管理层空降优秀人才引起老员工恐慌，HR应该怎么办？

    当公司遭遇管理或业务的瓶颈时，借用其他企业的成熟人才，去承担公司管理变革或新业务开拓的重任，似乎最为简单快捷。对双方而言，这种选择，开始是一种双赢，不过随着变革深入，因缺乏对公司文化的了解，空降兵与老员工的矛盾逐渐激化，这也成为“空降兵”失败的核心因素。

    作为HR，我们更多的时候是站在空降兵的立场，谈生存与融入，如何将个人职业命运和企业命运融合，如何确保个人目标与企业组织目标一致。今天我们则需要换一个角度，作为HR，我们可以为空降兵的融入做哪些服务？

一、人才空降时的死穴与误区

    我们必须意识到，企业在引进优秀人才的过程中，往往有以下“死穴”和误区： 急功近利； 决心和魄力不够；资源配置不充分不及时；过于自负或者过于自卑；轻视培训；对外聘管理者因熟而失礼，不珍惜人才，不尊重知识与成功经验；不兑现承诺……

    因此，在引进高端人才之前，HR必须更深入的了解老板的需求，通过制定长期的人才战略，在公司上下对引进空降人才方面达成一致等方式，避免企业陷入这些误区。

二、从企业组织架构入手

    大部分中小企业都是扁平化架构，习惯了老板一个人对几十个中层，没有规划，没有预算，只负责解决眼前的急事。

    在这种大环境下，企业引进的高端人才，要么被企业同化中层中的一员；要么因“枪打出头鸟”而半路夭折。

    作为HR,如何让“空降管理者何成功突围，不仅可以在企业里生存下来，而且还可以实现自己的管理使命，帮助企业解决特定的问题，从而体现自己更大的价值？

    这时候，我们可以从企业组织架构图入手，将企业的扁平化组织改为条线化管理，注重职位环境的系统优化。很多“空降兵”并不重视企业所提供职位的环境——企业战略、企业文化、机制与绩效以及上司的性格与作风。因此，HR必须未雨绸缪，从企业架构入手，将企业战略、文化、机制等因素的负面影响降到最低。

三、让制度流程说话

    作为新人的空降兵，往往肩负变革的使命，在变革中即使再懂管理艺术，也可能遭遇到各种人为设置的障碍。

    很多空降兵往往困惑于企业对人不对事的管理模式，找不到可以参照的制度流程，导致内耗严重，再好的方案，如果无法执行落地，又如何体现价值？

    与其要求空降兵要有很高的逆境商与情商，很强的压力承受能力，不如在既有的企业结构和文化氛围之内进行完善制度流程变革，让空降兵能够在一个相对规范的环境下发挥才能，而不是一定要历经九九八十一难的考验才能融入企业。

四、良好的工作汇报机制

    老板对“空降兵”都会寄予很高的期望，入围的高端人才也盲目自信，但因为缺乏客观的评估体系，往往导致各种错位。

    HR建立一个良好的工作汇报机制，才能更直观地体现空降兵的价值，同时便于老板将空降兵与原有人员的价值横向比较。

    这也对企业的战略目标制定与分解提出了要求，如何将年度战略、月度执行与工作计划有机结合，让工作任务目标化，工作结果数据化，是人资必须考虑的事。

五、找准合适的切入点

    企业与人才之间最大的问题是“匹配”，据说，有的高级人才进入企业的第一天就注定了失败的命运，因为迟迟找不到与之匹配的切入点，空有一身才华却无用武之地。

    作为HR，我们不仅要确保人才的核心理念与企业的价值观保持一致，更要在此基础上安排更适合能力发挥的工作，让高级人才的长处最大化，最短时间内得到老员工的认可。

六、发挥桥梁润滑剂的作用

    “空降兵”突围失败的一个原因是专业至上，忽视他因，不善于处理与老板的分歧以及跨部门沟通等问题。

    HR就是最好的桥梁，让老板与空降兵能在价值观、企业战略等工作的沟通中保持顺畅，让空降兵与老员工的相处中，都服从产业发展的内在规律和企业管理的基本原则。共同寻找企业升级或改进的“高杠杆点”，协同同进。

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先说结论：这位空降兵留在公司的时间恐怕不会太长。大家都不必惊慌……

我们讨论的是空降人才薪资高出老员工很多怎么办的问题，这个说法好像无厘头了。其实我们抛开已界定的框架——薪酬问题来看，这实际上是一个关于公司转型升级人才配置的问题。

不知是否因为前两天刚看完《十三邀》的《寻找谭嗣同》余愤未消，看完“老板自己也焦头烂额”一句都想爆粗口，哀空降兵之不幸，怒老板之不争。历史长河中有多少屈死的改革烈士，幕后就有多少个意志不坚定、头脑不清楚的大BOSS。

我们脑补一下老板当初力邀销售总监加盟的时候，一定免不了指点江山、慷慨激昂一番，一派要蚕食同行市场份额、舍我其谁、壮志只等遇到你这千里马来酬的踌躇满志，结果怎么样，就因为元老们眼红空降兵的高薪就立即乱了方寸，敢情这么大个决策，您还仅停留在观想成功瞬间的阶段啊？！

世人只眼红贼吃肉，不见贼挨打，高薪是容易拿的呀！业内中端水平，要提升市场占用率，这注定不是某个部门某个职能发力就能做到的事情，如果仅寄希望于高薪挖来一个销售总监就解决问题，实为不智。当然也不排除可能有某些不符合常识规律的行业和企业存在，这个人就是能搞定一切，那就更没问题了，他一个人能搞定这么大一个别人搞不定的事儿，高薪不给他给谁？

所以现在核心的问题在老板，摆在他面前的就两条路：一是选择提高市场占用率的这个战略不变，那就意味着是选择了战略转型和升级，随之而来的组织、人员结构的调整、动荡、流程的调整等一系列麻烦和挑战；二是选择维持现状、在现有的基础上进行一些局部优化和调整，也有可能慢慢提高一部分的市场占有率，但效果有限。

选择了第一条路，接下来要解决的问题就不是要不要给老的管理层加薪、加多少的问题，而是哪些人可以重用、哪些人可以用、哪些人要调整的问题。

理清楚新战略的实现路径后，相应的关键职能和岗位也就出来了，对应职能和岗位人员的核心要求和能力也出来了。再下一步是盘点目前人员，能够承担起关键岗位职责的，你去承担相应的责任和业绩要求，加薪诉求完全可以满足，没问题；有潜力能够培养、锻炼一下后满足新战略要求的老员工，对比目前该岗位的市场价，确实偏低也可以考虑调薪；至于那些根本就不再适应新战略的需求又没有潜力进行转型的，是不是应该调整下自我认知，去市场上寻找更适合自己的工作机会，而不是成天去打探别人拿多少工资？

选择了第二条路，把空降的高薪销售总监劝退了先，趁着还没过试用期好谈。放弃认为这是我好不容易找回来的销售总监就让他试试吧的侥幸心态。原因有二：其一，留下销售总监势必要解决老员工要求加薪的问题，最终为了稳定大局只好调一轮薪，幅度还不能太小，这样新老管理层的薪酬加起来，人力成本会上升不少，这么大幅度上升的成本支出只为了业绩维持原状基础上的小修小补，意欲何为？其二，高薪从外部挖来销售总监反映了老板心中对现有人员的经验、能力还是有很多不满意的，一部相对老旧的机器上换上一个高配的零件对整体性能的改善效果有限，最终高配零件处处在向低配的整个系统妥协，其实是一种资源浪费，解决不了问题。倒不如顺水推舟，趁着这一次空降兵带来的鲶鱼效应，顺势推出一些相对温和一些的薪酬、绩效等的改革政策，来实现逐步提升企业市场占有率的目标。

