公司业务发展导致员工“大换血”，HR该如何应对？

公司大换血，急需要固本培元，这段时期正是HR团队发挥作用的大好时机，HR要借此机会做好一系列的配套工作，让公司可以顺利度过这个虚弱的时期。还有，很想提出来的是，题干中说到，“由于原有团队业务能力跟不上公司需求”，导致老板大批量被调整，接下来HR部门是否应该要好好思考一下，我们的赋能和前瞻性是不是要加强一下。

好的，帽子不多盖，谈谈在这样的情况下HR的工作需要注意的几个点，看看要抓些什么药方可熬制这碗固本培元汤。

第一、试用期管理

做好新人的试用期管理工作。举个例子，要经常关心下新人的情况，招聘来的新人，不管是员工还是管理者，他们进公司在不同的时期和阶段，有没有专门的人去关心他们在公司的适应情况？根据一个周、一个月、三个月这样的时间节点去特意了解一下其融入情况，以及新工作的开展情况，都能很好地做相关判断。新人对公司的价值观是不是认可，跟老团队是不是合拍，他们的工作能力是不是能够胜任，这些都是HR要特别关注的。同时也可以让各部门的leader定期在周会或者月会上反应新人的情况，方便HR部门各方面的应急。

第二、培训组织

1、文化宣导培训

新人大量进入的时期，就是公司文化价值观在不断稀释的时候，新人入职培训，文化价值观肯定要作为一个重点。招募的新人都有着不同的背景，践行的价值观也会有不一致的地方，最好从新人面试阶段就进行文化价值观的宣导和匹配，进入公司后也要组织相应的培训对其进行文化再造，这样的作用不用我多说。

2、管理者培训

题主案例中也新招募了一些管理者，将管理者的思路理顺清楚、价值观摆正，是一件事半功倍的举措。管理者培训要经过设计，内容上要加入公司的价值观的东西，加入新的战略的东西，讲师上不要再过多的找外部老师来扯皮了，多让公司的CEO、HRVP等来上上课、站站台，帮大家捋顺一下、灌输一下，作用会更加的好。

第三、老板战略宣导

题主的公司面临变革，这时候人心惶惶、军心动摇，在调整好后，HR部门务必要站出来组织大家进行战略的宣导，让大家清晰最近变化的原因，明确下一步的方向，这样大家才会放下不安，将经历转向到“以经济建设为中心”上来。切不可不宣达，不然一切关于新方向的“流言”都不能起到平定军心的作用。有些老板比较内敛，不太善于演讲，HR部门要思考周详，CEO实在请不动的话不妨让CEO写一封全员邮件，也是不错的，而且这也挺时髦的，很多大公司的CEO都喜欢通过这种方式来传达新的东西。

第四、文化活动组织

年前还有圣诞节、元旦、年会这样的机会，方便HR部门设计好的形式来消除新老人之间的隔阂，同时建立他们彼此之间的信任，要知道工作之外的互动更加有利于建立信任关系，而互信的团队氛围将对明年的团队作战，业绩的达成起到相当重要的作用。当然，HR部门有精力，则可以针对性地设计各部门内、跨部门间的团建活动，多多让新老人、上下属之间互动，将公司的氛围“调一调”，则效果更佳。

第五、老员工盘点

公司经过动荡期之后，留下的老人我想都是能力优秀，并且能够跟公司一起走下去的人，那么这一批人在经历了自己身边小伙伴们的离开后，心情也或多或少受之影响，为了稳定军心，有些肯定他们的动作建议做一下。比如，给留下的老员工做相应的职级和薪酬的调整，这不失为给他们吃了一粒定心丸。

公司做战略调整，在当下企业里极为常见，碰到这样的情况，HR部门要比其他部门冷静，再思考HR部门该如何支撑公司的阶段性问题，方能找出好的策略来应对可能现状，陪公司继续走下去。

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    任何一家企业业绩和规模的扩大，都离不开人才的支撑。著名管理定律“螃蟹效应”中也说到，好的产品要依靠好的团队，如果团队水平有限，内耗严重，企业无论如何都没有好前途。因此， 在企业高速发展期，当人才的发展速度不能匹配企业战略需求时，所谓的“大换血”成为必然趋势。

    作为HR，一定要打开格局，认清形势，站在业务合作伙伴的角度，满足企业在高速发展期对人才的需求，并在了解企业战略的基础上，制定更合适企业发展趋势的人力资源战略规划，做好人才的招募、储备与培养，而不是固步自封，局限于人资事务性工作，一味地抱怨招聘难，过分强调员工动荡的隐患，甚至将人资与业务对立起来。

    在企业高速发展期，HR可以从以下几个方面解决因员工“大换血”带来的隐患，保证来年的团队战斗力，体现自身价值。

一、做好各种核心指标分析

    “换血”现象在任何行业中都不足为奇，特别在企业高速发展阶段，“换血”或个人跳槽更是司空见惯，员工的稳定性、积极性，将很大程度上影响企业的人均效率，进而影响到企业的整体氛围，对企业发展造成不可估量的负面影响。

    “换血”是一把双刃剑，除了动荡的隐患，我们也要看到这种变革可能给公司带来新的活力。“新”意味着重新适应，或许会消耗更多的时间和精力，造成人工成本的巨大浪费。如果“空降兵”存活率过低，还可能影响到企业的战略布局。

