【干货分享】绩效与劳动关系两大模块干货分享

足球场上的绩效管理

文/龚俊峰

2019年亚洲杯激战正酣，武磊因伤错过和孙兴民的对决，但是在上一场比赛的两个超级射门已经让武磊登上西方热搜榜的第二名。于是，关于武磊去英超的话题由成为球迷讨论的热点话题。

足球爱好者应该都知道，要去英超踢球就必须申请劳工证，而要获得劳工证就必须满足过去两年国家队平均排名在50位以上，且球员为国家队的出场率达到30%以上。当然这个30%只是一个起始点，其条件如下：

1.国家队排名1-10位，球员出场率30%以上；

2.国家队排名11-20位，球员出场率45%以上；

3.国家队排名21-30位，球员出场率60%以上；

4.国家队排名31-50位，球员出场率75%以上；

(这是不是和我们在激励设置中常用的方法类似呢？例如超额完成100万，奖励3%，超额完成100万-200万的部分，奖励4%，以此类推......)

很明显武磊是不符合劳工证的申请要求的，因为国家队近两年的世界排名一直是70位左右。这和绩效管理有什么关系呢？

很明显，英格兰足协设置的国家队排名和球员出场率标准就是我们的绩效指标和目标。球员只要能够达到要求（符合考核要求）即可为英超球队效力。

当然，武磊也并不一定就不能加入英超，现国足队长郑智加盟凯尔特人拿到劳工证是由于球队为他动用了“特殊天才条款”，因为郑智在老东家查尔顿队获得了足够的上场机会，继而得到了苏格兰足总的认可。

而在英足总旗下的俱乐部，每年均有一次动用“特殊天才条款”的机会。但该条款并不是只要球队动用就会通过的，有一个鉴定小组将会从多个角度去做出认定，这其中球员的转会身价和工资是最重要的因素，此外球员现任东家是否身处本国顶级联赛、是否参加洲际联赛（前提是该球员的出勤率要超过30%），也是认定的依据之一。

最后，再来说说武磊。就他的情况而言，如若转会成行，届时球队势必要动用“特殊天才条款”。现任东家方面，上海上港既身处本国的顶级联赛，又有参加亚冠的资格，武磊的出勤率也没问题，这是一个加分项。但这远远不够，说到底“特殊天才”的认定就是一个需要用钱来解决的问题，只有球队开出的转会费和工资越高，武磊申请劳工证通过的概率才会越大。

2018年，四大皆空的恒大真的颗粒无收吗

2018年7月18日，广州恒大淘宝足球俱乐部签发了《关于实施“末位零奖金制”考核办法的通知》。通知中明确对球员的总跑动距离、高强度奔跑距离、传奇失误次数、身体对抗次数及成功率、抢断次数及成功率等方面进行评价。对每场比赛综合评定排名末位的球员进行“零奖金”的处理。

在实施细则中，恒大并未将不同位置的直接数据进行对比，而是通过“和自己比”的方式进行评价，以对总跑动距离的考核为例。

总跑动距离的考核是以单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差值作为标准。

赛季个人每分钟跑动距离由教练组根据每一名球员在2018年上半赛季比赛及训练的累计数据进行详细分析后提供给俱乐部技术评定小组。

单场个人每分钟跑动距离=（单场个人总跑动距离）/（单场个人上场总时间）

1、考核办法

此项基础分10分，满分20分，得分可为负数。个人此项得分=基础分*α

2、α系数确认如下

如单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差值为0，则α系数为1，差值在此基础上每增减1米，则α系数对应增减0.05，即1±0.05。

其它考核方式可以参照《关于实施“末位零奖金制”考核办法的通知》

虽然恒大在2018年没有获得足够的冠军，但是其率先将自己对球员的考核制度公之于众确实让笔者眼前一亮。

1.这份考核办法的逻辑性十分严谨，其倡导的是与自己对比（对标）而非评主观印象评价。

2.这份考核方法具备很强的牵引性，球员不但可以清楚过去自己的表现，还能清楚自己的目标。

3.这份考核办法的核心可以用“不进则退”来形容，即使自己的表现和去年一样优秀，但只要其他球员一直在进步，自己就会落后。

4.这份考核方案兼顾了结果导向和过程导向，结果导向是指球队必须赢球并且获得更多净胜球，个人导向就是指对总跑动距离、高强度奔跑距离、传奇失误次数、身体对抗次数及成功率、抢断次数及成功率等方面的引导。

5.这份考核方案的计算性并不复杂，只要技术小组能提供准确的信息，相信任何球员都可以在1分钟内计算出自己的考核得分以及奖金额度。

应该说，恒大的考核办法具备很大的借鉴价值。除此之外，绩效管理还在球员续约（从“饼皇”卡佩拉的合同博弈看核心员工续约）、子女教育（绩效管理，我只服这些当妈的）、个人规划等方面有着广泛的应用。

这就是知识的“举一反三”吧！这让我想起一句话：“不是知识没有用，而是因为你没有用，因为你没用，所以你没有。”因此，只要我们用知识，知识就会有用！我们便会成为有用之人！

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案例：
  一位同学给我留言："我们是一家中小企业，目前公司有很多问题，比如管理层人员能力差，没有管理认知，不知道怎么管理，绩效就是走形式，之前大家都是靠自觉性在工作，最近人员猛增，管理越来越混乱，业绩也没有增加多少，老板让我整理一套解决方案，最好是成体系的，听完我直接就懵了，不知道如何着手，请老师指点一下。"

  很多中小企业，在初创期主要任务就是玩命死磕做业务、做产品，没有专业HR进行组织架构的梳理、制度流程的完善和人才梯队建设与人才培养的规划，很多企业老板也认为没必要。当企业渡过生存期后，便会进入快速发展阶段，之前没有考虑到或者无法考虑到的问题就会不断涌现，如果没有应对措施，层出不穷的问题得不到解决便会让企业直接走向衰亡。有数据显示，在我国有67%的企业在成长期死掉。就如上述这个案例，估计很多中小企业都遇到过这样的问题，那么我们可以如何解决呢？

  根据案例的企业情况，我今天跟大家分享一下通过绩效管理的以下这些方面改善企业的问题。

  一、我们需要分析我们做绩效的真正目的和目标。

  根据企业的发展阶段，管理基础（管理人员能力情况，人资人员情况），工作氛围等因素，制定绩效计划以达到绩效目标（也就是要考虑战略、企业和人这三方面的因素）。比如我们把（旨在解决上述案例问题）目标分解为三个：提升管理层能力，营造企业氛围，提升业务绩效。

  二、确定考核周期。

  我们基本上只会告诉大家绩效考核周期一般可以分为月度、季度、半年，年度，很少告诉大家哪些做月度或季度，为什么做月度或季度，借今天的这个案例，我给大家简单举例说一下。

  就案例里的企业，我建议是做月度考核。这种高频的考核方式的缺点在于会花费较多的时间和精力（也就是时间成本和人力成本）。那么我为什么建议做月度考核呢？我们一般绩效考核的内容包括工作能力、工作业绩和工作态度，在企业目前的这个阶段，管理层能力本身就缺，甚至没有管理认知，如果季度考核甚至更长时间的考核方式，会导致员工与管理层之间的问题无法得到及时的沟通与反馈，然后让绩效流于形式。

  我曾经也遇到过类似的企业经历，推行绩效之前大家都觉得月度考核太频繁，在实施一年后重新做问卷调查，大家都认为月度考核方式挺好的。因为管理层希望通过考核与员工之间形成互动和沟通，而且在考核过程中能够逐步学会管理下属。在这个阶段，人力资源部要给管理者提供足够的培训，因为他们会遇到实实在在的问题，比如公司战略方向，定目标，如何过程沟通，如何绩效面谈等等。在付出较高成本的同时也为下一阶段打下了很好的基础。

  三、做好绩效管理细分。

  第一个是目标导向。更多以结果为主的考核方式，主要完成提升业绩的目标。

  第二个是胜任力管理。主要针对管理层，把培训管理层作为一项专门的工作来做，帮助管理层明确标准和资格。从没有管理认知到掌握选人、用人和带人的技能的蜕变。

  这个过程当然不是三言两语就能做好的，特别是管理认知，每个人都有认知局限，也就是说其实很多管理层并不知道自己不会管理。另外建立人才梯队建设与人才培养机制，可以做好人才储备，也给管理层们一点压力，助力他们学习进步。

  第三个是工作态度。一些中小企业的老板看重态度高于看重能力，因为在初创期需要拼命工作的员工，也许能力达不到，但是激情和敬业精神足以弥补，这也会形成一种企业文化，在这样的企业文化下，公司快速发展，人员猛增，也需要更多有能力的员工来带推动企业发展，企业也有资本能培养这样的人才。这个时候就需要细分出业务能力强，可以通过KPI拿更多奖金的人，以及管理能力强，可以做储备干部的人，还有工作态度好带动性强的其他福利型人才（比如退休挂钩或人才退出机制）。但要记住重点是注重企业文化，营造出符合企业文化的工作氛围。针对案例企业的情况，我更建议做薪酬绩效激励制度而非考核制度。

  四、重视绩效面谈。

  绩效面谈最常出现的两个状态是：主管认为没必要，主管说自己没时间。

  不要误认为只有不积极的管理层才会有这样的想法，我曾经所在的一个公司的一个部门，部门主管和员工业绩不错，态度也不错，所以部门主管就认为大家都可以做很好了，没有必要绩效面谈，老板也很喜欢他所领导的部门，就默许他不用绩效面谈了，无奈此刻千言万语化为一句老板说了算。然而过了一个季度，该部门员工就主动来问我，为什么我们部门都没有绩效面谈，我还有很多建议想提呢，我也有些疑问需要解决。后来，我反馈给部门主管，他才愿意绩效面谈，很明显这就是管理层还没绩效面谈的作用和意义。

  部门主管与员工的交流本身就非常少，绩效面谈是交流的最佳机会，根据员工的绩效表现及个人成长，个人发展计划等，进行面对面的交流与讨论。而绩效面谈有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现；有助于使员工明确自己的优势与不足，提高自主管理能力，使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化；有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效；有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人绩效和能力。

  五、绩效流程管理。

  从企业战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、绩效结果的跟踪反馈，以及员工与企业绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理。

  在推行绩效管理时，我们总希望它能承载更多的东西，能够通过一个绩效管理方案解决企业的所有问题，而实际上，我们在做绩效管理时了，一定要考虑企业的发展阶段、管理基础，以及人力资源队伍的专业水平，据此制定一个有效的绩效管理工作规划，把控方向、分步推动、逐步深化、及时调整。

  另外，有条件的企业一定要学会借助系统来完善工作，系统通过对数据的统计、分析，对管理可以起到有效支持，可以通过统计出来的数据来分析问题，解决问题。也可以节省时间，能让HR和管理层更有精力，更有时间做更深层次的工作。跟老板算算人力成本和时间成本，怎么更划算吧。

  我们通过绩效入手，培训辅助，另外大批量招人的时候也要保证招聘质量，每个环节相辅相成才能真正改善企业问题，从而提升管理层能力，营造企业氛围，提升业务绩效。

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  我们都知道短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，但是要想真正做到高绩效组织，确实需要构建系统性的或体系性的东西。总结以下三句话供大家参考：

  一个中心（战略理念）：使命、愿景、价值观。（建立共同目标）；

  两个价值要素：人力资源（价值主体）、业务流程（价值载体）；

  三个管理体系：企业文化、组织模式、管理机制（如薪酬绩效奖励机制）。

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如果你是一家还没有建立绩效管理体系的公司的hr，那有一天，你的老板也许会找你：公司没有绩效管理，你想想看如何建立起公司的绩效管理体系？

