如何做好管理层员工的薪酬方案？

《论语》说：“有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。”从中我们可以看出，薪酬管理首先要公平，其次要安员工的心。薪酬作为企业人力资源管理最核心的部分，其重要性怎样说也不过分。合理的薪酬设计能发挥强大的金钱杠杆效应。

薪酬体系的核心就是解决如何分配的问题，是劳动者价值创造的货币性体现。实现分配的公平是一种手段，而它的根本目的却是最大限度地激发组织期望的行为。好比说，有的企业为核心高管提供高额的股权或期权，这样做很公平吗？其实很难说，“公平”完全是一种内在的心理感受，是相对的。而这样做，常常是由于这些核心高管的行为对组织的未来有着深远的影响，站在企业的角度，当然期望他们每做出一个决策时，都是基于组织长期利益的，于是股权或期权激励这类被业界形容为“金手铐”的远期分配模式就出现了。

薪酬体系的设计首先基于一种有利于组织发展的政策（策略）指导，然后才是薪酬的标准确立，最后是薪酬的管理规则建立：

一、制订薪酬政策

企业的薪酬策略比较复杂，一种是根据迈克尔·波特竞争战略引申出来的三种薪酬政策：领先政策（总水平与计划年度末竞争性薪资相匹配）、滞后政策（总水平与计划年度初期的竞争性薪资相匹配）、领先滞后政策（总水平与计划年度中期的竞争性薪资相匹配）；另外一种是确定不同的人力资源类型，根据其类型确定相应的薪酬政策，如下表所示：

薪酬政策的分析可通过依次回答以下6个问题来澄清：

①   我们应该进入什么样的经营领域？以及所依赖的策略是什么？

②   在这些经营领域内我们须具备什么卓越的能力？

③   满足这些经营策略和能力我们需要什么样的人才？

④   我们需要什么样的薪酬水平吸引他们？

⑤   他们在什么样的分配结构下最能激发出组织需要的行为？

⑥   用什么样的规则去保障薪酬机制得以有效执行？

二、确立薪酬标准

薪酬标准主要确立两个内容：薪酬类别和薪酬结构。

1.薪酬类别

薪酬类别是指不同薪酬构成因素、计发方式、计发依据和计发时间所决定的薪酬形式。常见的薪酬类别有：岗位绩效工资制、计件工资制、底薪提成工资制、承包工资制和协议工资制。

①   岗位绩效工资制。指以职员被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等要素确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职员的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度与人事制度密切结合的工资制度。从结构上看，就是以岗位工作（固定部分）加绩效表现（浮动部分）为主要结构的模式，一般分为月薪制和年薪制：

s   月薪制：受岗位价值和个人绩效的影响，适用所有岗位。

s   年薪制：受所负责的工作单元的年度综合经营效益的影响，一般用于高级管理岗位。

②   计件工资制。指按照生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬，而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度（也有一种把劳力时间考虑在内的综合计件制）。一般适用于劳动额可量化的生产工人。

③   底薪提成工资制。是一种按销售周期，依据个人的销售收入或利润的一定比例提取佣金，加上不同职级的底薪，属于风险薪酬的一种，此收入水平弹性较大，一般适用于业务人员。

④   承包工资制。它是依据合同履行情况支付工资而不管其用工多少的一种工资制度。例如通过承包合同的方式，把某项生产、经营 (或作业) 任务的完成时间，产品质量要求，经济技术指标等，与之相对等的工资数额一起承包给职工个人或班组集体，通常适用于建筑、煤炭、地质勘探等行业，也适用于生产经营中那些限期拿到成果或有所突破的薄弱环节或攻关任务。

⑤   协议工资制。企业在招聘一些特殊人才时，双方谈判的薪酬水平可能很高，而且无法纳入到现行薪酬体系中，对此企业会采用“协议工资”或“薪酬特区”的处理方式。也就是说，协议工资制不纳入公司的正常薪酬体系，主要适用于人才市场稀缺的关键岗位人才或企业重点吸引和留用的高级人才，也适用于一部分临时聘用的人员。

2.薪酬结构

薪酬结构包含横向和纵向两个方向的结构，横向指在总报酬中薪酬的构成，纵向指薪酬等级规划。

①   薪酬构成

薪酬构成分为保健因素和激励因素两大部分，各部分内再细分为若干薪酬项目，具体项目的设立以满足激励目的为前提。如图所示：

任何一个薪酬项目的设立都应有其明确目的，切忌照抄照搬不知所以。以下列出的常见项目供参考。

举例：

s   员工年度总收入=月度收入+年终收入

s   月度收入=基本工资+绩效奖金+项目津贴+技能津贴+午餐补贴+全勤奖+责任效益提成

s   年终收入=司龄工资+专项奖金+企业分红

②   薪酬等级规划

薪酬等级规划指将公司薪酬水平总体划分若干个薪等，每薪等又划分为若干个薪级，然后让岗位价值相近的岗位纳入到与之匹配的薪等中，让同岗位不同业绩或能力表现的任职者对应不同的薪级。薪等表示了薪酬的区间，薪级则表示了具体的薪酬值。

这部分内容详见笔者2017年11月21发表的：《薪酬设计实战折解》。

三、规范薪酬管理规则

薪酬管理规则是解决薪酬管理活动中相关的程序问题，通常会涉及以下关键要点：

1.       薪酬总额控制管理

s   薪酬总额定义

s   薪酬总额管控

s   薪酬总额控制原则

2.       薪酬类别与薪酬结构

s   薪酬类别

s   薪酬结构

3.       协议工资制的管理

4.       实习期、试用期及转正工资管理

s   实习期工资管理

s   试用期工资管理

5.       工资晋降薪管理

s   整体调薪

s   个别调薪

s   薪酬调整流程

s   员工调薪幅度及生效时间

6.       工资扣减管理

7.       工资核发管理

s   薪酬核发责任分工

s   在职人员的薪酬核发

s   离职人员的工资核发

s   工资条管理

s   工资咨询

s   薪酬统计分析

8.       薪酬保密

s   保密要求

s   违反处罚

等

涉及长期报酬的设计，例如股权激励，参见笔者今年六七七月连载发表的：《打造命运共同体——股权激励》。

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      今天打卡所遇到的问题很有共性，我以前也遇到过几次。实际上，做好管理层员工的薪酬与做好一般员工的薪酬从原理上并没有不同。只不过，考虑的因素不太一样，采用的方法有所差别，而实施的时候要小心再小心。话说到这里，有些人就会有困惑了，既然原理是一样的，那采用哪一种方法更好，而我怎么知道采用哪一种方法更好。我想我有必要举个例子说明一下。

      我小时候在山里长大，当时的交通不像现在，从我所在地到市里开车要5-6个小时，而且都是盘山公路。再加上当时还是半计划经济，物资也没有那么丰富。即使是这样，单位也总会想办法多从外面进点新鲜食品给大家。比如海鲜，顾名思义吃海鲜就要个鲜味。而我们运输条件差，活螃蟹是运不进来的，所以，从小我们比较熟悉的海鲜就是带鱼。而带鱼怎么吃呢？红烧！这是我们那个山沟里唯一的吃法。因为父母的手艺很好，所以我也没觉得有什么不好，红烧带鱼嘛，味道不错。时间长了，说到带鱼，我便只想到红烧。

      随着我慢慢地长大，进到市里读书，才晓得原来带鱼不是一种做法。虽然我所在的市仍然属于内陆城市，离海“鲜”还很远，但毕竟带鱼是从海边一路冻过来的，中间没有再化开过。自然，市里的带鱼是没有小时所熟悉的腥臭味的。所以，很多人只是炸一炸，而不需要用更多的香料处理，就可以吃了。原来带鱼是可以炸的！再后来，我有一次去天津聚会，在食品街，朋友给我点了一份带鱼。等菜上来，出乎我的意料，是清蒸的。带鱼也能清蒸？我真是很怀疑。不过吃过以后，我还是心悦诚服的。清蒸的味道也是相当不错。其实带鱼的吃法还有很多，比如包馅、水煮等等，据说刺身带鱼也是不错的，只不过要到岛上去吃：）

      一条带鱼有九十九种吃法。每一种烹饪的方法都很常见，但我所在环境不同，所熟悉的吃法也是有限的。做薪酬也是一样的，我们并不需要掌握多么复杂、高深的方法（说实话，有没有这么高深的方法我也不知道），我们只需要知道一些基本的道理，当面对问题的时候能够识别，便可以解决看似复杂的问题。就今天的问题而言，做管理层员工的薪酬并不需要多么复杂的技术。

