蒙面卡王第二季，匿名打卡等你来！

　　纵观自己企业目前培养的核心层，基本都是态度第一，人品第二，能力第三的人员，这也是根据老板的需求定位的。

　　大家可以闭着眼睛想想，试用期内第一批被劝退、被辞退的大多数是态度不好的人。没团队精神，不合群，不服从管理，想混过试用期难吧！

　　当然，企业要想杜绝这些敏感源发展还是会有很多管控办法的。

　　因此招聘能力特别强的人，人品和态度一般的人，要有足够强大的内心去包容，不然两败俱伤是在所难免的事情。

查看原文

　　前言：一系列社保相关新政出台，被很多企业视为严峻的挑战，面对社保合规化，企业应该如何应对呢？是在薪酬结构上做文章，还是采用劳务派遣的方法？本文认为人才管理才是企业最应该考虑的重点，并提出相应的对策。

查看原文

招聘需求分析，是摆在每个招聘人员案头的一件“要务”。但是，却鲜有人认真对待它。原因无二——太费时费力，也很难有明确的标准来执行。

很难，不代表没有。今天，我就来送大家一个思路。那就是——“以企业内部调研为前提分析需求岗位胜任素质模型”。

招聘需求分析的目的，其实就是为了确认需求岗位的胜任素质模型。用企业内部调研的形式，往往是最直接有效的办法。这种办法的操作，一般来说，需要分为四个步骤来进行。

1、设定标杆

2、设定维度

3、设定工具

4、设定情景

让我们逐个来解释：

第一，设定标杆：

顾名思义，就是在团队中找到最优配比人员，也就是找到团队业绩的top人选，把这些人选设定成标杆进行研究。

有人问了，要是我们团队里面没有这样的标杆人物怎么办？这个也简单，我有三个建议：

• 多样本调研；
• 360度分析；
• 虚拟标杆设定。

没有最优秀的那个标杆人物，总有某些人的优势值得总结吧？没有100分的，总有80分的或60分的标杆可以找寻吧？60分的标杆缺失什么，360度分析一下，我们就在标杆设定中补足什么总可以吧？甚至连60分的都没有，就是一个纯新增岗位，我们虚拟一个标杆，总可以吧？

第二，设定维度：

为什么要设定维度？这是胜任素质模型的一个非常核心的部分。因为无边际的模型不具备任何指导意义。

我见过很多企业的hr，一听说要做内部岗位的胜任素质模型，都是满头大汗。为什么？那是因为专业的hr都明白，要想把一个完整的胜任素质模型做好，所涉及的面太广了，这将是一个非常庞大的系统工程，等于把每个岗位冰山模型再造一遍，工作量巨大。并且真的费心费力搞过一轮之后，发现公司组织架构调整了，得，之前的努力全部成了无用功。

所以，在我看来，为了招聘需求而设定的胜任素质模型，一定要在范围区间这个度上进行把控。一个胜任素质模型需要考虑的维度，建议不要超过四个。做到精准定位，聚焦核心。

第三，设定工具：

也就是说在调研过程中，明确使用什么样的工具，用什么样的方式进行评测、其核心步骤有哪些、最终统计方式是用归纳法还是演绎法等等。

我们熟知的工具一般有：绩效行为分析、问卷调查、面谈反馈、小组讨论、大数据分析等等。不同的工具应用不同的岗位，不同的情境，这都应该提前设计。

第四，设定情景：

我们需要在调研是针对空间维度和时间维度两个不同的维度，进行调研情境设定。

空间维度包括——上下级设定、平行沟通环节、内外部沟通协调的权重、组织核心程度、流程中的位置。

时间维度包括——岗位发展规律，可以按照当下、未来趋势和风险三个维度分析。在不同时间设定中的不同素质演变曲线，并针对岗位标杆、维度框架的要求做延展考虑。

概念太枯燥，我们用一个案例来分析一下，直观理解一下吧：

就拿我现在的企业来说——教育培训行业，销售人员密集型企业，拥有大型的呼叫和电话邀约中心。这时候如果企业需要招聘一名营销总监。怎么进行基于胜任素质模型的企业内部调研呢？

首先我们来找标杆。

高层岗位的标杆不好找，原来的营销总监也是因为企业对其表现不满意，才要招聘替补人选的。这时候我们可以使用360度分析方式，来分析原来的营销总监的主要优劣势。

我们发现原来的营销总监，他是个业务能手，管理智障。公司准备淘汰他的主要原因也是基于此。决策层对他的打分只有60分，缺失的40分都来自于内部管理的混乱。这个时候我们的标杆就可以以这个营销总监的基础业绩能力加标准化管理能力的虚拟标杆进行建立了。

第二我们来设定一下维度：

我习惯设定三个维度——“职业能力、职业意识和职业品德”。

我们在虚拟标杆的指引下，很容易就能够把这三个维度的达标量化标准制定出来。

比如职业能力是能够管理至少100人的营销团队，平均月业绩营业额产出不低于500万；又比如比如战略意识强，可以站在决策层角度思考问题，知道分级管理的方式。再比如对营销职业的职业操守有着严格的个人原则和底线设定等等。

第三我们来设定工具：

调研职业能力维度，我们需要进行往期绩效数据分析——（从入职到业绩稳定增长的时效和业绩增长期限，淡旺季影响来分析）；以及员工个人访谈（访谈内容可以围绕——绩效行为啦，用何种工作量或话术行为达成啦，这些行为多少来自自发、多少来自培训啦，个人能力的侧重点是否对这些行为有影响啦等等）；

