部门价值——真的需要评估？

其实我也不知道部门价值是否需要评估，我内心想的是，部门价值应该都是同等重要的。区别在于为企业创造的绝对价值大小。而在相对价值上，应该是相差无几。有相差也通过工资福利待遇进行了平衡。

不然，就是明显的不公平。我想有明显不公的企业也留不下员工服务了。

而对于目标奖，该如何来区别发放？

一、部门价值或重要性的不同看法

首先，各部门皆为环节缺一不可——在价值上都同样重要

在企业组织架构中我们可以看到，企业总的框架由各部门分业务关联板块组成。

从从统领企业的管理层到各业务部门，从产供销，到人财后，每个部门都有其独特的功能和作用。缺少哪一个环节，都会让企业的工作造成断链。

所以企业的每个部门都很重要。那企业里有没有最重要的部门呢？

也许有，也许没有。

在以前的有关岗位价值的分享中《人力基础——岗位价值评估及应用》我就说过，职位只有高低没有贵贱。都具有价值，只是各自负责的业务与重要性不同。

而对于部门的重要性而言，比职位更成板块，更能看出这样的价值相同性——都具有不可代替的价值。

企业管理中，管理有层级，但在不同职能部门之间却不应该有重要性之分。每个部门都价值链上的一部分，不可或缺。

就如销售、生产、供应等业务部门没有人力资源的供给与管理，也成不了事。而没有财务、行政后勤等提供保障，也同样没有冲锋的力量。

就如兵马未动，粮草先行。谁能说后勤兵就没有冲锋兵重要？

其次，以对部门的依赖性区分——潜意识间的重要性区分。

虽然说企业各部门应该都具有其独特的价值而不可取代。各部门应具有同样的重要价值。但在各管理层级领导、甚至员工的心中，却还是有对各部门的重要性进行了一定的排序。

这其实是由于在特定时期，对各部门业务的依赖性所决定的。并不是其价值发生了变化。

在很多企业随着发展程度不同，对于各部门的重要性或依赖性也不同。而这样对部门不同的重要性或依赖程度，在不同性质的企业，也有明显的不同。

如：

在创业期企业、销贸型企业，他们最在乎的当然是市场销售等与利润直接相关的运营类部门。

而对于技研型企业，开拓型企业，他们对于技术型的部门就会更看重。

而在相对稳定成熟的企业、以服务输出为主的企业则对企业的内部管理、人力发展等十分看重，在此时期基本会与市场开拓等运营部门相等重，甚至更重要一些。

当然从逐利的目标出发，大部分都会有一个潜意识部门重要性排序（特别是制造企业较为明显）：销售——研发——生产——品控——采购——财务——人力——行政。

当然这样的排序其实并没有对部门的价值进行正确评估。

正如上述所说一样，应对企业现阶段实际需要的情况下来对部门的价值或依赖性事进行判断，才相对客观。

二、如何评估部门的价值或依赖程度

而对于如何确定当前部门的依赖性，我们其实可以因人即物，或因岗即部门。借鉴对各部门岗位的依赖性或重要性来评判该部门的重要性。

在《人力基础——岗位价值评估及应用》的分享中，我认为岗位的价值评估，要从职技要求、对企业建设的责任分担程度、工作强度、工作环境上来评判岗位价值的高低。

而在部门的价值或重要性，甚至是依赖性评判上同样可以如此。

在该分享中对价值的影响因素有过详细的阐述。有喜欢或需要的请点击进入参阅。

在这里，我想可以通过三种方式进行价值或依赖度重要性进行评判。

一是通过不同时期的业务重点来评判。

在对奖金的规划中，我们完全可以通过企业的生产经营纲领或对来年的发展规划或工作计划等来确定明年或当年，企业对哪一个业务板块的重视程度。以此排序进行各部门在当期时间的重要程度。这里面应分清在整体工作中谁是主导，谁是辅助，以此来衡量。

至于达到多少比例，则要结合人性的均衡性赤进行衡量。

二是通过平均薪酬。

各岗位的价值，是通过职责贡献来体现的。而相对的负责该岗位工作的人的待遇也同样与该岗位的重要性相匹配。

所以通过人均薪酬，基本能体现该时期部门价值的高低或是企业对该部门的依赖程度。

不然，为什么要高薪聘请某人才呢。就是因为对该人很需要。

而这样的排序，基本不会出多大问题。一般情况，拥有多少待遇，就需要作出多少贡献。对于具有大贡献的部门或个人，其他人对其能多领薪酬、奖金基本也是无多大意见的。

三是通过部门绩效来区别。

这其实是上述我说的无重要性区分来说的。只看各自部门在职责上的完成程度。大家同样重要。但对于各自负责的工作完成状态、结果与标准之间的差距却是通过绩效管理与考核是能体现的。

