的筹办，我负责统筹，跟老板沟通出相应细节之后，出具了一套方案，然后报备给副总去审批，结果副总觉得老板提出的一些意见不是很合理，当时我就有点尴尬为难。

  如何处理多头领导管理，我觉得就像解一道数学系，

  先分析题型，然后分析题目本身，明确难点，最后结合前两者落实到答案上面来

  分析题型（了解公司情况和领导性格）：

  就像一道数学题，拿到题目会先判断是属于统计概率题，还是属于多元方程式题一样。我会先去看公司的背景情况，公司属于互联网小公司，相对比较扁平化，大家阶级感和规矩性都没有那么强。然后去看大佬们的性格，老板技术出身，有着技术哥的耿直和亲民，认定的事情一般都会比较固执，注重成本，比较喜欢讲道理，只要说服了他，他自然而然就会改变想法。副总是产品出身，满满的逻辑感，注重用户体验，比较喜欢内部调研。

  分析题目本身（事项本身的情况）：

  年会，是一个公司的年终总结和展望，顺带狂欢一下（当然对于大部分员工，是狂欢一下，顺带听听会）。结合公司情况和领导的性格，附带的情况：

  1、今年招聘了挺多的同事，所以其实有个潜在的需求，就是让同事互相熟悉一下。

  2、公司对于时间成本、人力成本、金钱成本都想有一定的控制；

  3、公司平均年龄大概就是30岁左右，年龄人为主，爱玩爱闹，没有阶级感，互联网feel；

  明确难点

  那么年会的地点、内容就显得尤为重要了，是选择酒店、还是轰趴还是就简，内容是组织晚会，还是复盘会议为主，还是游戏抽奖为主？最后是抽奖环节，奖品到底是什么价位的。这些就是老板和副总主要纠结点，老板会倾向于极简主义，茶话会形式（因为我们公司出去旅游了，也可以算年会了），简单不浪费人力物力（老板更加成本主义）。副总倾向于轰趴，觉得大家都劳累了一年了，得把年轻人的动力和活力体现出来，也让大家真的互相熟悉（副总更加注重目的达成）。当时的我真的是最后为难，因为交流过几次，双方都各执一词，加上都是我领导，提出立场站队比较尴尬。

  落实到答案本身

  这次我要交出来的考卷是年会的成功，这份成功在我们这样扁平化公司里面，肯定是员工满意度。那我就不应该拘泥于两位老板的想法，因为以大部分员工的想法为主导，然后加上老板们的需求。然后我趁着旅游的时候，多找一些同事聊天，特别是公司里面的KOL，了解大众的需求，也顺便让他们帮忙想想方式。调查的过程中发现，一起玩游戏才是大家比较中意的形式，比较中高层的同事更加关心公司的战略和规划，两项结合，得出了复盘（在公司）+游戏（游戏吧）两个大环节，然后根据老板的成本原则，把大奖压缩，细分奖项名目，基本让人人都有奖，最后购置了各种宣传泡沫板和游戏道具，让副总的酷炫和体验感获得满足。最后加上一个含酒的晚宴，让年会达到高峰体验。最后也交上了一份不错的答卷。