调研职业意识我们可以使用小组讨论形式的面谈（参与人可以是：员工、员工上级和关联流程部门对接人等）；

调研职业道德，我习惯使用测评和面谈。可以根据级别和具体内容，选择不同的测评工具和面试问题。

最后我们设定情景：

空间维度上：我们可以很容易的确立这个岗位的上下级汇报关系和平行沟通岗位、内外部沟通协调的权重以及其在流程中的位置。而空间维度中的岗位核心度考量就更容易了——这是个核心岗位，出于营销部门最核心位置，毋庸置疑。

时间维度上。我们经过沟通得知，当下的情况下需要候选人达成的是基础业绩的保底，未来期望他达成的是总人力增长不超过25%，但总业绩增长不低于60%的业绩状况，并且达到团队离职率降低5个百分点，单人人均产出提高20%的团队管理目标。中间的团队调整风险和空降带来的团队动荡要在可控范围内等。

这样一来，就有了较为清晰体验了吧？

这就是使用四个内部调研的维度，直观的得出一副胜任素质模型的操作思路。在营销管理工作中，大家习惯把这样的行为称之为用户画像。

招聘小伙伴们，如果我们具备这样“用户画像”梳理能力，招聘这件事，做起来就得心应手了。

查看原文

　　管理风格是什么？可能我们学过领导理论的知道，职场上存在着不同风格的领导。我们这里讨论的管理风格，是一个管理者在管理中所表现出来的管理倾向。主要包含两个要素，关系导向和任务导向。关系导向的行为导向包括：重视上下级之间人际关系，掌握下属的不同需求，注重上下级之间的沟通交流方式等。任务导向的行为表现有，强调工作的技术活任务事项、关系群体任务完成情况，一级对沟通渠道的明确等。根据这种分类标准，主要有这样几种管理风格：指示式（高任务-低关系）、教练式（高任务-高关系）、参与式（低任务-高关系）、放权式（低任务-低关系）、均衡式（中任务-中关系）。具体概念也不难理解，如指示式领导，会在下属专业能力、工作任务完成和监督方面高度投入和关注，而在与下属的相处、个性发展和沟通方面投入很少，就工作而论工作。直白点说，以工作能力和完成结果来评价员工，不重视个性和沟通，类似于军队领导风格。
　　管理风格是一种职业经理人的成熟标志，其形成也有一个过程，其形成需要职场的千锤百炼。没有人一开始就懂得管理，懂得带团队。管理风格的形成分成几个不同的阶段，这里大概分为四个时期，即探索期、反思期、巩固期和成熟期。即一个职场人从走上管理道路开始到成熟，是经过摸索、模仿和实践，然后对自己的实践进行总结和自我检查，与标杆进行对照，找出自己的问题和肯定自己的优势，接下来再对自身优势和科学方式进行巩固，通过这样不断的实践和总结加强，最后形成自己的管理风格。

　　举一个例子，李某是一名HR，工作三年了，性格偏内向，但肯学肯干，专业和业务基础非常扎实，执行力也很强。根据个人职业规划，期望三年能够做到主管层面，但本公司领导认为他沟通偏弱，而且公司短期内没有主管的缺口。于是李某制作简历，寻求外部机会，顺利的找到一家规模较小的公司人资部门负责人的工作。面对新的工作，李某既兴奋又忐忑，但他不惧怕任何挑战，既然机会来了，就要迎难而上，谋求发展和成长。于是，他在新公司正式踏上了管理之路，经历了几个阶段，完成了自我蜕变。现在我们来分阶段看看他是如何做的？
　　第一阶段：探索期：指示式
　　李某在领导团队方面初出茅庐，认真的做了自我分析，认为自己学习能力强、专业基础扎实、执行力强、创新和开拓思维，但当前的短板是沟通。对一个团队来讲，沟通是重要技能要求，每天要对外沟通和对内沟通，对上沟通和对下沟通，还有跨部门沟通需求也很多。
　　自身现状是这样，不可能瞬间从林黛玉欲说还羞变成王熙凤伶牙俐齿，所以还是要从长计议，以自身优势为基础，然后再逐步加强短板，短期内保证关键沟通需求。这样定位之后，他决定把有限的沟通能力专注于对上汇报方面，然后对下采取任务导向的管理。对上，他必须要让领导知道他的想法和工作计划，取得上级的信任，所以他是勤于汇报，并且在汇报前整理自己的方案和发言，尽量做到言简意赅，实用高效。
　　对下管理，因为沟通上心里没底，语言影响力不够，就打算从任务管理入手，通过工作分工、计划、执行和完成情况来进行团队的管理。这个时候，他偶尔能听到员工议论说，"这个领导太严肃，一点都不灵活"。
　　但由于新手上路，他只能选择自己较为擅长的方式来立足和开展工作，他虽然知道这样做有些生硬和死板，却也心有余。他听到员工说他不苟言笑，不够亲和，只知道讲工作，不懂人情，知道这样不是团队的最佳状态，但以他目前的沟通能力或水平，只能将这些想法深埋，然后徐徐图之。

