看完今天的案例，咱们直接接着话题聊一聊：一般优秀员工评选有如下几种方案：

1、部门领导推荐，集团评估

这种方式是比较目前企业比较常见的方式，月度优秀员工、季度优秀员工、半年度优秀员工、年度优秀员工，这种类型让部门领导层层推荐会体现出集团对优秀员工的选拔流程正规化、公平化、客观化，因为真正了解一些的是一些的管理者，他们知晓员工的付出与贡献，不过要定好标准，比如文化价值观、入职年限、名额、业绩表现、优秀贡献等等。

2、部门领导推荐，集团评估，再公开投票

     一般这种方式会放在评比企业文化之星上，或者一些作品竞赛上，公开投票主要是想让集团员工全员参与，让更多人看到集团组织的优秀员工评选活动，主要目的是提升雇主品牌和打造企业核心价值观，这样的方式会存在一些拉票的现象，可能会导致结果有所偏移，但是在最终可以设置各个环节权重，这个相对来说会影响力会大一些，也达到了企业宣传优秀员工和评选优秀员工的活动影响力。

3、部门领导推荐，集团放权

      这种方式不太建议采用，第一评价优秀员工的目的是打造集团文化，而不是部门文化，如果放权到团队，那就是团队文化，有点偏移主线，可以在绩效上或者团队上再设置一部分经费和奖励，让团队自己去评选，这样既不会影响团队文化的建设也不会影响集团文化的打造。

4、可以策划一场活动，针对优秀员工评选的

     1）提前一个月在企业OA或者内部邮件上放出年度优秀员工评选方案和标准，告知大家可以积极报名，然后再由总部集团统一做出筛选，活动形式推广越大越好，看看公司员工的参与度，参与度就代表这次活动的影响力和覆盖面，也方便集团去了解每个员工的心理需求。

     2）组织各个部门的负责人参与会议，确定本次优秀员工评选标准和名额，以及相关的奖金，让部门负责人再去团队内部宣传，真正做到线上线下结合，提升本次的宣传力度，也提升本次评选活动集团对于此次活动的重视程度。

     3）成立评委团队，一起审核自荐和领导推荐的简历和人选，看看哪些是符合目前集团的评选标准的，一层一层筛选，不过这样，工作量会相对偏大，大家可以根据实际情况进行名单的筛选。

     4）初选通过的名单及时通过OA和邮件公布给集团所有员工，再进行第二次筛选，告知具体时间和名额，这样就会体现出那些没通过的人，自己会去对标，跟通过人的差距，也就是说优秀员工评选开始在员工内心萌芽，明年这些没通过的人员就会想，明年该如何表现，获得优秀员工，这样本次评选的活动作用和意义就体现出来了。

   5）设置意见反馈邮箱：因为评选后的名单也不一定，属于最好的，所以可以设置一个员工反馈意见邮件，让那些未通过的候选人，积极参与反馈自己的意见，这样也能更加客观的去了解通过的候选人的精准度。

   6）结合各个部门负责人的意见和集团统一指标，最后筛选出最终确定名单，通过OA或者邮件公布，最好置顶一周以上，让集团每位员工投票和关注，最后结合投票结果，设置优秀员工等级，颁发奖金，且奖金和证书颁发仪式一定要大会上或者年会上，这样能起到轰动的效果，让大家开始感到得到优秀员工称号的荣誉与激情。

   总结：优秀员工评选需要通过正常流程去走，最好是能大面积宣传，调动大家的参与度，这样才能达到普及集团品牌和价值观的目的。

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每年临近年底，“年度评优”一度成为各企业、各单位员工热议话题。同时，它也是年会上的重头戏。尤其是对那些已成功“入围”、初踏入职场不久的员工来讲，他们更是望穿秋水，翘首以盼，迫切希望将“优秀员工“的称号收入囊中。

试问，普天之下，有谁不希望自己被肯定，被认可的？

那些职场“老江湖“却深谙世事，年度评优的那些”套路“，比如通过溜须白马套近乎拉票的，对老板献殷勤赢得好感，目的就是让自己”挤“入”优秀“队伍中去。这么一来，年底”评优“就成为一个大笑话，不但起不到激励作用，反而打击一批积极的员工的心。

《工人日报》微信发起的网络调查结果显示，近60%成员工认为“个人工作业绩“才是“评先评优”中最重要的标准。27%的职工认为最重要的标准是“道德素质“。只有18%的员工认为“资历经验”是重要评价标准；28%的职工认为协作能力是最重要的优秀评价标准。对于带有竞争意味的年终评比，还是让不少职工挺看重的，39%的员工表示会“努力争取”。

可见，对“年度评优”一事，职场人还是很看重的。

案例所述，一两百人的公司，平日关系融洽，如果涉及到个人利益问题，如果处理不当，我想，员工关系就不会那么融洽了。

民主投票出来的优秀员工，优点是：公平，大家心里怨言少；缺点是：没威望。

领导内定出来的优秀员工，优点是：钦差大臣，威望高；缺点是：不公平，难服众。

如果综合两者优点，结果估计会更好。

曾仕强老师曾说过这么一则段子：

中国人是天底下最会关心别人的人。

比如，年底老板给员工5000块钱，他高兴五分钟。老板不错，老板有良心。

五分钟过后就开始问人家，你有没有？你有没有？

当他发现你有的时候，他就奇怪，怎么你也有？

然后又问他你有没有？大家都有这算怎么一回事呢？

中国人就是：你没有，他没有，只有我有，公平啊！真公平啊!