这是一个很大的命题，但是老板就是老板，下达指令从来都是只有几句话，作为hr，唯有努力去做好。如果你曾经经历过绩效管理体系的建立，那你可以从容应对，但是如果你从来没有做过，该怎么办呢？今天，这篇文章，希望跟大家来一次彻底的学习。

既然是老板的要求，那你就具备了推行绩效管理要得到领导支持的条件。推行绩效管理体系，没有领导的强力支持是不可能的。接下来，就是建立相关制度、流程、表单，和各个部门进行宣导、沟通、落实的事情了。

一、企业发展与绩效管理的关系

今天探讨的是基于企业战略目标的绩效管理，它是战略目标实施、落地的工具，它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。绩效管理是企业战略管理的有效方法，据统计， 70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理。

通过对战略目标自上而下的层层分解，把公司的战略目标落实到每个中心、每个部门、每个员工的头上，这样，如果每个员工的绩效目标实现了，那部门的目标就实现了，部门的目标实现了，那中心的目标就实现了，中心目标实现了，那公司的战略目标就实现了。当然，这是最理想的状态。但是，绩效管理的作用正在于此，即使，他们不是百分之百的正关系，但绩效管理确实比较好的战略管理工具。

二、公司绩效管理循环

接下来，你要了解，绩效管理体系包含什么内容。绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理体系由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与激励四个部分构成，并形成一个闭环过程。

从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平。

从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能素质等的不断提高和绩效的不断提升。

三、企业人员在绩效管理中的角色定位

要做好绩效管理，就必须了解每个部门、每个人的角色定位和职责是什么，有些公司绩效管理所有工作都是人力资源部门来做，这是不对的。hr既当爹又当娘，是做不好绩效管理的，必须做好分工，才能有效建立绩效管理体系。企业人员在绩效管理中的角色定位如下：

董事会、董事长、总经理：制定企业使命、远景、战略目标。

人力资源部：根据企业战略目标制定公司的绩效考核方案、协助部门设计绩效指标、设计考核量表、组织绩效考核、发布绩效考核结果、做好绩效考核结果的运用、跟踪绩效差员工绩效改进计划等。

分管领导、部门负责人：传达企业战略、进行部门目标分解、任务分工、工作检查督导、收集绩效收据、给本部门人员打分、考核、面谈、工作指导。

员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确自已工作任务和标准要求。

四、从零开始建立绩效管理体系的程序

了解以上绩效管理体系建立的基础知识后，接下来，我们探讨一下绩效管理体系建立的程序，包含八大步骤：

步骤一：编写绩效管理制度和绩效考核实施细则

既然老板发话了，那你就可以先写制度和流程。这个就比较容易，而且网上也有很多制度案例可以借鉴。但是，我要强调的是，你需要编写一个制度和一个细则，一个制度是《公司绩效管理制度》，一个细则是《公司绩效考核实施细则》。为什么要分开呢？公司绩效考核实施细则的内容不可以包含在绩效管理制度里面吗？其实是可以的，但最好是分开，因为这样一方面重点突出，另一方面方便后期的宣导。绩效考核是绩效管理的重中之重。

那绩效管理制度和绩效考核实施细则的内容有什么区别呢？我们来简单了解一下（如果你想要详细的制度和细则，也可以加我索取）：

绩效管理制度的内容包括：

1. 绩效管理实施目的

比如战略达成目的，管理优化目的，人才开发目的等。

2. 绩效管理实施原则

比如鼓励先进，鞭策后进原则，结果导向，综合评估原则，公开、公平、公正原则等。

3. 组织结构

组织结构是保证绩效管理的顺利实施。需要有以下几个内容：

第一，绩效管理委员会。绩效管理委员会具体成员主要是总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、各部门负责人等。可以根据公司实际情况定。绩效管理委员会主要负责公司绩效管理制度及其流程规范的审定；对绩效管理过程进行监督；对绩效管理过程中出现的争议问题做出裁决；对各子（分）公司、部门绩效考核结果做出最终评定；对绩效管理体系的效果进行评估。

第二，绩效管理委员会下设绩效考核小组。绩效考核小组常设人力资源部，具体成员主要包括负责绩效的hr，各个部门兼职绩效专员。设立绩效考核小组，主要是为了组织实施绩效管理工作；汇总各月度、季度和年度绩效考评成绩并计算绩效工资；跟进、辅导各部门绩效管理工作的开展情况；总结绩效管理过程中出现的偏差问题并提交公司绩效管理委员会讨论解决；处理绩效管理过程中出现的一般争议问题。

各部门兼职绩效专员的主要负责本部门的绩效管理工作。

部门主管是绩效评价的直接责任人。主管需对所负责管理的人员进行评价，认真做好绩效目标制定、绩效辅导、绩效评价和结果反馈等各个环节的工作，以推动部门绩效提升、营造高绩效的管理氛围。

4．绩效目标管理

这模块的内容主要指导如何设立绩效目标的。

部门负责人以上人员的绩效目标管理：

第一，目标设定。各分管领导、各子公司、部门根据公司本年度经营发展战略目标，制定各部门的KPI目标及年度关键任务指标来制定年度绩效目标承诺，一般包含财务指标、运营指标、监控指标等方面的内容。每年6月份，绩效管理委员会可根据经营环境变化情况，适度调整年度绩效目标承诺内容。

第二，目标跟踪与考核。部门负责人以上人员的绩效一般为季度考核。绩效目标设定后，各分管领导、各子公司总经理、部门负责人参加每月由总经理召开的月例会，汇报每月工作完成情况和绩效任务进展情况，确定下一工作周期的重点工作。定期绩效考核：由绩效考核小组牵头，按相应的绩效考核周期完成绩效考核。具体办法见《绩效考核细则》。

部门经理、主管、职员等的绩效目标管理：

第一，目标设定

部门经理、主管、职员绩效目标以月度工作计划与总结的方式进行管理。月工作计划须列出月KPI分解的目标与当月重点工作计划，团队管理计划（针对管理者），个人学习与能力提升计划。为方便管理，当月绩效总结与下月绩效目标在一个表单上呈现。

第二，月度目标考核。员工一般实施月度考核。由部门负责人牵头，按相应的绩效考核周期完成绩效考核。具体办法见《绩效考核细则》。

5. 绩效目标制定的时间要求

第一，年度绩效目标承诺在公司年度战略会确定后，统一组织签署。

第二，季度工作总结与计划，要求于次季度第1个工作日前提交。

第三，月度工作总结与计划，要求员工于次月第1个工作日提交。

6. 绩效沟通

7.其他内容

绩效考核实施细则的内容包括：

1.考核的目的

  2.考核的对象

  3.考核的周期

  4.考核的依据：《绩效目标承诺》作为考核依据

  5.绩效考核时间要求

  6.考核的流程

  7.评价方法

  8.加分事项

  9.绩效结果等级定义

  10.绩效等级强制比例分布要求

  11.绩效考核结果的计算和运用

  12.绩效差员工相关处理要求

  13.绩效结果申诉

  以上是绩效考核实施细则的内容，你会发现，制度和细则的内容，是相互独立又相互区别的，它们的内容加起来，才构成了绩效管理管理体系的所有内容。有了这些制度后，你才可以做接下来的工作。

步骤二：绩效考核制度和绩效考核实施细则的宣导

制度和细则报领导确定后，你需要组织部门负责人以上人员进行宣导。可以做一个ppt，告诉他们公司为什么要做绩效管理，绩效管理是什么，如何做绩效目标的制定，如何做绩效辅导，如何做绩效考核、绩效面谈等，绩效考核结果的运用。

步骤三：设计评价体系

到了这一步，就是要制定绩效责任书了。主要是确定绩效考核的目标，达成承诺。

根据公司战略目标，明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。所以建立绩效管理体系的基础，是公司的战略目标要清晰，公司如果没有战略目标，是做不好绩效管理的。大家制定考核目标一定要有层次和节奏，你要先有公司的经营目标，再根据经营目标，组织制定部门的目标。

Hr在接到建立绩效管理体系的任务后，要跟老板沟通公司战略目标的事情。公司战略目标没有高大上，有长期的战略目标，有短期的战略目标，有了战略目标，就可以制定公司下一年的经营目标，比如，财务目标、销售目标、人才发展目标、研发目标、生产目标等。有了这些目标，你才能开始进行下一步工作。

如何制定考核项目和考核目标，我在这里就不一一说了，有很多这样的文章。在这里主要跟大家分享目标如何制定。有一个万能公式介绍给大家：

目标=KPIs（指标组）+程度+时间

举例：

模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。

用指标化的语言描述：

2019年产品开发计划完成率达到80％

2019年第一季度完成净利润100万。

其中：

指标：计划完成率、净利润

程度：80％、100万

时间：2019年、第一季度

Kpi制定有五个原则：

根据以上的绩效目标制定万能公式，大家可以制定其他的考核指标。

制定了部门负责人的绩效考核目标后，你还需要组织一次全体员工的绩效管理宣导会，让全体员工都知道绩效管理师什么，他们要做什么等。

开了这次会之后，再跟部门负责、部门兼职绩效专员沟通，制定员工的绩效目标承诺书。

  员工的绩效承诺书一般是每月初制定，员工和部门负责人签字后，由绩效考核兼专员保管。

步骤四：绩效辅导

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

绩效辅导有两种方法：

第一种，制定行动计划表

行动计划表主要是制定详细的行动计划，以让绩效目标能够成为现实。

第二种，通过不定期沟通

沟通是最好的辅导方法，对员工在实际的绩效实现过程中进度、存在问题进行及时了解，以便更好地促进员工绩效计划的达成。

步骤五：绩效考核

绩效考核是绩效管理的最重要的环节之一。根据之前发布的绩效考核实施细则，由人力资源部门发布绩效考核通知，发布考核截止时间，考核流程等，以顺利进行绩效考核。考核一般根据“对谁负责，就由谁负责考核”的原则，采取二级评分制。

步骤六：对绩效考核结果进行强制比例分布，得出考核等级，公布考核结果

在考核周期内，每个部门的绩效考核结果出来后，需要各部门对绩效考核结果进行强制比例的划分，强制比例划分可以根据下表规定来进行。

员工绩效考核结果需要各部门领导签字确认。

步骤七：绩效面谈

绩效结果出来后，管理者需要进行绩效面谈：

步骤八：绩效考核结果的运用

1.与工资挂钩

月度绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数，月度绩效工资系数对照下表取值。

（1）对于绩效评价周期是月度的，取当月绩效结果。

（2）对于绩效评价周期是季度的，本季度各月绩效工资取上个季度绩效结果。

2. 年度绩效结果与奖金、晋升、工资调整、异动、评优挂钩

  3.与培训挂钩

  绩效管理的最终目的，是实现公司的战略目标，而战略目标的实现，是靠员工。因此，绩效管理还有一个重要目的，是提升员工的胜任力。在考核的过程中，发现员工的不足，及时跟进，如果发现员工是因为岗位技能不足而导致绩效差的，可以制定相关培训计划进行提升。

4.绩效差员工的处理

做完了以上八个步骤的事情，公司的绩效管理体系算是基本建立起来了。在实施过程中，会有很多难题，最重要是要不断沟通和总结，才能促进绩效管理体系更好地落地。

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　　问题
　　绩效考核在企业的运用越来越普遍，而暴露出来的问题也越来越多。集中反映在：
　　1、老板普遍以为，绩效考核是一贴就灵的灵丹妙药，能够一招解决企业所有弊病，激励员工士气，提升业绩。
　　2、员工普遍认为，绩效考核是变相降工资，为了扣钱而扣钱，自身的价值不可能得到应有的体现。
　　3、HR普遍认为，绩效考核做不好是员工不配合所致，尤其是中高管在打分时不客观，护短手软，甚至偏袒、徇私舞弊所致。
　　因此，绩效考核成了老板、员工、HR心中永远的痛，不但解决不了企业发展问题，反而激化矛盾，业务发展停滞不前。

