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124点赞 点点妈妈刘丽霞
文|任康磊
广义的薪酬,是由“薪”和“酬”两部分组成。薪,指的是薪水,通常包括工资、资金、分红、福利等一切可以用财务数据量化的个人物质层面的回报;酬,指的是报酬,通常包括非货币化的福利、组织的认可、更有兴趣的工作、成就感、发展的机会等,是一种着眼于个人精神层面的酬劳。员工往往是因为公司提供的“薪”而加入,会因为公司提供的“酬”而发挥自身的潜能和忠诚度。
狭义的薪酬,仅指员工得到的物质层面的回报,通常只包括工资、津贴、奖金三部分。这也正是我们平时经常挂在嘴边的钱。没有人不“喜欢钱”,但不是人人都“爱钱”,也不是人人都“嗜钱如命”。
大部分的中小企业给不了员工那么多钱,所以很多中小企业的管理者会自卑或者任命,觉得这种情况就应该留不住人才,而实际上,要留住人才不仅可以通过钱,还可以通过非经济性薪酬。
非经济性薪酬的本质是一种精神激励。这种激励对员工的积极性、满意度、行为和绩效的影响十分明显。有时候,通过管理者日常的一些细小的行为、温柔的话语,都能够对员工传达一种非经济性薪酬。
组织在日常的管理工作中,管理者能给予员工的经济性薪酬是有限的,但是非经济性薪酬却可以是无限的。一个肯定的点头、一次明确的表扬、一抹灿烂的微笑、一句真诚的谢谢、一条关心的短信、一句鼓励的话语,都是一份非经济性薪酬。
我们千万不要小看这些微小行为的力量,千万不要吝惜这一丝一毫温暖的给予。这表面上的点点滴滴,有时候就像是一条川流不息的小溪,持续地滋润着员工们的心田。让人们即便在经济性薪酬上无法被满足时,也愿意全身心的投入。举个例子:
某部门经理王某早晨上班一进办公室就遇到了气冲冲的下属小张,小张进门见了王经理毫不客气,张口就说:“王经理,我要辞职!”
王经理一脸诧异,问道:“为什么啊?”一边问,一边倒了一杯水双手递给小张,并示意小张和自己一起坐下来。
小张说:“昨天晚上我和几个同学聚会,发现其他企业和我做相同岗位的人月工资都比我高。我在咱们公司已经工作4年了,还比不过其他公司一入职的工资。我同学说他公司正好要人,月工资比我现在高800元!我准备过去。”
王经理拍拍小张的肩膀,语重心长的说:“是啊,你是个非常优秀的员工,不论是工作态度、积极性还是绩效都很好。这也是从你来这4年公司一直重点培养你的原因。你也不负公司的期望,能力提升很快。我相信你去了别的公司确实会比现在的工资要高,也理解你现在的这种想法。”
“不过,公司近期要上一个新项目,会有一批专家过来,教我们目前最新的技术成果。我想让你和我一起参与这个项目,一起学习。等项目成功结束后,总经理已经承诺会提拔我做副总经理,那时候我本想提拔你做我的位置。有了新项目的锻炼,掌握了新的能力,做到了管理岗位,你未来的职业发展,也许不是现在这一个月多800元的工作机会能比的,你说是不是?”
小张脸红的点了点头。
王经理接着说:“别灰心,我支持你!你考虑一下,如果还是执意要走,我尊重你的选择。而且我会帮你写推荐信,告诉那个公司你有多优秀,让他们也珍惜你。如果你愿意留下来,那么咱们接下来一起努力,把那个项目漂亮的做完,你说好不好?”
小张备受鼓舞,当场对王经理说:“经理,是我错了!其实这些年跟着您一起工作虽然比别的部门累,但是我真的成长了很多,一直不知道该怎么谢您呢!我昨晚是喝多了一时糊涂!我不走!我一定全力把项目做好!”
王经理说:“好!咱们一起好好干!拿下这个项目!小张啊,你以后生活上要是有什么困难别一个人闷着,尽管说出来,把我当成一家人。能帮上忙的,我一定帮你解决!就算帮不上忙,我也可以帮你出出主意不是?”
小张笑呵呵的答应道:“哎!好的经理!”
这就是非经济性薪酬的魔力,通过王经理对小张的培养、关心、鼓舞以及为他着想的态度,让小张的内心深受感动。这股力量在经济性报酬与其他公司相比不具备竞争力、人才情绪异常的情况下,依然可以力挽狂澜。虽然组织在物质上没有达到市场水平,但是员工的精神上却是富足和快乐的。
想象一下,如果小张与王经理提出辞职后,王经理对小张是这么说的:“你嫌工资低?我还嫌工资低呢!愿干就干,不愿干就走人!”那么结果会怎么样呢?也许,这正是大部分管理者对员工的做法吧。
任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。
亲爱的小明HR的家人们,有两周没有写文章了,但小明没有停下学习的步伐,每天的学习让我非常充实,非常感谢您阅读我的文章,前两天想到了新的slogan,小明HR,帮每个HR成就非凡。
入行HR的原因和机遇有许许多多,相信很多人踏入HR行业时,定会畅想美好未来,定会许下宏图大愿,随之而来的便是琐碎、繁杂的基础事物,将畅想的美好摔得粉碎,打回原形的HR们便开始不断抱怨、诉苦和忙成狗。
入行6年来,随着持续的学习和思考,终于我发现,无论企业还是HR个人,在任何事情开始之前,我们都应清晰的看到顶点、看到极限,否则,即便战术上再勤奋,甚至累死,都难以弥补战略上的失误。
战略顶点
绝大多数企业都是遵循发展规律的而成长的,人也会遵循从初入职场到专业人才再到业内大咖或管理者职业生涯,初始阶段人们斗志昂扬、一腔热血,仿佛世间没有什么可以打倒我们。但理想很丰满,现实很残酷,因为当我们发现风口、机会和机遇的时候,别人也会发现(别人又不比我们傻)。
最可怕的是自己以为别人不知道且生怕别人知道这个机会,小心翼翼的捂着藏着,直到发现不光一个人知道了,而是大家都知道了,而且人家还大摇大摆、有模有样的做起来了。于是很多人便一窝蜂的进入这个新兴的行业、市场内。结果发现行业迅速被资金、人海战术、媒体等各种资源推向新的高点,甚至顶点。而当很多人们享受新高点喜悦的时候,市场无情回落、调整。
作为个人,当我们踏入职场时、进入新行业乃至于进入新企业时,常常在各种关注、关怀中备受瞩目的成为宠儿,此时我们依靠着过往的经历、经验和资源迅速做出成绩,随之而来的是享受掌声、鲜花和赞美,以至于大家期待创造更高的成绩,带来更大的改变,而你可用的资源和知识储备是呈现消减状态的,虽然你可能仍然坚持学习、了解和努力,但这种积累的速度,远比消耗的速度低下好多,这就是台上一分钟,台下十年功。
相信很多人都处在上述情况,盲目,无序和勤奋,但始终成长缓慢,所以小明建议未来做事情,首先要通过现有的资源、数据、环境和自身的能力,在初始状态下看到顶点,尤其做为HR来讲,如果不具备这样的能力,很难带领或引导企业走向强盛,因为连自身的顶点都无法找到,更别提企业或行业的顶点了。而HR部门又是企业如此重要和核心部门,所以说许多中小企业是被HR给拖累死的并不为过。
规避灭顶之灾
生存永远是企业追求的第一法则,在职或晋升则是职场人追求的方向,而如果我们没有在开始就看见(预测)一个行业、一个企业、一个项目、一个部门乃至于你自己的顶点,那么等待我们的将是灭顶之灾,大家都清楚顶点意味着急速下滑的开始,居安思危说的其实就是这个意思,许多企业会为自己取得的小目标而兴奋不已,一个人会因为升职加薪而忘我庆祝,但你能确定这不是顶点?做股票盈利的人往往都是有严格标的那群人,他们买入股票前首先分析自己预测的高低位在哪里,然后将其设定为止盈、止损点,并严格执行。这样做会杜绝自己的贪念和舍不得,两个人性底层习惯。
HR其实也是一样的,当你无论是操控整个企业的HR体系,还是单一模块儿,都应在所负责的领域内,结合自身能力、资源和视野构建自己的顶点,这样做的好处是能够使你有足够的时间应对灭顶之灾。因为在到达你预期顶点之前,要么你能在现有的知识体系、资源体系、权力体系有突破性进展,使得自己持续增强竞争力。要么,你会在灭顶之灾到来之前,开辟自己的第二增值区间,而且一旦开辟出第二增值区间,会让你的价值倍增。
HR是企业的驱动器和内燃机,我们有责任帮助企业找到它未来一定周期内的顶点在哪里,并通过培训、绩效、企业文化等专业知识领域帮助企业开辟第二增值区间,才能让企业基业长青。
看得见的顶点
相信很多人会有疑问,顶点在哪里啊?怎么找啊?未来谁能说的准呢?其实这些疑问小明都不能帮您解答,但如果您没有思考过这些问题咱们企业又拿什么去和人家竞争呢?职场人又如何规划你的职业生涯呢?因为总会有更大的市场和更高的职位存在,但那一定不是属于你我这些平凡人和普通企业的。与其畅想无限可能,不如为企业和个人的事业,初始阶段便分析和预测出一个顶点,然后努力接近这个顶点,在距离顶点前,找到附加区间,从而实现第二次启航。
顶点并非目标,而是可预见的拐点或峰值,当然它可以作为我们的目标,顶点发现的越早越好,因为有足够的时间来应对灭顶之灾,大数据时代、互联网时代,只要你善于观察、学习和积累,相信你一定看得见你的顶点。其实这也就是为何很多牛人、伟人处变不惊的根本,因为他们早已洞悉,早已找到解决之法。一切运筹帷幄,决胜千里之外。
小明感悟
学习并非照搬,而是学习一种思维方式,学习一种技能,人总是懒惰的,总想事事套模板,生活处处有人管。所以久而久之我们失去了独立思考和行动的能力,失去了自己的方向,然后在迷茫中沉沦。
事实上即便简单如套模板也需要持续积累模板资源,积累使用原理。圈内到处着各种知名企业的资料,但真的适合咱们吗?我们有这样的内核驾驭吗?即便这些真的适合我们,我们也应当想清楚自己要什么,想清楚怎么干,在借鉴其形式展现。而不是离开了模板、参照物,无从下手。
与其如此,
不如不同,
看见顶点,
造就非凡!
