谷歌公司，被公认为全球最大的搜索引擎公司。谷歌公司家大业大，小手抖一抖，日损失千万全当给自己公司广告费了。有关该事件的相关报道，伙伴们可的美丽的度娘去了解。

我想，像这种“大手笔”的错误，只有谷歌公司这样的大腕配拥有，属于个例。但是，同一件事情，它的性质是有共性的。在中国很多企业里，年年都要批量招聘实习生，如果管理不到位，可能也会造成致命的损失。关于如何处理该事件的方法，其他老师已给出专业分享，那么，我从如何管理实习生的角度，一起来聊一聊。

一、招录实习生，企业应做到以下几点

1、严把招聘关，筛选实习生“质量”

实习生与社会人最大的区别就是有社会工作经验和没有社会工作经验。不同的行业对招聘实习生的侧重点不一样，不同的岗位对实习生的能力要求也不相同。比如，律师事务所招聘实习生，即便是从事最基础的工作，律所的合伙人希望这位实习生的法学功底过硬，有法律基础和法律逻辑思维要强、敏锐的洞察能力等；

销售服务业招聘实习生的要求是，性格开朗，健谈。如果把性格很内向的实习生放在销售岗位，不是说他做不好，而是公司需要花更多的时间来培养他。所以，建议HR在招聘实习生的时候，不能因为是实习生就降低门槛，这么无疑是给增加人工企业成本。

还有，实习生来到企业实习，他们当中存着各种不同的心态，有的是为了完成学校安排的实践课程；有的是为了实践磨练自己；有的是为了签工俭学，有的可能是为了就业。HR在面试时，着重了解这类问题，避免出现为别的企业做嫁衣的情况出现。

2、企业摆正心态，尊重实习生

实习生这三个字，不知从何时起，莫明地与“廉价劳动力”联系在一起。有些实习生爆料，自己所进的公司，管理层不正眼看他们，经常被“边缘化”，老板视他们为“便宜的人工”、“急需替代品”，实习结束，薪酬与当初谈的不一样，给得很少。如果实习生与企业双方的合作目的不能契合，最终的结局只会南辕北辙。

聘用实习生，管理流程要与正式员工保持一致。欢迎他们，尊重他们。

3、知识共享，用心培训

实习生，有些是未取得毕业证出来实习的，有些是已经以得毕业证出来实习的。不管是哪一种，他们都像是一张白纸，比秀才的兜还干净。他们都有着学生群体的心理特征和行为方式

，当企业把他们招聘到公司后，要格外注意培训的内容，频率。

培养实习生，从培训做起。实习生培训不同于一般员工培训，为实习生培训，强调基础的知识，要有针对性地进行培训。包括（课堂上的企业制度知识、操作岗位的应知应会操作技能等）；

经过入职前的培训后，企业可采取“师徒制”“导师法”的培养方式，让实习生快速适应及熟练工种操作。

4、适当鼓励，适当奖赏

人都需要被他人接受，被组织认可的心理。在工作中，企业变改变实习生“廉价劳动力”的想法，当他们工作做得好的时候，管理者应给予表扬，有时也可以给予物质上的激励。公司举行的活动、集体员工会议，就热情邀请他们参加。（据了解，有些企业并没有这么做，而是将实习生划在三八线之外。）这么做是不可取的。

5、健全企业管理制度

对于不同阶段的员工，制定不等同的责任划分制，实习生、社会试用期员工的导师各担多少责任百分比，有奖有罚。

明确“师徒制”、“导师制”的权责利关系，导师每成功带出一位实习生，公司给予奖励；一旦实习生出现错误，导师负连带责任。导师在每天具体的工作岗位实践上对实习生进行指导，同时还周期性的组织实习生与导师们的交流会。使实习生导师起到的作用不仅仅是指导传授业务技能，更多的是培养实习生的职业素养。会让实习生在形象礼仪、职场心态、职业道德、沟通技巧等方面得以全面的提升。减少实习生自己摸索求解的过程。

作为导师，应尽责任手把手教会实习生，高徒出名师，庸徒师无能，徒之过，师有责。

二、管理实习生应注意哪些事项？

1、特殊群体，用心对待

比如，HR招聘有经验的社会人，他们对企业的模式大致掌握，经过面试、3-7天的培训，他们对企业了解得差不多了，再加上岗位培训，这类员工能迅速上岗。

然而，实习生则不同。他们是刚从“象牙塔”里刚出来的乖宝宝，没有接触过各个企业五花八门的管理要求，仅仅是规章制度的培训，他们需要花更多的时间理解、缓冲。同一个工种，有经验的人不看也能操作，而实习生而需要花双倍时间来捋顺。

所以，经过培训后的实习生，HR不能一交了事，不闻不问。应格外关注实习生，及时提醒。不要让实习生感觉不适应，随时离开。

2、健全工作流程，完善培训体系

实习生入职公司，应与公司签订完《劳务协议》或者《三方就业协议》。再三说明入司的工作要求。公司内一般会制定有《实习生管理制度》、《上岗操作说明》《安全操作说明书》，HR应让实习生看看相关文件，或者放在培训课程上着重讲解。相关手续办理后，接下来就可以进行培训了。

3、定期考核

没有考核，实习不见成绩，更看不到结果。

实习生上岗位，适当对他们进行考核，检测在岗收获。当然，我们给实习生的考核标准与正式员工的考核标准应有区别，比如任务量适当减少，适当缩短加班时间或不要加班。考核周期建议为周考核、月考核。这些考核的结果都可以作为实习生实习结束的鉴定意见和标准。

4、沟通交流，关怀包含

新员工入职，HR部门都要做新人试用期情况跟踪，实习生小白也不能例外。有些人可能认为，对实习生不能太娇宠，万一用心去培养，三个月过后，他们跑了，岂不是浪费表情？要我说，没有哪个企业能保证实习生能够在一家公司干上三五年，一般的员工都做不到陪企业一直走到最后，再何况初出茅庐的他们？

建议HR可周周沟通、月月访谈。围绕实习生的入司后的各种感受、工作的进展成度、上下级/旁系的关系处理、发现公司管理上的问题及建议等话题去沟通交流、并且形成《实习生实习周记》、《实习生访谈记录表》。

这么做，一是积累招聘实习生、管理实习生的相关管理经验，二是有针对性地给出解决问题的方案。

用人企业应明白，我们给予实习生培训，给予关心，并不是想双栓住他们一辈子，而是为了让他们在实习期间，适应快、少犯错识、工作少出错，人员流失率少。这样，就达到了我们对实习生的培训价值。

其中，以工作“少犯错、少出错”为主要目的。

5、在企业规章制度面前，人人都要遵守

实习生，本分守规的居多，但是也不少很“皮”的实习生。这个时候，我们不能因为他们是实习生就可以网开一面，违反纪律的，一样要严肃处理，并且告诉他们事情的严重性，比如公司会如实记录他们的行业，实习评论将影响到他们实习实践评语等。然后，将此事通报全体实习生，希引以为戒。

6、实习结束，双向选择

HR提前与实习生沟通去留问题。有一种实习生是由学校组织到用人单位实习的，只签订实习协议，未约定劳动权利义务，学生未取得毕业证的，实习结束，

HR部门应给于办理离职手续。

另外有一种实习生实习已经拿到毕业证，在实习期即将结束，HR找他们面谈，有愿意留在公司的，给予办理转正手续，签订劳动合同。

你怕冷吗？来，动动手指投个票，运动运动你灵活的手指头

https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1517848

查看原文

文|任康磊

新员工犯错对公司造成损失到底是谁的责任？只要这个新员工不是有意为之，不论是从法理上，还是从情理上，都是公司的责任更大一些。如果公司觉得这个员工有问题，那一开始就别要他呀。既然招聘员工入职了，说明经过面试选拔之后，认为这个员工是可以胜任岗位的，更不用说是站在世界企业顶端的谷歌公司。

其实别说是新人，就算是老员工也有经常犯错的时候。新/老员工为什么会犯错？大约有三种情况：会不会的问题、愿不愿的问题和能不能的问题。

首先，类似谷歌公司这种世界定期企业，给员工的创造空间是很大的，不然也不会出现一个新员工就让公司损失1千万美元的事件，所以不存在“能不能”的问题。

其次，我们假设这个新员工不是主观故意，不是“愿不愿”的问题。不然这个事件就不是个管理问题，值得我们去专门讨论，而变成了一个法律问题，应该直接交给有关部门处理就好了。

所以，这类问题的本质，还是“会不会”的问题，也就是对员工的培训教育问题。工作失误也可以通过培训教育解决吗？当然！不然谁上手就能操作，那还要培训干什么？

而这个事件，看出来的更多是新员工培训层面的问题。

不要说谷歌公司了，很多企业虽然有新员工培训，但是普遍做的都不好。有的应付了事，有的名存实亡，常常是培训达不到想要的目标和效果。

比较常见的问题有。

1.信息量少

信息量少指的是新员工培训该有的内容没有，员工接受的信息比较少。员工可能入职很长一段时间之后还不了解公司的发展历程，不知道公司的规章制度，不了解公司的企业文化，不知道该怎么工作。结果将直接导致员工选择离职。

针对这种问题，企业应该完善新员工培训的课程和管理体系，保证新员工在整个新员工培训过程中能够接收到足量的知识和信息。

2.信息超载

和信息量少相比，信息超载就是企业一下子提供给员工的信息太多了。对于培训管理处在初级阶段的企业来说，信息超载问题在新员工入职培训中最常见也最普遍。企业总希望在短时间内向受训者灌输大量信息。然而，人在一定时间内能够吸收的信息量是有限的。接受的信息量超过人所能接受的程度时，人的学习效率会下降，压力会上升，培训的体验和效果都会变差。

不要抱着给员工安排了3天的集中培训，这3天集中培训的内容他都全部记得住的心态。有时候即便企业在培训之后安排了考试，考试结束一段时间后员工还是很快会忘记。培训要提供足量信息的同时，要注意精炼，简化内容，提炼出核心。

针对这种问题，企业应该在培训的初期阶段只包含比较重要的信息。可以提供书籍或者培训材料以便受培训者课后复习，尤其是对于复杂或重要的培训内容。新员工培训可以分期、分阶段的进行培训，使各项培训之间有时间上的缓冲。同时要注意进行新员工培训之后的跟踪工作，以确保新员工完全理解主要的培训内容，并且可以在跟踪谈话时，回答他们提出的额外问题。

3.缺少反馈

企业的培训管理人员很容易只重视培训的数量、时间、人数，以为培训结束就等于完成任务，对于培训最重要的效果却常常视而不见。许多企业新员工培训对培训效果的检验仅仅停留在培训结束后对课程或培训讲师打分或者在培训过程中用一些口试的办法简单的交流，没有与实际工作联系，造成培训与实际工作脱节。

