如何针对当下环境挑选更契合企业的员工？

文|任康磊

很多HR迷信那种各种著名的大型公司出来的候选人，天然的认为大公司的工作经历、接触人员的层次和小公司不一样，所以可能会有很好的能力。而实际上，很多大公司出来的人都并不适合中小企业。

很多中小企业的老板专门从大公司里挖高手，希望这些高手来了公司以后能够力挽狂澜。却发现高手来了以后，要么是不适应自身企业的环境，要么是根本发挥不出作用。这往往是因为在大公司内部的制度和流程是非常规范的，而且岗位之间的分工是非常细致明确的。

大公司里面的人才就好像是一台大型的精密机械中的一个个齿轮。每一个齿轮的职责，就是负责不偏不倚的精确转动。在这样的环境之下，对人才能力养成往往是单一的，对于人才工作中的创意和激情往往是有所消磨的。这对很多中等规模或者小型的公司来说，其实是并不适合的。

所以，HR在分析候选人工作背景的时候，要关注他过去的工作职责是什么？关注他大多数时间的工作类型？甚至是他到底了不了解我们的公司？了不了解我们的产品？他的这种职业转换，对我们公司来说到底是好事还是坏事？

1.先问为什么

在招聘之前，一定要明确招聘人才的目的到底是为了什么？是为了达成什么目标？是为了满足什么需求？岗位的画像是什么？岗位的具体要求是什么？这里的岗位目的、岗位要求应该贴近企业的实际，而不是从网上找到的类似岗位名称的职责粘贴的。

有的公司老板招人常常是一时兴起，随意决策，觉得应该招人了，根本没有想好这个人要怎么用，有什么要求。这时候如果HR也随意执行，那公司肯定乱套。只有明确了为什么，才知道干什么，才可能有明确的方向，才能知道这件事是否和公司的战略匹配，才能为外聘人才的岗位制定绩效和评价的依据。

2.人才要选准

适应企业目前和未来一段时间发展的，才可能是人才。一般来说，选择规模是自己当前公司3倍以上规模公司的人才是不符合自己公司发展现状的。很多人找大公司的人才，可能是觉得这些人才经历过公司由小到大的成长期，知道公司做大以后的管理难题，可能会有办法解决。可是如果需求和人才能力相差太多，人才同样无法发挥价值。

比如，如果有一家物业公司需要找一些普通的保安，正常情况一般不会去找身经百战的特种部队来做吧？因为这不科学。就算找来了训练特种部队的队长来做保安队长，他要怎么训练其他的保安队员呢？

首先，其他的保安自身的素质就不具备成为特种部队的潜质。其次，他们自己也不想拥有特种部队的能力，不想受那些严酷的训练，只想安安稳稳的当好一名保安。第三，训练特种部队的队员是需要一段时间积累的，而且需要一定的场地和设备支持，

同样的道理，对一个特定的企业来说，高手不一定是人才，适合企业岗位需要的，才叫人才。一般来说，寻找当前的规模是自己企业规模1-2倍的企业相对合适；人才最好是跟着那个企业成长起来的，而不是半路出家。不要找对那个大企业来说，也是新人的那些流水兵；同时，人才的职位也不是越高越好，要根据自己企业的实际需求确认。

3.土壤是关键

要让外部的人才在企业“扎根”，需要有一定的“土壤”支持。什么是土壤？企业文化、团队氛围、团队成员的素质、组织对工作的支持和理解、目标和任务是否明确、权责利是否匹配、汇报线和流程线是否清晰等等这些都是人才成长的土壤。

如果土壤出现问题，可能原本生命力很强盛的植物，也会因为得不到养分或者水土不服，难以持续健康的活下来；相反的，如果土壤肥沃，那可能不需要这颗植物有多么顽强的生命力，只要能扎根，就能从土壤中得到滋养而活下来。

在招聘外部人才之前，我们要审视一下，我们是有一个周详的计划安排？还是马上就落实到了行动上？是人才招来之后让他直接上岗？还是为他做过一系列的准备工作？只有提前规划好外聘高级人才用与留的安排，提前为他们创造一些留下来的“土壤”，才有可能让他们真正的扎根并发挥作用。

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  一直认为HR是相当自觉也相当喜欢学习与模仿的一类人。但同时，我发现正因如此，HR又更容易被固有思维所局限。

  今天的案例，HR能够想到的挑选方式与方法会是什么样呢？欢迎大家在底下留言告诉我。我在这里谈一下我自己的看法。

  挑选人才其实并不仅仅是“挑选人才，而是在挑选企业的“后半生”。

  在经济下滑，红利底下的时代，“抢人大战”在所难免，一名优秀的候选人可能会面临10家同行业同规模企业的待选。优秀的人才就如同赌王儿子何猷君那般，又高又帅又多金，智力能上《最强大脑》，毕业于麻省理工学院，连续五年获英国数学奥林匹克金牌，至少10万人想要嫁给她。如何在这么多人中脱颖而出？让他注意你？

  能否赢取高富帅，逆袭白富美？分析自己，分析想要争取的对象，再分析竞争对手。知己知彼，才能百战百胜。

  迎娶高富高，逆袭白富美：为自己的企业做一个SWOT分析

  相亲中最关键的不是身高、外形，而是三观：价值观、人生观、世界观。一位每天喜欢闲散种菜，在山里开个民宿，喝喝茶聊聊天，不思尘世的女子，与一位天天给自己打鸡血，斗酒桌、跑市场、开晨会、夜总会的市场总监就极有可能走不到一起，即使一见钟情，也因为价值观不同很容易分道扬镳。除三观外，还有能够类似的志向，偶有交叉的兴趣与交谈甚欢的基础。

  在本案例中，第一位候选人A，高富帅一枚，曾经的大企业经理、参加过大型项目、期望待遇较高，那么企业自身的发展机遇是否与之相同？企业的发展价值观是否与期一致？如果一致，那基本就是高富帅配白富美，强强联手，门当户对，什么也不要多说，赶紧结婚领证生娃娃。

  HR要学会预测与判断人才的个人发展趋势，如果你自己是一个灰姑娘，你想要的人才是何猷君级别，在短期努力之下，勉强成为他的女朋友，那就请一定要努力发展，与他齐头并进。因为一旦人才的个人发展超越企业发展，结果就是：留不住人才；他离你而去。书桓走的第一天，难过难过难过想他想他想他，书桓走的第二天，崩啥卡拉卡，让我再招下一个！

  短时间内流失一名人才，企业损失的不仅仅是你再招下一个的那点时间，还有招聘成本、录用成本、试用成本、培育成本、福利成本等等。基本等于他在公司期间领到的薪酬的2倍甚至更多。试想一下，如果是一位灰姑娘从18岁到30岁一直在不断的交往比自己的层次高太多的高富帅，一个又一个，一直指望着有一个人傻钱多听你摆布，任劳任怨，情商还高会哄人，这样能够长相厮守的可能性有多大？那么她损失的不仅是青春还有更多的机会成本，就是遇见那个“真爱”的机会，把时间浪费在非良人的身上，不懂得及时止损，最终悲剧的还是企业自已，因为发展受到严重的阻碍。用高薪勉强留下不属于自己的他，“你留得住我的人，留不住我的心”。

  留人才就是留心，不是留身，请记住我这句话。

  迎娶高富高，逆袭白富美：根据自己的实力挑选合适的良人

  有男生说：我要找一个温柔善良又会做饭的，（那是电饭煲），最好还要理解我，经济独立，还对我好的（那是你妈），然后最好不会老还很外向可爱。（那是樱桃小丸子）。所以你要找的就是：你妈拿电饭煲煮樱桃小丸子给你吃。能够理解每个人在找另一半时，都想追求更好的，但其实，合适一定比“更好”更好。