小明HR,让每个人都敢提问、敢分享、敢成长。
小明HR,和HR们一起成长。
不想当元帅的士兵不是好士兵,没有发展空间,谁愿意跟着你干。通常说做员工发展工作,职业规划是比较专业的说法。但晋升却显得更加现实些。员工无论在职场中处于不同的阶段,都会期待自己下一步的发展。
从一些现象上来看,有的员工来到公司3年了,业务还不能熟练掌握,工作也是漫不经心,不可能做出什么业绩,他也会提出说,领导,我都来了三年了,能不能晋升到主管级。这个时候,作为领导,只能无奈的苦笑。员工发展不顺,谁的错,自身的错,还是领导不给机会。作为领导,到底有没有职责和义务去管员工发展的事。这些问题似乎在职场中也存在着争议。不管别人这么说,作为一个优秀的领导,应该掌握员工发展与激励的技能。
团队有大小,或三五人,或数十人,甚至更多,每个人都有他的发展愿望和需求。团队中的个体各有各的情况,有刚参加工作不久的大学生,有的具备3-5年的工作经验的成熟员工;有的是基层员工,有的是主管或经理。每个人的特点、所处的阶段、发展需求和职业目标也各有不同。所以考虑员工晋升,并不是一件拍脑袋能搞定的事。怎么来合理的做下属晋升,下面我们分几步来看:
一、 企业晋升政策把握
对于员工发展与晋升,公司层面会有一个总的政策和统一标准。这是内部秩序,员工晋升必须在这个大的平台上去实现。不是部门负责人想怎么做就怎么做。比如说,我们组织晋升工作,遇到有的部门负责人,把它当做撒花来做,部门20个人,他能报10来个晋升需求,这是明显不负责任和不懂晋升的行为,企业也不会允许他这么做的。
所以,真正为员工考虑,要了解好企业的晋升政策。比如工作时间、专业技能、考核业绩等情况。假设一个员工想要晋升为主管,同岗位工作必须要满3年以上,专业技能要达到中级水平,要实际的专业方面的工作业绩证明。这就是规则和内部规律,员工必须要在这个规则下去实现个人发展目标。
二、 内部人才梯队梳理
对政策了解属于知彼,对内部员工的了解则属于知己。一个正常的团队通常分布不同层次的人才,俗话说老中青三代相结合。年轻的团队也不出于此,资格老能力强的,中间层次的,以及才进入团队不久的新人。
根据企业团队管理模型和序列,对团队成员进行盘点,部门负责人属于领导层,接下里看中层人员有哪些,基层人员有哪些。这样以来,一个团队,基本上可以分为三个层次。假设部门负责人职务是经理,中层和模块负责人职务是副经理或主管,基层员工是员工级。这个分层表面是固定和静止的,实际上还可以去细分。同样是中层人员,有管理类型和技术类型之分。同样是中层,又可以分成潜力员工和一般员工。同样是中层员工,又分为资深和初级。要说晋升优先考虑的,应该是每个层级上潜力好,资深的员工。所以内部人才梯队梳理,有利于我们选拔优秀的人才。
三、 晋升的维度:能力还是业绩
晋升的标准,具有很强的激励性。客观公正的做,会让晋升成为向心力。重关系偏离业绩,很可能会让团队失去士气,人心涣散。不要说没有这样的领导。曾经有个部门员工晋升后被投诉能力不足,了解后才知道,正逢年度晋升推荐人员的时候,这个员工很好的完成了部门领导布置的专项工作,深得青睐。而从全年和平时业绩来看,他的表现平平,因而会引起公愤。
能力、业绩,还是态度,不管从哪个角度去考虑,部门领导首先会提拔自己信任的人。那么问题就来了,拿什么让领导信任。
能力强行吗?能力强就是专业能力好,解决问题能力强。这样的员工当然会被领导重视。但只是能力强,没有持续稳定的表现,投机取巧,只是偶尔表现表现,也不能成为潜力员工,被持续重视。
业绩好行吗?业绩好,就是结果导向。不管专业水平是否够高,但工作完成质量很好。总结果上来,业绩就是价值。如果要在能力和业绩中二选一,领导通常会选择业绩。但这又和晋升本身矛盾了,晋升是员工能力真实能力达到了,才配得上。所以,员工没有足够能力但做出了业绩,也是有瓶颈的,不能担当更高难度和层面的工作。
不同的序列岗位,在能力和业绩选择偏重上也不一样。比如管理序列,可能更加注重业绩,而专业技术序列,支撑他晋升更多是专业技能水平。
一个人能够晋升,一定是综合考虑之后,才能够给他更高的平台。
四、 疑难杂症:时间不等于经验,经验不等于能力,管理岗有管理素质要求
即使制度很健全,职业规划还是要落到平时的工作和沟通之中。否则就会出现各种疑难杂症。
比如,我们前面所说的,工作了三年就要求晋升。这就是进入了一个误区,认为工作时间就是工作经验。晋升最后看的是工作时间之后的沉淀,能力是否提升到新的水平,是否有足够的工作业绩来支撑,是否经得起360考核。
还有一种情况,一个技术能力很强的人希望晋升为团队领导。而问题就出在他平时没有任何团队管理经验,沟通能力也比较差,也没有经过管理类的培训和训练。他想晋升管理条线职务,目的就是获取一些职务津贴和福利。从技能角度看,他是专家,工作态度也积极,认真负责。但能不能做管理职务的领导,还得综合考量。
晋升的需求是员工的刚需,晋升的机会和大门应该是敞开的。晋升的权力在上级领导,但资本却是员工自己挣来的。作为领导,应该公平公正的看待员工发展需求,通过客观的评价和有规律的推进,来做好内部梯队建设和发展。
引子:培训与发展作为人力资源六大模块里面很重要的一个模块,经过一代又一代培训人多年的“浴血奋战”和“渗透”,越来越多的公司重视培训工作。
可遗憾的是,我周围做培训的朋友却越来越少,很多都半路转其他模块或全模块了,即使依然坚守培训模块工作的也是“不求甚解”,少有读书,抑或是根本不读书,谈不上继续发展... ...我经常跟同事开玩笑,我感觉从事培训管理这个“行当”的年轻人越来越少,大有“濒临绝种”之象。
哲学里说,“内因是根本,外因是条件,外因通过内因起作用”,很多培训人中途放弃的原因纵然是多方面的,除了自己的职业发展意愿、学习的压力外,外部的影响因素也是极其重要的一个方面,有时候甚至起着决定性的作用。好多同行朋友都跟我分享过,“在企业里面做培训真是累啊,不好做”。今天就谈谈企业里面那些对培训有影响的因素——“影响企业培训的四个环境因素”,来分析一下企业里面哪些因素影响着培训的开展。
文化环境
先来看一下组织文化的定义,是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。这里的文化环境,更具象地说是“组织的学习文化环境”。
我们在看一个企业的组织学习环境是不是有利于培训的开展,指的是看一个公司有没有学习的风气,有没有过学习文化打造的经历,公司对员工学习持有的习惯性态度如何,公司里面的员工整体上是不是谦虚好学的、是不是期盼学习的... ...组织有没有倡导过学习的重要性,员工有没有被组织的倡导所影响,形成学习的良好习惯。这样的环境孕育良好的学习文化。
【Tips:骄傲自负的公司文化很难孕育学习型文化,如果碰到骄傲自负的组织文化,培训管理者去做培训宣导、做培训项目的时候结果可想而知。】
从业10年我给好多企业上过课,我发现一个很有趣的问题,同一个行业在不同地区的两家公司,员工规模和层次、业绩情况都极其类似,在我上课的时候现场氛围却截然相反,A公司的员工对学习充满了热情,下课围着你“能再扣出多少知识就尽量地扣”,问他们为什么这么“执着”,他们说我们公司有一条理念是“学习改变命运”;B公司则现场“一片死寂”,不管你用什么样的技巧,都难以“激起一点涟漪”,B公司的老板告诉我,她也很苦恼,说这群孩子就是“没有活力”且不爱学习,管理起来很费劲,他们HR告诉我他们公司已经好久没有组织学习培训了。过了几年,我回过头再去了解AB两家公司的现状,发现A公司一直发展顺利,管理有序,业绩斐然;B公司却关了几家门店,内部管理一塌糊涂,老板被搞得焦头烂额。
决策环境
很多公司的组织文化环境比较差,员工整体的思维意识是陈旧的,还保留在“我就是来打工的,赚钱而已”这样的层次,根本没有“工作就是学习提升、自我修炼”那样的思维模式;管理者对培训也是没有实质的支持,顶多是表面上支持而已;因此培训经理/主管在推行学习项目的时候就会很累,感觉就像民国初期“老师说服农民要把他们的女儿送来学校学习”,根本推不动。
这样的情况下,老板的引导就显得很重要。因为管用,作用长久但且不论,起码立竿见影,能够起到重要推动作用,但这指的是在决策环境比较良性的情况下。
也不恶性的决策环境。有多少培训项目,甚至是培训经理的发展是被老板扼杀掉的?不知道谁说过的一句话,“公司发展不顺利的时期第一个砍得岗位就是培训”,这样的句子被有些老板奉为自以为懂管理的经典口头金句,拿来教育HR培训模块的同事,他们的逻辑很简单,先保住“能赢利的部门”,培训部门是花钱的。可想而知这样的老板在公司发展平稳或顺利的时候对培训是个什么样的支持力度了。