比如有的互联网企业对大学刚毕业的管理培训生的入职培训里有个课程是office办公软件的使用。按理说这种基本的办公技能培训应该能让员工在后续的工作中用得着。结果实际的课程过程讲的很像高中计算机课程里教的基础知识。这个课程内容针对一些从来没用过电脑的人还可以，但对那些经历过毕业论文写作和答辩的大学毕业生来说，这些知识他们早就会用了。

企业新员工培训中为什么会出现这个课程？深究后发现原来是企业总经理有一次问几名新入职的大学生，来了公司的适应情况、工作情况。这几名大学生对总经理说了一项建议，就是在他们入职后，发现自己实际工作中一些基础办公软件用起来有问题，根本不上企业的节奏。

总经理把这个信息告诉了人力资源部，人力资源部马上在新员工培训中增加了这门课，培训讲师是一个在人力资源部工作了2年的专员。这位专员设计课程的时候没有深入了解课程需求，没有明确培训目的，结果做出来的课程不能满足工作需要。而且呢，每次讲完课以后也没有评估反馈。

后来这个问题爆发，是在总经理又一次与新员工座谈，新员工又提出办公软件应用方面的问题。总经理又找到了人力资源部，问责这件事。人力资源总经亲自去听了这次课程才发现了问题的根源。

其实人力资源部应当随时了解员工的情况，很少有企业会在新员工培训之后的一段时间之后，再进一步向员工了解反馈意见，并分析改进。甚至有的企业与新员工之间连培训过程或刚结束的反馈都没有。结果企业就发现不了自身的问题，也不知道应改进什么。

针对此问题，企业是按照科学的方法进行培训效果评估，关于培训评估。企业要养成每次培训结束后，形成总结报告的习惯，报告中体现培训的跟踪、反馈和效果。形成培训结束后一段时间，到工作岗位上了解员工真实想法的工作流程。定期关注和跟踪新员工的成长和职业发展。

4.体验感差

新员工培训的效果和培训给人们带来的体验感正相关，由于新员工是第一次到企业参加培训，对于公司的培训风格并不了解，心中有想象、有期待甚至有比较。如果培训实施者对新员工培训不够重视，不做改进，得过且过，很可能会影响到员工对企业的印象，严重的，甚至影响新员工的留存率。

有的企业培训变成了培训讲师的个人秀；有的培训讲师精通国学，觉得国学对人们修身养性有帮助，在新员工培训中会自行假如国学知识；有的培训讲师在培训中过分推销企业，把企业说的太好；有的讲师总强调一些工作中的失败状况或负面情况；有的企业新员工培训形式是单向沟通；有的企业使用录像培训；有的企业没有给新员工互动讨论的机会或提问的机会；还有的企业闪电式培训。这些都会造成新员工培训的体验感差。

针对此问题，企业要准确的把握新员工培训的需求，精心设计新员工的培训课程和安排。培训的课程内容要客观，思想上积极向上，要以正能量为主，但是内容上不必刻意夸大。除了单纯的课堂授课外，加入一些游戏、体验、交流、探讨等互动环节，形成双向交流的过程。新员工培训的课程本身除了传递知识外，要增加培训讲师与员工间的情感链接。

欢迎看我的主页加入QQ群，愿与你一起成长。

查看原文

最近，一篇《谷歌实习生导致千万元损失》的文章，刷屏了朋友圈。大部分人是在看热闹，仿佛在笑话像谷歌这样的世界顶级管理的企业，也会闹这样的笑话，实在不应该。只有少部分从事企业管理的人，发现了这一可怕的管理问题：（墨菲定律）凡事有可能发生的事情，一定会发生，只是看在什么时候发生，如何将损失降到最低。

这个事件，让对管理敏感的人士惊出一身冷汗：像谷歌这样拥有世界顶级管理人才的公司都出了这样的问题，我的公司怎么办？什么时候会出这样的问题？要怎样预防？

管理，往往都是总结过往的经验或者错误，来对未来的事件进行预测和预防。

一千万，对与谷歌来说，可能是九牛一毛。但对小微企业，有个几万元的损失，已经是很大一笔开支了。到底要如何改善这方面的管理呢？

首先，我们看看在管理上，产生损失的几个主要的原因：

1、操作人员的知识、技能达不到岗位的要求。

   企业在管理过程中，因为意识不到位或者客观条件的压力，会出现让知识技能不达标的员工，提前进入工作岗位，这样产生工作失误的可能性极大。

2、操作人员的经验不足。

   对于简单的工作而言，具备了一定的知识技能，即可满足岗位的需求。但是，对于一些相对复杂的工作、一些标准化流程化较难规范的工作，需要有一定的经验来对工作的情况进行判断的，就需要对员工的经验进行管理。比如，设备维修人员，设备损坏的现象可能一样，但导致现象但原因不一定一样。

3、人岗匹配欠妥。

这里讲但人岗匹配，主要是指人的行为特性和岗位特征的匹配。我们也会看到这样的现象：有两名员工，通过测试，他们的知识、技能和经验都是符合岗位基本需求的，都能够满足日常工作的需要。但是，有一名员工干起来很轻松，业务好，没怎么犯错；另一名员工虽然也能够完成工作任务，但是压力挺大的，而且偶有错误发生。

因为，前一名员工是用本色自我在工作，在绽放自己；后一名员工是通过后天的训练后，在“演”换个岗位。就像我们知道的一样，要天天去演，压力大犯错的几率自然就大。

因此，在员工入职的时候，能够尽可能判断他的行为特性，有种选优更好。比如，用PDP来举例，一个销售奢侈品的岗位，选择猫头鹰型或者无尾熊型的人，比选择孔雀型的更好。

4、疏忽大意。

   疏忽大意，主要是指知道或者应当知道的情况下，仍然犯错了。主要有两个层面：一个是管理着疏忽大意，将任务分配给了不合适的员工，或者分配给了不合适的员工后，跟进不足；另一个是，员工自己在操作上，过于经验主义，导致工作失误。

5、故意为之。

人品是关键。遇到这样的情况，就真的是“日防夜防，家贼难防”了。对关键员工的入职把关和日常跟进一定要做到位。遇到类似的情况，一定要严惩。

大致归类了员工在工作上产生失误的原因，我们就可以对症下药，改善管理，预防和将损失控制在更小和更少的范围内。

1、规范化的招聘管理，根据岗位的实际需求，针对应聘人员，匹配好相应的要素。

能够有一个好的开端。能够在招聘这里，迈好第一步，对后面的管理改善会有很大的帮助，能够起到事半功倍的效果。我们用“冰山模型”来看，对于水面上的，知识、技能、经验等方面，相对好测评和判断；对于水平面下的，个人行为特质、性格特征等方面，不管是身经百战的面试老司机，还是摸爬滚打的老板，单凭经验来看人，都存在欠缺，需要利用一些测评工具来辅助进行管理。

2、系统化培训管理，弥补招聘的不足和跟随企业发展的能力提升。

一方面，需要有针对性的来拟定培训计划，把有限的资源放到刀刃上；另一方面，要严格做好培训评估，不要将不合格的培训产品放到工作岗位上。

3、定期开展流程优化管理，引入更高效的智能化管理设备。

用流程化来补足人的天然缺陷，尽可能不要让人的经验主义来面对多变的世界。同时，引入it化管理，未来可以用上人工智能等等，来弥补人的弱点，起好监控和辅助的作用。

4、加强员工交流，及时掌握员工的动态，及时了解风险岗位的人员情况，未雨绸缪。

这里的员工交流，可以分为正式的交流和非正式的交流。尤其是非正式的交流，往往在处理人际交往方面，会起到更大的作用。

5、严格使用好法律和制度的武器。

法律是社会行为的底线，制度是公司内部行为的底线。在制度建设方面，尤其是奖惩制度的建设，要详细有标准。什么样的工作失误，收到什么样的处罚，要做怎样的赔偿，等等，一定要在事前就有规范。一方面让员工知道自己的行为界限，另一方要让员工的奖惩有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。

这里要注意的是，制度在订立流程上的合法有效性。有的公司，简单的照搬一个制度，就开始发布执行了，等到出问题的时候，发现制度是无效的，这个就闹大笑话了。

总之，人事无小事。随着技术的不断进步，人口红利的下降，对人的管理将成为后续企业的重点工作，不可小视。

查看原文

最近谷歌实习生导致千万元损失的新闻炸裂了企业管理的各个论坛和群。

先看看前方记者发来的报道：

报道中圈出三个重点：

1、犯了什么错；

2、错误怎么犯的；

3、45分钟就发现了并及时制止（这个牛，没收到催款单自己发现的，速度很快）。

当然，也不要指望google会透露细节，毕竟这事儿有点儿憋气。

事件中有意思的，是吃瓜群众，特别是HR们，感觉瓜挺甜。

1、 边吃瓜边嗑瓜子是这个调调

不愧是谷歌的实习生，有钱任性，一个手都就价值千万美金，这是名正言顺进入谷歌的方式，打一辈子工偿还

2、 忧虑派是这个调调

实习生该如何赔偿 ？这在咱们这估计要坐牢 ? 赔不起，要是我公司出了这个事儿，不知道怎么判赔。

3、 到哪都与本质工作挂钩的是这个调调

（1）   文化，这是文化的问题，企业文化。。。（省略一万字）。

（2）   培训，这是培训的问题，培训应该1，2，3.。。不再复述的N点。

（3）   这是制度和流程的问题，。。。。。。（省略三个框架5点立论）

（4）   与工作性质更匹配的逗，这是薪酬的问题。。。为了报复工资不满意。。。（你最牛）

-----------------------------------------以下是我的调调-----------------------------------------------------

因为钱财的损失，所以这个事儿引起轰动。

我想起多年前的一个案例，时至今日也时有发生，却没有引起过什么轰动。

2005年，我的老师在做持续改善项目时和我说了一个事儿，当年他去一个生产纸的企业，午饭时间发现大部分工人肢体不全，大部分缺少手指，老师很奇怪，于是去问生产管理者。

管理者很无奈，说他们就是不听话，比如我们的切床，需要用手去扶着纸对好位置，然后按按钮启动，刀片就从上到下切下来，把纸裁开。我们是上安全课进行培训，每天早会都着重强调，可是他们总是忘记、不小心、疏忽，按按钮时候另一只手没收回来！

后来我的老师建议他们修改电路，把按钮设置成在机器两边，对好位置后，需要两只手分别按两侧按钮，两个按钮同时按才能启动刀片，再也没有发生过这样的事故。

有的损失，比损失钱财更可怕。

当大家都在学习谷歌，觉得他们的管理方式太好了，人性化，OKR纷纷被效仿，甚至以我导入了OKR在公司、我们公司用OKR、沟通的时候对谷歌的管理方式娓娓道来为荣等，可能都说明，我们迷路了。