  最后总结一下，面对多头领导：

  1、先确定公司的情况，领导的性格，这是大前提；

  2、具体事项具体分析，还对事进行考虑，加上上述的隐形要求；

  3、如果出现了矛盾点，能不能通过第三方进行解决或者有更加专业的手段去解决掉；

  4、事情本身的结果就是答卷，不要太被领导的主管所影响，做为负责人，事情做得好比讨领导开心重要，以后也更加容易被放权，脱离多头领导管理的尴尬境地；

  点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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　　站在企业进阶的路上，一定会有段荆棘的路要走。楼梯的尽头是天花板，越顶着它也就越近利益核心。祝诸君好运，看完文章后永远别遇上。
　　（一）破题——工作要确定工作汇报对象以及工作从属关系
　　破题的开始不是现在，而是当进入这家公司开始。面试是一场沟通游戏，如果走到HRM的位置上还没有弄明白的话，或许真的只是挂了头衔。任何人入职前后都会有一场面谈，很关键的是“工作要确定工作汇报对象以及工作从属关系”。谁能决定你工作绩效，谁就是你的领导，哪怕他只是一个看门人。如果没有请找到人力资源岗位同事咨询，否则工作再怎么做都是和尚买梳子——无用。原因是因为多头管理就等于多了一层考核，有几个头就有多少评语和评分，让一个上级满意尚且未能办到，更何况多个上级满意呢？
　　上述方式能解决只是基层员工，或者更加职业化的公司体制。但有一种情况例外，就是你的上级是老板。总会有那么多机缘巧合爬上了楼梯的顶端，上面是天花板。当然也可以是创业期的企业。如果遇见这样的情况，我想是有发言权的。曾经在中小企业同时服务过九个老板，也在房地产项目制的体制中呆过。日常的情况基本是，每个老板都有自己的想法和表态，有时候自己不方便明说，就通过你来转述。又或者每个营销总都会同一时间缺人，你招给谁？
　　一旦你遇上了这样的情况，那恭喜你，你获得倍数成长的机会。

　　（二）曲折——每一个看起来是机会的机会，一定就是陷阱
　　这个时代的机会太多了，如果不是没有办法，请及早调整工作岗位。当然往往在座的都是HR，既然是HR就无法逃离这样的命运。未言胜，先言败。每一个看起来是机会的机会，一定就是陷阱。这个坑就在前面，只有填的上的命运与填不上的流浪。
　　乾元在“多头管理“这个坑前插上七问题，如回答均为否，准备好请勿填坑。
　　1、你是否有人际社交障碍？
　　2、你是否有拒绝别人的能力？
　　3、你是否能接受长期工作压力？
　　4、你是否有制定并妥善完成个人每日计划的能力？
　　5、你是否有面对发怒的人，仍然坚持自己看法能能力？
　　6、你是否有过调节两个矛盾的人达成统一结果的能力？
　　7、你是否有闲钱且不愁吃穿？
　　只要有一个回答否定，请换一条路。多头管理是一条艰难的道路，没有长期准备好死磕突破天花板的决心，是无法填补这弥天大坑。为什么会有人存在人际损耗？是因为更多的在于不敢表达，无法展现给他人自己的现在的窘境，而很多人天生无法拒绝别人。所以事情会越做越多，且到最后没有一件事能做好。如果没有能规范自己的每日工作量，那么接下这份工作你会享受到人生最大的恶意就是将生命时间填满，以至于你没有办法享受自己的生活，与自己家人愉快相处，甚至无法谈一场恋爱。并且越是这样的工作，往往越不赚钱。故更多的是自己增长的能力。这是从坑里爬出来的过来人淡然的讲述的故事，仅供参考。