记得上学时看《走向共和》,转型中的日本侵略中国而获得白银,明治天皇(印象很深,演员是矢野浩二)一天啃馒头一边说所有的白银统统用于日本的教育。“再穷不能穷教育”,很多人天天挂在嘴边,对于一个公司来说也是极其重要的。阿里纪录片《造梦者》中有一个片段,马云在阿里发展低谷的时候投入很大一笔经费做员工和管理者的培训,因为没有合格的人才,公司更不用提什么发展。
举例
我曾经历过一家公司,CEO是一个特别喜欢读书、学习的人,他的办公室除了1000多本书、笔记本电脑,貌似就没有什么东西了。自己学习之余,他还会经常组织公司的中高层一起分享读过的书,形成了管理层的虚拟学习组织,并建立了好玩的进入和退出机制。在这样的公司做培训管理工作,你就知道在推行培训项目的时候是多么地顺利了吧。管理层都能get到培训学习的逻辑,连基层员工也都能get到学习提升的重要性,因为他们看到自己的主管也天天在学习进步,整个公司的学习文化氛围浓郁,自然而然就会受影响。
所以,如果你当下正在从事培训管理的工作,而且你们公司有类似“学习提升绩效”、“快乐工作,学习提升”等等诸如此类的学习理念,那么你在推项目的时候就比较容易。
员工发展环境
这里讲的员工发展环境不同于上面讲的组织文化环境,组织文化环境是组织和员工通过长时间的磨合形成的共识思维,是软性的,而员工发展环境则是机制化的,是属于偏硬性的,在一定条件下是可以起到导向作用的。比如,公司有成型的、与培训相关的制度来约束大家的学习。这样不但对个人的成长提升有帮助,对公司的长期发展也是一种负责。这就是很多发展好的公司在其“任职资格体系”中将学习作为一条关键要求加入到员工的晋级或是晋升当中去的原因。
举例
我曾有幸在一家日企的管理学院工作,整个公司对学习非常重视,公司的业绩也是年年攀新高,而且员工对学习也是超级重视的,最初我以为员工对培训如此重视是因为他们都是“上进青年”,后来才知道,在员工的职业发展通道中明确了员工到达一定级别需要的学习能量补充。公司通过一个良好的机制,让整个公司的管理环境变得有章法可循,让员工有学习要求可依。试想,在这样的公司做培训工作,做的不好只能怨自己了吧。
支持环境
在这里讲4个支持环境,涉及部门的支持、系统方面的支持、培训设备的支持、培训预算的支持。
(1)部门支持:有时候一个培训项目,会涉及很多相关方,需要他们提供各方面的支持性工作,会牵扯到大量的跨部门沟通,行政、技术、市场等各个部门。举个例子,我曾经在一家互联网公司做一个管培生项目,项目中将市场部列为了海报等设计的支持部门,启动会结束后我去联系对接的时候,人家动作不急不躁,搞得整个项目因为宣传物料不到位而差点延期。这样的支持环境,会让培训管理者心力交瘁。
(2)系统支持:指的是有无系统平台的支持,很多公司从未用过e-learning或m-learning平台,很多公司的培训管理更是没有自己的系统,哪怕签到还是停留在纸质化上,试想这样的环境如何能提升培训管理者的工作效能。
(3)设备支持:公司的教学设备是很重要的基础培训设施,曾经去过一家公司上课,50多号人在一间大会议室里面,没有麦克风,没有音响,说话全靠吼,否则后面的同学根本听不清你的声音,而且大夏天的竟然没有空调设备,试想下你要是学员之一,你有心思上课吗?后来没有办法了,把公司里面所有的风扇全部请了进来,后来他们行政部的同事又去买了好多冰块帮助降温;有完善的音响、麦克风、投影、空调等设备会让培训工作的开展更加有保障。
(4)费用支持:很多培训管理者在设计培训项目的时候,苦于没有费用请老师;在引入平台管理新系统的时候,苦于没有费用去购买系统服务... ... 诸如此类都困扰着培训管理者。很多培训经理跟我反应,公司想做一些项目但是不给我钱,我去拿什么培训啊?这个不无道理。但是不要过多地去依赖公司给到的培训费用,难道没有钱或者钱不够多我们的培训工作就没法进行了吗?可能会有所影响,但毕竟不是决定性因素。如果是,共产党绝对不会是现在中国的执政党。
好了,就分析到这里吧。作为培训管理者只有分析好自己身处的环境,才能有的放矢地去应对不同情况的发生,从而使得培训工作顺利地推进和施行。这一点是最基本的,也是相当重要的,不要一遇到困难就气馁,要多正向地去思考问题。加油。
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三步达成培训共识,落地有效新员工培训体系
案例
佩奇在一家营销类的公司做HR,主要负责招聘,新员工培训方面的工作。做HR已经有三个年头了,基本的业务工作都能够完成。
但是,近期佩奇遇到一个问题,是在试用人员的培训管理上。具体情况是,他认为前期招聘表现不错的人,不能通过试用期考核;勉强通过面试,表现一般的人,试用期结束的时候,通过了考核,有的成绩还不错,难道自己总是开走眼吗?这已经不是一两个案例,出现了还几起了。
后来,经过佩奇的调查了解和分析,大致知道了产生这个现象的原因:公司的招聘渠道分为社会招聘和内部推荐,往往社会招聘的人,试用期通过率低,内部推荐的人试用期通过率高。社会招聘的人,如果部门经理喜欢的,他会花一定时间来培养;如果遇到他不喜欢的,则让这个员工在部门自生自灭,甚至还会制造一些小的问题。领导个人的喜好自然无法成为标准。部门推荐的人,该部门经理都会花一定的时间来带,或者安排一名老员工来负责培训。如果再这样长期发展下去,该部门的人员都将成为这位部门经理的亲信,对公司的管理将带来较严重的影响。看到这些现象,佩奇发生了纠结:不可能直接将该现象直接向公司高层进行汇报,因为没有有效的解决办法,会让领导觉得自己无能;不汇报,也不能让这种情况继续发展下去。
佩奇不知道接下来怎么办好。
要想帮助佩奇,我们就需要详细的分析一下,佩奇到底遇到了什么问题?
在佩奇负责的工作范围内,有招聘、面试、培训、考核,这样看似非常正常的工作流,看不出有什么问题,但是,得不到预期的管理结果,还给企业的管理还带了一定的隐患。问题不在佩奇工作业务流程的开展,而在于没有结合企业的实际,将该培训做到位,即工作在开展的时候,失去了控制。
那到底怎样才能够将我们的新员工入职培训做到位,为后续的管理带来一个比较好的开端呢?
在日常的培训管理中,我们需要关注以下几个节点:培训的目标、组织实施、考评标准以及整个培训团队的共识。前面三点很多企业都能够专注到,但是最后一点--共识,是最容易被忽视的。因为很多HR,把工作重心放在业务层面,而忽视了管理层面的东西。当出现问题的时候,一般从务层面去考虑解决办法,而忽视了管理层应当做的工作,无异于南辕北辙了解决问题的方向,
其实,佩奇遇到的问题是,在培训管理当中,如何与培训团队达成共识,可控地推动培训效果有效性提升的问题。显然,作为新员工入职培训的重要部分,部门的培训,脱离了佩奇的管理控制,从而产生了达不到预期结果的事情。有了共识,标准一致、行为一致,产生的结果也就不会有太大的偏差,收到其他因素的影响也会减弱。
今天,我们就来分析一下,如何有效的与培训团队达成共识,开展新员工的入职培训。
如何理解新员工的入职培训?
其实就是整个新员工试用期的能力管理,新员工的入职培训贯穿于他试用期的始终。
认真做到“三个共识”,你的新员工培训效果将会有一个质的飞跃。
1、在培训结果标准上达成共识:以终为始,有了清晰的培训目标,才知道自己将开往何方。
要做好一个培训,我们首先要知道什么叫做好,怎样才叫做培训好了?这个好字通过什么标准来判断呢?
岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的非常重要的基础技术文件,对新员工的培训有很强的规范作用。其实,能够认真把岗位说明书做细,做好的公司并不多,大部分都流于形式。至于如何做好岗位说明书,在这里我们不多讲,结合佩奇的案例,这里有一份销售岗位的岗位说明书的样板,仅供参考。
参考资料:销售员岗位说明书
一、岗位标识信息
岗位名称:销售员 隶属部门: 销售部
岗位编码: 直接上级: 销售经理
工资等级: 直接下级: 无
二、岗位工作概述
负责本平台产品销售工作,开展日常销售业务,完成当日工作任务。
三、工作职责
(一)、销售业务工作
1.根据公司提供的销售平台与客服洽谈,主要洽谈方式包括:A.MSN;B.邮件;C.电话;D.销售平台;E.其它网络洽谈方式(必须是公司后期研究确定的)。
2.负责宣传公司产品,并提供给客户产品信息。
3.负责将客户需求信息传达给采购,传达方式分为:公司提供的询报价软件和公司QQ群(必须是上述两种方式,其它方式视为无效)。
4.负责将采购阐述的产品信息反馈给客户。
5.负责与客户谈判并且签定销售合同。
6.负责对已成交客户的售后服务跟踪。
7.负责本平台新客户的开发。
(二)、信息收集反馈工作
1.负责本平台的销售信息的记录,定期上交给销售经理检阅。
2.上交当月,当季,当年销售报表。并将报表发至公司制定的位置。
3. 负责将订单入录公司系统,并且保证录入信息的完整性和真实性.