      在新近三茅推出的《薪酬设计与岗位分析经理人》实战班中，我有一课，便是对一家上市公司高管人员薪酬结构设计进行的分析。以下从中摘取一些关键性的步骤，供各位参考：

      第一步：确定高管人员，了解高管人员的工作特点。

      什么是高管？我们所说的高管也就是高级管理人员，按照《公司法》的解释，是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。其他的称呼比如公司领导、高层并没有法律出处，都是方言。

      高管人员有什么特点？这类人群是企业的最高管理者，是企业的实际管理者。在企业中所担负的权、责、利最高。正因如此，这类人员是企业特殊的人力资本，具有稀缺性，还具有较强的流动性。

      高管人员的薪酬应该由企业的出资者制定，并组织实施和监督。如果如打卡中，高管人员的薪酬由人力资源部来订了，就需要人力资源部充分体现出资者的意图。换句话说，要站到出资者的角度看高管人员的贡献和收入；要站在全局的角度评价高管人员的工作表现。

      第二步，分析影响高管人员薪酬的因素。

      在确定高管人员薪酬时，需要考虑很多因素，在此我仅举三个方面：企业外部环境影响、企业内部环境因素、企业薪酬策略因素。这一课长近50分钟，打卡篇幅有限，我便少举几个例子。

      企业外部因素影响中，有一项为市场薪酬竞争水平。因为高管岗位具有较强的流动性，所以，企业通常会采用高于市场平均薪酬水平以确保高管人员的稳定性，这也造成了高管薪酬的增长与企业效益变化相脱节的情况出现。最典型的例子，就是2008年美国次贷危机爆发，美国华尔街金融企业面临困境，当时的美国政府愿意出资挽救一些企业，其中一个条件就是降低高管薪酬。而很多企业宁愿不要政府救济，也不愿意降低高管薪酬，就是这个道理。危机可以过去，而人才失去了就没有了。没有人才的企业，救活了也是一具行尸。国内很多企业也有类似的情况，员工平均工资很低，但高管薪酬却很高。这里因为普通员工的替代性强，而高管的替代性差。企业不得不支付高薪酬。

      企业内部因素影响中，有一项为企业规模。企业规模越大，员工数量越多，资金越密集，高管人员可控制的资源就越多，工作就越复杂，工作责任就越重大，对其知识、能力和经验等方面的要求就越高，付出的时间和精力也越多。高管人员所期望获得的薪酬也越高。我们打卡例子中是中小企业，相对来说薪酬上好控制一些。

薪酬策略因素中，如果企业是以岗位薪酬为基础，那么可以让高管同样采用岗位工资制；如果以绩效为导向，则应该采用绩效工资制。具体的薪酬结构可以灵活掌握。

      第三步，掌握高管人员薪酬常见的形式。

      这一步是人力资源的基本功，也是几个环节中最简单的部分。我们这次课是高阶课，有一些难题，这些基本的东西我便不一一做说明了。用一张表说明：

      以上列出的形式算是薪酬设计的知识性内容。并不复杂。因为大部分企业高管人员的薪酬其实都是固定薪酬+浮动薪酬的形式。其中：固定薪酬可以根据岗位确定，即岗位工资制；也可以根据能力确定，即职能工资制；甚至根据年功确定，我想都是可以的。浮动部分就是与绩效挂钩，因为高管人员承担的责任不同，影响不同，所以高管人员的薪酬应该与企业整体业绩挂钩，与个人的工作表现挂钩。这一特点要有所突出。

      经过这三个步骤，我想我们就可以确定合适的人员范围，找到一种形式，选择一种薪酬标准，并确定高管的薪酬了。只要前面的几步做得踏实，到最后的设计就会变得比较容易。我就不多说了。最后举一个上市公司高管人员的薪酬结构的例子，供大家参考。

      某上市公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪、特殊奖励三部分。

      其中：基薪是给予高管人员的基本报酬；绩效年薪是按年度经营业绩完成情况而给予公司高管人员的奖励报酬；特殊奖励是公司高管人员完成年初董事会安排的特殊任务而单列给予的嘉奖以及根据公司高管人员在公司市场开拓、内部挖潜，促进公司重点任务完成以及可持续发展，提高运行质量和效率方面的业绩，提请董事会对高管人员年薪给予一定数额的额外激励。

      高管人员中，总经理绩效年薪与公司年度绩效考核直接挂钩，依据董事会确定绩效年薪基数乘以按绩效考核分值确定的考核系数确定，

      绩效年薪=绩效年薪基数×K。

      其中：绩效年薪基数为基薪；K为公司年度绩效考核结果对应的考核系数。

      年度绩效考核得分=∑（各项基本经营指标得分×权重×100）/考核体系对应的理论满分值－约束性指标扣分

      绩效考核系数K与考核得分相对应：

      90＜分值≤100，K在1.5～2.1之间，计算公式为：1.5+（分值－90）×（2.1-1.5）/10；

      80＜分值≤90，K在1.1～1.5之间，计算公式为：1.1+（分值－80）×（1.5－1.1）/10；

      70＜分值≤80，K在0.7～1.1之间，计算公式为：0.7+（分值－70）×（1.1－0.7）/10；

      60＜分值≤70，K在0.5～0.7之间，计算公式为：0.5+（分值－60）×（0.7－0.5）/10；

      分值≤60，K为0。

      公司总经理基薪、绩效年薪基数标准确定后，其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素，基薪按总经理基数的60%-90%确定，绩效年薪按总经理基数的75%-90%确定。

      实话实说，今天我的打卡专业内容方面有一点点难，也许是我结合了这次的高阶课程的缘故吧，毕竟与入门课不同。也可能是这个问题真得就有那么一点点难度。不过我相信参与今天打卡的朋友都是不怕困难的，所以大家要慢慢看、一点点琢磨一下，我相信一定会有收获的。我不希望一篇打卡能解决你的专业问题，只希望能帮助你的找到一个正确的方法，剩下的仍需要你不断总结和实践！

      最后，想参加课的，点下面链接啊。三茅大动作，还是很值的。

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　　给领导做薪酬方案，就像给老虎拔牙，一不小心搞痛了，就是死路一条。也像是猪八戒照镜子，里外不是人：领导满意了，老板不满意，死；老板满意了，领导不满意，惨。要给管理层做明年的薪酬方案，就像悬崖上走钢丝，作为HR小白，怎么办？怎样才能老板满意、领导满意、自己也舒服呢？
　　薪酬管理，简单说就是分蛋糕的事情。还记得“朝三暮四”分桃子的猴子吗？桃子的总量就那么多，分配开心就好。但是，给管理层分蛋糕，就不是那么容易的事情，对于管理薪酬的HR而言，这些人哪里是猴子啊，简直就是大灰狼，要吃人的。
　　给管理层做薪酬方案，要想大家都满意，就要兼顾各方的利益。这里面，至少有三个角色要注意：老板（企业）、管理层领导和薪酬管理HR。既要满足各方的利益，又要给到各方压力，做到事态均衡。这里，老板（企业）关注的是成本控制和指标完成，管理层关注的是挖完成任务的收益，HR关注的是找到均衡点并完成任务。要完成这个工作，难不难？当然难。但是，我们不要钻进牛角尖，不要为了薪酬做薪酬，而是要跳出薪酬做薪酬。要做好这个工作，要认真做到以下的几个方面：清晰界定什么是管理层。

　　不同公司，对管理层的定义是不一样的。有的公司是从部门负责人算起，如经理、部长、总监等；有的公司是从业务线的负责人算起，如主管、主任等等。这个界定一定要清晰，最好结合企业的历史及实际情况来界定。同时，千万不要遗漏一些参照管理层来管理的岗位，比如有的公司有工会主席、党委、团委干部等等。具体的，根据企业的实际情况来界定。不要有遗漏，这个是大原则问题。清晰界定管理层薪酬总额。