既然老板面前有两条路可选，我为什么又在一开头断定这位空降兵一定会离开呢？一方面来自题主的描述，一方面来自平时的瞎琢磨。先说题主给出的信息：

企业目前在行业属于中端水平，发展应该也还说得过去（目标是提高市场占有率），暂时还没有遇到发展危机；在企业里面待了多年的管理层可能没那么优秀，但也还是对企业维持目前发展状况起着重要作用；老板对于新的目标和战略其实还处于头脑一热觉得可以试试就先挖来一空降兵，至于后续要怎么做、如何平衡新老关系等一概没想过。而我平时瞎琢磨的结论就是：一般比较彻底和自我颠覆性的转型和变革（不论企业还是个人）都是在被逼上绝路、置之死地而后生的情况下成功的可能性才会比较大。

有自我觉察习惯的同学应该能够深刻体会，作为人类，我们骨子里那种生存本能所带来的恐惧、惰性是影响我们决策和行为的多么避无可避的力量。

综上，几乎可以肯定，题主的老板最终会牺牲这位空降兵。这给空降高管们的启示是，在选择一家新公司的时候，务必弄清楚老板对你的诉求以及这种诉求可能遭遇的挑战、以及他自己是否做好准备。而对HR的启示则是，人人都觉得做变革推动者的HR看起来很高大上，但在实际做的时候连老板都是很容易瞻前顾后的，开弓没有回头箭，开始前三思，开始后无悔，才可能在这条道路上相对姿势好看。

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看到文章的题目我有些疑惑，疑惑的不是HR该如何去向各个管理层解释新来销售总监的薪资，而是其他管理层是如何大张旗鼓讨论新来销售总监薪资的。

要知道，每个公司的人力资源管理中，都有一条明确的薪资保密规定：企业与每位员工单独约定薪水标准，发工资时也采用各种方式保证各人的薪水不被其他人知晓。除企业相关管理人员外，员工的薪水多少对其他员工来说都是秘密。

当然，很多员工会说：薪资保密本来的作用又有多大呢？其他周边同事的员工薪资大家都心知肚明......

但是不得不说，薪资保密在劳动法中并未明确规定，也为明确禁止，属于用人单位的内部规章，同时也为HR的薪酬工作带来一些底气。

薪资没有绝对的公平和不公平，每个人都有自己的理由为自己争取更高的薪资，尤其是和周边同事做对比后。当然，公司也有自己的理由去调节内部员工的薪酬水平。

所以，每当有员工找人力资源部询问：

为什么自己的工资比XXX发的少.....

为什么自己的工资比XXXX低.....

我们HR的薪酬负责人第一句话，不是解释为什么，而是问：你是从哪儿打探到别人的工资的，难道不了解公司有薪资保密规定吗？

作为总经理、人力资源总监这类知晓全公司薪资的管理层，需要以身作则，遵守制度，更是不会去做对比；

其他管理层没有知晓全公司薪资的权利，但是也要做出表率，带头遵守保密协议。

人力资源的伙伴们也会听到管理层偶尔会抱怨自己薪资怎么这么低呢？但是也是会心一笑，晓得他们并不会违背公司政策，带头挑起讨论公司其他高管人员薪资的大旗。

所以，一开始，这就是一场HR职业节操保卫战，作为HR 需要捍卫好我们应遵守的人力资源制度，追踪好挑事的源头，该处罚就做出相应的处罚。

如果说捍卫人力资源薪资保密协议是大棒，面对和公司奋战如此之久的老管理层们，我们是不是也应该给些萝卜，做些安抚工作。

安抚不代表事后的补漏，一般情况建议做在前期。

我们在公司，如有高薪的空降兵入驻，常用的方法就是前期做铺垫，前往不要让管理者觉得消息突如其来。

公司确定对外招聘该职位、确定合作的猎头，猎头寻找高端人才，加面试和入职环节，有好几个月的时间，足够HR配合总经理做好铺垫了。

铺垫的角度从战略、人员、业务各个层面的角度进行。

1、战略角度：总经理在管理层的大会上强调今年的公司战略重点就是提高市场占有率，营销的压力非常大，尤其是营销的负责人，要竭尽全力带领团队达成我们的战略目标。当然承担的责任越大，我们的资源也会有所倾斜。当然也要适度说明一下其他业务领域重点和要求，体现管理的艺术。（深层意思：营销总监不同以往，能力要求上台阶，相应薪资必然有所调整，估计不少哦^-^）

2、人员管理角度：和各个管理层沟通，了解内部符合条件的人选，关键管理层的建议情况，是否需要空降，以及哪些人员会成为空降兵的阻碍（当然这是需要 沟通技巧的，不要太过于直白的去问），深入了解企业情况，让外招成为顺水推舟的事情；如有管理层推荐了内部人选，可以通过日常业绩、能力、或指派相应工作进行考察，不合适委婉拒绝，但也说不定真的发现伯乐不用外招。（深层意思：营销总监要求很高哦，内部没合适只能外招啦，谁做总经理都一样，怨不得我^-^）

3、业务角度：这段时间总经理需要有意无意表现出营销对外市场拓展的不满，并不断给予更高的期望。让营销团队自身明白，营销目前真的遇到了瓶颈，如有有一位圣人来救场那该有多好啊！（深层意思：空降营销总监也是为了帮你们，要不营销团队咋突破业绩，年底喝西北风啊^-^）

前期准备工作做足，管理层对新上人的营销总监接受度会高些，坐等新人入职。入职后是否能带领销售团队创造辉煌，对得起自己的高薪，那就要看营销总监自身的造化了。

不过如果存在极端的角度，如题目所说前期没有做任何铺垫，管理层奋起反抗。我们HR也不能做事不管，事后工作还是要做的。毕竟，空降兵不好当，在管理层中造成对立面，一方面会让矛盾上升至总经理层面，一方面会导致其他部门不配合新的销售总监的工作，更有甚者会造成 部分核心管理者因心里不平衡而离职。具体做法如下：

1、从上文中的战略角度向管理层解释公司的战略重点，为什么资源要向营销总监倾斜；

2、从营销总监的薪酬构成进行安抚 ：营销总监的薪酬为基本薪资和浮动工资（绩效、提升、奖励等）。一般而言，营销总监的浮动薪资是所有高管中比例最高的。干得不好，仅基本薪资不见得比其他高管高多少；干的好了人家拿到浮动工资也情有可原.....去博得管理层的理解。

3、业绩突出的管理者适度调薪 ：给萝卜也要实在点，年底了给相应业绩好的高管适当做些调薪，需要关注核心重点管理者。

.......