所以说，“评优“这种事，要做到”3公“即：公平、公正、公开。要让那些没评上的员工做心服口服。凡事没有绝对公平，但是我们至少要做到相对公平。做”评优“工作前，我们应思考两个问题，一个是”评什么“，一个是”怎么评“。

一、评什么？

1、学会创新，巧立名目

评优，具体要评哪些“优”，目的是什么？

如果是为了激励员工提升销售业绩，那么业绩指标可作为评选的目的，可设置“年底销售冠军、亚军、季军”作为评选名目；如果是为了表场员工服务态度好的，那么可设立“微笑之星”“服务天使”作为评选名目；如果要树立遵守纪律、任劳作协怨的典型，那么可以设立“年度劳模”“最佳员工”作为评选名目。

具体可以根据公司情况而定，不要一成不变，统称“优秀员工”，缺乏创意。

2、控制评优数量，保证评优含金量

相信大家都明白“物以稀为贵”的道理。

比如一个部门有20名员工，其中就评5名优秀员工，这么一来，它的含金量大幅度降低，也起不到吸引和激励员工的作用，激发了不员工的斗志。一家公司的评优数量，应控制在15%左右为宜。

3、评优名目设置

一般来说，年度评选奖项颁发分为“团队类”和“个人类”。

【优秀团体类】：

销售冲锋团队、最佳服务团队、管理模范团队、卓越绩效团队、最佳质量团队、

最佳业务伙伴团队、最具潜力团队、“最佳开拓奖”、“精英团队奖”、“梯队精英奖”、“王者之师奖”等。

【优秀个人类】：

综合类：突出贡献奖、最佳新人奖、最具潜力奖

销售业绩类：销售标兵、服务之星、专业精进奖、技术创新奖、专业能手奖、品牌传播大使

人事行政管理类：优秀讲师、优秀学习者、优秀管理者、最佳伯乐奖、举贤奖

企业文化类：最佳风尚奖（仪容仪表整洁、礼仪礼貌、无违规违纪）、安全卫士奖（安全类）、爱心天使奖（雷锋事迹类）、成本控制奖（降低成本）、“特别贡献奖”、“终身成就奖”、“忠诚卫士奖”、“任劳任怨奖”、“螺丝钉奖”、“最佳奉献奖”

4、拟好评选基本资格及标准

评选基本资格及标准，是“公平公正公开”的基础。基本资格就是评选的竞争力，达不到的就不能入围。

比如，评选优秀区域销售主管，那么，评选的基本资格就是：其所负责销售的区域，在本年度内没有产生费用达2000元以上的工伤事故、没有产生财务安全事故、没有产生重大客户投诉、没有产生员工劳资纠纷的、年度员工流失率在公司整体水平以下等；

如果其他区域的销售主管没能达到基本资格的要求，那么，他就没有资格入选评优。

评选标准可以这样：

1.具专业销售技能及管理能力，团队氛围融洽；

2.遵守公司各项规章制度，有效指导下属开展工作并不断提升自身能力；

3.多次受到领导、员工或客户普遍好评；

4.在规定的预期内完成或提前完成公司下达的各项销售指标和任务；

评选“微笑之星”“服务之星”， 那么，评选的基本资格就是：年度无客户投诉事件、“5星级”达XXXX颗以上、工作中无纰漏、无违反公司规章制度、年度综合考核分数达80分以上者；

评选标准就是：

1、具高度服务思想意识，始终面带微笑服务顾客；

2、不带情绪到工作岗位，影响他人工作。

3、工作积极主动，认真负责；

4.在本职工作岗位上任劳任怨，成绩突出，可作为良好典型事迹的典范者；

当然，有些企业还要评选“成长之星“、”最佳讲师“、”最佳团队“、“优秀家属”、“十大优秀讲师“等等名目，入选基本资格及评选标准自行定义。

重点：评优工作，不是说到年底了“临时抱佛脚”，随便评几个优秀员工了事，而是要根据本年度1月-12月份以来，该员工的总体表现而定。评优工作是一项长期持续进行的工作。

4、奖项须具有诱惑力

企业既然花大功夫举办年度评优，奖项就不能敷衍了事，如果仅仅以100元加一张5元证书，未必有点“雷声大，雨点小”效果，耗尽员工心底那点小兴奋。下一底的评优活动，员工的参与度会大大降低。

5、年度评优，不分老少

评优要求，员工工龄固然重要，但是千万不要排挤新员工，认为他们工龄短，没有资格参加当年度的评选活动，这种做法只会令新员工寒心。

二、怎么评？

1、实行“公平公正公开“原则

将评选标准、评选办法、评选方式的内容拟于文件里，以通知形式公告于众，附上推荐（自荐）表。

2、成立评委会

成立评优工作组。像年度评优这种不好拿捏尺度的工作，容易得罪人，HR朋友们千万不要一拍脑袋，想出一套方案就立马执行，这么做无疑在引火烧身。最聪明的办法莫过于成立评委小组小组成员由各部门负责人组成，每个人都有为自己部门争取的权利，并将评优工作内容一一分散。

