聊一聊绩效管理中强制分布法！

绩效之—绩效平衡是中国的传统文化

——绩效管理中的强制性分布是平衡管理的需要

一、绩效考核评价中的平衡或强制分布的缘由概述

一直以来在绩效管理中我们都一力渴求要将绩效指标进行一直的量化。其目的就是为将绩效考核搞得数字化，以此避开在考核评价中的人为因素，而以此实现一种比较客观的公平。这样就能够逃脱企业员工的埋怨，表现我企业绩效的公平性。而绩效就成为企业进行克扣工资，升职加薪的无可辩驳的有力证据。

这样的绩效结果的使用，其实无可厚非。但绩效管理的目的或作用，可不仅仅如是。

我们都知道，企业施行绩效管理的终极目的，必然是要通过对绩效进行管理，以持续提升组织和个人绩效，保证企业发展目标的实现（更加高大上一点，还要促进个人发展目标的实现）。

但如果，我们只以冰冷的数据来评判员工的优劣，那不成了机器人了，而人不是机器人，那么就会为了更好的数据而去片面的追求数据。因此，员工会在对发现有影响企业组织发展的重要因素，但却由于其对自我绩效没有促进作用或有负面作用，因而会刻意忽略甚至隐瞒该因素的申报。从而为企业的发展埋下重大的隐患。

因此，大部分企业在进行绩效管理的评价考核中，都会基于平衡关系，对绩效考核评价的结果进行再度平衡甚至进行强制性的人为结果分布，以此实现绩效管理中可能存在的不公平现象。

二、绩效管理中平稳与强制分布受传统文化的影响

事实上，在管理中的平衡之道，在中国的各行各业，各种管理之中都大行其道。都说存在即是道理，这其实是由于中华传统文化的中庸之道而影响所至。

我们大中国的传统文化从孔孟之师到现在，都离不了法不外人情的说法，也就是在铁的法律下，就算是象包黑子这样的法官，也免不了要在评判中带上感情的色彩，就如秦香莲与陈世美，只会倾向于秦而不会偏于陈，其实也有感情的色彩，偏于弱者，就如现今的劳动合同法。企业绩效管理同样如此，需要在绩效管理中将我们通过制度，或者数据所不能解决的问题，通过人为的讨论，进行平衡处理。

比如，在绩效管理中，我们不能因一个优秀的销售人员因为在销售中多推了下半年开发的新产品，却因为新产品没有纳入年初制定的绩效指标中，而在下半年也没有进行绩效指标的调整，导致销量指标的不足，而否定他的优秀。因此，需要平衡他的绩效评价绩效，如果涉及要依绩效结果进行末尾淘汰，还需要强制进行绩效结果的分布。

三、绩效管理中的强制与平稳，是绩效管理促进员工成长的需要

以前的很多分享中，我们都知道绩效管理是一个完整的循环。分别计划、沟通、辅导、考核、评价及结果应用等几个环节构成。通过绩效来持续提升企业组织和个人的绩效，以保证企业发展目标的逐步实现。

而在绩效循环中的绩效考核作为最重要的一个环节。是为了正确评估各层级组织或个人的绩效，以便能更有效进行区别激励。以此激励后进能从获取与先进一样的激励，从而努力提升自己去追赶先进。以此形成一个不断的提升循环，达到不断的促使个人绩效提升，达到组织绩效不断提升的效果。

然而在设置绩效管理的指标时，我们却往往又尽量避免那些不能量化的提升素质类的指标。

如，对于不直接参与利润指标的财务、行政、人资等重在进行内部管控、人才激励的工作的平台保障部门，如资产与资金安全、员工发展等的指标设置时。有时通过数据量化的指标设置难以体现真实的绩效成绩。

如：人力资源部门的考核指标设置培训工作完成及时率。对于这个指标，我们一思考就能知道，企业人力资源部门只要想，就一定能完成这样的考核指标。

但有时这类指标的完成是以工作质量的降低做为代价的：培训条件不具备，不管他，培训完了再说。但这样的培训效果，我们能否保证，这样的培训是否还有必要？就需要我们进行思考这样的指标的调整或进行平衡。以保证绩效管理的有效性。而不是变成为绩效考核的数据而工作。

因此，在绩效管理指标体系的设置中，我们不仅要考虑对事的考核评价，还要考虑对该项工作的管理人员自身素质特性的考核评价。为此，在绩效管理中，不仅要看着结果来考核评价，还要同时注重过程考核，关注管理的进程本身，才能实现绩效提升与个人素质的同步提升。

而在其中就涉及到绩效管理评价与员工个人的综合评价的平衡。不能以绩效管理的考核评价直接代替员工个人的整体综合评价。要在其中寻找一个平衡点，或者直接进行结果的强制分布。以保证在管理中员工的相对公平与激励。

过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

四、如何进行绩效管理中的平衡与强制性分布

既然说到了绩效管理中的平衡是一种需要，那么应该如何来进行平衡呢？

在管理中，员工对于强制性的结果分布其实绝大多数都会抱有抵触的态度。毕竟根据绩效结果，本是我的好看些，却因为某某情况，就要将我的结果进行调整，谁来也不高兴。

为此，在平衡中，我们必须要具有正当的理由，并在一定的范围中来进行平衡。要让员工感受到相对的公平性。

因此，我们应该注意以下几个方面：

一是指标的设置上要与企业发展战略相匹配。

不与发展相匹配的指标都是无用的指标。如人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，这个指标定义非常清楚，对于什么是关键人才、如何鉴别为流失一般会有明确的规定。但该指标考核人力资源部门其实是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的人才留下来，在公司也是人在曹营心在汉，心不在此，工作不出错就是好的了，就更别谈什么重大贡献。考核关键人员流失率不如考核关键岗位人员需求满足率更适合。

二是定量考核的指标制定要科学合理便于获取与核算。

在制定指标时，一定要结合评估企业内外部条件、市场环境等多方面因素。要能在员工基本上只要努力都能达标为原则。如果再努力都不能实现，可制定的指标虽然能量化却是无用的指标，去完成这样的指标工作，只是浪费人力物力。那么就会逐步失去绩效管理的人气土壤。导致绩效管理无疾而终。

而在定量指标中，要能有数据收集考核的准确信息，同时该信息能易于获取和测量及核算。不能过于的为做好绩效考核而增加过大的工作量。越复杂的数据，会让员工对考核数据的可靠性、有效性进行质疑。

三是要在考核制度的设置中增加关联领导的评价平衡权限。

在绩效管理中，我们都会制定一整套的制度或管理、考核、评价表格。在制度执行之初，我们就需要考虑到在绩效考核评价中的平衡与强制性分布的需求。俗话说：先说断后不乱。只有事先的了解与沟通，才能减少事后的推诿与扯皮。

在我们的绩效管理中，会事先对各关联领导对自己有关人员的绩效结果进行权限类的加减分的规定。以此协调、平衡该部门的绩效结果。

而这样的数据，要根据该相关人员或领导对该员工是否具有了解的渠道、工作关联系的真实性与联系深度或广度等进行权限的设置（权限为加减分值的多少设置）。

经过层级领导或关联人员的加减分值平衡，最终将结果控制在一个合理、相对公平的状态。

至于，可以针对该员工进行结果分数平衡的权限人员设置一般设置在2-3个人最好。这样的设置可借鉴于360度评价的形势，但不一定需要象360度一样的设置得那么全面。

小结，在绩效管理中进行强制性分布与平衡，在现阶段或在中国式人性化管理中，目前还是必须的，或许还将是一直需要的。但在平衡分布中一定要遵循公平合理，而不是任性的作为。

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  在处理绩效考核结果时，强制分布法是经常使用的，站在不同角度，就有不同看法，有表扬有批评，我认为，任何事物，都不可能十全十美，也不可能一无是处，所以，强制分布法身上背上的这些彩色，也是十分正常的了。