　　HR的烦恼
　　传统的HR在施行绩效考核中，多采用KPI法（关键绩效指标），但效果往往不佳。暴露出的问题主要集中反映在：
　　1、对业务不熟悉，无法有效提炼考核指标。
　　2、指标无法量化。
　　3、计算方法复杂生硬，很难被员工理解。
　　4、在执行过程中，往往忽视全员参与的重要性。
　　5、关起门来做方案。再加上老板催的急，随便在网上搜点方案简单修改交差了事。
　　于是，绩效考核成了HR的绩效考核，而不是大家的绩效考核。再加上缺乏必要的绩效辅导，绩效面谈，绩效申诉，绩效反馈，绩效评估过程。造成绩效考核脱离实际，不被接受的现实局面。

　　解决方案
　　HR必须具有业务思维，客户思维，价值思维，在施行绩效考核方案的时候，一定遵循：精准分析，全员参与，简洁明快，反馈从速的“四项基本原则”，将整个绩效考核进行重新梳理，重新建立新的绩效考核体系，既解决案例中的困局，又能兼顾长远利益。
　　一、精准分析
　　1、分析公司战略重心。是年度战略，还是项目周期战略；是多元化，还是单一项目经营；是重销售还是重回款；是重质量还是重速度。需要从大处着手，放眼全局，聚焦核心，才能找准方向。
　　2、分析运营流程。业务运转是完全建立在工作流程之上。将工作流程全景呈现，从中找出关键节点，对应的部门、岗位、人员，绩效考核的路径清晰而不跑偏。
　　3、分析被考核人。两个角度，被考核人的胜任力分析和所任职的岗位职责分析。从中找出基于被考核人的能力提升和岗位指标。
　　4、分析绩效考核指标。通过以上分析，找出并建立完整详尽的指标库，从中提炼选取最为关键绩效考核指标和量化数据。选取的数量要少而精，不要大而全。一般说来，基层3-5个，中层6-8个，高层8-10个，如无特殊情况，尽可能不要超过10个。
　　精准分析，是一切绩效考核的基础性工作，也是最为关键的地基性工作，必须详实而准确。如HR对业务不熟悉，可边学边做，切不可当“近视眼”。
　　二、全员参与
　　绩效考核不是HR的绩效考核，是大家的绩效考核。
　　1、在分析阶段，HR要深入员工之中，进行有效的访谈，了解各种岗位信息的同时，达成共识。
　　2、在宣导阶段，HR要带领大家共同学习绩效考核方案，对其中关键点给予充分的说明，让员工能够充分理解，这样的执行才不会偏差。
　　3、在执行阶段，HR要走一走，看一看，听一听，执行中有没有改进的地方，有没有员工的反馈意见。
　　4、在结果应用阶段，HR要向全体员工公开考核结果，用阳光杀毒，主动反馈考核结果所呈现的问题。同时，接招员工的投诉。
　　5、在评估阶段，是绩效考核目的的实现阶段，要对员工提供个性化帮扶计划，提炼成功经验传承发扬。
　　三、简洁明快
　　传统的绩效考核在执行中，体现出流程复杂，核算复杂，手续复杂等情况。笔者所在的某家公司，就出现过此种情况。绩效考核结果换算绩效工资时，财务部拿出的计算公式居然用几个excel表格，换算多次才计算出来。可想而知，非财务部门的员工更是难以完成。
　　因此，绩效考核的计算必须简单易懂，员工自己从量化的工作结果中能轻松的计算出当月的绩效分数和工资。
　　化繁就简。这样的效果是最好的。
　　四、反馈从速
　　1、绩效考核是双向流动的过程。即从员工到结果，再从结果到员工，如此才能形成PDCA闭环。
　　2、反馈什么，什么时候反馈，很多时候，传统的HR往往忽视。要知道，员工的反馈一定是对绩效考核存在意见或是不满，有时甚者是愤怒。如不能从速解决，是要起大乱子的。
　　3、反馈的内容，不能停留在表面的解释和安抚，更重要的是提供员工成长方案。这样才是绩效考核的真实目的。

　　总结
　　正确的绩效考核是考验HR业务思维、客户思维、价值思维的试金石。
　　绩效考核牵动全公司员工的利益，也牵动着老板的战略目标实现。
　　如果绩效考核还只是HR的绩效考核，那HR的价值就无从体现。
　　反之，坚持“四项基本原则”的HR，所呈现的绩效考核才是体现价值的闪光点。

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  现在应该大部分的公司已经做完年终绩效考评，当然有一些跟年终奖强挂钩的绩效考评还在收尾阶段。这个节点，应该会有"刺头"冒出来进行绩效申诉，认为这个绩效不太公平，不是自己心目中的绩效结果。其实也没错，很多绩效结果都会出现一定的偏差，导致与客观结果有一定的出入，从而影响了员工心态和组织发展。

  一般来说，绩效考聘的误差可以分为系统误差和人为误差，系统误差又分为考评维度误差和标准误差，当然，这些误差有些可控，有些难以可控，有些不可控，有些不影响，我尽量在下文阐述清楚。

  考评维度误差

  无论是KPI、BSC、OKR还是别的考评方式，最后总归回归到todo（目标）的概念上来，也就是考评的维度，但有些时候，拆解出绩效目标的方法就存在错误，甚至有些偷懒的HR小伙伴，从网上找一份，改吧改吧就是一个同事的绩效维度，这样的维度，非常难以衡量同事本人的工作内容，从而失去了效度。考评维度的误差是原则性错误，如果有发现，很难圆回来，属于可控，各方沟通清楚符合SMART原则，也一定要控制好；

  分布误差

  统计学概念，一般来说，员工的工作表现和绩效应服从正态分布，而实际中往往出现其他情形，常见以下三种：

  宽厚误差：如下图，负偏态，就是大多数员工都被评为优良，原因可能是领导有"自己人"概念，想要帮下属争取最大福利（个人认同，在横向客观的情况，纵向往上拔，是领导力的象征，宽厚误差是倡导的），也有可能是领导新官上任或者"老好人"，不愿意得罪一些刺头下属；

  苛严误差：如下图，评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格，原因可能是领导想要给下属穿小鞋，压榨下属，也有可能是整个团体分蛋糕，领导不愿意让出利润，也有可能是领导有心换血优化，还有可能是领导本身是一个严于律己严于律人的人，但无论哪种情况，都不是非常好的情况，因为绩效本身有激励作用，这样操作，会寒了员工的心；

  集中趋势和中间倾向：如下图，评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为"一般"，使被考评者全部集中于中间水平，或者平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这个主要原因是领导对下属毫无认知，又不想得罪人导致的，就搞成了集体平均的绩效打拼，这样的绩效可谓毫无作用，在员工的认知里面，就是薪酬而已（因为毫无起伏）；

  统计学分布误差的宽厚误差和严苛误差影响不大，算是可控误差，因为在最后计算整体误差的时候，可以通过统计学方法（平均数系数的方法）可以做调整，但是中间取向基本无法调整，因为已经黏到了一起，基本很难拆开，这次绩效成绩就算无效了，这也是很多企业有强制分布的概念的原因之一。

  再来谈谈人为误差，人为误差会更加体现在领导对于个人考评的情况下，

  晕轮效应

  有没有发现，擅长演讲和展示的同事，经常绩效会高一些，因为晕轮效应在作祟，领导很容易只看到他的亮点，从而部分忽略他的缺点。晕轮效应部分可控，通过拆解好不同的维度进行控制，客观的维度就能把他的亮点拆分，比如绩效维度中有沟通表达能力和思考总结能力，面对思考总结能力，领导就会往这个维度去想，从而减少了强表达的影响。但为啥说部分可控，因为强表达有时候展现自己的一些总结，虽然不深入，但是会给领导留下印象，从而影响了绩效考评。

  个人偏见

  是人都有喜好厌恶，有些领导喜欢外向性格的同事，自然他的绩效考评就高一些，这个是在所难免的，个人偏见相对比较难以控制，哪怕知道领导喜好，也很难量化到具体标度上面来。

  优先和近期效应

  有最近的表现掩盖了之前的表现，出现以偏概全的情况。这个出现的频率还是很高的，但是是基本可控的，完全跟员工"质变有关"，所以会有员工临近年关，就会疯狂的展现自己。只要划分时间区段进行考核，就会比较好的消除近因效应的影响；

  自我中心效应：

  考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。通俗点讲过，就是对于维度有自己的理解，我之前也有碰到过，有一位技术哥，在专注分享这一个维度上面给下属打了很高的分数，但实际上，他下属从来没有写过一篇文章或者组织过一次分享会，后面跟他细聊，发现他认为平时技术交流就算是分享，进入了概念误区。这个也属于可控范围内的，只要针对性提前跟考评者过过相应的维度即可。

  后继效应

  被考评者在上一个考评期间内评价结果的记录，对考评者在本考评期间内的评价所产生和影响，就是上次好，这次也不会差到哪里去。这个平时碰到的比较少，遇到的时候，也基本会认为合理，除非有特别大的外力干扰，不然同事总会按照这个趋势走下去的，除非上次的考评成绩是一个偶然。这个效应是基本可控的，只要明确过往绩效考评趋势是没有问题的，有异常数据有明确原因就可以了。

  总结成一个表格：

  写在最后，如果想在绩效统计分析这块深入，除了看专业相关的书籍，可以看看统计学相关的书籍，着重点是实验后的统计，基本上可以囊括绩效调查后续的方方面面。

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  快过年了，大家时间都宝贵，所以不说废话，直接说干货。今天要带着大家以案例来做一做绩效诊断。

  首先有请案例一的企业，中层管理人员的绩效考核表：

  案例一：（某企业中层管理人员绩效考核表）

  看到这样的绩效考核表，我表示惊叹，这家企业只有300多人，年产值4000万，却有“看起来如此美丽与牛X”的绩效考核表。

  共计十大项，全部为10%权重。佩飞特，漂亮，真的看起来太完美。BUT，这样的考核可以真正与企业战略挂钩吗？可以起到激励作用吗？答案是NO!，本案例“肉眼可见”的绩效考核设计问题如下：

  一、纵观整张绩效考核表，与企业经营战略关联并不紧密

  你要说有关系，确实也能挂上勾，例如，成本意识强，推进企业压缩成本，提升利润；工作任务完成情况好，推进企业总目标，业务能力好，推进企业总业绩。。诸如此类，但每一项又似乎根本没有与企业经营发展有直接联系。除了第一条仅占10%的工作任务完成情况，其他的指标似乎离“企业主价值链”十万八千里，18线小指标即使感。

  二、看似全面，实则毫无重点

  松下辛知助说：你想鼓励什么，就考核什么。在这张考核表上，我们完全分析不出，企业想要鼓励被考核者---中层管理人员哪方面。似乎每一方面都有，却又完全没有重点。

  三、除了与经营业务战略无关，与职责也毫无关系

  最简单粗暴的观察，通过这张考核表，你根本看不出这是哪一个部门的绩效考核，因为似乎每一条都可以安在任意一个部门的所谓“中层管理者”身上。所以，这样的考核看起来”方便、通用“，实则，不做可惜，做了鸡肋。

  四、看似考核面广，实则简单事情复杂化

  自我评价一次、下属评价一次、考核组评价一次，每次10个指标，每个指标五个选择项。

  自我评价算一共5分钟（稍微思考一下的情况下进行评分），估计平均分不会低于95分，因为低于95分对不起自己想要奖金的良心；

  下属评价预算3-5分钟，平均分不会低于95分，基本上全部打10分的可能性也不会没有，毕竟在中国能好好的、公平的给抬头不见低头见，而且决定自己绩效分的上司打分的下属真的不太多，预估占人群总数10%，剩下90%基本会“你好我好大家好，领导我给你打了100分，你看这个月你给我打个98分吧？，扣两分算我孝敬您老人家“。