3、评选结果公示

评优工作结束，应当把结果公示于众，如有异议者，可申诉调解，而不是老板的“一言堂”，强制性的一锤定音。

今年，你有希望被评为“优秀员工”吗？如果有，祝贺你！如果没有，那就再加把油，继续努力争取吧！

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今天我在广州地铁大学讲第5期《中层干部管理技能提升》的课程，课程中正好有这个情景。特别说明一下，这个课程由10多个工作中遇到的典型情景组成，在每个情景后面隐藏着一个重要的知识点。

请注意，上面有五个选项，每组的同学需要选择一个他认为的上策和不应该选择的下策。现在我来问你，你认为的上策与下策会是什么呢？

这道题后面有二个重要的知识点。第一，作为一名优秀的上司，不应该为下属作决定，而是通过提问启发下属，让他自己做决定。

很多管理者有个习惯，凡事都要请示上司，其实这样做并不是最好的做法。现代管理理论认为，当下属进行请示时，不要只带着问题，而是要提供对问题的看法和自己的主张，让上司做选择题和判断题。

对于上司，也要基于相同的原则进行回应。很多时候，下属来请示方案，其实是不想背起自己应有的责任，而是希望上司帮他担责，这样的习惯不利于他个人的成长。就像在家里一样，孩子有自己的责任，如果父母总是替孩子干活，孩子就会有依赖的心理，不利于孩子的心智成长。

大树底下无壮苗，上司不能替代下属成长。如果我是王总，这个时候会和李经理进一步明确公司当下的战略以及当下提供的价值观，弄明白公司最渴望有什么样的员工。把标准弄明白之后，王总就可以脱身，让下属自己做决定即可。

第二个知识点是，对于评优这件事，管理者应该慎重，应该有自己的坚定原则，在评选标准不最清晰的情况下，不能通过民主选举。

为什么不宜通过民主选举？原因很简单，公司之所以选优，是通过这个活动让所有员工更加明白优秀的标准，希望未来在组织中涌现更多的优秀的员工。如果直接让员工选择，而没有讲明评优的条件，有可能群众会选择平时人缘特别好的老好人，但这个结果显然不是企业所希望的。

那什么时候可以进行民主投票呢？就是在选择标准已经相当明确的情况下，有一批表现差不多、都符合条件的人选。这个时候，可以进行民主投票了。这个过程，就象人大代表行使自己的投票权一样，组织希望选出受到群众爱戴的人选。

永远要记得以下三点：

一、评优价标准一定要明确，并且这个标准一定要和公司的使命、价值观匹配。

二、管理者不能根据自己的感觉与偏好作决定，你的决定是组织行为，必须以组织的偏好作为基础。

三、民主是好事，但讲民主必须要有明确的前提，盲目的民主会害人。管理必须围绕绩效来考虑，不能冲动，更不能图一时快活。

事实证明，不正确的民主，会导致一系列的麻烦。

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一、已到11月底，该干这件事了

二、HR想成为职业培训师，需要闯过这三关

三、我和女下属的绩效面谈

四、他去年工资才8千，现在月收入3万了

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在中小企业工作，HR真是压力山同大、风险重重。老板感觉业绩不好，一定是员工消极怠工，HR搞绩效！好不容易熬黑了眼圈的HR提交了方案，老板说不要搞打分，评估要客观！终于按着岗位的价值与员工的贡献定出了业绩指标，提报了业绩较优秀的员工名单，老板又说不要搞一言堂，HR要民主！

这就是中小企业HR的现状。或许看起来怎么也无法抓住老板的脉，你打西他却指向东。就像评选优秀员工，部门提名，规则不统一；HR统一按业绩评选，公司文化要民主；让全员不计名投票，选上得还好，因为一票之差未上榜的老员工，跑到老板办公室里一把鼻涕一把泪地细数自己的苦功，遇上心软的老板，没办法，再增加一个名额给某某吧。请问：所谓的统一、民主，又都到哪儿去了？如果遇到一个较真儿的HR找老板理论（现实中属小概率事件），老板又问“为什么不考虑老员工的感受”，老板“十万个为什么是你编的吧”！

无奈、无辜又无力！

记得之前文章中我也曾提到过，当时为了平衡员工利益，导致一名还不错的财务人员离职的经历，中小企业的优秀员工到底应该怎么选？

一、定奖金总额及人员总数

无论采用何种方式，评优都会落实到奖金上，即使没有奖金可能也会落实到薪酬的增长，假如这一切都没有，我想说“员工都不傻，没时间跟你扯闲篇儿”。那么，老板一定要参与的就是这部门工作，定奖金总额与人员总数。根据业务达成情况，承诺兑现后的公司净利润，按全员的一定比例，来设计总方向。

二、各部门按比例上报

如果规定各部门几个名额，有可能导致人员较大的部门领导的不满，毕竟再说，员工辛苦一年，奖励就是荣誉，伤了谁都不好。各部门提交名单时，要备注候选人评选的理由，比如业绩排名、新增项目达成情况、工作中实际解决的问题等，总之候选人的提名要与工作职责与公司经营目标相关。

三、人力资源部门核算人力成本

以上提到，评优面临发奖金，如果发生在当年，则与当年的预算有关，那么人力成本是否在计算范围内；如果象征性奖金加调薪，则要核算明年人力成长的变化以及同岗位薪酬范围的平衡。与老板沟通，不能只讲方案，用钱来对比，实际又扎心。

