蒙面卡王第二季，寻找值得你点赞的内容！

之前的打卡用了另一个角度，放弃的观点一直还在心里不停地冒头，索性再单独来写一写。

眼看又到年终，让HR们头大的事儿那是排着长队浩浩荡荡地涌来：年度评优、年度调薪、年度总结及计划、年终奖、社保入税研究和应对、年会……

首当其冲的关系到全员来年稳定性和积极性的，还是调薪和年终奖。HR总是在这个时候要接受灵魂的拷问：要不要调薪、要不要评年终奖？给谁调、怎么评？调多少？奖金包多少合适？

当年尚还懵懵懂懂之时，老大问过我一个问题：“你觉得到底是哪些因素在影响薪酬？”哈？这么好的一个问题为啥我从来没问过自己？！好在老大原本就是要引发我思考、引导我学习专业知识，于是成功逃过一劫。那次问话之后自然乖乖去研究美世国际职位评估法、海氏系统法，累死无数脑细胞，与其说理解，不如说靠记忆完成了老大的“考试”，但依旧一知半解。（感兴趣的同学可以去找来自己学习学习，感受一下）

那么到底可不可以用简单粗暴一点的方式、人人都能很快理解的话来从现实可操作的层面讲一讲到底是哪些因素在影响薪酬呢？今天尝试一下。（当然在我现在写这篇文的时候，已经明白美世国际职位评估法、海氏系统法这些是我今天要写内容再追问下去的答案，也就是说过往学起来之所以那么痛苦，是因为我连今天写的这一部分都还没思考到，一下子跨了两步，理解起来自然吃力。）

关于薪酬，我们首先来明确一点，它包括了一个具体的岗位，以及这个岗位上的人。什么意思呢？比如我们说公司里有一个岗位叫总经理，还有一个岗位叫清洁工，我们不管这个岗位上的人是谁，根据常识，我们都知道总经理这个岗位的薪酬肯定是远远高于清洁工的，这是岗位的概念。再来说清洁工这个岗位，可能这个岗位上有4个人，这4个人她的经验不同、长期的工作成果质量、工作态度不同，她们也不是每个人都是完全相同的薪酬，这是人的概念。所以我们在考虑具体到每个员工的薪酬的时候，都是包含了两大维度的：他所从事的岗位、以及他个人的能力、经验、工作绩效等。

我们先来看岗位，这也是我们在评估薪酬时首先要考虑的维度。而在这个维度上，又会有很多因素，按照惯常的标准要从宏观说到微观，在这个问题上我能想到的最宏观的应该是世界上不同国家和地区的实际经济发展状况，发达国家的清洁工可能很多真的比我们国家一些小一点公司的总经理薪酬要高……略过不提，来看看还有哪些因素：

一、      行业

我们常常会说互联网行业、金融行业的薪资高，这可能是一部分事实。但为什么会这样？起码有两个比较重要的原因：首先是人才（劳动力）作为生产要素之一对企业的影响有多大，这两个行业人才的重要性自不必说，除了营销推广、或者可能人力成本就是企业最大的成本支出；另一方面是行业的利润，不得不说，不同行业之间的利润率差距是巨大的，这自然就决定了股东、老板们可调整多少幅度用于调整薪资水平来吸引更加优秀的人才加入、留下。

二、      岗位在企业价值链条上的位置

回到企业内部来看，企业的商业模式（简单来说，企业赚谁的钱？怎么赚？）决定了岗位薪酬的相对高低。那些与企业赚钱密切相关的主价值链条上的核心职能相关岗位，当之无愧是企业的高薪岗位。为什么我们说企业做重大的战略调整和转型的时候会要涉及到人员的重新调整和配置？就是因为随之而来的主价值链条变了、或者是主价值链条上的核心职能变了，要求、薪资水平也就需要随之做出调整。

同一个职能在不同性质企业因其所处价值链条上的地位不一样，薪资水平也会有较大差距，比如4A公司的文案、策划、管理咨询公司里精通某一模块的专家跟在甲方公司里面相同岗位的人员相比，肯定也很不一样。因为前者处于企业主价值链条上的核心，而后者只是主价值链条上的辅助性职能或者处于辅价值链。每说一次都感觉自己在做为啥咱HR工资那么低的心理建设……不开心。

三、      岗位属于管理序列还是专业序列

最低层级的管理序列上的岗位薪酬一般都还是会高于一般专业序列最低层级的薪酬，为什么？要探究这个问题，就真的要去研究前面说到的美世国际职位评估法、海氏系统法了。

我们常常会看到各机构出的薪酬调查报告，总感觉好像也没什么参考价值。但如果结合前三点来诊断一下本企业目前薪酬情况是否合理还是可以的：同行业同地区同岗位的薪酬比较可靠性差了点，但主价值链条上岗位与辅价值链条上岗位差距的比例、管理序列与专业序列的差距比例等等相对数据可以多关注。

我们前面说了，具体到企业里每个人的薪酬，除了岗位，另一大维度就是这个具体的人，他的能力、经验、稳定的业绩成果、甚至发展潜力等等因素，都成其为影响最终薪酬结果的方面。大家惯常可以看到由职级体系延伸出来的对应薪酬范围，先将一个人归入对应的职级体系，然后看这个职级薪酬的下限和上限各为多少，结合个人实际情况确定薪酬。

有同学可能又要说了，木有职级体系怎么办？！也有个简单的方法，相同岗位人员排序法，然后找一个相对薪酬水平比较合理的参照，比如那个刚进公司不久的人，他可能代表了市场上目前这个岗位他这个水平的平均薪酬水平，以他为参照，来评估其他人薪酬相对合理性及需要怎样的调整。

作为年终调薪依据的数据（支撑信息），以上算是从需求端进行的一次审视和评估，再结合供给端（公司能批的范围），大方向和原则确定下来基本问题就不算太大了。

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　　人力资源中很多问题随口说说都是一大堆，很多人也可以随口说说"解决办法"，真正想解决办法有两个途径，一个是当事人自己提出解决方案，通过教练的引导而提出；另一个就是给出聚焦到最底层问题的解决方案。第一种就是教练式提问，通过引导思考来去解决问题；第二种就是今天跟大家探讨的，也是人力资源人力求找到的聚焦最底层问题之一，画像不清如何解决。
　　画像不清的问题很多伙伴会认为是标准模板不清晰，都是试图利用标准化模板给予业务进行规范，告知他们应该填入什么样的信息，人力拿着这些信息去招聘。但是会发现JD填写的完整率非常低，除了基本信息的性别、学历、工作年限等以外，基本都是空白，还是会出现人力与业务的空白区，但是其根本原因有两点，其一是人力资源的语言与业务的语言不一致导致；其二是标准是否达成一致。

　　"业务的重点精力是完成业务没有错，但是人力资源也是其领导应该完成的重要工作。"这句话我相信任何人力资源人都会讲得出来，但是我们是否有想过解决办法，也就是如何让业务快速的了解人力资源或者通过通用的语言去支持人力资源工作。人力资源想到了BP模式，也就是把人力资源的人放入业务单元去用业务的方式去帮助业务，同样的道理，我们人力资源对于招聘画像，是否也可以这样思考，只是用了一种语言而已。为了解决语言互通的问题就需要找个翻译或者媒介，通过媒介的传导将两种语言统一。那么这个媒介就是员工，就是业务自身的员工，通过他的行为、素质模型成为媒介，对于人力资源人而言，需要做的就是找到该名员工。两步完成素质模型及对应标准，素质模型就是对于企业的软性文化适配度，对标也就是工作效率以及质量。

　　以下聚焦如何解决问题：
　　第一步：岗位说明书的填写。常规的岗位说明书是有必要的，其中很多基本信息需要确认，也就是硬性要求必须要有依据。这部分无论是线上还是线下都无所谓，要明确的是该职位是否要招聘，即编制是否允许；基本条件是否达到公司要求，即有无特殊硬性要求。