我们神话了神话，忽略了他们也是凡人组成；

我们平凡了自己，忽略了自己也有自己的特色。

同类的例子，在我们身边何尝不是比比皆是，只是损失的未必引起了关注。

当一个实习生，系统权限可以完成直接下单不需要自动审批，说明企业对于员工的信赖度呢抑或是流程梳理的时候出现风险管控失误？

如果不是一个实习生，是一个经验丰富的同岗位员工，会不会犯这样的错误呢？

为什么不会？老虎也有打盹的时候，只是概率降低。

我们能完全避免所有类似的事件发生吗？

我认为，我们不能，理论上也做不到。

因为我们无法预测有多少个漏洞，即使通过流程重组，那些细枝末叶却能导致巨大牺牲的部分，我们仍然无法完全预测。

那我们能怎么做？

前几天和一个做软件测试的朋友聊天。

我问你如何知道这套软件有多少个BUG？万一有10个你只找到8个怎么办？

她说，事实不是你想象的这样。我会先根据软件的状况做一个关键性问题测试，如果关键性走不通，我直接把产品退回去不再检测。关键性走的通，才会根据常规方式，进行更多的测试，先从可能产生严重不良后果的测试，再根据问题级别逐层测试。测试完成后，开发人员修改后，我还会进行一次测试。当然，我的后面，还有用户体验测试的部分，去保证整个软件不会出现严重的问题，同时拥有更好的用户体验。

我想，此类问题也一样，不论是流程问题，权限问题，还是技术问题，都指向于关键性问题的输出方式，好像我们常说的日本”防呆 ”法，除了用在基础管理，用在这里也适合，如果 ”他 ”不可能完成这项操作，对应的严重结果就不可能输出。

你的企业里有什么类似事件吗？

你又叫我举个好的例子？这都已经手把手教了，还要例子？要尝试观察和发现身边的例子。

好吧，举一个例子，银行，自己展开吧。

希望和我沟通交流的朋友，可以点我头像，在个人简介中找到我的联系方式。

查看原文

  本案大意是：谷歌内部实习生无意中犯下错误，致无意义广告投放大量网页和应用中，持续约45分钟，相关费用和清理成本达1千万美元。针对本案及相关问题，分析及相关建议如下：

1、处理新人的建议

  新人虽是小手一抖，而且多半是无意中的工作失误，但是，造成如此巨大损失却是事实，有这些网页和应中截图为证，且有谷歌为此支付这些费用的各种票据。

  我认为，如果按照我国企业或劳动法律相关规定，可以界定此为“严重违反公司规章制度”的行为，可以依法予以辞退处理，不得有任何经济补偿，并按照公司奖惩管理办法的规定，扣除其应承担的费用，但不宜超过当月工资收入的20%。但是，不知道谷歌公司内部对此行为的相关规定了。总之，我认为是可以依照规定进行处理的，而不能视而不见。

  但是，在我国，如果是实习生，其劳动关系仍保留在学校，尚不属于劳动法规定的劳动者，所以，用人单位对其就不具有辞退这样的处理，但可以与其学校取得联系，并说明事件经过，退回该校，仍可以按照公司奖惩管理规定扣除其应承担的费用，只要不超过其当月收入的20%即可。

  另外，对该实习生的指导老师、直接上级均应追究其管理责任，并按照公司规定承担带来损失的一定比例。

  将以上处理决定制作成标准的通告，予以全公司范围内通报，对其他部门和全体员工起到警醒作用。

2、规避类似问题的看法

  要规避类似事件的发生，比较切实可行的办法，我认为可以是：

1）限制实习生权限。

  实习生或试用期员工，可以做一些基础性的工作，不管是在公司上班期间，还是下班时间，不管是公司现场，还是网络，还是与客户、其他部门交流沟通过程中，均不具有决定任何事情和工作的权限，不能对内、对外发表任何信息/资料/图表，在公司内网上要设置严格的限制，这样的规定，实习生、师傅、上级等均要签字认可并盖手印，将此规定，传给各部门和相关客户知晓。

2）监督审批流程。

  实习生或试用期员工做任何工作，均应由其师傅或直接上级进行审核监督检查，这样的流程既要制订明确，培训到他们，又到时时提醒。

3）下班不做工作之事。

  不管工作多么繁忙，都只能在公司范围内工作或加班，不能将工作拿回家去进行，这样，公司范围内的电脑上网都在IT控制之内，就能避免手抖犯错误。否则，下班后私自做工作出现的错误或损失，全由其个人承担，直至追究其法律责任。

3、责任划分的思考

  实习生、试用期员工、新员工等对公司制度流程以及工作相关注意事项，肯定知之不细，是很容易犯错误的。为此，其师傅、直接上级或部门负责人对其承担着培训、工作监督、提醒、检查、管理的职责，而且是需要8小时不间断的监督，甚至到转正后，都还要进行必要的管理，只是没实习或试用时那么频繁罢了。

  为此，根据该事件发生的实际情况来研判，如果全部责任是100%的话，相关部门或人员的责任划分，我认为可以是：

  该员工20%（工作失误）、直接上级或师傅30%（监督检查提醒不到位）、谷歌IT部门40%（内部网络权限设置不细不到位）、实习生部门负责人10%（承担管理责任）。

  这只是我个人的看法，一切还得以公司的规定为准，如果没有明确的制度规定，断不能想当然的划分比例和责任，如果没有制度规定，只能几方协商一致，否则，就容易滋生劳动纠纷。

4、该事件给企业管理的启示

  谷歌实习生事件，给我们企业管理可以带来以下一些启示：

1）IT不留死角。

  随着网络的发展，不少信息都通过网络对外、对外发布，如果稍不注意，包括遣词用句、发布渠道等，轻则闹出笑话，重则如谷歌般损失巨大。所以，公司IT部门一定要给予每个使用电脑、网络的员工分派与其职位相当的权限，这个权限，一定是事先经过公司领导书面审批的，IT不能私自放权，如果员工要申请扩展权限，必须通过严格的书面审批程序。

2）严格监督新员工。

  不管是实习生，还是试用期员工，还是其他新入职未转正的员工，公司都应当制订一套监督管理机制。包括：直接上级安排师傅上班期间8小时跟踪，遇到意外事情及时上报处理，不报或晚报，事后对当事人、师傅均处理；任何事项均无权对内对外发布或传播，均需通过流程获得相关领导批准后，再由公司或部门指定的专人进行发布或实施；不让新员工将工作带回家，如果要加班，只能在公司里，并由其师傅陪同。

3）加强性格测试。

  岗位胜任需要具体什么样的性格特质和行为倾向，应当根据公司、部门和岗位实际需要，制订适合自身特点的测试题目，包括问卷、现场问题、行为观察、典型事件等，最好结合工作、生活等情况设置题目，也可以配合背景调查来进行。让那些明显不适合的人员被挡在入职门槛之外，对那些工作错误容易带来较大损失的岗位是应当重视的。

4）走出办公室。

  公司规章制度制订了一大堆，如果管理人员只坐在办公室里用电话或网络指挥下属工作，即使安装众多的监控设施，员工也一定会有疏忽大意、精力不集中甚或故意为之的可能，所以，一定要求公司、各部门各级管理人员要随时监督检查各自负责的区域、每个人、每件事，要限制最长待办公室的时间，而且要填写检查记录表，特别要留意表中是否记录了存在问题及处理办法。

5）细化奖惩办法。

  随着公司和网络的发展，必然出现原规定办法中不曾出现的新情况新问题，其中包括实习生、试用期员工工作失误等，都可以列入或增加进去。同时，将发生损失额度分级，相应责任人承担比例明确固定，不要用一个范围的形式体现，如果当月无力承担，采用其他什么办法来弥补，以此来强化员工工作时精力需要高度集中。

6）签订相关协议。

  在一些容易犯下重大错误或损失的岗位，在入职前，就要求其与公司签订经济损失赔偿协议，即如果工作失误、错误、疏忽、故意等行为，给公司直接带来的损失需要由其承担一定比例的赔偿，防止事后不认账，如果不愿意签，情愿不让其入职。

7）强化两个意识。

  即服从意识、上级意识，即你的工作就是为上级服务的，必须服从上级的安排，否则，可列入严重违反公司规定范围。没有强有力的管理，员工错误、失误、疏忽等必然屡犯难止。

敬请留意：我正在参加“三茅2018HR牛人大选”，请四项全"√"上再投票，帮我"拉票"那是更好滴，谢谢啦！请点击投票页面https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=37096

查看原文

    谷歌内部实习生无心之失，导致一则没有意义的广告投放到“大量”网页和应用中，相关费用和清理成本达到1000万美元。

    无独有偶，双11淘宝某天猫商城由于工作人员的操作失误，原本986元的婴儿推车设置为9.86元，大量买家在20分钟内拍下19100笔，导致悲剧上演。

    当我们意识到这个错误后，很快停止了广告投放。”谷歌在声明中说。谷歌称，他们将会为这个错误产生的费用向所有发布商正常付费。

    淘宝商家发现错误后与下单的买家沟通，能不能改成6折价格交易，让她寒心的是几乎所有买家都拒绝了。淘宝商家面对此类问题，常用的招式有以下几类：1、与买家沟通，修改交易价格；2、与买家协商，返款；3、宁可失信也拒不发货。

    说实话谷歌事件的信息量并不大，于是我查阅了相关报道。谷歌表示，公司将会加强控制，避免类似的错误再次发生。只是谷歌没有提到，对这位实习生进行了怎样的处理，是原谅了他的错误，还是辞退？我们这群吃瓜群众不得而知。

    但客观地说，出现这样的问题，并不能认为是实习生的错，这是公司在流程机制上的问题，如果一个实习生就可以轻易地作出损失如此巨大的举动，那么一定是流程上的问题，或者是负责带他的负责人的问题。

    这让我想起做财务负责人时的一个小故事。

    那时候柴油特别紧缺，各个加油站都牛气冲天，为了确保施工需求，单位采取的是预付款形式，然后定期对账结算。粗心的出纳在填写电汇单时，错把二十万的当月支付额写为四百多万的累计支付额。

    为了简化流程，很多审批都是补签，于是，这张巨额电汇单到了银行。如果按正常流程，这笔款将会很顺利地被转账。

    然而，这笔款并没有被支付出去，因为还有两道关卡。一是业主为了确保专款专用，所有金额超过200万的转账都必须经过业主财务审批，二是我们单位在银行设有支付权限：对单笔金额超50万的支付，必须通过电话再次得到财务负责人的确认。

    我并不想通过中西方文化的差异分析上述故事的差异，因为当一件事情发生后，互怼、抱怨或处罚并不能杜绝此类事件再次发生。因此，这里我重点想说一下，在医疗行业盛行的根因分析。