　　（三）破局——将皮球踢回去，让这个难题属于别人
　　想明白又或者在坑中人如何出来？其实更多应当是借力打力。站在别人的角度去劝说别人，如果我是您的话会怎么做？又或者请别人站在自己的角度“如果您是我的话会怎么做？”所以这是换位思考。将每个问题转化一个思路，将皮球踢回去，让这个难题属于别人。这不是推卸责任，而是一种破局思路。
　　一般在多头管理中会遇见三个问题，第一个问题是“多重任务“，领导A给了一个临时的工作，可是领导B的工作还未完成怎么办？如果你想做领导A的工作，就一定要让领导A当着你的面和领导B沟通得到允许。哪怕只是口头或者短信上的沟通。至于领导B是否乐意那是另外的事情。
　　如果不愿意做领导A的工作，那么你就通过罗列的方式说明自己现在在做领导B的工作，请问这件事是否能等，因为B的工作非常着急云云。
　　第二个问题是“多项考核”，因为做的是人力资源工作，如何的设计自己的绩效考核机制变得合理，这应该是基本功。哪怕原来不合理找个理由和方法给自己建立一些容易过关的考核机制，这是HR破题的关键，而不是解决掉几个老板的问题。一定要细化，就例如年终考核，可以将由单一副总打分机制，调整为根据个人对接的上下游产生的结果，而做出的评价交叉打分的机制，又或者改为层级打分的模式，将副总的权限架空。最后做到只针对总经理负责的目的。
　　第三个问题是“人际沟通“，最难搞的是人际关系。上面的心思或明或暗。有些时候矛盾是明面的，有时候又是背地里面的。但这件事没法通过几千字甚至没法通过给到模型来套用，更多的只能是遇上了就去平衡。如果平衡不了就思考那个方向对于企业发展最有利，而不是对自己发展最有利。因为这样哪怕在离开这个坑后让自己的名声留下，凡有对比皆有伤害。而在这件事上，没有横向的对比，只有纵向的对比。
　　所以最后遇见的问题无非就是，沟通问题、心态问题、人际关系处理三大类问题。

　　最后吐糟一下没有工作是表面工作和内在工作，只有过的了上级的工作结果，和过不了上级的工作结果。老板不满意所以再来人员替代，当然很多工作都是因人、因时、因地而异的。总有一天会遇上做了无功，不做有过的时候，这时候请善待你的副总。因为他才是真真替你扛了锅的前任。没有对比没有伤害，祝诸君填坑愉快。

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很多企业在做培训体系搭建的时候，在职能通用培训模块，必不可少的一门课程就是“企业文化”。可见这项内容在企业管理应用中的重要程度了。

然而虽然个个都在讲企业文化，却仍免不了企业文化的培训过于“务虚”，很难务实的现状。导致很多企业的人力资源从业者，一听到要讲企业文化课程，都咂嘴挠头，非常不愿意去当这种“洗脑话术搬运工”。

我想，这大概是课程负责人，没有真正了解企业文化的真实含义及真实作用的原因。在我以前的文章中，也提到过我对企业文化的认知理念。我认为，企业文化是完全可以务实的。因为，在我看来，企业文化存在于我们在一个企业中工作生活的每一件量化事务中。

企业文化应该是什么？

--企业文化是我们在这个企业工作过程中，遇到任何需要选择的事务问题时，选择方向的砝码。

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为了解释这个概念，我举个身边的案例。

如果你遇到一个技能和适岗性都绩优的候选人，同时成本也在可控范围之内的情况下，会因为TA在背调时的一点小瑕疵或小污点果断放弃吗？

别急着回答我这个问题。

既然抛出提问，必然有正反两方的答案。总是公说公有理婆说婆有理。而真正要解答这样的问题，仅仅凌驾于道德制高点，一定会是略显偏颇的。在我看来，真正要解答这个问题，只有一个方式--把问题应用在情境中。

也就是，先看企业文化的概念导向，再看这个背调瑕疵的方向和程度。

如果一个企业的文化理念集中体现在薪酬制度的灵活和多劳多得上，那么候选人虚报以往月度收入水平的瑕疵就可以忽略不计；反之，如果一个企业的文化理念重在严格执行薪酬体系标准化上，并因为候选人的虚报收入，导致管理层上下走了无数的手续才完成了入职薪酬特批的情况下，这种瑕疵行为就不可原谅。

看了吗？这就是企业文化在事务选择上的力量。

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既然说了企业文化是选择的砝码，是可以应用在企业工作生活中的任何角落的话，那么咱们就回归今天的问题本身来聊聊，关于用企业文化来决定多头管理中的汇报关系问题。

谈这个问题之前，我们先看看别人怎么用企业文化处理这种问题。

在国内有个大名鼎鼎的互联网企业名叫“阿里巴巴”。他有着独特的团队管理方式，那就是应用了部队中的“政委”制度。它们的管理概念就是多头管理的理念--业务老大专营业务，政委专管人心。