　　第二步：与业务领导及面试官沟通。这一步沟通的内容是要求相关人员给出招聘的核心原因，比如新增岗位还是替岗。如果是新增岗位，是原有项目工作量扩大还是新增项目；如果是替岗是否与原来的人员要求一致。得到以上基本工作信息后，就是对于人员信息的转化了，要求沟通的领导给出两个员工。第一个在现有的员工里，谁的工作与待招岗位一致或雷同，其中包括工作内容、工作强度、工作复杂度等等工作信息；第二个是在现有员工里，谁的软性化素质最适合待招岗位，工作内容不作为参考，比如谁的脾气或者某一点展现出来的行为适合这个岗位。举个例子来说，被沟通者需要提供的员工为：就是做张三这样的工作，内容基本一样，强度可能会大一点，因为新开项目，但是从性格上，李四比较合适，因为张三比较闷，李四比较活跃，两人在一组挺好的。

　　第三步：与指定员工沟通。这步的沟通的目的在于寻找素质模型，也就是我们人力资源自身的专业。先根据员工的工作确认其工作项目的具体情况，充分了解项目内容，比如项目的复杂度、困难点、时间要求等等，这点在与候选人沟通时与候选人以往项目进行对比确认是否可以承担此类工作；之后是了解其软性化，为什么领导感觉李四性格合适，其中的素质点根据人力的专业去描述和观察，具体落到事件上，在与候选人沟通时，考察其是否有类似事件发生来对比是否达到软性化要求。
　　对于"语言"，各国有各国的语言，语言是表达目的的一种方式，所以通过从找到根本出发进行语言转换，有助于快速完成业务支持工作。

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　　前言
　　培训工作如何有效的支持公司战略目标和年度经营目标的实现，依然是每一位HRD、培训负责人始终要关注和思考的主题。
　　今天，我也是尝试用一种新的方式（看图说话）来分享我对于培训工作的思考和落地框架，希望能够抛砖引玉，得到更多培训人的反馈和建议，从而不断丰富和完善这个框架。
　　而且，我承诺：这张图是比较容易看懂的，每一个人应该都能从中得到一些启发。如果对您没有任何帮助，请联系我，每人赠送茅豆3枚以表达我的歉意。
　　一、公司战略落地的培训支持路径图（C氏理论）

　　2、盘点人才差距

　　3、建立各序列的任职资格等级标准体系（人才标准）

　　4、培训课程体系
　　任职资格等级标准是建立在职位序列的工作任务模型基础上的。
　　所以我们首先要构建各职位序列的工作任务模型，并且找出关键工作任务项；
　　然后基于关键工作任务项去推导完成每项关键任务需要掌握和知识（知识一般分为专业知识、行业知识和公司知识三类）、技能，最后根据员工接触这些任务的前后顺序来排列课程顺序，从而形成相对更加入学、完整的、可评估的培训课程体系。
　　大家看得懂吗，关于这部分我在另外一篇打卡有详细阐述，感兴趣的朋友可以回看，再不懂就通知我领3个茅豆吧，哈哈哈。

　　5、专项培养项目

　　6、培训规划
　　基于团队整体的数量盘点和差距分析，明确内部培养和外招的比例，就可以形成明年的人才发展规划，再结合每一个序列的培训课程体系来考虑，就会形成年度的培训规划。
　　盘点各序列的绩效差距，找出影响绩效达成的关键工作任务，也是制定年度培训规划的重要输入之一。（这个部分也是操作难点之一，下次有空再详细阐述）

　　7、年度复盘，提出新的规划
　　基于年度培训规划的实施情况和复盘，结合新一年度的差距盘点，我们就会形出新的年度培训规划。

　　三、结束语
　　通过这张地图，你可以比较准确的知道你在哪里，要去哪里，实现的路径是什么！
　　举个例子，比如我们要梳理出一个序列/岗位的课程体系，首先要看我们有没有先把它的工作任务模型构建出来，有没有分析完成每一项工作应该掌握的知识和技能，如果有，那么你梳理的东西相当就靠谱很多，解释的时候也能够站得住脚。
　　按照这样的框架去落地，至少可以实现以下效果：
　　1、培训工作也会开始形成良性的滚动，工作节奏也会越来越清晰；
　　2、持续的投入和打造企业的核心组织能力，形成强大的核心人才供应链体系，从而有效支持公司战略规划的实现；
　　3、而且通过逐年的沉淀，培训工作也会越来越高效。
　　整体培训机制也会像流水一样畅通流转，您觉得呢？

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在现代社会，每家企业都渴望找到优秀人才，尤其是高潜力人才，更是成为人才争夺战的焦点。高潜人才如何定义?不同企业有不同的定义，通常高潜人才是对组织战略目标实现、业务发展（包含可持续发展与快速发展）具有关键作用的人群，他们不但具备显著优于其他同事的绩效产出，同时由于他们所富有的潜在能力，更容易胜任新的岗位要求，使他们的职业发展速度明显快于其他同事。

目前，很多企业通过人才盘点的方式，在现有人才梯队中发现高潜人才，这种方式的信度和效度是相对比较高的。其实，对于尚处在招聘面试阶段的候选人，我们也能通过一些细节来进行初步的筛选，规避胜任风险。

对于高潜人才而言，绩效并不是唯一需要评估的维度，因为绩效的好坏受多种因素的影响，并且绩效考核属于结果性的数据，单纯绩效数字，并不能完整反映出高潜人才在实现绩效过程中的行为（能力），以及对未来职位的适应能力。其实，真正影响高潜人才与其他普通人才的关键区别在于他们的行为（能力），这些行为（能力）让高潜人才更能适应复杂的工作环境，挑战更为严苛的岗位要求，克服更为严峻的职业挑战（困难），甚至包括团队融合与文化包容等等。

目前，很多企业已经建立了岗位胜任力模型。通过基于胜任力模型的结构化面试，能帮助面试官发现候选人与应聘职位相关的各种条件进行匹配，通过问题设计来充分挖掘候选人之前的行为（能力）信息，并且通过这些信息来判断，该候选人是否能成功胜任这个职位。

但问题并不在于此。通常，每个岗位有多个胜任能力，在做结构化面试设计的时候，我们更多的可能关注在能影响绩效产出的几个关键行为上，如决策能力、商业敏感度等（因岗而异，可参考Lominger的67项核心能力），很多优秀的候选人在这些方面的行为（能力）很容易就符合岗位要求，而获得不错的Offer，可真的加入团队后会发现，业绩产出可能并不如预期那般优秀，原因就往往在于候选人潜在的关键因素（冰山下的职业动机、价值观、自我认知等）更能影响他们的业绩。

因此，在招聘面试环节，我们需要关注的不仅仅是候选人表面的绩效产出，更需要包含对候选人潜在关键因素的考量。可是，并不是所有的潜在关键因素都能得到有效评价，很大程度上来说，还是需要依靠结构化面试与测评工具来实现。但如果面试官能在整个招聘面试过程中，对候选人的表现细节进行关注，可能会得到更为真实准确的信息。

下面罗列部分招聘面试中真实案例：

案例1：镇静沉着/抗压性/自信心

候选人A在原公司担任招商主管，招商业绩良好，有多个大型城市综合体的招商经验，现在跳槽应聘招商经理。在初试时，对专业问题回答头头是道，表现非常出色。但在复试时，对集团招商总监提出的压力问题时，语言表达明显出现迟疑，甚至出现表述不一致的情况，最终没有被录用。

面试评估结论：招商有时候就是面对面的博弈，不可能给你足够思考的时间，候选人A专业能力尚可，但抗压性较差，如果在谈判对象较为强势的情况下，表现容易出现失常，影响正常判断，所以无法胜任岗位要求。