    这种局面下，“换血”的成本，老员工的不安全感，“空降兵”的生存问题，业务高速发展时的顾此失彼……都可能让决策者产生摇摆，对HR的定位产生质疑。因此，HR必须借势互联网，用大数据对决策提供更客观的依据，如我们常用的人事费用率与人均效率等指标。

    通过对人事费用率与人均效率的分析，让决策层对企业的收入、成本、人均值等有更宏观的了解，确保企业的各种决策始终在一个正确的方向。

二、打造“空降兵”的生存环境

    企业高速发展阶段，表面看，缺的是支持企业扩张的人才，其实本质上是没有人才生存的土壤和环境。

    企业的实力不仅仅体现在产品、技术等这些硬件条件上，文化氛围、工作模式、价值观也是吸引高端人才的重要因素。

    可以断定，在企业急速发展之前，最大的核心是活下去，这时候没有哪家企业会特别重视管理，甚至企业的组织架构、运营思维等也是相对落后的。

    假设这时候大量“空降兵”进入企业，是否会出现水土不服？如与老员工的矛盾；新工作的压力；工作理念与模式的冲突；各种可以想象的明争暗斗、破坏或打压……这样的环境，谈什么效率，如何产生决策层期望的结果？

    价值观没有错对之分，但会形成认同，因此先从理念入手。由领导让员工做什么的命令式管理，改为领导和员工一起做什么的体验式管理，这种模式，将在最大程度上削弱“空降兵”的距离感。

    打造高效的工作氛围同样重要。传统企业的弊病之一是内耗严重，老员工能力长期无提升，却经常派系严重，结果成为一群互相牵制、毫无战斗力的螃蟹。因此，想让“空降兵”发挥价值，必须营造更良性的工作氛围，否则很容易导致“空降兵”为了实现更大的自身价值而选择离开。

    当然，组织架构，晋升通道，职业生涯规划，更匹配的薪酬绩效等，都对我们关注的重点。此外，空降兵需要有力的支撑，这个支撑前期越是高层级就越好，并且是持续的支撑。对于空降兵来说，最后死往往不是支撑不够。前期的支撑是OK，如果你不能快速的做出一些事情来，他们就会后悔自己的眼光，然后开始对你厌恶至极，这正是空降兵的悲哀，也是企业的悲哀。

三、建立更简洁高效的流程

    没有规范流程，所有上面的一切都是零。

    据说麦当劳的员工从入职到独立上岗仅需6个小时，麦肯锡曾以5000美元一个流程的价格为海尔再造2000个流程……任何一家企业的高速发展都离不开流程。

    HR必须对流程负责，让“空降兵”在具体的执行中清楚地知道自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后做什么，做事情要达到怎样的标准，并最大程度上消除企业部门壁垒，解决内耗的顽疾，这才是提高效率，降低成本，增强竞争力的根本。

    与流程相关的是合理授权。在授权之前要充分了解做好授权前沟通，同时让空降管理者正确认识到授权的重要意义。对于企业来说提高授权的准确性是非常的重要。经过充分的沟通、介绍、评估、明确授权目标、建立有效的控制体系将能够顺利的实现空降兵的管理效能的准确发挥。

四、HR必须多种角色任意切换

    很多企业的管理层，或者HR，更多的是一种指挥官角色，这样很容易因为身份不对等带来抗拒感，不仅会让员工失去主动权和创造性，还会增加他们的自卑感，对工作的推进造成阻碍。

    在企业高速发展期，不稳定因素增多，“空降兵”的安全感更低，这时候，HR仅有格局是不够的，还必须能接地气。一个好的HR，应该是在老师，教练，专家，朋友，家长等角色间随意切换，在什么场，显什么相。

    这让我想起大白兔老师的HR信条：记住每一个员工的名字，包括保洁阿姨和保安大叔！很多人觉得这无关紧要，甚至多此一举。试想下，当员工咨询HR工资问题时，是官方客套的“你哪位，我帮你查一下”舒服，还是在工资表中准确找到他或她的名字，毫不见外的称呼“李哥”或“张姐”更亲切？

    大数据化时代，你还在默守陈规，要知道连单位门口卖烙馍卷菜的阿姨都在与时俱进：你只需要喊一声来个烙馍卷菜，她就直接按你的习惯做好了搭配，避免陷入无休止的选择中，难怪她的店里一直人满为患。

    HR完全可以通过大数据，了解每一个“空降兵”的长处和短板，知道他们可能面临的问题并给予帮助，成为他们在企业的第一个支点。

    我们要了解空降兵的适应情况以及对企业的认可度，定期做好他们的满意度诊断，根据诊断结果及时做出改进，同时定期将企业的战略目标与管理者进行沟通，落实情况进行监控，防止管理者的管理偏差，通过战略绩效目标的引导实现空降兵的“软着陆”。

    当然，在企业高速发展阶段，面对大换血现象，仅关注空降兵是不够的，老员工的状态也同样不容忽视。

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  大换血带来一定的“人心动荡”，在所在免，为及时解决相应隐患，提升团队战斗力，以下想法供参考：

1、多渠道灌输正能量

  HR可以向老总建议，在公司各层级、各部门、各班组召开会议，首先是公司高层，然后逐层向下开展，这样，起到端正全体员工思想、统一各管理人员行动、去除流言蜚语及一些不正常思想的目的。