  合适不仅仅是指门当户对。

  在选择候选人时，我本人会尽量根据岗位需求对几位“目测合适”的候选人进行测评，通过测评了解他们冰山下的潜质。相亲时，每个人都会隐藏自己真正的样子，面试更是如此。男屌丝在相亲时伪装温柔体贴的高富帅，女汉子相亲时成为不吃兔兔的软妹子，回家饿的大吃快餐面。在招聘过程中，仅仅通过15-30分钟的面试及候选人的简历、表现等挑选重要岗位的候选人是可能会出问题的。

  因此，重要岗位的候选人，一定要在面试时加入技巧，通过技巧性的面试提问，例如：STAR、BEI等方法，同时结合观察面试者的表情、表现，查看他的神态，最好加入专业技能的笔试，获得候选人的专业技能“硬核”能力；如果是管理层，最好加入专业测评，第三方的专业测评，这主要是查看候选人的应变能力、管理能力、团队协作、领悟力、意愿度、成就导向，分析思考能力、自信心、培育能力等。

  有人问，为什么这么麻烦，举例说明。你现在看中的两个男生，一个高，收入中等，看起来温柔体贴。一个帅，收入高，有些高冷。你到底选谁？很简单，带出去吃饭，看他们对服务员是什么态度，对扫地工人是什么态度来判断他们的素养，看他们对家里人的态度看他们的情商，出去旅行看他们与你的价值观是否一致。看你过生日的时候他们是仅仅花钱还是花了心思又有意义。最后你再做决定，这样你才能看到真正的“合适的人”。而不是仅仅通过简单的吃饭买单、生日送礼物、每晚发送“我想你，宝贝”这样的话语来判断表面情况。

  招聘同理，整个流程的设计是需要针对人才特征。例如，有一家广告企业在设计招聘流程时，将10名候选人一同邀约到企划部，共同参予企划部的日常工作与讨论，然后再让他们现场方案框架。用这样的方法，让候选人对企业有一个更深的认知，企业又同时考察了候选人的能力、应变等各种技能。

  毕竟，找到一个合适的人才与人才长相厮守，与找到一个合适的对象，与之长相厮守是一样重要的事情。

  总结：

  1、请先做出swot分析与判断，对候选人、对自己企业、对竞争对手均做出判断，判断此人是否“真心“与企业共求发展，判断他与我司的契合度有多少，判断我们的竞争对手有哪些比我司强，我司的优势是什么。

  2、针对不同的岗位重要人才设计不同的招聘流程。招聘流程与环节是可以”设计“的，不一定千篇一律的”结构化、非结构化“。尤其针对非职能型岗位重要人才的选拔，例如：研发序列重要岗位、营销序列重要岗位等，均可以采取相对应的招聘流程与环节设计。

  3、找人才请一定要看准冰山下的那一面。不是每一个HR都能准确的”透过现象看本质“，因此重要的人才请不要凭你的”肉眼“判断，切记，请合理利用各类工具，包括面试工具、测评工具等。

  最后，我想说，真正相亲的时候请不要把面试的这些技能用上，不然HR，你会找不到对象的。。。

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- 这是2019年个人总结第：10篇 -

在我们的招聘过程中，总会是出现这种两难的问题，他们有着截然不同的优点，但又是一个岗位都需要的，在没办法找到一个“全才”的情况下，我们要在二者间选其一。于是，怎么选，选哪个，就成了一个难题。

出现这种情况，多半是因为一个字：钱。因为钱不够，我们只能退而求其次。但如果撇开钱不谈，还是会有这种问题。那说明招聘的选择标准本身出了问题。“专才”尚且难找，何况“全才”？

一般来说，我们会把员工分成几大类。最规律的分类方法就是九宫格，按照价值和能力的不同，分成九类人，对不同类型的人员制定不同的发展及培养方法。

我这里说的，是五类人。

从价值观和业绩两个维度，将员工分成五类：狗、野狗、小白兔、牛以及明星。

很明显，对于狗和野狗，是必须干掉的。因为价值观的不同，即便业绩再好，也是组织的一枚不定时炸弹。当然，在前期，为了业绩，也可以用一部分的野狗，但时机一到，要迅速的干掉。

小白兔的价值观很高，但能力不行，可以用来做基础的事物。明星则是我们努力追求的员工，他们的存在，可以用20%的数量，做出80%的业绩。

但明星员工是很少的，也就是我们说到的“全才”或者“专才”，更多的员工更像是牛，他们作为生产的主力军，有一定的业绩和较匹配的价值观。他们才是我们中间的大部分。

为什么会涉及到人员分类？因为针对不同的人，是存在不同的用人原则的。

对不同岗位人选来说，为什么A比B更合，而不是B比A更合适，是存在依据的。但这个依旧又不是绝对的依据。因为用人单位的原则不一样。

每一个岗位都具备着技术技能、人际技能和概念技能，但是所需程度不同。那么在选人时，就需要根据岗位确定每种技能的高低排序，如果没办法确定具体占比为多少的话。

确定之后就需要确定选人的标准，那只是一个笼统的标准，真正的标准是企业制定出的“任职资格“和”元胜任力”。

任职资格的确定是基于“以岗定人”这么一个准则。很多岗位是已经固定的，比如招聘专员，除了说各公司招聘岗位可能不同外，招聘的形式是大体相同的。这种岗位就可以根据任职资格来明确规定，符合具体要求就可以被录用。

元胜任力的确定却和“以人定岗”有关。随着市场的深化和开发，越来越多的岗位没办法再用以前的固定思维去套用了。比如程序员鼓励师，在以前，你都想象不到会有这么个职位存在。那碰见这种岗位，要怎么挑人？只能是根据岗位的特点来确定，也就是胜任力，只要符合，就说明是符合条件的，至于其他条件，可以不去过分关注。

事实上，随着“企业缺人”和“人缺工作”的不对称性逐渐拉大，“以人定岗”会成为一种趋势。在这种情况下，根据胜任力确定的“积分制”考核，或许又值得大家一试。

我们总说，合适的就是最好的。但前提是必须弄明白，究竟什么是合适。符合现在要求是不是就是合适的？为将来储备是不是就不一定合适？这些不好说，也说不明。

我们只能说，为生产力做贡献，产出能够带来目标剩余收益的，就是合适的。从这一点出发，对于选人来说，就比较好判断了。

比如一个候选人有大企业经验，参与过大型项目，做事井井有条，但是期望待遇较高，而另外一名候选人来自初创公司，各方面全面，有冲劲，期望待遇相对较低。选哪个？看企业对合适的定义。

如果是为了满足现在的生产需求，没有产出就会死，那就要考虑成本，还要考虑这个人现在的产出大不大，适不适应企业这种“无序、自我求生存”的状态。如果是，就选第二个。如果是企业已在一个平稳发展时期，在想着壮大，定制度、梳流程，就要选第一个，让他的经验给到工作实际的指导。

每篇一语：

总有人抱怨自己的起点低，但实际上，重要的是你如何走好生活中的每一步，最后抵达了哪里。在人生的行进之路上，每个人都有潜在的能量，等待着你的挖掘。最终能决定你到哪里的，只有你自己。

董超，三分之二的深度学习者，一个分享成瘾的专业码字员。欢迎来撩~

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超姐一直觉得，招聘就好比求婚的过程。你的阶段性目的是：让目标候选人考虑和本人结婚；你的终极目的是：和目标候选人结婚。