　　第二阶段：反思期：指示式
　　在探索期，新手管理者选择自己更擅长的方式来生存，是自知之明，也是出于暂时的无奈。在管理修炼的道路上，人们总是边摸索，边实践，边总结。在经过一段时间的管理探索之后，他就会收到来自己各方的方面不同形式的反馈，当然也包括自我分析。比如说，领导方面反映，演讲表达能力有待加强，下属反映给予的沟通时间太少，不够关注下属的需求。在不断的总结中，对于自身的短板，新手管理者开始思考如何来自我完善。
　　承担管理工作半年多后，李某听到各方的反馈和建议之后，就决定在任务和关系的管理中进一步的平衡。由于前期在沟通方面存在不足，他决定在这块进行加强。于是他决定在对下沟通方面，加大时间和精力的投入。比如，每周都约一名下属沟通思想，主动去了解工作中存在的困难；主动地组织一些部门内部的团队活动，聚餐，团建拓展等。他发现开始做的时候，员工都感到颇为惊讶。为什么，因为他的态度发生的180度的大转弯，员工心理一时有些怪异，难以接受。而且，他发现，即使投入了沟通时间，组织了团队活动，他在沟通效果方面仍然不佳。所以，沟通能力，还是简单的在时间和精力方面的投入就能弥补的。但这个方向他不会改变，希望通过主动的投入，不算积累经验。这个阶段，由于在沟通和关系管理方面，小试牛刀，实际是交学费的阶段。所以，他的管理风格仍然是指示式，以工作任务为导向管理团队，保证部门的基本工作秩序。

　　第三阶段：巩固期：教练式
　　通过实践和对反馈的调整，反复的思考和锤炼，管理风格的形成来到了巩固期。什么是巩固期呢，就是对自己的优势自我认可和加强，对于自己的短板有计划的去弥补，并且对弥补所带来的进步进行进一步的巩固，强化自己的成长和进步。这个阶段的管理风格往往属于教练式，管理者小有所成，对任务和关系看的都很重，因而属于高任务和搞关系的特征。
　　李某用指示式保证管理学习适应阶段的工作和团队管理。同时，在这个过程中不断的反思和实践，通过经验的积累，不断加强任务管理技能和熟练程度。另外，在沟通管理方面，由于坚持在时间和精力及情感方面对团队的投入，慢慢改变了下属对自己起初的印象，接受了他愿意接触和关心下属的形象。他也希望趁热打铁，更上一层。因而这个阶段他对下属的管理，可以用一句话来形象的体现，就是"手把手教"。他愿意把自己的所学所会交给下属，对下属的工作进行认真指导，甚至亲力亲为。员工有什么不明白的，不理解的，他特别乐于指导和交流，希望自己在任务和管理方面都能做到完美，内外兼修。
　　很多人在这个阶段的管理风格就开始成型了。由于习惯了亲力亲为，过于关注细节，内心无法完全放手让员工工作。还有的尝到了甜头，教练式管理，能够很多的控制工作风险，而且有利于培养下属。下属成长起立了，团队的战斗力更强了，工作自然就顺畅了。

　　第四阶段：成熟期：参考均衡式或教练式

　　大多数人在达到巩固期之后，借着良好的状态，将任务与关系管理到修炼到更高的水平。但这样方式的缺点是，事无巨细都要经手和过问，太耗费精力，而且不利于下属的自我发挥。因此，有一部分管理者开始思考如何寻求一种任务管理和关系管理的平衡，在团队管理上达成游刃有余的境界。因而就会出现这样的结论，任务管理抓节点，管理适当放权，沟通要有时效性，讲究时间和效率。所以在成熟阶段，管理中是任务导向，还是关系导向，因地制宜，因人而异，灵活的把握和运用。一般来讲，会有中任务和中关系的均衡式管理风格和高任务搞关系的教练式管理风格。

　　当然，管理风格的最终形成也因人而异，并非是条条大道通罗马。也可能是同样的路，有的人只走了一半，或者中间调整方向，去了别的地方，也到达了他自己的终点。比如，一些管理者，可能最终形成的就是指示式风格。他本人习惯于命令式管理，并且企业也能够给他稳固的平台和绝对的权力，来保证他这么做，有权力保证，谁还愿意去费神耗力的去弥补什么沟通的短板呢，这是土壤决定，也可以理解。还有参与式管理风格，管理者跨专业或非业务出身而开始团队领导之路，并不愿意在业务方面投入过多，或者觉得业务弥补的难度过大而放弃专业方面的投入。因而在关系管理方面加大投入，通过加强对团队的内部沟通，关注员工的个人需求和成长等来维持、平衡和加强对管理的管理。久之久之，在这个方向上不断自我强化，就会形成参与式管理风格。管理风格的形成，影响因素很多，先是受个性和优劣势硬性，接着是环境、实践和持续的行动和加强。本文选取早期业务强沟通弱的例子来分析管理风格的自我修炼和完善过程，给广大管理道路上的新手做一个启发，也给正在管理道路上有所迷茫的人一些参考。

查看原文

　　案例：
　　一位同学给我留言："我们是一家中小企业，目前公司有很多问题，比如管理层人员能力差，没有管理认知，不知道怎么管理，绩效就是走形式，之前大家都是靠自觉性在工作，最近人员猛增，管理越来越混乱，业绩也没有增加多少，老板让我整理一套解决方案，最好是成体系的，听完我直接就懵了，不知道如何着手，请老师指点一下。"


　　很多中小企业，在初创期主要任务就是玩命死磕做业务、做产品，没有专业HR进行组织架构的梳理、制度流程的完善和人才梯队建设与人才培养的规划，很多企业老板也认为没必要。当企业渡过生存期后，便会进入快速发展阶段，之前没有考虑到或者无法考虑到的问题就会不断涌现，如果没有应对措施，层出不穷的问题得不到解决便会让企业直接走向衰亡。有数据显示，在我国有67%的企业在成长期死掉。就如上述这个案例，估计很多中小企业都遇到过这样的问题，那么我们可以如何解决呢？

　　根据案例的企业情况，我今天跟大家分享一下通过绩效管理的哪些方面改善企业的这些问题？

　　一、我们需要分析我们做绩效的真正目的和目标。
　　根据企业的发展阶段，管理基础（管理人员能力情况，人资人员情况），工作氛围等因素，制定绩效计划以达到绩效目标（也就是要考虑战略、企业和人这三方面的因素）。比如我们把（旨在解决上述案例问题）目标分解为三个：提升管理层能力，营造企业氛围，提升业务绩效。