以此绩效考核的成绩作为部门在当年度的价值贡献也是能基本说得通过的。

你没有能达到年度目标，说明你做的贡献没有达到要求。虽然你的岗位或部门本来很重要，但实际上由于人的问题没有达到贡献度。

因此当期价值不足，也是能理解的。

小结，至于对奖金的分配如何进行，要达到完全公平基本不可能。但以上述原理进行排序后，按部门重要性比例、人员比例等，在总奖金包内核算应该能较为合适。

至于如何核算，可以参考以前分享：

1、《平时未设目标，年度如何论功行赏》

2、《以结果导向来设计年终奖》

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　　首先，就问题进行简单的回答。为什么奖金的分配一定要基于部门价值而不是基于部门价值贡献？这两个词完全是两个概念，我们大部分在对岗位、对部门进行价值评估的时候，往往会有：这个岗位、这个部门的价值是多少多少的评价。但是，在此我想问一下很多对岗位、部门价值评定侃侃而谈的人：你们所谓的各种岗位价值、部门价值的评估真的客观公正并且足以让所有人都信服么？

　　我曾经多次怀疑，岗位价值评估和部门价值评估其实并不是一种客观公正的评估方法，因为他们的基石：价值的判定就很难成立。诚然，我们可以说某某销售部门比某某生产部门更有部门价值。但是，如果继续挖掘下去，可能就会发现所谓的价值评估其实不过是一些人基于“经验、知识、认知“的一些主观判断而已，不过这种主观的判断是用的是数字而不是用”很“，”非常“之类的模糊名词表述出来而已。

　　我们再从方面论证一下为什么说要以价值贡献度而不是以价值来分配：有两个岗位，一个岗位的岗位价值每个月是600个贡献单位，我们称之为A岗位；另一个岗位的岗位价值是每个月400个贡献单位，我们称之为B岗位。现在有1000元奖金，如果按照岗位价值分配，那么A岗位应该是600元，B岗位是400元才算合情合理。问题来了，甲是A岗位的员工，他很极端的这个月没有来上班，那么这600块钱应该给他么？

　　这也是我DISS岗位价值评估和部门价值评估的地方，即使你的岗位价值或者部门价值评估做的再好，但是岗位上的人是一个无法掌控的巨大变量因素，因为这个变量因素的不可控，所以以岗位价值或者部门价值做为依据做为奖金发放依据，依然存在问题。

　　文字写到这里，不敢顺着再往下写了，因为这样估计已经不少人不爽了。以下文字来讨论一下解决方案：全年目标奖金究竟应该怎么发？
　　答案很简单：基于价值贡献度进行发放。毕竟“岗位有价值但是没有贡献，其实也就和没有价值也是一样的。“这个道理大家都懂。
　　其实任何一种奖金的分配模式，都应该建立在价值贡献度的基础上的。注意一点，这里我说的是“价值贡献度“不是”多劳多得“而是贡献大的人或者不买拿得多。为什么要这样做？原因很简单，企业最终的生存与发展来自于企业创造的价值，而且企业创造的价值是有每一个人或者每一个组织单元产生的价值所产生的。这是不证自明的道理：奖金这类资源肯定优先激励对企业生存发展有重大决定性影响的部门：创造价值或者说是价值贡献度高的部门。

　　既然已经决定了按照价值贡献度发，那么奖金的发放方式就非常简单了。根据价值贡献度进行发放。因此我们最终只需要解决一个问题，价值贡献度如何评定？
　　让各位失望一下，目前我没有一个放在四海皆准的方法或者说一个完善的理论发放规则体系。但是，根据我的相关经验以及逻辑推导而言，其实目标达成方法是做为价值贡献度评定的一种较好的方法。其具体操作方法如下：
　　1、在年初制定战略目标的时候，目标的达成可以等同于价值的输出达到了公司的预期。这一点，是整个目标达成法做为价值贡献度评估法的基石依据。如果公司定了500万的目标，最终年底公司完成了500万的目标，那么我们可以理解为公司全员通过努力为公司贡献了500万的价值。这个道理，应该比较容易理解。
　　2、各部门对公司战略目标进行拆解并且KPI化。KPI化的关键在于KPI应该是数据化的并且以价值为核心的，任何与价值贡献无关的指标，比如过程性指标、管控性指标都不可以纳入KPI范畴；主观描述的指标，主观评价的指标也不可以纳入这个范畴。
　　3、年终，根据KPI的达成判断贡献度的高低。因为前期都已经基于价值制定了KPI，且KPI都是数据性的，那么价值贡献度的判断变得非常容易，达成的多分，未达成的少分或者不分。这一点，公司内部大家都应该没有问题。
　　4、为什么业务部门和职能部门不做区分？因为个人认知的缘故。这两年，我越来越觉得，传统的理论：业务部门在公司地位上或者在权益的分配上应该高于职能部门否则将不能产生业务的观点，随着个人的知识、经验与认知的不断升级，越来越对此产生了怀疑。其次，公司贡献的达成是所有人在自己能力所及范围内共同努力所达成的结果，因此不应该对任何一个部门甚至是岗位进行刻意分出高低。换一句话说，如果每个部门都达成了年度部门目标，那么大家都有资格坐在分配桌上，对最终的奖金进行平均分配。
　　5、特别注意：以上的分配方式仅适用于题目中所提出的“全年目标奖金“的分配模式，其他奖金的分配模式切不可进行生搬硬套或对此模式进行模仿。业绩超额奖金如果按照上述方式进行分配，对于业务部门的积极性打击则是致命的，各位务必注意。