在还没有进入正题前：让我们先看下婚姻关系和劳动关系的相似之处：

相亲：招聘；

结婚：入职，签订劳动合同；

居家生活：履行劳动合同；

有外遇：兼职；

离婚：解除劳动合同；

离婚证：离职证明；

财产分割：离职结算；

净身出户：违法解雇；

复婚：离职员工返司；

青春损失费：经济补偿金。

前几年，超姐一直在中小型企业工作，大家知道，这类型公司前期都是野蛮生长的态度，公司完全没有任何科学、体系化的招聘流程，用人经理、老板选人完全“跟着感觉走，抓住候选人的手。”很多中小企业的老板都有一个共同点，就是：蜜汁自信。他们不管公司的情况有多糟糕，都不会降低招聘要求。并且按照找心上人的标准来选择员工。比如会考虑候选人的出身？（父母是做什么的，从事的工作是否体面？如果是教师、医生或公务员，绝对是加分项），家境环境（是租房还是已购房，租房会让公司觉得很不稳定，说不定哪天就回老家发展了）、候选人的背景（是否是211、985、海归？）是否有在知名BAT或上市公司工作的经历？我们的文化有多相似？价值观的匹配......还有一些中小企业喜欢招有资源的员工，就跟相亲看女方家底厚不厚实的赶脚一模一样。那时候，我们面试一位技术人员，履历也是很优秀，但很可惜初面就被pass了，原因是脸上的青春痘比较多。想想人家阿里都能放宽条件招聘一些残疾人员，我们却因为青春痘将优秀人才拒之门外，所以，阿里能成为BAT,而我们就只能是个BUG。另外，形象还要说得过去。

总结下来，一些中小企业在选人的时候通过坚持三原则：

1、眼缘

颜值是王道，看得顺眼是首要考虑因素；不是有一句话这么说的吗？候选人进来的那一刹那，我就知道他合不合适了？！主要看脸！看气质！看形体！看性格！（确实，在人际交往中，好看的外表和幽默的个性确实很招人喜欢，没有好看的皮囊也没有有趣的灵魂的人，只能注孤生）。

2、投缘

超姐之前招聘销售人员，我们HR负责初面，用人经理负责二面。有一次，超姐亲眼目睹用人经理与一位候选人聊到接近9点，还没有结束谈话的意思。那次超姐第一次被X总的“敬业”感动到，后来了解到之所以二人聊得如此投机，是因为二人都是吃货，吃货之间的默契，让他们沟通起来毫无障碍，真是一万点暴击的尴尬。

3、机缘

正好你在找工作，问我正在招人好了，我们的缘分开始了。

招聘也讲缘分,有缘自会来相识,期待您的加入！

看到即是缘分,联系我，不会让你失望。

急招!! 看到这相信是我们有缘分,不妨就点进来看看。

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上述这些招聘广告是否似曾相识，相信我，这些多半出自中小企业之手。确认过眼神，熟悉的心跳，遇上对的人。招不到只能很淡定地说一句：缘分未到莫强求。

所有的“不靠谱”都是因为一些老板和用人经理根本不了解自己究竟需要找怎样的人？

其实，一个匹配的雇佣关系，不是两个完美的人之间的，而是两个有“残缺”的人，互相都有能力和信心，找到共赢之间的那个契合点。（比如公司希望在几年后成为行业有影响力的品牌，候选人希望在几年后成为业内有影响力的专业人士）

针对中小企业“飘忽不定”的招人标准，超姐特别自创了“候选人四象限与Prism模型”，帮助大家精准匹配合适人选！

首先，我会结合性格色彩学，把候选人分为四种类型：

1、社会型

此类候选人乐于与他人沟通合作、热心、愿意帮助人；

2、艺术型

此类候选人情感较为丰富、容易情绪化和冲动行事、富有想象力；

3、事业型

此类候选人自信、精力充沛、极强的事业心；

4、传统型

此类候选人遇事沉着冷静、对待工作尽职尽责、以服从为主

第二，想精准招聘到合适的候选人，我们就需要多关注他的内心，包括他的个人职业发展计划

1、性格与职业的匹配

合群性

责任性

情绪性

进取性

自律性

自信心

宽容性

自主性

支配性

现实性

探索性

艺术性

社会性

事业性

传统性

沟通能力

创新能力

学习能力

问题解决能力

合作能力

信息处理能力和管理能力

三、候选人求职动机四象限

1、离职/看新机会（高频度联系对象）；

2、在职/看新机会（中频度联系对象）；

3、离职/暂不看新机会（中频度联系对象）；

4、在职/暂不看新机会（低频度联系对象）。

最后送上一首超姐之前改编的歌曲《没那么简单》。缓解一些大家的招聘压力！

《没那么简单》 改编：爱散步的超姐

没那么简单就能找到合适的人才 / 尤其是在拼薪酬拼福利的年代

知名度低没有竞争力 / 吸引不来优秀人才

没那么简单只要约来别的全不看 / 面试以后也许一个都不会留下

不爱加班越久越心累 / 不用担心时间会带来希望

没有办法只能继续招 / 感觉累了就休息一会

大牛说的话随便听一听 / 自己做决定

身上背着太多指标 / 一碗鸡汤配部电话 / 在每天下班开灯的房间继续搜索着简历

招聘没有那么容易 / 每个人有他的需求

过了没经验的年纪 / 委屈打工不如创业

加薪没有那么容易 / 才会特别让人期待

套路都不懂得年纪 / 曾经最揪心所以最伤心 曾经

没那么简单 / 就能去招到优秀人才 / 面对实际也许更多是靠坚持吧

不爱加班越久越心累 / 不用担心公司离开谁都转

没有办法只能继续招 / 感觉累了就休息一会

大牛说的话随便听一听 / 自己做决定

为了早日完成指标 / 一碗鸡汤配部电话 / 在每天下班开灯的房间继续拨打着电话

招聘没有那么容易 / 每个人要求都不低

过了没经验的年纪 / 委屈打工不如创业

成功没有那么容易 / 才会特别让人着迷

套路都不懂的年纪 /曾经最揪心所以最伤心 曾经

套路都不懂的年纪 / 曾经最揪心 / 所以最伤心 曾经

招聘最心累 / 但却最难忘的记忆

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  先与各位探讨一个问题：怎么描述当下企业环境？

  如果要细节深层的阐述，恐怕一二万字也是打不住的，而且未必就描述清楚了，也许让看众们抓不住重点，对当下企业环境把握不住命脉。

  要我说当下企业环境，其实就两个字“变化”。也就是说，不管什么行业、企业，昨天和今天的风光或郁闷，也许明天就完全“变了天”，这是因为信息、技术、人才、市场、政策等因素，都可能“说变就变，事先也许没有任何征兆”，而且这种“变化”，极可能会随着时间的推移而愈发激烈、高频。

  顺应或在这种变化环境中为企业在各方面争得一席之地，到底是更需要什么样的员工，不就十分清楚了吗？所以，在当下企业环境下，不管什么企业、行业或岗位，都更需要有冲劲的员工，简要分析如下：

1、多数工作难以井井有条

  业务、研发、技术等工作，如果没有创新，几乎难有市场，要创新，不能走寻常路，不能按部就班，更不可能按照以往作法井井有条的开展工作。

  即使是财务、人资、后勤等工作，也会因为新政策、新员工、新业务等提出许多新的要求，这就出现了“虽然年计划/月计划都制订了，但经常被领导/其他部门或员工提出的临时性工作所挤占或打乱”的残酷现实，这也是许多同行经常与我交流/咨询的。

  比如：我们在招聘某岗位时，用人部门领导或公司领导，在你招聘过程中，就可能多次向你提出一些新的要求，这些要求，也不是他们能够预先知晓的，是随着企业或部门工作发展而对该岗位提出的新要求，并且在面试过程中，都还可能提出一些新要求，这些都不是档案室里的职务说明书上能够找到的。面对这些，我们最好适应，而不是抱怨/指责，同时做好应聘者的解释说明工作。