  会议内容可以包括：公司原有业务、团队、经营等方面存在的严重问题，公司招聘众多新人的目的、初步效果显现等，目前少许思想不稳定员工的想法、表现并指出其片面性和认识不足，公司将从业务拓展、奖励机制、考核办法、加薪晋升、优秀团队等方面出台一系列制度，凡是努力工作并有业绩者，公司将给予物质和精神方面的鼓励等，高层会议由人资来主持，老总主讲，总监及各副总以上人员工参加。会议当然希望大家提出一些看法和建议，老总可以及时给予解释说明。

  会后，大家及时召集所属部门召开会议，达到激发大家正能量的效果，同时对一些疑问进行解答。这样，存在的“动荡人心”将会得到及时的打压、控制，从而逐渐让老总及公司的规范思想、做法在全体公司范围得到较好传播。

  当然，公司相关部门可以配合相应的宣传，包括张贴、内网、全体员工大会等，起到全方位齐动员工的效果。

2、抓大放小

  对全体员工进行普遍广撒网式的思想影响之后，还需要从具体的人员工上施以影响，对每位员工均衡用力当然不可取。时间、精力等都是不允许的。

  所以，可以有针对的对部门负责人、技术/业务/管理骨干、有号召力的员工、曾经被评为优秀/先进员工或团队等进行重点突击，通过多次的会议、讨论等形式，把他们的思想讲通、行为统一，然后，让他们去带动和影响一批人。

  如果个别人不容易解释通，可以多部门、多领导轮番或集体进行，一定要逐个攻破，不能让问题过夜，

  这样，重点抓住了，不至于让“动荡”失控，稳住一段时间后，通过他们的层层影响，达到统一公司大多数的思想和行动。

3、监督检查

  不管什么层级的会议，人资一定要求会后一定要形成会议纪要，然后，人资可以按照纪要形成的决议，逐项进行监督、检查，既可以抽问个别员工，也可以到现场核实，要以会后效果有提升、行为有改善为目的。

  对检查出问题的部门和个人，要在公司内部和管理层进行通报并限期整改，并抄报老总，检查通报可以每周一期，这样，起到强化效果的作用。

4、表扬先进

  对“动荡人员”较少或没有的部门、对“动荡”改善较明显的的部门或个人，可以每半月进行通报表扬，并以物质或精神奖励，可以召开全公司员工或全公司内网上公开进行。

  这样，达到弘扬正气，减少“动荡”的效果。

5、处理典型

  经过层层多次教育、解释说明后，如果仍有“动荡”或不稳定人员，不管是什么人员，都可以好聚好散、不宜久留。

  如果是管理人员顽固不化，更要及时处理、少留后患，否则，极可能一颗耗子屎搞坏一锅汤，让事态出现恶化，到时解决起来就麻烦得多。

6、不断招聘

  虽然“大换血”了，不管怎样进行正能量的教育、引导和奖惩等管理，难道出现一些“排异”现象，不管是普通员工，还是管理人员，甚至是新进招聘的人员，都可能“随时”离开公司。

  这时，人资部门要密切跟踪主要骨干人员的各种表现，加强与部门负责人及各级管理人员的日常沟通，做到及时预警并采取妥善解决措施，不至于事后诸葛亮。

7、避免大换血

  正如人体一样，只有一些危及生命的疾病，才会想到“大换血”，或者说如果不“大换血”就没有其他办法挽救生命。因为，即使进行了大换血，多多少少都会出现“排异”及后遗症，后期还是要进行许多相应的医治。

  企业也是一样，如果大换血，新进来的员工较多，企业各方面都要花很多精力来进行管理，而且新老员工的磨合也有不少问题，既影响正常经营管理的开展，更影响业务、服务、产量、质量和管理的稳定、提高。

  为避免大换血，关键就是在公司内不要形成“小团队”：

  一是不要同意任何一名管理/技术等人员介绍超过3人或5人以上的人员进行公司，更不要随便同意“一锅端”“一条线”“一个团队”加入。即使不得已同意，也必须在短期内给予分散、分化、打散或用其他员工来稀释。

  二是及时控制瞄头。原来是分散的员工，因为某种爱好或共同进行某项工作等原因，慢慢形成一些“小团队”，并在工作、生活上有意无意维护“小团队”成员利益，且有损害他人、部门或公司利益的倾向，这样的小团队成员只要有3人以上，就要采取相应的措施。要发现他们，只要经常与部门负责人、骨干员工联络，或者经常走到员工当中去，就容易发现。

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公司急速发展过程中由于采用了激烈的“大换血”动作，因此带来人心动荡，换位到留下人员的思考，我们就能比较容易地理解大家动荡背后的隐意？