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  下面是从网上随便下载的一份电商企业组织结构图，部门有人力、行政、财务、采购、运营、市场、产品、技术、物流、客服等10个，它们的价值各自应该为多少呢？我们可以试着从多个角度来分析或评估各部门价值：

1、评价方法

  我们都知道岗位价值评价方法有不少，但部门价值的评价方法就有点蒙了，不要说电商这种新型企业的部门价值，就是传统行业的部门价值评价方法，我反正是还没曾见过什么理论性的东西，实践中，似乎也很少做这样的评价，因为这样的评价，无异于在各部门之间有意制造种种矛盾、对立，谈何合作、团结。

  我认为，做部门价值评价，有点类似于要评价头、手、脚、心脏、肝、肾、肠、血管、皮肤等器官各自在“人体”中的价值或权重一样，它们共同组成了“人”这个整体的机器，缺了谁都不行，评价它们的价值，其目的是什么？难道是想确定医院各科室重要性、贡献率、工资多少，还是让人们对它们要分等级的不同重视？其实啊，经过残酷的病痛教训，忽视它们中的任何一个都是不行的。

  好了，回到电商企业部门价值评价上来。如果非要强行的进行评价，我认为，可以有以下一些方法：

1）高层决定法。

  公司领导对各部门进行评价，可以是主观或凭感觉的，也可以是根据一些评价因素来分别评价最后汇总，总之，哪个部门价值多少，由公司高层决定，各部门或全体员工都只有服从。当然，评价结果并不是一尘不变，领导是可以根据公司不同发展时期而重新进行评价，也可以每年进行适当的调整。

2）人资评价法。

  也可以叫专家意见法，人资部门牵头，联合外部人资咨询机构专家，从多个价值评价因素，各因素分别赋予一定权重，对各部门的价值分别打分，各专家分数汇总的算术平均，就作为该部门价值的大小。同样，可以根据公司需要适时进行修订或调整。

3）民主协商法。

  即人资牵头，各部门负责人、公司领导、外部专家参与，对各部门价值大小进行讨论协商，通过讨价还价，最终达成一致意见，一般不采用对多个评价因素进行打分的方式。其结果也可以适时修订。

  就价值评价因素而言，我认为可以有：对公司利润贡献大小、对公司发展重要性、部门员工平均胜任力、部门消失对公司损失大小、其他部门的依赖程度等。因素越多，评价越细致，越公平，各因素可以采用100分制评分，也可以采用其他形式，还可以分别赋予不同的权重。

  除了以上方法之外，肯定还要其他一些评价方法，希望大家不吝赐教。

2、价值百分比

  我们来看看评价结果出现的几种形式：

1）数值式。

  如果价值满分为100分的话，各部门的价值大小可能会是（假如按照以上电商的部门构成）：人力84、行政82、财务81、采购84、运营88、市场89、产品83、技术85、物流81、客服79。这只是假设或举例，并不一定是以上的数据。

2）百分比。

  各部门价值大小也可以用百分比来体现，假设满分为100%，同样用以上电商架构举例如下：人力84%、行政82%、财务81%、采购84%、运营88%、市场89%、产品83%、技术85%、物流81%、客服79%。

3）权重式。

  也就是说，公司整体价值大小为100或100%，各部门价值大小分别占多少，同样，以电商架构为例来说明（以100为满分），假如：人力9、行政9、财务9、采购10、运营11、市场11、产品11、技术11、物流10、客服9。

4）模糊式。

  为避免部门之间产生不必要的矛盾，部门价值评价只在公司管理层或各部门负责人之间进行，并不让全体员工知晓，这样，就可以采用不量化的方式，只是将部门价值大小排一下序，以上述电商架构为例，假如排序为：市场、产品、技术、运营、采购、财务、行政、人力、物流、客物。

  不管哪种方式，一旦进行了部门价值评价，就可以看出部门价值大小，在公司领导和各部门负责人心目中都有了一个初步而难以改变的印象，这样的评价会产生什么积极或负面影响，后面会进行适当分析。

3、评价运用

  部门价值评估，难道只是“目标奖金”分配？领导是不是想进行部门承包？部门工资包干？各部门独立核算？只要进行了部门价值评价，极可能会产生以下一些负面影响：

1）领导重视程度区分。

  部门价值摆在那里，公司领导就会重视那些价值大的部门，而轻视部门价值小的，给公司领导管理工作带来不必要的影响或指引。

2）部门负责人积极性受影响。

  那些部门价值小的部门负责人，由于受领导重视程度不够，久而久之，其工资福利待遇、参与公司管理程度等都会偏少，这势必影响其工作积极性，进而影响或带动下属的工作积极性降低。