    根因分析(RCA)是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决， 而不是仅仅关注问题的表征。

    很多企业更多的关注问题的表象，如对造成经济损失的员工处罚甚至开除；对犯严重错误的员工采取连带责任制--只顾解决表面原因、而不管根本原因的解决之法成为一种普遍现象，就不足为怪了。 然而，选择简单粗暴、急功近利的问题解决办法，治标不治本，问题免不了要复发，其结果是组织不得不一而再、再而三地重复应对同一个问题。可以想象，这些方法的累积成本肯定是惊人的。

    根本原因分析法的目标是找出问题(发生了什么)、原因(为什么发生)、措施(什么办法能够阻止问题再次发生)。

    这里我们必须了解根因分析的基本理论—瑞士乳酪理论。这个在医疗不良事件中有广泛应用。

    假设一个值班护士给患者拿错了药，在一般的绩效设计中，我们会对这个事件中的护士进行处罚，但这个的处罚能从根本上解决问题吗？

    这个不良事件的诱发点在药房，我们首先看药房是否有防止失误发生的痕迹，其次医生有潜在失误的可能，即护士拿错药，是因为医生开错药，这个是否有系统检查……一个个环节，只有在每个环节都出现失误时，才会导致不良事件发生。

    我们把这类事件的原因分为前端诱发性失误和后端潜在性失误。前端诱发性失误主要发生于工作人员的不安全行为、仪器设备失常等状态，其错误容易被发现。后端潜在性失误归因于流程设计不当、管理错误、组织问题等。潜在性失误相对于诱发性失误更容易造成安全上的威胁，因此，修复潜在性失误更为重要。

    以上是根因分析的理论基础，根因分析的实施其实并不神秘，核心是近端原因与根本原因的分析，这时候可以采用头脑风暴、鱼骨图等分析工具。

    头脑风暴法大家都不陌生，是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。

    鱼骨图分析法，通过头脑风暴法找出的因素，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。它是一种透过现象看本质的分析方法。

    根因分析的应用很广泛。

    如今天上班迟到了十分钟，为什么？

    因为出门比平时晚了十五分钟，为什么会比平时晚？

    因为起床比平时晚了十五分钟，为什么？

    因为没有被闹钟叫醒，为什么没有被叫醒？

    睡得太熟，没听到，为什么？

    因为昨晚凌晨两点才睡。为什么凌晨两点才睡？

    因为昨天下午喝了咖啡。

    在这个分析里，我们看到了问题表象，直接原因，中间原因，根本原因。根因 分析法可对事件形成的多种因素进行分析，从而达到以系统改善为目的，而非将问题单纯地归结于个人的某个行为。

   ps：如果对根因分析法有兴趣，可以订阅我加群，共享我们集团内部的根因分析课件。

曹锋的投票链接https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1430152

仲丹老师的投票链接https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=2892876

查看原文

新员工犯错，给公司带来了经济损失，这样的事情哪个公司都无法保证零损失。即使像谷歌那样的大公司也不例外。

谷歌的新员工犯个错都可以上新闻，纵然给谷歌带来了经济上的损失，但借助新闻的力量，谷歌着实又做了一次企业宣传。由此看来，此事件对于谷歌来说未必只有坏处没有好处。或许对谷歌文化宣传的获益远远要大于经济损失呢。可又有多少家企业的新员工犯错没办法上新闻做宣传呢？从新员工犯错这件事，我们可以得到以下几点启发：

一、企业文化决定了新员工是否有犯错机会

企业文化是扁平化的管理、鼓励创新、尊重员工、放权式的管理，还是等级森严、墨守成规、限制创新、集权式的管理，决定了新员工是否有机会犯错。

鼓励创新的企业，必须要发挥员工的主观能动新来打破常规，不走寻常路，就意味着要给予新员工更多的试错机会，企业也必须要为新员工的错误买单。员工的每一次试错都是企业进步的动力源泉。错误可以说是企业迈向成功的必经之路。

墨守成规，限制创新的企业，员工是没有犯错的机会的，只是充当手和脚的角色，无需带着脑子工作，没有可发挥的空间，自然没什么机会犯错，企业也无需为错误买单。可企业也会因此长足不前，失去了前进的动力和活力。

二、新员工犯错的责任划分

新员工犯错，必须要界定清楚相应责任人的责任，要为错误负责。通过新员工犯错的相关责任人划分，可以界定一下人员的相应责任：

1、 新员工责任

新员工犯错可以按照无意和有意来定性。大多数新员工犯错都属于无意识的犯错，算是一种意外事件。有意犯错的新员工，纯属脑子不清楚，或者恶意报复，要另当别论。此处只分析无意识犯错的责任界定问题。

既然是无意犯错，承担相应的责任是必须的。在经济损失上要给予公司一定的弥补，可以适当追究其经济赔偿。同时要根据错误的影响程度做全员公示，让全体员工清楚公司对此事件的处理办法，要引以为戒。

2、部门负责人责任

新员工犯错，部门责任人也有责任。要么是过度放权疏于管理，要么是没有明确工作内容和边界，要么没有明确指定工作对接人。总之，谁带的兵谁就要负责，别想把责任都推给新员工，就像谁家的孩子犯错了家长要负责一样，都有连带责任。

3、公司的责任

公司雇佣员工做事，难免不犯错。既然木已成舟，就需要公司负责人出面承担责任。经济上的损失是小，其他员工对此事件的看法才会影响深远。千万不能造成一朝被蛇咬，十年怕井绳的人人自危的局面。要让员工看到公司领导勇于担当的一面。让员工不惧怕犯错，要敢于犯错。

三、如何避免新员工犯大错

虽然给予新员工一定的犯错空间和机会，但一定要避免新员工犯大错，避免给公司带来较严重的损失和影响。还是要做好相应的管理工作。

1、岗位说明书的签订

新员工入职后就要立即签订岗位说明书，通过引导新员工签订岗位说明书，来明确告知新员工的责权利，给新员工画好活动的范围这个圈。在范围圈以内的，新员工可以充分发挥主观能动性来开展工作，但是范围圈意外的，就需要新员工对接相应人员沟通工作的开展。有了这个万能圈，就可以有效避免新员工犯下出乎意料的错误。范围圈内的错误，新员工、部门负责人和公司都是由能力承担的。

2、老带新模式的运用

不少公司都实行老员工带新员工的传帮带模式。因为部门负责人的工作比较多，没有精力一一来带着新员工成长。就需要从部门内部挑选个方便表现优秀的老员工来带领新员工开展工作。叫“师傅”也好，叫“职场导师”也好，总是老员工干得就是教好新员工相应的工作技能和注意事项，引导新员工按照正确的流程开展工作，避免不必要的错误产生。同时，新员工也要加强与老员工的沟通，遇到不懂的问题多问几个为什么。

在老带新的模式中，公司可以给予老员工一定的物质奖励和精神奖励。年底优先评优，颁发《职场导师证书》等，给予老员工肯定，弘扬公司的老带新文化。

3、新员工培训及时开展

新员工的入职培训要及时开展，有条件的企业要在新员工入职的第一周就开展起来。

通过新员工培训，明确企业文化的导向，让新员工在行为上符合企业文化导向。

通过培训，让新员工知晓各个制度的内容，避免踩了制度红线，给自己和公司带来不必要的麻烦。

新员工培训还可以让新员工尽快的建立起职场思维模式，熟悉职场规则。要从“孩子”成长为“大人”，养成对自己的行为负责任的意识。

前段时间，公司刚刚与一位新员工解除了劳动合同。原因是这名新员工在同一处问题上犯了2次错误。公司虽然对这名新员工的能力是认可的，但连续在同一个问题上犯了2次错误的事实却让公司不得不作出取舍。虽然这2次错误都被相关领导及时遏制，没有给公司带了经济损失，但一旦产生问题，就是合同上的大问题。经过公司相关部门对新员工的重新评估，认为其无法胜任工作，和平解除劳动合同。

公司不怕新员工犯错，怕的是新员工不懂还不问自己闷着做事情，结果犯了大错，给公司带来严重损失。

新员工的管理是双向的，不能企业一头热，需要双方的共同努力。希望通过以上几点启发与大家共同讨论。

查看原文

风险管理之——试用期新人犯错是谁的错？

在试用管理中，我们都明白一个道理。试用期就是拿来检验劳资双方是否能合拍，能对眼缘的时间。而实习期则是学校为使学生能学习合格所采取的实际上岗教学。

两者有所区别，前者是一种测试，后者是一种学习。

两者唯一的相同点就是在该企业都属于生手，是在一种熟练、学习、培养的过程中。

既然如此，那么作为试用期的新员工或实习期的学员。既然本就是一种检测与学习时间段，不熟练的工作，会犯错误就必定难免。

但这样的错误，究竟是谁的错？

我认为，在这样的时间段的错，是一种试错，更是一种管理的警示。

一、实习或试用期新人犯错的真正认识。

在这样的处于检测或学习中的错，我们要一分为二的认识。

首先，其本人做错了便是错了——有学不能正确的使用。

在上述话题中说的是实习生，但在实际的生产经营中，往往是他们的管培生。而大多数企业会将实习生与试用员工进行等同的对待和培养。

但有的企业却会形成一个极端。

一是由于只是作为学校的培训学习基地者。会认为实习生尚属学生，应属学校管理，企业不管不问，却又想尽量的白白使用学生的劳动，为企业形成低成本的创收。因此在工作中出问题就只能较多了。

二是作为自己的准员工、意向员工进行培养。作为自己人培养，则会因为其是学生，明白其并不是真的懂，而加大对学生的培养，加大对学生参与实际工作的领导和监督检查，保证工作的效果。

但无论是怎样的管理，错了就是错了。既然能安排去做，那就是说明劳资双方的代表都是认可是知道怎么做、是能够做对的。只是处于没有按正确的方法、步骤、时间要求等落实而造成错误。

其次，企业方忽视新人的监督与检查——过于放养疏于管理

在新人的试用及准员工的实习管理中，唯有需要企业方明确并必须认知的是：

新人定然会比老员工有更大的机率犯错。因此，要对新人进行监督管理，甚至是手把手指导工作都是很有必要的。

而在对于本话题中的面对公众的广告的投放，却没有人检查、审核就放上了平台，甚至达到45分钟才解除问题。我们可以知道，这样的大企业在新人的管理上，却没有老员工或管理者的检查与监督，没有企业网络的随时巡查。想来不是没有制度、流程，只是执行的不到位。