原来熟悉的同事今天离开了，明天会不会是我？——自我安全的缺失

公司发展这么快，要求压力越来越大，如何应对？——能力信心的不足

新来那么多人，这些人就更行吗，公司未来是不是更看中他们？——未来发展的迷茫

归纳起来看，动荡的是员工对公司要求的迷惑、对公司信任的缺失，核心是对自我保障的担忧。

对于公司来说，当前既是危险，更是机遇，可以趁着动荡期的模糊，重新明确公司的新目标、凝聚公司的新人心、磨合公司的新队伍。

回想我党发展历史，我军党的领导地位就是在军队成立之初的“三湾改编”中逐渐确立的。当时，我党在秋收起义之后，由于采用了错误的城市路线，造成革命的不断失利，队伍减员严重、士气低落，同时由于吸纳入军队中的人员身份复杂，因此内部行为不统一，甚至有些人还带着匪气。在这个时候，我党实施了三条重大策略，部队缩编、党组织建立在连上和民主管理，不符合标准的人员坚决清除出队伍、留在军队里的人员都要有统一的思想关注与信念坚持，同时对所有的士兵给予公平的尊重。由此重新明确了党领导枪的核心要求，让军队有了统一的政治信念，能够凝聚一心地面对更复杂、艰巨的抗战任务。

结合我们探寻的队伍动荡原因及历史发展的借鉴，我们也应该从方向的统一、理念的坚定和细致的关怀等方面去凝聚队伍、打磨能力，用战役的胜利换来真实的信心。接下来我们就一条一条去说一下。

一、辨明方向

保证来年团队战斗力的深层要求是获取明年业绩目标达成，而年中人员的调整让大家开始焦虑目标达不成可能丢饭碗的案例恐惧，因此未来到底公司对大家的要求是什么？我们是否有可能达成，从而实现自己的职业稳定与发展是大家当下核心关心的问题。

从很多公司的调研实践中，我们发现，公司目标是否可达成，很多时候问题在第一个层面——“我们的目标是什么”，大家就存在各式各样的理解，因此也带来士气难以聚焦。例如有一年华为研发团队被要求超越思科，但是队伍内部普遍认为不可能，消极无力。人力资源本义调查难点在哪，谁知深入一访谈，发现就是在高管团队，大家对于什么意味着超越思科也是各有各的理解，目标本身就是模糊的，更难说去达成了。

部门人员有了大范围调整，又有新人加入，大家对于公司当前的要求究竟是什么，很明显认识也一定是不统一的。这时，不仅要单独和各个用人部门沟通，更要把核心部门的管理人员聚拢到一起，让大家对于组织的新要求共同做一次讨论，通过公开、深入的沟通，能让大家明白、理解公司的核心要求到底是什么，从而保障后续落实时不走样、不疑惑。

二、理清原则

业务发展新目标必然会对所有岗位上人员的行为有不同要求，哪些行为是我们在发展业务过程中应该坚持的，哪些行为又是我们在发展业务过程中要坚决抵制的，这些就是公司当前需要明确的行为原则。

明确的行为原则也就是公司处事发展的文化理念要求，是我们所有日常行为的评价标尺，可以更好地把新老员工的行为予以统一。

稻盛和夫在重整日航时，面对一个官僚、落后的企业文化，就是通过坚持经营哲学十二条来重新统一大家的行为。在经营会议上，出现各个部门对问题进行相互推诿时，稻盛和夫就会说，在我们的经营哲学中有这样一条“临事有勇”，你们现在的做法符合吗？由此大家就知道了，公司倡导什么，反对什么，再有类似场景时，大家就不会再互相推诿。

三、暖心支持

业务上高压力需要大家一往无前向前冲，作为支持性的部门hr，我们是不是能够在氛围营造、政策优化、能力培养给到大家需要的对应支持，真正发挥为业务团队赋能的作用，也是对hr的考验。

首先，通过人性化关怀举措强化公司内的信任与协作氛围。周围熟悉同事的离开，不论是不是因为业绩指标未达成，都会给大家情感上造成冲击。这个时候，hr应该增加对现有员工的关怀举措，如生日会、加班关怀、团建活动等，让大家走出旧的圈子，重新构筑新的协作关系。

其次，匹配高目标，优化授权与激励的机制与政策。责权利三者的统一始终是管理把控的核心，高目标意味着高责任，那么公司有没有对应为员工匹配明确开放的权限，高奖励的激励政策，各个部门在完成任务中又有哪些政策与机制的障碍hr可以协助予以破除。

最后，帮助员工成长体现公司责任。原有队伍由于能力跟不上公司要求被调整，公司在帮助员工成长方面有没有尽到相应的义务？前期的错误在未来不能重复发生，因此hr应该根据新目标要求的新能力，寻找当前行为上的差距，比较绩优员工与一般员工行为间反映出的能力缺失，有针对性地提供相应培养方案。

四、实战磨合

说一千道一万，不如实际打一仗，团队的战斗力不是说出来的，一定是在实战中磨合出来的。新人老人的信任，通过沟通可以解决30%，但是问题解决中的相互补台才能真正建立战斗友谊。

当团队通过沟通明确了共同的目标，通过强化行为原则而有了统一评价标准时，公司可以在新年到来前，先确立一个可挑战性的业务小目标，并配上专项奖励政策。在这个过程中，公司把握好方向，并且对于磨合中出现的问题，随时用坚定的原则评判解决，在战役中让大家真正把握目标的含义、行为的要求，享受到胜利的成就，收获协作的信任。

在阿里有“一张图、一颗心、一场仗”的绩效之道，让所有员工知道业务的方向，坚守公司宣导的价值观，从而能够力往一处使，这其实也是今天文章想要分享的团队构建与成长之道，通过充分的沟通构建共同的发展目标、通过坚定的行为原则明确大家的行为要求，通过暖心的组织支持为前线团队发展赋能，最后用一张胜仗考验、并最终打造出一支高效的队伍。