3）部门间团结协作变差。

  部门价值大小不同并且展示了出来，各部门负责人和员工之间就会有高低、等级、级别等等之别，虽然没有公开讲，但大家都心知肚明，大家更是明白人、聪明人，既然如此，公司那些困难、艰苦的工作就让价值大的部门去攻克吧，我们这些价值小的就可以旁观，即使出了什么事情，天踏下来，有个子高的顶着，如果承担责任，价值大的部门理应承担更多的责任。

4）运用猜想。

  既然做了价值评价，肯定是要运用运用的，大家极可能联想到：工资、福利、人员数量、承包等事情，即使一件事情都没有来，大家也会苦等着，当然会提前“准备着”相应的对策。搞这样的评价，真的是费力不讨好，消极或负面的东西太多，积极的效果太少。

4、奖金分配

  有钱还用愁如何分配吗？下面介绍几种简单易行、较少扯皮的分配方法：

1）套工资。

  将各部门员工工资总额占据公司全体员工工资总额的比重，与明年将要发放奖金总额一比对，各部门各自分到多少奖金就明晰了，进而分到各个员工头上就容易的。这个分配法，直接与自己的工资挂钩，大家没得说，要怪就怪你的工资本来就少嘛。

2）系数法。

  公司领导可以给各部门赋予不同的系数，各部门负责人也可以给自己的全体下属赋予不同的系数，明年奖金总额除数全体员工人数，就得到人均数，人均数乘以以上两个系数，就得到相应员工的奖金了。

3）协商法。

  明年的那笔奖金，待到要分配前一周，各部门负责人、公司领导一起开会协商，讨价还价，或者领导强制分配等，只要最终形成一致意见，也是可以将这笔奖金分下去的，此所谓民主集中制法，而不用搞大费周折的部门价值评价。

  领导既然想按照部门价值大小来分配奖金，而且将价值大小评价让人资来搞，人资也要动脑筋，不要自己说了算，自己可以牵头，各部门负责人和公司领导不能脱了干系，也需要一起来讨论决定，不管结果如何，最终结果是大家的意见，后来即使有意见，也不能怪人资一个部门，而且实施起来也容易，明义上还是人资带头搞出来的主意。

  借别人手来完成事情，是不是挺爽啊。

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    我们公司是一家电商公司，最近领导决定明年设定一个全年的目标奖金，每个部门都有份，但是具体分配需要根据各部门价值大小来进行划分。于是我就在想，如何做好部门价值的评估。

    这是不是我们工作的常态写照，按领导的要求执行，却唯独少了自己的思考，工作总在疲于应付，还总是事倍功半。

    如果将“部门价值”换成“部门贡献”，HR是不是能更好的领悟领导的意图？其实领导并不是要求你必须做部门价值评估，他的最终目的，只是想合理的分配全年的目标奖金。

    很多时候，我们不能站在领导的立场去思考问题，而是习惯从专业角度抓核心，结果导致错位：要么流于形式，要么对解决问题没有丝毫价值。

一、岗位价值评估并非万能

    从部门（岗位）价值评估的意义（确定职位级别的手段；薪酬分配的基础；员工确定职业发展和晋升路径的参照系）可以看出，岗位价值评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则，这里的重点，是岗位工资；而全面的目标奖金，核心在绩效。

    我们要清楚岗位评价与绩效管理的区别：岗位评价以岗位为中心，而绩效管理的对象是员工；岗位评价的目的是测定每个岗位的职责、任务以及和其他岗位的关联性，而绩效管理主要衡量员工的工作业绩。

    因此，部门价（岗位）值评估不等于绩效管理，想做好全年的目标奖金分配，还是要从战略出发。我们不确定明年的战略目标是占领市场还是追求利润，因此无法参照收入或利润目标进行全年目标奖金的分配。

二、让全面预算管理保障目标实现

    领导想做个全年目标奖金的分配，这其实通过对存量绩效进行分析，然后总结规律，如绩效与收入之比等，就可以做好增量奖金的分配。

    领导给出的全年目标奖金，只是一个大概范围，并非旱涝保收。如何让目标奖金额可控、落地，是我们必须考虑的事。假设以收入为奖金的来源，我们需要在收入与奖金之间建立一种联系，如收入提成比例，超额奖比例等。但因为确定的只有目标奖金，收入与提成系数都是变量，这时候大部分人都是拍脑袋决定。

    如果想超出领导的期望值，我们可以通过全面预算管理，将公司的资产、业务、信息、人力等资源整合在一起，重点不是放在如何分配奖金，而是如何确保目标的实现。

    全面预算管理的过程，就是战略目标分析、实施、控制和实现的过程。一个公司，如果不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束、盲目经营、效率低下；预算目标不合理，编制不科学，可能导致资源浪费或发展目标难以实现；预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。

    很多公司虽然在做预算，但往往是财务的独角戏。正确的流程应该是通过自上而下的预算布置、自下而上的编制审核、自上而下的批复分解来完成，这样，明年的经济目标应该落实的比较精确了。

    因此，做全面预算，不仅能合理分配奖金，更能保障明年预算目标的落实。

三、如何对预算管理过程管理

    全面预算管理内容，包括业务预算，专项预算，财务预算。很多人认为，预算如果不准就没多大用，其实，预算的核心是促进战略达成和绩效改善的。年度预算正式确定后，一般不予调整。 如遇外部环境变化或重大特殊事项导致超出预算批复范围或超出预算额度时，经批准后方可调整。