案例2：跨部门沟通/协作

候选人B已在原公司担任营销经理3年，连续多年成功带领所属团队进入公司销售TOP 10，现在跳槽应聘营销总监。在陈述如何进行跨部门协作时，候选人B做如下表述（节选）：跨部门沟通无非就是以谁为主，谁来配合的问题，就这点来说，我非常认可我现在公司的做法，一切以营销作为核心，只要营销做的好，其他职能部门的事情都不会是什么大事情。

面试评估结论：有极强的部门本位主义，虽然之前业绩表现突出，但跨部门沟通与协作意识薄弱，容易造成部门与部门之间的隔阂，影响公司整体战略目标的实现，可能会是不错的管理者，但无法作为潜力人才进行录用。

案例3：团队管理/下属培养/团队发展

候选人C在原公司担任制药行业车间主任17年，熟悉制药流程及质量标准，拥有多项发明专利，多篇论文刊登在业内知名期刊，现跳槽应聘质检科科长。在陈述如何有效开展团队管理时，候选人C做如下表述（节选）：在我看来，最好的团队管理就是服从，没有坚决的服从就没有好的业绩成果，在我的团队中，做的好的给奖励，做的不好的就淘汰。我聚焦在团队目标的达成，没有时间去管那些业绩落后的员工，如果他们跟不上我的工作节奏，那他们就该被淘汰，这是自然法则。

面试评估结论：个人能力突出，但不具备团队管理理念，尤其在团队发展与下属培养方面缺少必要的管理意识与实践经验，如果成为团队领导者，容易造成团队的不稳定，存在较大的管理风险，所以无法录用。

案例4：道德观/价值观/原则性

候选人D在原公司担任事业部生产原料采购经理8年，熟悉整个招投标流程，还推动建立大数据采购平台，对合作供应商进行了集中管控，大大降低了公司的采购成本，现跳槽应聘集团总部采购总监。在陈述如何进行供应商有效管控时，候选人D做如下表述（节选）：对供应商的管控主要采取胡萝卜加大棒的方法，既不能一点单子也不给他们，那样他们就会放弃合作，但也不能一直给他们单子，那样我们就丧失了谈判的主动性，给他们感觉我们对他们有依赖，所以有时候就要采取平衡政策。对于一些跟公司合作多年的企业，我也会酌情给他们一些便捷通道，这样他们就会更容易成功获得竞标，当然了，这样，作为交换条件，他们也会给到更具市场竞争力的优惠价值。

面试评估结论：在供应商管理方面，虽然表述上目的是为了公司获得优惠价格，降低成本，但对于制度、流程等规范性方面存在较大疏忽，容易存在灰色地带，对公司的商誉存在潜在侵害，对产品质量存在潜在隐患，所以无法录用。

从以上面试过程和结论我们可以看出，如果只是单纯的从专业能力与常规测评来看，这些潜在风险并不一定能完全展现出来。作为招聘管理者，除了要懂得如何运用方法和工具以外，更要懂得读懂候选人描述的潜台词，这就需要丰富的面试经验与阅历沉淀。

另一方面，不要过度迷信所谓的企业背景、行业经验、优秀业绩等冰山以上的内容，光环效应太容易让招聘管理者迷失目标而不可自拔，招聘面试，还是的确需要一些对于超乎岗位胜任硬指标的东西。而这些背后的功夫，才是招聘面试真正的精髓所在。

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　　谈到拓展培训，很多人都参与过，很多HR都组织过。这一国外传过来的新鲜物，经过20多年的发展，已经飞入"寻常百姓家"。

　　一谈起拓展培训，很多人都觉得好玩，觉得应该做一做，但具体到拓展培训能够起到多大的作用，好像又谈不上来，产生一种"培训前激动、培训中冲动、培训后一动不动"的现象。不做拓展培训，好像培训少了什么，甚至觉得不上档次；做拓展培训，好像对企业的管理也没起到多大的作用，钱花得有些不值得。似乎拓展培训成了鸡肋，"食之无味弃之可惜"。
　　许多员工会说，拓展培训好啊，有趣，能够体验到很多管理上的道理；许多老板会说，拓展培训，并没有给员工带来什么改变，回到公司，还是那个样子，还是需要监督和管理。作为中间位置的负责培训的HR，申请拓展培训吧，老板那里总是会有问题来刁难；不申请拓展培训吧，员工那边总是说，培训工作不到位，拓展培训都没有。那到底应该怎么办？
　　其实，目前拓展培训确实遇到了这样一个瓶颈期。就拿广州来说，可以查到的做拓展培训的机构有近40家，对于注册企业百万级别的城市，这个市场体量还是庞大的，但是，做拓展培训效益好的机构并不多，很多都是处于勉强能够经营的阶段。能够开展拓展培训的企业，主要还是大中型企业，有充足的培训经费来支撑，其它的一些中小企业，主要还是用于团建活动的多，对价格也十分敏感。

　　拓展培训，对企业来说重要不重要？必要不必要？到底要不要做？要怎样做才会产生效果？
　　要回答这一连串的问题，我们应当认清拓展培训的本质，才能够更好地运用它。
　　拓展培训属于培训的内容之一。培训，就是培养和训练。在企业里，需要把人的知识、技术、能力以及价值观，培养到符合该岗位的要求，从而完成该岗位的绩效，促进企业整体绩效、目标的达成。
　　拓展训练是指通过专业的机构，对久居城市的人进行的一种野外生存训练。拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到"磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队"的培训目的。拓展培训，起源于军队的训练。我们要关注这几个关键词："意志"、"情操"、"人格"、"熔炼"，从这几个词，我们可以看出，拓展培训是属于能力提升和价值观统一的训练，属于高阶的培训。
　　抛开定位于团建活动的拓展。作为培训来看，拓展培训的定位，应当是提升团队能力和价值观的培训方式之一。十年树木百年树人。要改变一个人的能力，乃至价值观，是改变其潜意识里面的东西，不是一朝一夕，培训几天就可以完成成的，古代很多智者要改变自己，需要通过闭关几年，或者苦行来让自己产生根本的改变。我们日常做的拓展培训，不系统化的拓展培训，仅仅是一种体验而已。
　　因此，在企业拓展培训的管理上，如果是有一整套的培训设计，中间穿插拓展培训这一体验的形式来巩固和加深，我觉得是很好的方式；如果没有前后的衔接，单单做一个拓展培训，这个培训的效果就很难出来了。

　　拓展培训的类型有很多种，比如：专业拓展培训、标准型拓展培训、青少年素质拓展、大学生素质拓展、部队拓展基地、企业团队拓展训练、新员工拓展训练、领导力拓展训练、团队协作拓展训练、客户关系的拓展训练等等。企业一定要根据培训的需求来选择正确的训练类容。因此，要真正体现出拓展培训的效果，我们需要做到以下的几点：
　　1、正确认识拓展培训的作用和效果。
　　不要扩大拓展培训的作用，不要受到培训公司业务人员的扩大影响，不要受到公司员工的盲目推动影响；也不要受到一些负面结果的影响，不采用拓展培训。客观看待拓展培训这一培训方式，不要讲润滑油当作发动机来看，没有润滑油，发动机会受损；只有润滑油，车也动不了。