制度、流程的执行才是保证管理中的完善。

二、如何防范试用期中的风险管理

试用或是实习期本是一个学习、熟练的时期，但同时参与到实际的工作中很明显会老员工有更多的风险。

但有风险不可怕，可怕的是不知道去防范、控制风险。

在2018年4月的时候曾就新员工入职等有风险管理进行分享。在《入职六大防御阵地，风险从招聘信息开始》分享中我就曾提到，新的试用期管理必须注意风险的防范。

一是试用是否合格的证明风险——录用条件”具体化、书面化。

试用不合格，往往是解除新员工劳动合同的一个最常采取的手段。当新人强烈要求你证明其不合格时，却往往让人伤透脑筋。

你说我不合格，是哪不合格？工作效率不高效果不好？

在招聘的时候，你告诉我过什么样的效率是合格？什么效果是好吗？

因此，在进行招聘时，必须要将“录用条件”具体化、书面化。

聘用时如果录用条件很空泛、抽象往往没有具体的条件与数据可以核准。

1、在设置合格条件时，要分成两部分。

一是基本条件。比如诚实守信，含教育背景、身体状况、工作经历等。

二是特殊条件。不同的企业或不同的岗位，会有不同的特殊需要。有的要求证书、有的要求技术达标。

而在有此条件时，必须要对新人进行明确的告之。要让新人心中有数，才能有效的学习并提升注意力。

2、试用期考核程序不合风险——考核方式要明确。

劳动者知道合格的标准条件，而不明白如何测算其试用期评定成绩。则有可能导致你的考核成绩不具有效用。

在考核方式中，必须明确日常的考核与正式的考核。

其一是在日常考核中要起到辅导、纠正的作用。在劳动法规有明确规定，企业有培训教育员工的义务。

其二是考核要围绕录用条件进行考核。不要你人家是做焊接的技术工人，你非要将焊接工艺理论占了大头。

二是新员工的冒失风险——禁忌的事项要提醒。

前两天才说了阿里、华为都对新人的建议持反对态度。而在急于表现，甚至急于求成的新人眼里。抓住时机进行表现自己，做出比其他人好的成绩，却是新人的普遍心思。

这样的心思，如果在不了解企业的情况，即地皮子没有踩热的情况下，往往会给相关部门，甚至是HR带来一些不良的管理风险。就如本话题中的损失，不定就是新人的冒失问题。

因此，做为新员工的管理者，必须要向新员工说明工作的应执行的制度、标准、流程，还要注意提醒哪些事情是雷区，是禁忌。

三、新人工作风险的其他防范手段。

一是等他熟。

要舍得给他时间与微小事去给他熟手。有人称新手司机是马路杀手，因而一提是新司机开高速，都“嗯，他开啊，我不坐”。为什么？因为怕出事。

同样道理，作为新人，哪怕过去有丰富的经验，在没弄清楚部门与部门之间的关系，同事与同事之间的要害，也不能一下就把重要的工作交给他，至少要安排人带一下。等熟悉环境了再让他独立负责。

二是适打压。

有的新人机遇良好。刚来就接手一个任务，就完成得很优秀。立马就很飘飘然，不知其所以然。

就如曾经有个销售员，由于其有亲戚在政府环卫部门工作。而他刚到公司，正好亲戚负责采购，一下就完成了一个系列的大单。企业认为是他公关能力好，表扬其具有良好的销售及公关能力。而其本人也自以为是。

一下提成片区经理。但事实上，该同志在其他地方的销售工作一不能指导销售；二不能自己公关。究其原成绩，就是一缘法而已。无关能力。

却让成绩花了眼，不学习，不请教，自然当不了长久的领导。

因此要对此种成功的缘由认识清楚，并适当提醒其成长尚不够，尚须努力。

三是扶一把。

在新人的管理中，有时其实在解决问题的时候，如果我们能在其迷茫、犹豫的时候能适时的提醒一下。就会少了不少的试错成本。也能让其少弯路，同时能收获他对企业、领导的认同与归属感。

而如果我们冷眼看其犯错误，则往往会埋下一颗冷淡并怨怼的种子。这对员工的忠诚度培养是一个大忌。

小结，新人的错要一分为二，本人错不多，更多的是提醒我们对新人关注与监督检查管理。

票，是真的不够。谁能借点，给前列的不红拉点票！已经一片红的等等我们！

耕伯farmer仲丹老师，年轻，却具有深厚的专业与素养。

阿东1976，刘世东，一个平淡但真实的HR学员与大家走在HR的路上，等待你们。

Miss一点儿李倩老师，总是默默的指导我们的美丽青春老师。

陆喜梅，一个资深的HR老师，她的文充满活力，又理论与现实相合。

柳姑娘黄海柳老师，合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒圭；千里之行，始于足下

Summer秦莹老师，年轻时尚，却又老练的人力资源大卡。期待出彩。

孙莹大师兄，花果山自媒体的创造者，活跃的人力资源大卡，欢迎大家。

孟广桥老师，一个真实的专家，我爱向其学的老师。

涂熙老师，熙笑满载，涂绘精彩--HR成长之路

孙靖Michelle，Hi,HR路上不断进阶，风趣幽默，让美好青春热气腾腾

Joylin余晓玲老师，一个低调但专业的不务正业的非典型HR老师。

二姐,周宗菲老师，一个最能挖掘的美女。有犀利有点子！

蔡振锋老师，一个渴望自己与大家能每天成长，才是最重要的人。

赵男老师，那个上镜体经营者，爱用故事讲道理的月半老师。

林牧老师，一休哥，多才艺的人力资源大拿。

王泽强老师，爱做分享知识的人资牛人！

顾文豪老师，注重人才开发管理，十年磨一剑，喜欢将最优秀的作品分享给大家的老师。

刘仕祥老师，一个能不住输出，总是给我们新意的老师。

徐宁老师，一个神采奕奕的师姐。冬天很冷，HR朋友们需要在一起的宣扬者。

绩效魔方赵日磊，一个将绩效做到心里，为我们的绩效而奋斗不息的老师。

江小玲老师，美丽与智慧并重，专业与思想齐飞的老师。

天涯mm李远婷，一个时常给我们惊喜的美女老师，请大家支持她。

冼武杰律师，最爱的劳动法专家，一个长兄。

大帝马青云人资界一迷途小书童

夏天512曹锋，有颜值，却一直为大家作表率的财务与人资并重的大卡。

邹善童老师，专业精深与众不同。

徐渤bobo老师，一个永远年轻，而为人力资源操心万千的女神老师。

秉骏哥李志勇老师，一个贴近实情分享，沾着地气写书的最实际的老师。

迷茫大叔瓮春春2019年目标：培养出30位年薪50万+的HR。

查看原文

　　首先，对于谷歌如何处理这个实习生，我并不想进行太多讨论。整个事件倒是给hr们提了一个醒：我们的实习生管理是否规范？我们实习生的培养是否有效？
　　又到了一年一度的秋招时节，伴随着秋招的结束，很多企业再次开始了对其所招收的实习生进行培养与管理，以期能够充实自己的团队或者培养出自己的业务管理骨干。随着越来越多的企业对于校招的重视，一些校招管理的问题也逐步的显露了出来。因此，我们不妨讨论一下实习生培养管理需要考虑与注意点问题。

　　1.实习生的工作布置的是否合理？这看似是一个不需要讨论的问题，毕竟人家来就是干活的。但是，根据个人的观察，很多时候实习生培养管理时候出问题的企业，往往就是在这里出现了问题。很多工作是不适合安排给实习生的。
　　a)专业度要求高的工作。实习生是具有一定的专业度，但是其专业度还并不一定足以与企业的一些专业度要求高的工作相匹配。毕竟，知识转化为生产力还是需要一些时间的，这一点对于理工科学生还好，对于文科类型的学生尤其明显。
　　b)需要长期经验积累的工作。实习生往往最缺的是什么？经验。但是有的企业就是知难而上，明明知道实习生经验不足，却往往喜欢把一些要求有经验的工作安排给实习生。确实，实习生适合做一些基础工作，但是基础工作不代表不需要经验。明明一些诸如销售、现场招聘等需要一定经验等工作，往往却因为被裹上了基础工作的外衣，被安排给了实习生完成。工作结果往往不太乐观，企业这时候往往还纳闷，实习生为什么连这些基础工作都做不起来了呢？
　　c)简单但影响重大的工作。这类工作看起来简单，但是如果出现问题却会造成重大影响与损失。鉴于实习生无法对损失进行承担或者说实习生所承担的后果不足以对损失进行弥补，所以建议不将此类工作安排给实习生（谷歌的问题就是此类问题）。

　　2.实习生的带教老师是否够格？这个问题也是一个非常需要关注的问题。一些企业招募来了实习生，往往直接分配给有实习生需求的部门或者相关员工，却完全忽略了他们是否有能力或者有资格使用好实习生。其实，只要培养管理过实习生，就会有一个实践经验：带教实习生比带教新员工的要求更高。毕竟一个心智成熟的社会员工往往是有一定的阅历与经验的，而实习生则需要更加关注与呵护。我经常给一些企业建议：人手不足的时候，宁可多花一些钱去雇佣熟练的社会员工，也不要去尝试雇佣还未毕业的实习生。也是这个道理。

　　3.实习生的需求是否满足？这是从实习生角度需要进行思考的一个问题。不要用社会员工的思维思考实习生员工，这也是我经常和企业强调的一句话。固然实习生的最终需求也和社会员工一样，希望升职加薪，变为更好的自己。但是这是在实习3-6个月甚至更长时间以后的实习生的期望，而在最早的1-3个月，他们的需求其实并不是升职加薪而是如下几点：
　　a)我是否被这个社会（企业）所接受？这是他们非常关注的一点，组织归属感。企业对他们而言，是一个从来没有体验过的组织，所以当他们刚开始接触这个组织的时候，他们往往会非常在意这一点。我的同事们是否愿意接纳我？我的上级是否喜欢我？我能不能很好的融入到我的团队中去？是他们早起非常在意与关注的问题。澳门
　　b)这份工作是否适合我？大部分实习生并没有明确的职业规划，很多时候因为自己学了这个专业或者说是受别人影响或者亲朋好友的建议而选择了这份工作。所以在这个时候，他们的另一个需求点是不断确认自己是否适合这份工作。如果一旦发现不合适（需求没有被满足），那么他们极有可能会义无反顾的选择放弃，这一点非常重要。

　　4.实习生的工作是否被正确评估？换一句话：实习生的绩效标准制定是否准确。很多企业在对实习生绩效管理的时候，往往会出现两个极端或者绩效标准过高（等同于社会员工）或者绩效标准过低（任何实习生都可以轻易完成）。出现这一问题往往是因为管理者忽略了实习生自身的一个优势（极快的成长性与可塑性）所致。其实对于实习生的工作结果评估，不应该是静态的（和社会员工一样，每个月一样的绩效指标或者绩效指标数据）而应该是动态的（根据实习生学习成长情况，不断的变化对应的绩效指标或者绩效指标数据）。这种做法不仅可以避免了因为绩效标准设置不准对其进行打击过让其过度自信，更可以对实习生从多个维度进行综合性评估，这种多维度评估对于实习生意义非凡，毕竟企业未来的管理者将会在这个群体里诞生。

　　综上所述，实习生管理看似是一个老话题，但是依然在实践中存在很多问题需要我们去通过不断的实践进行解答。但是无论如何，我们要把更多的资源与关注度投给实习生，毕竟我们所有的人才梯队管理、领导力发展计划等等相关项目的基础是由他们组成的。