　　二、确定考核周期。
　　我们基本上只会告诉大家绩效考核周期一般可以分为月度、季度、半年，年度，很少告诉大家哪些做月度或季度，为什么做月度或季度，借今天的这个案例，我给大家简单举例说一下。
　　就案例里的企业，我建议是做月度考核。这种高频的考核方式的缺点在于会花费较多的时间和精力（也就是时间成本和人力成本）。那么我为什么建议做月度考核呢？我们一般绩效考核的内容包括工作能力、工作业绩和工作态度，在企业目前的这个阶段，管理层能力本身就缺，甚至没有管理认知，如果季度考核甚至更长时间的考核方式，会导致员工与管理层之间的问题无法得到及时的沟通与反馈，然后让绩效流于形式。
　　我曾经也遇到过类似的企业经历，推行绩效之前大家都觉得月度考核太频繁，在实施一年后重新做问卷调查，大家都认为月度考核方式挺好的。因为管理层希望通过考核与员工之间形成互动和沟通，而且在考核过程中能够逐步学会管理下属。在这个阶段，人力资源部要给管理者提供足够的培训，因为他们会遇到实实在在的问题，比如公司战略方向，定目标，如何过程沟通，如何绩效面谈等等。在付出较高成本的同时也为下一阶段打下了很好的基础。

　　三、做好绩效管理细分。
　　第一个是目标导向，更多以结果为主的考核方式，主要完成提升业绩的目标。
　　第二个是胜任力管理。主要针对管理层，把培训管理层作为一项专门的工作来做，帮助管理层明确标准和资格。从没有管理认知到掌握选人、用人和带人的技能的蜕变。
　　这个过程当然不是三言两语就能做好的，特别是管理认知，每个人都有认知局限，也就是说其实很多管理层并不知道自己不会管理。另外建立人才梯队建设与人才培养机制，可以做好人才储备，也给管理层们一点压力，助力他们学习进步。
　　第三个是工作态度。一些中小企业的老板看重态度高于看重能力，因为在初创期需要拼命工作的员工，也许能力达不到，但是激情和敬业精神足以弥补，这也会形成一种企业文化，在这样的企业文化下，公司快速发展，人员猛增，也需要更多有能力的员工来带推动企业发展，企业也有资本能培养这样的人才。这个时候就需要细分出业务能力强，可以通过KPI拿更多奖金的人，以及管理能力强，可以做储备干部的人，还有工作态度好带动性强的其他福利型人才（比如退休挂钩或人才退出机制）。但要记住重点是注重企业文化，营造出符合企业文化的工作氛围。针对案例企业的情况，我更建议做薪酬绩效激励制度而非考核制度。

　　四、重视绩效面谈。绩效面谈最常出现的两个状态是：主管认为没必要，主管说自己没时间。
　　不要误认为只有不积极的管理层才会有这样的想法，我曾经所在的一个公司的一个部门，部门主管和员工业绩不错，态度也不错，所以部门主管就认为大家都可以做很好了，没有必要绩效面谈，老板也很喜欢他所领导的部门，就默许他不用绩效面谈了，无奈此刻千言万语化为一句老板说了算。然而过了一个季度，该部门员工就主动来问我，为什么我们部门都没有绩效面谈，我还有很多建议想提呢，我也有些疑问需要解决。后来，我反馈给部门主管，他才愿意绩效面谈，很明显这就是管理层还没绩效面谈的作用和意义。
　　部门主管与员工的交流本身就非常少，绩效面谈是交流的最佳机会，根据员工的绩效表现及个人成长，个人发展计划等，进行面对面的交流与讨论。而绩效面谈有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现；有助于使员工明确自己的优势与不足，提高自主管理能力，使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化；有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效；有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人绩效和能力。

　　五、绩效流程管理。

　　从企业战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、绩效结果的跟踪反馈，以及员工与企业绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理。

　　在推行绩效管理时，我们总希望它能承载更多的东西，能够通过一个绩效管理方案解决企业的所有问题，而实际上，我们在做绩效管理时了，一定要考虑企业的发展阶段、管理基础，以及人力资源队伍的专业水平，据此制定一个有效的绩效管理工作规划，把控方向、分步推动、逐步深化、及时调整。

　　另外，有条件的企业一定要学会借助系统来完善工作，（别误会：我不是来推三茅系统的），系统通过对数据的统计、分析，对管理可以起到有效支持，可以通过统计出来的数据来分析问题，解决问题。也可以节省时间，能让HR和管理层更有精力，更有时间做更深层次的工作。跟老板算算人力成本和时间成本，怎么更划算吧。

　　我们通过绩效入手，培训辅助，另外大批量招人的时候也要保证招聘质量，每个环节相辅相成才能真正改善企业问题，从而提升管理层能力，营造企业氛围，提升业务绩效。

　　---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

　　我们都知道短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，但是要想真正做到高绩效组织，确实需要构建系统性的或体系性的东西。总结以下三句话供大家参考：