  究其原因，还是因为环境变化快导致企业各部门各岗位工作不得不迅速适应，以获得更高效的工作效率和企业利润，否则，企业就极可能在激烈竞争环境中败下阵来。

  就人资各模块工作来看，原来计划每天将时间按照7：3左右的比例分摊到“计划性工作”与“临时性工作”的做法可能不能适应这种变化了，也许要倒过来比例才能适应。

2、富贵险中求是真理

  不要说业务工作，即使是我们熟悉的行政人事工作，如果负责流程化的熟练工种，比如文员、接待、安保等工作，通常来讲，比负责招聘、绩效、BP等工作同事的收入要低，在部门或公司领导那里，受到重视程度也是有区别的。薪酬、员工关系、培训等模块，如果是执行层的话，也基本熟悉熟练工种。

  人资工作如此，其他工作或行业几乎也是同一个理，因为风险与收益是成正比例的。企业要利润，不管是产品、服务或管理，如果全都按部就班，风险虽然小了，但获得的利润，很难比同行有优势。

  要想有钱，先抗风险。只能全体员工“风险共担”，或者大家都不惧风险、勇往直前，企业的各项工作才可能更加出色的完成，企业利润才可能更有保障。

3、挑选员工不宜同一标准

  在招聘员工时，我们当然希望他（或她）是“经验与冲劲”都优秀的，但是，这种鱼与熊掌兼具的员工可不多啊。所以，我们不得不根据不同岗位、不同企业发展时期对岗位提出的具体要求，对二者有所侧重的进行选择。

  我们可以把“冲劲与经验”横轴/纵轴的进行形象化，分别赋予1到10的分值，然后将所招聘岗位确定二者的分值，招聘时，在简历/测试/面试时，就可以有意设置相应的问题。

  这样的分值，不同岗位理当有所区别，而且各岗位也应根据企业/部门/工作要求的变化而不断调整，不能一尘不变。

  比如：现在招聘新员工的难度很大，很多方法和渠道都试过了，招聘效果就是不理想，那么，我们就要对招聘专员或负责招聘工作的同事们提出新的要求，增大“冲劲”的分值，进而体现到绩效考核或其他工作中去；如果招聘工作基本能够满足各部门用人需求，相应的在绩效考核中或其他工作中，就不宜提升“冲劲”方面的分值。当然，这样的要求或调整，也可以运用到招聘“招聘专员”的工作中。

4、简单识别有冲劲的员工

  那么，我们怎么快速有效的识别那些冲劲较足的应聘者呢？

  这其实与绩效考核中“团队意识强”这种定性考核一个道理，“冲劲足”也是定性的，如果正面量化，是很难具体的，不妨换个角度，曲线救国。

  也就是说，冲劲可以从哪些方面体现出来？

1）刚劲有力的字迹

  身心健康、乐观向上、对事有冲劲的应聘者，应聘表填写的字迹可以看出：用力较重，甚至纸背面可以摸到笔痕，有的还可能写破纸；字体不会很周正、稳定，字距不会一致，大小也有区别，多半会有字超出表格。

2）说话走路速度较快

  冲劲较强的人，行走速度一般较快，语速也较常人快，在身姿上也比较挺拔，给人一种不惧人、不怕事的感觉。

3）总是想办法解决

  在面试时，我们可以故意设置一些有难度的实操或案例题，也可以是一些需要体力、耐力、智力的题，我们需要认真观察：当他们遇到困难时，是退缩、找借口，还是积极想办法，包括独立思考、借用他人、问询他人等。

  当然，对那些善于伪装的面霸，如果入了职，就需要在试用期里密切认真跟踪了，如果不适合岗位，趁早处理为好。

  暂时提供以上三点，虽然说“冲劲足”与年龄有一定关系，但并不适合每一个应聘者，所以，不能以年龄视人。当然，也可以从背调、成长学习环境、个性等方面来识别，就不一一赘述了。

  我们挑选员工时有这样那样的侧重或考虑，那么，为适应当下变化的企业环境，如果我们HR者成为应聘者，是不是也应当具有某些鲜明的特点呢？如果不具有，是不是很可能不被用人单位选中呢？

  面对当下企业环境，我们思考的应当有许多许多！

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        不根据实际情况做决策的都是耍流氓。

  健身锻炼的朋友们经常会碰到这样的一个问题，选择健身房私教，健身和作息安排的井井有条，有科学的理论指导，时间利用率也高（快出成果），但是付出的金钱成本比较高，而另外选择免费的健身软件和大众的健身房，可以按照自己的期望时间来，并且可以不用考虑健身地点，付出的成本基本可以忽略不计。我们又想快速塑形减脂，但又想节约成本，在全民运动的时代，如何针对当下环境选择运动方式？资深健身者肯定会说，你看你自己的情况，选最合适的啊！

  如图，可能还缺一个身体素质维度（健康），大概就能制定比较合理的运动计划了，没错，企业挑选候选人，跟运动挑选方式一样，合适自己的才是最好的。这个模块叫做招聘与配置，配置也是很重要的环节，也就是我们经常挂在嘴边的"一个萝卜一个坑"，但是坑的形成和萝卜的生长，都跟土壤气候都有脱离不开的关系，"合适的才是最好的"拆解出来，还是有很多故事可以说。

  市场情况：大部分市场最近低红利，那我所在的互联网来说，除了今日头条，基本上大家认识的公司，不是在冻编制就是在缩编，这个时候，对于招聘来说，人工成本优先于优秀资历，包括企业内部也是，如果做出产出不足以高于自身人工成本，资历也就是一纸空文。

  公司发展阶段：一般来说，企业发展经由初创、成长、成熟、衰退时期。初创期，大部分企业是野蛮生长的，大部分制度反而是拖后腿，解决事情才是关键，需要往前冲敢打敢拼性价比高的人才；到了成长期，就开始需要引进一部分高资历人才，这些人才一开始的引入主要作用是指明正确的道路，这个时候企业也有一定的积累，可以有勇气进行试错和慢慢规范化了。到了成熟期，就应该是全面引进高资历人才或者进行内部人员提升，这些人才会让沉淀更加深厚，让企业步子走的更稳。到衰退期，是高资历人才和敢打敢拼的人才的结合，找到迁徙的战略才可以减缓或者挽救衰退的步伐。

  公司的企业文化：例如我们公司，企业文化有点类似于先做，敢做，那这样的文化下，有些高资历的同事会显得非常不适应，因为很多我们的尝试和试错都不符合他原有的认知，导致他融入起来非常困难。有一些公司的企业价值观会偏向于求稳，那就是高资历人才主要的去处。

  这里做个小结，会有很多同事说，这些都过于宏观，怎么去看这些呢？看战略规划和人力资源规划，规划类的文档基本是企业调性的体现，用市场上面的人力资源规划（如果没有，就用网上可以查到的别的企业的招聘薪酬做替代）去核对，就大概知道本企业的“喜好”。

  组织情况：组织和团体内也有需要考虑的内容，一般可以用访谈去了解，比如一个团体内，四个都是敢打敢冲，甚至有一些冒失的大佬，那就需要一个高资历的同事去中和一下。如果团体内都是讲规矩，甚至于有点拘泥了，那就需要招一条"鲶鱼"，让团队活起来。

  岗位的性质：有一些岗位，偏支持类型的，无法特别影响到业务经营的，那其实岗位的人力成本的控制会更有价值一些，但有一些就是一线岗位和攻坚岗位，人力成本再高，也得优中取优！

  岗位的定位：如果岗位是战略管理型的岗位，高资历的同事应该优先于敢打敢冲的同事，如果是偏向执行的岗位，那可能后者更加好一些。

  上级情况：领导不自主的偏好很影响这个岗位最后发挥的价值，有一些领导可能更加喜欢敢打敢拼，有自己想法的队友，有一些领导格局会更大，希望借鉴大厂的优秀经验，这个时候就需要高资历伙伴的帮助；

  这里再做一个小结，那怎么去判断小的层面需要什么样的岗位，应该是结合组织诊断的内容来看，比如360测评考察下来的结果，绩效高地所在处的人员是什么样子的画像，这是既有数据提供的参考，相对的信效度比较高。