  要正确认识它，我认为应当持辩证态度，既看到可取之处，也应看到不利的方面。以下作简要分析：

1、强制分布法是何物

  如果要定义或概念强制分布法，上网或找相关的教材、资料等，都可以找到相应的解释。我简单的理解是：要将员工绩效考核结果划分若干不同等级，必须遵守事先设定好的各等级人数比例分布。

  举个极端的例子：即使全体员工每人考核结果都是满分，也要强制分到不同等级里，而不能都是优秀，一定有较差的人员，相反，如果每人考核结果都是60分以下，同样也要分不同等级，而不会都是差的，也有一定比例的优秀人员。

  一般来讲，这个强制分布的比例，是遵循人类社会20/80原则。

  将这个原则稍微改动一下，可能就是强制分布法的某些个比例了，比如：优良中差/ABCD/甲乙丙丁等的比例分布限定为：15：30：40：15或10：40：40：10等左右之类的。

2、强制分布法的好处

  我们知道，绩效考核既与员工个人努力程度有关，又与公司有关制度、上级/同事/客户等支持度、工作本事的难易程度、考核方案本身设置的合理性有关，还与国家法规、同行竞争情况等有关。虽然考核工作在按部就班的进行，但是相关的以上情况却难以左右，随时都可能变化，而且其变化的激烈程度谁也不能全部预料，所以，对每个员工而言，其绩效考核结果就存在变数的，或者说与上期、上上期结果的可比性到底有多大，谁也确定不了。

  然而，绩效考核结果，是需要与调职调薪、奖金、工资等挂钩的，如果全体员工考核结果都好、都不好、都较好，怎么办？都好时，难道都按最高的发？都不好时，都按最低的发？都较好时，都按中间某个数发？

  显然都不可能，既难以控制绩效费用的支付，更难区别对待员工工作努力程度，也难激烈员工积极性。为解决这些难题，不得已的情况下，就采用强制分布法，它虽然不能绝对公平的对待考核结果和员工，但可以解决这一管理难题，相对公平的处理好绩效结果的分布。

3、强制分布法的不足

  从前面的分析中，我们不难看出强制分布法存在以下一些不足之处：

1）挫伤员工积极性。

  当某员工考核结果达到绩效管理办法中规定的某个等级时，因为强制分布法，有可能被挤到更低的等级中，在当事员工心里，一定存在难以疏解的郁闷，一定程度上会影响工作积极性。

2）存在不当的奖励。

  按照绩效管理办法中规定的等级来直接划分，可能会出现某个低等级的员工人数较多，而较高等级的人数较少时，就可能将低等级中某些员工提升到更高等级中去，那么，这些员工就能够从绩效考核结果运用中获取“不当的”利益。

3）难以体现公平性。

  目前来看，多数单位强制分布法的比例，要么来源于某个理论，要么借鉴别人的优良做法，几乎没有作国内国际的区别，也难有一二三四线地区的不同对待，更没有不同行业的区分，有的更是某个比例使用N年也不调整。虽然可以用20/80这个大原则来说教员工，但这个基本原则，难道就没有随时代、地区、行业、企业不同发展阶段而有所微调吗？如果比例不调，或者说不是来源于自身企业对员工的深入研究基础上，那么，强制分布下的公平性就难以体现。

4、常见调整方法

  如果每个员工考核结果刚好满足事先设定的强制分布各区间，那就可以不调整。然而，这种理论上的良好姻缘和匹配几乎是不会存在的，也就是说，任何一次考核结果，要满足强制分布，都需要调整，只是每次调整的繁复程度不同罢了。

  一般来说，可以供调整的方法，有以下一些：

1）服从领导安排。

  当出现需要调整时，公司、人资、各部门各级管理人员，就会商讨调整的人数，至于具体的人员，一般由各部门和人资共同商议。作为员工，只要领导劝导的语言、方法得当，不太离谱，一般也会服从，官大一级压死人，还想继续干下去，犯不了与公司过不去。

2）轮流更换等级。

  有的单位或部门，事先就会与各下属商量好，不管怎么个强制分布比例，只要今年相近似分数的员工被提高或降低等级对待了，那么明年就换成别的员工，这样轮流坐庄式的调整，其实就是考核中吃大锅饭、走过场或人情考核的存在。

3）其他。

  为达到较为顺利调整的目的，在考核办法或其他管理制度中，就可能会事先规定“参考平时奖惩情况/上级评分/考勤情况等”。

5、强制分布是没办法的办法

  其实，不仅是绩效考核，在其他一些行业，为更好评比出参赛者等级，也会采取一些不得已或类似于强制分布的办法。

  比如：为避免过度择校，教育部门会以户口所在区域来划分，强制只能就读某些学校，虽然仍然可以通过其它途径不入这些学校，但这毕竟只是少数，而且还要通过非常规的手段，甚至要多付出一笔费用，但这并没有从根本上改变“强制入校”的规定。

  又如：某地区某年的财税收入计划达到N亿元，势必层层分解到各乡镇，甚至在财税内部还会分解到相当企业头上，也算是硬性指标或比例的。

  还有：亚洲杯足球赛，进入淘汰赛的只有16支球队，6个小组前两名，再加上各组第三名中成绩最好的四支，这四支，如果它们分数相同，就要看净胜球，再相同，就要看进球数，再相同，就看相互胜率，总之，总要找相关的因素来比较，直到比出结果为止。为了满足事先设定好的名额，而不得不如此操作，这就是强制分布嘛。

  其实，在各等级选举、限车牌等社会管理中，为了满足事先设定好的名额或数量，只能通过各种手段或方法来达成。所以说，强制分布法是管理中的常用方法，从来就不是绩效考核的专利。

  我认为，只要竞争、管理、不公平等社会现象还存在，就一定会伴随强制分布的影子，因为它可以事先将未来可能出现的各种可能控制在可控的范围，为各种管理工作带来相对简单和便捷。

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文|任康磊

强制分布法也叫强迫分配法或硬性分布法。与强制排序的方式不同，这种方法是把被评价人进行分类。人为的设置出几个分类，把被评价人按照不同的绩效、行为、态度、能力等标准归到不同的分类中。

强制分布法源于美国通用电气公司（GE，General Electric Company）的前CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）的“活力曲线”。杰克•韦尔奇按照绩效和能力，将所有员工分成三类。活力曲线中员工的类别和比例为A类20%，B类70%，C类10%。

对于A类的员工，杰克•韦尔奇对他们采取的策略是不断奖励的方法，包括岗位晋升、提高工资、股权激励等。有的A类员工得到的奖励，是B类员工的2-3倍。对于B类员工，杰克•韦尔奇会根据情况，适当给予提升工资。对于C类员工，不但不会有奖励，还将会被企业淘汰。

强制分布法就是根据员工优劣通常呈现“两头小、中间大”的正态分布规律，划分出公司的等级划分以及每个等级中员工的数量占比，然后按照每个员工绩效和能力的情况，强制按照比例列入其中的某一个等级。

当企业被评价人员的数量较多时，适合应用强制分布法。由于人员正态分布的规律适用于大部分企业，所以在一定程度上，可以减少评价人主观判断所产生的误差。

强制分布法便于公司顶层统一管理和控制，尤其是对于要引入淘汰机制的企业，采用这种绩效评价方法具有一定的激励作用和鞭策功能。

强制分布法的优点包括如下几点。

1.操作简单，等级清晰。

2.奖惩联系，刺激性强。

3.执行严格，强制区分。

强制分布法的缺点包括如下几点。

1.如果员工的业绩和能力事实上并不符合公司预想的正态分布规律，比如有的部门80%的员工的绩效和能力都非常优秀，那么采用这种发放将会遭到员工的排斥，同时，评价的客观性和准确度也会大打折扣。

2.强制分布法只能把员工分成有限的几类，不能比较同一类别中员工之间的具体差异，在管理者期望通过进一步比较帮助员工查找问题方面，无法提供有效的信息依据。

随着杰克•韦尔奇在GE推行强制分布法的成功，这种方法得到了国内越来越多企业的认可和青睐。许多企业采用这种方法后同样取得了较好的成效，但是也有一些企业使用这种方法后却收获了失败的苦果。