2018我的专栏开播啦，每周会分享一篇总结与心得，如果你还没有看到，欢迎阅读与指正。

《信息时代更要深度致胜》

《管理提升中不可忽视的一线信息与赋能》

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公司业务发展，必然伴随着组织人员能力不足的问题，对人员进行调整在所难免。只是这“血洗”公司的行为，带来的坏处也不言自明，身为公司的消防大队，HR的任务就来了。

公司人员的调整，简单来说只会涉及到两类人，老人和新人。所以该怎么“灭火”，针对不同的人群就要有不同的方式和方法。

针对老人，有两方面的工作要做，思想工作和安抚工作。

思想工作这个是放在首位的。从有调整这个想法开始，就要进行不断的思想工作宣导，让员工意识到公司这样做一来是迫于无奈，二来是为了更好的生存。只有思想上有所转变，行动上的阻碍才会减少。

这里分两类，领导和普通员工，在大面积的工作调整上，对员工的思想工作比领导的重要。领导调整很难触及到根本的利益，只是工作做了转换，除非说撤掉了领导职位。但是对普通员工而言，将会涉及到多方面的问题与思考。HR要让员工明白，转换工作不会触及到他们的利益，甚至这种转换能给他们带来更多的好处。

工作安抚则从被调整、按兵不动和辞掉三个方面开展。调动和按兵不动，主要是对工作的开展而言，这种调整要在最大程度上不影响现在业务的开展，毕竟调整归调整，工作还是要做的。而辞退，则要在劳动法的基础上，尽量缩小覆盖面，将伤害降到最低。一来，这样对公司的元气损耗较小，二来也是做给留下的员工看的。既然这种事情会发生第一次，就难免会在员工心中产生“还会再次发生”的想法。这次的“血洗”，如果让员工觉得公司对待裁掉的人也很人性化，不仅可以让留下的人看到公司的好，也能降低他们的不安情绪。

针对新人，也有两方面工作要做，思想工作和融入工作。

这里，首要任务反而是融入工作。新人来到，先要让他们融入这个集体，只有融入了，才好开展接下来的工作。融入工作包含很多方面，培训的及非培训的，比如公司介绍，导师辅导，生活问题解决等。力求以最快的速度让他们稳定下来，不产生短期内即离职的想法。

融入之后，就需要进行思想工作的开展。针对他们已具备的文化，需要进行改造或调整，以适应现在企业的文化。这种文化的适应，有两方面作用，一来稳固新员工，二来引导企业新文化的重塑与固定。企业之所以选择招新人进来，是因为旧的东西有不适应的地方，需要进行整改。而老员工思想固化，很难做到及时的转变，这个时候就需要从外部引入符合企业新文化的新思想，来引领这种文化的转变。

当然，针对新老员工，或者其他方面，还有一些事情是需要去做的，比如人员招聘、裁员、培训等。裁员在前面已经说到，这里就不再赘述了。

那么招聘，需要严格按照新的思想和方法，进行人员的补充。这个时候万不可因为缺人就囫囵吞枣，那样只会把自己陷于泥沼之中。在后续的所有招聘中，都要按照新的标准和体系去开展。

对于培训，其实是很后面的一步工作了。培训很重要，但在变革初期是完全没必要的，如果有，那也只是新员工的入职培训。或者，再提前一点，在变革之前，就对人员进行培训，以便他们调整到新的岗位后就能尽快上手工作。这样也可以消除员工因为陌生而对新岗位产生的恐惧感。对于那些转换比较高效的，予以重点关照；比较低或者无法改造的，则可以选择裁掉。

当然，我认为在这种变革的过程中，最重要的事情是听话，也就是要听领导的。人力资源（HR）部门，就是公司的灭火器。所以，领导既然做出了这个决定，不管是好是坏，“灭火器”都应该冲到第一线，把所有会带来破坏性毁灭的明火或火星在第一时间扑灭。不然，要我们何用呢？人力资源部门是什么？就是要人的时候招来合适的人，不要人的时候砍掉人。其他一切，都是在这个的基础上搭建起来的。

每篇一语：

在困难面前，如果你能在众人都放弃时再多坚持一秒，那么，最后的胜利一定是属于你的。坚定的信念是获取成功的动力。在很多的时候，成功都是在最后一刻才蹒跚到来。

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来自一个业务部门主管的日记

某年某月某日 周一

最近，公司急速发展，由于原有团队业务能力跟不上公司需求，老总进行了较大范围的人员调整，同时，也招聘了许多新人，包括一些管理人员。上周，老板跟我们沟通过，非常重视老员工，但是业务部门仍然会以业绩作为最重要的考核标准，希望老员工能做好表率。

这几天我回想了一下在公司的这些年，公司产品刚出来的时候，我们做营销也做销售，从惨淡业绩，到月度达标，到进前三，我们这个团队总体业绩一直在提升，但是也有一些员工要处理家里的事情，有的年轻孩子也没那么大的冲劲，每个月业绩不太稳定。这次公司做出的调整，对我对他们来说，都会“紧张”。

公司的企业文化一直都比较温馨，日常福利也比较好，但是对于我们业务部门来说，总还是要拿业绩说话。最近新进来的一批同事，业务能力都很强，也给了我三个组员，其中一个是储备干部（这也是我自己选的人），我担心公司是否想替换我？或者让我替换掉这些业绩不太好的员工！他们跟我这么久了，怎么忍心呢？