    一般的预算管理，会分为预算内事项、预算外事项、超预算事项，不同事项有不同的流程。通过对预算的过程管理，确保预算目标及费用等在预算可控的范围内进行。这时候在企业内部，会强调归口管理，明确工作职责，让预算编制深入部门，同时关注预算报表中的关键比例。

    当然，谈预算管理，必须建立预算分析机制，分析报告重点关注预算的阶段执行情况，并考虑预算差异、原因分析及业务趋势等，据此预测年度预算目标的达成情况。

四、将预算考核与奖金分配无缝衔接

    预算年度结束后，公司将根据全年经营计划及预算执行情况，对各预算责任主体进行预算考核。

  很多HR总觉得预算太难，认为预算指标很难用于考核，其实，预算考评是要纳入绩效管理中的。

   其实，在实行预算管理的公司中，普遍存在考核不力的现象，如考核部门职责不清，考核内容不具体、考核标准未制度化、考核标准不规范等现象。

   预算考核应采用定量与定性相结合的指标体系，对各预算责任主体年度预算指标进行综合评判，考核结果将作为对各预算责任主体绩效管理和资源配置等的重要参考依据。

    在很多公司，即使完成收入目标，目标奖金也不一定能全额发放。目标奖金的发放还要考虑各种预算指标，如中高级人才储备量、人事费用率等指标，这些指标不达标，直接影响公司或部门的绩效等级，最终会影响到目标奖金的总额。

    做预算并非最终目的，而是公司战略与绩效管理之间的工具。客观的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的参照物或标杆。我们还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，让目标奖金分配真正做到公平公正。

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老板想设定一笔每个部门都有份的年终目标达成奖，但不知道怎么分配才好？咋看，这不是很简单吗？！根据销售贡献，按比率分钱嘛！既直接又带劲！但是，“根据销售贡献按比率分钱”，听上去合情合理，但这个销售贡献怎么认定，却未必简单！搞不好，钱分了，却弄出各种不满意；或者销售额增长了，企业却没挣到钱，都不是好的目标达成激励方案。

对于这个老大难问题，陆博提出，优秀的目标达成激励机制，一定要“把住方向盘、控制好油门”。具体怎么操作？

先来说说什么是“把住方向盘”。

方向盘，代表激励导向要正确，没有利润增长，奖金就是无源之水，因此，这个价值分配的方向一定要把住。但是，就价值创造而言，很多时候，利润增长并不是唯一、绝对的目标。例如，海尔用一种二维坐标轴来评估销售部门的价值贡献，x轴代表企业价值，比如销售额、净利润等一系列指标，另一个维度y轴代表用户数量、产品口碑、用户粘性等指标，海尔的业绩考核采用“双高”标准，不仅x轴上要达标，y轴上也要达标。可见，你不能简单地强调利润最大化，因为，利润最大化必然风险也会最大化，最终可能并不会给你带来价值。

这张表，从纵向将部门职能分解为彼此独立而又相互连续的模块，从横向将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职责具体化、可操作。

例如，采购部属于执行性质，职能模块包括采购、仓储、物流、供应商管理4个模块，价值控制点是采购的质量、数量、供货时间、采购成本，前3个指标是排头位的，在满足了前3个指标之后，才能通过缩短供应链来降低采购成本，如果单纯靠压成本来挤利润很容易得不偿失。

而财务部门属于管理性质，职能模块有出纳、会计、审计3块，价值控制点是，能否为管理部门提供价值信息，而不是仅仅停留在会计操作层面。

总经办属决策性质，具有资源配置与审批的职能，对总目标的达成负最高责任。

那“控制好油门”是啥意思呢？

企业要完成年度增长目标，对各部门必须控住三个环节——预案、预算和预酬，这套方法叫全面预算管理。

• 预案就是每个部门需要达到什么样的目标，通过什么样的路径去实现经营层的目标；
• 预算是指团队可以用多少钱，也就是管理者反馈给团队什么样的资源包，团队在完成目标过程中可以用多少，都用在哪里；
• 而预酬就是团队最后可以分到多少钱，这就是从资源包里面提取出来一部分，作为团队的分配包。

下面这张表，反映了一家中等规模公司全面预算管理考核的权重，从权重值可以看出，公司最高管理层的价值分配理念——按照部门职能在价值链中对业务的影响程度、对利润的贡献大小，来评估部门的价值权重。

还是以海尔为例，他们的激励主要分三段：

• 第一段是基本层，保证基本生活费；
• 第二段就是对赌层，把老板确定的目标和预算变成二维坐标轴上的一个点，两个维度都达到了这个点，就能获得预算和分红；
• 还有第三段——超级分享，就是超过了对赌目标的部分，比如老板确定的营利目标是1000万，而你做到了1500万，那么超出的500万就由团队自行分配。

这种机制和传统的KPI不一样，KPI做得再差也有分，但是在二维点阵的考核中，第二段的对赌、第三段的超级分享都是0和1的关系。达标就是达标，不达标就是不达标，没有中间状态。