        能力与潜力的博弈：能力是当下产出，潜力是未来产出，如果用数据来量化，应该是都有权重占比，如果能提前看到候选人的潜力，在两难时应该倾向于高潜人才，因为他日后可能爆发出远超人工成本的产出。

  最后再分享一下，我这一年来的踩过的坑（我是互联网公司）：

  1、千万千万做好候选人的体验，现在信息传递如此之高效，只要稍微怠慢，大概率就会被在网上吐槽；

  2、不要怀疑候选人背调的能力，候选人该是什么价值就给什么价值，如果压低薪酬，一定要在别的地方有所补全，比如公司福利确实好；

  3、尽量不要按照金三银四，金九银十去找，因为有一些公司的薪酬策略问题，导致候选人不是很在意年终奖，想跳槽就跳槽了，特别是年底，跳槽的反而不少；

  以上，如果北京的HR同事，可以一起交流，点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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请想象以下的场景，你正在物色一名HRD，公司迫切需要专业人士的帮助，但现在已经接近年底了，市面上有经验的HRD大多不想跳槽，但，拜经济衰退所赐，你成功的找到了几名意想不到的候选人，他们有意向应聘这个职位。他们是马东，魏坤琳，郭德纲。

如你所知，他们分别是《奇葩说》、《最强大脑》、《笑傲江湖》的节目主持人或者重要嘉宾。

请你认真思考三分钟，不要往下翻，这一选择关系到公司未来的发展，你想好了吗？就像节目主持人经常问的：这是不是你的最终答案？还改不改？

多数人，会选择魏坤琳即Dr.魏，因为这些节目中，《最强大脑》是最具智力挑战的，Dr.魏北大博导，一定是个异常聪明的人，他总知道问题的关键，而马东和郭德纲，我是不记得他们说出过“科学是我评判的唯一标准”这样的话。

但，这真的是最佳选择吗？马东，曾担任中国最具吸引力的单位——中央电视的语言类节目导演，策划、协调、沟通能力自不用说；郭德纲，不用说，成功组建大型团队，并擅长人员招募、人才梯队建设、项目拓展，比如相声从天津说到北京、上海。

真相是，我们从表面了解到的信息，比如搜索引擎，比如看到他们过去的经历，真的不能判断适不适合做我们公司的HRD。我们得设计一个大家一起玩的仿真游戏，即面试情景设计，游戏中最优秀的，才是本次情景中胜出者。

再问个问题，同样三个候选人，一个衣着邋遢，一个对于你发出的面试邀请邮件48小时都不回复，一个进门就被公司高档地毯给绊了个踉跄。这三个人都不合适吗？当你考察后，你会发现衣着邋遢的，因为刚从仓库进行员工访谈后，赶到贵司面试的，48小时不回邮件的，因为压根没收到你的邮件，你发错地址了，笨拙的被地毯绊倒的，工作起来异常熟练敏捷，对，这三个例子，都是我，赵颖本颖的真实经历。

一个熟悉的故事，小王去某司面试，路过一扫地老伯，他礼让其先，结果，老伯是公司老板乔装的，他在考察品德良好、关注细节、主动性强的候选人。这个故事被网友再创造，小王怀揣着美好期待，以为老伯是背后大佬，结果并不是。这个熟悉的故事，也就是最简单的面试中的情景设计，但不鼓励老板们尝试，随着这个故事的传颂，全世界人民在面试的时候，装也装得很有礼貌、关注细节、主动性强。

面试游戏设计的出发点，我要这个人来解决啥问题的？如果要解决这些问题，他需要具备哪些能力？这些能力如何验证？我们公司是个啥风格，需要这个人是个啥管理风格？

举例：某小型设备公司，欲招募一枚HRD举例，老板希望这个人解决3个问题：人招不到位；核心技术、管理人员断层；解决员工的危机感。

针对这3个问题，这个人需要什么技能呢？

会招聘，基层员工，技术人员，管理人员都会招，最好是同行业的经验，能举出相关的例子，如果是同类型企业待过，会更有心得，但不是同类型，人聪明，也会迅速触类旁通吧，故，如果没有同类型公司招聘经验，得考察这个人学习力和适应力是不是很强。学习力可以问他对我们这个行业的了解，在乎这个岗位的人，会提前了解行业信息，适应力则可以问他过于转行遇到的困难是什么，怎么解决的？喜欢和什么样的团队合作？遇到意见不同的时候，最常用的处理手法是什么？

会培养人，则培训经验不可少，会一些激励人的手段，团建活动也做过，对人才梯队建设有自己的理解，而不是理论知识，操作过小型人才梯队建设，也许在他们公司不叫这个名字，这些名词都是书面的，真正的企业管理中，他曾经培养过本部门的人吗？公司核心人才有哪些知道吗？通过什么方法知道的？对这些人有培养方法吗？公司有哪些有潜力的员工知道吗？怎么知道的？采取了培养方法吗？

员工危机感来源于很多方面，这个人得有同理心，得有亲和力，别来个凶神恶煞的，员工危机感更甚。 包括人招不到位，原因也是多方面的，可能是企业基础管理不稳固，比如基本的薪酬政策没有，如何定薪凭感觉，这个HRD还得会解决基础管理问题，比如会制定薪酬政策，理顺人事工作流程等。而这些，也可以问他以前做过没做过，怎么做的，结果如何，来判断这个人行不行，还是仅仅会说不会做。

综上所述，这个人有没有行业经验都行，学历最好和本公司平均学历差不多，这样容易和员工沟通，有两三年招聘经验、培训经验、制定薪酬政策经验、带队伍经验，中年人为佳，管理这东西，还是需要经验积累的，小年轻可能有很好的技术，但人微言轻，可能老员工不买账，但如果这个小年轻，自带威严和庄重，倒也不受年龄限制。

质朴的分析到这里，全是大白话，其实我是有文化的，但说白话快准狠些，没必要浪费大家宝贵的赚钱时间。

至于你选马东，魏坤琳，还是郭德纲，你请他们来解决啥问题？谁合适选谁呗，价格高的和适合你的不是一回事，同一价格不同品牌也不是都适合你，我不知道你的问题，只能谈方法，不能帮你做出选择。别因为我没给出结论就说我虚，我从来都不虚，以上。

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一、契合与否三维度：

      现在人力资源发展已经到了人力资源心理学层面，招聘从来不是雇主的独角戏，候选人适不适合企业，不是看候选人的各种条件，更要不得的是候选人与候选人之间的比较，确认候选人是否适合企业，作为公司的HR招聘负责人，候选人是否与公司契合要从以下三个维度来考虑：

     （一）候选人能不能做？

      关于能不能做，其实是我们在面试的时候要了解候选人的专业知识、技能。对于候选人来说，他的专业的知识、技能以及过往的一些经历、经验是不是符合企业相关的要求？相对来说，这一层次的问题是最简单、最基本。

其实我们会发现，对于企业来说，我们在做招聘的时候，我们必须要明白，我的企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是说我们把这样一个人招入企业，他能为我们企业做什么事情？解决什么问题？

      关于候选人的经验问题，我要特别提示题主——其实一个人做过、成功过，并不代表他在未来还是会做好。比如，我们公司面试过一位基金经理，他既往的业绩很好，管理基金规模从10个亿增加到20个亿，我们研究了一下，这10亿规模的增长量，恰好发生在大环境比较好的时候，我们在面试过程中发现，这个翻番的业绩可能有很多因素，我们找到了他的业绩高速增长的原因是得益于好的经济环境，那如果改换到当下的经济形势下，能否在未来能做好，那还真是一个疑问。

      综上，判定候选人能不能做主要从以下几个方面入手：

      第一，题主必须要明白，贵司要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是题主要非常清晰的验证到，贵司所要招来的这位候选人能为我们企业做什么？