　　界定薪酬总额，这个是画大饼、订蛋糕的事情。一方面涉及到企业的人工成本管理，另一方面也涉及到管理层的激励问题。设定薪酬总额，要经过由下至上，再由上至下的过程。
　　首先，考虑激励性。把公司的管理层的各个岗位，跟外部人才市场的相应岗位进行对比，根据公司发展阶段的人才定位来设定各个岗位的薪酬水平。比如，公司是快速发展的战略，需要保留人才，甚至吸引人才的定位。在岗位薪酬总额的设定上，要处于人才市场薪酬水平的中上水平，高分位。比如，人力资源总监，根据企业的需求标准，人才市场的薪酬水平是年薪在20-30万的，企业可以定位25万左右，当然，条件许可的，订30万更好。将所有的管理层岗位，经过人才市场调查后，初步设定的薪酬总额汇总，形成公司管理层的薪酬总额。注意，这里的薪酬总额标准，对应的是公司计划完成的经营指标。
　　然后将该总额数据，与企业预算机构进行核对沟通，一般企业的预算机构都在财务，极少数是单列的部门。如果该总额是可以包含的预算范围内的，极好；如果超出预算的，就要根据企业的实际情况，要么适当提高经营指标，要么根据企业的实际情况适当调低个别岗位的薪酬水平，但要保住核心岗位的薪酬水平。同时，针对有可能出现超额完成任务的部分的奖金总额，也一并提出预算。
　　将以上结果，和预算部门一起，第一次上报企业决策机构做参考讨论。这里的决策机构，有的企业是办公会，有的企业是有薪酬委员会。根据第一次讨论的结果，再做调整，一般都要经过两到三次讨论，才能定稿。清晰界定管理层不同岗位的薪酬结构

　　因企业的不同部门不同岗位的任务性质不同，各岗位的薪酬结构也不同。配套的激励方式也不同。以下做一个比较粗放的举例：
　　比如，人力资源总监岗位，属于管理类，属于内部服务性质，功能上以保障和支持为主。假设年薪确定为25万，其中70%（这个比例根据企业的实际情况确定）为岗位工资，即17.5万，这一部分是认可其岗位的价值、过往的业绩以及个人的能力，用于稳定改岗位人员，平均到月度发放；另外的30%，即7.5万，与企业的经营情况挂钩，经考核后，部分在月度发放，部分在年度发放。
　　又比如，营销总监，年薪确定为40万，其中50%（这个比例根据企业的实际情况确定）为岗位工资，即20万，这一部分是认可其岗位的价值、过往的业绩以及个人的能力，用于稳定改岗位人员，平均到月度发放；另外的50%，即20万，与企业的经营情况挂钩，分解为提成，其中包含个人业绩提成和管理提成，经考核后，划分比例，分别在月度、季度、年度发放。
　　按照以上的结构调整，将各个管理层的岗位的薪酬结构都设计除出来，交由决策机构审批。

　　对于年底超额，有奖金的，可参考各岗位的薪酬总额的比重，设定奖金系数，届时用奖金总额系数，可以得出各岗位的奖金总额。清晰界定考核指标。
　　这一部分，需要考核岗位、财务、审计等一并参与确定。一定要出具根据当年经营指标相应的考核机制。没有考核的薪酬方案，就是大锅饭。有了考核，薪酬才能够切实跟经营挂钩，控制成本。这里不做详细讲解。清晰界定激励标准。
　　激励，主要是指对完成得好，甚至超标的行为的奖励承诺，以及促进绩效实施人能够有激情向目标冲刺。这里的激励，主要是针对奖金、晋升等，要明确表示，引导大家要冲刺目标，甚至超越目标，不要盯着目标去做。目标定位100，有可能完成下来就是80。把目标定为120，有可能完成100。当然，定了120，完成了120，是一定要奖励的。这里也提示指标设定的机构，企业一定是要发展和盈利的，在指标的设置上，一定要有一个一定要完成的最低指标；一个冲刺一下，可以预测完成的冲刺目标，这个用于考核；一个再高一点的奋斗目标，这个用于奖励。流程上，做好上下沟通，不要急于立功。

　　薪酬方案，尤其是管理层的，涉及到领导的切身利益，也关系到企业的发展，因此，不要急于交出不成熟的方案。在方案的拟定阶段，要多调查，多跟各个领导做非正式的沟通，多跟财务、绩效等部门岗位进行交流，了解清楚每个岗位的具体情况，在非常有把握的时候，才提交第一稿。然后，多听取大家对第一稿的意见，进行微调。我们把这个过程叫做“三上三下”，也就是要充分了解情况后才定稿。尤其是一些高位低配或者地位高配的岗位，要做均衡的，不能够有一点马虎。

　　同时，掌握沟通技巧，注意保密的工作，不要过早泄漏，以免工作被动。谁都不会嫌自己工资高。做好软激励相配套。
　　这里说的软配套，包括两个方面：一个是，申请一定的管理费用，对阶段性的结果做激励，比如奖励旅游、奖品、流动红旗等等，促进绩效的更好完成；另一方面，做一定的非正式沟通，如聚餐、小圈子活动等等，及时了解情况，激励团队。总之，软硬兼施，及时发现有阻碍绩效的事情，处理在苗头阶段，发现有利于绩效的因素，要大力推进。绩效完成的越好，固定人工成本就越低，老板就高兴；绩效完成得越好，变动人工成本（提成、奖金）就越多，领导就高兴，老板也高兴。最终，做薪酬设计的HR更高兴。

　　薪酬设计，既是数字的测算运算，也是管理水平的体现。在做方案的时候，一定要考虑实施上的因素，管理上的因素，否则方案在实施过程中会遇到你预想不到的困难，导致方案不断调整，最终设计者背锅。所以，跳出薪酬管理做薪酬方案涉及，非常重要。

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  嗨，everyone，我又来了。我是你们的老朋友，徐渤BOBO石榴姐。每周至少一次的见面机会怎么会放过。关于管理层薪酬一直都是薪酬设计中的难点与重点。其实管理者薪酬分为基层管理者与高管薪酬的设计。这两个是完全不同的思路与方向，今天的案例可以判断，要去聊的是中小企业的基层管理者薪酬设计。

  在正式谈这个案例的解决方案之前，我想说一句，同一个话题讨论在不同的时期答案也可能会有一定偏差，内核可能不会大变，但总体一定会变化，例如在10年前，70年代的人做管理层时，5年前80年代员工做管理层的时候，这个话题的答案极有可能与我接下来我谈的解决方案有一定不同。因为现在是90后员工做管理层的时代了。90年的员工已经是28岁，工作5-6年了，有不少奋进的90后早已成为公司的管理层。要想激励这样的一代管理层，可能思路上要与过去书本上教授的那一套激励方案与设计方案内核相同，但思路略有不同。

  新生代的管理层更关注于哪些激励性因素呢？根据哈佛商业评论中文刊，新生代90后员工尤其关注的点为：工作环境（包括工作氛围）、清晰的企业目标与绩效目标（且员工均与知晓）、有激励性的透明性薪酬（真正的公开、公正、透明，有激励性岗级职等薪酬）、在公司中有明确的个人职业发展路径。这些均为现在90后新生代管理层员工极为看中的激励性因素。与过去70.80后管理层不一样，尤其在一线城市，90后管理层中有一小部分海归、一小部分商二代、一些名校生、当然更多是奋斗的小强们。无论哪一群人，在马斯洛需求理论也已经不仅仅是局限在最下面两层，甚至我有见过90后做到管理者的，已经迅速进入尊重层及成就层。这是70.80后在至少做了管理层5-10年才会到达的层面。

  那么，身为HR，我们更需要紧密结合时代特征，在设计管理层薪酬时充分考虑他们的激励性因素。SO,在薪酬结构的考虑中，除了岗位价值的不同以外，还需将管理薪酬与普通员工薪酬设置的不同体现在“能力”与“结果”。

  大家都看过不少薪酬设计的书，书本上告诉我们，管理层薪酬固定部分可以根据岗位评价结果的定岗定级定薪。这是正确的，但我们明白一个道理，岗位价值越高不一定代表管理价值越高，例如在一个企业中，高级技术工人的岗位评价分值也极有可能极高，与管理层相同。因此除了在定岗定级的岗位评价结果中体现管理层岗位薪酬与普通员工薪酬的不同以外，还可以考虑设置体现能力与管理结果的薪酬结构。

  在传统薪酬设计中，岗位工资或者职务工资是体现不同岗位价值的薪酬项目。新生代管理层除了可以获得职务工资或岗位工资的”体现岗位价值“不同的岗位薪酬以外，更可以在浮动工资中设置管理者所带领团队的团队业绩增长结果的激励性薪酬以及技能评定结果的技能型薪酬，也可以在设置浮动奖金时考虑团队变化的激励，例如团队整体绩效达到一个标准值，团队管理者的浮动激励增长百之分几个点。

  那么，最终，合适中小企业基层管理者的薪酬结构应该是什么样的？

  个人建议如下：

  50%-60%固定薪酬，包括但不限于：基本工资、职务工资（岗位工资，根据岗位价值评会分值可获得）、技能工资（技术等级评定等）

  40%-50%浮动薪酬，包括但不限于：效益工资（鼓励管理者更多关注企业效益，可以以每季度企业经济效益指数上下浮动进行设计）、团队绩效奖励（管理者所带领的团队绩效浮动带来的激励性薪酬，包括产量、销量、关键KPI等）、个人绩效奖金、其他津贴（体现福利设计的个性化）