查看原文

都说有钱任性，Google这一波操作太秀了。让我算是明白了啥叫有钱任性，换个小点的公司，估计直接把全年利润赔进去了还不够倒贴的。不过别人体量在那，这钱对它来说有点痒，但还不至于很痛。

调侃归调侃，事儿还得就事论事。

首先需要认识到的是，新人犯错误在所难免。基于两点原因，第一，自身缺乏工作经验，在没有明确指令或者说明的情况下，不太容易自我判断事情的严重性，或者事情的危害性。第二，新的环境需要时间适应，对工作的不熟悉，再加上经验的缺乏，犯错误这事，十有八九难免。

犯错误当然不好，但对新人来说，也是个教训，因此倒也不全是坏事。至少这个教训会让他吃一堑长一智，知道有些事情不可为。在为之前，也应该自己先过脑想一想。权当花钱买教训。只是这钱，emm……

但是，错误终归是错误，犯错了不管责任在谁，犯错误那个人都难逃其责。也就是说，相应的惩罚是必不可少的。只是说，这个惩罚需要达到何种程度，还得另说。

这个另说，就是明确责任的主次责任人了。

在我看来，主要责任人在其直接领导。对于新人来说，一切都是陌生的，他最大的依赖就是他的直接领导了。领导负有指导的职责。在交办事情的时候，为什么没有做好充分的说明呢。如果提前打过预防针，错误在很大程度上是可以避免的。

如果说领导说过了，错误还是有，那依旧会追领导的责任。这叫做“做了，但不彻底”，那和没做区别差不了多少。当然，如果说领导反复强调，其他人都很注意，唯独犯错的人依旧毫不在乎，那就已经不是谁承担主要责任的问题，而是这个人合不合适的问题了。

实际上，大部分公司应该都是这么设置的责任划分标准的。如果出了问题，都是从下层开刀，即便公司全员一致同意把他开掉，以后类似的问题也还会发生，因为并没有抓住问题的症结点。

那么，这类问题的症结点在哪呢？或者说从这件事上，我们应该学到什么呢？

首先，新员工培训制度要完善并尽快落实。这是两件事，首先要有新员工培训制度，只有有了才能去谈是不是能尽快落实。培训制度放在那，但落实下去不及时，也依旧是有问题的。新员工的培训，就是要让新人快速融入公司，熟悉公司环境，并教授他必备的职场技能，才能降低错误的发生率。

其次，要培养领导培养下属意识。领导的要义在“引领”以及“指导”上，而不是“放养”。新人最直接的学习来源就是领导，领导要是没有这种培养意识，新人很难有所成长。当然，不乏自我学习能力极强的人，但这种人犯这种错误的概率本就低，再者，他们觉得领导没用，早自己走了。

再次，建立追责制度，明确责任与义务。对待不同严重程度的风险或错误，需要有明确的责任承担制度。只有制度明确，大家才不会推卸责任，才会做好自己分内的工作。一般说来，越是大的突发事件，领导的责任越大。他们一旦发生，就会引起很大的内部动荡。这就已经不是一个报告的问题了，是整个管理上的疏漏。

最后，建立容错和止损机制。错误既然已经犯了，责任也明确了，就不要再去揪着错误不放了。过去的终成事实，应该关注的是之后该如何开展。对待问题的发生，首先要做的就是止损，而不是找替罪羊。最快的反应是对事故最好的处理方式。

当然，这些是我们从这个事情中思考出来的一些点，但对Google来说，这个事件，对他们来说，更像是一种“计划外的另类广告”，突然让很多人知道了它犯了这么个错误。不过，他们好像并不需要什么广告……

每篇一语：

别把自己不当回事，肯下功夫，你定有一番成就；别把自己太当回事，山高海阔，你可能力有不及。不骄不躁，不屈不挠，才能行稳致远。

查看原文

我得说，这种事恐怕也只会出现在谷歌。当然，这是一句赞美，绝对真心。

第一，简而言之，这是谷歌文化的一体两面。作为外人，我们不能在别人顺水顺风的时候说：你看看人家谷歌，扁平化管理，给员工最大的信任和权利，管理者不去试图控制、监督他们的员工，所以才有今天的谷歌，咱为啥就不能学学！而在别人出了点小岔子时又说：唉！管理不善呐！新人明明就是出错的高危人群，为什么不建立一个严密的制度管控啊？为什么不让他领导盯紧他啊！咱们可千万不要跟它学！

第二，1000万美元对于谷歌来说，损失不像咱们想得那么严重。我特意去查了谷歌的财报，根据财报显示，2018年第三季度谷歌实现总收入337.4亿美元，平均一下，月收入约为112.47亿美元，也就是说这个损失相当于其月收入的1/1124.7，更直观一点说，就是假如有一个人每月到手收入11247元，有一天不小心丢了10块钱。试想他会不会为此自责很久，并反思要如何改变自己的行为，甚至怀疑自己的三观可能都是错的？

至此，答案很明显，对谷歌来说，这是它奉行开放自由和民主文化必然要承担的风险和代价，相信这不是它第一次经历类似的损失，也不会是最后一次。即使它只雇佣最优秀的人，但再优秀的人总是有可能出错不是么？而没有层层审批、把关的流程，出错后被发现的概率也会降低。

那么我们今天来讨论这个话题的意义其实在于：对于真正想要靠打造企业文化来构建核心竞争力的企业来说，从这件事情上至少应该要获得启示，并认真思考两大问题：第一，我口口声声宣扬的企业文化，是不是只看到了它带给企业正向影响的那一面，而忽略了负向的那一面？如果负向那一面的事情恰好发生了，我还能一如既往地捍卫这个企业文化么？第二，如果能够接受负向的那一面，如何能够确保负向的那一面不至于给公司带来灾难性的后果？（毕竟1000万美元损失不算个事儿的公司也不多）

虽然没有做过特别严谨的对比和研究，但印象当中，在讲企业文化比较多且企业文化比较成功的企业，通常你都能够找到这个文化带来的负面情形、以及企业创始人在面对这种极具压力的选择下，都站在了企业文化一边的例子：

最近有一本极火的书叫《奈飞文化手册》，刚好去参加了前几周出版方湛庐文化与这本书的译者、还有康志军老师一起组织的一场读者见面会，在分享这本书之外的故事的时候，译者范珂老师就讲到一件事情：奈飞绝对坦诚文化的其中一个形式就是，公司的管理层会定期公开自我检讨做的错事，其中有一位在公司地位特别高的高管分享了他有一次出差，报销单中有一个价值不高的私人礼品的费用。他遵守了公司绝对坦诚的企业文化，但是严重违反了公司的规章制度，于是上演了一出奈飞现代版的“挥泪斩马谡”的故事。之后，坦诚文化仍然被不折不扣地继续严格执行下去。

类似的情形2016年阿里巴巴的月饼门事件也上演过，最终的结果也是为了维护企业价值观，阿里选择了开除涉事的几名员工。当我再去搜相关信息的时候也很有意思，至今网友的最集中观点依然是“这多大点事儿，也值得上升到价值观、诚信的高度来讨论”？（我的内心OS：哈？现在的网友们要求都这么低了么？）

我想这就是这些公司在企业文化建设上的成就能被人作为学习榜样的原因：在这样一件一件普通人看来可大可小的事情上，放弃一时的更大利益（损失公司的核心人才）来捍卫企业文化这条红线。所以我想，以后企业在打造自己的企业文化的时候，可不可以加上一个步骤：认真地来思考一下贯彻这个文化可能会产生哪些负面的事件？面对这些负面事件的时候，我们企业的选择是什么？以此来侧面验证我们对企业文化的理解以及我们执行它的决心。

再来说设置底线的问题。我始终认为，不论是个人还是企业，如果确定了一些原则并决定无论如何要遵守它，由此带来的损失，在可承受的范围就随它去，而对于那些不可承受的范围，正是发挥智慧和创造性的领域。桥水基金就是一个绝佳的例子。

嗯，这又是一家美国企业，又是要崇尚自由、民主。作为一家对冲基金公司，无疑每天都面临无数关系重大的决策，那么问题来了，这个决策要怎么做？老板做、高层管理做？不符合自由、民主精神哇，而且他们也不可能有那么多精力。基金经理独自判断独自做决策？万一出了问题，那可是分分钟就要损失好多钱的投资哎！

于是，在这样一家公司就诞生了“创意择优”的做法：自由、民主原则和文化不变，每个人都有权并被要求把真实想法放到公开场合来分享、讨论，涉及到决策时，相关人员也每个人都参与决策，但是你过往的所有决策表现决定了你的意见被重视的程度——也即如果你过往表现出了优秀的判断力和决策能力，在后面的决策中，你的意见就会占更大的比重。这个做法真是绝妙有没有！

这件事情给到我们的启发就是要回答前面提到的第二个问题：如果能够接受企业文化负向的那一面，如何能够确保负向的那一面不至于给公司带来灾难性的后果？当我们坚持的企业文化表现出其负面特性的时候，在执行的时候打点折扣、在一开始就划定一条底线、或者尝试不破坏原则和企业文化前提下的创新解决方案都是一种选择。作为一名理想主义者，我希望真正想要建立坚固的企业文化堡垒的企业的选择是：创新解决方案优之，事先划定底线，次优，打折扣的执行，最好不用。

查看原文

看到此题，Berry不禁感叹，若这1000万美元，发生在一般企业，想必这家企业已经名存实亡了。谷歌果然财大气粗，是贫穷限制了我的想象。由于无法探究其中细节，Berry借题发挥，以下三个点与各位分享：

一、下属犯错，领导该不该买单

朋友L在阿里供职，整个2017年，L加班无数，任何一个任务力求完美。然而，由于疏忽，L没能及时处理某个刁钻客户的投诉，这件事直接影响到L整年的年终绩效，最终只评到3.25。在阿里，3.25是个很特殊的数字，要知道，连续两次3.25意味着被淘汰。让L感到内疚的是，因为这件事，他的直属领导也连带受罚，他的上级领导给他的考核分也只有3.25。

也许你会说，阿里的文化太过严苛近乎不近人情，居然一罚罚俩！实际上，下属犯错，是领导指导不到位或监督不力，必须要承担连带责任。

“人非圣贤，孰能无过。”一个优秀员工的成长过程是一个不断犯错、不断改正的过程，而这种错误的改正离不开管理者的悉心指导。

人在职场，管好自己不难，难的是带领整个团队以一致的步伐往前迈进。我很怀念之前在咨询公司单兵作战的管理模式，扁平化管理，每个顾问直接向CEO汇报。顾问之间有分工也有合作，但大家都是独立的个体，我不需要对任何人负责。自从开始带团队，我感觉肩上扛着好几吨重，我要对下属负全责，从他入公司起直到离去，这种重担有时让我夜不能寐。