      第二，题主能够清晰了解候人过往的工作经验，也就是我们能够通过候选人的过往的工作经历来验证他相关的工作经验。题主还要辨识一下，候选人所说的问题是否是实情。

      （二）对方愿意不愿意做？

      我们要判定，其实我们要判定的就是，这个事情是不是候选人愿意去做的事情，也就是说候选人是为了选择钱而跳槽呢？还是因为他真正有兴趣想要做好这件事情，愿意到企业来做这份工作，这个可以更多的从候选人的兴趣所在来做一个深层次的判定。

       愿意不愿意做的深入的重点是我们要深入了解候选人的兴趣、爱好以及想要这份工作或选择跳槽背后的原因是什么？

      关于这一点，首先我们可以在面试中了解对方对目前（或之前）所做工作的兴趣以及他兴趣低下的原因，是业绩不好？还是客观原因？还是主观因素？比如我曾经面试过一位HR候选人，她之前是做薪酬模块的，原来的企业情况也不错，她选择跳槽的原因实际上就是想换一个人力模块来操作。

      其次，我们可以通过与候选人的面试沟通，来听候选人的语气和语调来判断。

      最后，我们可以通过给到候选人一个困难情景，请候选人来给出解决方案的方式，来了解候选人自我期望。

      如果一个候选人对自己长期从事的工作感到皮本或者是感觉到没有上升空间是，这类人特别容易在工作中失去动力与激情，这时，需要题主来判断、分析，如果在贵司会碰到以及可能会出现类似的问题时，也就是风险部分，来判定候选人是不是真正的愿意去做，或者是候选人仅仅是因为一些客观因素而改变，那我们完全是可以帮助候选人重燃激情来帮助候选人继续在这个岗位上做的。所以这就是愿意不愿意做的部分。

     （三）需要判定候选人是否愿意去新的地方做。

      在这个案例中——新的地方就是题主所在的企业，这个也是验证候选人跳槽动机的一个问题。所以建议题主在面试过程中，更多的站在候选人动机和期望的角度去判定在企业里面我们如何去做好与候选人之间面试的心理博弈，能够清晰地洞察到候选人的动机和期望与企业的匹配度来确保我们的候选人是真正符合企业需要的，是真正能够满足企业需求的这一部分人，只有经过这样的判定我们才能够了解候选人是否适合企业。

      候选人跳槽的时候当然会受到钱的影响，更多的是会受到新职位受到的挑战的影响等等，候选人就会更多的考虑到团队的协作啊等等，相应职位是否会受到外界的影响，是否会受到职级的影响？会受到周围的人员的影响？同时，候选人是否会受到老板的影响。这时候，就需要题主能否巧妙的去问到候选人对于这些维度方面的期盼：

      比如“你希望你未来的老板是一个什么样的人?”这个角度出发提出问题，很多时候我们会发现，候选人可能还回答不出来，回答不出来的时候，我们有可能就要给她四种选择，一个就是你希望你的老板是很懂你的，且他会管你？一个就是你希望你的老板是很懂你，但是他不会管你也不会教你？还是希望你的老板是不懂的，也不会管你？还是希望你的老板是不懂的，但是他又要管你又要教你？我们就从这样四个维度，就可以判断出候选人是哪种性格特质的人。我们比较好做动机和期望的匹配。

       Tips1:一个候选人是否与一个企业契合，并不是简简单单的从既往经历与性价比上去考虑，而是要从三个维度——从能不能做？愿不愿意做？愿意到新的地方来做？这三个维度来判定。

       Tips2:只有这三个维度的回答都是Yes，那才保证这样的候选人与组织三观一致，真正做到“不是一家人，不进一家门”。

       Tips3：要跟题主特别提示一句，招聘的一个忌讳就是候选人之间的比较，招聘应该是HR要判断候选人的动机与期望是否与公司需求相契合，这才是公司招聘负责人首要考虑的问题。

二、跨界选才要先行：

      随着经济寒冬的到来，很多公司在做组织架构调整、兼并重组、员工优化——我们要透过这种现象，看到会有越来越多的企业要求员工的一专多能：首先是工作边界的延伸，其次就是胜任能力的整合，这是跨界的第一重解释。

      在不久的将来，越来越多的岗位的工作边界得到延伸，举个例子，有一个职位应该是很多企业都有的，也是大家非常熟悉的，叫做助理。比如说部门的经理助理或者总监助理。过去我们对于这个助理的定义非常简单——就是协助总监、协助经理完成所要完成的事情，我们似乎一句话就可以把它定义清楚。那今天，部门总监的任务范围变化了，比如说过去我们专门管一个部门，但是今天我们企业里面的组织结构，从过去金字塔模式变成了矩阵结构或事业部制。换句话说，今天的这个部门总监，他（她）可能是一个甚至多个项目组的项目经理。那么，当他（她）是项目经理的时候，他（她）是跨部门的。那么跨部门的管理过程当中，你原来是这个部门的总监助理，就意味着你顺带的延伸助理的工作内容以及工作边界。

      随着2019年1月社保足额缴纳全面实施，企业成本肯定会提高，那么企业对员工势必有一个更高的要求、更多的要求——企业要考虑每个岗位的投资回报率。如果从这个方面考虑，也请题主要思考，如果贵司发生组织架构的调整，两位候选人的工作边界、胜任能力能否胜任未来的发展。

       跨界的第二重解释：同专业多岗位合并。比如说我们人力资源岗位当中，有招聘岗、有培训岗、有绩效岗、有薪酬岗等等，有多个岗位，我们会发现，在未来很多的企业里面，雇主就把招聘和培训岗变成一个岗，叫“招聘培训岗”，这是一种最简单的岗位合并。

      当然，在一些公司里面，同专业多岗位合并的更加严重：比如有一家非常著名的4A广告公司，在他的公司里面，一个人策划提案、一个人设计主题、一个人去采访、一个人去导演设计编排，全流程下来是四个人负责，而现在它整个都是一个人负责的。

      由前所述，经济严冬的到来，组织结构的调整、企业的缩编、招聘预算的消减、跨界的趋势，这样的大背景之下，实际上人力招聘的标准提高了——在招聘过程中越来越“掐尖”。

      我给题主举一个例子，最近我们在招聘投资总监，本来这个阶段是招聘的淡季，但是市场上看机会的人不少，我们发现收到的简历水平普遍优于去年同期，且约过来面试的候选人不仅仅只做过投资，还做过基金的全流程管理，虽然现在我们这个岗位招聘不急，但是我们业务团队对候选人的要求“水涨船高”，优中选优，我也乐得慢慢的陪着业务团队“掐尖”——同样的银子，可以聘请会做全流程管理的候选人，这尖不掐白不掐。“掐尖”就是变相的省钱。

      Tips1:经济严冬导致很多企业进行组织架构调整、岗位缩编，推动企业内部岗位跨界，未来组织中岗位的边界逐渐模糊，且对候选人的要求越来越高——推动各企业人力在招聘中提高标准，“掐尖盛行”。

     Tips2:我们在招聘的过程中一定要有一个“岗位投资回报率”的概念，“掐尖”掐过来的人一定要来之能战、战之能胜、愿意留在企业创造更多的回报。

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当企业的HR从“选择一个好的员工”的理念进化成为“选择一个合适的员工”的标准时，企业的用人标准选择似乎得到了解决。但是，如果深挖一下，多问一个问题“究竟什么是合适的员工？”刚刚感觉已经解决的问题，就再次摆在我们的面前。