以上方法讲究公司的适配度。

对于人际复杂、规模过大或元老过多的公司，给萝卜需要多下些功夫；

对于人际关系简单，规模极小、总经理话语权很强的公司，给萝卜下的功夫少些，甚至不用做什么总经理一句话也能搞定。

空降高管的关键点还在于高管本身：HR做的再做都是辅助性的，只能帮忙排除些障碍。能不能在公司立住脚，关键还是要看销售总监自身的能力与情商。

事后安抚是不得已才为之，HR的工作建议还是要做在前面。

不要应为员工的不满就触碰自己的职业底线，该有大棒就给大棒；

考虑和关心员工的感受，关注员工的情绪，在符合公司制度下满足部分利益需求，萝卜还是要适度给。

人力资源的工作，一手大棒一手萝卜，理性和感性相结合，一切运筹帷幄。

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今天的案例内容素材非常好，也是很多企业老板和员工所面临的问题。站在员工的角度思考结果得出：老板为什么不给老员工加工资，用高薪去外面招人，这样不仅会让部分老员工流失，还会增加人力成本。而站在老板的角度思考结论是，我加工资你们不满意，也做不到我所期望的结果，我还不如去外面找个能力强的高手回来改变一下企业的人才气场。这明显是企业领导与员工博弈论，大家都的心都没有往一声使，所以永远都走不到一块去。员工说你给我多少钱，我就干多少事。老板说你要加薪可以，先拿成绩来。员工说曾经我也是战绩赫赫，但也没有见您给我加薪，不先加工资我就不干。结果，结果，你知道滴……

首先，我们分析一下该公司老板为什么要花重金去同行挖人？是因为老板的钱多吗？还是老板想找个高手聊聊天？当然不是。案例的开头就提到，该公司属于行业内中端水平，老板花重金亲自去挖人就是为了提高企业在市场上的占有率，也就是说老板想改变企业当前的现状，突破企业的发展困局，在这市场竞争如此激励的今天，如果你不改变，明天被淘汰的就是自己。老板为了不让自己的企业死的那么快，还想再拼一拼，只能痛下血本，杀出江湖寻找高手。

本人认为该公司的老板是非常明智的，当他看清楚企业内部现有人力资源中，无人能替公司解决困难和突破当前的发展困局，老板果断出山，寻求武林高人。因为他清楚人才是推动企业经济发展的动力。如果我们企业中现在的老员工能替领导多考虑一分，领导就能多一分的时间去思考企业战略发展。而实际上在企业工作年限越长的老人在资历上越老练，工作能力也相对较强，人只要在舒适圈中呆的时间长了，就很难再积极起来，久而久之就提前进入养老状态。公司里大部分的老人都是从基层做上来的，在工作能力上也有了不小的提升，但唯独工资上调的速度跟不上，这也直接影响员工的工作积极性。

其次，空降兵自身能力与工资的问题。老板挖来这位销售总监，他从别的公司空降过来，是否能给企业带来真正的价值，若是真的解决了企业老板的痛点，他的工资高也是理解当然。有了不错的成绩，老员工也无话可说。只要他能解决企业老员工位都未重视或看到的问题，这就是真正的武林高手。在职场上任何时候都是“能者上，弱者下”的生存法则。

案例中有说到这位空降总监工资被泄漏，企业应对员工资实行保密制度的管控，避免员工因为工资的不公平互相挤兑，影响工作效率。我相信大部分企业都会有工资保密制度，与员工明确工资保密要求，任何人员不得泄漏自己的工资和打听他人的工资，违者应以按严重违反公司规章制度查处。就案例中这位空降销售总监的工资被泄漏，应不属他本人所为，公司高层人才不至于将自己的收入随便泄漏给他人。运用排除法将本人泄漏排除掉，能泄漏的就是工资的计算和发放过程中所接触到该级人员工资的工作者，是否为第三部门人员有意或无意所为。一般情况下，从事人力资源和财务工作的人员都要求有信息保密的意识，这也是这类人才的特殊性，也是基本的职业素养要求。在职场中，还有一些同事喜欢打听别人的工资，尤其是新入职的人员一个也不愿意放过。面对同事变着法儿想打听工资时，我的应对方法是两招，一招微笑，装聋作哑；另一招则是跟打听者说，他的工资是公司同类岗位中最高的，当对方说某某的工资是多少多少时，这是他想从你这里得到真实的数据，我们做HR的不能进了他的圈。我会说哪有这么多，公司所有人员的工资都是经过我的双手，在工资方面没有谁会比我更清楚。打听工资者也就是好奇心有点重，想求一个平衡点，HR就成全他呗，给一个兴奋点他又如何。就算对方不相信，他也没能成功的从我这里打听到他想要的信息。

再次，老员工要求加薪逼宫。老员工知晓空降高层人员的工资收入，还纷纷要求加工资，这不仅造成企业人员稳定和发展的影响，在企业内部也是一种以加薪为由的威胁行为。企业不应让此类现象在企业内部发哮，领导必须得阻止不良火苗的扩大，哪怕是流失一部分人才，也只能忍痛害爱，聘请高层人才的加入是领导自己决定的，目标也是自己要的，所以，那怕是失败，也只能支持新人顺利开展工作，以实现企业的发展战略目标为目的。若是让老人成功的把空降兵给逼退了，以后企业的管理则会更难，领导也会很被动。

最后，给今天的案例提供点建议。

1、 要求加薪的都是企业的管理层员工，那还得需要领导出面协调处理，会议上明确空降总监的短、中、长期的工作目标。当然在背后支持其顺利完成短期目标很关键，短期目标不仅是为了给公司创造价值，而是给他信心，同时也是做给大家看，证明空降总监做到的事，是老人们做不到或是根本就没有想到的。中、长期目标才是实现挖他的目的，真正实现企业的战略目标。

2、将要求加工资的老员工分类针对性处理，先找几个关键人员沟通或是找两个最难处理的人员先解决。前者的处理方式对公司的损害较小可以考虑，就是给这些人员制订新工作目标，若在指定期限内完成，公司给予一定金额作为奖励，以替代加薪，这方法也能提高员工的积极性。后者嘛，你应该懂的……就是杀鸡给猴看，先干掉两个业绩一般般，还老整事的人。这种方式得谨慎处理，处理不好将会吃官司，也会引起内部人才动荡和效仿。

3、HR拟定绩效考核方案交领导审批，有可能推行绩效考核管理体系则会更好，以业绩数据说话，让价值付费，谁都服气。这样大家在奖金上有一个不错的收入，就算是不加工资，大家奖金都有个期望和盼头。在团队中，员工最怕就是没有盼头，没有盼头就失去了方向，怎么努力都看不到希望。有了盼头，大家对工作才会有积极性，才能更好的激励老员工的工作动力，职场上不要谈苦劳，让团队成员意识到无功便是过的道理。

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今天这个话题跟之前一个话题有关联，是谈论关于新老交替的，当时的那篇文章（《6步解决新老交替的烦恼》）中我提到了拉宽薪酬宽带，今天接着这个话题再聚焦的说说。在上篇文章中用拉宽薪酬宽带作为引进人才的一个方法，此次的话题是带来的一些负面消息如何解决。

我们还是先来看看关于薪酬的基本制度。薪酬数字在企业中多数是保密的，对外可以公开的是职级，比如P5\P6或是M2\M3，那么在职级公布的时候会有业务伙伴认为薪酬也应该公布，其实不然，在同一个职级里有一个薪酬带宽，带宽是绝对没有公开的，也就是说，同样是M2，你的薪酬可能比我高，因为存在有部门的原因（比如企业机密核心部门）、有职位的原因（比如行政的P5和薪酬的P5）。职位职级的高低是根据个人能力以及过往经历、成绩所确定的，所以先看一下大家对引入高管的职级有异议还是仅仅薪酬。

其二，薪酬是保密数据，薪酬的泄露对于企业是泄密，加上薪酬情况传播更是严重的问题，所以找到人力或者老板说这个事情的，第一个就应该被问是如何知道的，你怎么确认知道的信息是准确的，如果有第二个人知道就是泄露，要重罚，杀一儆百。这个是企业的规则红线，红线就是坚决不能触碰的。