某企业决定采取强制分布法评价员工的绩效结果。该公司的方案是根据员工绩效考核分数，把员工分成四类，A类B20%；B类30%；C类40%；D类10%。

对评价结果为A的员工，工资提升15%，享受公司的效益奖金是C类员工的3倍；对考核结果为B的员工，工资提升5%，享受公司的效益奖金是C类员工的2倍；对考核结果为C的员工，工资不变，享受公司的效益奖金；对考核结果为D的员工，工资不变，且无任何奖金奖励。连续两次考核结果为D的员工，将会淘汰。

然而，没想到这个方案实施之后，却出现了一系列问题。

1.团队氛围问题

排在BCD三类的员工对排在A类的员工有些不满。尤其是排在B类的员工，有的人可能和A类的分数差别不大，但是得到的工资提升和奖励差别却很大。造成了BCD三类员工的士气下降，工作变得消极，有工作都推给排名A类的员工做。排名A类的员工虽然工资和奖金高，但感到在团队中收到了排挤，也因此而士气低落。

2.结果公正问题

公司的人力资源部、办公室、财务部等部门由于员工的人数较少，就采取了打包考核的方法。把这些部门的员工放在一起，根据绩效考核分数进行排序。然而，有的部门管理者为了让自己部门的员工排名靠前，就想方设法提高本部门员工的绩效考核分数。

公正的部门管理者所在部门的员工反而分数较低，都成了B类和C类。造成原本公正的部门管理者反而受到员工的埋怨。有的管理者甚至为此选择了辞职。渐渐的，管理者和员工之间的关联又变得复杂起来，公司内部出现了一种“考核政治”。

3.应用实施问题

考核结果出来后难以服众，结果造成难以实施，不少公认的好员工由于种种原因却被评为B或C。而一些公认表现和成绩平平的人，却不知为何成了A。老板看到这种结果后，不愿意按照这样的结果实施。结果造成员工觉得老板言而无信。

另外，公司个别岗位员工虽然连续两次被评为D，但是由于该岗位专业性较强，公司需要，而且这类人才难以从外部获取，所以企业实际上并没有对其淘汰。有这类岗位的员工因为一次被评为D，甚至自己辞职，跳槽到别的公司，工资反而涨了一大截。

当该公司实施强制分布的绩效考评方法后，A类员工怪老板，B类员工不服气，C类员工推卸责任，一部分D类员工老板却要费尽心力挽留。原本安静祥和的公司，却在实施这种方法后变得一片混乱。

上述案例中的问题，其实源于绩效评价方法操作不当。

1.认识方面

强制分布法是一种绩效管理过程中，绩效考核之后的人员分类方法，而不是代替绩效考核的方法。绩效考核本身的质量决定了强制分部法能否有效的实施。如果前端的绩效管理本身的质量有问题，盲目实施后端的强制分布法，则一定会出现上述案例中的问题。

2.支持方面

由于强制分布法之后对应着不同类别人员的奖励不同，在没有实施过这种方法、对这种方法理解不深的企业当中运用时要特别小心。完善的绩效管理体系中，客观公正的人才评价、绩效结果的合理反馈、员工的沟通与辅导等这些工作对实施的支持作用至关重要。

3.实施方面

强制分布法在实施之前，要做好充分的调研工作。选取的人才分类和比例要具有一定的依据和科学性，不能凭感觉来划分比例。在实际实施的过程中，可以存在一定的灵活调整空间。企业最终保证的是全公司类别人员占比达到方案基本要求，而不是强调每个部门或每一类岗位的百分比都严格按照该类别换分。对于一些特殊岗位或不适合进行强制分布法的部门或岗位，也可以在实施前定义其不参与强制分布法。

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强制分布法可能是企业应用最普遍的考核方法了。我们无论是发奖励、评优秀还是给员工晋升，都有一定的名额，这个名额是有限的，所以就只有强制分布了。这个方法的应用无关乎企业大小规模和发展阶段。只要有人的地方，可能就会有强制分布法。

然而，强制分布法的应用往往是带着天然的主观偏见。比如，今年公司要评优，每个部门有2个名额，请部门经理推荐到人力资源部。这种描述翻译成白话就是：每个部门谁是优秀，部门经理说了算。小公司年底要发年终奖了，分为10000、1000、100三个等级，直接由老板决定，甚至不需要部门经理来操一点心。所以员工总是说，做的好，不如和领导关系好。

说了半天，有人说，老师你说的不对，那都不是强制分布法。好吧，是时候告诉你我是真的了解知道并且熟悉强制分布法了。强制分布法，又叫正态分布法，排列呈现两头小中间大的特点。在大公司实践且取得成功的案例要属前通用CEO杰克韦尔奇的271绩效考核法了。他在考核结果设定三个等级，优秀、良好和待改进。其中优秀占20%，要大大的奖励，良好是大多数占70%，工作得到认可，另外10%都是属于表现不佳处于淘汰边缘的。韦尔奇可谓是铁腕治人，会坚决的淘汰末尾的10%，以此来保持整个队伍的更新和活力。这种做法，是员工的压力应该是巨大的，因为当家都很努力的时候，一不小心就会掉入10%的淘汰区间而被走人。

但是后来，随着韦尔奇的卸任，强制分布法也被逐渐推翻，称为通用绩效管理历史的一个烙印。看来这种做法，是要有绝对权威的人来一以贯之。也说明，人不希望在过于压抑和压力大的环境下工作。这让我想起张居正的结局，为国为皇操劳数十载，到头来落得个人去家被抄。可见，过严格的教育和管教对在万历心中已经起到了反作用，不光不感谢这位老师，反而除之而后快，做个潇洒自由的皇帝。所以，强制分布法的弊端之一也慢慢浮出了水面，强制淘汰对员工造成的压力和反感，称为隐患，也会对管理起到反作用。

既然说到了弊端，我们就来一一例数强制分布法用于绩效管理的弊端和价值点。探讨强制分布法在现实考核中的实际意义和应用价值，如何准确认知这件武器，并把它用在可用之处，用到科学合理。

从弊端说起，先谈谈强制分布法应用有哪些盲区：

1、用强制分布法代替绩效考核。

考核期结束了，分数也打出来了，要给团队人员定绩效等级。优秀比例为10%，良好为50%，合格30%，待改进为10%。考核分数是一个排名，领导心中另有一个排名。很多时候，权力只要下放，出来的排名就是领导的主观排名。这就是，用强制分布假公济私，代替了绩效考核。

这种做法，也有办法破解，当然这里不延伸了，到第二部分，我们再详谈。

2、轮流坐庄。

这个做法太普遍了，领导做好人，都不得罪。平日和员工都是好好好，不愿意因为工作和员工脸红。强制分布法来了，每个月要评一个最差的，怎么办，大家轮流吧。12个月，小红小明小刚轮流交叉来做最差，每个人做4个月差。同样优秀也是一样，轮流来做。HR发现了，也只能无奈的摇摇头。考核人是团队领导，等级由团队内部确定，你总不能直接去干预排名吧。就算你可以吧，这个恶人也是HR，不是部门领导，甩锅成功。

3、强制分布带来的误伤。

对于比较优秀的团队，每个员工的绩效都不会是差，但强制分布带来结果就是必须要有人牺牲，被列入不合格的等级。或者说，有一半的员工表现的都很优秀，而只有10%的优秀名额。这样就会伤及无辜，一些应该得到优秀而没有得到，应该评为良好而被评为不合格的员工，其实都是不错的员工，就会产生心理落差，不平衡，然后导致人员的不稳定和流失。

4、团队之间的评比失衡。

我们知道，绩效评价的单位一般是每个部门或团队。也就是说这个优良差等级只在团队内部进行评比。这样就会出现一些失衡的现象。例如，有的员工在A团队绩效是不合格（强制分布），而如果把他放到B团队，整体绩效都不佳，他却可以评上优秀或良好。这样就会造成部门或团队之间的评比失衡。这种影响，也会导致优秀员工的怠工或离职。