查看原文

HR有价值才能得到真正的地位认可

——HR要实现从后台支持走向前台合作的转变

也许是时代的原因，现在大部分企业真正的掌权者还是60后，70后。而过往办公室、组织部、人事部的经历，让他们对人力资源管理的认识一直处在后勤服务的层面上。

虽然常常有人说起21世纪人才最贵，以此说明人力资源管理似乎逐步的上了台阶。而各企业老板也愿意拿钱做各种培训，甚至上一些智能系统。

人力资源管理的地位有所上升，但在平时的表现中，却还是更多的放在了行政后勤搞服务的地位。真实的地位提升并没有我们时常讨论的那么多。

但人力资源工作者要如何提升在企业的地位，让人力资源的价值得到真正人认可呢？

我认为，人力资源管理要实现从后台支持走向前台的角色转变，才能真正将HR是服务的转变为HR是给企业赚钱的认识。才能真正的体现HR在企业的价值。

HR如何实现从后台走向前台呢？

首先，HR要改变对自己角色定位。

如果我们一直将自己看作是一个做后台支持的部门，只能配合做一些后台支持，辅助做一些活动的话。那么，这样的HR将永无出头之日，顶多给你一个勤劳、专业还不错的评价。

不能展现人力资源管理的价值与地位，我认为首先是自己要对自己的角色从新定位开始。

一是重新认识人力资源。

人力资源（HR）广义的涵义不再说，就是指一个地区的人力情况。而在一个企业组织中，就是指组织中的人所拥有的能够被企业所用，能为企业创造价值，能起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力、潜力等的总体情况。

也就是说人力资源，是要为企业创造价值起作用的。在企业的成就中，人力资源在起主要的作用，而不仅仅是企业的产品、营销等手段。

二是给自己定位为其他部门的同等伙伴。

有人认为HR就是给他们服务的，觉得就如以前的丫鬟侍候大爷一样。是一种从属、附庸的关系。我们现在要大声的告诉他们：我们是一样的。你们工作的对象是市场上的客户；而你们也只是我们工作的对象，同样是客户。最终目的都是为企业的利润服务的。

三是要让业务部门领导同样进行人力资源管理。

我们常提起非人力资源的人力资源管理培训。其实就是在思想上认为业务部门也需要懂人力资源管理。

也就是人力资源管理其实在企业管理中无处不在，应为企业机器的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源管理部门的工作，它还是每个部门领导的工作组成部分。

其次，对自己工作内容认识要转变

在以前我们觉得做人力资源就是用人部门要人我们就招人，用人部门觉得人员有问题我们就搞培训，觉得员工工作积极性不高，就设计薪酬、福利，甚至搞绩效管理，以期通过考核来激发员工的动力。

这样的管理往往注重于招聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的具体事项。让HR沉浸于忙碌中，没有了人力资源的发展。

但说起这些，人的HR就说，人力资源管理不就是做这些吗？

是的，这些都是HR的工作内容，没有错。

但这些，全都是被动的在做解决工作，也就是人家说的在做服务工作。这样的认识也没有错。那都是我们自己做出来的，也是应该的。

但，现代化的人力资源管理已经促成了人资管理工作的改变。

一是化被动为主动，不是配合而是提供。

现代化的人力资源认为，所有的工作都应以人为中心，现在的HR做的不是人事工作。而是人力资源的管理工作。我们，不应该是在业务部门在人员的使用中出现问题的时候，才如消防员一样去灭火。

人是企业的资本，作为一项资源，且是最重要的战略资源。有人才会有一切。

就如解放战争一样，共产党的政策获得广大人民群众的支持，所以一直有人，兵源不断。而当时不得人心的国民党，却总是后继无人，甚至有人都会不断的流失。

所以，现代的人力资源管理重在对人的开发与企业的匹配管理。

二是主动前瞻性工作，让人力资源管理成为企业管理的轴心。

为此，要让企业人才与发展相匹配，必须不断的以人才测评、绩效评估、薪酬福利激励等制度为核心来确立人力资源的管理模式。以此来指导人才招聘、岗位人员的配置等工作。

即企业的生产经营发展需要什么样的人才，我们需要进行全盘的预测、评估，并进行组建。就如兵马未动粮草先行。有时人力资源管理在企业管理中就有类似的基石作用，没有人力的铺垫和启动，什么都是枉然。

因此与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式对HR有更高的要求。现代化的人力资源管理工作必须具有前瞻性、对各部门工作开展具有指导性。

第三、HR从后台向前台的角色转变如何实现？

要想企业老大能将人力资源管理放在与销售等同样的地位，只让老板、用人部门及自己认识到人力资源管理很重要，是伙伴远远不够。

企业是逐利的，老板开办企业也是为利润而来。

那么只有价值，才能入老板的法眼。所以要想实现HR的角色转变，必须体现人力资源管理在企业价值管理中的——价值，在价值链中处于什么地位。

一是帮助客户实现价值，从而体现人力资源价值。

在上面我说了，业务部门的客户对象是外在的客户。而HR的客户对象是业务部门。因此我们要找到自己的客户。

客户我们可以大致的分为三个群体——老板、层级领导、普通员工。他们的需求及关注的结果是不同的。

老板关注的是企业最后的成果——利润与企业发展。

各级领导关注的是自己团队的业绩指标是否能完成——薪酬与发展。

普通员工主关注的是自己的个人业绩指标及职业发展等——工资与前途。

二是确定人力资源管理的参与层次。

在管理高层上，在人力资源管理必须如安全管理“一把手”负责制样，要确定人资管理“一把手”也必须参与。尤其是在人力资源规划及开发上。要能明确公司利益能与员工分享，要不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。