第三，处于现在的情况，分析是对职级有异议还是薪酬，如果仅仅是因为薪酬的话，高职级高薪酬没有什么可以质疑的，本身不在一个职级上，薪酬自然不对等。员工很多会因为自己资历老而说自己的辛苦，干了多少年还不如新来员工，这样的逻辑把人力资源绕进去是不对的，比如司机干了二十年，工资就要高于新来的总裁么？即使是同一个部门，工资的高低取决于给企业带来的价值不是司龄，所以这点文化导向是需要传递的。

第四，说说落地解决。说了很多前期需要铺垫的事情，文化的宣导、杀一儆百、问题分析，接下来还是说回现在应该如何做以及未来如何预防。

1.首先找到问题员工，一个也好，一群也罢，但是起码先找到一个人，与其沟通。沟通需要达到几个目的：第一是询问信息来源（真实来源一般不会告诉你）；第二是确认他知道的信息数字是否真实，如果真实需要在预防措施加强，如果不真实，直接反馈信息不真实；第三是告知员工传递薪酬信息是对企业造成伤害，泄露相关企业机密给员工造成不良影响；第四是至少给员工警告，并且公布原因。如果员工提出离职，也不需要挽留。在这一步中，很多领导手软，考虑老员工情面，但是这样的风气不制止，未来企业的导向会把控不住，这点是人力资源应该主张坚持的，而且这点也是树立人力资源制度的威信。

2.与问题员工沟通后宣导职级体系，无论企业职级体系是否完善，需要明确以下观点：第一是有职级职等区分，哪怕是专员、主管、经理、总监、副总经理、总经理等，再简单也是有的；第二是任何一个职级中有薪酬带宽，这个带宽是保密的，但是带宽不会过大，保持企业内部的公平，毕竟同样是经理，差异还是存在；第三禁止传播薪酬数字等相关信息，这是在挑战企业的红线。这样的宣导最好是会议形式，根据公司人员多少而确定是按照部门划分还是全体，总之人数不宜过多，因为提问人数太多以免造成混乱，人数过少不能引起重视或者感觉是私下交流，宣导一定是全员覆盖，这件事是规则的宣导，规则是大家都可以知道的，不是私下的，是阳光公开的。

3.经过宣导后，修订目前薪酬制度并发布。其中对于涉及薪酬有过大悬殊的部门考虑调整机制，比如大家提出的问题是司龄老的员工吃亏，可以设立司龄工资，但是要设定上限；比如增加绩效考核，新人进来与老员工设定相同指标，如果完成，奖金一致，没有完成的话奖金减少，基本工资根据职级调整，连续完成业绩给予晋升并调整基本工资，新人未完成绩效也会得到相应的处罚。

4.关于预防。企业文化的宣导是我经常提倡的观点，企业文化不是个虚词，因为在此次案例中是否有不可以触碰红线的企业文化。企业文化又是个虚词，因为红线到底是什么要根据另外的制度进行约定。企业在出现问题的时候，第一完善的是制度，用机制管人，其次就是完善文化，用文化引导人。

人力资源人的工作在于既不是员工的保姆也不是企业的警察。中立的态度是发挥专业的最佳状态，人力资源人的目标也是用自己的专业让企业更加的快速、顺利、健康的发展。在此过程中有时是正向的齿轮，宣导正能量；又时要做负向齿轮，解决企业的隐患危机，对其开刀动手术。

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看到今天的话题，第一反应本来是:空降兵能不能生存本是他自己的事情，HR为何要揽事?内因决定外因，自己不够机智，没有真才实学，别人再怎么帮也不行。但是，既然说到了HR，到底能不能做点什么，可以思考一下。若是我，会先看看这个人是否值得别人扶他一把，然后力所能及的做点什么。今天我想通过水浒里面的一个人物和故事，来表述一下HR可否有所作为。

天魁星 呼保义 宋江 梁山大当家

水浒传中有一个梁山二号人物，姓卢，名俊义，棍棒天下无双，人称河北“玉麒麟”。卢俊义本是河北当地一名员外（地主），家财万贯，平日里散财济贫，生活平淡无忧。因为被宋江选中了作为梁山接班人，军师吴用施计将其逼上了梁山（挖墙脚）。上山之后，宋江就迫不及待的要扶其做梁山泊大头领。很显然，空降的他上山太晚，难以服众，此举立即遭到了李逵等好汉们极力反对。军师吴用也爱慕玉麒麟是英杰，为了梁山长远考虑，其实帮助卢俊义顺利当上二当家这件事上不遗余力的给予了大力支持。

若是对照历史故事，一定要给HR在这部经典里安排一个角色，就非军师吴用莫属了。卢俊义文武双全，无论从武功还是谋略方面，都比宋江要出色很多 。但是能力再强，空降兵没有群众基础，也很难服众。下面我们进一步来观看，智多星HR吴用是如何来帮助卢俊义坐上梁山二头领的宝座的。

天罡星 玉麒麟 卢俊义 梁山二当家

1、为其立首功创造条件：力擒史文恭，达成晁天王遗愿

故事：水浒中说，天王晁盖在首次攻打曾头市的时候，被史文恭毒箭射中面部，不治身亡。临终前，留下一句遗言：谁为他报仇，谁就是将来梁山的大头领。宋江最后从毒箭上发现，这支箭刻有主人姓名，史文恭。后来梁山重整旗鼓之后，兵精粮足，志在一雪前耻，完成晁天王生前意愿。这次攻城，从时迁的潜入城内摸底到各路人马的分拨，可谓是运筹精细，知己知彼，势在必得。各路人马分拨完毕后，仅仅给了新人卢俊义一个把收山口的后方任务。卢俊义愤愤不已的接受了任务，最后在关口活捉了战败落荒而逃的史文恭，才知道军师用心何其良苦。但是，史文恭武艺超群，换做其他人，可能也只能看着他逃走。所以军师为天下无双的玉麒麟创造了展示个人能力和捞取资本的绝佳机会。

启发：既然是高薪聘请的销售总监，相信来历也一定不一般。老板是生意人，有多少本事，值多少钱，他自有判断。即使是试用，也得是这个人的过往和能力展示让他信服，才愿意给这么高的薪水。面对老臣们的争议，HR能做的是什么。首先应该站在老板用人的角度，如何去试探和量测他的能力，给他福利，也就是创造表现的机会。因为只有他自己证明了实力，才是立足的第一步。职位比较关键，价值要求比较高，需要实力来支撑。一般的业绩并不能堵上众人的非议之口。所以这个时候，首先要用人不疑，建议老板安排一些紧急重要的业务，甚至是疑难杂症，让他去牵头做。同时注意，要给予其足够的支持，人力物力财力等资源要充足。就像攻城，不是一个人能够做得到的，需要给他足够的兵马，单枪匹马打不都不用打，只能送死。如果是这样的话，死了也白死。正好应了很多是非者的话，看吧这人高薪低能。在事情处理的结果中，也要理清他在其中所起到的作用。成功了不一定是他的成功，失败了也可能他已经挽回了很多损失，这就是业绩提炼的原则。这个历史对照告诉我们，HR如果能做的了军师，一定要在岗位平台上的帮助这样的人创造可以展示自我的好机会。