好了，吐槽完了强制分布法的盲区，我们再来看看它的价值点，要想用好它，要注意哪些地方，才能优化提升我们自身的管理。

1、建立标杆导向，强化等级意识。

对于新的团队或管理相对松散的团队来说，吃大锅饭的现象严重。干多干少没差别，干好干坏一个样，长此以往就没人愿意努力了，最后影响的是整个团队的绩效和业绩。所以强制分布法的首要价值就在于此。无论是二元法还是优良差或四级分法，总归都有做的优秀的一个比例，做的一般和表现欠佳的一个比例。如果说不喜欢努力，乐于现状的人能够满足基本胜任要求，那要给愿意多付出，取得更好业绩的人更多的回报。这样一种意识是需要建立起来的。

例如，某工厂设立安全奖，标准是1000元/年/人。到了年底，每个人都拿到了1000元。而实际上几个部门多多少少都有一些安全管理问题，甚至有的生产车间发生了几例工伤。这些在发生的时候都没有体现出来。结果是什么呢，安全奖变成了一个必发福利。安全奖没有起到安全管理的激励作用，白发了。后来，经过改进，每年评选优秀安全管理单位和个人，并且区分了奖金标准，对于直接发生严重安全故事的单位和个人，降低或停发安全奖。

2、合理引导划定优良比例。

德鲁克说，先有了目标，才能实施管理。做绩效管理也是，得现制定标准和规则，比如优秀比例是多少，良好比例是多少，获得优秀的奖励是什么标准，评价处于末尾的员工会有什么后果。这样的考核，员工才有自我管理的目标。相信每个人都希望获得优秀，拿到奖励，或者至少不想当那个末尾的人。

强制分布法就是在优良比例上给予了明确划分。比如韦尔奇的271，优秀20%，告诉你要想获得优秀，拿更高的奖励，就必须要挤进前20%，这本身就是一种激励。对于偷奸耍滑的人呢，平时可以不管你，但你也要知道，落入后10%，就等着回家把。目标和标准通过强制分布制定好了，然后在年底的时候真的这么兑现了。就像商鞅变法，一开始每人敢去搬木头，结果发现去做了真的拿到了赏钱。通过实施和兑现，强化了目标和标准的概念。这又是强制分布法的另一功了。

3、强制分布不是绩效考核，而是加强绩效管理的砝码。

这句话怎么理解，强制分布法不是绩效考核工具，那是什么。是的，就像我们前面所说的，单纯靠强制分布来确定员工绩效等级，就是主观性的拍脑袋。强制分布法的实施需要以科学严密的考核数据为基础，在这个基础上进行分布决策。这样才能有理有据，有逻辑，有因果，让人服。

举个例子，年终考核的结果出来了。某个部门的年终考核分数出来了，一共20个人，其中95分以上5人，90-95分10人，其余的人都是90分以下，最低分为83分。我们可以这样设定，按照271来做强制分布，得分在95分以上才有评优秀的资格，这样只有5个人有资格，部门领导职能在5个人中选出4个人，这样就既尊重了考核分数，又控制了优秀比例。以此类推，要想评委良好，得分必须在90分以上，这样的话就有11个人符合条件。通过绩效考核和强制分布相结合来做年终绩效等级的评定，更具有科学性和可控制性。

最后，关于强制分布法，我想说的是多用其激励引导作用，把淘汰作为一只睡着的老虎，而不是生龙活虎做淘汰。这样强化了激励和正能量，又留有了对绩效不佳员工的手段。比如说，20%的优秀和70%的良好全额兑现，10%的待改进可以灵活，0-10%，做的好的团队待改进人数可以是0，但对于明显存在绩效不佳的部门和员工，应该强制体现。这样的末位淘汰就是睡着的老虎，随时可以睁开眼吃人，保持威慑力。

不管怎么说，在没有更好的解决方法出现时，强势分布法还是一把可操作性强的有效工具。这涉及到很多方面，比如说要树立标杆，就得有最好;比如说进行人才分层次管理，就要划分等级；比如说企业激励成本的控制，就要有预算和限额等等。只是很多时候，强制发布法被做成了一言堂和拍脑袋的代名词。但作为HR，工作与人才评价息息相关，要科学的看待这个工具，并且在实践中敢于去加以引导和规范，给强制分布法正名。

说到最后，突然想到了二八法则。用在绩效管理方面，是否可以做这样一种理解，20%的人创造了80%的业绩，应该重点来挖掘和激励这20%，才能更好的保证企业核心人才的竞争力。所以也许强制分布并不是套路那么简单，反而是一个规律和道理呢？

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今天是“小年”，在学习之前给大家拜个早年，大家今天早早下班回家和家人朋友吃个“团年饭”小聚一下哦。接下来，咱们来摆哈关于绩效方法中-强制分布法的“龙门阵”吧~~~~~~！

一、什么是强制分布法

其实在人力资源管理师三级教材中的绩效管理模块就有讲到强制分布法，强制分布法=硬性分配法，简单来说就是强制的硬性要求必须按照既定的标准或范围来划分。俗称的"中间大、两头小"的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

现目前任职的企业恰好在月度绩效考核中使用的是强制分布法，我直接上图，各位看官请看：

二、强制分布法的特点

绩效管理本身就是一个充满争议的管理工具，而是否要实行强制分布更是争议重重，企业绩效管理是否要实行强制分布，怎样调整强制分布才能适合企业，HR们在设计时一定要充分的权衡利弊。

特点：层级构架清晰，强制区分、操作简单、重点明确、具备激励和惩处的双重作用。

在考核时候，强制将员工分为了ABCD三类（也就是优良中差），便于考核和区分，对于优异的应给予奖励或在年底评优晋升时予以大力扶持，对于评分为中的员工应强调培训参训与技能训练考核，对于差的，应予以淘汰。

很多公司相中了强制分布的优点，使用强制分布的法子来进行绩效考核，强制分布法要求必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免考核中过严、过松、老好人等现象。但是在实际操作过程中发现这个方法并不是想象中的那么简单，会遇到很多问题，甚至会影响到企业的经营。

比如说我们在使用强制分布法的时候，就出现了三个困惑：

1、  原本设计之初，是为了避免大锅饭，避免老好人现象。但是在实际的运用过程中，发现很多部门在绩效打分时，采用的是“轮流制”，这个月小明是优，小马是良，小熊是中，小胡是差，下个月就轮换成小明是良，小马是中，小熊是差，小胡是优。这点就符合的四川方言中的一句话：“大家马儿大家骑”（意思就是大家轮流分担）。

在实际运营中，管理者不想得罪人，不真正承担起绩效考核的作用，不公正考核，那就会出现这种情况。

2、  因为部门工作的原因或者说某一个时间段部门工作量的原因，明明整个部门都很辛苦，或者整个部门在这段时间的工作中工作业绩表现整体优秀，偏偏还是需要强制的选出优良中差，管理者会产生抱怨，认为：“我部门这个月天天加班，每个人都是超负荷的工作，并且成绩也是响当当的，没有差的，都是优的。”或者说：“我部门全是优的，没有不好的，你的这个绩效我打不了”。这种特殊的情况，就是强制分布法中的联合考核不平衡现象。

3、  强制分布和末位淘汰紧密的联系在一起的。但是辞退员工无疑是每个管理者都不愿去做的事情。同时因为绩效考核为末位而辞退员工本身的合法性，和操作中取证的复杂性，导致部门和HR在处理的时候也很被动。

三、强制分布法注意事项

1、  企业制度和企业文化为基础

“强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合，绩效的持续改进与提升才是企业应该着重关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。如果企业的绩效管理制度本身就不够系统和规范，那绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限

2、  因人而异，因事而异

不同的部门不同的岗位工作重点不同，不能一慨而论。部门工作如果绝大多数都是可以量化的，那就用数据说话，以结果彰显公平。对于部门工作评价不可量化或部分量化的，那可以适当的采取此类方式，但是同时应该严格监督后续的绩效改进和培训辅导，不能让绩效流于形式。