　　2、认真做好企业诊断，作准培训需求，完善培训体系。
　　好钢用在刀刃上，培训经费也是如此。清晰了拓展培训的作用，就要知道要不要用，什么时候用了。如果培训需求做得不准，后面的浪费是可怕的。比如，应当做领导力的拓展培训，结果做成了团队协作的拓展培训，费用浪费、作用不大，还加深了老板对"拓展无用"的认知，后续再做拓展，难上加难。
　　一般，常见的拓展培训选择有如下的情况：
　　新人进入公司，要有融入式培训；
　　年初启动，或者重大项目启动，"打鸡血"培训；
　　发现团队管理问题、效率问题，团队协作培训；
　　提升领导岗位能力，领导力培训；
　　提升专业岗位能力，专业的拓展培训，如项目人员、销售人员等。
　　要作准培训需求，最好掌握企业诊断的能力。企业自身有诊断能力，固然很好。如果没有，就应当借助外部专业公司的能力来开展这个事情。常说"外来和尚好念经"、"旁观者清"，不可忽视专业咨询公司的作用，看起来花点钱，但总比后面花更多冤枉钱要好，企业的隐性成本控制就是在这些地方。同时，专业咨询公司还会带来更多的管理资源。
　　清晰了培训需求后，建立培训课程体系，将拓展培训作为其中的一个元素来精准介入。比如，提升团队协作能力的培训，分为三个阶段：第一、理论支持阶段，让受训人员明白什么是团队协作，通过知识和案例，明白需要做什么样的改善；第二、通过拓展培训加深体验感，从意识层面转为潜意思层面的体验和吸收，巩固第一阶段的成果；第三、固化阶段，要求将前面学到和体验到的内容，固化到企业的日常制度、流程、管理行为中，通过长期的维护来形成企业自身的管理文化。
　　如果能够做到这样，这个拓展培训的价值就大了。

　　3、准确选择培训机构和教练。
　　根据自身的培训需求，合理选择培训机构。要清晰了解拓展培训机构的特长是什么？从过往的业务情况和与对方沟通，分析对方的擅长点。往往不会一家机构全都擅长的情况。比如，广州的黄埔军校拓展培训机构，他们擅长的就是军队文化的拓展，强调团队、执行。如果要他们来做领导力培训，那就吃力了；但如果企业有军队文化的特质，就可以有针对性地去开展培训。
　　同时，实地考察培训机构的场地和设施。拓展培训，大部分都是场景性培训，如果设施没有代入感，学员很难投入和获得最好的体验。专业的拓展机构，还能够根据企业的需求，做定制化的拓展训练，避免在不必要的项目上花钱。同时，安全卫生也很重要。
　　再次，教练的能力很重要。整个训练过程，能否将学员的情绪淡入，很考验较量的能力，什么时候让你哭、什么时候让你笑、什么时候让你闹，都是看一个教练功夫的地方，能够带入越深，学员体验越好。另一个是教练的总结能力，往往好的教练，总结的话语，可以直击学员内心最底层的地方，能够让学员产生"顿悟"，这就起到效果了。
　　因此，做机构选择，最好可以去观察他们日常的训练情况。

　　4、认真做好培训评估和复训
　　拓展培训，是能力和意识层面的培训，一般采用反映评估、行为评估和绩效评估相结合。即，看学员学习过程中的改善和刚学完的感受；看看学员学习后3-6个月内工作行为和绩效的改善情况。达标的学员，可以进入更高阶的培训；不达标的，可以再进行一次复训。
　　拓展培训有一个局限，就是很多培训项目，训练一次后，学员清楚了项目的作用，再训练的时候，就没有那么多的投入了。因此，拓展培训，不是一个常开展的培训，一般根据培训的需要，一年开展1-2次即可，甚至有些比较稳定的企业，2年一次也可以。当然，团建活动除外，这里谈是培训。

　　总之，拓展培训是整个培训大盘子里的，一个很有特点的环节，用好了、用准了，四两拨千斤；用得不好，就只能当团建了。润滑油用好了，会给发动机带来更强劲的爆发力。

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　　发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。它就像经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
　　经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是违背经理职责的。
　　发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。
　　曾经，听说这样一句话，"当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干得最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工"。
　　这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。
　　这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
　　所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是？
　　经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。

　　发布命令正在成为经理职业发展的一个瓶颈。
　　1.典型表现
　　经理发布命令中的常见问题有以下几个方面。
　　（1）没有找对人
　　这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。这就是没有找对人。
　　（2）没有说对事
　　有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。
　　（3）没有说清楚
　　有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。

　　2.原因分析
　　经理发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面。
　　（1）个人喜好
　　有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
　　（2）责任心
　　一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推给他们，责成下属办理。这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。
　　（3）工作忙
　　由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。工作忙处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些命令发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无效。
　　（4）不会

　　所有的经理都懂管理吗？也许都会。那么，所有的经理都会管理吗？这个问题恐怕都打一个问号。我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。

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　　最近阅读到两则有趣的故事，联想到实际工作中，不免产生一些想法分享如下：
　　第一则：足球规则
　　学校男生一起踢足球，几个女生要求跟着一起踢。比赛中一个女生问了一个问题"为什么球出界了让对方掷界外球，难道不应该谁踢出界谁负责把球捡回来发球吗？"
　　职场思维：
　　或许不少懂球的男生看到这个问题会笑话女生对足球的无知。因为对于界外球，在足球的规则中，这是一种权利，相当于你获得了一种进攻机会。
　　显然，懂规则的看起来十分简单的操作，在非专业人员眼中就会理解得五花八门。在企业中，当人力资源制定、发布某项制度或规则时，开放性的企业文化下员工会指出制度的不合理，非开放性的企业文化下，员工会私下在非正式组织中议论，无论哪一种，对于制度发布就如同以上女生提问一般。
　　对于人力资源管理者，把工作做好的众多要求中，向非专业人士解释专业术语，了解其中的含义及目的，或许比制定出一项完美的制度更有助于企业管理。
　　前几天，一位三茅卡友在微信上求助我，其中一项问题是：TA与老板间产生了信任危机。原因在于老板习惯口头发布命令，而TA在接收时，发现其中有很大的人力资源管理风险，所以并不能完全按照老板的授意执行。时间一久，各种猜忌不得而生。
　　个人建议其中比较关键的一条就是向老板解释清楚其中的风险，毕竟管理者并不关注细节，也不会紧盯法规，合格的职场人应有预计风险的能力，并提前发出警报。实践中，往往企业老板会无视人力资源的风险，那么有些从业者就想"我完全按照老板的命令工作即可"。不得不讲，你这是自己在给你自己挖坑等着自杀啊。正常的做法是什么？将口头指派变成有据可查的承诺。对于可说服的情况，马上做出解释与提醒，有可能采用相对折中的处理办法，总体思路、操作过程、实现结果、总结反思一个都不能少地写成文件或计划，提醒自己也完成对于口头命令的转变（特别针对老板事后不认账的情况）；对于不可说服的情形，整理思路，重点放在对于风险系数降低，也就是亡羊后如何补牢，写成方案向老板报备。
　　专业程度的体现，除了完成本职工作外，还要有专业的思路去影响、努力改变身边的人，这也是人力资源的价值。

　　第二则：会说话的鹦鹉
　　宠物店出售鹦鹉，一位顾客问"你的鹦鹉会说话吗"？老板答"当然。按照我教你的方法训练就可以。"老板花了几个小时教顾客学会了训练方法，顾客满意地买走鹦鹉。
　　一周后，顾客回到店里，气冲冲地说"你的鹦鹉根本不会说话"。
　　"你按照我教你的方法做了吗？"老板问。
　　"有啊，一点也没偏差"。
　　"可能是鹦鹉有些寂寞。我卖给你一个小镜子，让鹦鹉天天能看到自己的影子就会开口了。"
　　老板给出的解释再次让顾客满意。
　　之后的一周里，如上情况，老板成功地向顾客卖出了零食、玩具。直到第7天，顾客又来到店里，手里拿着一个盒子，里面装着可怜的小鹦鹉。顾问要求退货。
　　老板问"它真得一句话都没说吗？"
　　"嗯，最后的时候好像说了一个字，就在死前。"
　　"它说了什么？""吃-------"
　　最后，小鹦鹉是被饿死的。
　　职场思维：