天机星 智多星 吴用 梁山首席军师

2、为其正名创造机会：赛攻东平东昌二府

故事：活捉并处死史文恭后，宋江觉得时机差不多了，应该立即兑现晁天王的遗言，扶立卢俊义为梁山之王。然而，这一次还是没有获得众头领的支持。虽然为晁盖报仇大快人心，卢俊义应得首功。但这样的功劳直接换取梁山第一把交椅，还是难以服众。这个时候，军师吴用又出现了，他提出了建议：用比赛的方式来决定谁是梁山老大。之前梁山因缺粮草，去东平府和东昌府借过粮食，都被他们羞辱而归。因此，这次比赛就是宋江和卢俊义各领一支队伍去攻打一府，先拔下城寨的为梁山之主，众人只得应允。书中说，宋江将精兵良将尽量分派给卢俊义，希望他能够先攻下东昌府。但世事难料，宋江很快打下了东平府。而卢俊义则不幸遇上了没羽剑张青，攻城毫无进展。这件事情，虽然最后没有得到宋江想要的结果，但是军师吴用的谋划没有任何毛病。当众人质疑和争议时，采取竞争的方式，让他去继续施展才华。本质是，让全寨的人看看，卢俊义单独主持工作也能取得成功，他有能力带领团队发展和进步。

启发：通常来讲，这么高的职位，他的工作分工肯定是老板负责。但HR对他的职责和定位也不陌生，所以还是可以做点什么。这种高职位关键岗位领导，HR在常态工作肯定对他的影响力肯定是微弱的。但在空降前期，试用期间，HR的地位却完全不同，甚至可以强势的介入帮助他来融入集体。

试用期内，实际考核销售总监的人是老板，HR作为考核助理，负责将销售总监的绩效情况收集好，供老板评价。反过来，在期间的工作，HR可以做一个良好的引导，基础制度和流程，部门内部熟悉，甚至是业务课程的学习和跟踪。

再上一个层面，就是如何为其自我正名“设局”。前面我们举了梁山的例子，宋江和卢俊义分别攻打一个府县，给予公平的资源，让他们公平竞争。那么在工作中，是否可以做类似的竞争呢。当然可以。做到完全公平也不可能，但可以尽可能的给予支持，让他发挥好第一阵。比如，前任销售总监未完成的任务，交给他去做；老板觉得棘手的问题，交给他去维护处理；内部可以分成两个团队，同时去攻关差不多难度的业务，看看他的处理水平和结果。真金不怕火炼，真金也需要发光，经过锤炼和展示，方能够获得众人信服。

3、攻心为辅，尘埃落定：天赐碑篆定人心

故事：梁山连征连胜，名声大震。但在相对平淡的日子里，内部也会出现各种矛盾不和。梁山好汉100多人，但来历不同，有的是山大王，有的是蒙冤杀官躲避上山，有的是梁山用计逼上来入伙，其实也是思想很难统一。这个时候作为梁山的几个大头领，宋江、吴用、公孙胜伤透了脑袋。不可能天天出去打仗，军心如何安，人心如何定。于是宋江吴用等共同谋划了一场大法事。大致操作是这样，为晁盖建筑天王祠，请道士在全山做一场大法事。事先在地下埋一个刻有文字的石碑（提前准备好），在法事进行中突然发现，然后公布于众。

石碑的内容，大家都不陌生了，上面刻着梁山108好汉，属天星下凡，天罡36星，地煞72星，共108人。其中天罡星36位，前两位是天魁星呼保义宋江和天罡星玉麒麟卢俊义。这个天赐石碑篆刻的名单告诉大家，谁是什么角色一切都是天意，也正式扶保了卢俊义为梁山二当家。

这下大家没有意见了。卢俊义上山一段时间了，展示过了自己的才华，有了一定的功劳和群众基础，能力不容置疑。再加上天意决定他就是梁山当家人，牢牢巩固了他的身份和地位。这一切其实都离不开宋头领和吴军师的步步谋划，稳稳运筹。

启发：攻城者，攻心为上。HR有的时候并不能直接做什么来“笼络”人心。所以，更多的是向老板建议，怎样多在公众场合给其支持，让大家觉得他地位稳固。除此之外，HR也不能忘了自己的企业文化和宣传工作优势。要看哪些宣传是有利于巩固一个人在组织中的地位的。比如说，某些重要会议，只有企业核心领导才能参加，让他去代表出席，树立内外形象，做好内部报道。又如，参加甚至主持企业的重大项目，如果是主持项目，既是缓冲内部矛盾，也是让他和内部人员有接触和熟悉的时间，同时给他主持和领导工作的机会，让大家看看这个新人到底能不能带领大家冲锋陷阵。对于产生的项目和工作业绩，要进行正面宣传，树立他自身的形象和威信，让企业老人们逐步接受和认可。

说到底，关于空降兵落地，有人相助，只能是锦上添花。最根本的原因在于他自己有没有真才实学，是不是实干，是不是那个位子上真正合适的人。否则即使身为九五之尊，也像刘禅一样是孔明也扶不起来的阿斗。当然，卢俊义能够顺利上位梁山二当家，也绝非偶然。有才在先才会被宋江相中，武艺高强在上山前很多好汉已经亲自领教，也不必说。但武艺再高，对梁山来讲手无寸功，所以要通过实际的征战来积累业绩和人缘。这样才会逐步赢得人心，在表面和内心都被人接受，成功着陆。

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看到这个话题，忽然脑海里有好多的画面，先讲个故事吧。

最近朋友所在的一家大型新能源公司，以往企业业绩一般，一段时间也没有得到改变，今年下半年公司老板突然请来一个总裁，说是要进行一系列改革，一开始其他人没有太多的想法，但是之后，这个总裁先优化了公司的战略，这期间对其他下属都没有什么变化，接下来进行了组织框架的优化，新设立了一些部门，同时把原有的部门进行了拆解，这个时候虽然遇到了老员工的反抗，但是没有办法，老板出面进行了支持，老员工也是无奈的，再接下来总裁对人力资源部进行控制，从外面直接空降了一名自己的心腹，来做人力资源部的负责人，对于事不关己高高挂起的老员工处事哲学，现在意识到了问题的严重，因为他们知道接下来就要轮到他们了，这个时候，出现了两个方面，一个是投靠总裁，一个是反抗总裁，凡是投靠的都进行了二次安置，或多或少的放弃了自己的一些权限，而反抗的大部分直接被处理掉，人力资源部门及时的将人才进行顶替，而这些顶替而来的人基本上都与总裁有着职场上的关系。

可能有人会说，老板会放任这样的事情发生吗？如果你这样说了，那你可能真的不了解老板。

老板需要企业持续的创造价值。只有能为企业创造价值的人才是人才。

而企业需要什么？

我想最需要的是老板。没有什么比老板更重要了，一个企业，员工可以离职，但是老板不可以。

我知道绝大多数员工都是希望公司好的，但是应该百分百的老板希望自己的企业好的。

今天我看到这个话题，然后我的脑子里马上出现了很多的画面，职场里不能不说的画面。

企业的发展，需要人才，但是当老板请来了优秀的人才后，也就意味着在企业内部打破了平衡，失衡的企业是非常危险的，如果没有充分的考虑清楚，就可能造成这样或者那样的问题，甚至会让企业走想衰落。

今天这个话题我们可以从以下几个方面进行设想：

简单来说，优秀的人才对企业是至关重要的，但是仅凭一两个优秀员工，就想改变企业的现状，我想这种可能性不大，就像案例中说的，老员工跟着老板很多年，忽然感到不平衡，凭什么对方拿到高薪酬，自己却没有。然后就是一系列的对抗，工作中的内耗，反而造成了企业的业绩不良。