3、  结果应用应尽量公平

将强制分布法的考核结果与升职加薪挂在一起的话，应尽量注意权重问题，不能不挂但是也不能全部以此为依据。

中国是礼仪之邦，讲究万事留一线的处事方法，强制分布法本身带有“强按牛头喝水”的做法，所以注意平衡，给考核留下一些余地，绩效考核做到尽量公正，而不是绝对公正就行。

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什么样的企业是员工满意的？团队氛围轻松、业绩达成与否领导都赞赏有嘉，或许你是这个团队中的成员，都会暗暗在想“这家公司的管理者疯了吧”。最有可能出现此类情况的，应该是20世纪的老国企或事业单位。

为什么还得是20世纪，了解一下时事便知2019年国企改革又有新动作，其中一项工作就是“建立“一适应、两挂钩”(与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩);按功能定位，探索结构化管理;优化国资委工资调控方式;明确增人不增资减人不减资;探索以丰补歉。”连国企都注意经济效益与劳动生产率的关系了，哪里还有文章开篇的“好工作”？

既然整体经济形式所迫，企业需要强有力的员工效率输出，那么淘汰排名末位员工、增强企业用工效率有何不对呢？终于绕回了主题上。个人以为，虽然末位淘汰为人力资源工作增加了些许压力，可是在这样的工作环境下，你还敢懈怠吗？我记得之前老板讲过这样的话“年轻人工作累点有什么关系，放心，干活是累不死人的”。确实大家都了解的万年老梗也讲“舒服都是留给死人的”。

所以，关于企业绩效考核采用末位淘汰的形式，个人认为，有几点需要了解与注意：

一、合格的团队领导力。这是对团队管理者提出的硬性要求。因为作为管理者，不能因为企业有了末位淘汰的制度，就可以随意践踏员工的利益，夸大自己的个人喜好，滥用职权淘汰员工。员工业绩或贡献的排名，要相对客观公正，至少能令大多数的团队成员信服，而不是在团队中培养“马屁精”、“小组织”。

二、稳定的制度保证。这里的制度不单单只是对于员工淘汰时的经济补偿，员工达成与未达成业绩时的责任书、军令状，还要包括相对稳固的企业战略目标与业绩目标，不能朝令夕改。今天让员工追求销售量增加，明天让员工追求成本费用无限降低，虽然看起来都像是在为企业利润服务，但一个周期内频繁变动，如果业绩制定之初没有明确，后期会给员工执行带来极大的怀疑因素。一旦员工对业绩考核产生质疑，再找回信任难度激增。

三、信任为先与能力至上的企业文化。虽然上面讲到了失信于员工，会产生不良作用。但对于末位淘汰，企业在操作时，并不能完全做到公平、公正、合理。怎么办？至少保证成果可以服众，如果团队中有10名员工，大家一致认可A的工作能力与工作结果，在经过公司研究后认定B为优秀，这样的情况下必然会引起同事的质疑，进而引发对企业的信任危机。一旦再推行其他新政时，原本积极拥挤的员工就会变为观望、质疑、漠视，最终演化为与企业的对立。就像在实际工作中，不少HR会面临员工等待公司赔偿的恶性循环中。

另外，信任为先不仅要表现在对于淘汰员工稳抓落实，还要保证能力排名靠前的员工的实际利益，就是我们常讲的“承诺兑现”，作为管理者如何已经得到上级的充分授权，对于表现优异的员工更要第一时间兑现承诺。只是“惩罚分明”的企业文化建立，才有可能让企业制度更有效的落实。

四、末位淘汰是动态管理工具。对于末位淘汰，尤其是排名垫底儿的员工，都会感觉自己是在针对自己。但个人理解，末位淘汰并非一次考核结果的表现。一般企业推行末位淘汰时都会出台相应的说明性文件，如“本年度连续排名末位”或“本年度排名末位且工作业绩无改观”等，这里就可以看出，企业对于员工还是存在一定包容性的，并非一杆子打死所有人。所以最终被淘汰的，有可能就是不思进取、或是改变效率明显低于同事的那一类人。社会竞争是残酷的，企业也是如此。

【一点儿总结】

所谓的“末位淘汰”对于企业人才的更新替换，属于强有力的推手。相信每一个在职场上有追求的人，都会通过自己的努力不会让自己成为末位，而这样向上的环境下，每个人只有跑得更快，不仅在企业里有成长的动力，走出公司进入到市场上，竞争力也会更强。

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  最近产业寒冬加上临近过年，很多企业都基本搞完了年终绩效评定，关于年终绩效评定的内容应用也有开始慢慢落实的。

  我有个一位一直在跟进的候选人是美X的，他说他们这个部门绩效就是强制分布，但这个强制分布非常的诡异，头部人员相对较少，中部和尾部人员居多，然后绩效C的没有年终奖，绩效D的就直接末尾淘汰。他就是属于绩效D的，觉得非常不公平，需要他一个新人跟一群资深老人进行竞争，也没有所谓保护期，就因为他是最后一位，就进行淘汰处理了。

  强制分布法对于尾部人员的处理一般来说有调整岗位，重新培训，降低绩效，取消年终等，但很多公司钟爱的却是末尾淘汰（辞退优化），但末尾淘汰是真的有利有弊，如果用差了，贻害无穷。

  末尾淘汰的好处

  强力的督促鞭策作用

  末尾淘汰就像达摩克利斯之剑，只要稍有懈怠，就会随时落下。会让大部分员工充满危机感，从而鞭策团队和队伍往前冲，不落于人后。通过有效的竞争，让效率不再低下，算是非常强力的督促鞭策的"大棒"。

  进行换血

  减员增效是可能通过末尾淘汰实现，很多人会说少了一位同事从而少了一份力，但是在整个部门看来，很容易因为一颗屎坏了一锅粥，看到低效的同事得意洋洋的划水，本就是对于认真工作的同事最大的不公平。

  进行精简

  精兵强将胜过组织臃肿，有时候组织臃肿，就会导致流程复杂，杂事众多，反而做不出业绩，末尾淘汰让组织不断精简优化，留下来的才是精兵强将。

  末尾淘汰的危害

  高压不等于高动力

  归因理论有说过，工作上事项的动力，很多都是可以归为外部影响和自我驱动，当外部的压力过高，基本上就是按照绩效考核去推动的，自我驱动也会被慢慢覆盖掉，就会变成被高绩效推动着走的"行尸走肉"，甚至除了绩效就不会再有其他自我提高了。

  有失公允

  在做强制分布的时候，经常是以团体为一个单位，新手跟核心老手放在一起比，甚至有时候零零散散的岗位也会归纳到大众岗位里面去进行评比。

  本就不应该强制分布

  整个部门都算努力认真，基本上整个团体都应该是良好水平，但是因为强制分布，就需要有一个人出来背锅，这样的操作，真的会让人觉得非常不公平，一整年努力奋斗，然后换来的就是末尾淘汰！

  没有科学合理的制度做为背书

  更多的时候，打分的机制如果不科学，导致末尾淘汰甚至都不是应该淘汰的人员。有些公司，强制分布是领导拍脑袋拍出来的，那么接下来的末尾淘汰就是领导排除异己的手段而已。完全不符合公司当下的情况。不有理有据的末尾淘汰就是耍流氓！

  有些小公司，赚了一些，膨胀了，想要借鉴大公司的体系，然后就开始强制分布和末尾淘汰，画虎反类犬的典型，抄制度很多情况下都是不科学的。本来公司就少，基本上每一个都是老员工老骨干，末尾淘汰一位，会寒了一起创业的伙伴的心的。

  在我的角度，强制分布法就像一个核武器，只有在特定的环境（公司规模足够、制度完善、绩效科学）下，特定的目的（为了精简人员）下才可以发动，不然基本是自损杀敌，意义不大且寒了员工的心。一定要合理利用末尾淘汰机制，让末尾淘汰变成名副其实的利器而非自杀式武器。