人力资源部门同时提交各提名人选的绩效表现，与部门提名有出入的，要特别列明，以便老板决策时有更充足的信息。

经过各部门负责人与人力资源部门的提名名单，人员已基本覆盖。下一步，还是要给老板足够的空间。

四、老板特别提名

最后的设立，就是为了解决老板心软及老板“心上人”的问题。因为站在管理者的角度，有时看问题的方向和角度确实有所不同。给老板留下2-3人的空缺，由他来安排。因为在中小企业中，能真正放权的老板少之又少，所以对于评优这等的好事，老板也是要争一争的。

总结：

中小企业的HR，必须牢记认真做事的前提下，成本优先兼顾公平，老板的面子更要给足，看起来一两百人的公司，其实仍摆脱不了围绕老板一个人转的局面。所谓的公平，更是极少数人的公平。

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企业管理的民主与集中在年终评比中的应用

说到评先评优也许应该是一件让人感到快乐高兴的事。也是一件被企业用作激励手段的一件事。但评先评优要起到树标兵起激励的作用，其基础就是公开、公平、公正。

而对于先优人员，我认为是宁缺勿滥。只有真优美才能权真正的榜样。

先说说评优中的问题：

一是作为平时奉献的补充——你先带头到时给你优秀。

而更有甚者，将评先评优用作了平时管理中对某些员工有所亏待的一种补充。如平时要求某员工必须早到晚退，给其他员工作个榜样，就好象是在员工之中安一个媒子一样。就如周扒皮学鸡叫，希望由自己引发其他的鸡打鸣。

但人不是鸡啊，长期的带头榜样作用，在现代人缝里寻找雷锋的时代，是很难了。偶尔一次尚可，要长期的话，没有其他说法可能就不毯子。所以给你许诺：今年年底评选优秀员工，我们部门或车间的优秀就是你了。

二是民主选举，群众的眼睛也不亮——和谁好就选谁。

很多时候我们认识群众的眼睛是雪亮的。但事实上，人心更多的是盲目和自私。至于人之初是性本恶还是本善，我不知道。但我知道，人心大部分时候是有善恶之分的，也希望是本善，希望更多的好处落在自己身上，或者是自己的亲朋身上。

就如我说自己是一个严重的家乡情节球迷。看省际比赛，希望是四川队赢，看国际比赛希望是中国队赢。其实这都是一种私心。所以传说毛爷爷在投票时也是投自己一票。

而很多时候，我们希望公平所以就投票来选优秀先进。

事实上，就如高手在民间一样，有的人虽然不为人所知，却是一个实在的高手，是一个先进，甚至优秀的人才。但由于日常的沉默与名声不显，导致没有人选他。在民主选举时很容易出现“关系票”、“人情票”。

三是太过集中的一言堂——随老大心想所定。

很多时候由于时间或害怕出现自己不想要的结果，有的企业是由企业老板直接认定人选；有时由老大召集系统或部门领导直接锁定人选。不谈话，不沟通，不调查，很方便也也很快的就搞定了优秀与先进的问题。

这样的省事，往往给人人感觉就是亲近领导者得优秀。这样的优秀失去了激励的作用，甚至可能会打击积极性，让本有激励作用的评先项目。成为纯粹的管理补充手段。

再说民主与集中在企业管理中及评先优中的运用

都是知道我们的常是实行民主集中制原则。而在大部分企业，在管理中同样是民主集中制原则。

随着企业的由小变大，一直以老板的一言堂，总是由于个人精力、关注的不全面等问题，要对各项管理工作进行股东会、董事会、监事会、办公会等各种形式的民主，来进行讨论决定。以避免出现大的问题。

在实施民主集中制上，有几个原则。在我们的企业管理中同样需要运用。

一是个人服从组织，少数服从多数，下级组织服从上级组织。

在评先优的工作中，在看到上述问题后，说明在企业管理中实行民主集中制是很有必要的。

有人说，我们的民主集中制很伪劣，总是在圈定的范围中在进行，而且其中潜规则巨多；而西方的就是真正的民主集中。普选后归集为个人权力中心。

但在评先优中，要实行全员海投又会进入上述的群众关系票、熟人票问题。所以在基层的民主中，一定是在熟悉的团队中进行民主，才会更有公平性。

如果让都不知道不了解的，只是看介绍的，往往都是潜意识中不会投票的。

二是上下级部门、组织与个人之间要互动，能听取下级部门和个人的意见。

在平时的管理或年终评比中，要从三公出发，就必须要听取群众的意见。及时解决他们提出的问题。而下属部门既要向上级领导请示和报告工作，又要独立负责地解决自己范围内的问题，搞好三公评选。