3.每周做一次销售小结(新员工试用期),每月做一次客户分析报表,每季做一次销售工作自我评价,每年做一次年终销售总结报告。
(三)、其它职责
1.完成上级下达其它与公司有关的任务。
2.配合行政人员做好出勤考核。
四、工作要求
(一)、业务要求
1.认真学习专业知识,提高业务能力和销售技巧,把销售工作做的更出色。
2.了解产品所有情况,如有不懂之处,及时与采购员沟通,不能凭空想象、误导客户,造成纠纷。
3.认真为新老客户服务,提高客户对公司的认识和信任度。
4.同有意向的客户保持联系,创造成交机会,说服客户下单。
5.如客户询问产品没有,可与采购商议推荐公司的其它产品,避免客源的浪费。
6.提醒客户补定时间,发现客户有取消订单的迹象,及时做好挽救工作。
7.发现销售中出现问题,及时向销售部负责人和公司领导汇报,提出个人建议。
8.热爱本职工作,服从公司的工作安排,尽可能的多了解公司产品情况,争取做公司销售主力军。
9.在销售工作中,尽量配合其它销售人员,搞好团结协作关系,共同完成销售工作。
(二)、工作规范要求
1.遵守《员工手册》及公司的其它规章制度。
2.遵守作息时间,严禁迟到、早退、无故旷工,如若发现,按人事管理制度执行。
3.注意自己的言谈举止、服装、化妆以大方得体的仪态、积极热情的工作态度,做好销售工作。
(三)、个人素质要求
1.同不良的风气挑战,如有不良行为发生,应及时制止,并向销售部负责人和公司领导反映。
2.在做好自己本职工作的基础上,给予新员工业务上的帮助,共同提高专业素质和经验。
3.销售人员必须以销售为主要目的,认真出色完成销售任务和销售事服务工作,耐心解答客户的咨询和疑问。
岗位说明书,重点就是,这个岗位的设置是用来完成什么样的任务?要完成这个任务需要多少细节的单项工作?要完成这些单项工作,需要具备什么样的知识、技术和能力?这些知识、技术和能力就是我们培训的重点,是这个岗位上的人要达到的标准。
岗位说明书,是人力资源做的吗?准确的说,是人力资源部组织大家一起做的。通用性的部分,可以由人力资源部完成,但涉及到专业性的部分,应当由人力资源部门组织业务部门来完成。也就是说,在岗位说明书的制作中,需要由人力资源部门和业务部门共同来制定。这个共同的制定过程,也就是达成共识的过程。业务部门参与制定后,会大力支持他们的工作结果,在岗位说明书的应用上,也会坚持他们的结果。
但是,在实操当中,往往很多HR,尤其是中小企业的HR,凭借自己学过的操作经验和网上的相应岗位的范本,来拟定公司的岗位说明书,各业务部门的参与度很低,甚至没有参与。这样的结果,在应用当中,他们是不予认可的,更谈不上配合。这样的操作,等于就是脱离了企业的实际。
2、在课程体系上达成共识:建立精准的课程体系。
有了岗位说明书,自然就会分解出这个岗位需要的知识点、技术要点、和能力。
结合本文佩奇的案例,就销售的岗位,我做了如下的课程体系设置,仅供参考。
在这个课程体系当中,我们要注意负责部门的准确定位,通用课程是人力资源部来负责,专业课程,由专业部门负责,一定要界定清晰,让业务部门参与课程体系的设置。一方面业务部门,认为自己有权有责有义务对新员工进行管理;另一方面,将部门的专业性积极发挥出来,对培训结果的有效性提升会有很大帮助。
3、在培训管理体系上达成共识:建立健全有效的新员工培训体系。
上一点讲的是课程体系,其实就是我们常常见到的课程产品。要想让这个产品能够有效的让用户消化吸收,就必须要有一个有效的运营体系来支撑。就是我们常说的管理体系--培训管理体系,主要包括以下内容:
(1)培训师队伍的建立。
有了课程体系,自然就有了课程的目录表,课程由谁来担任培训师,自然就会往坑里面装萝卜。课程有了老师,自然课程的课件,课程的实施,以及课程的教学效果评估等等,就有负责人了。老师负责自己的课程的系统运作,让这个课程运营起来,而不是由人力资源部管所有课程。这样专业的人做专业的事,效果会更加明显。同时,在这个环节,对应当设立什么的课程,以及课程的深度如何,评估方式如何,人力资源部门与用人部门可以达成共识,便于有统一的管理思路。
(2)强抓过程控制。
有了老师,有了课程以及课程的评估方法,那人力资源部更多的是要维护整个课程体系的有效运行,参与到每个环节的管理当中。
新员工来了,要及时的安排培训,培训的实施,也就是课堂或者带教过程当中,人力资源部的人员要定期或不定期的跟进,对于培训的评估考核,人力资源部门的人要参与,以防止出现违规的现象。
在这个环节,要让很多管理行为数据化,尤其是培训评估,千万不要有“优良中差”等主观字眼出现在评价中,要用数据化的客观评价,更多的是能够按照分值来衡量,避免收到人为因素影响。
(3)做好PDCA循环,提高每项课程的有效性。
每一批新员工培训完成之后,都要做好培训工作的总结,寻找我们在培训当中出现的问题,提升每一次培训的效率和效果。
(4)积极与新员工展开沟通,发现培训当中的问题,积极向培训导师进行反馈,促进培训效果的提升,同时也避免,个别培训老师有个人喜好的现象,影响培训效果。
(5)做好对培训讲师、导师的管理工作,发现有问题的,要及时沟通改进或者进行更换。
(6)形成结果汇报及效果展示。把培训团队的工作结果,向上级汇报,以及向特定的群体展示。一方面,向外界传达培训团队的工作效果,获得更多的支持和肯定;另一方面,也接受外界的监督,把培训管理公开化,对培训导师也是一种监督,减少人为因素对培训的干扰。
(7)面对中小微企业,内部培训讲师队伍有建设有困难的,可以借助外部的力量,适当申请一点费用,提高培训的有效性。
这些外部资源如何获得呢?可以借助,商会、行业协会、兄弟公司、专业培训公司等来获得。比如,一些行业协会,从会交纳费用成为会员之后,他们会定期或不定期的组织一些技能培训,这样就可以让,公司员工积极参与。时间上不对应的,也可以将该门课程的老师邀请到企业内部做培训。外部力量借助,都是暂时的,在公司内部极可能找核心员工来复制外部老师的课程,转化成自己的课程和老师。
以上三个共识,能够将大家的意识捆绑到一处,更高效的解决培训效率问题。
以上几点看似繁琐,尤其是在一些中小微企业,可能都没有运作过,觉得时间成本,资金投入有点多。但是我们反过来想一下,因为试用期的培训管理没有做到有效,让不应该流失的人员流失,从而再次进行招聘;或者让不应该转正人员转正所带来的,绩效的不理想,哪个损失会更大的呢?同时,如何规避培训后人员流失所带来的损失,我们在后续的课程里面可以就这个专题,做详细的分析和讲解。
通过以上,几个方面的管理措施,如果落实到位,虽然不能够完全杜绝公平性的问题,但能够对培训期、试用期管理的有效性,产生极大的提升。
作为企业的负责人,一定要有全盘考虑的思维,千万不要,希望通过一个点解决,整体的管理问题。
作为人力资源的管理人员,要清晰自己有三个层次的管理,即业务层次、管理层次和企业运营层次。你要清晰自己的问题发生在哪个层次,用哪个层次的思路去解决。在大型企业,这几个层次分得比较清晰,有一定的梯度性,比较容易看出来,以及获得相应的资源。在中小微企业,管理的深度不会太深,但很广,在具体工作的时候会涉及到,几个层次的跨度。这就要求,在中小企业的人力资源管理人员有更灵活的思维。
复盘
1、共识的达成,能够让新员工的培训管理在跨部门的情况下,获得一致的管理定位,并产生一致的行为效果,减少其它因素对管理的影响。
2、有效的过程管理。事情是跟出来的。有效的过程跟进,才能够保障管理工作的顺利完成。
3、对结果的分析和展示。一方面宣传培训工作的完成情况,让其它部门了解和支持培训管理;另一方,也可以让部分隐性的事情,显性化,减少甚至避免一些暗箱操作,维护结果的公平公正。
好了,今天的分享都到这里。希望能够起到抛砖引玉的作用,能够看到举一反三的效果。接下来有什么问题,我们可以进一步交流。
如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理
前两天在如何进行薪酬等级设定中我说到,其中影响因素之一就是能力贡献因素。而要确定能力贡献的大小,需要进行能力评估或人岗匹配的分析管理工作。
那么要如何进行能力评估呢?
首先是要有清晰的岗位胜任模型
能力评估的基础是岗位的胜任力模型。只有在我们能对岗位工作的每一项能力要求都有清晰的认识时,才能在岗位工作地图上找到有能力缺项时,是否还能匹配岗位工作要求。
1、能力级别的简单分类。
何谓低配——如果该岗位现有人员,只是具有完成该岗位的主体工作能力时,这种能力程度称之为低配。也就是我们对岗位的最低要求。如在国内的文印员如果你只是能快速打字,文稿编排,能操作复印机,这只是最低要求。
何谓标配——如果是具有完成岗位工作地图上所需要的绝大部分能力,缺失的只是一些无关紧要的辅助能力时,这时,我们认定为标配。如同样的文印员,但我们还会要求能进行一定的图样编排,名片设计,能晒图,会操作一般的平面设计软件如常用字的PHOTOSHOP、Coreldarw等。
何谓优配——如果能在基本完全具有能力要求的基础上,尚能做出工作的开发管理,为本岗位工作进行开拓建设时。可称为优配。如同样文印员,在具有上述能力的时候,他不仅会操作,还能进行设计、修改,同时对文印设备如电脑、复印机、晒图机、具有一定的维护保养能力,能延长设施设备的使用寿命,减少纸墨的耗用等。
这样的分类也许感觉会有点粗暴,但事实上能力程度的评估本就不能做到完全的定量,只是要在胜任力模型上尽量的往定量上去设计。
2、如何设计岗位的胜任力模型?
岗位胜任力模型
我在如何做工作分析的分享中,在 《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》第一部分“岗位分析的一般内容”中,其实就是对岗位胜任模型的各种要素的分析设置。有兴趣可以点链接去看看,其中已经写得较为清楚。
在这里对如何构建胜任力模型稍作阐述。
一是胜任力模型构建尽量追求定量,要直观、可行、具体。
一般的胜任力素质模型对不同能力或职业意识的分类等级描述多为描述性的定性描述,如对不同程度的区分,不同等级的划分等都集中使用“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词进行区分。在使用过程中的主观因素较多,难以对员工进行公正评价。
因此在评价描述胜任能力时,要注意能力数据的直观性、可行性和具体性。
在实际工作中,我们能发现优劣不同的员工,行为表现必然存在差异,我们如果能找到每个等级员工行为的优秀行为关键点,并准确描述,就能使评判标准更为直观。
既为管理者进行员工能力评价时找到了依据,也为员工提供行为和能力提升的方向。
二是胜任力模型构建的方法。
一般来说在构建中,可以采取行为事件访谈、问卷调查及岗位分析这三种方法,来对一个岗位在行为、知识、技能、经验等四个方面的胜任力进行分析确定。
行为事件访谈,是通过对以前的优秀岗位员工进行开放式的行为回顾,以获要想在该岗位工作上能取得最优成绩,需要开展什么样的行为,这是揭示胜任特征的主要工具。
在访谈中要对其成功和不成功的事件都要进行分析,挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。进行汇总、分析,并对不同访谈对象如绩优和绩差者的行为对比,从而找出目标岗位的核心素质。
问卷调查法,通过该岗位关键职责与能力需求的搜集,向该岗位的管理者与工作者,服务对象等进行简明扼要的问卷调查。以此获得数据进行统计分析,确定岗位的胜任能力特征。;为受众保密,有利于得到诚实的回答。