  先判断是否有实施末尾淘汰的环境（土壤）：

  1、一套科学客观的制度，尤其是绩效考核制度，判断方式就是绩效申诉率低于5%；

  2、企业规模足够大，至少能有200人以上，能做出科学的强制分布图，判断方式是能够看出类似于正态分布，且统计学有信效度；

  3、企业阶段是成熟期及以后的阶段，过早的使用末尾淘汰会让员工寒心。

  4、企业文化是偏向狼性，本来就是偏向硬性的，更多考虑的是科学人的概念的公司比较适合使用末尾淘汰；

  5、能开诚布公，有理有据。让绩效半透明化，员工能认可自己所在的区间，让大部分员工信服。

  6、这个部分在客观认知上已经存在"劣币"，不然全员优良的部门，没有必要进行末尾淘汰；

  在以上判断的之后，再进行末尾淘汰的实施，实施过程中也有需要注意的点：

  1、在科学性的基础上保证灵活性：比如部门之间的淘汰比例是不一样的（根据部门绩效来），有一些部门甚至都不用淘汰人员；

  2、做好员工关怀，不要过于强硬，在话术上以讲道理为主，做好赔偿，同时也给到一些再就业的机会，比如帮忙介绍一下公司，进行公司内的降岗处理，让同事之间好聚好散。

  3、强制分布其他的应用要跟上，不要只有大棒。排在前面的同事，也要有优厚的激励政策（末尾淘汰算是最严重的惩罚机制），其他绩效区间的同事也有相应配套的处理。

  4、减少法律纠纷，最好合规性建设，该有的一些留档和签字一定要保留。

  很多同事会碰到的大问题就是没有土壤，但是公司硬是要进行末位淘汰，要就要见仁见智了。我分享一个案例，之前我做HRBP的时候，也碰到了部门进行末尾淘汰，当时的情况是，部门有绩效留档（该员工表现很差），但是员工本人不认可，我先去找了部门的老大，跟老大沟通了解该员工的情况后（老大各种不满意，列举了很多点）。但我没有急着去找员工谈话，去侧面了解了这个部门和该员工的真实情况（也就是这个举动才发现了真相），结果了解到的是这个部门老大有非常强的权力欲，希望下属都听话，偏偏这位下属是个耿直性子，双方经常发生争吵，所以才出现了所谓的末尾淘汰，只是变相的排除异己罢了。我跟领导一合计，直接跟这位同事沟通，让他自主找别的部门进行协商沟通，做了内部轮岗处理，也算完成了这位老大的所谓末尾淘汰，也没有让公司损失合适的人才。

  写在最后，完全不押韵的打油诗：

  末位淘汰法，听上去很虎；

  适用度极低，副作用太强；

  杀敌常自损，排除异己用；

  不是很推荐，除非有土壤。

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强制分布不适用了吗？

文/龚俊峰

强制分布法的全称是“强制正态分布法”，该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法的分布曲线又被称为活力曲线，是指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出。强制分布法在国内也有比较广泛的应用，例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？

不做强制分布，你可能遇见的问题

如果不做强制分布，大多数的企业一定会面临部门考核分数过于集中、部门绩效考核评分偏高（绩效考核无法反应实际的绩效情况）等情况。

如果部门考核分数过于集中或分数偏高，部门内优秀员工的得分无法和普通员工拉开差距，会导致员工不清楚员工不知道什么是对、什么是错，进而失去努力的动力。同时，员工由于缺乏考核的压力而不能得到成长和激发。

是不是我们实施了强制分布就会万事大吉呢？然而并不是！

做了强制分布，你可能会遇见的问题

如果企业实施了强制分布，HR可能会听到以下内容：

1、我们部门内的员工之间的绩效差距本来就不大，强制分布需要分出E等，结果有失公允。

2、实施强制分布打乱了部门内部的和谐，团队协作氛围下降了；

3、在绩效考核中，那些承担更多责任的员工往往有更多犯错的机会，绩效考核得分往往会会比那些工作量不饱和的员工低，如果实施强制分布，自己很难将任务分配出去。

强制分布，到底要不要做？

既然通用公司已经取消了强制分布，实施强制分布也会带来一系列的问题，那么我们到底要不要实施强制分布呢？

笔者认为，实施绩效考核强制分布在大多数企业是利大于弊的。虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。笔者非常认同任正非先生在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先僵化，再固化，最后再优化。也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不能轻易否定。

强制分布在我国刚刚经过了僵化阶段，大部分处于固化阶段，少部分进入优化阶段，但却一定没有到取消强制分布的时期。

实施强制分布的一些建议

强制分布是绩效结果应用的一个重要的环节，其实施一定要做到制度保证、影响评估、文化支持等方面的协同。

制度保证：如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限。

影响评估：在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。

文化导向：GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克.韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔。

职能归并：对于人数较少的部门，实施强制分布是有一些难度，建议由其分管领导对职能相似的部门进行合并计算，当然不是由分管领导进行一言堂式的评价，而是由分管领导与各部门经理以绩效校准会议的方式，以关键事件记录为依据，对各员工进行合理的绩效等级评价。

以柔克刚：强制分布不被接受的重要原因是必须要区分出最末等的人数，假如企业要求将员工区分为ABCD四个等级，那么我们在实施是可以对D等级进行比例界定，但对最后的区分不做强制的要求。例如某部门四个等级的比例分别是A：20%、B：40%、C：30%、D：10%，那么D等级可以不强制区分，将D等级的比例加入C等级的比例。

力出一孔：强制分布的比例一定不是一刀切，对于优秀的部门，优秀员工的比例可以适当多一些。例如，阿里巴巴采用的361的分布比例，那么如果部门绩效考核等级为优秀的话，部门内员工的绩效等级比例就可以设定为451，即A等级的比例增长10%。

通过以上方法，我们可以将以个人绩效结果为导向的错误认知转变为基于集体业绩突破的绩效导向，真正做到“利出一孔，力出一孔”。

PS：我们做绩效管理的目的是完成目标和改善绩效而非只是为了区分出员工绩效的高低，只要大家的绩效都能得到改善，那么绩效管理就是有价值的。因此，在实际操作中，我们建议强制分布矩阵在年度评价中应用即可（还可以有效的降低轮流坐庄导致的不利影响），在日常的月度/季度考核中，我们应该将更多的精力用在绩效辅导和沟通上，以达到完成目标和改善绩效为目的。

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所谓强制分布，是根据正态分布原理，即俗称的"中间大、两头小"的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。如，根据绩效考核办法，一个部门的员工要分出ABCD四个类别，那该如何来划分呢？这就要用强制比例分布法来划分了:A占20%，B占40%，C占20%，D占20%。

强制比例分布法优点和缺点都非常明显。

优点是：

1）便于企业鉴别员工，对员工的绩效进行等级划分，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。

2）能够有效规避绩效考评存在的一些不合理因素。有些管理者在给下属评分的时候，碍于情面，或者害怕伤害下属的积极性，往往会出现 “趋中效应”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法。就算下属表现一般，他们也会对下属评价比较高。有了强制分布法，为了能够知道哪些员工会最终被划分到不合格的区域，管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现。反之，如果没有强制分布的要求，他们就会随意评分，甚至只给高分。

3）能够帮助企业控制薪酬成本。如果绩效考核和薪酬挂钩，但是绩效考核结果没有强制比例分布，那所有人都可能被管理者评为A，那公司的薪酬成本是无法得到有效控制的。

4）能够对绩效差的员工进行警醒、绩效改进、不胜任处理等。一个员工，可能绩效很差，可是如果管理者总是给他评为B，那他可能也不知道自己差在哪里，企业想要改进也没有依据。

缺点是：

1）部门间存在不公平性。表现合格的人有可能被划到不合格绩效等级。例如有一个员工，他平时工作勤勤恳恳，而且也能基本完成任务，按照正常评价是可以被划分到B的，但是因为相对部门其他同事，他的业绩靠后，又因为强制分步法，部门必须要有C，所以他最终的绩效等级只能为C。

2）给管理者造成难题，易引起管理者的反感。由于绩效考核结果和薪酬挂钩，管理者需要在他所有的下属中找到相对表现差的员工，这会让管理者比较为难。久而久之，他们就觉得绩效管理不但不能帮助他，反而对他有阻碍。