  这些理论性东西，每一本薪酬设计的书都会告诉你们。BUT，你们以为这样就能满足那些新生代的基础管理层了吗？too?young?to?simple!在过去五年、十年。这样是完全可以让基础管理层满足的，但是现在肯定是不行的。

  那么，来看一看海底捞的薪酬设计。这是一个大多数员工都是90后。包括管理层也是的企业。

  海底捞总体工资结构

  总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金

  级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

  奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月

  工龄工资：每月40元，逐年增递加

  分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%

  其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）

  员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止

  普通员工资结构

  新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

  二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

  一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

  劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

  管理层员工资结构

  大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

  店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

  在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。

  基本工资—>鼓励员工全勤

  级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作

  奖金—>鼓励员工做更高的工作标准（类似有标准的绩效工资）

  工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作

  分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩（类似企业效益工资）

  加班工资—>鼓励员工多做事

  父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作

  话费—>鼓励员工多和客户沟通

  总结，不同企业在设计薪酬时，一定要考虑企业特征。海底捞的员工从员工到管理层都是90后的多，家里穷农村的多。因此单独设计了父母补贴话费等。我在一篇文章看到的一句话，说的极好，【多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。】

  实际上，要想真正将中小企业的中基层管理者留住，还需要根据企业文化进行薪酬与福利文化的制度层文化搭建。对于基层管理人员来说，工作比较忙碌而单一因此在考虑其福利计划时可以为其增加一些事物性的福利项目，例如在工作场所设置一些娱乐设施、健身设施等；或者开展一些团体性的活动，比如带薪年假的机会或者家庭旅游活动等。可以为其提供种类层次多种多样的“自助式的福利套餐”，由其自己根据自己的需求选择组合方式，决定自己的福利待遇。同时由于基层管理人员在工作要时刻面对基层的员工，在履行管理职责时容易发生冲突，尤其是被管理者素质较低时，有可能出现一些危机自身安全的情况。所以可以在基层管理人员的福利项目中增加一些保障性的福利，如人身伤害险等。

  如果是高层管理者与基础管理层会略有不同，要能体现长期激励性以及高层管理者特定职务的薪酬。在年度薪酬中要考虑以下几个要素：

  一、高管年薪制

  如果是实施年薪制，那么薪酬结构可以分解为：

  基本性薪酬（30%-40%）：在月度工资表中体现的部分，一般按照月度发放，

  效益性年薪（普通高管10%左右，运营类高管约占50%甚至更多）：与高管自己的个人事业承诺有关运营、销售、市场等高管效益年薪占整体收入的大部分。

  二、高管期权或其他股票

  中小企业的高层管理者不能和大企业比，不可能用极高的薪酬去吸引他们，所以一般会优先考虑公司期权计划工其他股权计划。例如：

  其股：公司贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权。其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。

  出资持有公司股份（字面意思，你们懂的）

  虚拟股份：享有企业分红权的凭证，不享有其他权利。

  特定福利：本条hin重要！我想要着重说一句话：薪酬不仅仅是”发工资“，薪酬也包括福利。就刚刚我说的那些都是福利性薪酬。针对管理层一定要增加一定比较的非现金薪酬，也就是福利性薪酬。基层、中层、高层管理者越往上，非现金薪酬占比要越大。

  例如：高管企业年金、补充养老及商业医疗保险、针对高管的体验计划、油费补贴、年休假增长、差旅费报销比例、年休假期间高管层及其家人的旅游差旅费（我见过的一个电商企业，高管5个人，在谈薪酬的时候谈到每年年休假如果高管及家人出行，补贴往返机票2000元/次，羡慕ING），另外，类似独立办公室、灵活的上班时间则不用说，一定是必须的。

  对于一个已经上市或者大型集团公司而言，设计高管薪酬需要专门的团队来设计，必要时要协同咨询公司一同设计。而对于一个中小型公司而言，设计高管人员薪酬方案比较简单，只需要学习国内知名薪酬专家邹老师、罗老师、冯老师的这套课程，你就没问题拉。哈哈哈俣。最后这句广告，是想推荐一下三茅最近搞促销的这套全系列精品课。

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文|任康磊

企业在选择和制定管理层薪酬方案的时候，要充分评估和考虑四个方面的因素。

1.企业战略

在确定薪酬策略前，首先应了解企业的总体发展战略、竞争战略、发展阶段，以及战略导向和目标。通过企业战略的分解，确定人力资源战略和薪酬管理战略，制定人力资源管理策略和薪酬管理策略。

比如，某企业是某高新技术行业里的龙头企业，近几年企业发展迅速，正处在快速成长和扩张期，采取的是差异化的竞争战略。为了聚拢人才，激发人才的积极性，该企业的薪酬策略可以选择薪酬领袖策略，以弹性模式为主，浮动薪酬与员工绩效和企业业绩直接挂钩。

企业的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三类。

成本领先战略的本质是一种低成本战略。他指的是企业在产品性质、用途、质量相近的情况下，企业的成本能够低于竞争对手。采取成本领先战略的企业特别重视生产运营效率的提升和费用成本的控制。

差异化战略是企业通过产品或服务在品牌、设计、用途、质量等方面的差异化或独特性，与竞争对手形成差异化的竞争战略。采取差异化战略的企业特别重视产品或服务与竞争对手的不同，运营中强调创新意识、员工成长和团队意识。

重点集中战略是企业聚焦于某一特定的领域、地区或顾客群体，持续为他们提供特定的产品或服务，通过提高质量、效率等方式获得竞争优势的战略。采取集中战略的企业需要较强的生产、技术领先优势和持续研发能力，需要在这一领域内深挖用户需求。

2.企业文化

薪酬策略的选择同样要考虑企业文化的影响，应顺应企业文化的薪酬策略才有可能被有效实施。对抗企业文化或者与企业文化相悖的薪酬策略往往将以失败告终。

比如，在一个强调比帮赶超氛围的企业文化中，公司希望用业绩说话，那么薪酬结构策略可采取弹性模式，加大浮动薪酬的比重，更关注外部竞争性；在一个强调平均主义的企业文化中，薪酬结构策略可采取稳定模式，减少浮动薪酬的比重，更关注内部公平性。

3.外部环境

外部环境同样影响着薪酬策略的选择。企业的外部环境一般包括宏观环境和微观环境。宏观环境分成政治法律环境、经济环境、社会文化环境、自然环境和技术环境五类。微观环境分成产业生命周期、产业结构、市场结构、市场需求、产业战略群体和成功关键要素六个大类。

比如，外部环境中的政治法律环境决定了我们在制定薪酬策略时，需要考虑当地最低工资的规定、福利的规定、加班的规定等。产业结构决定了我们在制定薪酬策略时，要考虑竞争对手的企业战略和薪酬策略。

4.内部条件

制定薪酬策略同样受内部因素的影响，比如企业的业绩情况、盈利状况、财务状况以及员工对现有薪酬制度的接受度、满意度以及预估对其他薪酬策略的认识和接受程度。

比如，如果企业目前的业绩较好，现金流充足，短期内没有较大的项目投资需要占用大量资金，那么可以试试薪酬领先策略，让薪酬水平在市场上具有一定的影响力。如果企业的业绩较差，现金流有问题，则可以采取市场追随或拖后策略，为了维稳员工，也可以在薪酬结构上采取稳定模式。

根据不同的企业战略、薪酬战略和不同类型的岗位，固定薪酬和浮动薪酬在总工资中所占的比例应区别对待。根据两者之间的比例不同，可以将薪酬结构策略分为三种类型，弹性模式、稳定模式和折中模式。

弹性模式指的是固定薪酬比例较低（通常小于40%），浮动薪酬的比例较高（通常高于60%）的岗位薪酬设置类型。这种模式通常应用于与公司业绩关联度较大的岗位，比如销售业务人员、总经理、某些岗位的高管等。常见的计件工资制、提成工资制、绩效工资制属于这种薪酬策略。

稳定模式指的是固定薪酬比例较高（通常高于60%），浮动薪酬比例较低（通常低于40%）的岗位薪酬设置类型。这种模式通常应用于与公司业绩关联度较低的岗位，比如行政助理岗位、财务岗位、人力资源管理岗位等。