　　你我眼中的重点或许都不是事件的关键，最大的关键点在于使用者或需求方的要求。常见在企业中，老板讲"我要打造如家一般的企业文化，让员工积极努力工作"，HR与行政人员理解与操作"工作环境采用暖色、无限量零食供给、不定期员工活动，感觉能做到的都做了"。可是，如家一般的企业文化员工根本不买账，WHY？
　　员工进入职场，特别是越来越多90后们，更希望得到价值的肯定与平等的竞争机会。HR要做到员工价值转换如何给予平等的认同，你不了解员工怎么能做到？不少HR多数时间都是关在办公室里，忙着招聘、核算薪酬、制定绩效，却很少走到员工中了解员工的诉求，或许这应该是SSC或员工关系完成的吧。从来没有一本教材中提到要将六个模块的工作单一操作，更何况是"三支柱体系"。人力资源工作不单单只是一份工作，更是一份用心。
　　企业规模小时，花时间了解员工很容易。当人员规模扩大后，人力资源的工作或许就变得走形。所谓的体系、文化、新概念，太多套路的观点拿来即用，根本不考虑企业员工是否接受与企业环境的可行。所以，人力资源不仅是一份从人的角度考虑工作出发点的工作，更是一份值得他人信赖的责任。
　　做好一份工作，全心投入很重要。假如人的精力有100%的数据可衡量，那么60%的精力掌握基本方法与流程，即掌握常识；30%的精力用来提升技能，发现人所无视之境中的联系，即掌握规律；10%的精力用来从根本出发，从自我热爱到发现启发更多的他爱，即掌握本质！如此工作思路，原来疲惫的工作也很变得十分可爱，不是吗？

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这段时间以来，随着李咏、盛中国等大家敬爱的名人离世，我们似乎更加看重自己的身体和健康了，其实，再往前翻，我们可以想到梅艳芳，更有年轻的亿万富豪王钧瑶、张生瑜、王金城等，他们的过早离世，不但让自己难以眠目，留下许多惋惜，更给他们的家人、朋友带来些许悲伤，也给国家或某些行业带来一定损失。

说实在的，上面的他们，由于与我的生活或工作轨迹既不是平行线，也几乎没有交叉线，对我的触动没有太深。

然而，作为三茅的一员，昨天朋友圈的一则关于红尘醉弥勒徐胜华患肝癌的消息，真的很触动我，毕竟才37岁也，可以说，人生的路才走了一小部分，而且还有1岁多的小孩，上天怎么忍心。

徐胜华虽然比我小，但其幽默的文风和熟练的引经据典，都是我非常欣赏的，前不久，还为他的新书写过推荐语。一起在某天的打卡分享、征文、三茅某周年庆比赛活动中出现，就有一种战友加兄弟的感觉，如今，病魔来了，我们三茅HR携手献爱心，共助他战胜病魔，早日康复！

没有身体，谈其他都是白搭，尤其是我们HR，工作那么闹心，黑锅背那么多，如果不懂得一点养生，真的是对不起自己和家人，下面，我想说说我们HR可以养成的一些基本养生方法，欢迎大家谈谈自己的小方法，说不定对大家都是有帮助的啊。

1、养生习惯要尽早养成

我们从生下来到走上社会工作，然后成家生子并稍有成绩时，这时的年龄是不是差不多就40岁左右了，然而，由于这之前的时间，我们的精力主要放在学习和工作上，身体上，由于年轻，许多事情都可以抗得下来顶得住，身体暂时也不会出任何问题，所以，这段时间，我们几乎没有积累、总结出任何养生的方法，甚至对养生还不屑一顾。

如果60岁左右退休后，由于时间充裕，加之身体健康走下坡路，可能就会想到怎么养生了。

然而，45岁到60岁之间怎么办，我们能否顺利熬到退休，这15-20年之间，是许多英年早逝者迈不过的，真的很让人痛心。

如果病已经上身，甚至到了非常严重的程度，我们这时再来重视养生，真的可能“来不及”的，与其把多年辛辛苦苦“背黑锅”挣来的血汗钱送进心里没底的医院，还不如从年轻时、从现在起，就重视养生，这个观念越早树立、养生习惯越早养成越好。

2、养生的基础是搞懂遗传

养生不能照搬，必须切合自己个人的实际，其中最关键是搞清楚自己的遗传内容。

包括父母起上三代的寿长、生过何种疾病、身体胖瘦程度、身高、体重、体力耐力情况、饮食偏好、作息规律等，了解的情况越多越详细越好。这些习惯，已经在自己的身体和血液里先天性的驻扎了下来。这样，我们就可以从中看出哪些做法是应该继续发扬的，哪些是需要改善的，哪些方面还需要与时俱进，进行补充和完善。

如果搞不太明白，就可以向医生咨询，多问几个老中医，道理就自然明了。

如果不站在基于自己遗传情况的基础上，随意吃补品，或者按时自己的理解、健身教练的方法来锻炼，很可能是不适合自己的，会带来一些负面影响，等这些负面东西量变到一定程度时，迎接我们的质变，也许就是我们和家人不能接收的。

3、多学习前辈的养生小经验

我这里讲的前辈，既有高龄高寿者的生活、工作方法，但更重要的是自己家的长辈的经验，他们用自己几十年的试验、体会总结出来的，我们直接听取吸收，少走很多弯路，何必顽固反对他们。不听老人言，吃亏在眼前呀。

比如：早上喝38度左右的温白开水、睡前泡20分钟左右的热水脚、不超过23点上床睡觉、每天喝适合自己身体情况的茶水6杯左右、多走少坐、运动不过量、看淡一切、容忍他人等。我有的说的是定性，主要就是根据自身情况来决定，可以参照自家前辈的情况。

比如，我母亲前期就得过癌，但她天性内心杂念很少，有什么话就会讲出来，成天爱唱爱跳，从来担心其他家人，70几的人了，动了手术后已经3年多了，情况非常稳定，我认为，她就是我养生学习的最好的榜样。

这些小经验，不能看一个新的忘一个旧的，要把每一个用笔写下来，用不了三五年，就会总结出好几十条的本家族或本人养生小册子，然后严格落实，不但对自己健康有益，少进医院、少吃药，还对其他家庭成员也是很好的帮助和关心。

4、HR养生更紧迫

我们所生活的环境已经不再那么纯洁纯净，海陆空全方位立体性的对我们的健康进行着持续的侵蚀和伤害，我们HR工作更是闹心、压力并存，成绩小、收入少、老板/员工/上级下级/客户都不怎么待见的，如果不注意，很容易让“病上身”，以下几点应当注意了：

1）内心不要急。

我们的上司、用人部门或者老板，有时让我们处理某件事时，非常着急，容不得拖延半秒钟，而且命令、指挥的语言语气也是非常逼人。我认为，他们不管是针对别人还是自己，为了让他们面子上过得去，自己的行动可以看上去很快，甚至用“跑步”的方式来体现，跑几步，权当当从锻炼嘛。但是，自己的内心要非常平静，不能随着他们的着急而着急，否则，长期下去，对自己的心脏、肝肺等都是一种伤害。

2）知足常乐吧。

既然干上了HR这一行，就先热爱她吧，毕竟多数时间可以在办公室，冬暖夏凉的，比起车间工人、马路上清洁工是不是强多了，虽然收入比不了销售，但他们跑断腿、磨破嘴的痛苦，我们不是也吃不了吗，那些干技术的，不是也经常被老板骂吗，想那么多干嘛，是自己的才是自己的，不是自己的强求不来，地震、水灾、战争等说不定哪天就来把我们都报销了，忧虑是一天，快乐也是一天，为什么要忧呢。