岗位分析法,要通过对岗位的进行全面的信息收集、分析并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程。主要从工作内容、工作职责、工作方式入手,挖掘出工作所需要的胜任能力特征。在岗位分析中可以观察、收集资料分析、工作日志调查、访谈法、工作参与等。而其中使用一段时间的工作日志进行调查分析是最常用,也最有效的方法。
其次,如何进行能力评估管理
在进行能岗匹配评估的时候,都会附着于员工的人岗匹配度的管理。
1、能岗评估中的几个概念。
能力要项。基于“岗们胜任能力模型”,“任职资格”等,可以将能力评估对象分为“知识”、“经验”、 “行为”“技能”四个要项。一般认为在能力评估中其权重分别为10%、20%、30%、40%。
知识要项基本分10分,包含专业知识、相关知识、公司知识等方面。
经验要项基本分20分,包含专业经验、专业资格等方面。
行为要项基本分30分,其中注重诚信和法理基本分6分、追求利益最大化基本分6分、客户至上基本分6分、跨职能协作分5分、创新意识基本4分、挑战高目标基本分3分。
技能要项基本分40分,包含业务运作能力、业务变革能力、指导和影响他人能力等方面。
能力基本分。而在进行能力评估中,一般要设定一个能力基本分:根据“能力模型”的各个要项要求,以一定的计分机制为基础,对岗位设定基本分数。它是能岗匹配分析的基础之一。
能力评估分:根据“能力模型”的各个要项要求,对岗位任职者在这些要项上体现的能力水平进行评估得到的分数结果。它和“岗位能力基本分”一起成为人岗匹配分析的依据。
人岗匹配度:员工能力评估分与岗位能力基本分的百分比为人岗匹配度,用于进行任职者和岗位匹配程度的分析。
2、能力评估的方法。
各能力要项的评估遵从分级评估、公司核心管理层最终确定的原则,即被评估者的直接上、下级评估、被评估者的隔级领导评估或专家小组评估,评估结果经公司核心管理层确定后有效。
根据岗位分类和层级的不同,具体分级构成及权重如下:
一是行政管理类。
行政管理类各岗位层级的员工,原则上由分管领导评估、直接下级评估和专家小组评估组成,权重分别为30%、30%、40%;对员工申请的行政管理类及专业岗位主任师(含)以上的非现任岗位的能力评估,须先通过答辩环节后再由该岗位的分管领导评估和专家小组评估,其权重分别为30%、70%。
二是专业岗位类。
专业岗位主任师(含)以上层级员工,原则上由分管领导评估和专家小组评估,权重分别为30%、70%;
专业岗位主管师层级的员工,由该岗位所在部门领导评估和专家小组评估,权重分别为30%、70%;
其他岗位层级的员工,由该岗位所在部门领导评估、分管领导评估和总经理评估,权重分别为30%、30%、40%。
3、能力评估流程
员工能力评估包括评估准备、评估实施、评估结果的审定及反馈三个环节。
一是能力评估准备
人资部门组织制定员工能力评估工作计划,开展员工能力评估的宣传、培训,准备各能力要项评估表单及相关评估标准规则;
成立能力评估专家工作小组。
●专家工作小组成员由公司核心管理层确定,成员人数一般为单数,专家成员必须对公司事业价值链各个环节的工作职责与价值熟练把握。
●专家工作小组人员确定后予以公示,被评估人认为小组成员需要回避的,可以在评估前提出书面回避申请,阐明回避理由。回避申请经综合管理部报公司核心管理层决定后同意其回避的,被申请人员在对申请人评估时应当回避,因回避导致小组成员不足时应予补足。
●专家工作小组主要负责员工能力要项的审定及评估。
直接下级评估人员的确定
人资管理部门负责根据被评估人申请匹配的岗位确定具体评估人,评估人原则上为被评估人所在部门的员工,人数应不少于3人,当被评估人的下级不足3人时,可由业务关联部门员工予以补充。
二是能力评估实施。
能力评估如果是企业组织发起的将对企业拟评估的岗位统一进行。而如果是员工个人也可以自行申请进行能力评估。在其中将涉及表单《员工能力评估表》、《员工能力评估申请表》;
在按上述准备后,将由人资管理部门组织专家组及上下人员进行360度评论在。
并按照评估人所属层级权重汇总每个被评估人的评估结果,根据能力评估计分规则计算得出人岗匹配结果
人岗匹配度公式:
P(人岗匹配度)=K1/K0*10%+ T1/T0*20% + S1/S0*30%+C1/C0*40%
K0:知识要项岗位能力基本分; K1:知识要项评估分;
T0:经验要项岗位能力基本分; T1:经验要项评估分;
S0:行为要项岗位能力基本分; S1:行为要项评估分;
C0:技能要项岗位能力基本分; C1:技能要项评估分。
备注:
为解决因为对标准的理解和把握不一致而造成的部门之间或部门内部之间评估分数的不合理差异,有时也可以采用回归平衡的方法,由人资部门发起专家组、邀请相关领导平衡能力评估结果。
最后,能力评估结果的使用。
就如在前几天说的薪酬等级设定、绩效工资、年终奖励、甚至员工的晋升、薪酬的晋级等都可以能力评估作为参考的素。
而且基本能做到客观有效,并让员工服气。
薪酬等级设定中,可以横线的档差之间的参考元素。
绩效工资的考核中,对于某些定性的指标,可以依此方法进行评定。
在年终奖励的分配中,如果在奖金包一定的情况下,完全可以此成为分配比例或系数的参考标准。
在员工的晋升薪酬晋级中,都可以此作为说服理由,让领导给你加官晋职。
当然也许还有其他的用途,我们在工作中也许就会不经意的使用。
小结,做好岗位与能力的匹配度评估管理,可以使人力资源管理中很多事情能做到晋升奖励有凭有据,做到以理服人,不服则辩来评。
开门见山的说,在职场中,我们会遇到各种各样的问题,或束手无策、或疲于救火,为了帮助更多的小伙伴学会问题分析与解决,今天,大叔就以辅导的一个学员在学习《问题分析与解决》课程后输出的学习总结为例,和大家谈谈问题分析与解决的方法和步骤,希望能给大家带来帮助。
经过总结分析,这些问题可以归纳总结为以下几种类型:
一、后知后觉,不能提前发现预防问题,总是忙于救火
任何一个职场人士要实现本岗位的价值,必须从源头上杜绝这类问题的产生,但实际上,不管是HR还是其他岗位的人群,花了大量的时间在“救火”。
比如:
1、关键岗位上的人员离职了,HR开始急急忙忙的筛选简历,邀约面试,跟时间赛跑要赶在人员离职前把新人招聘到岗;
2、安全事故爆发,导致现场人员诸多伤亡,经济损失难以计算,相关部门疲于应付后续检查,时间都花了在“弥补”之上,事实上诸多的安全事故都可以通过提前预防来避免或者减少因此带来的各项损失。
二、面对一堆问题,一团乱麻,找不到主要问题!
这个常常是因为各部门在疲于“救火”,而没有从源头上去预防问题而带来的副作用,比如业务部门常常跟HR抱怨说现有员工的素质差、专业能力差,要提高HR的招聘水平,提高现有人员的培训,加强轮岗制度和淘汰制度,业务部门有一堆的问题要解决,但是始终没找到哪一个才是根本问题。
三、找到问题,却没有思路,无从下手分析,找不到原因!
现场安全事故发生后,经过盘查,发现主要的问题就在于生产人员的违规操作,那又该如何去分析什么原因导致的“违规操作”呢?
四、一堆原因,找不到核心原因是什么,不知道如何解决!
经过盘查,有N个原因导致生产人员的“违规操作”,比如说制度不完善、没有考核管理、有制度无执行、发现不及时等等等等,但是核心原因到底是什么?
五、制订了改善目标对策,或风险巨大,或无法落实!
一层层分解下来,最后发现根本原因就在于做出来的制度束之高阁,没人看没人问,于是针对原因,提出了123个解决措施,比如说每天上班前10分钟各部门组织进行早读,内容就是各项制度条款,结果最终因为抵制的人太多而使得这项措施“流产”,这又该怎么办?
总结以上5种情形,恰好可以连成一条线:发现问题-分析问题-拟定对策-评估分析-落地方案。
因为发现不了问题,导致时常忙于“救火”,面对着一个接一个产生的问题,因为问题分析不到位,没有抓住关键问题和分析出主要原因,导致对策失效。也就是说在这个环节中,无论是哪个环节出现问题,都会影响后续的所有环节的执行。
(一)发现问题
如果问题发生在“发现问题“的环节,常常会导致被动的去接受,然后一直处于紧急救火状态。而要解决“发现问题”这个问题,则会要学习去总结盘点过往的学习、工作经验,可以是一个月/一周的事情的盘点,也可以是针对某件事情的盘点。
案例:
自8月23日在智联招聘、前程无忧发布XX地区财务课长的岗位至今(8月27日),共收到2份主动投递的简历(智联招聘),因岗位要求比较紧急,主动搜索简历后,在300份“目前处于离职状态”的简历中筛选下载12份简历,经过电话邀约,仅2份简历有意愿进一步沟通,其余的95%因为地点问题没有达成(描述要符合5W2H的原则)
从上面的描述中寻找问题:问题=标准-现状
所以问题的描述可以是:经过一天的简历筛选,原定于邀约5人参加面试的,结果最终只有3人愿意参加最终的面试(含主动投递人员),这中间的差距就是问题点(描述要量化、细化、明确化)
(二)分析问题
1、问题分析常用工具有4M1E和4WHY
2、通过4M1E以及5WHY相结合的方式进行问题分析,可以发现问题的症结可能存在于:
1)来自于周边区域的候选人来该区域工作的意向性比较低;
2)针对这种特殊情况(简历量、邀约量有明显萎缩的情况),没有及时更正简历筛选的标准。
原因有:
1、简历筛选量不够;
2、没有开拓当地的渠道;
3、简历筛选标准没有对标山西当地4,5线城市的标准(简历的描写大多很简单)。
针对以上3项原因,逆向验证,即假如解决了1、2、3,问题是否得到解决,经过逆向验证以上3项如果都得以改善,都可以导致问题的改善甚至解决。
(三)拟定对策
针对以上的问题,制订相应的对策:
1、在当地以及邻县寻找领导合适的招聘渠道-寻找合适的候选人,手段可以通过当地的报纸、广播广告以及主要场所的宣传海报,目的就是为了引流,让更多的人知道有岗位在招聘,另外在宣传的海报上突出岗位的优势,对于当地人来说一是稳定、二是高于当地平均水平的收入;
2、传统渠道的简历筛选量加大,海选300份+简历,筛选以及下载40+,以1:10的比例下载简历量;
3、用硬性指标去筛选简历,对于工作内容经过电话进行确认。
(四)评估分析
评估对策是否能够落实:
五、落地方案
综上分析,可以在后期的改善中:
1、加大简历搜索的“数量”,目标简历量若是邀约5人,则当天简历量下载量要达到40+;
2、简历筛选标准:
硬性指标:学历-大专;年龄-40以下;区域-山西地区不限
工作经验:从事过财务核算、财务/会计主管岗位的候选人
工作描述:通过电话再进一步沟通
最后,要总结从上述问题和对策中学习到了什么,后续是否还可以运用到哪些场景中。
这一问就把它跟大叔一直提倡的5-3-1计划结合在一起:
5个体会:
1、问题的分析与解决是一项技能,考验的是深度思考的能力以及有效分析解决的能力;
2、能够发现问题是源头,是问题能够得到解决改善的前提条件;
3、善于去总结复盘平时的工作总结,大小问题都隐藏在平时的工作流程、工作细节之中;
4、拟定问题的改善对策不是问题解决的终结,却是方案措施的起点;
5、问题解决的落地措施要全面考虑拟定对策执行过程中可能遇到的问题,举措要解决/规避这些问题。
3个行动计划:
1、每日/每周工作结束后总结复盘,寻找问题,形成习惯;
2、遇到问题不在脑子里回顾,在白纸上画出来,把想的必成现实;
3、把上述的对策应用到平时的工作中去,在时间改善表中得以完善。
1个立即行动计划:
每日/每周工作结束后总结复盘,寻找问题,形成习惯。
学习最重要的是学以致用!
本文是《HR职场10倍速课程》里面的《问题分析与解决》系列课程中的第一节《一张表搞定问题分析与解决 》相配套的文章,想系统学习的伙伴,订阅我,保持关注!下次会继续分享!