但如果大家都这么想的话，那老板还要不要从外部聘请高级人才呢。我想，我们不能左右老板的思维。

今天，从老板的角度入手是什么样呢，企业从自己手里一点一点的建立起来，到今天，自己依然有雄心壮志，但是当年跟随自己的人，可能现在的想法是图安稳了，怎么办，为了企业的长远发展，肯定要进行变革，变革的方面有很多，外部猎聘一个高级人才可能是一个选择，但是， 在做个这个选择的时候，老板要想清楚，这个人来后，如果企业失衡，该如何处理，就像今天遇到的问题，我想身为老板，要再往深处想想，你猎聘来的这个高级人才后，这个高级人才能否为你再提供一个高级人才团队呢，如果可以，我想没有问题，因为只有这样，你才可以使企业人才的天平保持平衡，企业才能在相互制衡的状态下顺利成长。

请放心，企业是老板的，永远都不会是职业经理人的，另外就是在运营企业的过程中，老板关注的点在什么地方，大多数都在生产、销售、财务。对于其他的方面，可能老板真的不是太关心。因为他可以根据自己的需要再找一个团队顶替现有的团队。

我们再聊回来，今天这个话题，作为HR，到底有什么办法。如果是我的话，有如下的操作：

1、对于老员工，不要采用安抚的办法，今天你安抚了，下一次他还会闹，因为他认为自己是老臣，是功勋。

2、对于销售总监，提出相关的绩效指标，但是记住是短期的绩效指标，这个指标要公示，只有大家看到了，就会安心了，因为指标定的不会低，老员工肯定完不成，所以他们内心就会产生看热闹的心态，接下来，如果销售总监完成了，威也就立下了，其他人也就不会说什么了，如果没有完成，这个销售总监走了也不会可惜了。

3、提出整体绩效措施，防止内耗。

4、请老板需要为销售总监站台，进行全力支持。

5、最后在这个过程中人力资源进行岗位储备，为员工离职补充做准备。

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现在招聘难做大家都知道，尤其是那些在行业内有一定知名度的大牛，想要招到公司，真的是费了九牛二虎之力还不一定成功。这些行业大牛总是被老板报以很高的期望，能力挽狂澜，让公司重回正轨或者是快速发展；因为，老板往往也愿意突破现有的普通薪酬水平给予较高的职位和待遇吸引过来，但也往往就导致了新员工和老员工工资的倒挂，其实，客观的说，这种现象是普遍存在的，不仅是高管之间有，哪怕基层员工之间也有。因此，如果想要解决问题，必须理清楚下面几个问题：

1、通过薪酬调研制定合理的薪酬策略

新员工的期望薪资普遍较高，是目前的一二线城市招聘难做的一个主要原因。从宏观面上来看，在人口红利的消失，经济增速的放缓、产业结构调整、人工成本上升等多方面因素的影响下，直接反映出来的问题就是劳动力供给不足。物以稀为贵，自然导致优秀人才的工资水涨船高。因此，每年，企业都应当了解人才市场的薪资水平。最简单的做法就是购买每年第三方的薪酬报告（特别对行业内及竞争对手的薪酬进行调查）。

通过了解人才市场不同分位的薪酬待遇水平，市场高、中、低位水平如何，这些信息都应当随时给予收集和整理，结合公司实际薪酬支付能力来判断，公司的薪酬策略是什么，是采取领跑策略，吸引更多优秀人才，还是采取跟随策略，保证人才的合理流动性，还是成本最优策略，严格控制人工成本的开支。这些策略最直接的反应就是落实在企业内部的薪酬体系设计上。

2、 符合企业战略发展的薪酬体系设计

在企业内部，薪酬的敏感度总是超乎寻常，薪酬高低又是比较出来的。即使给员工发出高于市场、高于其期望的薪酬或奖励，也会因为各种比较，让员工心态失衡，认为自己受到不公平的对待，最后不欢而散，挫伤一些员工的积极性。因此，为了让老员工能安心工作，很多企业都采取了薪酬保密制度，意图是尽量避免薪酬对比，但在大部分企业，这种制度几乎接近于掩耳盗铃。

因此，在薪酬设计的时候，一定要考虑到企业战略发展这个实际问题，要避免出现“没有功劳有苦劳，没有苦劳还有疲劳”这种吃大锅饭的思想。要将员工对企业的感情和对企业的价值贡献区分开来；要将员工对企业的长期服务承诺与项目突出贡献区分开来；要将论资排辈与破格提拔区分开来。

薪酬体系的设计既要考虑对外竞争性和对内公平性，也要能够将企业高层的管理意识和管理目标放入其中。比如公司鼓励长期服务，设置了司龄工资，让老员工保持激情和活动，能持续创造价值。比如公司鼓励结果导向，设置了绩效考核工资，建立以绩效为核心、以增值为导向的科学分配机制。比如公司鼓励团队协作，设置了项目专项奖金，当项目完成时，按照贡献度进行奖金分配。比如公司鼓励师徒带教，设置了导师奖金，当徒弟通过特定考核后，师傅可获得一次性奖金或多次提成分配等等。这些，都是将员工价值贡献与薪酬直接挂钩的表现，有助于缩小新老员工之间的收入差距。

3、 对岗位价值进行评估

薪酬体系设计过程中，除了考虑战略导向以外，还要考虑的是，岗位与岗位之间，甚至是同岗位不同员工之间的区别对待。案例中，新老员工之间矛盾的爆发点在于新总监的工资高出老员工很多，老员工因此纷纷要求加薪，在这个过程中，只是纯粹的体现出老员工经过薪酬比较以后的不满，属于感性层面的问题，但没有突出理性层面岗位价值之间的差别。因此，当我们遇到此类问题的时候，首先考虑的是感性解决还是理性解决，如果是理性的话，那就静下心想想，岗位价值差别真的如此之大吗？

通常，我们对于薪酬的给付都是基于岗位价值贡献来定的。因此，我们需要对每个岗位的胜任特征进行详细的评价。对每个岗位胜任条件分别列出，明确达到怎样的条件能得到怎样的薪酬积点，每个员工具备的胜任程度不同，得到的评价也不相同。岗位匹配度越高的，评价相对越高，薪酬也就越高。因此，通过实施宽带薪酬，让每个岗位的员工，按着岗位评价的不同，定在相应的级别里。同时给员工相应的晋升空间，即使刚开始能力不够，级别较低，但通过后期努力，胜任条件匹配度越高，也可以晋升到更高的薪酬级别里。

不过我们也当清晰的意识到，企业的薪资要想达到绝对的公平是不现实的，只有适合企业情况的相对的合理，都应该综合来看，而不是仅以新老、高低作为判断的依据。否则，对于新员工而言，的确是有优于老员工的胜任能力和素质，却不得不被平均，这也是企业对人才不够尊重的表现之一，即便新员工入职了，也很容易因为薪酬问题，最终选择其他公司，良禽择木而栖，也是古人告诉我们的用人之道。

4、建立共同的管理愿景

除了前面所说的理性解决方案以外，我觉得感性的问题还是要提一提，毕竟人不是机器，很大程度上，人的主观能动性能解决很多问题。新老员工的薪酬问题其实归根到底的来说，就是利益分配的问题，所以要平衡新老员工的工资，关注点不能完全放在员工个人利益上，而是应该聚焦到企业整体利益的达成上，引导员工意识到，只有公司利润上去了，才有大家的收入提高。除此以外，通过非物质激励也可以大大提高员工的积极性，弹性福利则可以一定程度上对新老员工进行有针对性的区分，照顾到老员工的心理建设，避免“只见新人笑，不闻旧人哭”的尴尬局面，这也有助于构建和谐的企业文化。