所以你看，不管是海尔根据目标预案来决定预算预酬，还是华为根据业绩反过来决定预算和分红，好的年度目标达成奖一定都是“把住方向盘、控制好油门”的。

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对于HR从业者来说，“岗位价值评估”这个能力，可算是基础能力。虽然方式有别，复杂程度参差不齐，但大致逻辑都还算清晰。“阳春白雪”们喜欢用“人才盘点”；“下里巴人”们直接用“薪酬调研”。而无论何种操作方式，最终都能比较清晰的对岗位价值梳理出一个具象化的标准。

然而同样是“价值评估”，把“岗位”二字换成“部门”之后，就一下子增加了难度。既不能用岗位价值的纯“加和”方式，又没有妥善实施“部门盘点”的技巧；于是部门价值这件事，往往都变成了决策层“拍脑袋”才能解决的评估问题。

今天的问题依然如此——如何更精准的评估部门价值，是否有可实操和应用的办法？

在我看来，想要把管理“数据化”，这件事，说难也难，说简单也简单。凡事换个思维角度来应对，往往就能“柳暗花明又一村”。咱们今天就来试着找找这“柳暗花明处”吧。

第一种思维模式——基于战略指标分解，自上而下梳理部门价值权重。

我在自己的一门课程中，讲到过一个关于战略指标分解的工具——DOAM逐级承接分解法。其中的主旨是用四个维度——行动方向、目标、行动计划、衡量标准，从战略角度进行逐级分解的过程。具体可参照图示。

其中，第一梯度的分解，就是从集团战略层向集团公司或部门层面分解的步骤。

用这种方式，可以把集团战略层面的“行动计划”这个条线进行权重分解，从而能直接推断出各部门的整体价值权重。

举个例子，如果某公司，今年的战略目标有两个：第一是品牌覆盖度增长100%；第二是纯利指标完成率增长100%。这两个主要战略指标的权重决策为，品牌覆盖度增长性优先，约占比70%。纯利指标完成率增长性占比30%。

进一步划分，品牌覆盖度增长性需要三个部门负责：品牌部、市场部和运营支持部，其中品牌部负责的策划职能和运营支持部职能在这三个部门中的重要性权重均约为40%；剩下的市场部重要性权重约为20%。

纯利指标完成率增长性需要两个部门主要负责，一为营销部、一为人力资源部；重要性权重分别是80%和20%。

另外，所有这两项指标的权重，需要后方支持部门的全力支持，包括人力资源、行政及财务部门。支持部门对战略支持性的价值，决策层给出了约30%的总权重，而三个支持部门的重要性权重分别为40%、20%和40%。

那么，如果要对公司现有部门进行价值估算，完全可以用战略性预估的核算方式来计算——公式如下：

这种思维模式，虽然也有一定的计算公式，但这种部门价值的定位权重，也是自上而下以“拍脑袋”为主的思维逻辑。只是在具体执行落地上，具备了一定的标准化基础和数据精准度。

第二种思维模式——基于人均单产和编制，梳理部门价值权重。

这种思维模式的原则基础是——所有的在职员工，其贡献和岗位薪酬的确立，成正比状态。同时，严格按照整体战略规划中的编制预算执行部门人员配置。

这种思维模式，首先要根据人均单产指标确立部门人员编制和整体人力成本预算，在不超预算的基础上，根据部门整体人力成本总额核定部门价值权重。

同样用上面的案例，用以下表格计算。

此种思维模式中，应用了“公共资源池”概念，可以很容易的预估出整体奖金池的增减幅度，可以根据这样的增减幅度，适当调整部门价值考核依据，以用来保证奖金池的平衡点。

除此两种方式之外，还有其他很多可以量化的逻辑，比如应用平衡计分表；比如岗位价值权重加成法等等。我相信，只要愿意在这种数据逻辑上动脑子，一定会有符合企业规律的办法来应用。

但所有的这些思维模式，都有一个共通点，需要大家着力记住——部门价值随战略持续变动。千万不要用“一劳永逸”的方式核定部门价值，这才是有失公平的思维模式。

以上，希望有所帮助，谢谢。

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一、分析题主的困惑

题主的困惑是要如何公平公正的发放年度部门奖金，便想通过评估部门价值来实现奖金发放的合理性。先把问题放在一边，我想先打个比喻。拿人体来做个比喻吧，能说胳膊的价值就比腿的大吗？能说某某器官无价值，割掉吗？当然不能，因为人体的每个器官都是有价值的，只是在不同的状态下，发挥的价值不同，对人体的贡献率不同。企业如人，都是有机体。

人是一个有机体，是由各种器官组成的，器官又是由细胞组成的。企业也是一个有机体，是由不同部门组成的，部门又是由人组成的。在企业里面，人的价值是通过岗位价值+绩效价值体现的，为了保证薪酬的内部公平，我们必须要把岗位价值做高低区分。那部门的价值呢？也是由部门价值+部门绩效来体现的吗？我认为只保留部门绩效即可。既然各个部门都是必要存在的，就不要在纠结部门价值的高低高低，把问题转到用部门绩效来体现贡价值上来。