2015年,我在三茅网开了专栏,三年过去,写了200余篇。感谢读者朋友的关注与鼓励,现在我的专栏得到了8700多名朋友的关注。
隔三差五,有一些朋友通过察看我的专栏联系方式加我微信,或者咨询培训问题,或者请我讲课我,或者好奇地问我:侯老师,过去三年你写了这么多篇,为什么能坚持呢?
向我提问的朋友,其实在他的心里,有另外一个问题。他们也想写,也想看书,但自己就是坚持不下来,拿到书就想睡,写到一半就走神。我知道有些朋友很羡慕我能沉下心来,但我必须要说的是:曾经的我,和你完全一样,我也是一路走过来的。
我能坚持写作,原因很复杂,和我的性格有关,但更多的是和我后来从事HR职业有关。我以前是英语翻译,极少写中文的文章,只是在2002年从事HR工作以后,才开始有写的念头。
2002年4月,我进入了广东溢达公司的一个分厂担任企管部经理,兼任工厂的HR、行政工作。这是一家高度成熟的公司,规章制度齐全,全按劳动法操作,HR的工作主要是总公司安排,分厂分须配合就好。
公司为全球的品牌制造衬衫,在其他公司一样,生产、业务部门相对更强势。我是一个看上去没什么脾气但内心不服输的人,所以当时我就问自己一个问题:假如我未来去另外一家公司全职负责HR,如何变得有话语权,并且待遇不低?
在传统公司,生产部门、业务部门基本上都是牛逼哄哄的,因为他们能为公司赢利,嗓门总会大一些,HR是服务部门,并且大多数人缺乏狼性,所以每年加薪升职时,生产、业务部门的人的幅度总是要偏大一些。
HR的人总抱怨不公平,我对他们说,这世界什么时候公平过呢。本身绝大多数选择HR的人,就是图加班少,不愿和客户打交道,不愿下车间,大多数时间在办公室,工作强度小一些。所以本身在选择职业时,有些人本身就少了一些勇气。
每年都有刚毕业的小伙子来问我从事什么行业,我一般都这么说,看你要什么。如果你家里富裕,你想工作轻松一些,可以选择类似HR、行政、客服等强度稍弱的支持性工作,但如果你想挣钱,未来想成为公司的高管甚至想有自己的公司,最好去做生产、业务等一线工作,学会在前线打仗,虽然前面很辛苦,但后期会有前途。
但我自己是HR,并且工作了七、八年,不太可能再从一线做起了。所以,当时我一直在想,如何在HR大军中崭露头角,成为一名老板也看重、同事也认可的HR呢?后来,我请教了一位在其他公司担任总经理的朋友,问他一个问题:你觉得一名优秀的HR,和生产、业务同事相比,他们有什么优势?
这位总经理朋友想了一想说,大概是三方面:更会识人、更会沟通、更会表达。他后来解释了一下,大概是同样见一个人,优秀的HR知道这个人是个什么样的人,因为你阅人无数嘛,另外当部门之间有些不和谐或者有同事闹意见,你能有效地安抚,还有,作为优秀的HR,你会说得好一些、写的好一些。
这一段话,我是深刻记下了。后来我就琢磨,我应该怎么做呢?识人这门功夫需要练,安抚需要懂一些心理学知识,但我可以写起来。所以,从那时开始,我就开始去书店买一些简单的心理学书籍,有事没事写一些文章,算是开了个头。
我的文笔本来一般,但写了二年之后,感觉有了些进步。
真正让我第一次有感触是2005年,我在另外一家公司担任HR经理时,公司有一名女职员得了癌症,部门老大找我,希望我能号召全体同事捐些款。我和老板说了下,他也不反对,叫我发一份通知就好。
但我觉得写一份硬梆梆的通知效果不大,于是用心写了一篇类似于今天的软文,说明这名女员工来自农村,家里条件不好,但她有一番梦想,想通过自己的努力改善父母的生活条件,无奈老天不开眼,让她得此重病。当时写着写着,我都不由得流下泪,后来把文章发出去,成功地号召了同事给她捐了数万元,适当地减轻了她的本不富裕的家庭的负担。公司几位老板各捐了一千,部门老大也特别过来致谢,说这篇文章感动了好多人。
一家公司的宣传,通常是掌握在HR手里的。通过这次事件,让我深刻体会到:HR如果善于写作,一定能帮助他形成影响力。
2006年,我已在另外一家公司任HR总监,当时公司从广东工业大学等一些院校招来一批管理培训生,并给这些新入职的管理培训生指定了导师。因为前期的培训要经历半年,在这半年,我定期和他们开会,然后给他们发邮件并抄送给领导。邮件写得详细,并且富有真情,给公司领导留下深刻的印象。
2009年,公司遇上金融危机,进行了一些减员,当时公司人心不稳,香港上司叫我给全体员工发一封邮件,鼓励大家与企业共渡难关。当然,大概的意思和我上司沟通过,只是因为他不善于写并且香港的文法不太一样,所以由我来执笔。
后来,我的富有真情、充满鼓励话语的邮件一出,又博得了大家的好评。在中午用餐的时候,有几名香港的高级经理对我说,每次读你写的东西很温暖,你是我见过的最能写的HR。
这件事,再次让我体会到:HR如果善于写作,一定能帮助他形成影响力。
所以,对于从事HR的朋友,我常常会问:你从事HR多年,相比业务部门的同级人员,你有什么独特的优势??如果完全没有,那就悲催了,你的工资比对方低,当然也在情理之中。
反正,这么多年,我一直坚持写作,也不断从中受益。2008年,我在新浪开了博客。写了几年后,我转行成为了职业培训师,因为坚持写作,让更多的培训机构认识了我并且请我讲课。人家为什么愿意请我讲课,是相信一个人能写什么,他怎么写,分明照出他是一个什么样的人。
写作,至少是宣传自己的利器,也是证明自己专业的尺子。写作,是不断地输出,自然要求你多看书、多思考,自然也是倒逼自己成长的最佳手段。
这里补充一下,目前我只写微信公众号和三茅专栏,新浪博客早在四年前就停写了。有朋友说,你可以把这些文章复制到博客上,放在百家号或者搜狐上,但我觉得依我现在文章的质量,还远远没有这个必要。就算那样能增加一些粉丝,可是如果自己水平上不去,又有什么用呢?
实际上我现在的文章,都写得有些多了。去年是为了锻炼毅力,我保证了每天一篇,今年改为二到三天一篇,在三茅专栏上保持一周一篇。我希望自己的文章至少有些基本的质量,让第一次读到我的文章的人对我不那么讨厌,认为这个人不是那么肤浅。
有些文章,我写到一半甚至三分之二,最后还是因为感觉不好,直接删了。删除时不免叹一口气,但又觉得值得。有些文章虽然写了二千字,但一句有哲理的话都没有,推送出去不是浪费别人的时间么?
有没有写出东西很重要,但写作这个过程更重要。写作就是修行,因为过程寂寞,但我相信,寂寞是人生中最好的养分。
过去10年,我写了不下一千篇了,只有几篇还算过得去,其他的都不行。不过,让我高兴的是,相比十年前的文章,我对世界的认识有了明显的提高,现在文章的质量好多了。
能写得更好一些,是因为自己能静下来。有时几天不讲课,就在家里静静地呆着,写作、读书、备课,累了就下楼走走,或者看看阳台上的植物长成什么样子。
写作是一个人的事情,它让人安安静静地活着,不受别人打扰,也不打扰他人,这种感觉真的很好。
希望大家平时多读书、多听课、多思考、多写作,让自己变得更专业些。如果你想成为一名优秀的HR,或者希望自己未来转行容易一些,我建议你从现在开始,定期写一点东西。
如果你实在不想写,就关注侯老师的专栏并且定期来看看吧。看看他写什么,或许能给你带来一些灵感。
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现在很多企业高层管理者开始意识到培训的重要性,但可能真的也只是在意识层面。一方面,高层管理者对培训部门充满了各种美好的期待,期望着能够培养出大量具有“执行力”的员工为企业创造价值,而另一方面,在对培训部门的投入却捉襟见肘,两者形成了巨大的反差。
虽说“巧妇难为无米之炊”,专业的培训管理者依然能在有限的培训预算中精打细算,把培训体系搭建的井井有条,可真正压垮培训体系有效性的,却不是培训预算这么简单了。我们称之为谋杀培训管理的“七宗罪”。
一、企业高层对培训认知上存在误区
企业高层管理者比较容易对培训管理产生两个极端的错误观点:第一种是:培训万能论,即认为企业内部出现的任何问题,包括员工执行力差、管理流程不清等等,都是因为培训没有到位造成的,因此“病急乱投医”,砸入大量资金期望改变现状,不管员工需要不需要、适合不适合,只要是培训就做,真的是为了培训而培训,效果自然无法达到预期。第二种就是培训无用论,即认为培训是浪费时间和金钱,埋怨培训只开花,不结果,认为培训效果不明显,培训收益过低,为片面节约成本而降低培训投入甚至是全部砍掉培训预算,不再开展任何培训活动。
介于这两种之间的还有一种谓之是培训风险论,即认为经过培训后的员工素质和技能提高了,但人员流出本企业的可能性更大。因此对培训的投入力度比较保守,甚至是更偏向于仅开展基础性操作培训,而缺乏必要的管理类、通用能力类培训,使培训课程体系的完整性大打折扣。因此,培训管理者有必要通过影响高层管理者的培训认知来获得更多的合理资源。
二、年度培训规划缺乏系统性
培训作为复杂的人力资源开发过程,体系建设绝不可能是一蹴而就的,必须遵循一定的发展规律。但目前很多企业的培训缺乏长远规划,主要表现在一下几个方面:
1、培训体系建设缺乏整体性,虽建立了诸多培训项目,但项目横向关联性较差;
2、对企业未来战略发展缺乏判断,较为注重短期培训需求,头痛医头脚痛医脚;
3、组织内部培训需求把脉不准,年度培训调查流于形式;
4、年度培训计划较为随意甚至空缺,培训主题临时决定,导致培训定位不清;
导致以上原因现象的因素有很多,除了培训管理者本身专业水平有限的因素外,更多的可能性来源于企业内部的学习氛围及高层支持力度,重视培训而不充分规划培训、发挥培训应用的作用,自然难免使培训沦为鸡肋。因此,培训体系的建设绝不是单纯的以实施多少培训项目、开展多少培训课程作为依据,而是能以建立较为完善的课程体系为前提,强化项目间的互补性,让培训帮助员工有计划的学习成长,才是培训的价值体现之一。
三、培训项目设计理念滞后
目前,部分企业高层管理者对培训的概念还是停留在传统的课堂讲授式的范畴内,有些企业虽然投入了培训预算,但还是以年度人均培训预算费用、年度参训总人次、年度人均小时数等来考核培训管理者的绩效,直接导致培训课程变成开大会,这种传统的培训方式与现在培训行业主流的的“案例教学法”、“小组讨论法”等相差甚远,效果自然也是大打折扣。