折中模式指的是固定薪酬比例和浮动薪酬比例持平，通常是各占50%或者差别不大的岗位薪酬设置类型。这种模式通常应用在经营状况较稳定的企业，以及公司业绩的关联度和岗位人员的能力素质要求并重的岗位，比如技术研发岗位、生产工艺岗位等。

任康磊愿陪您一同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

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无论什么样的薪酬设计，都需要与价值对等，传统的方法是通过岗位价值、绩效表现、个人能力来进行价值评价，然而对于管理者，薪酬的设计却没这么简单。

问题1：管理者的收入与价值为何总是错乱？

很多企业建立了薪酬体系，将管理岗位分级并划分相应的薪酬区间，表面上看似乎科学合理，然而却常常失灵，我们来看两个场景。

场景一：内部提拔。企业常常声称以能力为导向，但实际上还是会论资排辈，新晋级的管理者收入总是偏低。能力很强、很有冲劲的新人，收入比不上能力一般、不思进取的老人，似乎已成了企业的“惯例，大家都知道不合理，但似乎又找不到更好的办法，因此大家默认了这种“公平。至于刚被提拔的新人，他得到了好处——既有了管理头衔又增加了收入，因此也没太感觉到不公平。

场景二：外部引进。企业从外部引进成熟人才，出于外部竞争性和表达诚意的考虑，会提供明显高于内部的薪酬水平，因而打破了原有的平衡。大家会认为在其他企业的经历不代表到本企业就有价值，觉得应该先证明价值再提高收入。在这种心态下，大家会将各种小事放大，从很多小处的价值与收入不匹配。但企业在引进人才时也有难处，因为不提供有竞争性的薪酬，对方压根就不会过来，也就是说很难先要对方证明价值再提高收入。

可见，企业并非总是能够使收入与价值对等，不是说没有这种认识和机制，而是会受到很多其他因素的干扰，因而特事特办。问题是这种，反倒使“常态退居其次，于是企业想方设法打补丁，久而久之就背离了原本认识挺到位的价值导向。

问题2：管理者的考核要与月收入挂钩吗？

企业实施绩效考核的目的，最主要的目的固然是进行目标管理，让大家向着企业需要的方向努力；还有一个目的是评价大家为企业创造的价值，因此往往会将考核结果与收入挂钩，最常用的方法是从工资中分出一部分绩效工资，用这部分与考核挂钩。

看似合理，用在管理者身上却经不住推敲。

首先，管理者都是企业中相对优秀的人，其能力和业绩都经受过考验，也就是话说管理者的总体表现还是相对稳定的，他们肯定比大多数普通员工更加积极主动、认真负责。因此没有必要通过日常的考核进行敲打，更何况绩效工资一般也就占工资的-%，绩效系数上下浮动又只有-30%，考核结果对工资的影响其实不高，但却有可能让管理者对考核产生抵触心理，实在得不偿失。

其次，管理者代表的是团队，因此对管理者考核的也是团队绩效，比如分公司总经理考核的是分公司的总体绩效，部门负责人考核的是部门绩效。如果管理者真的能够独当一面，以一己之力背负团队的绩效，让其个人承担团队绩效结果自然没有问题，但试问企业中这样的合格管理者能有多少呢？而且团队绩效的改变需要时间，并不能短期就有成效，更重要的是，绝大多数管理者还是从前任手中接过指挥棒，更不可能马上做出改变。部门换了管理者，绩效好是因为前任打下的基础还是新任的努力？绩效不好是因为前任没打好基础还是新任无能？是不是很复杂，能指望绩效考核反映真相并解决问题吗？

再次，绩效管理是一个自上而下的目标管理体系，管理者是其中非常重要的环节，或者说管理者应当成为主动推进者、监督者，裁判，而不是因为成为被考核者而变得消极甚至对抗。有很多绩效指标的源头在管理者自己手中，比如说工作出错，部门负责人用来考核部门内个人是可以的，但如果将其纳入部门考核，部门负责人还会客观统计、主动暴露这些出错吗？再比如部门、审计部门，外人很少能了解他们具体在做些什么，更不知道他们为把工作做好做了哪些努力，在这种情况下设计出来的考核指标合理吗？

通过上述分析，我们得到一个重要的结论：让管理者参与管理、提高管理的积极主动性更重要。因此与这个目的相违背的做法就需要重新审视并修正，而不要固守惯性思维。

问题3：管理者的价值有更好的评价方法吗？

企业对管理者都会寄予厚望，并提出了很多要求：

■工作有长期规划并主动推进

■个人综合能力有持续提升

■团队整体工作状态良好，价值观正向

■能培养出优秀人才

■能不断完善规范、改善工作方法

不幸的是，大多数企业的绩效考核关注的只是几个，最多加上一些重点工作，并不能通过考核识别出管理者在上述工作中有多努力，更不能起到督促和激励作用。

为什么绩效考核与绩效目标会脱节呢？其实是视角的问题，绩效考核关注的是短期绩效，而上面列举的那些要求几乎都是中长期目标。不同的视角，自然形成不同的导向。中长期目标需要时间来实现，常常很难在短期内看到效果，因此肯定不能用短期考核的方法。

这就引出一个命题：管理者的价值更多体现为长期价值。

在传统考核方式下，由于考核指标设置不合理、考核结果不客观、组织间考核强度不平衡等问题的存在，绩效考核结果排名、与收入挂钩都会打击管理者的积极性。为了防范、对付个别庸才而出台的管理举措，却往往打击了人才的积极性，这是企业中常犯的错误。另外，当绩效考核成为指挥棒，多数管理者就会倾向于只做与考核有关的事，结果就是大家会越来越只关注短期绩效，或者干脆只是应付考核。

如果对管理者换一种方法会如何呢？首先对其所负责团队的短期绩效要有一定的“容忍，不用急着与管理者收入挂钩；其次拉长与管理者收入挂钩的考核周期，比如半年度、年度，可以更好地看到管理者针对中长期目标所做努力的效果。用这种方法评价的内容，就是管理者的长期价值。

对策1：建立能力导向的管理序列

我们往往针对专业人员建立职级职等，比如广为人知的华为的“五级双通道，就是设立了技术人员的专业序列，将技术人员分级并确定相应的任职资格，同时薪酬水平也与之想配套。专业序列的特点是以能力分级、资历仅作为参考、淡化岗位。

在双通道中，专业序列是一个通道，管理序列则是另一个通道，然而管理序列更多是指行政等级，因而基本上还是基于岗位进行分级。对于管理者来说，强调行政等级并没有什么问题，毕竟管理的汇报、监控、评价、授权等都是基于行政等级，我们也不提倡跨级汇报和越级管理，这是管理有序化的需要。

然而我们也要看到，管理者的能力有很大的差别，这里尤其强调的是管理能力，因而绩效表现也有很大差别。而且组织扁平化也是大势所趋，企业中会分化出更多的部门、更多的业务单元，同级的管理者明显增加，能力差异也会更大。还有的企业会成立若干独立性更强的事业部、子公司，建立两级管控体系，即简单化的单体公司管理加上总部的管控，来替代日益复杂的多业务单元混合管理，这也会使得同级管理者变得更多。

我们需要建立新的能力导向的管理序列，将薪酬幅度拉得更宽，甚至可以建立独立的管理序列的薪级薪档表，就可以使得管理者的薪酬有更大的弹性，以适应更多样的管理者构成。比如同样是部门负责人，可以分成三级，刚晋级者为初级，能力远高于同级者为高级，针对不同级别者可以提不同的要求，这样就为长期价值评价留下了很好的接口。

对策2：用长期激励激发长期价值

企业既然希望管理者更多地创造长期价值，就需要在考核、薪酬上进行调整，简单地说就是：主动为先，长期目标，价值累加。

主动为先是指首先要调动管理者的积极性，让他们愿意主动承担管理职责，强化工作分配者、计划制定者、工作监督者、绩效考核者的身份，能够没有负担地、客观地发现和反映问题，从而更好地推动团队绩效的提升。动辄通过考核扣分、扣钱，显然与此相违背。

长期目标是指要引导管理者学会做长期规划，并分解落实下去。公司有三年目标，各部门也要有三年目标，这叫大目标，然后分解出阶段节点目标，这叫小目标，年度对管理者的考核应以小目标为主，而不是以日常工作、短期目标为主，这就是长期目标导向。

价值累加是指长期价值不能等到-5年到期后再去评价，而要在过程中对小目标的完成情况进行评价，将各次评价结果记录下来。节点评价出的价值不一定要立即在收入上兑现，更重要的是要进行累加，等到大目标节点到来时再进行兑现。通过价值累加，可以筛选出持续努力的管理者，也可以对管理者的长期价值做出更客观的评价，再加上长期激励的设计，可以使管理者获得可观的长期激励。