上下级部门之间要互通情报、互相支持和互相监督。但在评先优的事项中，要能让员工有更多的了解和参与。

而在各人选的确定上要能听取各部门“人熟、熟人”的意见，才能上报先优名单。

三是组织决定不能盲从，要入户调查进行核实。

永远不要忽视人的私心作用，而私心不仅是个人，甚至是部门团队中同样存在。

本来是为了公平并让优秀人才能得到奖励，能起到榜样作用。所以才举行小范围的员工评议、名单公示动作。以期这样的管理过程能起到三公的监督作用。

但在评选中，我们不能忽视一个问题：人心的淡陌问题：

反正评不到我；反正都是关系户；先进他的，关我屁事；喊他们先进去做。

这样的不看、不问或推让等的冷血、甚至嘲讽的人不在少数。而这样的问题，往往都是由于以前积累的问题所造成——形成一种评优先的“无用习惯”。

所以在获得先优名单时，要在未公示前必须派人进行调查核实，不说360度。至少要在其工作的上下游内部、或外部客户进行核实调查。

上级管理部门或领导要以监督者的姿态去保障评先的真实与榜样的可树性。保证真正的优秀得以树立。而不是一人“优秀”，其他受打击。

第三说下评优的项目设置。

在去年的如何评优先的问题讨论中，我在《简单实用，无话可说，就是评先的好办法》对各种评先优的项目有过分享。同时在其中对其先优的标准都有介绍。想参考的可以点击链接进入围观。

但在项目的设立与标准的制定中，必须把握一原则：

一是花样要多。

可参我上述分享，及其他老师分享内容。团队与个人都要有。

二是以先优要以为企业创造价值树立形象为准则。

可以是利润、可以是贡献、可以是安全、可以是为企业挣回荣誉、为企业树立形象等。

三是有原则，莫把功奖变“恭”“讲”。

领导要能硬得起，不要讲情面。有的人平时很平常。但评功评奖却使劲的恭维领导，来显摆自己的成绩。即使不能当面全拒，也不能给承诺。要明白有些不争的介真实的优秀。做管理不能让老实人吃亏。

小结，企业年终评先评优，要小范围熟识之间民主，集中讨论确定要真实的进行上下游进行核实。要观注不当发声的人才与劳动者。才能真正的树立榜样起好激励作用。

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  每年年底都要进行优秀员工、先进集体的评选活动，对于小公司这方面的评选，我认为，既不能纯粹民主，也不能由领导内定，而应有机综合二者，心得如下：

1、二者之利弊

  小公司进行优秀员工的评选，如果是纯粹的民主评选或者由领导内定，都不是很好的做法，下面进行简单分析其利弊：

1）纯粹民主。

  我们可以这样进行评选：

  人资制订出台评选的标准、人数、奖励等办法，由自认为满足条件的各部门员工自己申请和报名，各部门负责人、人资审核条件，然后全体员工开大会现场举手投票或无记名或记名投票，不分职位高低，一人一票，并现场公布结果，票数排前面的与规定人数一致的获胜，如果有票数相同的，可以单独捉对PK，直到票数有所区别为止。其他竞评人则名落孙山。

  这种纯粹民主的评选，好处是：让全体员工都有投票权，显得非常民主，员工非常高兴，组织评选相对简单、容易操作，评出来的人数、发放的奖金等也受控。

  但我们可以设想一下它的弊端：容易让某些拉小团队的人进行贿评、评出来的员工出现有的部门多有的部门少/在各部门之间滋生不公平情绪、评出来的员工有的不是领导喜欢的（这在小公司里是非常严重的问题）、投票员工对候选人根本不了解不熟悉/不利于公平公正的进行投票、投票现场可能出现不可控的情绪或骚乱、这种方式基本不会被任何公司领导接受和喜欢。

2）领导内定。

  评多少、评谁、奖金分配等，都由领导自己定，别人不能参言，也不敢置疑，甚至根本不用公布结果，直接内部确定。这种做法，在一些小公司是存在的，如果小公司创立的前几年，也通常这样做。

  这种做法的好处是：避免公说公有理婆说婆有理的争论和占用时间、维护公司领导的权威、可以平衡各部门优秀员工人数分布等，评优属于公司的福利政策之一，公司如何操作和实施，话语权在公司，而且也不违法。

  但这种做法也存在不足之处：领导容易忽视某些平时不太了解的员工、领导难免存在偏好、导致某些员工平时故意讨好领导、部门或员工参评积极性不高等。

2、较科学的评优

  我认为，在小公司里，比较科学合理的评优办法可以是：

1）规则先拿出。

  哪年的评优办法，可以由人资来制订，但需要征询公司领导的意见，这些规则可以包括：

条件（比如试用/受到公司某种处理以上/请假多少天以上等不能参评，考核得分多少以上才能参评等）、人数（可以规定哪些部门有多少人，除非实在没人满足条件，这样可以均衡考虑各部门）、种类（可以多设几个名称，比如优秀操作/优秀业务/优秀技术/优秀管理等）、评委（建议由公司高层/各部门负责人组成）、流程（可以由报名/审核/初评/终评/公布）、奖金（包括金额/奖状等）。

2）申请报名

  只要满足条件，报名可以是部门推荐，也可以是员工自荐，一般应附先进事迹。

3）审核走流程

  报名表一般应由部门负责人先审核，然后交由人资部审核，再送主管副总审核，最后由总经理批准。

4）表面很民主

  在人资部审核时，可以有两个内容：

  一是人资部从报名人满足条件、资格等方面进行审核，搜集整理相关人事资料，一一比对即可。

  二是召集高层及各部门负责人评议，确定报名人中，哪些人分别获评什么奖项，这里就需要综合平衡、相互照顾，做到各部门都有人选，人选不能太集中于某个部门。其实，在大家有分歧时，领导这时的发话就重要了，其实，最终还是需要由领导来定舵，或者说，大家还是看领导的眼色行事，一般很少采用“少数服从多数”的做法。