由此,为了能让培训项目持续开展,很多培训管理者不得不邀请很多理论派讲师来上课,美其名曰“专家讲座”,实质上就是为了降低成本、完成培训绩效指标的无奈之举。虽然有些企业开设的培训项目很多,但无论培训形式还是培训方法,却大同小异。至于E-learning或者M-learning更是无法引入,学员不愿学,领导不重视,夹在中间的培训管理者苦不堪言。
因此,有条件的培训管理者可以大胆尝试,自上而下的进行变革。不具备条件的则可以尝试小步慢走的形式逐步引入新的培训形式与方法,形成一定的学习氛围后再进行全面推广。
四、培训项目效果缺乏评估
现在说到培训项目评估,很多培训管理者都会提到柯氏四级评估法,但通常只限于反应层评估或学习层评估。做反应层评估的是因为培训管理者只关心当时培训的现场状况,培训讲师好不好,培训课程内容与工作的关联性等表现等最浅层的评估。但为了体现培训业绩,说明培训是有效果的,就采用学习层评估,能实操的实操,能笔试的笔试,实在没的能考核了,就让学员写培训心得(诸如结合工作实际,谈谈培训课程对你的启发),而真正对于课程对于员工绩效的影响却没有过多的去考量。
教育培训或者是公开课培训,花了钱让员工去学习,却没有思考让员工学完以后回到公司进行分享,对于员工是否真正掌握了课程内容、是否愿意向其他人再推荐类似课程,学员在课堂上的表现,学员对课程内容的再思考等等都没有及时进行跟进。再积极的学员也不一定会主动要求进行分享,也就让这样的培训资源成为了个别人的福利(也可能是负担),而培训管理者自己都说不清到底是否达到了预期的培训效果,因为根本没有进行有效监督与评估。因此,有效的培训评估必然是经过培训管理者在多个维度与层面进行精心设计的产物。
五、培训成果缺乏转化环境
正如部分培训管理者认为培训项目的结束即是培训课程的结束那样,培训项目设计从一开始就没有为学员成果转化设计应有的环节。无论是学员所属部门直属上司的课后评估,还是培训管理者的课后行动计划的跟进,又或是培训机构/讲师的课后辅导,大多失败的培训项目都没有为学员准备充足的课后支持。任何管理者寄希望于短期的培训就能让学员行为改善,就能提高员工绩效,就能改变管理上的不足,根本是不切合实际的。
为了能让学员对培训课程学以致用,不仅需要企业建立良好的学习氛围,也需要学员直属上司参与到后续转化过程中,建立有效的培训评估机制,让学员能有机会将课程内容运用到实际工作中,促进学员绩效的改善,通过课后复习资料或其他学习资源帮助学员巩固课程知识,提供持续的课后辅导措施,让学员遇到问题的时候能及时获得帮助。通过有效的培训效果转化环境,使得企业获得投资培训的最大收益。
六、缺乏对培训需求的正确诊断
为了做培训而做培训,或许是很多培训管理者的痛。究其原因,既有企业培训的随意性,也有对培训课程主题选择的不确定性。培训需求做不做,怎么做,什么时候做,做到什么程度,收集什么信息,如何设计问题等等,让很多培训管理者摸不着头脑,虽然知道要做培训需求调查,但真的要安排课程的时候,不乏很多都是领导临时拍脑袋决定的。
专业的培训管理者绝不是培训课程采购者,这一点不容置疑。在整个培训行业鱼龙混杂的时代,大量的劣质课程经过包装,成为所谓的经典产品被推销给培训管理者,选择合作供应商的重要前提就是对企业培训需求的准确把握,否则选择A或者选择B完全只能凭直觉了。因此,年度培训需求调查报告作为全年培训计划制定的重要依据,应当引起培训管理者足够的重视,即便如此,每次课程实施前依然要开展有针对性的课前调研,只有这样,才能保证培训项目的实施都是符合组织需求及学员需求的。
七、培训管理者是否具备持续学习能力
可能很多培训管理者在抱怨培训难做的同时,很少关注到自身持续的学习与应用能力,而真正能影响培训管理的直接因素其实就是培训管理者。对于培训理念的更新,培训技术的研究,培训管理的探索,都是需要花费大量的时间与精力。当然,受不同行业、不同企业性质的影响,甚至是培训直属领导的意志,都会对培训管理产生或多或少、积极又或负面的影响。但培训管理者如果能将培训视为不仅仅解决企业管理难题,更是帮助他人实现价值的事业,这样的动力或许是其他激励所不能替代的。
因此,持续的学习能力使培训管理者保持高昂的工作动力,以至于能影响其他的学员产生良好的学习氛围。持续的应用能力则使培训管理者更坦然接受企业管理现状的窘境。培训的道法术说到底还是在于灵活应用,所谓培训预算富有富的玩法,穷也有穷的玩法,究竟怎样玩才是有效的,就看培训管理者如何运筹帷幄了。
我是姚绿冬,11年来专注招聘与培训领域实务研究。
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招聘过程中薪酬谈判往往是最后决定成败的关键一环!
短短几分钟的谈薪,背后也许要花费大量的功力;如果没有日常积累谈薪技巧是无法达成的!
那么如何才能优雅地与候选人谈薪?达到想要的理想效果呢?一起来看看吧!
知己知彼,百战不殆
(1)了解自己公司的情况
首先你得对应聘的岗位情况全面了解,企业的盈利情况、薪酬结构(体系)、薪酬策略、企业所属的行业情况,该岗位需具备的技能情况,所在地区的经济情况等等。
这些信息可以通过很多种方法、渠道获得,比如,薪酬调查表、HR同行间的沟通、面试时向应聘者了解、与在职员工沟通了解其前公司的情况等。
(2)了解别人的具体情况
通常,候选人的薪酬会虚报,尤其是一些职场老鸟,谈薪技巧看多了自然而然会用了,具备一定的反侦察能力(比如:薪水虚报10-20%;而如果是在职人员,一般30%-50%的涨幅才可能考虑新的机会)。
所以HR准确评估候选人,很重要!
(1)候选人与岗位的匹配度,包括工作技能、经验、优势、不足,在岗位上哪些可能创新的地方;
(2)该类型人才的市场价位,比如,一位优秀的HRD年薪可以百万之上,但也有号称HRD年薪10w;
(3)该类人才市场供给情况,如果人才供给补给比较足,那么薪酬是可以谈判的。
动之以情,晓之以理
(1)从公司能给到的优势进行说明
在叙述公司优势的时候,HR要明白一点,不一样的人才,关注的点是不一样的。
譬如说:普通岗人才,比较注重的是公司的薪资结构,晋升空间,公司情况等。
待遇A:7.5k,单休,有社保无公积金,常加班无加班费,年假少;
待遇B:6k,双休,社保公积金,少加班且有加班费,年假按法定执行。
一般来说,有对比的情况下,反而觉得待遇B更受欢迎了。
又譬如说:中高层管理人才,会更注重公司是否有行业大牛、薪酬福利、项目前景、公司平台等。
在跟技术岗人才(或者中高层管理人才)沟通时,要多谈公司的远景规划,战略鸿图,未来的发展方向;
与应聘者交流看法,是否认同公司的目标,对公司规划的看法、建议,求职者希望的平台是什么样子的,符不符合公司的需要。
双方有了这些共识后,薪资问题就容易解决了。
(2)从候选人本身的能力进行说明
譬如说很多候选人在简历中或者面试中存在虚报期望、对自己能力估计过高、提高公司的要求等问题。
“候选人虚报期望”——跟候选人聊聊最低可接受的薪资,就可以探出他的底,差距达到20%以上的,基本都是虚报。
“候选人能力估计过高”——HR一定要懂得一些该岗位专业知识,不用精通,但必须要了解。当应聘知道你是专业,即使你不指出他错在哪,他也会对自己重新评估,定位。
“候选人提高公司的要求”——HR对一些可以量化的硬性指标进行调整,提高公司的期望,让候选人看到自己的差距(但现有能力也要符合公司的要求)。使候选人感觉通过自己的努力能够补足差距,有了这个差距,也会使候选人降低自己的期望。
谈薪过程的注意事项
(1)不要做任何欺瞒
如果你在谈薪时夸大其词,就算候选人到了公司,也将有两个问题需要我们去面对。
一是人才的流失:
因为前期工作未做到位,而使新入职员工进入公司后心理上出现大的落差,导致流失率加大,给公司带来不良的社会信誉;
二是在对新入职人员的培养上会增加公司的成本支出:
他们有的会认为公司在招聘时欺骗了他们,所以要走的都走了,留下来的心里也是别扭着。
(2)找合适的人最重要
公司在谈薪过程中,不要盲目追求低薪酬愿意入职的候选人,也不要为了追求高能力去寻求高薪酬(超过公司预算)的候选人。
(3)不要嫌弃主动提起薪资的候选人
对于候选人来说,公司今后对他如何培养、在贵公司能够学到多少东西、公司会给他们什么样的福利等等,这些他们都需要进行考虑,才能做出最终的决定。
在笔者从业的十余年当中,在劳动争议案件中用人单位的败诉率非常高。之后以如此,一方面是由于劳动争议案件特殊的举证责任分配方式,另一方面是由于用人单位不重视平时证据的收集与保留,最终因为举证不能而败诉。为此,不仅造成了经济损失,还对其他员工形成不好的示范效应,导致人力资源管理困难重重。
【要点】
劳动争议案件中用人单位负有大部分的举证责任,HR一定要有证据意识,工作中一定要注意证据的收集与保留。
【案例】
案件来源
南京市中级人民法院(2018)苏01民终2461号民事判决书
案情简介
说明:本文所述案情只与本文所要阐述的主题有关,与主题无关的事实予以省略。
2015年4月20日,黄某入职某公司从事研发工程师工作,双方签订期限自2015年4月20日起至2018年4月19日止的劳动合同。
2017年10月16日,公司以黄某多次迟到、早退,严重违反公司规章制度,不能胜任本职工作为由解除劳动合同。
2017年11月7日,黄某提起劳动争议仲裁,请求裁决公司支付违法解除劳动合同赔偿金。
2017年12月5日,仲裁委员会裁决公司支付黄某违法解除劳动合同赔偿金。公司不服裁决结果,向法院提起诉讼。
双方确认黄某入职时间为2015年4月20日,离职时间为2017年10月16日,解除劳动合同前十二个月平均工资10800元。
法院判决
南京市玄武区人民法院判决公司支付黄某违法解除劳动合同赔偿金。
南京市中级人民法院判决驳回上诉,维持原判。
【分析】
一、本案分析
因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议,用人单位负举证责任。