3）容易存在轮流坐庄的情况。如果实行强制分步法，往往那些人数越多的部门，越容易出现抵触情绪，因为他们可能需要有好几个被划分为C 的。也许这个部门的人员表现都很优秀，但是由于公司的制度存在，必须要有C，这个时候就会出现轮流坐庄的情况。

强制比例分布法其实也是一种管理工具，既然这样，优缺点都很明显，所以如果要用它，就要学会用它所长，尽量避免它的短处，这样才能真正帮助企业的发展。

强制比例分布法最开始是杰克·韦尔奇用在GE的管理上，且非常成功，后来，很多大企业，包括微软、雅虎都开始使用，我国很多企业跟风使用，但是效果不是很好，因为中国很多企业都把强制比例分布法用错了，或者根本就不具备用强制分布法的条件，导致强制比例分布法水土不服。

要用好强制比例分布法，就必须做好以下几点：

一、减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距

   强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的，比如一个89分，一个90分，可能89分的，就是B，90分的就是A，可是差一分，绩效表现上会有什么区别吗？几乎没有什么区别。所以在这种情况下，可以减少绩效等级的数量。比如，有些公司的绩效等级设置了五个等级：ABCDE，其实完全没有必要，最好是三个等级ABC，也就是好中差。最终加一个D，表示极差。这样在做强制比例的时候，可以让管理者更容易区分。

二、关注绩效改进而不是扣工资

中国很多企业在推行绩效管理之前，初心可能已经错了，总想着通过绩效来扣工资，而不是改进绩效。绩效管理的目的是改进绩效，这种初心是很重要的，因为关系到绩效管理的成功与否。其实在企业里推行绩效管理，我一直不是很赞同绩效差的员工扣工资，因为我觉得意义不是很大。比如，一个员工工资是10000，绩效工资比例10%，也就是1000，如果他当月拿了个C，绩效系数是0.8，那他当月的绩效工资是1000*0.8=800，也就是他被扣了200块。200块对公司来说，其实没什么，但对员工来说，就比较难受。工资扣了，员工会变好吗？其实也比较难，因为企业的重心不在这里，管理者也不会帮助员工去改进，久而久之，绩效考核就沦为扣工资的工具了。

杰克·韦尔奇之所以成功，是因为在GE，绩效的持续改进与提升是他们关注的重点，管理者和员工可以在任何层次上进行沟通与反馈，而不是盯着员工扣工资。因此很多企业学习外国的先进管理工具，都只是学习到了形，而神却没有学到，导致失败。

如果可以的话，企业在实施强制比例分布的时候，企业可以给予绩效等级A工资奖励，但不扣C 的工资，但在评优、晋升、福利等内容上，给A更多机会，而C没有机会，这样可以真正发挥强制比例的作用，同时，也可以让强制比例法实施起来更加顺利。

三、部门绩效要和组织绩效挂钩，员工绩效要和部门绩效挂钩

   Hr在做绩效考核时，公司领导先要评估组织绩效，在组织绩效结果出来后，再评估各部门绩效，部门绩效出来，再评估员工绩效，这样层层推进，就可以保证绩效考核结果合理。

   比如，组织绩效在绩效考核周期，可能绩效一般，为B，整个企业有10个部门，那部门层面，这10个部门，就只能有0-2个部门为A，7-8个部门为B，1-2个部门为C。

   员工层面，部门绩效为A的，员工为A的比例可以高点，可以没有C的员工，部门绩效为C的员工，就必须有C的员工等。

   只有这样，才能真正做到强制比例分布的公平性。

四、符合条件再用强制比例分布法

从行业来说，强制比例分分布法用在一些合伙制的企业效果会更好。比如律师事务所、会计师事务所、设计公司、咨询公司等。因为这种企业一般是留下精英，员工之间竞争非常强，其目的性也很强。

从规模上来说，规模大的企业比规模小的企业更适合使用。因为规模大的企业容易人浮于事，强制比例分布法正好可以解决这个问题。而且规模大的企业，员工一般良莠不齐，符合正态分布，适合用强制比例分布法。

规模小的企业，用人的原则一般是“精英原则”，即可能招进来的人都是精英，一个人顶两个人用，在这种情况下，如果非要实施强制比例分布法，那就伤害员工了。而且强制比例分布法容易固化，不够灵活，不大适合中小企业的“小快灵”的特点，容易降低企业的活力。因此，规模小的企业尽量不使用强制比例分布法，把员工的绩效等级定夺权交给管理者，让他们有更多的自主权。

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前两天和朋友们探讨关于人力资源岗位的外部评价问题。众多同业者们提到这个问题都垂头丧气。我们明明已经很努力，我们明明已经很主动，但是依然被其他部门管理者评价为“不接地气、不懂业务、不理市场、不图创新、拍着脑袋决策、坐在云端指挥……”

何其哀哉！何其冤哉！

但仔细思考一下，既然是大部分人的评价，那么也许这个评价，并不无道理啊！究其原因为何呢？我想大概还是出在人力资源岗位从业人员的固有思维模式上。

在管理这个角度，大多数人力资源从业者，骨子里不承认，但事实却是--喜欢躺在功劳簿上睡觉，喜欢踏着固有流程模式行进。

难道不是吗？从今天的这个问题来看，就是一枚坚实的佐证。

所谓“强制分布”这个概念的提出，在我的经验里看，至少是12年前的事情了。在当下管理工具的推陈出新甚至要以“月”为单位计算的情况下，12年前的工具还拿来讨论，已经是“固步自封”的态势了。况且，仍旧没有逃出大多数职能岗位的“僵化”思维模式，仅讨论工具不讨论“目的”；属于原地画圈，自娱自乐状态。

但是我想，之所以还是有人会支持这个工具，其本质的原因是--这个工具在某个特定时刻发挥过一定的作用，经历过事实的考验，因此看起来是个可以试一试并且不用过多“踩坑”的安全方式。

“安全”，这个词语，可能是很多人力资源从业者潜意识中最重视的词语。但在我看来，有个成语说的很正确--物极必反。经验主义害死人啊朋友们！

我们就不列举那些全凭经验不看脚下一往直前走入深渊的案例们了，这些案例在我们身边一抓一大把。今天，单就“强制分布”这个工具的使用过程中可能遇到的“陷阱”，给大家归纳总结一下，让大家擦亮双眼，看清脚下吧！

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既然我的文章主题叫做--强制分布的七宗罪，那么还是一宗宗来解读的好：

第一宗罪：决策易，执行难

在设定强制分布这样的工具决策时，站在高层管理的角度，决策层和CHO们想的可能是以绩效工具为手段，用奖惩的方式区分出团队中人员能力或态度的阶梯，以便真正达成“多劳多得”的狼性团队打造氛围，从而进一步完成“二八原则”的有效应用。让企业的人均产能持续提高，企业管理在优势人才的助推下逐步走向正轨。

我们从不否认决策层的战略思路高度及正确性。但是往往人们会说这么一句话：“理想很丰满，现实很骨感。”说的就是方向的制定和最终落地实施之间的差距。

所以我一直对人力资源的小伙伴们说的一句话是--下到业务一线去，下到员工身边去，看看我们的制度执行中，员工遇到的难处。

让听得到炮火的人决策。

强制分布这个决策，最终的执行人必定是基层管理者。在这个层面的执行人身上，我们至少能看到三个执行的障碍，难以迅速逾越：

1、战略思维不足，对政策的理解不一致。

一个企业整体绩效不足，最终其实都落地到基层部门绩效不足上。而部门绩效不足的主要原因，必定来自于基层管理者本身能力上。这时候，把改变企业绩效现状的终端任务寄托到基层管理者身上，难道不是“饮鸩止渴”的行为吗？不同能力梯度的基层管理者对战略理解的能力不同，那么落地的方向和力度也就不同。这种状况最终造成的事实是--能干的还是那些部门，不能干的仍旧没有起色。