一个不安的早上，正在愁这事儿时，部门总监召集所有主管、经理开会，问问大家对最近这件事的看法，这样的会议上，我一般是不说话的，都是听别人讲，一般也就是那几个固定的活跃分子会跳出来讲几句。由于这次参会的人员也有几个新来的主管，基本上就没人发言。

总监就说了一段话：“公司在大家的共同努力下，赢来新的时刻，这是好时机，也是挑战，我们需要把握这样的机会，让业绩更上一个台阶。老员工一定要帮助新员工尽快熟悉业务，新员工也要发挥自己的能力、创新精神、团队合作精神，融合新鲜血液，让企业更有战斗力，共创业绩新高。公司一直以来重视老员工的成长与发展，而我们将以高业绩来表达我们对企业的感恩。”

后来，总监在公司制度的时候，多说了几句，说我们企业已经算很人性化的，一个考核周期内，业绩不合格的员工签改进书，可以通过培训学习提升自己，如果再不合格可以调岗，如果仍然不合格才辞退，对于员工来说已经是给了多次机会，也帮员工去寻找自己的长处或更适合的岗位。作为管理层，有时会认为这个员工业绩不行，拖团队后腿，但是，考虑到他平时跟大家关系好，或者其他一些因素，会觉得于心不忍，那么大家在这个时候，有没有考虑过那些努力为团队付出的员工，也许他们也克服了很多困难在做这些事，是否对他们不公平呢。游戏规则从你们进来的第一天就已经说清楚了，既然要玩，就要遵守游戏规则，在这个游戏过程大家学到的、提升的都是收获，并不是永远在这个游戏里的人才是赢家，也许他们更适合其他游戏呢？

自己想了想也是，我们总在给业绩差的员工找借口，不但对业绩好的员工不公平，也让业绩差的员工不再上进，而有些客观因素，我们也考虑不到所有人，这就是一个竞争的社会，必须提升自己的竞争力才是最根本的。

XXXXX 周二

原本今天心情有所平复，一大早却听老张说小李最近到处传播公司要把老员工都开除的谣言，这孩子很乐于助人，但就是管不住自己的嘴巴，业绩也总是一般般，趁此机会正好跟他聊聊。

我：“小李，你这个季度业绩完成了多少了？”

小李：“完成多少有什么用，不是听说老板觉得老员工能力不行，要全部换了吗？最近又招了这么多新人，给你不是也招了一个副手准备替换你吗？”

我：“你这孩子，你说你一天把八卦的心思用一半在工作上，就不是现在这个样子了。你总是添油加醋去传播这些负面信息，对企业影响和自己影响都不好啊。”

小李：“华哥，我跟你讲是真的，我听老板跟人资讨论的时候说的......”

我：“好了，我们还是来说说你业绩的事情吧......”

聊完后，我自己思考了一下，不得不说这样具有破坏性业绩也不出色的员工是应该辞退的，他带来的负面影响太大了。

回想公司从建立之初老板就说要做一个有温度有激情的企业，对于我们业务部门来说，业绩就是激情最好的表达方式。而公司也做到了有温度，如果说辞退不合格的员工就算卸磨杀驴，那么企业和我们也可能毁在这些驴身上。虽然我依旧有危机感，担心这群年轻人随时可能替代我，但是也正因为他们可以给公司创造更多价值，才让企业前景更加美好。

对于此事还是耿耿于怀，于是就找HR负责人聊了聊。

HR问我：“为什么担心自己会被替换掉？是因为之前哪个员工被无端替换了？还是认为自己能力不够？”

我想了想：“万一以后他们业绩比我好，管理能力也比我强，公司会换掉我吗？”

HR：“华哥，你的假设问题我没办法回答你，但是如果有后辈超过我们，我们应该高兴，公司业务部门也不只一个，他们有能力也可以独自带领团队，不会影响你，而且现在他们是你的下属，你应该充分用好他们的能力，如果培养为你的接班人那也是你的功劳啊。”

HR继续说:“公司的晋升制度你都很清楚了，以后你自己想走哪条晋升通道别人不能阻止你，首先自己不要给自己设限，我们对人才的培养也不是今天开始重视的，不是对新员工的特殊待遇，我们应该抓住机会学习和进步。。。”

聊了一个小时左右，我发现原来这种危机感都来源于对自己能力的不自信和对未知的恐惧。

XXXXXX 周三

带着激情继续奋斗着~^_^

通过以上这位业务主管的日记可以看出，老员工对于“大换血”多少都会有些危机感，那么我们应该做好哪些方面的工作呢？

一、企业文化：

让员工明确知道公司想要什么样的团队和员工。比如打造一个有温度有激情的公司不只是说说而已，要展现出来让员工感受到。

二、完善公司制度：

比如招聘制度，特别是快速发展期间，需要严格把控好人才质量，不能为了完成任务而降低要求；人才梯队建设和人才培养制度，让员工一直保持需要学习和进步的状态，降低他们在“大换血”时的危机感；完善的薪酬绩效激励制度，不但可以让员工认识到自己的不足之处，也提出改进计划，以及规划未来个人发展，又能获得直观的经济收入。