  考核组再打一次，可能还要开个考核评价会议，耗时30分钟左右。左右权衡利弊，这个人上个月是绩效冠军吧？要么激励一下小B？换一换？小B不行，小B人缘不好，让他拿第一，小C不服气呀。那就给小D多打一点？不行就差上3分？毕竟前晚送了我一条烟呢。

  这样一番操作下来，公司整个中层管理层，基本上在每个中层身上花费的考核时间至少30分钟。如果有10个人就是300分钟。一个人为一群人打分花300分钟，为10个人打分就要花3000分钟，也就是共计2天起步。而得到的结果却是：

  科长A：外，这个月你扣了多少？

  科长B：80多块吧，你呢？

  科长C：绩效不就是每个月走走形式，从口袋里扣50，100的捐给公司嘛，习惯就行。

  五、指标太。。。。太。。。。主观

  几乎90%的指标是主观指标，这打起分来是真的开心，凭开心打打好了。但结果运用？详情见上述对话。

  SO，这样的一个绩效考核应该如何调整？

  K、P、I是三个字母，三个意思，Key Performance Indicator太多的人只看到了P与I，完全忽视前方的K，（K老大默默的挠头）最最关键的KEY给忘记，能够用上的只能是”指标库“，又完全不关键且解决不了问题的指标。那么澄清KEY其实是让绩效管理真正能够运行起来的重要因素，没有之一。3

  KEY是需要澄清的我们思考几个问题：

  1、该部门离主价值链最近的点是哪里？也就是与企业战略指标关联性最高的指标是什么？

  举例说明：企业的战略指标为去年3000万利润额，今年必须完成3600万

  则：

  行政部距离主价值链最近的KEY应该是“降低成本10%，【从而提升效益3%】”；

  市场部距离主价值链最近的KEY应该是“市场活动销售转化率提升15%，【从而实现经营战略中销售收入提升30%】；

  研发部举例主价值链最近的KEY应该是“研发速度提升5%“【从而实现产品上线进度提升，新产品进入市场时间降低】；

  身为中层管理，部门的核心KPI就是个人的核心KPI，因此，这些核心KPI是最应该澄清出现在绩效考核表中。

  2、围绕各部门中层管理者核心职责及相互之间的流程确定考核指标。

  案例中的这个绩效考核表，根本没有办法解决部门之间的扯皮与推诿，没有办法解决部门的负责人职责不清的情况，多头管理的情况等。能够解决这些问题的绩效考核表需要围绕各部门中层管理者的岗位职责说明书中被认可的最重要的岗位职责。同时，根据流程梳理，明确下来的上下游部门之间相互扶持、相互牵制的考核指标，只有这样才能更加加强部门之间的协作，相互的指标能够相互扶持与帮助，并能够清晰的界定上下游部门之间的责、权、利。

  3、合适的考核指标不应该超过7个左右

  在这张表上，我们将绩效指标重要性进行排序，提取最前面的5-7个关键指标，而不是把能够想到的指标全部罗列进去。

  4、主观与客观指标的权重要合适

  通常情况下，客观的KPI需要占比较多，50%-70%左右也算合适，主观性指标则可以更多以团队的协作、中层管理者的意愿度、主动性等相关。主观类指标可以由上级、同级、下级等进行评分，同级与下级占比不用太多，也不用全部采用360度评分，仅部分需要岗位即可。另，非上级评分尽量用匿名评分，且明显流于形式的评分表应该视为”废卷“。

  今天的分享先到这里，大家先慢慢思考与消化。下星期，过年前我还会再分享一个绩效考核表的案例，告诉你们如何改进绩效考核。

  我的师兄同为南京的夏国玮算是绩效与薪酬的专家，这次《企业绩效咨询师》的课程是特邀的夏国玮老师讲课，我自己听了是有很多感触的。我建议大家可以学习一下。或者点击这里试听，一定会让你有所收获的！

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在企业的绩效管理当中，在考核方和被考核方之间，常常都有争执。争执最多发生的环节是绩效指标的设定以及绩效反馈的阶段。

在绩效指标设定阶段发生争执，就是我们常说的“讨价还价”、“指标是吵出来的”。一方面，企业方希望员工可以发挥更多的工作能力，不断的突破原有的指标，为企业的发展提高效率；另一方面，员工方希望能够不要有太多的压力，工作更加舒心顺畅，甚至少干事多拿钱。这样天然对立的利益关系，就像买卖双方，必然是有一个讨价还价的过程，最后去达到双方的妥协点，或者叫做平衡点。至于这个平衡点，是否是企业希望的，还不敢肯定，但是，我们常常看到的是后续的绩效指标调整的过程。也就是说，绩效指标的设定，只是一个开始，而已。

在绩效面谈和反馈阶段，发生的争执，往往体现在两个方面：一个是，认为绩效指标不合理，需要调整，不管是哪一方提出这个问题，另一方都不满意；另一个是，矛盾点不在指标上，是认为管理上出现问题，影响了指标的完成，比如资源投入不够，其它部门的不配合等等。但是，不管是哪一方面，都体现为，当初设定的指标和现在运行管理出现了不匹配，需要调整，只是看是调整指标，还是调整管理，还是调整人，而已。本质的矛盾点，还是在指标上。

如果绩效指标的设定，就指标谈指标，都会觉得对方在耍流氓。到底要如何设置某项工作的指标，才算合理呢？

小张是某公司的招聘专员。2019年公司的经营目标已经确定，新的指标也下来了。在招聘到位率这一项，公司要求是100%按照计划完成。小张觉得很为难，以为去年的综合到位率不到90%，有的岗位好招聘，有的岗位很难找，视乎看运气。如果把指标提到90%，小张还觉得可以努力一下，如果是100%，肯定是要经常被扣分的，等于是变向降工资了。小张找领导沟通，领导认为小张在今年的招聘工作上应当有突破，设置为100%按照计划完成，也是没有问题的。

小张犯难了，认为领导是故意为难；领导也觉得小张缺乏进取心。怎么办？

毕竟，招聘是小张直接负责的业务，领导是从层面上来管理，这里，小张应当主动来想办法解决这个问题。

绩效指标，涉及到经营、管理等各项因素，因此，我们应当多角度来解决这一问题：

1、要对绩效指标的作用，达成共识。

绩效指标，是对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。

绩效指标，不是该岗位要完成的任务，而是一个阶段性的判断标准，岗位要做的是将相关的任务做得更好。我们要做的是把事情做得刚好，而不是为了完成指标而完成指标。指标只是任务过程中的一些点的判断。就好比，我们开车从广州到北京，2000公里，我们多久要到达哪里，需要休息下，多久到达哪里，需要吃饭等等，可以做一个计划，一段一段完成。在不违法违规的情况下，如果某一段开慢了，我们在下一段可以加加速；如果某一段开快了，可以在休息点多休息一下，以保证有好的精神继续开。

绩效指标的作用也是如此。它是阶段性的、长期看是动态的、短期看是稳定的。因此，要用进步的眼光来看到绩效指标的设定。不要停滞不前，也不要一口气吃个胖子。

2、指标具有历史性，要把过往的数据做参考

小张应当把过去1-2年的招聘情况做一个汇总和分析，让指标再进一步细化或者阶段化。在过往，哪些岗位的围城率就是100%或者接近100%，列为容易招聘岗位；哪些岗位的招聘到位率在80-90%，列为较难招聘岗位；哪些招聘岗位到位率低于70%，列为极难招聘岗位。根据这一分类，可将该项工作2019年的指标分解为（数据仅供参考）：

容易招聘岗位，100%；

较难招聘岗位，95%；

极难招聘岗位，85%（同时向公司申请更多的招聘资源）。

这样，有理有据，有解决方面的跟领导谈，更容易谈成。一方面指标上有进步；另一方面，分类来解决，也能让领导看出管理水平。

3、参考企业的经营指标，做第一次调整

该项工作的考核指标细化后，可以根据企业的经营目标的情况，分析企业在2019年在哪些部门、岗位有较大的提升，这些岗位的人力供应将成为企业关注的要点，需要按照计划到位。

有了这个信息，在对第二点的指标进行调整。

4、参考行业指标，进行第二次对标调整。

尽可能收集行业内，其它企业的相关岗位的人员招聘情况，来作为参照。如果本企业已经取得不错的招聘业绩，可以让领导进一步清晰行业人才市场的情况；如果本企业还有提升空间，不要担心压力，要找到问题所在，向领导汇报和说明，并提出相应的改进建议，获取更多的资源。

5、硬性指标与奋斗指标相结合

我这里讲的硬性指标就是必须要完成的指标；奋斗指标，是指在硬性指标的基础上，提出再高一点的指标，让自己去冲刺。当然，如果冲刺成功，企业也应当对这样的奋斗行为稍加奖励。

综合以上的因素，小张在做好相关的数据调查后，可以将指标细化为（数据仅供参考，要与实际结合）：

也有理有据地向公司申请更多的资源来投入到招聘工作当中，为自己能够进一步完成好工作任务增加有利因素。

一项工作绩效指标的设定，在就指标的作用达成共识前提下，用数据和事实来进行沟通，做好指标设定的面谈，在推动企业经营目前实现的前提下，自上而下，再自下而上地进行沟通和确认，这样达成的工作指标，才是有共识的，才不会有更多的争议。

换个角度看，工作指标，就是在特定的时期内，在特定的条件下，对产品（工作结果）的定义。当做出产品（工作结果）后，员工向企方交付结果，企业方向员工支付款项（工资）的过程。

绩效指标，是契约精神的体现。流氓之所以是流氓，就是他们没有社会契约的概念，我行我素。做好绩效指标设定，让绩效管理不再耍流氓。

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文|任康磊

年底了，你的公司实施绩效反馈面谈了吗？

绩效面谈是管理者针对员工的绩效表现进行评价后的交流活动，它通常是考核人与被考核人的一对一、面对面的沟通，以达到过程管控、改善绩效的目的。绩效面谈大致可以分为三大类：开始的绩效计划的面谈、过程中的绩效指导的面谈、末期的绩效结果总结面谈。

在绩效反馈面谈的全过程需要注意以下原则：

1）不要表现出要责怪被考核人的过错或者追究他的责任；

2）不要表达威胁的意思，或带有教训的口吻；

3）不要空泛的谈结果或过程，用数据和事实说话；

4）时刻保持双向沟通，避免只听不说的一言堂；

5）回顾过去时对事不对人，展望未来时可以既对事又对人；

6）既要帮助被考核人找出缺陷，又要诊断出原因以便改进；

7）最后落实到具体的、可实施的行动目标和计划；

8）营造融洽的谈话氛围。

一套完整的绩效面谈，大致可以分八步：

1.事先通知

这个环节的要点一是考核人要提前做好计划，确定面谈的目的和目标，为面谈的基调、内容、方向性等做好充分的准备；二是提前告知被考核人面谈的时间、地点、目的以及需要被考核人准备的资料等。

2.开场白

面谈的准备工作固然很重要，但面谈的实施过程更加重要，他能给被考核人最直接的感受。所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，让整个面谈在融洽的气氛中开场和进行，才能起到帮助员工提高绩效的目的。

这个环节的要点是考核人要清晰准确的说明这次面谈的目的，确定被考核人知道公司的绩效政策。沟通过程中，考核人要保持一个相对正式和严肃的态度，不宜过于轻松，但也不需要太拘谨和死板。比如，“我们来随便聊聊”、“来说说你最近的工作吧”，这类开场白就显得很不正式。