在这样的体制下，每个业务BU中的员工，都会体验到这种多头管理的汇报难度。而在紧要时分，业务老大和政委的决策产生不同意见时，员工应该怎么办？

“月饼事件”告诉了我们全部的答案--去听政委的话。

这是阿里文化铸就的最终选择砝码：马云在最后，力挺的一定是政委体系。因为“管人”这件事，一项被马云和阿里巴巴的最高决策层们，当做企业文化中最重要的环节，没有之一。

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好了，回到咱们题主的问题。

总经理和副总双头管理上，从职权责的大小从属可见，总经理代表了企业文化的出口方。但从这一个简单的点来看，你的选择就有了非常明确的方向：

如果非要站队不可，那你只能站总经理这边。

有人说了，那不就“得罪”直接上级了吗？怎么可能有好果子吃？

别急，我话没说完。

企业文化在最初建立的时候，往往都是老板文化。既然是老板文化，前提是你必须先深入了解老板，到底是个什么“文化”。

有的老板虎头蛇尾，有的老板事无巨细，有的老板敏感多疑，有的老板仗义粗犷。个性不同的老板，对于自己交办事务的执行结果追踪和态度都不同。只有细致了解老板意图之后，才能真正明白自己的真正方向在哪里。说得更冠冕堂皇一点，是“从战略出发”落地实事。

而了解老板的“文化”这件事，绝不是只需要逢迎猜测就能明确的。对老板在日常事务中的决策方向、企业发展同老板决策程度的关联等细节事务中，一桩桩一件件观察和学习，才是正经思路。

有总经理能亲自辅导你做人力资源管理工作，对你来说已经是大好的学习和观察机会。在这段经历中，学会“多干活少说话”，是于自己于企业都双赢的做法。

有了观察总经理的概念，那么怎么应对副总的管理呢？

其实，一般情况下，只要企业在正常运营，那么副总和总经理的思路都可以达成基本一致，有时候不需要在细节问题上纠缠。而今天问题中的情况，我想副总不支持的最终根节，可能在于两个人在使用你的时候，时间分配上产生了冲突。或许副总认为你的主要工作精力应该用在他交办的事务上，而总经理临时插入的工作安排打乱了他原来对你的计划节奏。

如果真是这种情况，最好的解决思路就是--两手抓，两手都要硬。

给自己定高密度的时间表，把两个领导安排的任务都完美完成，看起来不偏不倚，其实都是在为企业做贡献。潜在意义上，还是暗地里站了总经理的队--毕竟企业是他的吗！

即便是两位领导有些微的嫌隙，在尚不熟悉历史因素的情况下，表现得“老实能干”一些，也是这时候唯一能做的最优选择。

当然，在多头管理下，别忘了那件法宝利器--沟通，坦诚的沟通。

管理者都希望下属--出活，听话。在这之外的细节问题，他们可能体会不到也考虑不到。时常进行一下坦诚的沟通和交流，让管理者身临其境体会一下你的难处，也是一件好事。但这种沟通要记住，有三大忌讳，一定不要犯戒：

第一、坦诚沟通，不偏不倚，不落口舌

双头管理过程中出现的工作难点，就事论事讲事实求方法即可。不要添油加醋捕风捉影，更不许煽风点火加剧两个领导的矛盾。这时候别太高看自己，以为用“打小报告”的形式就可以让自己完成站队。往往你说过的话，转瞬就会飘到另一个领导耳朵里了。

第二、适时适度，不做“祥林嫂”

沟通的目的是为了让领导协助你完成你能力之外的事情，而不是把领导当“树洞”接受你的悲惨身世故事洗礼。要注意点到为止，以完成工作为导向。别成了天天哭诉自己丧子丧夫最终人人敬而远之的“祥林嫂”。