二、员工犯错不可怕，可怕的是持续犯错

管理的最高境界是“无为而治”，这是很多老板内心向往的伊甸园。我在巴黎喂鸽子，你在公司自动自发地加班加点。

处于初创期的公司，领导者的个人英雄主义显得分外重要。虽然没有钱，不过我们可以谈情怀，憧憬下未来。当公司上规模了，我们就不需要太多的英雄主义，必然要走上职业化道路，通过组织一次次的试错，我们将经验固化下来，形成规范的制度、清晰的流程，从而保证公司的运作效率，降低管理内耗。

朋友S在日企，有次他谈到日本人的固执不变通，他说，流程上规定，清扫卫生有几个步骤，其中一道程序是洒水，那天正逢下雨，他远远就看见车间工人在户外执行洒水动作。从中，我却看到了日本人的严谨和高效执行力。

管理效益和管理风险，孰重孰轻？企业规模小，效率优先，因为光脚不怕穿鞋，大不了重来一次。而企业规模大了，推倒重来的成本上去了，领导者们都如履薄冰，这个时候思考问题的方式变成：风险防范优先，不惜以牺牲效率为代价。

所谓管理，就是减少突发事件。员工犯错，给了我们一个很好的自查机会。犯错是什么原因导致的，是流程设置有问题，还是审批权限有问题？从错误中，我们总结失败经验，从而提炼预防机制，将同类错误拒之门外。诚然，错误确实会给企业带来不可避免的损失，有名誉上的，有金钱的，但它们却是公司规范化道路上的助推器，越早经历损失越小！

三、如果不想成为“背锅侠”，我们HR要怎么做

每个入职的新员工都自带基因，有上家公司的，也有上上家公司的。我们知道，国内很多知名企业，都舍得在新员工培训上花血本。譬如华为，在新员工培训方面，花了大量的人力和财力，通过180天”洗脑“式的培训，让新员工在思想和行动上保持一致。

我们的那套经过岁月验证的制度和流程，要在新员工培训阶段便进行全面灌输。防患于未然，将星星之火掐灭。规定什么事情能做，什么事情不能做，我们提前约法三章。培训是最好的传承，通过培训，可以有效提升企业的市场竞争力。

很多企业对培训存在误解，认为培训是人事部的职能。实际上，人事部跟用人部门都是一条船上的人，如果船沉了，结局是一样的。

人事部自然不用说，但凡公司里有点风水草动，都能沾上边。要不说HR是出了名的“背锅侠”！每次，Berry看到HRD在会议室被总经理骂得面红耳赤时，就有种改行的冲动。

一方面，HR要通过培训防患于未然，另一方面，我们还要将处罚流程合法合规化。那个犯错的谷歌实习生，最终一旦涉及到处分约谈，HR首当其冲。各项制度条款有没提前告知，员工是否有签字确认？这些白纸黑色，都将成为未来的呈堂证据。

听说打卡牛人投票ing，各路大侠走过路过记得投票哦：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=2642900

查看原文

  谷歌的实习生居然会有这么大的权限。那么就让我想到了一个问题，滴滴公司的客服如果也有这么大的权限，是不是那位可爱的姑娘就不会出事了？毕竟最短的时间就能和警察联系上了。

  让我们思考这样一个问题：

  其实就GOOGLE这样的公司，1000万美元确实不算多。但对于实习生来说，能够造成1000万美元的损失就真的算多了。

  换个角度举例：你所在的企业一年收入2个亿，但是你的公司一位实习生在普通的、正常的操作性事务流程上一个疏忽就导致了100万的失误，会有什么样的结果呢？

  我们看到案例，能够观察得出：

  1、这是一位底层员工实习生，仅仅需要从事事务性操作性事件；

  2、GOOGLE给实习生的工作流程是固定而统一的，给的权限也是较大的，至少没有”审核“环节。

  不同的企业文化造就不同的企业。或者GOOGLE的文化就是这样宽松又有激励性的，鼓励年轻人有更多权限处理自己的工作，并不需要更多审核或者是相互监督的岗位。但这样的企业文化也是要看环境实施，如果是在国内一些中小民营企业，公司可能会亏到“倾家荡产”。

  在新闻中我们并未观察到GOOGLE如何处理这件事情，但我们假设一下在自己企业的身上，把金额缩小至100万，甚至是10万，请问你们所在的企业又会如何处理呢？钱并不是处理此事的关键，关键的是态度与可能受到的影响。

  假设此事发生在深圳某家科技型网络电销公司，员工200人，年产值10个亿，员工平均收入1.5万元/月，某实习生因为一个广告放错，导致10万元的出错，假设以下几种处理方式：

  第一种：不做处理，此事翻篇。

  结果：从此以后实习生放飞自我，欢呼雀跃，如果暗黑论一些的话可能还会出现有意放错，只为了接那些广告的私单。最后不仅仅是实习生，最后可能员工都这样，反正也没有人管。一个月10万，两个月100万。。最后，公司关门，老板卒。

  要知道中国人的从众心理与老外的”规则“性心理决不可同日而语。从哪件事情可以看的最清？过马路，一个人不会闯红灯，可一群人，就是车让人了，灯在我们眼中就是个摆设，所以有老外的感叹：在中国的三四线小城市，过不过马路不是看红绿灯，是看有没有凑齐一定数量的人。

  第二种：严肃处理，在全公司开会进行此事的处理结果公布。

  结果：员工对实习生特别同情，甚至会在网上出现各种舆论，因为老是加班，尤其双11、双12，天天都加班加点，公司对一个只拿6000块的实习生这么苛刻，算了算了，我们就老老实实干活，反正干一份活拿一份工资，什么归属感什么凝聚力，什么企业文化。别和我谈虚的，我只想不出错，别扣我钱，保住一份饭碗即可。

  第三种：私下处理，将当事人叫到办公室，先硬再软，最后安抚一下，扣半个月工资，再拍拍肩膀：年轻人，以后要注意啊。

  结果：其他员工说，我去，好像也没有什么大不了嘛，于是某一天有一位同事把A供应商的货放在了B销售窗口，公司要处理，这位同事大喊：上次XXX的事情损失10万呢，他怎么没处理。公司负责人说，处理了啊，扣了半个月工资。这位同事说，那我也扣半个月工资就行了呗。

  以上三种可能是最容易出现的三种情况了。但实际上我们应该通过这件事情挖到更深一层，那就是企业的流程管控以及职责与权限是否配套。

  如果把这样的案例当成公文框，我的思路有以下：

  一、不同层级的人工作流程进行整理，与部门负责人共同讨论各岗位规范性工作操作流程手册，新员工入职时进行培训并派发给新员工，定期进行抽查考试；

  二、各岗位职责与权限进行梳理；

  随意图画一张图表表示以下，只要有一项职责就肯定会有在这项职责上对应的权限。那么，以案例中的广告发布来说，对应的”发布权、审核权、审批权“，如果通过网络信息化完成，是不需要更多人工完成的。以我现在所在的企业举例，2号人事部官网需要发布什么信息，产品需要提交产品总监审核确认，CTO审批完成，自动发布成功。

  当然，我并不推荐一个中小企业将每一个权限都设置成2级审批、3级审批，这无形中会增加管理成本，大大降低效率，那么最应该的审核与审批的职责与权限是哪些呢？

  建议如下：

  一旦出错可能会造成企业重大损失的；

  职责与外界紧密结合，结果可能会影响对外关系的；

  与企业经济效益挂钩密切的；

  三、针对人及岗位鼓励自我管理

  如今的95后员工越来越多，实习生也好，助理也罢，其实也是想有所建树的。如果是一初创型企业，完全可以在不会造成大的损失情况下，给新人更多的权限与自我思考的能力，但随之配套的必须是相关培训与奖惩。

  培训包括：技能培训、素养培训、绩效改进培训等

  奖惩包括：在完成本职工作达100%的情况下有所创新的奖励

  未完成工作的惩罚及在本职工作的流程中造成损失的惩罚

  当这些培训与奖惩机制均能被新人认可，新人的归属感、荣誉感、使命感会大大提升。此时如果他自己出现这样的问题，他自己会发送一份解决方案与报告到领导的邮箱，而不是你去思考如何惩罚他。

  好了，今天不写太多，把关键问题讲清楚希望你们能明白。昨天我说我有些厌世，结果好多朋友特意加到QQ群里给我留言，太感谢你们了。我感受到了你们的热情。我会继续坚持，努力写作。为大家奉献更多光热。（感觉这句话好鸡肋）。好吧。最后拉一个票。

  也希望大家为我投一票，就当是给我一些精神鼓励了吧！记得要全选噢：

  https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1980788

查看原文

这个案例，发生在12月5日的一个报道，情况是这样的：

1.谷歌用“乌龙指”，国内用“实习生千万美元”免费做了一波广告；

2.接受培训的实习生在学习电子系统的时候，提交了广告购买订单，然后是随后的45分钟内，无人发现，下单价格大约为市场价的10倍左右；

3.错误潜在的价值损失为10000万美元，折合人民币，大家知道计算；

4.谷歌正在设法采取防范错误，确保这类错误不再发生；

5.谷歌在在线广告投放处于市场领先地位，在广告市场引入的是人工智能。

作为一名HR，从以上的总结，或者描述中，我们可以看到很多值得我们学习和注意的地方：

首先：我们不要过于依赖技术、依靠技术。

有新同事跟人事说，明明有打卡，但是系统上显示未打卡。作为系统管理员的人事，肯定会怀疑，是不是你真的没有打卡，找个理由来搪塞呢？因为系统出错只有一个人，那不可能！，查询后发现，原来只是手指纹异常，有打卡，没有打上。

有新入职的同事说，OA账号登入不了，HR找到信息人员，信息人员研究了一天，归结到是系统问题，第二天HR再去查询，原来只是账号的拼音出错了。

我们都习惯了公司的系统，公司的流程，然而对于新人来说，这些都是新鲜的，这些都是未知的，所以，他们会不断遇到我们之前没有遇到的问题，这个时候，放下那些“不可能”，“不会这样”的想法，人工检视，人工抽查，可以发现很多系统、很多流程中的问题。不断在犯错中进步、不断在犯错中学习与成长。

其次：我们需要解除武装，避免代沟，避免年龄差异化沟通及思维。

作为老员工，我们会觉得新员工岗位还不大会，然后慢慢来尝试，慢慢去学习，诚然，他们对工作的熟练度不足，但并不代表我们就完全理解他们。

我们的实习学生，在参加从早上8点20到晚上10点半的订货会会议后，第二天提出来，能不能不来实习，我给公司钱。这是发生是前天的事情，作为HR，你很难想象，实习生，他竟然愿意给钱给到公司，然后换取不去实习。实习期间我们安排的很有节奏，不同培训及实践，从课程选取，课件评审及试讲，所以，在公司方面、讲师方面等等，都是做到了很Ok的方面。而作为实践的新人，他并不是这么想，他只是想着，每天上个课，休息一天，然后做自己喜欢的事情，打打游戏，出去玩一下。对你没看错，你带着玩的心来实践的，并不是所谓的学习的心态。OK，HR的同仁们，好好思考一下，这个代沟的问题。