3）与家人常交流。

家庭是港湾，工作上或在外面遇到什么不顺心的了，一定要及时倾吐出来，不能闷着独自受，长期那样，一定会让自己气血不畅不生病。有什么大不了的嘛，工作上干得不好，最好就是离职，单位又不能打人，与朋友聊得不开心，最多就是少说几句或者今后少交往。只要家人理解你、支持你，与你永远一条心，比什么都重要。

开心的事，与家人讲，家人也会开心，家人开心，你更开心；不开心的事，与家人讲，自己就会少许多不开心，你的不开心少了，家人就开心了，家人开心，你也更开心。只要讲出来，结果都是家人和你都开心，难道不好吗？

4）不要人比人。

不同的人，家境、教育、努力、天份、机遇等完全不同，干嘛一定是挣年薪百万才算成功，挣5万、喝稀饭、吃素食难道真的就过不了？说不定对身体健康还会更好，你看，广西巴马那些百岁老人，吃的什么、追求的什么，他们想得多单纯啊。

5）多动动。

前面都说的是心态问题，确实对我们HR更重要，这里说下运动问题。多数HR者坐得多，坐多伤肾，进而伤眼、腰、肩、脊椎和血液循环，所以，我们要想办法适当动动，比如：上食堂吃饭时小跑一下、坐电梯时故意少坐一二层楼然后走着上下、坐公交或地铁时有意少坐一站而走着去、办公室没人时可以双手支着桌椅做上下支撑也可以趴下做几个俯卧撑、上厕所结束时故意练一下马路桩、上楼梯时跨梯步走等等，只要你想动，到哪里都是可以的，你说呢？

今天的分享，我是带着略略的眼泪的，希望大家理解。

愿我们每位HR者早日养成属于自己个人的养生小经验，愿疾病离我们远些更远些，愿我们的家人幸福！

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多点一线体验，多些管理有效性

    今天上班骑了一辆公共自行车，在实际骑行中发现自己以往在陪同孩子骑车时其实是犯了两个经验主义的错误：

    1、座位高度只有骑行人最知道适合的位置。一直认为孩子个子还小，应该骑座位没有抬高的车子更合适，因此总指导她去取这样的车，但是孩子却不以为然，经常要把座垫多抬高一些。今天自己用经验去取车骑行，果然发现，没有抬高座垫时，腿的长度根本伸不直，因此骑得又费力又费时。

2、车子舒适度必须感受后才知晓。公共自行车和我平常骑行车辆不一样，用的是实心硬轮胎，从外表看都差不多，所以我自认也没多大差别。和孩子骑行时，走到不平的路面，她经常抱怨，车子把我屁股都颠麻了，我总会笑她太骄气。今天自己实际骑过一条凹凸不平的马路时，一路颠颇果然无法忍受。

    由此想到，我们无论是在指导下属，还是制定政策时，其实经常也会犯这种自以为是的错误，因此也造成我们无解的困扰，为什么出点明明是好的，下面的员工就是不听、不动、不愿。本质原因可能是，我们根本就不知道一线究竟在发生些什么。

    管理上有一种说法叫走动式管理management by wandering around，简称MBWA。其实就是在强调管理者要多走近员工，真正了解员工的所思、所想。

    如果从管理层级上来分，大部分公司都有高层、中层和基层三层管理人员。对于不同层级的管理者要接近一线的体验其难度与要求肯定是不同的，这既是由于其所处的位置决定的，也是根据其所需要担负的职责确定的。

一般来说，基层管理者与员工朝夕相处，对员工指导最大，也是对员工影响度最大的一级管理人员。因此在管理学界有一个非常著名的盖洛普路径，企业希望获得利润以保永续经营，而利润的提高来源于好的客户体验与有效的商业运营，运营、服务的好坏有赖于人在其中效用的发挥，而人效用发挥则依赖于他所感受到的直线管理人员对其的支持与帮助。因此一线管理人员是最需要感受一线员工的实际需要，并能为其解决问题的人。

    按道理而言，直线经理人员应该是最了解一线员工工作情况的，但是正如就算我天天骑车，如果骑的车型不同，依然不能完全了解骑车的真实体验。直线经理人员由于有自己所要负责的职责，而一线人员工作环境与任务则在不断变化，在很多时候也不能完全体会他们的工作困惑点。因此要做好一线的指导，一方面要注重倾听员工的真实声音，不能用自己的主观经验去判断对错，另一方面面对员工反复提及的问题，要自己亲身去实践，发现其中隐含的普遍问题或规律。

    对于中层、高层管理者来说，要完全掌握一线情况，通过实践，机会就非常有限了，同时由于他们所管辖的范围更加宽广，每一方面都去体验也不现实。如何把一线真实的声音传递到上层去，如何让听见炮火的人指挥战役，这个时候其实就要跳脱出人这个层面，而是需要在组织层面通过机制的设计来予以保障。

    在现实管理中我们主要有两种方法，一种是传统的管理层面的方法，建立沟通机制；另外一种则是新型的组织设计的方法，建立网状、倒金字塔型的组织架构。

    首先来说说沟通机制。沟通的目的是要双方通过交流达成一致，因此不是单向的上传下达，也不是极端的以下犯上，而是在公司内部建立起固定、畅通而多样化的沟通渠道。一般来说，每一个公司至少要有五种不同的沟通渠道，以满足不同人群、不同频度、不同方式的需要。这样员工无论有任何情况，至少他知道他可以往哪里去述说，而不是要不然只能闷在心理，要不然干脆群起而攻之。

    对于五种以上的渠道，简单列一个表格，大家可以参考选择优化：

    丰富的渠道，其实是让信息在不同层面不同部门间能有互相流通的机会，这样既能让真实的声音得到显现，也能够通过内部交融打破部门墙的阻碍造成的信息闭塞与公司机能下降。

    其次再看看组织设计，没有统一唯一最优之解，但有几大趋势非常明显。

一是让组织尽力接近客户，达到客户的路径最短。例如华为所做的流程再造（IDP)核心就是每一个流程以终为始，从客户需求出发往前倒推，需要哪些职责的岗位参与，形成一个高效的项目团队快速服务客户。再如海尔很早就提出的倒金字塔式结构，所有的层级部门都是为前端服务，同时尽力削减中层的数量，减少基层到高层的层级阻碍。

二是通过专业平台为一线组织充分赋能，快速满足客户需求。在当前的时代，客户需求有一个核心的转变，从主要关注“品质”这个恒长点，变成了关注“及时满足”这个瞬时点。商品的极大丰富，让人们不再担心一个物品是不是失去就再难拥有，相反是选择太多反而谁抓住我的痛点，我就先拥有谁，至于这个点满足后，它还适不适用，那先满足再说。如果打个不恰当地类比，有点类似娱乐粉丝，现在让我觉得帅、觉得好笑就行，下一刻兴趣转换了，再换一个。所以组织必须让一线的团队能够快速变化，有多样化的能力与决策权适应客户需要，而这个背后则又需要有一个专业的信息处理、数据分析、服务支持平台为前端赋能。例如我们看到的韩都衣舍，在其上千个三人团队背后，我们不能忽略它还有一个两千多人的中台赋能平台，有了专业的中台与先进的信息系统，才实现了前端的快捷、灵活。

三是拆分独立自主的微小经营体。无论是阿米巴、还是海尔的自主经营体，在责权利方面都是为一线业务单元赋予更加独立的权限，让一线部门自主决策、享受自我经营成果，同时为自我的经营业绩负责。从为公司干转为为公司和自己同时干。

通过优化管理流程、强化中台支持、扩展一线权限，让组织能面对市场环境变化快速反应、及时满足，既能优化客户体验，也能为组织扩展一线信息的反馈、处理能力。

最后回到文章主题，“盲人摸象”看似是一个无知的童话，但我们往往受制于自身认知模式、角色定位等因素，会用片面的角度去看待未知的事物。而我们现在所处的社会，不确定性、多变性、流动性都要求我们更加全面、快速地获取一线信息，也即客户的信息，并恰当、有效地予以支持、反馈，这既包括直线经理对一线员工的帮助支持，更包括组织层面对一线员工的关怀、倾听与赋能。VUCA时代，多一些前线声音，才能多一些有效管理与运营。