三、提高中层管理者的管理能力：

老员工最容易出现的词汇：得过且过、卸磨杀驴、倚老卖老等，换言之就是，混日子的老员工，觉得公司发展好了就忘记曾经自己付出的员工，感觉不仁义，还有觉得自己虽然能力不行但是忠诚，在公司这么多年了，不信公司这么无情。面对这些员工的时候，管理层多数容易心软，不知道该怎么办。这既是人之常情，也是管理能力缺乏的表现。不可感情用事！另外，要善于结合新老员工的优势，形成良性竞争，打造和谐的团队。

我作为一个员工，我知道了公司想要什么样的员工，知道自己需要学习和提升，且公司给予了这个平台，那么我就会不断提升自我能力，在企业“大换血”的时候就没那么恐慌。如果因为能力不够，企业也会给我安排另外的发展方向，换岗，培训再学习等等，也不会让我觉得公司并不是冷血无情，我仍然可以与公司并肩作战。对于不符合企业文化的员工，也要即使清理掉，蛀虫的危害远比我们所想的更可怕。

我们要有需要有预见问题的能力，也要学会多听多看别人企业的问题，反思自己企业会不会出现一样的问题，如何避免，出现了又如何解决。就像这样的“大换血”，大多数企业都会遇到，所以我们要吸取别人的教训和经验，提前做好准备，完善企业体制。如果是毫无准备，就应该抓住重点，以及抓住重要的核心人才，尽量减轻企业损失，更要做好心理咨询师的工作（HR总是需要身兼数职的）。

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公司面临这样的情况，如果单凭HR，真的啥都做不了。不是吗？至少我是这么认为的。欢迎有高招的朋友，评论里探讨。

HR并不能单凭自己之力，解决大换血带来的隐患；但HR有参谋的角色，从这方面入手，如果老板能够接纳你的意见，问题还是有解决的希望。

“急速发展”，这是我在楼主的案例中捕捉的一个词语，也就是公司发展的战略产生了量变引起质变的重大变化。在这个关键期，公司内部无论是组织架构还是岗位设置，都会产生极大的变化，这时候作为HR，其实适用于看我的另外一篇文章《效率何止是生命？》，里面涉及了关于如何从企业发展的实际，就如何重构组织架构、岗位设置、业务流程等一方面的设想，或许有助于拓展思路。

但今天这篇文章，我想重点从4个方面讲一讲，企业“大换血”，该如何重新构建团队，化解“大换血”的隐患。

第一：急速发展期的企业，需要重新构建“企业愿景”和价值理念，利用“大换血”为契机，重新构建团队的内驱动力。

这点涉及企业愿景、价值理念、企业文化等比较大的概念，而这几个概念，从必须由高层发起、团队探讨、共同认可、付诸实施。

因此，在第一步里，最终要的是要说服老板，利用企业急速发展的契机，重新构建最为重要的愿景和理念，并利用关键少数人物私下沟通、逐个部门座谈、大会启动等多种形式，让新老团队共同回归新的愿景和价值理念，逐步形成制度管人、愿景理念驱动的新的运行模式。

这里最大的难度有两个：一是如何说服老板；二是你是否能当一个称职的参谋。说服老板，从高层发起梳理企业战略、愿景、价值理念是一个看似高大上的工作，其实就是要拿出合适的、好记的、煽情的“革命口号”，“打土豪、分田地！”。

让天下没有难做的生意！阿里就这么简单！当然还有很多我记住不的东西了。

应该说，利用企业急速发展的契机，重构战略、愿景、价值理念，有利于统一所有员工的思想，有利于新老融合，有利于机构重组，有利于新老搭配。不管是新是老，其目标只有一个：朝着新的愿景前进！

第二：注意人员搭配，可新老分开构建团队，也可新老搭配构建团队，但无论是哪一种方式，目的只有一个：形成竞争。

第一步工作一定要做好，一定要形成内部共识，再进入第二步。有人可能会说，时间不等人，黄花菜都凉了。一休哥一直很认可一句话：事缓则圆。时机不到，急于求成，往往不成。在第一步没有完的时候，努力维持好现状，但一定要逮住时机，实施第二步：重构。

人挪活，树挪死。内部人才的流动，组织架构的重构，必须以“效率”为目的，而彼此形成竞争，则是提升效率的一个很好的抓手。

在重构团队的时候，其关键点无外乎两个：一是要有关键少数的核心人物，要能服众，并已经于老板的核心思想保持高度一致。二是不同团队的关键少数，都已经在老板的带领下达成高度一致，只是彼此之间扮演不同的角色。

老板其实就是导演，不同团队的主角，必须服从于剧情，而至于演技如何，就得看个人修为了。人生如戏，工作不易，既得看眼色，还得有颜色。

第三：做好权限划分，适当的授权，更有利于各位“主角”的发挥。

部门职责划分、岗位职责明确、业务流程明晰，这些都是规范化管理的基础。HR也必须具备这样的概念，如果自己干不来，也得说服老板借助外力来明晰以上事项。

授权，是企业管理、军队管理甚至一切关系的关键点，基于职责的合理授权，更能发挥主角、各层级员工的积极性、创造性。

第三步不是过程中最难的，确实最烦的，在这个过程，老板最容易不胜其烦而最终放弃或者破罐子破摔，导致第一步、第二步尽弃。行百里者半九十，HR做点事，真不容易，至少一休这么觉得。因此要耐得住别人的质疑，要有清晰的思路，要懂得协调方方面面对你支持，否则没走到一半，估计就掉坑里了。