在执行中层上，要确立他们的参与必要性。同时建立岗位调换、跨部门团队建设、内部客户制等的管理制度，提升执行中层对人力资源的认识与参与度。

但对于部门领导，人力资源管理部门必须给予相应的人资培训，要让他们懂基本的人力管理方法与手段，以期共同实现管理目标。而不是只在要人不要人时，才想到人力资源部。

三是HR具体如何来做才能将价值体现？

第一、用好2080法则。

在人力界我们常说2080法则。认为大部门管理中都有80%的东西是没有多少价值的，虽然可能不缺少，但只是辅助。而最价值的只是重要的、轴心的20%。

因此在企业人力资源管理中，想要体现我们的价值，就必须用好2080法则。

即只把80%的时间和精力，用在做事务性工作上；但要将20%的时间和精力，用来做有价值的、创造性的工作。

但在企业人力资源管理的现实中，绝大多数的HR都沉浸于于事务性的工作中，总是借口说事情太多了，我搞不赢，从而忽视挖掘自己最有价值20%的部分。

第二、有价值的20%是什么？

如果将人力资源管理工作划分为操作类与战略类。则那些事务性的，需要多时间操作的工作是80%部分。而战略的就是20%了。

80%的操作类工作不能缺，但20%却必须是精心要做的。

建立有效的人资体系，将操作类的（80%）工作不断固化。通过流程、制度、表格等，不断将人力资源工作中事务性的工作固化下来。做到任何人都能看工作指导书的说明一做就顺。

体系中要包括常用的模块：招聘与配置、培训与发展、职业规划、绩效管理、薪酬管理、员工关怀等，然后结合企业的实际工作情况的开展，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。这些固化的基础工作做得越完善，对HR日常工作的支撑力量越强、越能提高工作效率和质量。

建立企业有效的人力资源战略（20%）。

一是人建立规范的人力资源管理系统。研究先进企业的人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为公司及各部门提供方向性技术指导。

二是做好人力资源的预备管理。根据企业规划及人资实际，确定人才来源，建立人才库，构建职位及胜任标准体系，做好人才盘点，预测人才需求，确保人才的及时配备。以保证关键、核心岗位的具有可持续发展的人才供给保证。

三是做好员工能力开发与生涯设计。按照企业的胜任资格体系，结合员工的素质与性格特征进行有针对性的能力开发和职业生涯管理，以激励员工更加努力工作。

四是做好激励管理。激励管理要从薪酬、绩效、福利等，但要从以往的关注已发生的绩效情况，转化方向为指导性的预期绩效管理。要按照5W1H，搞清楚什么目的？什么时候？在哪儿？谁来做？怎么做？为什么这样？怎么样使用结果等进行管理。

在激励中要让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，才能尽量实现分配的公平性，才能有效的起到激励作用，让员工愿意与企业同生共长。

小结，HR要想实现地位的提升，在做好事务性的工作外，必须关注20%的战略类工作能力的提升，以实现在企业管理价值链中的重要地位。

查看原文

　　招聘有多难，不用我说大家都很清楚，有的招聘HR恨不得卖身换入职率，可见招个人有多难！但这并不算最难的，还有一部分HR，他们能招上来人，但却仍然步履维艰，最后不得不辞职走人，这是怎么回事？
　　我们在招聘时最需要关注的就是人、岗、薪这三个因素，而且三个因素要互相匹配才是最完美的结果。我们先来了解一下每个相关的因素，再来看如何匹配。
　　一、相关因素
　　1、人的因素
　　在招聘过程，我们通常要对人的性格和能力进行分析，以保证满足岗位的相关要求。
　　性格：人的性格与他的工作岗位是有很大关系的，不同性格的人适合不同的工作。比如内向的人，适合做工程设计、财务等工作；外向的人，适合做销售、市场、主持等工作。
　　能力：每个岗位，每项工作都需要具备不同的能力，比如工程师需要会使用Java语言，会计人员要懂得财务、税法相关知识等。
　　这属于专业技能，除了专业技能，我们还要注意通用技能，比如语言表达能力，沟通能力等等。通用技能有时我们会忽略，比如我曾经听说过这么一个案例，一个小型公司招一名记账会计，是内帐，公司要求也不高，能把帐记明白就行，所以也降低了招聘要求，当然也降低了薪资待遇，最后招上一人，听不太懂同事的要求，把帐记得一团乱麻，报表各种错，与她沟通总是说听清楚了，让她重复一遍，却说不出来。通常我们认为财务人员偏内向，不善沟通，只要把帐记好、记明白就可以了，但财务同样需要最基本的通用技能，同样需要和各个部门沟通。
　　2、岗的因素
　　要招聘的岗位同样需要进行分析，包括对员工的要求和工作内容的具体分析。对员工的要求与人的因素中对员工能力的要求基本一致，对工作内容的具体分析是岗的因素重点，也是招聘工作中的关键点，人与薪的因素都是围绕着岗展开的。
　　工作内容的具体分析包括：5W1H
　　为什么要完成此项工作(why)?
　　工作的内容是什么(what)?
　　由谁来完成(who)?
　　什么时候完成工作(when)?
　　在哪里完成(where)?
　　怎样完成此项工作(how)?
　　搞明白这些问题，你招人才能谈合不合适，才能跟想要的人谈薪资待遇，才能对招进来的人进行绩效激励！
　　3、薪的因素
　　接下来就是薪的因素，这部分是重点，也是焦点，先来看看求职者如何给自己定薪资标准。
　　（1）步步高型
　　一般他们会参考自己上一份工作的工资标准，目标是比上一家工资要高一点，最低不能低于上一家公司，当然，如果福利、假期都比上一家优厚很多，适当少降一点工资也是可以忍受的。所以，在面试过程中，上一家公司的工资标准是一个重要的参数。做为HR要清楚同行业、同岗位的价码，要会做背调，要能分辨应聘者说的薪资是否真实准确。
　　（2）比翼齐飞型
　　还有一种情况是应届毕业生，他们一般会参考校招会和已经找到工作的同学薪资，当然，这只是辅助参考，同学之间能力水平差异较大，学校的成绩与社会上的工作能力也有很大的区别，所以，应聘者以这种方式给自己定薪，你可以忽略不计，对自己不了解，没有定位，即使录用了也要多观察，不要轻易委以重任。
　　（3）成本核算型
　　还一种是根据自己的生活成本"要价"，我一个月至少要XX钱才能维持正常生活所需，低了这个数我不考虑。这种我只能说"祝你好运"，希望你的价（瞎）位（猫）能撞上公司的薪（死）酬（老）表（鼠）。
　　（4）能力为王型
　　应聘者根据自己的能力，掌握的资源，认为自己能给企业带来多大的价值，用自己的能力给自己标价，这种才是企业所需要的人才！但薪酬往往较高。在我做早教那段时间，曾经碰到过这样一个人才，我要招的市场部经理，来应聘的小伙子有多年的市场策划经验，自己建立了一百多个微信群，群员是0~3岁的孩子妈妈为主。正是公司急缺的资源，聊到最后问到期望薪资，果然超出了我能承受的上限。
　　接下来我们再看看企业是如何定薪的：
　　（1）工作内容
　　根据岗位的实际工作内容确定薪资标准，也就是对岗位进行评价。根据该岗位工作内容，操作的难易程度、完成工作内容所具备的技能高低、对身体的危害性，以及与其它岗位相比的重要性等，排出等级，制定薪资标准。
　　（2）地区行业比较
　　根据企业所在的地区、所处的行业，以及公司制定的薪酬策略来制定薪资标准。这个就比较好理解了，如果你在北上广深，制定薪酬时你就不会考虑二线城市是个什么标准，你在制造行业，自然也不会看IT行业的工资，公司的薪酬策略一般分三种：领先策略、居中策略和跟随策略。
　　（3）盈利情况
　　用这种方法制定薪资标准的，以前常见于土豪企业，我有个同学，以前就在土豪企业，公司每年都把盈利的资金，按比例以现金或实物的形式发给员工，每每聚会时也跟我们炫耀："我们公司就是好，除了媳妇不发，剩下什么都发！"现在采用这种方法的多是家族企业，公司盈利多，多给员工发，盈利少或者亏损，就给员工发很少的工资，甚至低于地区最低工资标准。