参考：根据公司的绩效管理办法（如果被考核人不清楚，可做一定解释），公司在充分了解你考核期内工作成果的基础上，对你的工作绩效做了评估。我们通过本次面谈，想达到两个目的：一是与你沟通上期的考核得分，二是针对你上一期的工作表现，我们一起来寻找绩效改进的计划和步骤。我们现在开始好吗？

3.聆听被考核人的自我评估

聆听的过程需要给被考核人一些简单的反馈，一种是无声的，比如点头或凝视对方；另一种是有声的，比如“恩”、“哦”。还要通过他的陈述，判断出他的特质，面谈对象的不同，主管应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。并根据他的特质进行不同的面谈策略。

1）成熟型

这类被考核人通常具备内升动力，成绩不会太差，自我评估偏向正面居多。但是需要注意这类人往往会对物质奖励或晋升机会等有较高的期望。他们往往容易有自大的情绪，看不到自己的缺点和不足，听不进别人的劝告，可能会忽视自己的绩效改进计划。

对待这类人应继续鼓励其上进，不要泼凉水、打击其积极性。要充分肯定其过去的贡献，关心他，并站在他的角度为他出些主意让他更优秀。如果没有足够的理由，则不需要对其许愿诱惑。

2）迷茫型

这类被考核人通常是一群没有想法或主见随大流的人，喜欢被动的接受而不是主动的思考，自我评估的过程往往话不多，基本是主管领导提出什么他就接受什么。

对待这类人要给予他应有的尊重，不使其自尊心受伤害。要耐心的启发他的思想，以提出非训导性的问题或征询意见等方式，引导其作出积极的反应。有时候如果要节省时间，不必兜圈子，可以直接告诉他怎么做，并给他必要的指导，最后要请他重复你对他说的重点，确认他完全接收并理解了你的指令。

3）赖皮型

这类被考核人是最难沟通的，他们常常自以为是，胡搅蛮缠，把自己绩效的问题全部推给同事、推给公司或推给环境。他们只想“听好话”，不愿意别人指出他们的不足，喜欢和同事比较，不愿意做出改变。

对待这类人要耐心地倾听，有问题不要急于与他辩论和反驳。应开诚布公，冷静地、建设性让其意识到自己的不足，与其讨论是否现有职位不太适合，是否需更换岗位。要耐心开导，阐明公司的奖惩政策，用事实说明他的主观想法与现实之间差距，激励其努力，说明水到渠成的道理。

4.告知被考核人绩效评估结果

这个环节的要点是简明、客观、真实、准确的表达出考核人的观点，在说明结果的过程中不需要做太多的解释。要围绕当初设定的目标展开，若中途有调整的变化需要说明。在告知结果之后，请被考核人说明目标没有完成的原因、打算如何改进、具体的实施计划以及需要考核人给予哪些支持或帮助等。

5.与被考核人协商有异议的部分

有异议是正常现象，异议不代表矛盾，不要因为有异议或异议太多而心情烦躁，也不要刻意逃避，要正面的处理。处理的原则为：

1）求同存异，从彼此皆认可的相同处着手。

2）不要争论，多用事实和数据说明彼此的理由。

3）就事论事，对事冷酷，对人温暖。

4）注意措辞，不要用一些极端的字眼。

6.制定计划

要明确完成的具体完成时间、具体改进的事项、计划中各方的责任、跟进的方式等等，要形成书面文件。对赖皮型的人或经常不守约的人，必要时可以好言提醒他，若他无法信守承诺，你可能会采取的行动，以及他将要承担的后果。

7.确定下次沟通的时间和内容

考核人不需要等每个考核周期到的时候才跟被考核人沟通，可以根据制定的改进计划中的跟踪时间持续跟进，达到过程中的监控、纠偏、推进的目的。

8.肯定被考人的贡献，以正能量收场

不论过程中说了多少被考核人的不足，结尾要落在积极的方面，要让他感受到信心、期许、力量和希望。

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在HR的日常工作中，炒人是必不可少的，所以，HR不可避免地要去计算，给员工支付的经济补偿到底是多少金额？

但是，不少HR因为搞不懂N、N+1、2N、2N+1，这几个词到底怎么去运用，就会出现计算错误的问题。

本文让你彻底搞懂经济补偿的N、N+1、2N、2N+1，到底是怎么一回事。

一、先说经济补偿。

员工的经济补偿，跟两个因素相关：

（一）计算基数。

计算基数是指员工离职前12个月的平均工资，是按照应得工资计算（即扣除五险一金、个税之前的工资）。

如果员工在本单位工作不满12个月的，按实际工作的月数计算平均工资。

如果员工离职前12个月的平均工资超过当地上年度社平工资三倍以上的，则计算基数按上年度社平工资的三倍计算。

法条链接：

《劳动合同法》

第四十七条

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

《劳动合同法实施条例》

第二十七条  劳动合同法第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。

（二）计算年限。

计算年限是员工在本单位的工作年限，每满一年支付一个月工资，六个月以上不满一年的，按一年计算，不满六个月的，支付半个月工资。

如果员工离职前12个月的平均工资超过当地上年度社平工资三倍以上的，计算年限最长不超过12个月。

法条链接：

《劳动合同法》

第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

注意：

1、员工在本单位的工作年限，指的是连续工作年限。如果员工中途离职又重新入职的，计算经济补偿的工作年限，从员工重新入职之日起计算，而不是把前后两段工作年限合并计算。（深圳除外）

举例1：张三于2008年2月1日入职北京A公司，于2012年3月12日因不胜任工作被A公司辞退，又于2012年8月1日重新入职，再于2017年7月31日，经A公司提出，双方协商一致解除劳动合同，那么计算张三经济补偿时，张三在A公司的工作年限为5年（2012年8月1日至2017年7月31日）。

法条链接：

《对<关于如何理解“同一用人单位连续工作时间”和“本单位工作年限”的请示>的复函》（劳办发［1996］191号）

三、在计算医疗期、经济补偿时，“本单位工作年限”与“同一用人单位连续工作时间”为同一概念，也不应扣除劳动者此前依法享有的医疗期时间。

2、深圳的特殊规则：单位与员工解除或终止劳动合同后半年内重新入职的，只要这个离职原因不是因为员工过错性被单位解除的，那么，员工在本单位的工作年限是要连续计算的（也就是要把前后两段工作年限合并计算）。

举例2：李四于2008年2月1日入职深圳B公司，于2012年3月12日因不胜任工作被B公司辞退，又于2012年8月1日重新入职，再于2017年7月31日，经B公司提出，双方协商一致解除劳动合同，那么计算李四经济补偿时，李四在B公司的工作年限为9年零1个月（2008年2月1日至2012年3月12日—4年零1个月，2012年8月1日至2017年7月31日—5年，前后两段工作年限要合并计算）。

法条链接：

《深圳经济特区和谐劳动关系促进条例》

第二十四条   用人单位与劳动者解除或者终止劳动合同，在六个月内重新订立劳动合同的，除因劳动者违反《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条规定被用人单位解除劳动合同外，劳动者在本单位的工作年限应当连续计算。

3、如果员工在本单位的工作年限刚好满六个月的，不多一天，不少一天，那么，计算年限是按一年来计算。因为以上是包含本数的，所以六个月以上不满一年的，包含了六个月。

法条链接：

《民法总则》

第二百零五条 民法所称的“以上”“以下”“以内”“届满”，包括本数；所称的“不满”“超过”“以外”，不包括本数。

二、什么情况下，需要支付经济补偿N（一共有22种情形）：

首先要知道，N代表什么？

从前面的内容里，我们可以知道，N实际上代表的是在本单位的工作年限。

按照劳动法律法规的规定，当出现下列情形之一的，单位需要给员工支付经济补偿N：

（一）员工提出解除劳动合同的：

1、用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的;

2、用人单位未及时足额支付劳动报酬的;

3、用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的;

4、用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的;

5、用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;

6、用人单位在劳动合同中免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;

7、用人单位违反法律、行政法规强制性规定的;

8、用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的;

9、用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的。

（二）单位提出解除劳动合同的：

10、双方协商一致解除劳动合同的；

11、劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的，用人单位提前30日书面通知劳动者的；

12、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日书面通知劳动者的；

13、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，用人单位提前30日书面通知劳动者的。

（三）单位经济性裁员的：

14、用人单位依照企业破产法规定进行重整的;

15、用人单位生产经营发生严重困难的;

16、企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;

17、其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

（四）劳动合同终止的：

18、劳动合同期满，用人单位不同意续订的；

19、劳动合同期满，用人单位降低劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的；

20、以完成一定工作任务为期限的劳动合同因任务完成的。

18、用人单位被依法宣告破产的；

19、用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；

20、因用人单位经营期限届满不再继续经营导致劳动合同不能继续履行的；

21、自用工之日起超过一个月不满一年，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同，用人单位书面通知劳动者终止劳动关系的；

22、劳动合同期满后超过一个月不满一年，劳动者不与用人单位续订书面劳动合同，用人单位书面通知劳动者终止劳动关系的；

三、什么情况下，需要支付经济补偿N+1（一共有3种情形）：

当出现下列情形之一的，单位未提前30日书面通知员工解除劳动合同，需要给员工支付经济补偿N+1：

1、劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的;

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

特别说明：

1、+1，实际上不是经济补偿，是代通知金。

经济补偿的计算基数是员工离职前12个月的平均工资，执行社平工资的三倍封顶规则。

但是，代通知金的计算基数是员工离职前上一个月的工资标准，是不执行社平工资的三倍封顶规则。

举例3：某地的上年度职工社平工资是5000元，张三的月工资是50000元，那么，计算经补偿N+1时，N要执行社平工资三倍封顶规则，只能按15000元计算，代通知金则不执行社平工资三倍封顶规则，按50000元计算。

2、并不是所有的单位解除员工的劳动合同，只要没有提前30日书面通知，都需要支付代通知金。

有且仅有这三种情况下（医疗期满、不能胜任工作、情势变更），单位解除员工的劳动合同，未提前30日书面通知，才需要支付代通知金。

其他情况，单位解除员工的劳动合同，即使没有提前30日书面通知，也不需要支付代通知金。

四、什么情况下，需要支付2N（一共有2种情形）

我们首先要知道，2N是什么？

2N是单位违法解除或终止的赔偿金。

法条链接：

《劳动合同法》

第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

所以，单位在什么情况下支付2N，就是很清楚的事实了

1、用人单位违反劳动合同法的规定解除劳动合同；

2、用人单位违反劳动合同法的规定终止劳动合同。

五、什么情况下，需要支付2N+1？

我们前面提到了：

什么情况下需要支付+1呢？

有且仅有这三种情况下，单位解除员工的劳动合同，未提前30日书面通知，才需要+1。

这三种情况下，单位解除劳动合同，属于合法解除的情况。

什么情况下需要支付2N呢？

单位违法解除或终止劳动合同的，属于违法解除的情况。

单位的解除员工的劳动合同，要不是合法的，要不是违法的，不可能既合法，又违法。

从这个角度分析，在法律上，2N+1，这个真没有。

要不就是违法解除2N。

要不就是合法解除，那三种情况下，顶多是N+1

绝对没有2N+1

有2N+1的，都是土豪企业，老板有钱任性。

六、什么情况下，不需要支付经济补偿（一共16种情形）：

按照劳动法律法规的规定，当出现下列情形之一的，单位不需要给员工支付经济补偿：

（一）员工提出解除劳动合同的：

1、双方协商一致解除劳动合同的；

2、劳动者提前30日以书面形式通知用人单位的；

3、劳动者在试用期内提前3日通知用人单位；

4、劳动者违法解除劳动合同的。

（二）单位提出解除劳动合同的：

5、劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的;

6、劳动者严重违反用人单位的规章制度的;

7、劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的;

8、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的;

9、劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;