  甚至在评选前，公司领导可以明确点名哪些候选人是比较不错的，还顺便说出他们的先进事迹等等。

  评议结果出来后，参评人都需要在结果上签名，以示民主和公正公平。

5）公布结果

  有参评人全体签名的结果进行公布后，全体员工也只有看看和认可的份儿，即使有意见，其部门负责人都能够解释说明透，甚至可以压下来，毕竟他本人在结果上签了字的。

  小公司嘛，集中统一，总比民主的效率还好得多，但形式、制度、流程上不能体现出“领导的集中”，这样，全体员工还是认为“非常公平公正公开”的，有了这些，这就够了！

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先来句应景的话，2018牛人大选要开启了，投票这件事始终都是有些仪式感、庄重感和欢乐感的。似乎没有什么团队会去投票选出最差的成员。所以投票大多数都是针对好事的。

评选优秀员工这件事，受企业文化影响比较大。喜欢独断的老板，有没有业绩考核为基础的情况下，不如就让他去拍脑袋吧。好人恶人都让他一个人去做，HR也落得清闲。因为这件事，一不小心就会落得左右不是人。前面我们才讲过情商，对于我们大部分中小民营企业来讲，选择老板最喜欢的方式，自己最轻松的方式，当然是相对最合理的。

前面一段说的好像有点消极了，有种破罐破摔的感觉。说好的HR专业度和职业道德呢。是的，我们一群自身具有职业道德并且能够引领别人践行职业精神的人。过段时间，很多公司又要开始评选年度优秀员工了。不说怎么选，我们先想象一下什么样的人能够成为年度优秀员工呢？大致总结几条：

1、 思想上得先进，能够以正能量影响别人，高度认同企业文化。

2、 忠诚度高，有团队精神，能够团结同事，有凝聚力。

3、 业绩要好，至少得在同类岗位上表现更为突出。

4、 专业也要好，能够服人。

简单说了几条标准，大家发现已经够全面了，也很有道理，但是并没量化，标准不清。你说张三忠诚度高，李四不服了，凭什么，我在公司也待了好几年了，任劳任怨，我忠诚度怎么就不高了。类似的问题一定会出现。所谓评比，就是要选出名单来，还要让其他人闭嘴，无话可说。

方法是有，但不可一概而论，因为每家公司的管理制度和评价机制差异很大，从无到有，从有到有效等等，层次不齐。所以基本原则是，摆事实，讲道理，没有绩效就选举，有了绩效可以让选举做的更服人。好了，不管日常评价机制和实施情况是否给力，都有一个评优的基本工作流程，来列举一下：

第一步：设计报名条件和公布评选方式和流程。

第二步：部门/团队推荐优秀名单。

第三步：组织部门（HR部门）进行资格审查，产生初步大名单。

第四步：组织评委会审核讨论和投票选举。

第五步：投票选举结果公布公示，正式审批。

第六步：组织表彰。

现在再来说说，如何选择评选方式，是投票呢，还是选举呢？好像投票和选举是一个意思啊。其实我想表达的是，一种是没有太多评价依据，大家直接投票；另一种是通过初步绩效等资格评审产生名单，然后再进行选举。下面就是我们具体介绍的内容。

1、直接选举怎么做？

选举是一种资源有限的情况下，尊重全体或大部分人的一种分配或决策方法。所以当我们一群人聚到一起，没有任何明显差异的情况，来决策一件事，还是投票选举吧。投票的结果不一定是最优的，所以很多时候是先民主，后集中。而且很多重要决策是核心人员参与和直接决策的。但是对于年度评优这件事，讲究的是形式和影响，不会对经营产生什么直接影响，所以投票是当仁不让的了。

怎么投？分为三步：

第一步：选择投票权人员和制定投票规则。比如什么人有投票资格，要有代表性和权威性，一般为部门负责人或类似核心管理人员，公司高层管理人员。投票人数不能太少，一般要在10人以上。每个人可以投几票，最终按照票数高者选出多少名优秀员工。如果发生同票数超名额的情况，组织再次投票或其他形式来决断等。

第二步：认识被投票人员。很多基层员工，投票人认识，但并不一定十分了解。就需要通过报名材料，个人事迹等来展示员工风采。员工本人不宜参加，可以由所在部门负责人或HR来进行材料讲解。所以报名工作也很重要，多提供一些员工的个人信息和客观工作事迹。

第三步：组织投票和唱票及结果计算。投票一般采取匿名的方式进行，HR将每个人的票收集好，然后组织唱票，由高到低选择出入选的员工。如出现同票数超名额的情况，进行现场投票或征集意见，是否临时增加名额。最后将投票结果拍照，将现场评委签字确认，留取证据。

第四步：将评选结果走流程会签，审批通过后，进行公示3-7日。正式名单确认后，通报表扬，并组织颁奖表彰。

2、以评价为基础的选举怎么做？

所谓评价，就是评价依据。比方说，日常绩效考核分数和结果，人才盘点结果和其他评价依据。大多数公司都会推行绩效考核和员工评价，所以评优就不能忽视它而去直接选举。但不适合直接用绩效考核的结果来决定谁是优秀员工。合理的做法是将评价依据全面分好类，设置好权重，作为选拔的初审条件。