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周末的天，有点小寒，从上周的小燥热直接跳到了初冬的清冷。大家聚在一起聊起了关于人员的管理，确实要培养出一个优秀的人才不容易。不仅需要精心呵护，给与机会和平台，还需要适当的给些挫折和浇点冷水。为什么会这么说？朋友说起她们公司的一个员工的情况。这个员工是应届生入职的，当时面试的时候，其实并不是特别优秀的。但是因为他的执着和韧劲，打动了面试官。后来顺利入职了。因为他的基础并不是太好，所以从入职开始一直是由直属上级亲自带他，从最基础的内容开始一点一点的教。当然他也非常努力，虽然接受力并不是太快，但每天也都在进步。逐步也学到了很多东西，也成了核心骨干人员。从这开始各种最好的绩效都给了他，各种荣誉鼓励都偏向他，把他捧的比较高。而这个时候，他自己也有点开始不一样了。以前本来一直很谦虚好学的他开始有些骄傲，有点安于现状，有点开始不屑于和同事交流了，有些自以为是了。紧接着开始工作上开始出现一些问题，最终结果是选择了离开。本来是一个很好的材料，最终很无奈。

听完这个故事，大家都觉得有些遗憾。在这个过程中，其实并不是没有给与足够的培养，也不是没有给与机会和鼓励，但为什么人材最终没成才呢？其实还是在人材成长的过程中的预警机制不够，特别是在人材发展过程中自我膨胀的状态没有得到有效的控制。人为什么会膨胀？其实大多数人都可以同苦，但不能享甘。因为逆境的时候，大家总会时刻提醒自己，要谦卑要谨慎。但顺利的时候，容易忘乎所以。就像故事中的他，开始逐步成为骨干之后，各种荣誉、各种赞扬、各种好听的话太多了，却没有人在这个时候给他提出不足，给他更长远的方向和指导建议。而且人本来就喜欢听赞美的话，当然长期在这样的环境下必定飘飘然。

所以对于人才的培养和发展，更要注意从以下三点来进行。

首先管理者需要定期和员工进行探讨和交流，给与更高的目标和方向。

记得曾经谈过，很多管理者在和下级谈绩效的时候，对于绩效不太理想或者有待提高的的下属，特别会谈，而且会很细致的指出问题和改进方法。但对于绩效很好的下属，谈起来就很随意，或者随便两句话就应付了。但其实即使绩效很优秀的员工，也需要上级给与适当的指导和规划。比如可以先总结一下成绩，然后让员工谈谈自己的想法，有什么可以提高的方面。我觉得最重要的是让员工打开思想，愿意主动说出来。这个就建立在日常双方的信任和领导本身的魅力和能力上了。因为只有上级领导真正有更广阔的视野和方向，可以很具体的给员工做职业的指导，员工才有意愿来谈。在这个过程中，可以用更加朋友式的方式进行交流和探讨，真正深入的了解员工的心声和想法。

其次管理者需要时刻关注员工的状态，提前预警各种苗头的出现。

作为管理者确实需要关注员工的一点一滴，关注员工的状态。在状态不佳的时候，给与更多的鼓励和帮助，在状态特别好的时候，需要适当的泼点冷水，让员工时刻保持清醒的状态。比如多给一些更高难度的工作，多给一些员工需要努几把力才可以完成的任务，但作为管理者一定要做好管控和预期。就像一位老师说的，人需要在逆境中锤炼，在顺境中清醒，不断的修炼。

当然对于员工本身也需要不断学习和自省，学会自我管理。

员工的发展需要管理者的精心呵护培养，但更多的还是师傅领进门，修行在个人。不论人才在发展的哪个阶段，都需要人才本身的不断学习和自我成长。记得有不少同事，平时除了应付了工作之外，没有给自己更多的学习时间。所以只顾着自己的一亩三分田，看不到外面的世界，在这个过程中觉得自己很不错。但其实当有机会多学习一点的时候，就很容易发现山外有山，人外有人。     

     人力资源是一门具备科学与技术的艺术，作为人力资源的从业者，除了需要具备扎实的专业基础，认真用心的工作态度，更需要有一种趣味的精神。

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　　刚毕业，我初出茅庐，锐气十足，怀着"心之所向，情之所至"的无畏心态找工作，择业全凭个人喜好，离职全凭心情，不经意间蹉跎了岁月。自从误打误撞进入HR这个行业，见了不少候选人，聊过不少同行，对职业规划这个概念有了更深的领悟。每每身边亲朋好友遇职场问题前来咨询，看他们重蹈覆辙，大有"哀其不幸怒其不争"之感。关于职业生涯规划，职场老阿姨有话要说。

　　对于职场新人的忠告是：尽量减少"试错成本"，尽早确定职业发展方向。

　　听过水滴石穿的故事吗？相信持之以恒必有回报吗？身边一个28岁的姑娘，毕业于不知名的普通三本，一路在集团内部从人事专员升迁到人事经理，拥有超乎同龄人的沉稳。她身边与之打交道的经理级同事不是名校毕业，就是30好几。当然，我相信你们身边有更励志更让人热血沸腾的案例，这些人天姿平平，缺被名企青睐。他们身上有一个共同点，叫：极度聚焦。日复一日，年复一年，他们不断打磨和精进业务，追求极致。

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开放空间技术（OST）就是创造出一个可以相互讨论的平台，对未知开放，以随时准备迎接惊喜(Be prepared to be surprised)的心，勇敢的提出自己的看法，同时也敞开心门，倾听别人的想法。让大家根据这个大主题来找出小问题，从而针对性地、自由地找志同道合的人，轻松讨论这个跟工作有关联的事情。

一、工作坊背景

在管培生的培养过程中，我经常跟其带教人保持密切的交流与沟通，倾听他们对管培生的评价和反馈，及时关注他们的表现并发现他们哪些工作需要的能力还存在着欠缺，经过与带教人、管理培训生沟通访谈之后发现：大部分人的公众演说能力达不到部门要求的水准。

二、参与者分析及选题过程

管培生所在部门的工作很多都涉及到工作汇报、客户产品宣讲等问题，虽然这批管培生是985院校的高材生，但是由于大学时候也没有接受过相关的训练，演讲方面的能力是不足的，有些人说话还会比较腼腆，这对他们的工作来说是不利的。因此在工作中的公众演说能力是很多带教人和部门主管认为亟需提升的。

以往的培训都是找课程来教授学员如何做到演讲，但是训后学员不主动练习和实践，效用十分小。如何才能让每个人主动、有热情地参与到讨论和寻求解决这个问题中来，而且还会让大家自觉、自发地去执行共识呢？我发起了“开放空间”，大主题就是“公众演说”。

三、作坊目的

可以真正认识到公众演说的重要性，形成行动小组自发自觉地去训练、提升这项能力。

四、工具准备：

五、现场布置：

六、流程设计：

（现场讨论照片）

讨论过程中参与者的表现

1、在开放空间会议中，有三位积极的学员抢到了小主题纸和彩笔，并针对讨论的大主题提出自己认为重要的小主题，其他也有抢的学员，虽然没有抢到但是看到小主题召集人的问题跟自己的不谋而合也深感开心。

小主题分别是：

l 公众演说的肢体语言（技巧）有哪些？怎么提升？

l 成功演讲的要素有哪些？

l 公众演说时紧张怎么办？

2、小问题召集人分别向大家讲述了写这个问题的动机和自己以前的经验。从观察来看，每个小问题召集人的讲话技巧，比较简单、明了、朴实，可以将会议主题内容阐述清楚，使得每一个与会人员都明白。