10、劳动者被依法追究刑事责任的。

（三）劳动合同终止的：

11、劳动合同期满，用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的；

12、劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；

13、劳动者达到法定退休年龄的

14、劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪；

15、自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的,用人单位书面通知劳动者终止劳动关系；

16、劳动合同期满后一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的,用人单位书面通知劳动者终止劳动关系。

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为什么这篇文章的名称是“稳扎稳打”实施员工关怀方案呢？

给大家呈现几个员工关怀项目推行阶段常见场景：

“启动会上，各部门负责人均表示配合HR推行员工关怀项目，可是真正到推行阶段时，大家都退避三舍了，该怎么办？”

“为什么刚开始领导很支持我做的员工关怀方案，后来再汇报工作进度时，他就很冷淡了，我是哪儿做错了吗？百思不得其解。”

“员工平时抱怨公司没组织过团建活动，可真的准备包几辆大巴车组织外出旅游时，个个都不情愿，求爷爷告奶奶好不容易才勉强凑够人，为什么前后的反差这么大呢？”

本文重点讲解员工关怀方案在实施推动过程中的异常处理，特别是一个新项目，如何从无到有顺利推动实施。让更多的伙伴不走或少走弯路，不再掉坑里爬不出来。 那么，如何有效的规避项目启动中的陷阱呢？

一、有效规避项目启动陷阱

1、良机

首先，评估项目启动时选择的时机是否合适，需要充分考虑以下几个方面的因素。

如：

公司的基础机制是否具备？

自己的权利有多大？

项目是否是多数人的痛点？

是否是关键人物的痛点？

1）基础机制

例如：最近公司的离职率很高，HR想做员工离职率分析，并最终放在用人部门进行绩效考核。可是在分析时发现，之前没有配套的离职机制，没有面谈记录，连离职的数据也没有。甚至，有员工离职交接表都没有签就离职了，更严重的是，离职流程里就没有涉及到HR需要做的工作。这样的离职率分析和考核是没办法做的，因为基础的机制和流程都没有。 因此，做项目推动前，需要评估公司的配套机制、流程能不能给到项目相应的支撑。

2）权利范围

假如自己是一名HR专员，而且是刚入职新公司，这种情况，其他部门主管凭什么配合项目的实施呢？如果自己的岗位是HRD，掌握着大多数人的生杀大权，做项目推行的话，至少其他部门的人是要让你三分，配合好项目的实施。 ，这就是要合理评估自己的权利范围。

3）多数痛点

例如：推行降低离职率的项目，用人部门的离职率较低，保持在合理范围，而且招人也好招，部门主管就是希望保持一定的人员流动性，目前的状态挺好的。此时HR推这个项目就不是多数人的痛点了，用人部门会认为HR是吃饱饭没事干了，折腾这个，肯定是设置重重阻力不配合项目实施。 所以，选择项目时要评估是否多数人的痛点。

4）关键人物痛点

例如：如果自己的上司或者公司的老板，都认为这个项目可做可不做，不是目前急需解决的问题，这个项目推行起来肯定会半途夭折，因为借不到势，得不到上级有力的支持。就算是成功了，关键人物也不认为是HR的成绩，会认为你方向偏了做无用功，因为它不是关键人物的痛点。

2、良策

也就是项目推行时方法、方式的选择，好的方式方法可以达到事半功倍的效果，反之，困难种种，磨难重重。

1）各方利益平衡

首先，良策的选择要兼顾到各方利益，有可能是实际的物质利益，也有可能是精神方面的利益，同时也要在公司、老板、公司高层、部门、部门上司和自己等各方的基础上，寻求一个利益的平衡点，兼顾到了这个平衡点，项目的推行才有“动力”。

其次，良策的选择还要考虑一个好的推行方法，方法如下：

2）自上而下

很多HR（特别是空降的HR）推行项目时最喜欢用自上而下的方法，项目能不能成功还不知道，直接就从老板这开始，开大会宣贯，大张旗鼓、轰轰烈烈的在全公司推行，到最后灰头灰脸、草草收场。

如果要采用自上而下的方法推行需要具备什么条件？

A、整个公司的基础设施建设配套齐全；

B、整个公司的文化制度建设完善；

C、整个公司的执行力非常强

但是就目前大多数企业来说都不具备这样的条件，尤其是中小企业，你会发现颁布一项新的制度，有公然对抗的，有看笑话的，有暗地里使绊子的、有阳奉阴违的等等各种心态人都有，这就相当于把自己放在了明处当靶子。如果只是专员，主管自身没多大权限时，最终肯定逃不脱一个失败的境地；如果是HRD，可能别人会稍微配合一下，最多挣扎的时间稍微长一点，但最终结局还是会以失败告终。

3）自下而上

例如：项目推行从公司基层开始着手，先不去触碰中高层的利益，开始阶段启动一部分项目转移一下他们的视线，待基础打好了再逐步推行，这就是经常说的“农村包围城市”的办法。

4）上下结合

例如：公司配套机制较规范，执行力相对小企业来说好许多，公司的文化氛围还不错，HR在公司有一定的地位和话语权。此时可以用上下结合的方式来推行，一边从上到下充分借力全面铺开，另外自下而上做好基础工作，这样推行成功的几率就很大。

项目推行的办法，归纳一下就是这三类，推行时因时、因势灵活运用。

3、良人

项目推行时，选对关键的人非常重要。时机选对了，方法选对了，到最后人没选对也是白费力气。选人的时候需要考察、评估当事人的诉求，权力、能力和潜力四方面。

这里最关键的是个人诉求。

一类需求就是要看当事人是否有这个需求，是否是当下的痛点。

还有一类需求，是否当下想提升自己发展需要。

例如：公司HR在招聘面试技术工程过程中，就很清楚的知道每个人的职业发展诉求。通过评估排序选出其中一个需求较强烈的技术工程师，经过深入沟通确认了他的提升需求后，确定他来做这个员工培训项目的专员之一。因为他有这个需求，所以项目推动时就会很积极、负责。

权力、能力、潜力如何与项目关联在一起？

员工关怀项目涉及的工作非常多，肯定需要在用人部门里选择有一定权力的人来做，这样推行较顺利，同时也要兼顾这个人是否擅长做这项工作，也就是的能力层面，项目的推行没有很多时间来慢慢培养人，时间不允许、时机也不允许。如果实在是找不到有能力的人，那就只有“矮子里面拔将军”选择有潜力的人，迅速培养尽快掌握工作方法立即实施项目推动。

规避了以上项目启动的陷阱，启动员工关怀项目之前还需要做好以下心理准备：

4、单点突破

做好单点突破的心理准备，不能一开始就把项目全面推开，这样阻力会非常大。选择单点突破时注意用单个小项目在某一个或者几个部门来推行，这里的单个部门并不是绝对要一个部门，如果条件或能力允许，可以选几个部门同时进行。前提是项目推动人能掌控过程中出现的异常，否则就以一个部门为主，逐步推行。

例如： 负责员工关怀的HR做了50多条的方案，有中高层股权激励，员工心理辅导、团建活动、工业园园区活动等等都是要花钱的项目。同时在公司全面铺开推行，结果刚启动就推行不下去了，因为公司当时的情况是员工流失率较大，订单积压严重。上至高层下至各部门天天加班赶进度根本就没有时间考虑团建、园区活动的事，中高层股权激励老板只是提了一下，但都不是当下的重点，因为大家都清楚订单赶不出来谈啥股权激励都是黄粱一梦。正确的做法是此时应该启动员工离职率的关怀，而且是深入到生产的核心部门，帮用人部门确实解决当下火烧眉毛、紧急重要的事。

5、见好就收

项目推行一定要注意不能完美主义。

例如： 原来员工离职率是30%，项目的目标是降到10%，无论如何努力都达不到这个目标，愁得头发都白了不少。其实不一定非要10%，能降到20%或者15%就很不错了，至少相比之前改善了许多，不要对过程一步到位，也不要对结果一步到位，杜绝完美主义，见好就收。

同时，在项目启动之前，一定要做好两手准备，一个是成功的准备，一个是失败的准备。成功了最好，失败了也能找到台阶下，不至于成为其他部门攻击的靶子，这就是做项目时要收发自如。

6、双管齐下

很多HR推行项目时，经常犯的错误就是自己做好了整个项目的方案包括涉及的相关制度，流程、奖惩措施等等立马提交老板签字后，形成文件发布，再开动员大会高调宣布项目开始全面启动。可以很负责任的说，这样的操作模式，失败的几率是非常大的。

为什么会这样说？ 假如HR做的方案，中高层和其他部门不认同怎么办，大部门员工有意见怎么办？虽然老板签字同意了，但是心里的抵触情绪更大。

“方案在我部门根本就实施不了，为何HR就不先和我部门商量一下呢，还拿老板来压我，你们HR做的东西都是不管别人死活的，既然HR这么厉害，那HR来做咯，我看着你们做就好了。”

例如：公司周末组织团建活动，包了好几辆大巴，可是临出发了才来了几个人。员工反馈上来各有各的理由。如：好不容易周末了，我约了家人有事，我约了同学聚餐，我要睡懒觉、我要加班、昨晚我上晚班了需要补觉等等各种理由。这就是事前没私下做好沟通，了解到员工和部门的需求，导致尴尬收场。假如提前和部门沟通好，时间选在生产不忙，大家都方便的周一至周五的时间，员工就会觉得这是带薪旅游，自己赚到了，肯定会积极配合HR参加各类活动。

所以，项目前期一定要先做好私下沟通，一来给其他部门尊重的感觉、二来是做个摸底以便确认方案是否是部门需要的。这样才好做适当的调整优化，不至于造成尴尬的局面。

同时，还要注意操作方式，不能出一个方案就在公司内部群发邮件征询建议，意见。如果方案有漏洞，其他部门是提意见还是不提呢？意见提了，HR是改还是不改呢？不改，其他人会认为提意见没啥用；改了、其他人会认为HR不专业、考虑工作不全面，方案这么多漏洞就发出来；还有人会认为HR好懒，连一个方案都要大家来提意见；还有公司中高层会怎么看HR。 所以做好私下沟通的环节，把矛盾提前解决掉，再公开造势，双管齐下这样操作成功的几率会很大。

做好了以上几点，项目的前期推行还要注意下面几个关键点：

7、时机的选择

关于时机的选择，首先要评估是否是老板的需求，如果老板都等不及了，要求尽快推行，这时要立马着手做这个项目。其次要评估是否是部门老大的需求，因为项目推行可以借到老大的势，退一步说就算项目失败了，还有老大分担责任。最后还要评估是否是其他部门老大的要求和员工的强烈要求，如果是的话，至少项目推行时，其他部门会全力配合，员工会积极响应，HR项目推行自然顺风顺水。

总结时机选择就是：顺势而为。

8、部门选择

关于部门的选择，也就是地点的选择。从自己的掌控权越大越好的角度来说，首选自己部门，因为推行起来最顺利；其次是选择关系最好的部门，因为其项目推行配合度较高；再然后是选择最易见成效的部门，因为效果最快；最后是选择最“怕事”的部门，常言说“柿子专挑软的捏”借老板的势施压，项目就容易推行了。

总结部门的选择就是：把握最大。

9、人员选择

关于人员的选择，也就是选择合适的人。前期启动时首选理念一致的人，这样可以保证方向、目的一致。其次可选择有共同需求的人，虽然理念不一致也没关系，至少目前他是有这个需求，也是可以团结的对象。

总结人员的选择就是：共同利益。

做好了以上项目启动的注意事项，接下来就是如何用心实施项目执行的步骤。

二、用心实施项目执行步骤

为更好来讲解如何用心实施项目执行的步骤，以员工关怀1.0版方案作为案例：

1、化整为零

对照上图，做降低员工离职率，这个工作整体上看有点无从下手，仅仅就是做个员工离职面谈就可以了吗？肯定不是这样的，而是需要在降低员工离职率大项里拆分出许多小项目实施，以减少对用人部门工作的影响。因此可拆分出新人入职、解决纠纷、异常处理，员工申述、职业规划，员工激励等五块内容，十几个小项目进行。就算A项目，B项目推行不动，还有C、D、E、F等等项目可以推行，化整为零的好处就是降低了推行的难度，降低推行的阻力。

2、工作结合

毫无违和感的和其它部门的工作相结合。

上图的新人入职这一项，执行内容指定老员工带新员工一栏里的执行标准这一条：新员工分配到现场，第一时间指定一名老员工负责新员工这段时间照顾他的工作。这本来就是用人部门执掌范围内的事，并没有额外增加该部门的工作量，方案只是对部门的工作进行分析后，再细化和拆分作为项目的形式来推动而已，在做好本职工作的基础上还能有奖励，何乐而不为呢?