　　接下来我们来看看这三个因素如何匹配。
　　二、相关匹配
　　1、人岗匹配
　　你要招的人和需求的岗位要相匹配，就是我们HR最常说的人岗匹配。你要最大限度的去利用员工的优点，把最合适的人放到最适合的岗位，人尽其才，物尽其用。如何做到人岗匹配？
　　前面我们讲了人和岗的相关因素，清楚了岗位需要什么样知识和技能，清楚企业文化背景下岗位需要的标准和动机，同时也要清楚你要选择的人是否也具备这些能力、素质，还要了解被选择的人对自己的认知和对岗位的认知，是否和你一致。这些条件、因素都符合的时候，才是人岗匹配，你招的人才能在这个岗位上产出高额的绩效。
　　2、人薪匹配
　　你相中的求职者，要与公司能提供的薪酬体系相匹配。每个人对自我的认知不同，真实能力相当的两个人，一个自信、一个自卑，对薪资会有完全不同的认知结果。自信的人会认为自己能力出众，配得上一万的薪资，自卑的人会认为自己水平一般，给五千就很开心了。HR要能分辨出应聘者属于哪一类型的人，公司的薪酬宽带是否在应聘者的期望区间？应聘者的期望薪资是否与本人的能力相符？我们很少碰到低估自己能力的，大多数都是要价很高，能力平平。这样的人我们还要区分，是本人的自我认知出现问题，还是有什么外部诱惑（比如公司的高薪、福利），让应聘者做出了错误的选择。如果是外部诱惑引起的，那我们是否该更策略的介绍公司，如果是自我认知问题，我们该如何引导应聘者回归理性。只有正确的能力与薪酬相匹配，才能找到对的人。

　　3、岗薪匹配
　　岗薪匹配就是给需求的岗位定薪，定薪要与公司战略相匹配，要考虑公司在行业中所处的位置。公司最好每年行业薪酬调研，获得行业内较为准确、可供参考的薪酬水平，然后根据公司的情况，拟定公司是采用领先型的薪酬策略、还是跟随型或者居中型。在定薪时还要考虑岗位的稀缺性和紧急性，这样的岗位往往需要破格录用。

　　4、HR与BOSS匹配
　　站在人资的角度，我们了解人、岗、薪的相关因素，也清楚了如何匹配这些因素，但要想做好招聘工作，你的思维还要能匹配老板的思维，跟得上老板的想法，听得懂老板的话外音，而不只是老板说出的话。每个人的语言是由他对事物的感知、掌握的知识技能以及自身的阅历所表达出来的。老板经常会对人资负责人说：人事权都归你，不要有顾虑、大胆的去做，能用的人你就用，不能用的，不管是老员工还是我亲戚，你就换掉。老板只是怕你做事放不开手脚，是不是要拿老员工、亲戚开刀，你要看老板背后真实的想法。搞错了，你也就呆不下去了。

　　三、不匹配的后果
　　人、岗、薪之间相互不匹配的情况，实际工作中我们也经常遇到。
　　"人是好人，但不适合公司（岗位）"这句话我在离职面谈时经常用到，看到一个应聘者，非常好，很想用，但公司现在没有适合的岗位，可不用又觉得很可惜，勉强找一个有点关系的岗位，结果业绩非常不好，不得以再劝退，这就是人岗不匹配。
　　你发现一个应聘者聊的还不错，可试岗一段时间，完全不像面试时说的那样，创造不出那些价值，这就是人薪不匹配。
　　你发现一个应聘者非常适合公司的需求岗位，但对方薪资要求超出了公司薪酬宽带的范围，为了留住人才，你请示老板，花高价留下了他，结果其他员工不干了，各种不配合工作，高薪的人也发挥不出自己的能力、水平，这就是岗薪不匹配。