究竟合适员工的标准是什么呢？

很多招聘的HR很难给出一个令人信服的答案，这不能说明招聘HR能力不足，因为这个问题需要从事过绩效的HR进行回答。合适的员工的标准就是符合企业岗位绩效需求的标准。

首先，我们从理论上进行一下推导。

我们雇佣员工的本质是什么？就是希望通过支付符合市场价值的薪酬来满足企业所需的价值创造。在这里，企业所需的价值创造其实是有预期的，而企业所可以承受的雇员成本也是有预期的。而符合这两种预期的员工，就是我们称之为的合适的员工，相反接受企业所支付的薪酬但是无法达到企业要求创造预期价值的员工和无法接受企业所支付的薪酬但是可以达到甚至超越企业要求创造预期价值的员工都不会是企业所需要的合适员工。前者企业一定会辞退，后者一定会选择更好的回馈。所以，只有在符合我们双预期（价值预期与成本预期）的员工，才是符合我们所需要的员工。

其次，我们从理论推导可以得出一个结论：确定价值创造预期标准并且给出对应的成本预期，是选择合适员工的关键所在。

而这两件事情中，确定价值创造预期保证则是最为关键的。因为如果预期创造的价值是多少无法确定或者对于预期创造价值的判断出现较大的偏差（例如，一个项目经理一个月最多可以管理3个项目，但是却认为可以管理5个项目；一个销售人员可以销售10万的产品，但是却认为可以销售20万的产品），那么合适的员工一说从根本上就会出现错误。

这种错误在招聘上反馈的情况便是：用预期的薪酬成本无法找到对应的人，或者达到价值预期成本的员工因为薪酬问题拒绝入职等招聘困难的情况。这也是很多企业家经常提出的一个问题：为什么我看市场上有很多劳动力，但是就找不到我心仪的人呢？

在分析了以上问题以后，我们重点讨论一下，如何进行预期价值的评估以及如何判断候选人是否能够达到我们的预期范围（价值预期与成本预期）。

这个问题，如果翻译成人力资源管理的数据那就是如何进行准确的岗位绩效标准评估以及面试时如何判断候选人的价值产出。

岗位绩效评估的方法有很多种，但是在实践过程中最简单且相对有效的方法则是历史数据评估法。根据以往员工实际产生的数据（一般选择中位数，也可以略高或略低）做为历史价值数据的标准而不是根据老板或者财务部门的意愿数据做为标准。这并不是开玩笑，在实践中我们经常发现，很多所谓的岗位价值标准并不是来自于真实的历史数据，而是来自于老板或者财务部门的理想数据。这种理想数据往往高于员工的正常发挥水平，从而导致对于合适员工的标准从一开始便出现了错误。

如果在某些特定情况下（例如新产生的岗位或者老板极度强势），需要以理想数据而非历史数据做为业绩指标。面对这种情况，则需要我们根据理想数据找到对应的薪酬区间从而确保招聘薪酬不会出现偏差。其实，无论是历史数据还是理想数据，从本质而已都是管理数据，就好像我在《绩效咨询师》课程里面所说的那样，管理数据不要求准确，但是要求可以类比且不冲突。

在确定了价值创造数据后，我们则需要解决的一个问题是如何判断这名候选人符合我们的要求呢？这是一个面试技巧的问题。在通常情况下，我们往往通过询问其过去工作的历史进行判断。这个常识我不想赘述，我只是想强调在这个上面，很多HR容易犯的一点错误，忽略了环境或者平台给员工个人的“价值加持”。

“价值加持”这种情况在大企业出来的员工特别明显，比如我们招聘一个招聘专员，党我们询问他一个月可以招募基层某个岗位多少人的时候，即使他回答说他可以招募50人，也不一定意味着招聘50人是因为他的能力，因为毕竟有大企业（知名企业）的背景进行加持。相反，如果一个小企业的招聘专员，一个月招聘基层岗位可以招募20人，也不一定意味着他的能力仅仅可以招聘20元，也许缺乏企业影响力这样一个“负向加持”给了他一定的影响。

因此，我们在面试判断候选人是否是适合我们员工的时候，我们应该避免避免这类的误区，一定要追问一句“你的其他同事表现的如何？”或者“你的竞争对手一般业绩怎样”之类的问题，在同样的环境情况下进行一次横向比对，确保其能力可以达到我们所需要的价值需求。

综上所述，当我们面临究竟是选择一个能力强要价高的员工还是一个能力平常、要价平常但是有积极性的员工这类问题的时候，我们不妨先回过头看看我们的岗位到底希望的价值产出是多少？为了这个价值产出，我们能够付出的价值成本又是多少？这个搞明白了，选择困境也就解决了。

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招聘之22—匹配企业发展招聘从态度选起

做招聘我们都知道要招适合的人，在2018年9月我在有关招聘系列的分享文《招聘之20——招聘观念要更新——招对人比其他都重要》中说过，对于人才的招聘要从观念上来改变：“即合适比高能更重要”。

而在本问中，我们知道面对一个从大企业中操练过的，与从创业企业中锻炼出来的人才人才之间的选择问题。

其实我想说，这样的人才，如果是需要，就两个都要了。当然这一般是对底气厚的企业来进行的。先招来，然后挑选。

而我真正想说的是：是否适合企业，最简单的还是先从态度选起。

一、人才的选用要匹配企业的发展状态

用大炮打蚊子的事，在以追求效益的企业来说，就是对资源的无耻浪费。因此，匹配企业现状，为招聘人才规划2~3年的未来使用的预期。就应该是适合企业现在需求的最好人才。

企业的发展阶段，我们可以按照人的诞生、成长、成熟、衰老等四种状态进行类似的一种阶段划分。当然，我们不排除有万年长青的企业，但这样的企业应该是非常少。

而不同阶段的企业对人才的需求是不同的：

一是企业创建初期对人才的要求。

需要的是冲劲十足，敢于尝试的人。具有一定的专业性，对市场敏锐，对待遇不执着的人。而这样的人一般属于年轻人的专利。即使没有什么工作经验，但他们对薪酬的要求不高、对企业的忠诚不一定好，但他们敢于尝试。

二是企业成长时期对人才的需求。

一个初初站稳脚跟的企业，对于后方的稳定及强力的支持具有较高的要求。这时对人才的需求，是胜中求稳。需要具有专业性强，具有较高大上的格局的人。既能冲杀战场，也能稳定后方。这是在市场上锻炼了两三年非初出茅庐有一定经验的人的战场。

三是企业处于成熟期对人才的要求。

这个时期企业发展已稳步开展，全面工作走上正轨。已基本走上打江山易，要考虑守成是否难的问题状态。这是要从强化组织，开发激励人才方面去思考。这时招聘的人才，一般工作都是沿着前辈的脚步进行。这时对人才的需求一般更多的是管理型人才，强调执行与反馈。就如华为，阿里等的用人态度，此时那种刺头类，就不是好的人选了。

四是企业处于瓶颈衰退期对人才的要求。

企业的诞生、发展与兴衰，没有哪个企业能避免。但如何将此期限延长，持续将企业往百年企业，千年企业发展，却是每个老板都想要的。但真正能象老鹰断喙重生一样的，再现辉煌的企业何其少。

优势项目随时间而淡化，人才随企业发展而思想沉湎，组织随人老而僵化。敢于浴火重生的凤凰毕竟是绝少数。但不甘却是每个企业老板的唯一心态。

既舍不得以往的成就，又怕新项目，新人才的不如意。试错之心，风险之心越来越小。

这时对人才的需求，往往很是慎重。需要的本是新血，然而，招聘的往往是成熟的其实已经有所定型的高薪人才。虽然最终也挽救不了夕阳西下。

因此，对于人才来说，在衰退期企业的需求很是矛盾。

二、如何选择对的人才——从态度选起

在招聘中，看人才是否匹配企业其实是一个很难的问题。一个人是否能最终有大的成就，往往与人的态度有很大的关系。就如郭靖大侠，一个资质并不是很好的人，最后华山论剑却成了人人敬仰的北侠。这就是对人生态度、对武道的坚持的作用。