最后，公司还是要有审核机制的建立及反思

作为一家公司来说，我从来不担心没有审批的情况，而我们最担心的是：审批看人审核，看人审批，这个领导签字了，就没有问题，那个领导签字了就没有问题，然后过程中的审核形同虚设。不管是系统建立的流程也好，纸质的审批签字流也罢，都是需要认真审核，对数据负责的，对结果负责。内部的审核机制和对问题出现的反思，这点对于管理者来说，都是需要关注的。

如何建立审核机制呢？

最经常的办法，就是建立审计部门，通常审批流程后，不是放在仓库，不是放在抽屉，而是经过审计后再进行入库、入档。所以有审计部门和没有审计部门，是有很大差别的。

我参加HR牛人大赛活动，点击这里投票支持我：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=398128

曹锋在参选“2018HR牛人大选”，帮忙投1票吧！投票即有机会拿微信红包。点链接进投票页面。https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1430152

自在如风李娟在参选“2018HR牛人大选”，帮忙投1票吧！投票即有机会拿微信红包。点链接进投票页面。https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=832326

香草紫苏冯鑫在参选“2018HR牛人大选”，帮忙投1票吧！投票即有机会拿微信红包。点链接进投票页面。https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=803614

郑州阳光在参选“2018HR牛人大选”，帮忙投1票吧！投票即有机会拿微信红包。点链接进投票页面。https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1360736

王泽强在参选“2018HR牛人大选”，帮忙投1票吧！投票即有机会拿微信红包。点链接进投票页面。https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1368016

天涯mm李远婷在参选“2018HR牛人大选”，帮忙投1票吧！投票即有机会拿微信红包。点链接进投票页面。https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=784994

查看原文

     【写在前面的话：谷歌这次犯错的是实习生，错误产生的费用成本是1000万美金，而我在职业生涯中遇见过的新手犯错造成的却是远超谷歌1000万美金的损失，少爷，真是无处不在！好心的老板，却不是每时都有】

一、少爷，原来其实并不是少爷：

      话说，某年，我正任职地产界某上市公司，彼时北京总部一枚小小的HR招聘主管而已~机缘巧合之下，北方区大型校招筹备刚完成，就被调任至某分公司偏安一隅挂一部门副职，虽然远离中枢，但消息仍然灵通，总部的兄弟姐妹们经常给我传递一些另类的消息：比如我们校招连锅端了清华的建筑学某班~又比如，这批清华的学生入职之后连同一批北大的孩子不仅被老板青眼有加，而且不知设计院大佬是怎么跟老板说的，老板竟然大笔一挥批了不菲的一笔银子给人力资源部门的管培训的XDJM（据说有几百万之巨）————要把这批清华建筑学的学子们先送美国继续游学半年再到欧洲各地参观。弄得我们管培训的XDJM是一个措手不及，暗自咬牙，老板一句话，小弟们跑断腿，就连签证什么的也不敢假清华学子们的贵手，管培训的XDJM亲自去办理（话说，想想也够吐血滴，这么多人的资料准备。）

      这批幸运滴孩子们，还没有为公司服务，就已经耗费公司的大笔银子，美其名曰游学，又怎知这游学背后我们同事服务所付出的辛苦。这个从上面压下来的培训任务，被美其名曰“**之星计划”。

       遥想当年，进北京的户口指标还没有如今这么稀缺，本科生在我们公司也很容易解决户口问题。这批清华的学生游学回来之后，户口已经办好，一年之内，差不多走了一半，过了不到三年，留在设计院任职的一个收手能数的过来，我们北京人力俨然沦为了集团内部的笑柄。更有甚者，有人在老板面前参人力资源部，说项目执行力度不够，选好了人，培训完了，没有能让这批清华的少爷们有归属感，所以纷纷离职——让我们公司沦为业界的“黄埔军校”~这一本参的不可谓不毒，知道的，是当年老板决策的，不知道的，还以为人力这帮人是吃干饭的~老板又永远是善忘的，所以，北京公司的兄弟姐妹们日子过的据说是一个风雨飘摇。大家又敢怒不敢言，奈何，我在分公司，风声传到了我耳里，也帮不上总部兄弟们的忙。

二、有道是，世界时很小的：

查看原文

      凡大事者，不可依一人为之。

      每家公司，每位HR，对大事的理解可能都不一样。这里说的“大事”，指的是“影响面广、涉及利益”的，都可以称之为大事。如果觉得这范围有点广，也不要紧。所谓“求其上者得其中，求其中者得其下”嘛，只要结果向好，麻烦一点没关系。

      话说回来，这句话的意思是：只要是影响面广、涉及公司利益的事情，都不可依靠一个人来完成。这跟信任与否无关。只要做到了这一句话，谷歌实习生的这一事件，就没有机会再重演。

      现在去银行柜台办理手续的情况可能减少不少了。但有这种经验的亲们可以回想一下，本人领着身份证到柜台办手续，每一个操作步骤都得按一遍密码、签一次确认单。这是为什么呢？按正常的逻辑，本尊都在这里了，钱是我的，我爱怎么处理银行协助办理就是了。但银行还是谨慎地每一个步骤都要确认、再确认。因为，这涉及到金钱、这是利。他们要确保每一项手续都是本人清晰明了并自愿申请要求办理的，最后柜台员还要往后转身一喊，核查人就过来盖个章，这才算完事。

      另外，政府出台任何法律、法规不也是先开会碰头、基层调研、专家学者讨论、征集意见稿出台、修订后终稿才出台。国家是大家，企业是小家。但，道理是相通的。要让这个家良好地运营发展，就必须要有健康的流程机制用以支撑才行。

      一、划分职级，分配权限，明确职责

      根据公司实际情况划分5类人员：员工、骨干、中层管理、高层管理、大BOSS，分别对应五个等级，配不同颜色带子的胸牌或工卡以作标识，并分配不同的权限。例如各处门禁权限、文件审批权限、资料调阅权限、资金使用权限、通知发布权限等等等等。并且每个岗位对应有职务说明书，清晰告知职权范围。

      分配权限到底有多重要，举个例子就能理解了。C公司在前期初创阶段，吸纳了两名成长背景各有差异的高管。其中，J先生谨小慎微，经常帮公司采购、接送，但产生的费用很多都没有报销，有一些资料需要索取但又莫名担心，然后拐了很多个弯才达到目的，浪费了不少时间。该是他负责的专业模块，却犹豫不敢拍板，硬是拉着某个关系人物一起承担才算完。另一位S先生就不一样了，内部给员工私自承诺转正后的薪酬待遇，外部答应供应商和客户诸多额外要求，还签了许多大额的开支报销单，大包大揽非他职责范围内的事情，然后要其它人帮他处理善后。这都是因为他们俩人在上一家公司的职务权限不一样，到了新公司后又未及时得到明确而导致的。

        一旦划分设置好权限明让员工清晰明确，一名才刚进谷歌的实习生，又怎么会去点击投放广告？

      二、完善培训流程和内容

      员工入职或晋升，都要对即将担任的岗位要求、需掌握的技能、被赋予的权限及需承担的责任清晰明确。面对面培训完后，对内容进行小考，通过后签字批准上岗。当然，这一条对中层及以下员工都可以落地，但对于高管却难以执行。但可以将高管岗位相关的上述内容形成文件，打印出来要求签阅后存档，以此提醒其重视遵守。一旦有人违反，要追究责任时也有依有据。

      M公司在生产旺季经常会出现一种情况，就是无证上岗。为了赶生产，没有电工证的人临时去支援电工的活，没焊工证的人临时支援焊工的活，没电动叉车证的人擅自跑去开叉车，没有经过特殊岗位检查的人跑去干高危工种等等。员工出于个人责任感主动协助，而管理人员出于任务紧迫半推半就，大小工伤频频发生，公司再三强调仍屡禁不止。后来要求层层开会强调，并让全部人签署各自的岗位相关文件，尤其是在“如有违规操作，一切后果自行承担，公司免责云云”上面，让员工特地按上红彤彤的手印。此后，事件才消停了不少。

      一旦知道做出逾越岗位权限的事情，将面临自行承担一切的后果，这位实习生他怎么敢去点击投放广告？

       三、成立核查监督机制

      新入职员工，要有带教老师，通过学习和考核后，才能独立上岗。而每位执行员工，也要有核查人，以保障每一步操作的准确率。 

      以工作生产为例，原料师选好料后，要有配料师根据配料单复核，没问题后才进行配料。配好料后，乳化师对比复核成料情况，然后将料体倒入机器进入制料流程，组长要对制料工艺单进行监督确认，才能出料。出料后会有品检师进行抽检，通过测试后，贴好标签，将膏体输送到生产线，线长根据膏体对照表进行确认，没问题后才会上线进行灌装。灌装过程中，还会有品检师对生产出来的产品进行抽检，合格后封箱，贴标，再运往仓库，然后又是一层层承上接下的执行与核查。最后产品才能完美地送达消费者的手中。

      以后勤支持为例，薪酬专员制作工资表后，必要有上级复核签字，才能送达财务进行核发。采购员选购物品时，付款前必须将待购清单发给申购部门确认签字，才进行打款采购。不论是任何部门人员申请报销，必需有其上级负责人的签字审批，才能递至出纳核算报销。行政专员拟写活动方案，上级审批后，交财务核查部门预算，符合后才递至总经理审批。等等。

      上述的每一次复查审核，都是为了避免发生任何失误或是差错。

      一旦点击投放广告的指令，必须要经过另一个复核者确认无误后才允许投放，那位谷歌实习生又怎能有机会令企业造成如此大的损失？

      四、制订内部奖惩条例

      每家公司都应制订内部的奖惩条例，但条例内容不能逾越于法理之外。然后对全员进行宣读培训，学习考核，签字存档。只有立了规矩，灌输了意识，当有人犯错时，要进行相应的处理才有依有据。不然，罚轻了，员工屡错屡犯；罚重了，员工又不服气。更有甚者，如果闹到劳监大队去，请别人来帮忙主持公道，这“家务事”就又不小心闹大了，产生负面影响就又需要额外耗心费神的了。

      只要谷歌内部有成文的奖惩条例，如何处理这位实习生便只是按规依章办事而已。

      所以，就像上一篇文章里曾写到的：“即使是再威武的狮子也会有打盹的时候”。日常工作办事，还是“小心使得万年船”、凡事多设置层保险措施为宜。

我是Doris Law。如果你喜欢，欢迎关注我，一起探讨HR的自我修炼之道。

查看原文