因此，只有和用人部门的工作相结合才不会额外增加工作量，降低抵触情绪同时也为后期绩效考核阶段数据的统计打下基础。

3、层层推进

从上图的新员工入职培训逐步切入到上岗培训，在岗培训，晋升培训等等，对于新人来说一步就想切入到在岗培训，晋升培训等这个难度太大，也不现实。因此先从新人入职来切入，先解决日常的管理异常，处理日常纠纷，协调日常管理关系，同时做日常投诉申述逐步过渡到员工周面谈，员工职业调查，员工中、短期职业规划等层层梯进不断的延伸，最终把员工关怀的触角渗入到公司的各个角落，这就是如何通过员工关怀项目做通HR的整个模块。

4、见缝插针

只要日常工作中任何与员工关怀工作能扯上关系的，都可着手做。 比如，通过离职面谈分析发现，很多员工离职原因是找对象不方便，于是，立即组织拔河比赛、交友会等等活动增加员工相互了解的机会，稳定员工的情绪。 利用各部分公布绩效的工作，立即对绩效排名前三的员工进行奖励，营造成人人争当绩效先进的氛围。

做好了项目实施的步骤工作，接下来就是如何跟进项目实施的状况，通过哪些表现和数据来规避项目的异常。

三、耐心跟进项目实施状况

1、前期

项目推进前期就想要一步到位，考核用人部门的离职率、内部人才产出率等等指标。项目刚开始就想要结果是不现实的，用人部门能配合项目实施就很不错了。这时需要做的是观察哪些人有好的态度和配合的行为，先不要关注结果是好还是坏，这是能力的问题。有好态度的部门就保留，按照标准做得不对的部门及时指正，这也是对其员工关怀的工作。

2、中期

项目前期要关注项目配合人的态度和行为，到了中期，就要关注项目实施的力度和行为了。项目有十几个，是全部都在推行，还是敷衍了事的只做了两三个，此阶段还不是真正的关注结果，主要是关注过程是否按照项目的要求来执行，如果严格按照项目要求执行了，效果不明显，那就说明项目的方法有问题需要检查、完善。

3、后期

项目后期就要关注结果了，前期态度没问题积极配合工作，中期的力度很到位，按照项目标准实施了，到最后发现结果差强人意，这里就要调查分析到底是对方阳奉阴违，当面一套背后一套做小动作，还是一板一眼严格按照要求执行到位了。

基于以上前期的态度、中期的力度、后期结果分析评估到底是哪个环节出现了异常，针对问题细心协调项目实施过程中的异常。

四、细心协调项目实施异常

项目实施过程中的异常，无外乎有以下4点：

1、领导支持不力

A、非痛点

例如：HR向领导申请和外单位做一场联谊活动，领导只是风轻云淡的回了句：“你们想做活动就去做吧”。言外之意，这个活动是领导的非痛点，内心并不是很支持，但是又不想打击大家的积极性。所以能从领导这得到的支持和资源较少，自然这样的活动出不来什么效果。

B、触碰利益

很多HR推行项目经常容易掉进这样的坑里。

例如：推行员工关怀项目找老板申请经费时狮子大开口，项目需要发奖金，定期要发慰问金、组织港澳游等团建活动；要做薪酬激励，提高员工工资，以便及时招人等等。这是触碰到老板的死点了，老板心里想：“项目都还没开始呢，啥成效的都没见着，就让我先掏这么多钱出去，招你HR过来是做什么？不是让你来替我花钱的。”

C、错误决定

例如：项目的前期策划阶段领导很支持，可是后面再去汇报的时候发现领导言语行为对这块很冷谈了，HR百思不得其解为何前后的反差这么大呢？后来又试探汇报了一次，终于明白。原来是领导前期做决定做错了，但是又不好说是自己决定错误，自然前后态度不一致了，这就要HR时刻关注领导的态度，及时做好方案的调整。

2、部门配合不力

为何很多HR推行的项目，别的部门都不愿意配合，说到底还是因为触碰了这些部门的利益。

例如：新员工入职的关怀项目，要求用人部门在某个时间段，做几场员工谈话，怎么做？效果如何？等等。用人部门心理就不爽了，“大家都是平级凭什么HR来指挥我工作呀。”这是触碰到了用人部门的精神利益、荣誉利益。

面太广和占用精力，也很好理解。

例如：项目铺开的面太广，就容易失控，有些是别人想配合的，有些是别人不想配合的，因为占用了用人部门非常多的精力。就拿项目里的数据报表来说，十几个项目，每个项目里数据报表几十个，如果没和用人部门日常的报表相关联在一起，无形之中就增加了额外的工作，这就要充分考虑到用户的感受，从报表的数据来源、填写方便的版面设计、甚至把报表打印好送到用人部门，就是要让对方觉得HR诚意很足，把服务做到了极致。

3、效果呈现不力

之所以效果不明显，原因就是方法不对。

例如：降低离职率的项目，原定目标是降低30%，可是执行一段时间检查发现只降低5%。距离目标相差甚远。检查发现用人部门是积极配合并严格按照项目的要求执行的，也不存在能力问题。这就要反思是否项目的方法出现了异常，用逆推的办法逐条梳理，及时优化改进。

4、人员执行不力

这和上面的讲的触碰利益和占用精力是一样的情况，这里不多做解释。

激励不力。

例如：之前提到的工业园联谊活动，参与者寥寥无几。调查后发现，周末时间大部门员工都提前安排好了自己的活动，被占用了心里不爽；还有很多员工是上了夜班在补觉；还有一些员工觉得联谊活动没奖品激励，宁愿在公司加班等情况，这就是激励不力导致员工不愿意配合。后来做了调整，在部门生产不忙的空闲时段，找了一个合适的理由，时间安排在周五的晚上，因为第二天可以休息大家可以玩嗨一点，活动还设置不少互动游戏，参与者都有奖品，经过这样一调整效果明显就提升了。

5、破除关键不利因素

1）利益思考：是否触碰到关键核心人物的根本利益。

这里所说的关键核心人物也就是职位、权力、关系都比自己老大能量更大的关键人物，项目推动前就要评估是否触动了这类人的根本利益，有可能是用人权、有可能是他的位置，有可能是收入。

例如：内部人才推荐培养项目，一直都不敢实施，因为其中一个运营核心部门的老大是控制欲望很强的人。越是有能力的领导对用人权的把控就越敏感，绕过他而让他的手下给HR推荐、培养人才，谁都清楚这是HR在他的内部培养自己的人，肯定会极力反对的。后来这个部门老大离开了公司，趁真空阶段才迅速的推行这个项目。

2）以夷制夷：有谁能制约这些关键人物。

出现了触碰到关键核心人物的根本利益时，怎么办呢？寻找公司内有谁能制约到这些关键人物的人。

例如：在一个合并后的运营部门做中层领导的绩效激励项目推动，对真正表现好的中层干部进行关怀，于是对评分标准进行了调整。这时就触碰到了评分委员会的评委也就是该部门老大的利益，他就想按照原来的评分制度执行，碰到阻力沟通不下去了。最后找到了这个老大害怕的一个领导对他委婉的施加了一点压力才最终解决这个事。 可能有伙伴们问，如果遇到了总经理，没人能压了，这个要怎么办呢？这时只能用暗度陈仓的办法。

3）暗度陈仓：用什么样的方式可以麻痹关键人物。

例如：HR做的培训导师奖励政策，上报到总经理和财务副总这里后都被否决了，答复说为了降本增效，其实这么点钱对真正降本根本就起不到什么作用，两位领导最终的目的就是想秀给老板看。这边培训老师课都讲了，现在却说拿不到奖励，以后还有谁愿意再讲课呀，HR说的话还有人会相信吗？逼得没办法了。最后就对奖励的金额拆分，换了一个岗位津贴的壳子和工资报表一起报上去了，把关键人物的视线麻痹了，最终成功解决问题。

4）以退为进：迂回不等于退步。

例如：有一个内部人才推荐晋升的主管，报到该生产部门的老大这里，结果因为其他方面的原因被否决了，这让该员工心里很不舒服。HR不可能无缘无故的替他背锅呀，于是赶紧沟通做他的思想工作，说清楚整个过程HR做了哪些工作，HR是和他一条心的。最后委婉的告知是在哪个环节被谁否决了，将矛头引向他部门的老大这里，该主管知道不是HR的问题。 后来在其它项目启动时，他在其部门以及发动和他关系好的部门积极配合项目的推动。这就是做好缓兵之计，以退为进。

总结以上不利因素，可以得出以下几点：

项目推动不顺利无非就是以下几点没做好：

1、在方法的层面，对不利因素考虑不周，评估是否过于乐观，借势力度不够等。

2、在人员的层面，评估推动或配合人员是否选择错误了，要不是阳奉阴违敷衍了事，要不就是能力不够，潜力不足没办法将项目实施落地。

3、在方式的层面，错判了“敌我形势”。评估自下而上或者自上而下、上下结合的推行方式没选对。

4、在方向层面：错判了“推动时机”评估是否是关键人物当下的需求，是否是部分人的强烈需求等。

HR可以按照上述思路分析总结到底是哪个层面的问题，当找到问题所在后可以按照下面的方法做调整：

1、如果是方向不对：调整时机，挖掘需求，充分借势顺势而为。

2、如果是方式不对：调整推行的方式。

3、如果是人员不对：没有其他办法，只能是作出人员调整。

4、如果是方法不对：评估是否触碰到了关键人物没的利益，是采用以夷制夷还是暗度陈仓，及时调整“事”头。

五、全面复盘项目实施进度

1、预期目标的达成度

复盘是否达到预期的目标。

例如：预期目标包含好几项，有可能有离职率降低等量化目标、也有可能有部门新人融入感，被认同感等行为指标，着重盘点这几个指标的数据。

2、关键目标的达成度

例如: 员工的职业生涯规划通道顺畅，员工申诉通道顺畅在这几个指标里得出最终留住了多少你想留住的绩效为A、B和良好的员工，他们的离职率降低了多少？就算过程中有些小瑕疵也没关系，只要关键目标达成就可以了。

3、重大异常事件影响度

虽然预期目标达成了，但是还要评估重大异常事件的影响，如做降低离职率的项目，虽然关键目标达成了，但是过程中出现了有员工跳楼的重大事件出来。最后就要评估这件事多项目的影响有多大，是否可以抵消关键目标的达成度。

六、总结

1、项目推动切记不能一上来就全面铺开，最终失败的几率非常大；

2、项目的启动需要顺势而为，选择的点是把握越大的部门越好，配合的人选择有公同利益的人；

3、当项目出现异常时，需要评估触碰了哪些人的利益，并用以夷制夷或暗度陈仓等办法化解；

4、最后评估预期、关键目标是否达成？评估重大异常事件影响度有多大？

本文是《HR专业技能篇》里面的《员工关怀》系列课程中的第三节《员工关怀方案落地实施的操作步骤》相配套的文章，想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注！下次会继续分享！