第三、正向沟通，避免抱怨

沟通的结果其实是为了完成当下的工作事务。因此以结果为导向，以推动事务正向发展为目的的沟通才是真正的沟通。抱怨环境抱怨困难抱怨境遇的负面沟通，都对解决问题没有任何帮助，还更加深你在领导心目中“不成事”的印象。把好事做成坏事，可谓得不偿失。

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       各位三茅的小伙伴看到本文的题目可能一头“雾水”，什么是“一个媳妇七个婆”，我要交代一下我们公司的背景，我们公司是合伙制企业，公司除了一位创始合伙人也就是老板之外，还有另外六名合伙人，一位是美国业务合伙人、一位是地产业务合伙人、一位是财务管理合伙人、一位执行合伙人、两位业务合伙人。这七位构成了我们公司的高管团队，也都是我这个小小人力负责人的“婆婆”，每位都是我的老板，也就是说，我要面对七个婆婆，这其中的远近亲疏、横向协调，怎一篇文章能说得清楚，理得明白，发生的故事够写一本小说了。

        我能够在这“七位婆婆”的各种矛盾之下能够夹缝中求得生存，得益于我想明白了如下事宜：

一、不论什么组织，老板只有一个：

       据说我的前任，是从世界500强出来的一位HRD，最后被我们Boss大大手起刀落给咔嚓了，才有了我进入公司的机会。彼时，公司除了合伙人之外，还有一位CEO。

       我刚进公司的时候，看了前HRD的简历，对这么简历堪称“靓丽”的同行被老板咔嚓百思不得其解，时间长了，我才知道原来这位HRD犯了本来不能犯的错误，她忘了——“婆婆再多，正经婆婆也就一个。”

       当时我的那位前任犯的错误之一，就是跟我们公司外聘的CEO打的火热，很多事情上，不听老板的，反而跟CEO的意见一致，一开始Boss大大聘用CEO的时候，想得很美：“公司管理交给你，业务就交给合伙人们。”于是对CEO的授权很大，包括总监级（含）以下员工的用人权，也就是总监级（含）以下员工的录用和淘汰CEO审批就可以。

     说实在的，公司平时招聘的人员95%以上的都是总监级以下的员工，再往上就是合伙人了，这也不是CEO能定的了的，前HRD看到CEO得到了老板的一纸授权之后，就按照授权的来了：总监级（含）以下员工录取和离职都是CEO审批即可，至于老板，CEO有了授权之后，前HRD就再没有跟老板汇报过。以至于前任走了，我到公司之后，老板苦涩的跟我说：“很多员工的面试我都没有参与、把关，而且员工的薪水多少，我心里都没有底，都是**（CEO）和**（HRD）说多少是多少。”我一听，暗自心惊，这不是变相的把老板给架空了吗？

      这公司可毕竟是老板的公司，虽然有合伙人，但是并不是大股东，在实质上，老板也是需要安全感的，这安全感从何而来？安全感来自于信息的对称、安全感来自于组织的透明。你拿着老板的钱，干着架空老板的事情，老板不炒你炒谁?

     Tips1:不管你处于什么样的组织，HR真正的老板也就是能够真正决定你前途的老板只有一个，比如，在我们公司，虽然我有“七个婆婆”，但是我知道真正给我发工资、决定我前途命运的只有一个——也就是我们的Boss大大。

     Tips2：HR切不能只看眼前利益愚蠢的选边站队，做出“拿老板的钱、砸老板锅、毁自己前途”的蠢事。

二、双线汇报有艺术，最后拍板只一个：

       虽然我有七个婆婆，但是平时工作汇报的时候，我一定是双线汇报的，比如纽约办公室总监薪水确定问题，纽约合伙人告知我了一个数字，我一定会跟老板再次确认；

       再比如题主所遇到的情况如果发生在我们公司，如果题主已经确认谁是可以左右你命运的“真正老板”，那不妨看看我给题主的我亲身经历的案例吧：

       我的前雇主是一家金控集团，我的直接上司是集团的副总裁，主管集团法务、人力、行政，我的另一位上司是公司总裁，公司总裁在猎头安排跟我的面试的时候就对我印象很好，跟我说他对公司的制度建设与优化、人力的规范化管理等很重视，要加强。我进了集团才知道，集团副总裁比我刚进入集团早一个月，我入职之后，总裁单独召见我，说让我加强公司的制度建设，防范公司人力方面的风险。