让我们用绩效管理的办法来评估部门绩效，体现部门价值，分配年度部门奖金吧。

二、部门绩效指标获取

企业的不同发展阶段决定了不同的企业战略目标。有了年度总目标，就不愁没有部门指标了。不管是人、才、物，通过战略目标的分解，总归每个部门老大是可以领到一份详实的部门任务清单的。什么时间落实什么事情，落实到什么程度，都是需要考核的指标。

三、部门绩效考核工具和指标的选择

平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的考核。通过以下图片可以看出平衡记分卡是通过四个维度来考核部门绩效的。

财务维度：部门的预算控制，费用节约，部门的人效等，这些指标都是需要列入考核指标的。

客户维度：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率等都是课考核的指标。对于职能部门来说，可以结合360度的考核办法，让其所服务的部门来评价。

内部流程维度：部门内部的各项制度和流程是否完善高效，跨部门的合作是否顺利，部门的创新能力。

学习与发展维度：部门人才的培养，人员保留率，储备人才培养计划，部门人员技能提升情况，信息系统的能力与激励、授权与相互配合。

可以设置一些加分项的考核指标，做不到不扣分，做到了额外加分。

具体的考核指标，根据企业的具体情况提炼，当然所有指标是要通过考核委员会的审核的。

四、实施部门考核，奖金与考核结果挂钩

具体的部门考核不必但分出一条线，可以直接合并在企业的绩效考核制度里面，最高机构还是绩效管理委员会，人资来指导，各部门自己来执行。

对于最终确认的考核结果，可直接用分数来呈现。

先计算出1分对应的奖金数：1分对应的奖金额度（取整数，四舍五入）=总奖金额/各部门的考核总分

再计算出各部门的奖金数：部门奖金额度=部门得分*1分对应的奖金额度

这个方法的好处是简单，而且不会超出年度的奖金预算额。

五、价值都是相对的，是变化的

所有的考核和评价都是相对的，没有绝对的哪个部门就更有价值。得分高的部门也只是代表当年对企业的贡献率大。但职能部门本就是处于企业价值链的低端，业务部门才是企业直接价值的贡献者，所以，建议在做考核前，做好考核的宣导工作，不要妄想着只能部门要高于业务部门，大家还是要朝着企业的总目标的实现努力。

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     其实，如果要做让奖金发得公平，不仅仅要考虑部门绩效的因素，还要要考虑部门价值的因素，只有这两方面都考虑到，才能做到公平公正。

很多公司做了绩效考核，但总会遇到这样的问题：

所有的部门的的分数评下来后，发现排名前面的，都是职能部门，例如人力资源部，行政部，财务部等。而一线部门，像业务部、生产部、技术部往往排在后面。

因此，如果你仅仅按照部门绩效系数来分配奖金，恐怕大家会觉得不公平。毕竟钱都是一线销售部门赚来的，结果你支持部门得到的奖金比一线部门还要高，恐难服众。而且在绩效考核实际运作的过程中，后勤部门的工作任务完成的难度比一线部门要低很多，所以导致后勤部门的的考核分数普遍偏高。很多人说不如后勤部门的绩效考核和一线部门的分开来进行，这样就不存在这种不公平的现象了。但我认为大家都是同在一个企业系统，都是相互的服务和背服务的关系，人为割裂开，会导致企业工作效率下降。

要解决这个问题带来的奖金分配不公，除了制定合理公平的考核标准外，最重要的，还要考虑各部门的价值。

那怎么来确定部门的价值呢？

在这里，给大家介绍几种方法：

一、排序法

要确定部门价值，我们需要明确企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要对各部门的战略贡献能力进行评价。一般来说，部门战略贡献系数的高低，是由企业的核心竞争力要素来决定的。例如，有些企业觉得销售是核心竞争力，那销售部门的战略贡献价值系数就高；有些企业觉得研发是核心竞争力，那研发部门的战略贡献价值系数就高。例如，你所在公司的核心竞争力要素是研发、制造、销售，那这几个部门的价值就高。

因此，首先要评估你公司的核心竞争力要素是什么，然后成立部门价值评估委员会，组成成员一般是高管，然后组织开会讨论各个部门的价值，确定各个部门的排序。

二、推算法

你可以通过各个部门的薪酬数据，来推算本公司的部门价值。一般来说，部门的价值，体现在员工的价值上，而员工的价值，则提现在薪酬上。

所以，要确定部门价值，可以确定各个部门的人均薪酬。推算法不能比较薪酬的绝对数，而是相对数，也就是人均薪酬。

那有些制造业，很多人计算下来，可能会发现，人力资源部的人均工资比制造部的人均工资高很多，是不是代表人力资源部的价值比制造部大呢？

在这里说的是，推算法只适用于职能、工作性质形式的部门，例如人力资源部和财务部等。因此，推算法是排序法的补充，它在确定一些部门价值细微的排名时，是有着借鉴意义的。

三、因素比较法

要确定各部门的价值，首先要确定判断各个部门价值的因素有哪些。一般来说，各部门的价值，主要通过三个要素来体现，分别是产品、财务、服务。将这三项细化，可以得出以下评分表：