第一节配套文章《零基础搭建员工关怀的规划思路》

文章链接：https://www.hrloo.com/rz/14508446.html

第二节配套文章《激励型员工关怀方案的设计方法》

文章链接：https://www.hrloo.com/lrz/14508988.html

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【要 点】

不具备合法经营资格的市场主体可以成为用人单位，可以与劳动者建立劳动关系，双方产生的争议是劳动争议。

【案 例】

案情简介

说明：本文所述案情只与本文所要阐述的主题有关，与主题无关的事实予以省略。

2005年8月14日，某商贸行办理工商登记，经营者为刘某，性质为个体工商户。

2013年6月，王某到商贸行工作，商贸行未为王某缴纳社会保险。

2014年10月23日，王某下班途中发生非本人主要责任的交通事故。

2015年6月19日，商贸行办理注销登记。

2015年8月14日，人力资源与社会保障局作出《工伤认定决定书》，认定王某为工伤。

2016年2月29日，王某鉴定为工伤九级伤残。

2016年6月20日，王某以商贸行未依法为其缴纳社会保险为由提出解除劳动合同。

2016年6月22日，王某向劳动争议仲裁委员会提起仲裁，仲裁委作出不予受理决定，王某诉至法院，要求商贸行支付工伤保险待遇、经济补偿。

法院判决

法院判决刘某 支付王某工伤保险待遇、经济补偿合计135453.13元。

【分 析】

一、本案分析

1、商贸行为个体工商户，系劳动法上的适格用人单位。2015年6月19日，该个体工商户虽然被注销，根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》第四条的规定，劳动者与未办理营业执照、营业执照被吊销或者营业期限届满仍继续经营的用人单位发生争议的，应当将用人单位或者其出资人列为当事人。商贸行虽然被注销，刘某作为经营者，应当承担用人单位的赔偿责任。

2、由于用人单位未为王某依法办理社会保险，依据《工伤保险条例》第六十二条第二款规定，应当参加工伤保险而未参加工伤保险的用人单位职工发生工伤的，由该用人单位支付所有的工伤保险待遇。同时，依据《劳动合同法》第三十八条、第四十六条的规定，用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险的，劳动者据此提出解除劳动关系的，用人单位要支付劳动者经济补偿。

二、用人单位必须是组织

劳动关系的双方为劳动者和用人单位，两个主体都符合法律规定的要求双方才能建立劳动关系。

《劳动合同法》第二条规定，“中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织（以下称用人单位）与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。”

从以上规定可以看出，法律上的用人单位必须是组织，个人不能成为用人单位。

有人提出疑问，个体工商户、个人独资企业、一人有限公司、个人合伙等市场主体也能成为用人单位吗？

组织是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。以上主体虽然由个人投资，但对外的表现形式仍然为集体或团体，相对于个人有独立的人格。这些主体的有些投资人要承担无限连带责任，但不能以责任的承担反推它们是个人，它们仍然具有组织性，是劳动法上的用人单位。

三、不具备合法经营资格的市场主体可以成为用人单位吗？

有些市场主体不具备合法经营资格，如故意不注册、虚假注册、无故不开业或停业、营业执照被吊销、营业期限届满仍继续经营、超越经营范围经营等，这些主体仍然可以成为用人单位，可以与劳动者建立劳动关系，双方产生的争议是劳动争议。

首先，不具备合法经营资格并不意味着组织资格的消失，该主体对外的组织形式仍然存在，在法律上仍然属于组织，具有用人单位的主体资格。

其次，《劳动合同法》第九十三条规定，“对不具备合法经营资格的用人单位的违法犯罪行为，依法追究法律责任；劳动者已经付出劳动的，该单位或者其出资人应当依照本法有关规定向劳动者支付劳动报酬、经济补偿、赔偿金；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。”

该条第一句话将不具备合法经营资格的市场主体定性为用人单位，同时表明不具备合法经营资格要依法追究法律责任，这里的责任应当是行政或刑事处罚，不影响其成为用人单位，更不影响其承担用工责任。

第二句话明确劳动者付出劳动的，由谁对劳动者承担用工责任。《劳动合同法》第七条规定“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系”，劳动者付出劳动，意味着该主体已经开始用工，双方建立劳动关系，该主体成为用人单位。《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》第四条的规定也支持该条的内容。

四、不具备合法经营资格的用人单位如何承担用工责任？

不具备合法经营资格的市场主体可以成为用人单位，但对劳动者的用工责任有所区别。如果不具备合法经营资格的原因在劳动者，用人单位只赔偿与劳动者付出劳动有关的劳动报酬、经济补偿、赔偿金的损失；如果原因在用人单位或用人单位故意隐瞒其不具备合法经营资格，那么用人单位要赔偿劳动者基于劳动关系项下的全部损失。

综上，用人单位必须是组织，不具备合法经营资格的市场主体可以成为用人单位，可以与劳动者建立劳动关系，双方产生的争议是劳动争议，要承担用工责任。

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  在绩效管理中，绩效目标的设置是非常重要的环节，如果设置不科学不合理，很可能让被考核者不满，从而影响其工作积极性，最终导致部门或公司业绩出现这样那样的不如意。

  我认为，要设置科学合理的绩效目标，以下几点是应当要注意的：

1、不能上级想当然，要倾听员工意见。

  员工个人的绩效目标，一般是从公司和部门目标层层分摊下来的，这似乎是这一个相对固定的目标，任何员工来从事这个工作或岗位，都应当是没有商量或改变的。

  这看似非常合乎情理，其实是犯了“没有考虑到员工个体差异性”的管理原则。你想，同一个岗位，如果是张三李四王五前后来从事，都用同样的绩效目标来考核他们，能收到“都满意”的效果吗？显然是不太可能的。

  怎么办？

  我认为，上级认真考查和研究被考核者各方面能力、特点、素质的基础上，还应当充分倾听他们对各指标目标设置的意见，并引导他们讲出这些意见背后的理由和原因，越详细越好，我认为，只要站得住脚，上级就应当接受和采纳，如果理由不充分，也应当给予解释，并举例说明，而不是一味的“唯领导是从”，或者甩出一句“没办法，公司和部门下达的目标就那样”，意思是说“我只是按照上级的要求在给你打批发”，没有加严要求就已经不错了。

  如果领导不倾听员工的意见，也就是说员工有意见也没有地方讲，那么，他们慢慢的就不会再说了，反正领导怎么说就怎么做，也就是说，说对了的还好，下属意见少，如果领导说错了或者设置的目标比自己能力达到的水平还要低，员工肯定会暗喜，心想“只要稍稍努力就OKB”，如果设置的目标比自己能力高出去许多，虽然心里不爽，但也不能讲，因为即使讲了，领导也不会听，反而还会得罪领导，这样，员工就很可能抱着“反正怎样努力也达不到，干脆不努力，甚至比原来还消极”的工作态度，即使业绩再不好，不就是少拿一点绩效工资嘛，最多就是离职，还能怎么样。

  所以，员工有什么想法，上级一定要引导其讲出来，不能一言堂，即使通过交流沟通，员工的意见没被采纳，至少让他讲出来了，心里的郁闷会少许多，配合或按照领导的意见去完成的可能性会大许多。

2、不能只顾未来，要兼顾昨天今天。

  在追求新鲜OKR等考核工具的管理诱惑下，不少管理者认为，昨天的业绩已经过去，完成不具有参考价值，今天也只能代表现在，即使今天再好，也不能保证让“企业明天活好”，所以，绩效目标只能永远“盯着明天”来设计。

  企业发展与吃饭有相同之处，如果吃了三碗才饱，不能说前面第一和第二碗没有价值。绩效目标也是一样，员工去年今年或者上月本月的表现和业绩结果怎样，一定会对明年或下月的绩效目标有影响，这既有个人工作行为习惯影响，也有企业文化和管理的惯性使然。

  比如：招聘专员去年和今年的年均招聘达成率分别为75%和70%，公司领导认为明年形势很逼人，要求明年的招聘达成率必须达到95%以上，如果完不成，就要加倍扣工资。这样的绩效目标，极可能吓退招聘专员。

3、不能看数字的高低，要看背后的工作过程。

  我们知道，在设置绩效目标时，既要考虑公司和部门工作的要求，也要考虑过往历史数据，还要照顾到员工的具体工作能力、素质等，总之，目标既不能过高也不能过低，要让员工感到“跳起来摸得着”。

  什么是跳起来摸得着的目标？

  比如：去年1月招聘达成率为85%，但通过上级跟踪监督，发现招聘专员并没有加多少班，也没有比以往月份打更多的招聘联系电话，也没有通过让内部员工推荐、猎头等招聘形式，而且通过与招聘专员的平时交流中，也没有听招聘专员说过招聘工作有多么困难；去年6月招聘达成率为60%，但招聘专员经常加班上网搜简历、每个现场招聘都去、发动内部员工推荐等，上级时而听到招聘专员诉苦，其他同事或领导也经常看到招聘专员的工作比平时都忙。

  任何工作，都不可能员工单打一就能够顺利完成的，会受到市场、政策、内外部支援等各方面影响。虽然上例中6月的招聘达成率较1月的低，但员工显然付出更多，这两个月工作结果就没有可比性。所以，我们在设置绩效目标时，就能拿完成较好时候的业绩来比照完成不好的，这样会严重挫伤员工的内心。因为不同时间段，工作所面临的环境、情况、工作难度等完成不同。

  我认为，就上例来讲，如果将1月份的招聘达成率提高到88%左右，让员工跳起来摸，都是可以的，员工经过努力，而且是很可能摸得着的；相反，6月份的如果提高到61%，员工即使努力大跳起来也未必摸得着，所以，6月的目标可以维持不动。

4、不能强求同一周期，要分总结合。

  有时为了绩效统计或绩效工资发放方便及时，不少绩效考核方案的考核周期都统一设置一个固定值，比如按月等，殊不知，有的指标可以按月，有的则不能。比如：招聘达成率可以按月；违纪情况，怎么办，如果按月，没有违纪的月份，不就是送分了，所以，建议按年，因为正常讲，平均每个员工全年也不太可能违纪太多；服从性，咋办，如果按月，假如出现多次不服从的情况，直接按严重违纪处理？绩效这里只扣本项区区分数（比如为3分或5分），显然达不到绩效管理的效果，会让上级心里耿耿于怀，认为绩效考核太轻，所以，建议按天，因为服从是作为员工的天职。

  这就出现了不同考核周期的问题，怎么办？

  一是可以月/季/半年/全年考核结合。也就是适合什么周期的考核，其目标也就拉通那个周期来统计，也就在那个周期来考核。

  二是求助其他制度。绩效考核不是万能管理工具，不可能代替所有公司管理制度。比如：员工服从性或团结协作这类型的指标，完成可以不纳入绩效考核里面来，而在公司奖惩管理制度或其他规定中体现，这样，显得更合理，更能管理到位。

5、不能闭门造车，要睁眼看看别人。

  绩效目标的设置，是让被考核者来实现的，并且最终影响到公司业绩向着现好的方面前进，达到或超过其他同行企业是更好的。

  如果，各岗位的绩效目标与同行企业岗位目标相比，大多数都偏低，即使全都实现了，企业的最终业绩也可能比同行企业差，这个道理是不难理解的。

  所以，我们在设置岗位绩效目标时，一定要想办法参照同行企业的做法，最好是接近于自身规模的企业，不一定非要拿同行标杆来比照。特别是在关键的业务、技术、市场、管理等目标，如果能够比他们略高、略严，再想办法激烈员工努力工作，企业最终的业绩才可能比同行更好。

  参照的办法可以有：同行交流、招聘面试提问，甚至采用卧底。管理的需要，也没什么见不得人的，只要不违反相关法律法规就好，企业要生存发展得更好，有些办法也是没办法的办法。

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