举个例子，我们将平时绩效分数*80%+素质评价*20%=评选资格分，各个部门按照总分排名在前20%推荐优秀员工，20%以下无参评资格。HR收集各部门报名信息，再结合实际情况进行审核，将得分不符合条件和其他不符合条件的人员排除掉，形成具有参选资格的大名单。然后再组织投票选举。后面的流程就和前面直接选举的流程一致了。

工作多年，在注重形式和仪式的评优工作方面，目前我还没有找到更科学合理的方法。仁者见仁智者见智，工作方法可能不多，但投票选举最敏感也是最关键的还是要做到公开透明和公正。投票要公开，流程要透明，参与度要高，具有代表性，该回避的情况要提前关好门，结果才能服众。

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   优秀员工评选有很多方法，民主投票和领导内定是其中之一，两者存在一定的弊端，民主投票表面上是民主，但实际上会存在主观性投票，对于关系好的同事则会投上一票，很难评选出优秀员工，领导内定会受领导的价值取向和主观意志的影响，导致与领导关系好的员工被评选上，与领导关系差的员工则被领导否定，真正优秀的员工没有被评选上。最好的方式还是成立优秀员工评审小组，通过规范、民主、公开、公平的方式评选优秀员工，这样才能真正评选出优秀员工，质疑声也会减少。优秀员工评审小组具体方法如下：

   1、评选名额。

   优秀员工评选名额多少需要看企业规模和员工人数，如果企业规模在500人的生产企业，评选名额应分五个板块，第一板块是销售板块，以各区域一线销售人员作为考评对象，包括业务部门、客服部门、营销部门等，名额可以设3名，最多不能超过6名；第二板块是生产板块，以一线生产生产人员作为考评对象，包括生产部门、质检部门、工程部门、统计部门等，名额可以设5人，最多不能超过10人；第三板块是后勤板块，以后勤人员作为考评对象，包括人力资源部、行政部、财务部、后勤部、仓储部等，名额可以设4人，最多不能超过8人；第四板块是管理板块，以各部门管理人员和领导人员作为考评对象，包括各部门主管、经理等，名额可以设3人，最多不能超过5人；第五板块是团队板块，以各部门团队作为考评对象，包括各部门、部门小组等，名额可以设1个，最多不能超过3个。

   2、参选资格。

   有条件的员工是可以参加优秀员工评选的，但有限制性条件，主要是体现在五个方面：

   ⑴  违反国家法律法规和公司各项管理制度者不能参与优秀员工评选；

   ⑵  有旷工、13次迟到（含早退）记录者不能参加优秀员工评选；

   ⑶  被通报批评记录者不能参加优秀员工评选；

   ⑷  累计请事假10以上者不能参加优秀员工评选（病假或特殊情况除外）；

   ⑸  受到行政处罚者不能参加优秀员工评选。

   以上五大情形是限制条件，以体现优秀员工评选的严谨性。

   3、评选标准。

   不同的企业有不同评选标准，主要取决于企业的实际情况和优秀员工评选奖项设置情况。优秀员工奖项无外乎有销售精英奖、最佳团队奖、优秀员工奖、优秀管理奖等奖项，不同优秀员工奖项，其评选标准是不同的：

   ⑴  销售精英奖。

   销售精英奖主要是表彰在销售方面有突出业绩的人员，其评选标准是在销售岗位工作半年以上，在部门、区域或企业销售评比前三名者。

   ⑵  最佳团队奖。

   最佳团队奖主要是表彰在团队协作、团队业绩突出的团队，其评选标准是在团队协作、团队业绩、团队建设、团队凝聚力等方面有突出表现的团队。

   ⑶  优秀员工奖。

   优秀员工奖主要是表彰在岗位上任劳任怨、成绩突出的人员，其评选标准是在公司工作满半年以上，无旷工、13次迟到（含早退），在岗位上任劳任怨、工作业绩突出者。

   ⑷  优秀管理奖。

   优秀管理奖主要是表彰在管理或领导岗位上业绩突出、受下属和各部门一致好评者，其评选标准是在管理和领导岗位上工作满一年，业绩突出、管理和领导能力突出，无受下属和其他部门投诉记录。

   4、评审方式。

   优秀员工的评选，先要成立优秀员工评审小组，小组成员有组长1人，副组长1人，组员8人，组长由公司总经理担任，副组长由副总担任，组员由各部门推举的代表和员工代表担任。优秀员工评审小组的职责是根据优秀员工评选标准，对优秀员工各奖项提名人选进行审核，按照考核要求对优秀员工各奖项入选人员进行评选打分，并安排优秀员工评选各项具体事宜。

   5、评选步骤。

   优秀员工评选可以分为初评、复评和终评三大步骤，初评是由各部门根据优秀员工评选标准进行部门内评选，然后向优秀员工评审小组提交名单，获得部门提名的员工会进入优秀员工评选的提名候选人名单。复评是优秀员工评审小组会根据各部门提交的提名候选人进行审核，核实提名候选人的情况，进入优秀员工各奖项入选人员，优秀员工评审小组会进行评审投票表决，须经过优秀员工评审小组半数以上（6票）才能通过，且须有优秀员工评审小组组长的支持，这意味着优秀员工评审小组组长有一票否决权。终评是根据优秀员工评审小组的评审结果，最终确定优秀员工各奖项的名次，并进行公示，公示3天无异议的才算有效。如有员工提出异议，优秀员工评审小组需要进行重评，通过严谨细致的调查工作进行评审，并进行评审投票表决，给出重评的结果。