总结：很多企业中的管理者缺乏管理能力，并且主要角色仍然是业务骨干，因此企业往往习惯于像管理普通员工一样管理这些管理者，即严格考核、强调短期价值。然而管理者始终有别于普通员工，最大的不同就在于其需要为企业创造长期价值，这也是管理者最大的价值所在。一旦我们将管理者的考核、薪酬思路拉到长期价值上面，很多问题就豁然开朗了。

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在传统的人力资源六大模块中，“薪酬福利”这个模块，往往被认为是专业性最强的一个模块。很多人力资源小白，在遇到这样的模块问题时，会有“进退无门”的感触。

这时候，大部分人就会想尽一切办法，报培训班，买专业书籍，用以填充自己“专业理论知识”的匮乏。以期能够迅速解决当下的问题。就像我刚刚涉足这个领域时的“抓狂”状态一样。

然而这些“临时抱佛脚”的动作，却从来救不了我们。枯燥晦涩的理论和各种复杂的模型及工具，很容易把人绕到死胡同里去。而简单的用“拿来主义”复制实施吧，又担心这种敏感设计会造成不确定的危机。总之，进也不是，退也不是，左也不是，右也不是。

这也是8年前，我第一次独立做薪酬规划时的境况。

直到我有一天，琢磨了“企业战略规划”这件事之后；薪酬体系搭建这件事，便忽然有了“豁然开朗”的感觉。

既然题主的问题是“管理层”薪酬体系的搭建方式；那么今天，咱们就来聊一聊，怎么使用“企业战略”这个工具，来引导企业管理层薪酬体系搭建的实施吧。

要做好薪酬设计，就必须读懂“企业战略”。这一点非常非常非常关键，必须成为一枚警钟，挂在每个薪酬设计者的头顶。不关注战略作出来的薪酬体系，无论工具应用的多么复杂高端，都是“拍脑袋”，都是“游击队”，都是“野路子”。

原因不用解释了，咱们直接来进入解决方案。

首先咱们先要学会读懂企业战略这件事。企业战略是MBA类课程中才会涉及的问题，基层管理者们很少能够得到这样的专业培训，企业战略是怎么回事都不知道，又怎么来解读呢？其实这也不难。大部分的企业管理者，尤其是小企业的管理者，本身也不具备科学的战略规划能力，但是他们心里都有“一杆秤”。这是天然的商业敏感能力。想要解读企业战略，同老板沟通即可。

有人说了，老板也说不出所以然来怎么办？那么就用我们最擅长的方式来进行——我问你答。

了解企业战略的问题，无外乎那么几个，我给大家分享一下，拿来用就行了。

第一个问题：某个时间区间内（比如今年，或近半年），咱们是准备敞开了打，还是收缩着打？

这个问题是核定经营战略方向的问题，主要盘点我们的战略方向是发展型还是收缩型。

第二个问题：我们当下的对标企业是谁？主要对标哪些方向？

这个问题是核定竞争战略方向的问题，主要盘点我们的竞争策略和竞争方向。

第三个问题：某个时间区间内（比如今年，或近半年），我们是更考虑营业额还更考虑净利润？

这个问题是核定品牌战略方向的问题，主要盘点我们是品牌战略导向还是成本战略导向。

第四个问题：我们对管理层的应用策略，是“即来即用”式，还是“长期培养”式？

这个问题是核定人才战略方向的问题，主要盘点我们对管理层的使用策略，是短期激进模式，还是忠诚稳定模式。

有了这样的四个问题，我们就能基本了解企业战略方向，这对我们的薪酬设计，价值意义之大，不可估量。

假如我们四个问题得到的回答分别是——我们使用发展型经营策略；对标企业明确，且主要对标方向就是企业品牌覆盖率；在近阶段内我们更考虑营业额指标；对于管理层的使用策略，我们倾向于“即来即用”模式。

这样的战略方向，会让我们对管理层的薪酬规划有非常明确的方向：

第一、我们要迅速用高薪高福利模式，吸引能够马上给我们带来产出的管理者。

第二、用薪酬策略打造“雇主品牌”，协助企业在品牌影响力上增加影响途径。

第三、薪酬体系中着重注意考核难度的增加，保证管理层内部淘汰机制和淘汰风险的预估。

第四、薪酬体系配套的抗风险机制研究同时启用（包含薪酬架构的精细化，阶段性调整的提前声明，调整控制权的提前制定等等）。

第五、同时跟进一套内部晋升薪酬体系设计，保障在此轮“激进式”品牌占有策略结束前，内部管理层培养和储备能力的增加，以应对“激进式”战略突然结束时的，即用型管理层大面积离职风险。

如果我前面讲的还是太偏理论了，咱们就“说人话”。

老板告诉我了，今年主要是打品牌。咱们引进了投资人，有了一定的资金支持，在这种情况下需要不惜一切代价把行业老大先干趴下，然后咱们成为行业老大。这时候，行业内的顶尖人才你都要给我弄过来，让他们把相关的渠道和资源都能尽快应用到咱们的企业中，快速出击，迅速占领市场。而这些顶尖人才，都是很贵很贵的。以后要是当了行业老大，咱们就得面临“挣钱”问题了，这些昂贵的人力成本，我可能只会实施这一年。

这时候，你要想到的是，怎么用薪酬体系有效吸引人才，同时又让这个薪酬体系“松紧性”够大，可以在企业控制范围内任意调整。并且你也要想到，人都是“趋利避害”的，当我们薪酬这个松紧带变紧了，这些高薪挖来的人才就会流失，这时候，后补梯队的培养和晋升要用上了。同时，这种内部晋升类的薪酬通道，还能解决一个重要问题，就是怎么让高薪聘请来的“短期效应”管理者，把能量发挥到极致——包含能力的向下培养。

想不到吧，同战略相结合之后，我们的薪酬体系竟然能够提供这么大的管理支持，可算是“一石三鸟”了。

那么问题来了，找到了这样薪酬体系方向之后，怎么进行落地实施呢？

这时候，就是用到我们薪酬设计工具的时候了。

在这里，我们先做个范围框定。我们今天讨论的薪酬设计，只集中在“货币性薪酬”这个层面。包含直接薪酬和间接薪酬两个种类。“非货币性薪酬”不在今天的讨论范围之内。

好了，既然是讨论“货币性薪酬”，而货币性薪酬在薪酬体系中最重要的表现部分就是直接薪酬。那么咱们就来聊聊，管理层的直接薪酬设置。

前面说起过关于薪酬架构的问题，为什么要设置薪酬架构，这是个很有意思的话题。薪酬架构，一来为保证薪酬的公平性——同工同酬；二来为保证薪酬的灵活性——可升可降；三来为保证薪酬的抗风险性——法律合规；四来为保证薪酬同职等职级和晋升的关联；最后，是为保证薪酬水平的调节张力。

总之，薪酬体系设计少不了薪酬架构，尤其是对管理层来说。

有了这个前提，我们开始操作实施。薪酬体系的设计实施，要遵循两个原则，一个是自上而下，一个是由粗到细。

自上而下即是从战略出发向下分解。可参照我的有门微课中介绍的“DOAM逐级承接分解法”。篇幅问题不做重点介绍，这不是什么高深莫测的法则，只是一个不具象的指标分解思路。

由粗到细是我们今天的重点，说直白一点就是先有预算后建体系。

很多人不理解这一点，人力成本预算不应该是根据薪酬体系和编制数据累计之后的合计额吗？怎么在这里成了前提？这正是很多HR的工作做不到老板心坎儿里的原因。

我做薪酬体系，一定会先找老板要预算额。然后根据总预算，逐级向下分解，最后形成体系。如果决策层的经营战略指标是一个亿，人力资源成本预算权重是25%，那么我就有了2500万的人力成本预算，这部分预算就是我做薪酬体系的“底”。

随后继续逐级分解。2500万的总盘子，我准备给管理层留多少，基层留多少，这样就又有了一个管理层总成本预算的“底”。

在这之后，就开始考虑薪酬分类了。如果我给管理层预留了800万的总盘子，那么我继续考量，这里面“直接薪酬”和“间接薪酬”的权重；继续往下分——直接薪酬中固定薪酬的权重和浮动薪酬的权重；继续往下分——浮动薪酬的权重中，月度、季度、年度分配的权重……