我是姚绿冬，11年来专注招聘与培训领域实务研究。

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      公司为了人才提级升档，不得不高价从市场上挖人，从而造成新人工资高于公司老人，这是现实中的常见问题，最近正好两个类似的案例，和大家一起说道说道。

这两个案例有相似之处，新人工资都比老人高，但是面对的对象层级不同，核心关键是使用的处理方式不同，结果造成的最终结局大相径庭。

案例一：新招大学生带来的集体罢工

一个老牌的电力设施公司，领导面对变化的发展市场，决定要新招一批素质高的大学生。HR领到任务以后发现，一流大学的学生起薪都比较高，要吸引到他们，必须抬高他们的薪酬水平，于是为这群大学生特别定了较高的级别工资。

结果人是招来了，但等到报到的时候，用人部门老大首先就提出了异议，一群啥都不懂的学生比我最资深的人员工资都高，这怎么摆得平。但是事已至此，人还是得接。

接下来，不到两周，HR梦想通过薪酬保密能安然度日的计划被现实无情打破了。部门里所有人员都知道新人工资高一截，纷纷提出异议，并且直接发出狠话，公司不调整就集体罢工。

这下公司也慌了，想来想去，决定对新员工的薪酬在试用期内打八折，以拉平双方的工资水平，如果新员工试用期考核合格公司再考虑补发扣发的部分。

这一政策公布后，新员工觉得公司不诚信，管理混乱，老员工觉得公司不公平，欺侮老实人，没有一方被真正安抚。

案例二：面对关键人才提前设计，提要求给梦想

一个创业型的新兴互联网公司，需要一个新领域的带头人，在BAT中看中一个关键人才。但是关键人才当前薪酬比公司现有人员要高出几大截，如何既能吸引关键人才加入，又能保持现有员工的公平性成了HR的一大挑战。

老道的HRD认真分析了候选人的背景、经验，盘点了公司现有人员结构、能力，认定候选人确实值得下重金去吸引，但是不值得破坏公司平衡结构，因此如何做好入职沟通与薪酬设计是需要认真对待的事情。

1、降低候选人当期预期、强调未来前景。面对创业企业当期资金不丰厚的短板，在与候选人沟通时，开始就讲明当期薪酬水平不是收入重点的现状，让候选人没有过高的预期。同时，透彻地向候选人传导公司的发展愿景、明年的跨越式目标及可行性，并且给到候选人现有企业无法给到的空间与自由度，让候选人有梦想的冲动。

2、用业绩奖金对赌设计，以时间换空间。吸引候选人来的目的是让现有领域的业绩能有大幅提升，因此针对领域业绩增长部分设计出单独的利润分享奖金计划，既测试候选人的真实实力，又把高额奖励回馈建立在业绩保障的基础上。例如当前领域的销售收入为5亿，明年的基础目标是6亿，正常增长1亿的分享比例为1%，即100万，但如果能实现挑战性目标8亿，则挑战性增长2亿的分享比例为3%，可以有600万。

3、用股权激励设计，换取长期共同发展。既然是在创业阶段，加入的高管，更想看中的一定是未来长期的爆炸性发展，因此让员工提前看到获取期权的希望，同时为期权解锁设计业绩条件，既能看出候选人对企业的信心，也能让候选人看到公司对他的重视。

4、设计多套薪酬方案，让候选人有选择余地。在公司可接受的范围内，设计出当期固定+年末业绩分享+长期股票期权的多种组合方式，让候选人自行选择自己的风险偏好。

由于有了事先的周密设计，企业与候选人比较愉快地达成了一致。同时由于候选人的所得主要取决于所负责领域的业绩增长情况，候选人更有激情全情投入。最终一年下来，候选人通过自己的实际实力展现，领域内业绩的高增长，自身获得丰厚的回报，还同时赢得了公司原有员工的尊重与接纳。

两个案例两种完全不同的结局，不知道大家有没有从中看到新老员工薪酬倒挂问题处理的一些小门道：

1、整体收入要与业绩价值匹配。员工对于薪酬内部公平性的致疑，核心在于付出与收入之间是否一致。因此无论是新员工，还是老员工，从整体收入上都要与其业绩付出相匹配。如果对于新员工要给予高收入，就要让其他员工看到高收入对应的不同职责或者条件，而不能简单粗暴地一高了之。

2、薪酬不同结构要拆分使用。案例一中的大学生新员工，基本工资由于市场水平需要上扬，这在实际场景中经常遇到，对于新人又很难马上设计高业绩目标，这个时候就可以针对新员工试用期设计单独的工资标准，但是不享受奖金，或者享受较低奖金。同时在新人转正时，重新测试专业能力，按照能力纳入薪酬体系。案例二中的利润分享对赌计划，股权激励计划，用远期高收益来弥补当期缺失，可以减少对薪酬体系本身的破坏，做好新老员工的体系内平衡。固定薪酬对应岗位评估与能力评估的职级情况，浮动薪酬对应当期业绩的回报反馈，长期激励对应核心人才的未来保留，不同结构的不同功效，HR在实际运用时要巧妙搭配达成目标。

3、提前设计预防局势失控。作为HR，一定要把薪酬设计的事想在前面、做在前面，千万不能想当然地以为通过保密能实现大家相安无事。而且当发现自己内部薪酬确实不具有市场竞争力时，要与公司及时沟通，启动内部的薪酬激励调整及内部员工发展设计项目，让老员工看到未来发展的希望。

最后回到薪酬倒挂已经引起内部不稳的现状，给出三条建议：

建议一：真诚沟通，了解员工不公平的关键因素。

当薪酬内部不公平性已经导致内部情绪激烈时，hr既要快速行动，但也不能盲目乱动，一定要深入问症，查明原因，再对应思考解决之道。

因此与老员工取得深入交流是必要的动作，但要通过提问去了解老员工对于不公平性主要是来源于新人过高，还是老人过低，亦或是老人提升缓慢等具体哪一方面。面对同一现象，大家看上去一样的抱怨情绪背后隐藏的真正需求可能是不同的，所以我们一定要先弄清楚需求。

建议二：内部树立业绩导向文化，向员工公布薪酬发展机制。

当我们明确了员工需求，发现了企业存在的问题，公司就应该拿出鲜明的态度，例如所有人员的薪酬应于业绩价值密切挂钩，这是必须树立明确的导向文化。再比如，如果是内部员工晋升发展缓慢是老员工不满的核心因素，就要向员工公布公司下一步将启动新的调整计划的明确工作安排；如果是老员工对于公司薪酬政策有不了解、误解的原因，就要向员工透彻讲解，公司的薪酬、发展政策是如何设计的，鼓励大家提出修改建议。

建议三：与销售总监沟通，公示其业绩目标。

高薪案主本人，销售总监在这个时候也需要配合公司一起为自己营造更加和谐的合作氛围。因为无论销售总监本人多么有能力，如果挑起所有人的敌对或是仇富心理，他的很多想法也比较难真正得以执行。因此这个时候，双方应该共同合作，比较好的处理原则就是让自己的高收入与高业绩指标相对应，当一个挑战性的指标公示在众人面前的时候，大家感受到获得与付出间有对等的价值评估，也会逐步回归理性。