       我跟主管副总裁汇报这件事时，我感到我的直属领导在这件事情上很犹豫，于是我说：“*总，您看这样，这事是总裁直接布置我做的，我的判断总裁也是想通过这件事评估一下我的水平与能力，这件事我打算这样做，我先找到一个切入点，把该做的工作做好，看总裁那边的反馈，如果好，那我们皆大欢喜，如果结果不好，那有什么问题您都可以推到我身上来，这个本来就是我们人力资源部的工作。”

       之所以我对这件事情有自己的想法，是因为我看过集团现行的《员工手册》，确实有很多的不合规的地方，于是，我把《员工手册》的改版作为我进入公司之后的第一件大Case。接下来，我组织人力资源部力量把集团的《员工手册》改版，并且邀请公司法务部做我们的内部顾问，以合规作为第一要义。不到一个月的时间，新版《员工手册》新鲜出炉，我们在跟总裁汇报的时候，专门做了汇报PPT，作为厚厚一本《员工手册》的前置文件，对比了新旧版本的不同，尤其是讲了改版后的合规之处及对劳动用工、员工行为、薪酬福利等方面的规范，总裁在听我们汇报的时候，一开始脸色是很严肃的，到后来频频点头，最后对我们的工作予以肯定，当时副总裁也在场，我及时跟总裁汇报：“《员工手册》得以顺利改变，得益于*总（副总裁）对我们的大力支持，尤其是在协调法务部配合方面，如果没有*总（副总裁），我们也不会在短期内得到这样的成果。”

       副总裁听后也是面露喜色。后面的事情就很顺利了，新版《员工手册》线上走OA审批，然后做内部的公示——我们内部公示是这样的——做内部的培训，培训结束之后，对员工进行员工手册的开卷考试，每位员工都需要对员工手册进行手写式答卷并签上自己的名字，存档备查，作为《员工手册》公式方式。

       Tips1:多头汇报，是职场上常见的事情，在与题主相似的案例中，我之所以这么处理，首先我给了我的直接上司知情权；其次，我真实捕捉到我的直接上司对即将开展工作犹豫态度的真实原因。

       Tips2：趋利避害是每个人的本性，我知道我的顶头上司副总裁犹豫的原因是她也是刚入职不久，不了解公司情况，如果办砸了，她也会跟着吃挂落，我给她的方案让她无后顾之忧——好了，功劳有她一份，砸了，我自己担着就是。只有这样，我才能打消顶头上司的顾虑，积累信用，让她在今后的工作中来支持我。

三、神仙要打架，我不想为难：

      有小伙伴说了，萌萌，你是不是在你们公司只照顾好你的大Boss的情绪就好了？其他的老板你是不是不屑一顾？那怎么行？我怎么敢？

      大家都是聪明人，我们公司的这些合伙人更是一个赛着一个聪明，要在这些“婆婆”中左右逢源、游刃有余，很简单，那就是我给自己定位很清楚，从来不让自己为难。

       比如，公司纽约合伙人跟我说要在纽约招一个投资总监，纽约合伙人那时候刚到公司不久，我可不能跟纽约合伙人回封邮件，直眉楞眼的说：“纽约公司的编制需要创始合伙人审批。”那如果我这样说，肯定先得罪的就是纽约公司合伙人。

       我是怎么处理的呢？我掐着点，算好时差，给纽约合伙人发微信说我要跟他电话沟通——关于纽约办公室人员编制问题。

       纽约办公室合伙人很快就给我打了个电话：“Carol（我的英文名）,你找我？”