这样逐级分解下去，慢慢的就会形成一个个“货币薪酬包”。随后的体系设计，在每个“包”中进行分解即可。

说起来很复杂，其实是个很简单的事情。

分解过程中，注意现有员工收入构成额度和构成比例，以“以不变应万变”的方式，对现有薪酬收入模式尽量不做大幅调整的步骤，一点点缕出来，薪酬体系的雏形就出现了。

随后跟进的职等职级和晋升模型，也就应运而生。

一个符合企业战略规划要求的薪酬体系雏形，就这么一步步分解出来了。

有人说了，大师兄你说的这些太理论，没有直接应用性，我们虽然理解了，但还是不会用啊？能不能有个表格或体系模板，给我们直接框进去？

这就又回到了我之前屡屡谈起的话题——人们在遇到困难的时候，总希望有只大手在你旁边，拿起你的小手，一个字一个字的教你怎么写。

这是婴儿的思维方式啊朋友们！

世上哪有这么多的“拿来主义”？尤其是涉及到“薪酬”这样的敏感话题？

想要表格和工具，网上到处都是，想要体系模板，找几个论坛也能拿到，但是真正给你，你敢用吗？

重要的是思路，重要的是思路，重要的是思路。

找出“目的”，寻找关键突破思路，明确方向，套路式执行，这才是适应企业发展的薪酬体系搭建的步骤。

实在非要举例子，我们就继续拿咱们的案例来比方。

根据前面的案例要求，我们的薪酬体系对外要有绝对竞争性，对内要有公平公正性。这时候我们首先要做的，当然是薪酬市场调研，尤其是我们指定的对标企业。

对外的竞争性怎么保证？调研完毕之后照抄对标企业的薪酬架构即可，并直接核定上浮比例。

然后我们要做的重点来了——对薪酬架构中可调节的部分，约定严苛的考核标准。嗯，就这样。

对内公平性呢？前面我们约定了薪酬架构中可调节部分的严苛考核标准，在这里就起到了决定性价值。内部员工也可以参照相应的外部招聘人员薪酬架构执行，只要你也达得到“外来和尚”的念经标准即可。达不到的话，对不起，继续保有你原收入好啦，把“他们”当成目标，持续努力吧！

同时，对于内部员工的“间接薪酬”，这里需要我们好好筹划一番。比如增加年金，增加年假，增加期权分配比例等。用这种间接薪酬模式，适当调整老员工心态，在这里是很有帮助的。

同时我们继续要关注的，是薪酬调整的轮次时效等约定，这类时间上的约定，对于内部薪酬稳定性的调节、晋升梯度把控的掌握，都有着战略性意义。

薪酬体系设计，为什么是人力资源管理中所谓最接近“专业”的部分？其原因就在于这样的体系设计，是对人力资源管理者智慧的考验。它敏感、它危险、它对结果的影响最直接、它看起来冷漠无情却最是情感的体现。

这个模块，是个源源不断的大话题，今天只打开了话匣子的一个小小缺口，大智慧还在不断的演化中。

以上。

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曾有小朋友问：老人家，做薪酬及薪酬方案，最重要的是什么？