   6、表彰奖励。

   根据优秀员工各奖项的最终名额按照由高到低进行通报表彰，通过举办优秀员工表彰大会给予相应的表彰奖励。对于入选优秀员工各奖项的员工，除了现金奖励之外，还可以按照企业实际情况和奖罚制度在加薪、晋升、授权、培训等方面予以适当倾斜，以提高优秀员工评选的激励性，同时也能提高优秀员工评选的参与度和竞争性。

   评选优秀员工不是粗活，也不是作秀，是细活，是企业对优秀员工的一种激励手段。当然，通过优秀员工评选，企业可以发现人才、使用人才、培养人才，引导企业内部的良性竞争，并向所有员工传递出企业尊重人才、重视人才的文化氛围。优秀员工不单单是评选出来的，更重要的是，通过优秀员工评选，可以发现问题，找出问题的症结所在，并加以解决，以优秀员工评选为契机，提高企业内部管理能力。

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      评选优秀员工活动是企业对人选育用留的一个风向标，这不是危言耸听，它体现着企业的用人哲学、人才价值理念。倡导什么、反对什么，从评选优秀员工的标准，及评出的员工身上就能体现出来。在评选之前一定要搞清楚，企业到底是在评选什么。否则，单纯地使用领导拍板和员工民主投票的方法都是图省事、当儿戏的表现。

      由领导拍板，一锤定音。即使是再公正的领导也难免会让员工产生照顾‘马弁’、‘随身听’的嫌疑，更难逃片面、武断的指责，也真的难以实现公平、公正。用员工投票的形式，表面看似民主，但耿直、一心扑在工作上的人则很可能不如那些逢人说好话、溜须拍马之人得票多，使评优秀变成了评‘人缘’，别看是在搞民主，但却难以服众，更不利于倡导企业的价值主张。

       进行优秀员工评选必须实现下列目的，否则不如不评：

彰显企业文化理念（如华为的“以奋斗者为本”）；

体现企业对待人才的价值观；

倡导企业推崇的员工行为及态度；

激励员工努力奋发工作；

增加员工的归属感等。

      评选优秀员工活动既不能敷衍了事，也不能搞的过分复杂。应遵循简洁、有效、愉悦、低耗的原则。不能设置过多标准，不能消耗太多的成本与精力，不能搞的怨声载道。我们近些年推出的“三维评选法”受到了众多企业的认可，分享与大家，以供参考。

“三维评选法”的具体内容

       “三维评选法”仅设置了业绩、规则、成长三个评选指标。

       业绩指标是指评选截止日前员工做出的可量化的业绩额度。它分为两个方面。一方面来自于财务数据，如销售额、产值、利润等；另一方面是没有量化但有具体的绩效评价分值。如从事开发、研究、施工、项目等人员，达到符合标准的进度情况或年度、季度绩效评价等。如果你的企业没有实施绩效管理，可以使用对关键工作进行评估的结果。

      规则指标是指员工遵守公司制度的情况。一般根据具体的违纪违章次数、等级、责任进行评分。比较好操作，如，迟到10分钟内一次记1分；无故旷工记5分等。注意，我们不主张将创新失败、正常的工作问题列入规则指标。

      成长指标是指员工获得的技能提升（如职业技术培训、个人与职业相关的自学成果）、发明创造、工作改善改进、职业资格获取等进步的情况。依据企业规定的标准进行评分。

      需要说明一点，如果员工有特别突出的贡献，可以破格加分，甚至由公司决定直接授予优秀员工称号。

对三个指标设置权重

     对业绩、规则、成长三个指标，企业可根据自身的文化及人力资源管理的价值理念，设置不同的权重。如，以业绩为核心的企业常会按照（假设总权重为10）：业绩占5.5；规则占2.0；成长占2.5。而重视人才成长的企业则会设置成：业绩占4.5；成长占4.0；规则占1.5。人力资源管理部门应根据情况向高层提出建议，设计具体的评选权重占比。

“三维评选法”的实施

       “三维评选法”一般采取两种实施方式。一是汇总法。它是将企业每名员工全年三个指标的得分进行汇总，以得分多少进行大排名。再根据评选数额（指标）要求，直接截取。二是积累与评分结合法，有些数据企业是可以提供的，如，业绩指标、规则指标等，依直接数据为准；对需要员工评价的如成长指标，由员工民主评议，尔后再汇总，根据分数排名截取。

      使用这一方法的优点是评定标准公开、透明；用事实、数据说话，最大限度地消除了极具不确定性的人为情感因素；通过对标准赋予不同的权重将企业价值观、文化，特别是人力资源理念融入其中，对保留人才，促进企业持续发展具有非常重要的意义。

       “三维评选法”的应用，需要企业有基本的管理制度作为支撑，如果你的企业连基本的考勤、作业流程、奖励等制度都没有，也没有概略的企业文化、人力资源管理理念，就不要采用此法了。

       注意“三维评选法”的基本要求是公开、透明，评选过程中，不管你的职位层级有多高，均与普通员工一视同仁。同时，对不同职能的单位，一般应分别实施评选，根据人员数量分配优秀指标，不要搞一刀切、一勺烩，以防止出现职能性不公平。

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