每个企业的子要素可能不大一样，hr可以根据自己企业的情况，来确定本企业的评分表。分数方面也可以根据本企业的相对重要性来进行重新确定。

相比前两种方法，因素比较法更加客观。

在确定各部门的价值之后，为了能够运用于后期的奖金分配，最好还要确定各部门的价值系数。

举例：

公司各部门战略贡献价值系数如下：

确定部门战略贡献价值系数注意事项如下：

1.要在人力资源部门的牵头下，在老板的指导下，经由各部门负责人讨论完成，最终达成一致；

2.部门战略贡献价值系数不要差距太大，否则会引起战略贡献价值系数低的部门的抵触。（1.0-1.2为宜）

确定部门考核系数

在确定了部门价值系数之后，接下来要确定部门的考核系数。这个就很简单。根据绩效考核分数来排名确定就可以。

按绩效考核周期进行部门绩效考核之后，按绩效考核成绩进行强制分布，分成ABC类部门（ABCDE类的比例为15%:55%:15%：10%:5%），得出部门考核系数如下：

确定部门价值系数和部门考核系数的权重

如果部门的奖金系数仅仅是部门价值系数*部门考核系数，那会有夸大部门战略贡献价值和部门绩效考核的误区存在，所以我们最好确定这两者的权重。由于部门考核对公司的业绩有更加直观的表达，所以部门考核系数所占权重最好要大。例如，部门价值系数和部门考核系数所占权重比例分配如下：

通过部门价值系数和部门考核系数的相互作用，你们公司的奖金分配就显得更加公平公正了。

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电商企业，老板决定设立全年的目标奖金，要求每个部门都有份，而具体分配大概没想好，所以指定要按各部门的价值大小来划分。讲真，之前也接触过几位同思路的老板，我大致总结了一下他们遇到的问题：

1、业务发展放缓，暂无找到新的业务突破口；

2、激励业务部门效果不理想，但奖金不敢轻易变动；

3、调动全员参加公司业务，流于形式；

4、各部门都声称有价值，却不无体现。

不得已，用全员奖金来激励，可又有“不患寡而患不均”心理作祟，总希望钱花得有理有据，并且最好能让全员都如自身一般，真正为企业的发展操心。

我参考大多数电商企业的组织结构，总结出一般企业所设置的部门如下图。

其中，运营团队为公司收入的唯一来源，技术团队虽不创造利润，但运营团队需要依靠技术团队才能创收，唇与齿的关系。而财务、人力、法务统一归为后台部门，即因与果的关系。

那么，这样的背景下，企业应该如何搞定全员奖金分配问题？

首先，确定奖金来源

企业管理者不能单纯为了激励员工，动不动就拿出奖金分配来讨论。最先应该讨论的是究竟奖金从哪里来，其实就是我们常说得绩效管理时最优先确定企业的战略发展目标。有些企业老板讲，别动不动就变谈战略，我的企业还没有战略。那再简单讲，依据业务发展情况确定年度收还是可行的吧，毕竟需要“先定个小目标，挣1000亿”嘛。如果企业经营者无法确定企业的收入，那利润就更无从谈起。企业没有利润还为员工发奖金，骗人啊！套用李诞的名言“企业（人间）不值得！”

显然，依据组织结构，企业收入来源是运营团队，根据企业发展要求自然要为运营团队设定当年的收入与成本目标。其他部门，虽未直接与目标挂钩，但费用控制是可行的，不然只扣着运营团队，似乎并不近人情。

其次，确定责任风险

当管理者将目标压给运营团队时，相应的奖金池内的奖金总额就会确定。参考下图假设。

根据往年数据预测，对于企业而言，2019年度如果总收入达到2800万元，可分配利润也就是用于发奖金的奖金池底线为240万元。

假设创收团队、技术团队与后台团队按721（70%、20%、10%）分配奖金，那么倒推各团队的创收价值就是721，对于运营团队而言，收入与奖金挂钩并无他言。这时，对于运营团队而言可能就会提出，需要各部门如何支持其达成目标。

那么，后台团队与运营团队间要采用供需双方协作的方式，后台部门将服务做出报价，除公司统一进行的财务核算、人力规划、法务规范之外，80%的工作价值在于对运营团队的支持。若运营团队达成目标，则皆大欢喜；若运营团队总收入增加300万元，则奖金池增加50万元，每增加的奖金由运营团队决定分配给哪些后台部门，也就是将业务的增长与后台部门的服务有效捆绑；若业绩未达成，总收入与奖金池则同比例下调，低于70%时则暂缓发放奖金。将目标、所得与付出在部门间达成协议，将收入的风险与奖金收益共同承担。

总结：

后台部门由于创造价值相对间接，造成其价值经常被忽视。将后台部门价值通过部门收入的方式固化，将公司业务风险与部门价值有效的结合，促进整个公司各部门间更有效的配合，才能达成公司目标与部门收益双赢。

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