       我：“是啊，G总，是这样的，纽约办公室是咱们公司新开的一个办公室，规格很高的，投资总监职级跟总部的投资总监职级一样，这么高职级的人员编制审批，我可没有权限啊，您说怎么办啊？”（得，我说的是我没有权限，可是没有说你没有权限。）

       G总：“哦，我以为你有权限呢，原来是怎么走程序的？”

       我：“是这样的,G总，招人简单，但是用人难啊，纽约肯定不能跟北京公司签，涉及到纽约公司设立、保险、税的问题，我招人好招，但是用人要符合美国当地法律，您说是吧？”

       G总：“你一说，还真是这样。”

       我：“这就不是简单的人员编制问题了，这是一个新公司成立的预算问题，我建议，我只是建议，您可以做一个纽约公司预算，当然，包括会计师、律师等的中介费，您直接连同半年或一年内的人员编制请Boss大大审批一下，审批好了，我也就好有依据、预算来执行了。”

       G总：“好，还是你想的周到，下面的你别管了，我直接跟E总（大老板）说。”

       据说，后来在纽约办公室设立的预算方面，G总跟我们的Boss大大有争执、有冲突、也有妥协，我呢，就等着两位神仙打完了架，按照打完架的结果来执行就好了。

       Tips1:纽约办公室人员编制问题，我顺利转成了纽约办公室设立问题，人员编制虽然好批，但是纽约没有公司、没有预算，你让我招了人，拿什么去给人家开公司、上保险？我可不想为难自己，我跟G总的沟通，干干净净、利利索索——神仙先打完架，我才不为难。

      Tips2：多个婆婆有矛盾，HR虽然知道谁是自己的正经“婆婆”，但是还要记住一点——公司利益至上，不违法、不越界、不为难！

      Tips3：要让自己活得容易，就要让别人知道你很简单。个中滋味，还要各位去仔细体会。

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  在不少企业，只接受一个上司管理而不受上司的上司管理的岗位几乎是没有的，这正如街道上某井盖一样，市政、环卫、街道办、社区等都可以管理。

  这种略带中国特色的多头领导，似乎让楼主有些苦恼，要较好处理好这种局面，我认为，可以做以下一些思考：

1、正反向考虑利弊

  作为楼主，直接上级即副总的工作安排理当完成，如果不完成或不服从，其负面影响显然是多重而且直接的。

  与副总配合得好，不但副总可以在自己的薪资、考核、晋升上给予考虑，还可以在私人交情、培训、人脉共享等方面受益较多；当然，如果与副总产生这样那样的矛盾而且事后处理不当，在以上这些方面都会有不小影响，楼主在工作和生活中都会不开心，进而产生离职，或者副总运用手中的管理权限，对楼主施以某些软性的不合理管理，促使楼主在工作上不断出现失误，只好知难而退的选择辞职。

  同样，总经理无疑是可以给任何职位的人安排工作，包括楼主。如果完成得好，受到老总信任，加薪、提拔等都变得直接或容易，在公司或行业范围内也可以很快获得较好的名声。

  相反，如果老总安排的事情总是不能较好完成，或者配合、服从性不好，不但楼主本人在各方面都可能受不到重视，还可能连累直接上级，进而老总就不会安排相关工作了，在公司或行业内的影响也可能是负面的宣传。

  总之，不管是副总或总经理的工作安排，都必须保质保量完成，否则，对楼主都会产生不利影响。没办法，官大一级压死人，何况是大几级的呢，作为下属，任何一位上级领导都是不能得罪的，都应当想办法处理好与他们的各种关系。

2、大领导面前说明实情

  所谓的大领导总有这样那样的工作或任务直接越过直接领导安排下来，而且也不给直接领导通气一下，面对这些任务，肯定是不能拒绝的，而且要表现得高兴快乐的样子，先接受下来。