公司以黄某多次迟到、早退,严重违反公司规章制度,不能胜任本职工作为由解除劳动合同,但其提交的考勤记录,只能证明黄某存在多次迟到早退现象,不能证明黄某存在不能胜任工作的事实,应承担举证不能的不利后果。且在未征询工会意见的情况,单方解除劳动合同属违法解除,黄某主张其支付违法解除劳动合同赔偿金的请求,法院予以支持。黄某的工作年限为2.5年,应得赔偿金数额为54000元(10800×2.5×2)。
二、判案的前提是查明事实
对于一个案件如何做出判决,前提是要查明事实,只有在事实清楚的基础上,才有如何适用法律的问题。也就是说,我们先要搞清楚这是一件什么事情。
那么,要查明的事实是什么样的事实呢?严格说来应当是已经真实客观发生过的事实,但在现实生活中不可能时刻有一台摄像机记录发生的一切,这就需要用证据来证明已经发生过的查客观事实。法院查明的事实,是通过符合证据规则要求的证据来证明的客观事实。
三、什么是举证责任
客观事实要靠证据来证明,那么由谁来提供证据就至关重要,这里就涉及到举证责任的问题。
举证责任是指案件的当事人,对自己提出的主张有收集或提供证据的义务。比如,原告认为被告欠钱,那原告就要拿出证据来证明被告欠钱,如果拿不出证据来证明,就要由原告承担败诉的后果,即承担举证不能的后果。
《民事诉讼法》第64条规定:“当事人对自己提出的主张,有责任提供证据。”。一般情况下遵循“谁主张,谁举证”的原则,即当事人对自己提出的主张要提供证据加以证明。在特殊情形下,基于法律的规定或是根据案件的具体情形,法官可以将举证责任重新进行分配。特别在劳动争议案件当中,大部分的举证责任分配给了用人单位。
四、劳动争议案件举证责任分配的法律规定
《劳动争议调解仲裁法》第六条规定:发生劳动争议,当事人对自己提出的主张,有责任提供证据。与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的,用人单位应当提供;用人单位不提供的,应当承担不利后果。
第三十九条第二款规定:劳动者无法提供由用人单位掌握管理的与仲裁请求有关的证据,仲裁庭可以要求用人单位在指定期限内提供。用人单位在指定期限内不提供的,应当承担不利后果。
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十三条规定:因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议,用人单位负举证责任。
《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第六条规定:在劳动争议纠纷案件中,因用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生劳动争议的,由用人单位负举证责任。
五、用人单位的举证责任总结
基于以上法律规定,结合司法实务,总结用人单位的举证责任如下:
1、劳动者已举证证明在用人单位处劳动,但用人单位主张劳动关系不成立的,用人单位应当提交反证;
2、用人单位应就劳动者已领取工资的情况举证;
3、用人单位延期支付工资,劳动者主张用人单位系无故拖欠工资的,用人单位应就延期支付工资的原因进行举证;
4、劳动者主张加班工资的,用人单位应就劳动者实际工作时间的记录举证;
5、双方当事人均无法证明劳动者实际工作时间的,用人单位就劳动者所处的工作岗位的一般加班情况举证;
6、用人单位减少劳动者劳动报酬的,应就减少劳动报酬的原因及依据举证;
7、用人单位应就解除劳动合同或事实劳动关系所依据的事实和理由举证;
8、用人单位主张劳动者严重违反劳动纪律或企业规章制度的,应就劳动者存在严重违反劳动纪律或企业规章制度的事实,以及企业规章制度是否经民主程序制定并已向劳动者公示的事实举证;
9、劳动者认为是工伤,用人单位认为不是工伤,由用人单位举证;
10、用人单位应就各种实际已发生的工伤赔偿支付事实举证;
11、依法应由用人单位承担的其他举证责任。
通过以上可以看出,在劳动争议案件中,劳动者只要有初步证据证明存在劳动关系,其他事项的举证责任基本都在用人单位。
综上,从预防法律风险的角度,HR一定要有证据意识,工作中一定要注意证据的收集与保留。
这两年,我大部分的工作时间都在聊天,跟领导聊、跟业务部门主管聊、跟员工聊,聊的内容五花八门……
有时候觉得特别累,尤其是刚开始进入这种状态的时候,后来有人跟我说,这才是一个HRD该有的工作状态。
好吧,认真讲,这两年的聊天,倒真的聊出一些心得来,今天跟大家来聊一聊员工面谈的套路。
说到面谈,你能想到的面谈有哪些呢?绩效面谈,对,这个是最多的,也是最难面对的,尤其是绩效结果不好的员工。还有呢,离职面谈,对,这个也是比较难的,尤其是有纠纷、无法好合好散的离职面谈。
一、面谈的类别
除了绩效面谈、离职面谈外,还有入职前的面谈、试用期适应情况面谈、转正面谈、异动面谈等等。
以上的面谈都是HR经常或必做的面谈,当然企业不同,面谈有的做,有的不做,有的少,有的多,总之大家都会经历几类面谈。
同样是面谈,有些人做得深入人心,能谈到员工心里去,有些人按章办事,公事公办,走流程走过场而已。
二、面谈的思路OR套路
面谈类别、对象、目的不同,面谈的思路或套路是有区别的,主要在于对象和目的的不同,会让你选择不同的环境和方式,甚至你的情绪。
面谈的思路分享,我这里以欲离职员工的挽留面谈和基层管理者转正面谈为例,来分享这两类面谈的思路。
1、欲离职员工的挽留面谈思路
案例背景:店铺销售高手因家庭原因,经济报酬成为她个人工作最看重的因素,该员工所在店铺业绩不佳,无法满足其个人经济需求,已正式提出辞职申请,业务部门负责人求助人力资源总监来挽留该员工。
此次离职员工的挽留面谈目标:留在部门OR留在公司,没有别的退路。
面谈思路如下:
(1)提前了解她的初步需求(想要了解哪些信息,通过发问,让其直接上级回答);
(2)通过初步需求判断,结合大家工作所看重的常规内容,设想这个员工的家庭情况、工作经验、年龄等,判断她除了钱之外,还看重什么;
(3)结合员工个性特点,初步确定在现场只能通过发问让她做选择的方式,来确定她的最终需求和去留的意愿;
(4)能够满足她需求的方案(本店铺、区域、部门、公司)是什么,这些方案她接受的可能性与匹配度做分析;
(5)现场面谈可能遇到的问题(员工性格和突发事件),如何应对?
(6)与业务部门负责人确定面谈思路、解决方案(每种方案如何说服员工),目标一致,相互配合;
(7)根据面谈结果,结合员工的实际需求,选择解决方案,与公司领导汇报结果和解决方法。
最终员工选择留在熟悉的公司环境,愿意去新的品牌接受新的挑战,同时也能满足其个人经济需求。
这里之所以将跟公司领导汇报放在最后,是因为公司企业文化是充分授权,在授权范围内,人力资源总监和营运总监是可以做出以上决策的,解决方案里如需要公司给予薪资支持的,在现场也不会肯定的回复员工一定会支持,而是代表她本人去向公司申请支持。
2、基层管理者转正面谈思路
案例背景:
新晋升店长的转正面谈,一方面是对其3个月的工作进行复盘,另一方面通过复盘的方法来发现经营过程中遇到的问题,引导和协助其提出应对方法。
面谈思路如下:
(1)目的是什么–证明她是否胜任店长岗位,能否转正;
(2)怎么实现这个目的–通过她复盘店长工作来判断;
(3)如何确认她是否履行职责–她自己做总结和阐述;
(4)复盘过程中,针对总结(感受、困难、需求)模糊、笼统的话题,需要进行发问来引导和梳理;
(5)发问的模式:你的想法是什么?你打算怎么办?你有什么好的建议?你认为这个问题出现的原因是什么?你有什么好的解决办法?
(6)发问过程中,她说不清楚的,你要假设问题的原因有哪几种,你要帮她分析可能出现的情况有哪些。以上假设和可能来源于日常类似问题的总结与分析,供她选择,来进一步判断;
(7)在问答环节,有些她不懂的问题,你需要给她思路和建议,这些思路和建议来源于日常工作的总结、店长会各个店长分享学习所得、基于对员工特点和心理研究而推断所得;
(8)有些认知方面的错误和偏差,需要当场继续引导和梳理;
(9)整体面谈中,要观察她的肢体语言和面部表情,来推断她的心理和状态。
(10)如果证明不胜任该岗位,要如何应对,方案是什么?这一步,要提前与公司领导、业务部门负责人达成一致。
通过整体面谈,证明其不能胜任该岗位,与公司要求有一定的距离。如何应对?接替人员从哪里来,内部还是外部?如何来稳步过度?
内外部双管齐下寻找合适的接替人员,同时考虑该员工后续的规划,以其个人能力和个性来分析,更适合执行层而非管理层。
三、面谈的技巧
面谈思路分享,是以最近经历的两个案例为背景,做了一个简单的思路分享。
在实际面谈过程中,需要最基本的情感链接,比如真诚、共情,需要沟通的技巧比如提问、追问、假设等。面谈的技巧,总结下来有以下几点:
1、真诚:以诚待人,是开诚布公、掏心掏肺与你对话的前提。
2、倾听:倾听是一种尊重,也是获取真实信息的前提条件。
3、共情:同理心、换位思考,甚至能做到同哭同笑。
4、提问:提对问题,才能了解员工真实的想法,也能判断真实的需求。
5、引导:认知偏差、是非观不清,需要引导和梳理正确的认知和是非观。
6、解决:员工反馈的问题一定要解决,否则会失去对方的信任,甚至所有人的信任。
7、反馈:解决方案要及时反馈给员工,表示重视和务实,更进一步的信任关系由此开始。
四、面谈的心得
不放弃任何一个不能流失的人,是我当下面谈时的心态,可以包容坏情绪、抱怨甚至哭泣,每个与你共事的人都值得你认真对待和引导。
这两年多,与高中基层员工的面谈数量不在少数,面谈时长少则半个小时,多则三四个小时,从一开始的面谈结束需要放空一个小时到现在面谈结束一身轻和心怀感恩的状态,于我来说,也是一种成长和自我疗愈的过程。
面对90后、95后的小伙伴,她们需要钱,更需要认可、肯定、关怀,更需要引导。
在面谈中,可能还会遇到自我迷茫的,不知未来发展方向的,面对这类伙伴的时候,如果可以,尽可能地站在他(她)个人职业发展的角度去引导和梳理,摒弃自己和对方在公司的职业和层级,单纯从个人的角度来做梳理,也许,你会有不一样的收获,而且同样能达到工作的目标。
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