总结一下我们今天的话题，新老员工薪酬倒挂这个现象的存在必然有其环境使然，但是作为HR在面对这个挑战时，一定还是要回归到“懂人性、理人心”这个原则来全面设计我们的薪酬激励方案，保证价值分配与价值创造间的统一尺度，深入做好激励对象的沟通，把全局合理性作为所设计政策的检验标准。而在内部不公平声音出现后，也要动而不乱，诊断出真实需求，对症予以处之。

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  为提高市场占有率，重金挖来销售高级人才，这是许多公司或老板常用不疲的招数，毕竟其人脉、销售方法都不是普通人才可以比拟的，而且通常都能够短期内提升业务，给公司带来较为可观的效益。

  高人才匹配高薪，不管怎么保密薪资，时间长了也就是公开的了，其他管理层就容易犯眼红病，继而影响团结和管理层稳定性，老板让HR来解决，HR也只有充当先锋了。

  我认为，HR可以这样来处理这件事：

1、搞清楚“高薪”背后的真实情况

  销售总监的工资为什么高，高在哪里，横比纵比性如何等问题必须先搞清楚。弄清楚它们的途径可以是：HR部门掌握的劳动合同、入职表等，与老板的交流沟通，与该总监的交流，与同行公司HR的交流等。

  通过这些途径，我们可以了解到：该总监的既往经历、业绩、名气、收入等，其他同行公司销售总监收入情况，基本工资、提成、奖金、考核工资等组成情况，公司给予该总监的销售任务或考核方案等。为什么原来或现在在职的其他销售人员不能完成这些任务，老板不放心将任务交给其他人的顾虑和担心是什么，都可以通过老板的话语中了解到。

  于是，HR就可以了解到，与同行同职位相比，该总监工资的比较情况如何，是基本工资高，还是岗位工资高，还是提成率高，还是考核工资高，同时承担着老板安排的哪些比原来高得多的任务、压力等，高工资是短期的还是长期的，还是与什么高任务挂着钩的。

  老板不是傻子，你再能干，只是原来和过去的事，现在可以承诺给你高薪，但绝不是白拿或可以轻松拿到的，一定与什么困难、高任务相连的，即使是高薪，也可能永远都那么高，更不可能是没有责任、任务、考核的高薪。

  搞清楚以上这些情况，HR就有了劝说引导其他管理层的材料、底气和信心。

2、分类劝说，分化不满意

  针对管理层的不满意情绪，不能笼统的一视同仁对待，其不满情绪的程度一定不同、不满意的细节也有区别，针对不同情况，就应当采取不一样的方法：

1）跟风型。

  虽然对销售总监的高薪有不满，但不十分知道其究理和细节，不好明面说反对，即：不好反对其他管理层的不满意，只是跟着在吵着加工资，也不说该销售总监的高薪就是正确的，表达不满意不强烈，不是带头或组织的。

  针对这样的管理层，应当是公司或HR首先要说服和争取的。他们这样的态度和做法，一是说明他们还不是十分清楚事情的来胧去脉，二是他们的能力不是太强/暂时不想离开公司，三是在观望老板的态度/想法，四是有一定正能量/但也不想得罪那些带头不满意的。

  对他们，HR可以将了解到的该总监拿高薪的高任务、大压力、严考核、有时段性、与行业相比并不算高、公司业务紧/市场拓展难、老板期望高、其他人完不成/老板也不放心、该总监名气大等情况讲给他们听，让他们明白老板的良苦用心，体谅老板的做法，只有公司业务扩大了，大家才有奔头，否则，公司如果不景气，任何岗位都可能不稳定。如果不相信，大家可以随时找老板核实情况。

  希望大家坚守好岗位，做好本职工作，不要听信其他影响团结和公司大局的言行，如果出现违反公司规章制度的行为，只要证据确凿，老板是不会轻易放过的。如果发现了这些言行，希望能够及时劝说，不予改正的，应当向HR或公司领导反映情况，如果知情不报或跟风、包庇的，一经发现，将严格按公司制度处理。

  通过HR等人员的解释、劝说，他们很容易放弃“跟风”的念头，转而做好本职工作，甚至劝说有关管理层或举报某些人不当言行，达到了“分化”处理不满意情绪的效果。

2）带头型

  针对那些“不满意表达强烈、吵着加工资声音大、说的多”的管理层，HR要进行统计，看是哪些部门、哪些岗位、在公司的影响如何等，然后分别谈话或处理：

1））业务的。

  如果是销售、售后等业务部门的管理层，就需要统一于小会议室了解情况，让他们充分表达自己的意见，并说明自己的理由。

  然后，HR可以不反对他们的说法，除非有明显不正确或过分之处，才给予指出和纠正。可以将了解到该总监高薪背后的困难、任务、压力、时间要求等格外强调，并说明老板不放心将任务交给他人的原因。老板是想让公司的业务更快速扩大，公司发展壮大了，员工的兜里才有保障，高薪背后一定是高压力、高业绩的要求，没有人可以轻轻松松拿高薪，不要只看到表面的光鲜，还要想到背后的艰辛和付出。

  大家先坚守好自己的本职，不要急，先适应一段时间，就更能理解老板的安排。如果大家要坚持自己的想法，就是与老板有意作对，也就是得罪公司和老板。

  大家都是管理层，也都是聪明人，点到为止，好自为之，坚守好自己的本份吧，老板的安排，不要过多置疑，如果想拿高薪，请拿出业绩来，老板一定会公正对待的。

  如果大家不相信HR的说法和做法，可以随时找老板核实，不过，从现在开始，希望不要再出现前面那些不符合规范的言行，否则，只要事实充分，只能按规章制度处理了。

2））其他的。

  只要不是业务部门的，胆敢牵头或组织吵着加工资，就可以上纲上线，直接按公司规章制度套上就处理，不管他是什么职位的。

  至少HR要如此强硬的表态，至于将处理想法报到老板那里，老板如何决定就是另外一回事了，这不刚好给老板一个回旋和做好人的余地吗？

  即使到老板那里，态度仍然强硬的话，协商离职也是可以的，只要按照劳动法律法规走就行。其他部门管理者的招聘或从内部提升的难度并不是很大。

3、高管会

  如果HR的前期“分化”处理有一定效果，但还不是十分彻底，这时，就可以向老板申请，召开一次高管会议，由总监级以上人员参加，HR主持，老板列席。

  HR可以说，大家有什么看法/意见都可以表达出来，希望大家广开言路，但会上不说/会后乱说的，一旦查证属实，必将严处。

  由于老板在座，相信大家只能表皮说说，HR解释起来也不难。如果遇到“不怕”的，HR也可以给予充分解释说明，并吩咐或暗示其他人员劝说/暗示“不怕”者注意，老板如果实在看不下去，也可以说几句，就现场搞定“高管”们。

  如果“表面上”没有什么意见了，HR就可以说：今天的会，是统一公司高层意见的会，既然统一了认识，了解到老板和公司拓展市场、提升市场占有率的举措，会后，大家就要宣贯和执行下去，如果出现不和谐的言行，不但要追究当事人的责任，还要追究在座大家的管理责任，希望大家落实好。

4、做好储备

  难免遇到个别较真儿的，如果是公司重要骨干的人员，经过老板批准，可以勉强或适当满足其要求，但HR一定要做好接替他的准备，可以从内部重点培养，也可以从外部积极物色。

这样较真儿，不听公司或老板的人，只能留一时，不能长期待，一定要想办法尽早换掉。

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