我回答：平衡，动态的平衡最为重要。

小朋友：不是公平吗？

我回答：没有绝对的公平，所谓的公平，也可以理解为在不公平中寻找一种平衡。

小朋友：那老人家认为薪酬的最大作用是什么？

我回答：信号。

小朋友：为什么？

我回答：因为大家都喜欢“向钱看”。

小朋友：那，老人家，薪酬设计最为关键的环节是什么？

我回答：人工成本预算。

小朋友：为什么是预算呢？

我回答：不知道蛋糕有多大，你怎么切呢？

小朋友：老人家，做薪酬这么多年，你的感觉是什么？

我回答：感觉想死……

……（此处省略一把鼻涕一把泪的10000多字）

据说，当天的交谈最终因纸巾不够用而决。正如古人诗云：

看君天天在发愁，莫非专职做薪酬？

天长地久有时绝，此恨绵绵无尽头。

（恭喜天涯MM新书即将出版！）

~~~~~~喜欢记得关注一休哦！~~~~~~

老子曰：图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。

咱们今天就不谈理论，针对问题，从容易理解的一面入手：分蛋糕！

（1）先把蛋糕做出来：人工成本分析及预算

要分蛋糕，得先做蛋糕，做蛋糕就必须有材料。为了便于理解，我们假定公司管理层有50人，则具体如下：

材料1：今年管理层预计发生的人工成本总数（工资总额及附加）。1500万元（人均30万元）

材料2：今年管理层人工成本的劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率是否可以预测。（假定可预测，各项指标均足以支撑有增量投入）

材料3：本次薪酬方案可以投入的人工成本增量是多少，或者应该是多少合适。（假定增加300万元）

材料4：考虑其他因素影响而应该增加的成本（如社保公积金基数必须如实申报导致增加的成本）（假定增加100万元）

材料5：考虑公司经营所能承担的成本高限和底线，确保成本预算不超出高限，在合理可控范围。（假定最终可控）

以上5个材料备齐了，就可以做蛋糕。蛋糕的要求很简单：一是数据必须准确合理，二是总数必须可控，三是必须有说服老板的理由（及三个主要成本指标足够支撑方案增量）。

（2）给蛋糕画切割线：分蛋糕之前做足准备

为了把蛋糕分得精准，我们得先在蛋糕上提前画上切割线，然后反复研究，最终敲定了再分。

那么，分蛋糕之前，我们得先把管理层归归类，比如划分为262或361或271，这个可以根据实际情况来，区分为核心关键岗位（团队）、次关键岗位（团队）、一般岗位（团队），即把激励对象划分个层次，好钢用在刀刃上。激励优秀核心团队，一是留住人才，二是保证业绩。

归类之后，我们再来一次，同一个层次该如何区分档次，利用绩效这个工具，来驱动内部竞争。你可以再画一个262或271，奖头保中罚尾巴。

都画好了，那就排数据，模拟运行，看能不能摆得平、分得完，看分完了大家的年收入和今年比较，是增加了还是少了？是拉开差距了还是大锅饭？多演练几遍，多思考是否合理，会存在那些问题。

最后，算一算，把蛋糕预留多少出来比较好。预留来干啥呀？给老板打赏，行不？当然，如果你说得在理，老板是高兴的。

预留出来之后，蛋糕就可以切了吗？

（3）蛋糕一直有，每餐要合理：固定部分和浮动部分的合理设置

假设按照你的方案，给最高层次管理层的年薪酬是50万元（不考虑奖惩因素），那么月度分掉30万，年度预留奖励20万，是否合理，算一算；假设月度分掉30万，每月就是2.5万，那么固定部分为1.5万，联动考核部分1万，是否合理，算一算，比一比（看看别人家怎么分的）。

以上数据的划分，既要考虑到内部不同层级之间的高低关系，也要考虑和外部比较的关系，如有可能，月度最好比别人高，这样我们的员工活得更有尊严。

（4）别着急切蛋糕，薪酬方案还得走程序

做蛋糕、画蛋糕搞定了，怎么切心里有数了，这时候方案就得上高层会议或老板敲定了。敲定后，还得听听员工意见（这个环节属于国企“三重一大”决策，必须履行民主程序，在民企是否需要，根据实际决定），如果大家同意了，那就可以执行咯。

（5）分蛋糕且行且关注

新方案执行后，重点关注三个点：

一是员工的反应，工作的激情是否有所释放，薪酬“信号”功能是否起到作用；

二是关注业绩增长情况，是否达到预期，是否有继续增加激励的可能，还是需要保留老板手中的打赏蛋糕；

三是关注方案实施过程中是否存在弊端或可以改进的地方，思考记录问题和解决办法，为下一步做改进奠定基础。

浩渺行无极，扬帆但信风。题主年纪轻轻，便挑此重担，实属不易。扬起帆吧，相信海风，它一定能把你带到成功的彼岸。

你的收获，便是乐事~云舞一休

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  老板希望通过调整薪酬来激发管理层的工作热情，从而提升公司的整体业绩。就本案的管理层薪酬方案而言，建议如下：

1、再与老板沟通

  既然现在感觉是“庞然大物，不知从何下手，理不清思路”，虽然自己没有经历过，但也说明还没有真正理解老板的含义。

  如果就此模糊状态下动手编写方案，无疑是无头苍蝇，难以达到老板的要求，对自己在老板面前的印象影响较大，更不利于有效方案的形成。

  所以，楼主有必要就此事单独请示一下老板，主要沟通的内容可以有：

  管理层存在哪些问题，一定了解到老板最不满意的；在今年基础上，明年管理层薪酬调升的额度或幅度有没有一个范围；希望平均调薪还是分级别还是按业绩或是其他。当然，交流时，楼主应当主动说出自己的一些看法、想法，只要是来源于自己的深思，事实存在着的，即使深度、高度不够，老板也不太会介意的，如果一味只是听老板讲，而自己不讲，有一定素质的老板是不太高兴的。

2、管理层薪酬类别

  管理层也是员工，只是负责的工作内容主要是管理而不是具体的操作罢了。就薪酬类别而言，可以有：固定工资、基本工资+绩效工资、年薪等形式。但具体到各类别，还可以再进行细分，比如：年薪制每月发放年薪12分之1，但也须视工作业绩而定；固定工资制，就是每月工资基本一致，但可以细分为基础工资、岗位工资、津补贴、其他等。

  当然，中小公司一般应采取一种类别的薪酬形式，较大公司可以采取多种类别的复合形式，如果想取几种类别所长而组成新的一种类别，也是可以的。

  不管哪种类别，具体到薪酬数额时，既要以公司实际赢利能力为依据，也要适当参考周边及同行薪酬水平，再结合企业自身的薪酬战略来制订。

3、企业特点是什么

  楼主讲“根据企业特点选择和设计合适的管理层薪酬方案”，其中的“企业特点”就尤为重要，那么，什么是企业特点呢，我认为，可以包括以下几个方面：

  一是所处地区。离开了当地来谈特点是不现实的，就管理层薪酬而言，楼主有必要了解企业周边规模相当企业管理层的薪酬情况，包括薪酬类别、数额、发放等，了解越细致，就更有参考价值。如果本地有同行企业，了解同行的情况当然很重要了。

  二是老板意见。主要了解老板对管理层的薪酬，是采取领先、跟随还是落后策略。

  三是员工想法。主要是骨干/重要岗位员工，对流失率较高的管理层员工也要细致了解对薪酬的看法。

  四是企业承受力。即企业自身的赢利能力，也就是说在薪酬上有多大的能耐，能够拿得出多大的本钱来激励，这需要老板和财务部提供数据了。

4、建议以绩效引导

  各级管理层激情起来了，公司利润会有较大的提升，但如果薪酬不与其绩效直接挂钩，要靠管理层们自觉，恐怕是一厢情愿的事。

  如果不管业绩好与差，都可以拿到较高的工资，恐怕老板那里是难以通过的。

  所以，比较切合实际的做法应当是：明年增加的薪酬部分，全部或较大部分体现在绩效工资上。也就是说，业绩高的，才可能拿到高薪，业绩差的，甚至比今年拿的还要少。这样的思路或指导思想才是正路。

5、具体方案建议

  我认为，明年管理层的薪酬方案，在结构上可以与今年保持一致，只是在这些方面可以调整或重视：

1）绩效工资。

  可以按照今年各管理人员绩效工资的一定百分比进行增加，也可以根据管理级别不同而增加不同数额的绩效工资，不管哪种方式，都希望不要提升工资中的其他部分，只在绩效上下功夫。

2）考核方案。

  既然老板想让管理层提高业绩，为公司创造更多的利润。那么，原来考核方案中，就可以增加公司当期业绩完成情况、下属员工平均绩效得分，以提高管理层对全公司及下属员工业绩的重视，从而提高与其他部门团结协作和培养下属的责任心。

3）方案内容。

  前言与结尾呼应就不多叙，主要说下中间部分的方案内容，我认为，可以包括：调整幅度、考核办法、兑现实施等。其中，调整幅度可以用表格展示，可以是具体的调整数额，也可以是百分比，可以是人均一致，也可以按级别对待，考核办法可以结合具体的绩效考核方案来陈述。

4）老板认可。

  方案形成初稿后，一定要保密，不能给任何人讲，更不能给任何人看，只可以先呈给老板，老板提出了什么意见，就按照老板意见进行修改，只要经过几个来回，方案就会越来越接近老板的意图，最终也才可能得到老板认可。然后按照老板认可的方案进行书面报批，批下来后，可以组织各部门负责人学习和传达，并按时落实和实施。

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 薪酬体系设计，应该是人力资源管理中最接近“专业”的部分，同时也是最敏感、最困难的。管理层的薪酬设计，更是难上加难。

 绩效跟随战略，薪酬也是如此。要做好管理层的薪酬设计，我们必须读懂“企业战略”。这一点非常关键。一份薪酬方案，如果没有与企业战略紧密结合，再复杂高端的工具，都毫无价值。

很多HR总认为企业战略是很遥远的事情，即使想了解，也无从把握，还如何谈对薪酬的影响。其实，我们只要抓住以下几个关键点，也同样可以了解到企业战略的核心。如：

企业经营战略是发展还是收缩；我们的竞争策略和竞争方向，是侧重营业额还是净利润；对管理层的使用，是“拿来主义”，还是“长期培养”式？

这样的战略方向，会对管理层的薪酬规划有非常明确的指导意义。如，设计薪酬的核心是留人、考核，还是通过薪酬体系有效地吸引人才？只有与战略相结合之后，薪酬才能对管理提供更多的支持。如果企业处于高速发展阶段，需要大量优秀人才加盟，无疑适合领先型薪酬，我们在设计管理层薪酬时，更多的考虑外部竞争性，如何通过差异化薪酬吸引同行人才。

薪酬体系的设计，遵循两个原则，一个是自上而下，一个是总盘控制。自上而下即是从战略出发向下分解。总盘控制即先有预算后建体系。管理层的薪酬设置也不例外。

与钱打交道，永远预算先行，否则会因为一个薪酬方案，给企业造成不可估量的负面影响。我们首先与老板确定预算额，很多企业都会控制人事费用率，在年度预算时，也会通过存量增量的模式明确人工成本，因此，我们必须明确管理层薪酬的预算额属于预算内还是预算外，避免工作被动。

确定了薪酬总预算，我们逐级向下分解，最后形成体系。以管理层薪资为例，通过岗位评估，继续逐级分解，最终形成管理层薪资总成本预算。

这时候，我们才可以考虑薪酬分类，如 “直接薪酬”和“间接薪酬”，以及各自的权重；直接薪酬中固定薪酬的权重和浮动薪酬的权重；继续往下分——浮动薪酬的权重中，月度、季度、年度分配的权重……

这是常规的做法，只要用心，都可以找到类似的方案，而下面我分享的管理层薪酬设计，应该更具有实战意义。

假设企业处于高速发展阶段，求才若渴，企业更想通过薪酬设计，达到吸引人才、留住人才，并且尽可能发挥人才的作用。

在设计管理层薪酬时，我没有选择相对专业的岗位工资，技能工资，管理津贴等维度，而更多的从管理者应发挥的作用入手，如部门管理、人才培养、业务运营、品牌建设等、技术开发等。

为什么从作用入手，因为直接使用岗位技能工资等维度，很难让管理者直接明白企业的要求，在很多状况下甚至形成脱节，导致企业支付了高额的薪酬成本，但并没有达到预期目的。

我们将管理者按照不同维度分类，如偏管理型，偏运营型，偏技术型等，这个分类根据企业实际情况就可以了，然后再将其他次核心指标进行组合与权重设置，这就是管理者的薪酬方案雏形。

假设是医疗行业，我们引进一个知名专家作为科室主任，按照一般的模式，会确定一个薪酬水平。在大力吸引人才阶段，很多企业会给出一个保底薪资，如果再套用岗位技能的薪酬模式，很难让专家明确企业的要求。

如果新引进的主任月薪2万，我们按照管理、品牌、技术、培养四个维度设计薪酬方案。四个维度可以按照企业战略的侧重点，设置不同的权重，如管理50%，品牌30%，技术10%，培养10%，这样在以后的日常管理与沟通时，针对性更强。当然，既然提出了四个具体的维度，我们自然要出台相应的衡量指标。这些指标并非一成不变，可以随着阶段不同而做取舍，如运营维度，在企业需要提升收入时采用，如培养，当人员比较成熟稳定时，则可以替换掉这个指标。

按照管理者的核心作用设计薪酬，当引进新的管理者薪酬偏高时，通过几大核心维度的细分以及评估，在调整薪资时，我们可以用更具体的数据，同时，这种薪酬设计模式，还可以与绩效形成有效的互补。

在此基础上，如果企业的战略导向是留人，我们可以增加年金，年假，期权分配比例等。用这种间接薪酬模式，适当调整。同时我们继续要关注的，是薪酬调整的轮次时效等约定，这类时间上的约定，对于内部薪酬稳定性的调节、晋升梯度把控的掌握，都有着战略性意义。

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