　　老板常说让人资招性价比高的员工，意思就是要找能力强且工资低的员工。这本身就是一个悖论，我们都知道一分钱一分货的道理，有能力的人工资自然要比能力低的人高。这里有个例外，就是我上面提到过的"自卑"性格的人，他们会低估自己的能力，但这毕竟是小概率事件，而且自卑性格的人如果不克服这种心理，他也只是适合现在的公司岗位，现在的性价比高，但可持续发展的可能性很低，很难适合公司未来的岗位。如果你被这种小概率事件击中，老板鼓励你继续，而你也乖乖的把工作重心放在小概率事件上，你想想接下来你的工作会是什么样子？性价比超高的员工也是一种不匹配！

查看原文

近几年，去参加人力资源讲座、论坛时，时不时听到有人眉飞色舞的谈论人力资源三支柱这个话题，但几乎都是浅尝辄止或者说的云山雾罩，让人觉得很神秘。

更有甚者，在HR的面试现场，都有不少企业会问，是否了解人力资源三支柱。是否懂人力资源三支柱大有代替是否懂得人力资源六大模块的态势。

为了防止不懂人力资源三支柱被耻笑，今天我们通过这篇文章让您看懂看透人力资源三支柱。

首选，来了解下官方的人力资源管理三支柱的概念：Dave Ulrich 1996年提出三支柱模型，2001年左右传入中国，真正发扬光大得有腾讯的功劳。

HRSSC = HR Shared Service Center =HR共享服务中心

HRBP = HR Business Partner =HR业务伙伴

COE = Centre of Excellence / Center of Expertise =专家中心

SSC是管理人力资源常规、重复性的业务。有制度流程支撑，按章办事，快速行动就行。核心是快速执行。
BP是服务业务和员工，直接对接一线，核心是理解和获取业务和员工需求，并拉动资源满足。
COE呢，更多的是出战略规划和问题解决方案，并进行知识沉淀。工作性质更多是阶段性的项目性质，处理并满足复杂的，异常的，制度流程未包含的，以及业务独特的人力资源需求。

COE，SSC，BP好比是一个联盟或是组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革创新，BP是身居一线的特种兵，能文能武，创造业务价值，SSC充分发挥平台优势，整合及分配平台资源，实现平台价值，SSC是连接COE到BP的纽带，相互促进作用，从而实现联盟或组织最大效益。

拆解下三支柱和传统的人力资源六大模块的区别：

其实两者的区别就是把人力资源的工作工作内容分为横向和纵向两个维度，横向维度就是传统的所谓六大模块，基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等，横向排列之；纵向维度就是三支柱，在每一个模块中做的事情的层面区别，比如做绩效，最上面是要制定绩效的策略、体系、制度，中间是要推行绩效体系，发现绩效管理循环中的问题，建议改善；底层是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等，招聘、薪酬、培训等模块也是同理，纵向排列之。

所以所谓的HR三支柱，其实就是把原来东西南北中的横向切法换成了上中下的纵向切法。把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）、HRBP（中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）、SSC（基础的，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。

那么你说这个三支柱到底算是高级货呢，还是仍然是一路货。其实并不新鲜，只是划分工作内容的角度不同。

那么为什么还会出现HR三支柱的理论系统，并且越来越多的企业认同并推行呢，我想主要是基于人力资源三支柱以下两个方面的优势考虑：

1、HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向。

这里说的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。

2、 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专业性、统一性和工作效率。

比如服务支持类的工作，对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求，那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比如HRBP就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现问题，从而避免有的人既做政策也做BP还做事务性操作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。

但是，企业想要推进实施HR三支柱，也要做好相应的准备具备相应的条件，不然如果只是将现有人力资源团队横竖职能变动换一下，那还是换汤不换药。

对于在企业里落地实施人力资源管理三支柱，想说爱你还是不容易的！落地人力资源管理三支柱必须的条件：

首先，是专业能力的问题，不管是COE，还是BP，还是SSC，职责和工作机制是最容易定的，但是每一个支柱的专业能力能否支撑起支柱发挥预想的价值这个很关键。

说一句扎心的话，你有那么多的“人力资源管理的专家”吗？坦白说，市场上厉害专业的HR并不多，现实的主要矛盾仍然是企业对人力资源专业能力需求的不断提升和人力资源从业者水平的相对一般不够专业之间的矛盾。

其次，是企业实力和投入资源还有人均效率的合不合适使用三支柱。

每个人只负责“一截”工作内容，你有那么多成本配备足够的HR人数吗？比如有的企业就100来个人，也要搞三支柱，那么请问你COE准备配几个专家几个高手？HRBP是不是每个部门都要配一个，连10个人的部门也要配一个？SSC虽然是支持服务，但一个人也不太可能什么都会做，毕竟不同模块也有其工作专业性，是不是也要配几个人？

这样算下来，人员配比可能会达到10:1,甚至更多，那么有没有必要、有没有实力。或者还是一个人兼几个角色，而这么一来和传统人力资源部就又没有什么区别，很多企业的人力资源部经理不就是既是COE成员，也是HRBP，还得抽时间做SSC，做不做的好另说。

在一个企业构建的三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴。实际上，这种模型需要很多的基础条件。
　　其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。

三支柱模型面临着人才的挑战。比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，成立的专家中心，要懂战略又要懂业务，根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。
　突破不了的，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。同时，实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。 三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革。

总之，企业还是要搞清楚、想明白，根据自己的实际现状去设计人力资源体系方案，而不能盲目跟风追求时髦，因为很可能只是看上去很美而已。

查看原文