因此，企业在招聘中，对于人才的能力是否达到最优，不一定要高标准，在匹配合格的情况下，要以工作态度为首判。

一是工作态度对职业生涯的影响。

我在招聘之6——望闻问切面试判断其工作态度对工作态度的重要性有过阐述。在此不作多说。

但好的工作态度对每个人的职业生涯有着重要的影响。如图所示。

第一、工作态度决定快乐工作与否。

一般说来，积极的工作态度对工作成果、个人控制等都能发挥积极的影响，从而提高工作效率，取得良好的工作绩效。一个人如果对待工作的态度是消极的，而在公司制度强制要求下，也许同样会达到工作目标但在其内心却会由于未能随心工作而感到很痛苦。

所以良好的工作态度，是工作成效的决定因素，同时也是能否从工作中找到快乐情绪的重要因素。

第二、工作态度是机会的指针。

有人犯错误时，我们常说这件事做得不对，但其态度还是很端正的，也就是敢于承认错误并纠正错误！而在招聘中我们常常认为态度第一，能力第二；工作态度决定一切。能力强者，爱唱反调人的是企业的毒药；而能力一般，责任心强的人反而可以好生培养。所以在工作技能、工作效果等上可以一般，但在工作态度上必须端正，负责。

第三、工作决定决定工作质量。

工作态度非常积极的员工，无论他处在哪个地方，是什么性质的工作，他都会把工作当成是自己应有的行为内容，而将工作任务完成。而一个态度消极甚至扭曲的员工，只会把工作当成累赘，当成让自己不快乐的源头，在这样的心态下只会消极怠工，敷衍了事，自然就谈不上工作的质量与效果。

这也就是常说的：工作态度决定职业态度，职业态度决定职业生涯。

二是要搞清楚工作态度外在体现。

我们可以通过人的外表、长相、工作履历等等因素来进行其职业态度、工作态度是否属于认真、负责进行初步的判定。在上述分享文中对望闻问切的四种方法进行了阐述。可点击进入招聘之6——望闻问切面试判断其工作态度。如下图所示，本处不多说。

三是工作态度的评价方法

对工作态度一般没有长期的接触，只靠面试时的问询与测试时，得到的结果一般较唯心。但也是一个参考内容。而在日常工作中，对工作态度的评价一般都指两个方面。如图6.14所示。

一种是结果评价： 面对难度大的任务，是否敢于承担，能否高标准完成，是否有创新性。对于一般难度的任务，能否超标准完成好。 对于能胜任的工作，能否完成好。

一种是过程评价： 在完成任务的过程中，是否能提出建设性和创新性的意见，是否为公司做出了贡献。一个工作态度认真的人，是个有心的人，有心就会思考工作的过程，并提出改进的建议。在完成任务的过程中，是否经常有疏漏，在质量上应付了事，是否经常要被提醒交付工作，是否经常需要别人帮助和支援才能完成工作。

而这样的的要素要在面试中都问到而予以评价有所难度。但也不适为一个关注点！而更多的还是在平时考核评价使用更好！

小结，要招一个匹配的合适的人才，一般要根据企业的发展阶段对人才的需求状态与评判应聘人才的工作态度上来进行首选，要匹配发展状态，选对自己、对企业认真的人。

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招聘，对于企业而言就是找到合适的人，无论是招聘的直接工作者还是被招聘进入公司的员工，首先都要与公司搭配、协调。因为对企业而言能力过强的员工导致众员工不服，加之领导又常质疑，两方都心累；能力过弱的，自然不表。可是，什么叫作有层次感的招聘呢？

先来分享一下我的工作经历。之前公司所在的行业，可能从2015年前后就开始感知市场环境的下行，加之内耗严重，企业一度受到三大运营商的质疑。连在台湾总部的高层都有些慌乱，天天跑到大陆公司坐镇。可是市场形式不好，作为个体的企业根本无力抗衡，不得已公司从几千人的规模降到几百人，虽然进行大量裁员公司资金压力很大，但似乎从那时起，员工与公司领导突然站在了一起。多年拖欠的货款，销售们主动上门讨要；技术研发能力也更加精进。按照常理，这时应该人心惶惶才对，员工哪来得动力？我们当时使用的办法特别简单粗暴---先谈去留，再谈指标，达成重赏。决定留下来的人，似乎都像憋着一口气儿，外部环境变化并非压倒所有企业，守着大金主们还愁没饭吃？所以，经历大裁员后的7个月，公司成功中标中国电信、中国联通共计6个标的，第二年大家都如愿拿到奖金。

用这个案例想说明两个观点：

一、经济环境只是影响企业经营的一个因素

PEST分析是战略咨询顾问常用的工具，用来从宏观角度分析企业所处的外部环境，PEST分别是政治（Political）、经济（Economic）、社会（social）和技术（Technological）。可见，从宏观上讲，企业所谓的经济发展放缓只是企业发展中的一个因素，而从政治、社会、技术层面分析，中国是目前依然是最有潜力的投资市场。我们处在这样的环境下，企业经营不好是不是应该找找其他原因呢？

虽然2018年国内巨无霸企业缩编，抢占了一段时间C位。但是，在新经济环境下，又有多少新企业如雨后春笋般遍地开花。VC收紧钱袋子的同时，每天却还有不少创业企业拿到8、9位数以上的投资。环境真得变差了吗？仁者见仁、智者见智吧。

茅友们看到这里可能会觉得这像一篇有毒的鸡汤，其实就是的。真得看不下去了？那上干货。

二、“对的人”是遇难时与你站在一起的那个人

世上最动听的三个字，不是“我爱你”，而是“在一起”。这是招聘还是在找结婚对象？还真不是找结婚对象，为什么？因为找对象更多需要满足自己的喜好。但招聘应该更客观、冷静，把候选人分解为几个不同维度的指标，拿着与公司、市场的环境进行匹配。相信任何一个做招聘的人都不喜欢自己辛苦找来的人，干不了一年就离职。从工作量来计算，这也不合理啊。怎么办？

1、盘点公司人员现状

现在公司人员的情况是怎样的？特别是作为管理层的中层干部们，他们的工作习惯和用人风格是比较激进、还是求稳。如果大部分都是求稳的干部，找来激进的人可能会处处惹祸，可招来稳重地人，又打不开局面。两难啊~

2、梳理公司发展目标

HR都知道做人员规划时，要看齐公司战略。如果公司战略是收缩市场，那人员类型就是稳中求进，如果公司战略要打开市场、或推陈出新，那一定要找不按常理出牌的那类人，特别是从创业公司出来，花样多到令人眼花，但结果一定是令人满意的。其他情况，大家可参考下图。

3、优化招募甄选标准

如果企业之前招聘基本就是比较随性，那这时对于人员潜力的把握可能要更加注意。可以采用一些问卷、压力测试等，毕竟当环境不乐观时，人的心态会发生极大的变化。

同时，在盘点公司人员现状的过程中，逐步刻画出新进人员的画像，至少包括：知识背景、从业经历、对待同类问题（难题、喜事等）的处理办法、职业规划方向、日常工作学习计划、业余时间的利用、对待企业同事的看法、对待比自己强或弱的同事的想法等，而且每件事情的表述一定不要忘记STAR法则，值得推敲的表述真实性可能会更强。

4、引入VUCA时代下的新用工形式

这周我们聊了外企灵活工作的调整，作为迎面赶上的国内企业，是不是也考虑一下新的用工形式。特别对于互联网企业，有多少大V或等待成为大V的牛人，他们也在找平台、找机会，将原本一定要招入企业里进行管束的招聘认知，转变为合作模式，既节省了企业的管理成本，又让牛人有更多发挥的空间，双方达成双赢。

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【一点儿总结】

无论何种市场环境下，招聘市场供需双方的变化，都为企业招聘带来不少的难度。先不要给自己设定难题、画地为牢，打开思路，发动在职员工，多管齐下，人才一直都不缺，只是找到自己需要的，对你来说才是考验。

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