  但是，如果手头上的工作确实比较紧，时间上难以抽出来时，还是要礼貌给予大领导说明，即：好的，领导，保证完成任务，但是，这几天手里有什么什么工作，而且领导催得也比较急，您安排的这项工作可否在某某时候完成。

  这样既不影响手里的工作，也不影响大领导的心情，同时也没有直接拒绝，这样实事求是的给予说明或解释，其实是对领导负责任的，如果硬撑着接下工作，而不能按期或保质完成，不但影响手头已有的工作，也影响大领导的工作，真是几头讨不到好。

  当然，如果手头的工作并不多，有一定时间来处理大领导的工作，那么，还是应当接受大领导的安排，但是，为保证自己有充裕时间来处理，最好当面给大领导说明“可能只有在某个时间完成”，这个时间，楼主自己就要适当考虑宽松一点。

  如果是太忙太急的工作，另当别论，即使加班也应当给大领导完成的。

3、直接领导面前显无奈

  大领导安排下来的工作，不能独自一人知晓，或者闷着头就开始干起来。

  因为如果某个时候被直接领导发现在做别的工作，而他却不知晓，或者他发现或问起来才明白，那就显得有些尴尬的，直接领导心里肯定对楼主是不满意的，今后的愉快合作怎么好开展。

  所以，大领导安排了，自己也接受了，就要第一时间告知直接领导，并表现出“自己也没有办法，不得不接受”的无奈的表情，但要表明“不会影响自己手头上正常工作的进行，请领导放心”，同时，还可以说明“如果这些额外的事情做好了，不是自己一个人的功劳啊，大领导也一定会记您的功夫，不但说明您平时管理和教育下属有方，能够胜任其他任务，而且肯定要背后给予了大量的支持”。

  总之，这类型的话语多讲些，而且要多次这样沟通。经常讲，真情在，领导就会理解并真的支持你这种做法。

  他不支持能咋办？他的上级这样的安排，他能反对吗？虽然他心里有不爽，被你多次这样半开玩笑的逗开心了，还不是要支持、同意你了，对吧。

4、多竖大拇指

  不管是直接领导安排的工作，还是大领导安排的任务，还是直接领导或大领导或其他同事的不满、表态、意见等，作为下属或同事，为团结、和谐起见，都绝不能表达“不同意”，包括姿态、行动等微表情。

  只要表现出丁点不满不同意，别人都会作放大处理，想到其他方面也可能如此，可能还会更甚，在某些场合，还可能对其他人作一定的宣传，说者无意，听者有心。

  所以，对别人做得好的，或者做人自认为不错的，要及时给予真诚的赞扬，对别人有意见或抱怨的东西，不要轻易附和，可以给予微笑即可，而不直接表明态度。

5、真诚很重要

  在现实工作中，我们不止接受双重领导，往往是多头领导，这个领导在安排工作，那个领导也在要求任务，有的甚至十来个领导都要布置，怎么办？

我认为，以下一些经验值得参考：

1）计划。

  将自己本职内的工作要按年/半年/月/周/日来计划，今天下班前提前写好明天要干的事，天天如此，这样，本职工作才不容易忘记，也才能最大限度保证本职工作的完成。

2）时间。

  不管什么领导安排临时或额外工作，都要将自己现在正在忙的事情告诉他，并告知他安排的任务大致完成的时间，这样，是否继续安排给自己的选择权就需要领导做出了。

3）能力。

  有的领导安排来的工作，可能是自己不熟悉或不曾经历过的，要将实情告诉他，如果自己接手下来，可能要经过一定时间的走弯路，可能会影响进度或完成质量等，同样，安排给谁，由领导自己决定了。

4）交流。

  不管领导安排的工作或任务自己是否接手，事后都要保持与领导的沟通交流。如果是接手了的，沟通中可以了解领导要求有否变化，顺便增进私人交情；如果没接手，也可以表达自己如果有时间，领导还是可以安排任务的。领导也是人，只有经常在他们面前展现自己的存在，有什么事情或好处，领导才会想到你。

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