2、管理能力不足，落地时把好事做成坏事。

基层管理者的管理能力，其实是企业想要增强绩效的时候，首先需要做的一件事。在基层管理者管理能力尚未得到提升的前提下，绩效工具的应用只能让事情更加“火上浇油”。先不说管理能力不足造成强制分布的实施过程中量化性和公平性不足的技术问题了；单就如何避免基层管理者使用这种绩效工具来“公报私仇”这种狭隘做派的规避，都是一个比较有难度的话题。别说我们可以用多层级审批和绩效申诉等方式规避--朋友们，相信我，风控机制做得再好，也有漏洞。

3、文化建设不足，战略目的不进反退。

还是回归到基层管理者经验问题上。很多新晋的基层管理者，不懂管理需要管文化，需要管人心的概念。生搬硬套的各种管理工具在这个时候都成了他们实施管理的“救命稻草”。在文化搭建没有落地到实处的时候，直接生硬使用强制分布工具，可能对团队文化造成严重的冲击。就像癌症病人的“化疗”。本是以痊愈为目的的治疗，如果不考虑病人自身的身体素质状况，就会造成无法挽回的悲惨后果。

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第二宗罪：重数据，轻人性

在前面讲基层管理者管理经验的问题时，咱们也说了。这个工具的应用必须有强大的企业文化搭建为基础。然而大部分作出这样决策的企业，往往也是对自身企业文化理念认知不足的企业。不然，便不会抛出这种需要辩论的问题了。

在文化灌输不足的情况下，单凭数据量化的细微性来做刚性考核，就会更加让参与执行的员工们感到“凉凉”。因为，管理者可能意识不到，企业文化这件事不是你贴在墙上的slogan，也不是员工团建时那觥筹交错的纸醉金迷。企业文化在员工面前最有冲击性的表现，就在那一纸纸公文、一页页政策上。企业文化的体现就在于员工遇到工作上或者生活上的难处时，各级管理者的反馈言论上。

我在读一篇公众号推送的过程中，看到了业界对人力资源管理者十年间的工作重点转移的评论。十年前的CHO关注流程关注监督关注成本关注服务；十年后的CHO关注人本身、关注单人能效、关注组织发展、关注企业文化。在所有企业都已经真正意识到“主观意识”才是推动绩效发展的核心思路下，如果我们还停留在把员工当成机器的使用操作思路，是不是就显得过于“落伍”了呢？

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第三宗罪：造势爽，收势苦

我这十几年，见过很多企业推行绩效考核的强制分布法。没有一个不是“虎头蛇尾”的。有人说了，既然是动态考核，就有时间区间，时间区间到了就调整考核工具，算不得“虎头蛇尾”。我当然理解这个概念。然而我说的是，大部分企业都没有坚持到最终额定的那个时间区间的终点。

原因是什么？

--“造势爽，收势苦”啊朋友们！

推动新工具应用之前，总要造势一轮。从文化导入开始，到宣讲，到实施，到反馈，到评估会议。轰轰烈烈总要搞个三五月。在这个时候，种下种子的高层们，满怀期待想看到发芽的那一天。殊不知企业中永远有一句话摆在每个职场人的案前--上有政策，下有对策。

既然是对策，那么必定不能向上透露半点风声。因此当这些对策被发现的时候，也许离最初的造势期，已经很远很远了。企业是船大调头难，这时候想要收势回头，才发现波浪已经有了惯性……同时，对策造成的无法预计的风险，已经在暗礁中隐藏良久，迫不及待要冒头。

这时候，管理层要一边用尽全力紧急调转船头，一边要手忙脚乱按住那些蠢蠢欲动的风险。擦屁股擦得满头大汗，累急了的时候抬头看看对面的竞争对手，已经顺风顺水落了我们一站地了……

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第四宗罪：视短期，忘长效

我一直认为制定强制分布这个工具的管理者，是有些急功近利的。组织发展这件事，如果寄托于一个单纯的工具就能解决问题的话，世界上就不会有这么多在人力资源领域前赴后继的专家学者们日复一日的做研究了。坦白来说，强制分布在短期的情况下，是有见效的可能性的。对于工作成效一直不容易量化也不容易有明显产出的职能部门管理者来说，推行强制分布后能立即在高层管理者团队中有突出表现这件事，是符合个人利益的。但却很难切合企业长远利益。

因为组织由人构成，人的主要推动力在个人价值观中。对人性的管理只能疏导不能压制。用大禹治水的方式治理人性，方可成就整个组织长效有惯性地向前推进。

我深信一句话：“不要试着考验人性，人性禁不起考验。”

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第五宗罪：只治标，不治本

这宗罪和上面第四宗罪虽异曲同工，又逻辑不同。绩效考核这件事，核心目标是企业战略，落到细节是提高组织产能。而盲目使用强制分布的工具，解决了日常工作量的量化产出核算问题，却忽视了一个重要的理论--冰山理论。

知识技能的日常产出，可能是冰山以上的部分；而企业品牌的搭建以及企业发展潜能的储备，都在冰山以下。这些更重要的组成部分，仅凭鼓吹“量化”的强制分布工具，是偏差极大的。

我想举个案例--如果有一天，你公司的一个客户带来了另一个大客户，告诉你他之所以介绍这个大客户来购买你公司的产品，仅仅是因为他在接受回访的时候跟一个客服聊得非常投机，觉得那个客服的工作态度和对客户的服务细致程度以及说话的方式都让人无比舒服；他就想在引荐签约之前，见见这个客服人员。你这时却只能答复客户：“对不起，那个客服因为屡次回访电话时长超时，已经被末位淘汰掉了。”这种情况下，企业品牌美誉度的损失有多少，恐怕难以预计吧。

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第六宗罪：查一叶，障全目

一叶障目这个词用在这宗罪当中，目的只有一个，就是要说明绩效考核工具的应用同战略目标结合的重要性。我已经再三重申过战略目标这个词语，很多人觉得话题太大。其实不然。

做职能工作，最重要的一点必定是要读懂战略。当你做一件事不知道为什么而做时，才是最可怕的。

绩效考核这件事，目的很多。文化推动也好、能效提高也罢、承上启下也有、促进内活也可。在不同历史时期，绩效考核所承担的任务不同。因此，对于目的充分理解，才能对症下药。

盲目使用以前惯用的绩效工具，是人力资源从业者的弊病。强制分布是大家都耳熟能详且流程更有操作实录的方式，搭建起来最省事，落地时间最简短。很多人力资源管理者想都不想拿来就用，完全不顾及这样的工具适合不适合企业当下的经营环境。这就是，一叶障目的状态。

我们想啊，蒙着眼睛瞎撞，怎么可能撞到大运呢？

除非你神功护体有主角光环。--但韦小宝毕竟不是一个真人。

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第七宗罪：抄抄抄，不配套

最后一宗罪落地到执行上。前面说了，强制分布这个工具是“懒人工具”。为什么？市面上的应用思路太多了，十几年的老工具，想找几个考核应用办法和规章表格那简直是“探囊取物”。这就造成了大部分人力资源管理者“懒上加懒”的行为。既然公共资源那么多，拿来即用吗！还美其名曰：“用别人踏过的坑，填自己公司的一路坦途。”

懒汉思维没救了。

有道是“家家有本难念的经”，行业领域的差别、企业规模的不同，市场境遇的变化，政策环境的冲击……所有这些都造成了企业内管理现状的不一致性。表面上看起来，每个企业的问题都如出一辙，深入研究下去才发现，这些浮在表面上的“烂疮”，底子里都是不一样的“病灶”。

生搬硬套十几年前的工具，解决的是十几年前另外一个属性完全不同的企业病情，这样的操作思路，除了让我们现有企业的病情深入加剧之外，没有任何其他效果。

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总之，七宗罪也罢，七十种优势也好，在绩效管理这个领域，我们需要探讨的东西还有很多很多。但条条大路通罗马，我们殊途同归，要解决的必然是企业本质问题。人力资源从业者们，一定要把紧跟战略目标这件事，当成是最大的“要务”，没有之一。

以上，希望能有所帮助。

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