3、开放空间是一种极高效的“寓教于乐”方式，与此同时还能积极调动参与者的积极性，最大化地发散其思维。本次培训的主题是“公众演讲”，采用“开放空间”的方式进行渗透，收效甚赞。在畅所欲言、各抒己见地过程中，有些人像蜜蜂，不辞辛苦地将自己的文思输出在那一张白纸上；有些人像蝴蝶，从这个小主题跳向另一个小主题均可以找到自己发挥的空间；有些人则像是走马观花的长颈鹿，心里想着“这一切都与我无关，我只是围观一下就好”。三个小主题由三个主讲人产生，大家真正动起笔头来还真是能洋洋洒洒地写下很多。大家七嘴八舌，你一言我一语，很快就把两张白纸填满。

4、这个环节在微信集赞（环节创新）的任务中得到了升华，发表意见、交流、补充、美化、拍照、发朋友圈……每一个人都被调动起来，即使是不愿动笔的长颈鹿们，也在集赞的过程中或多或少的充当了模特或者摄影师。

七、反思

1、流程设计方面，我认为在研讨会的开始最好有个热身互动，把大家的情绪调动一下。在开放空间之后，大家都把问题的建议收集起来，并且进行了整理（内容太多，暂不附上），在会后三天内统一整合发给每一个人学习参考，大家都认为这是一个很好的学习资料。

2、创新的结合了微信点赞：大家在自己写满的成果面前非常有成就感，点赞使得这种成就感得到升华，使得大家的积极性更加的高涨。

3、在这个空间里，任何存在即是合理的，任何人都能参与进来。开放空间要求场地开放，更要求思维的开放。是一个很有意义的体验过程，这样的氛围自然会激发创造力，太严肃的氛围有时不利于从无到有的突破。当蜜蜂，蝴蝶，与长颈鹿互动起来，每一个人都在分享和享受彼此的价值。

八、结束语

行动学习不同于传统的学习法，具有变革的意义。其理论不是很深奥，但是要想将其运用的灵活自如、行之有效，真正发挥其巨大的作用，却不是一件容易的事，这需要我们不断地去反复琢磨其内涵、背后的逻辑。行动学习必定会在公司组织发展、学习型组织的打造过程中起到重要的作用。

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  当我们问一位老板：人力资源管理重不重要？

  八成的老板会回答：重要！当然重要！

  当我们再问他：如果给重要性排个序，人力资源管理工作在公司应该排第几？

  他八成会回答：排第一！因为以人为始，以人为先，以人为本嘛！

  可到了实务中，有一天我们问他：公司有一个主题是人才培养和发展的会议和一个主题是经营业绩评估的会议，两个会议的紧急程度一样，但只能参加其中一个，您会更希望参加哪一个？

  他八成会回答：参加业绩评估会议！

  奇怪了，说好的人力资源管理重要哪去了？为什么到了经营业绩问题、销售问题、采购问题、技术问题、生产问题、客服问题，每一个似乎都比人力资源管理问题更重要了呢？为什么明明老板心里也认为人力资源最重要，可表现出来的行为似乎又不重视人力资源呢？

  我经常听许多同行朋友抱怨这个问题，他们喜欢把这个问题怪到老板头上。其实，这事儿不能怪老板，要怪就怪人力资源管理者自己。

  想象一个家庭，老爸和老妈生了5个孩子，都是他们的心头肉，他们本来没有任何偏爱。可是老大不务正业，天天在外面跟别人打架，给父母添麻烦；老二只知道死读书，可成绩又不好；老四每天总想着一些不切实际的“诗和远方”；老五像一个长不大的孩子，就知道哭着喊着要糖吃。只有老三，成熟稳重、独立自主，照顾好自己的同时还能帮助父母照顾这个家庭。只要是正常的父母，怎么会不对老三有所偏爱？

  其实企业和家庭的道理一样，老板就好像是父母的角色，老板的干部们就好像是家庭中的孩子们。老板会偏爱哪一个、重视或不重视哪一个和干部的态度、素质、能力、水平、表现等直接相关。所以不要总是去找老板的原因，“天下乌鸦一般黑”，天下的老板其实骨子里都差不多，还是审视一下自己，从自身找原因吧。

  1.你有定位吗

  许多公司的老总既期望人力资源管理能够像诸葛亮那样掌控大局、运筹帷幄，又期望他们能够像邻家大妈那样和员工交心唠嗑。可谓既能上天，又能遁地。站在老总的角度对干部提一些高要求无可厚非，但做为人力资源管理者自身必须要足够的清醒，要做邻家大妈还是要做诸葛亮？需要选一个明确的定位。

  2.你的素质和能力合格吗

  有的人力资源管理者脾气火爆，非常强势，动不动就喜欢骂员工，连老总都经常顶撞；有的人力资源管理者唯唯诺诺、文文弱弱，随便一个人都能把他唬住；有的人力资源管理者是单兵作战的能手，自己做某项工作一个人能顶三个人，可到了管理下属的时候就不知道该怎么办，到了要跟老总沟通工作的时候舌头就打颤；有的人力资源管理者像甩手掌柜一样，成了上下级之间的传话筒。

  作为一名人力资源的管理者，首先要具备“管理者”沟通、组织、协调、承上启下的基本素质。不然的话如何服众？如何带领团队？如何培养下属？如何与平级部门沟通？如何与老总沟通？如何说服老总？

  3.过分强调技术，有必要吗

  有些老总喜欢全国跑着接受培训，一看到某个理念好，恨不得自己企业马上就变成人家那样！于是回来以后在公司内部大肆学习推广，可结果往往无疾而终。而有一些过分追求专业的人力资源管理者，好像也被这种老总传染了似的。在公司内张嘴闭嘴就是各种模型、各种方法论、各种工具。

  马车比赛从F1赛车中吸取经验是可以的，因为两者有着同为“竞速”的相同点，但一定也要看到不同点比相同点更多。如果一味地照着葫芦画瓢，恐怕是要水土不服的。但是，许多HR却不明白这个道理，反而羡慕人家别的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。

  4.你具备老板的高度吗

  人力资源管理者很容易做了太多的事务性的工作而丧失了管理思维的高度，很少能站在公司战略的角度考虑公司整体状况。于是，和老总沟通的内容永远是一些类似于某车间普通职工因为失恋要离职、某办公室文员因为生娃要请假、某部门职工因为上班迟到要通报批评等这些对老总来说有点鸡毛蒜皮的小事。

  人力资源管理者要具备全局意识，要做“设计师”而不是“救火员”。就算每天必然会处理一些琐碎的事务性工作，可能忙得死去活来，你也一定要站在老总的身边，用他的高度和视角去观察和思考明天的问题。

  5.你曾试过让老总知道人力资源的价值吗

  老总为什么关注业绩，因为业绩是企业经营最真实的反映，他不关注才奇怪。在公司中，老总最关心哪类人？当然是营销人员！是他们直接为企业带来了业绩！千万不要一边嘴上说为了公司利益，一边又抱怨老总的心总是偏向营销人员。他不偏向才有问题！

  人力资源管理者要想办法让自己像营销人员一样，用数据来表达自己，用业绩来标榜自己，用价值来证明自己。多接触营销部门、业务部门了解学习业务知识，多问老板一些业务上的问题，把公司的经营模式、产品定位、业务流程、目标顾客群等等这些问题都搞明白，把企业发展遇到的瓶颈、问题、关键点、需要提高的方向都搞清楚。

  做人力资源规划时，少说些长篇大论的背景、意义、方法、工具，多和公司的经营战略、业务活动做匹配，并落实到绩效考核和薪酬体系之中，落实到每月、每周、每天的切实行动中。让老总感受到，人力资源和业务开展是紧密联系在一起的。

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