第四：观察与反馈，改革是一个永远进行时，是一个不断完善的循环。

行有不得，反求诸己。知错能改，是处事必备的基本素质。改革就必须允许试错，改革就必须坚持进行到底。部门职责不清晰，那就重新界定，岗位设置不合理，那就调整，战术有问题，那就改进。唯一不能改的，就是老板的战略愿景和价值理念，还有各团队的“主角”。

如果“主角”与导演唱反调，那就只能牺牲“主角”。如果一定要牺牲老板，那……

你就辞职咯！

世上没有随随便便成功，世上不如意者十之八九。这道理我们都清楚！那是不是就代表我们不去做了呢？反正成功、如意的几率如此之小！

但，不去做，又怎么会知道能不能成功呢？如果是一休，一休愿意试一试，大不了：回家种瓜，长些毛豆！

你的收获，便是乐事~~云舞一休

已经种瓜了，记得打赏些“茅豆”哦！如果顺手点个“关注”，更开心！

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这个问题很常见，尤其是一些互联网公司的销售团队，运营团队，市场团队，这些都是属于团队文化建设比较好，流动性比较大，流动成本很低的岗位。，如果销售VP离职带走一批人属于正常，甚至一个销售经理离职都可能带走一批，市场和运营团队一般跟销售捆绑一起，销售高管离职挖走一个团队是正常的，所以遇到企业业务调整离职一批员工，需要大换血对于HR来讲一点都不要着急，不过要提前做好计划，具体可以从如下几方面来看：

第一：充分利用招聘资源

一般来讲企业在11月12月大换血这个时间段正好是招聘淡季，HR要做好内推，校招，社招三手准备，一般内推这个时候只要活动宣传力度够大，还是有很大效果的，且内推给员工的福利要给到平时的1.5倍，这样比较合适。校招的话属于秋招尾声了，需要我们快速布局目标院校洽谈校企合作，定向供给或多参加双选会收取简历（专场12月基本都很少了），找一批能顶上的实习生，社招是大头，因为内推和校招都有很大的弊端，内推就是效果不好预估，校招就是到岗时间的问题，社招可以提前物色社会上的RPO公司或者猎头公司，在关键时候可以靠RPO公司解决团队换血，极度缺乏人才的问题。当然大家最后会归结一个问题，老板给的预算不够咋办，需要自己HR进行笼络人才，这个一般企业都会出现，站在老板的角度是对的，控制合理的招聘成本，降低企业运营成本，提升企业盈利空间，这个时候就需要你把现状调查清楚，跟老板去谈，把明年的预算提前做好，看看是否可以提前到今年使用，本来这次换血员工也是为明年储备人才的。

第二：挽留现有员工，适当地转岗去新业务

留住现有人才也是一个很好解决人才匮乏的途径，因为年底跳槽找到好工作也比较难，很多人都会愿意接受公司的调整，可以向老板申请一些福利补贴现有转岗的员工，让其在新的业务体系觉得公司是临时调整，老板对这个调整团队的员工是有很大信心的，可能是因为市场问题，才调整业务战略。让员工感受到老板和企业对他们的重视力度和用心力度。这样的案例很多，但是能真正做到成功的案例还是比较少的，所以这个方案大家可以借鉴参考。这个方案最好地就是找这个团队的老大，谈判给予充分的资源给他，让其去留住该团队。

第三：就是给老板编制新业务的人才搭建方案

一般企业业务调整，老板都会有预期，但是老板对实际情况并不了解，作为HR负责人就该把市场分析清楚，让老板往下看，看到团队的实际情况，市场的实际情况，所谓的目标管理都要符合SMART原则，如果不符合，就可能出现上层一套，下层一套，永远都达目标，最后一致完不成任务。这也不是团队想看到的，也不是老板想看到的。因为达不成，员工都会离职。像阿里云的王坚团队换了一批又一批，这还是技术团队，产品团队，要比销售团队难招更多。实事求是跟老板汇报你的方案，综合讨论最后定一个确实可行的方案。

第四：充分匹配企业内部资源

一般来说一个企业目前都不是单一的业务团队了，都有很多的子业务，像阿里巴巴有淘宝、天猫、口碑、蚂蚁金服、支付宝、饿了么、阿里云、达摩院、菜鸟、半导体、飞猪、盒马等等业务，如果新业务确实很紧急，需要快速组建团队，可以从内部其他业务子单元进行选拔人才，提前物色可执行的人选，这样也便于快速让新业务达成目标。虽然说兔子不吃窝边草，但是作为企业不一样，如果自己内部体系员工都不愿意去，那么这个业务真心就没人去了，因为口碑都是从内部先建立起来的。

第五：定向挖猎人才

一般来讲新业务一般在市面上会有同行的出现，可能不在国内，国际的也行，可以采取定向挖猎策略，花大价钱挖同行的VP级别的人才，让其带部下过来，等团队稳定后，再不断稀释团队，间断性换血，因为VP带过来的人越多也会有一定的风险，下次这个团队还得面临重新组建的风险。所以这个方式，可以慎重选择，看业务紧急需求程度。

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