直接用公司经营指标考核各部门是否合适呢？

文|任康磊

不同层级、不同部门的绩效指标应该有不同的设置方法，这是人力资源管理的通识，照理来说是不需要质疑的，我们大部分人、大部分时间也都是在研究具体要怎么给不同的部门设置指标。

一般的原理是，大目标分解成中目标、中目标分解成小目标；公司的目标分解成部门的目标，部门的目标分解成岗位的目标，岗位的目标最终再落到个人头上。我们习以为常的把所有的精力都放在这种目标分解要怎么分。

然而，直到有一些公司，开始渐渐的不给部门和岗位设置具体的绩效指标（OKR），也取得了比较好的管理效果。再后来，又出现了一些公司，用一种更“离谱”和“奇葩”的方式进行绩效管理，那就是全公司上下全员都用一个指标，还有一种是像案例中的，直接把公司层面的财务指标做了简单的分解，或者干脆不分解，直接放到了部门的身上。

能做出这种事的一般都是老板。这时候，一定有很多人力资源管理专业的人认为这又是老板胡闹行为的一种。然而，真的是这样吗？这种考核方法难道一点好处都没有吗？不见得！任何事物都有两面性，这种考核方法的背后，其实有他智慧的地方。

反对这种指标划分方法的朋友无非是说，各个部门有自己的专业，有自己的职责，不论是全公司一个指标还是用公司层面的财务指标，和这个部门本身的职责相关性不大，可能这个指标根本就不是这个部门能左右的。通过这个部门单方面的努力，并不能让这个指标得到好转等等……

是的，这些都对，不过那又怎么样？记得三个和尚没水喝的故事吗？三个和尚都有打水的职责，但是他们三个人都一个共同的特点——只想享受结果，不想承担责任。

如果用大目标到小目标分解的方法来解决三个和尚没水喝的问题，那么原理将会是，每个和尚打一天的水，标准是当天的晚上的水要达到满满的一缸。哪天晚上缸里面的水不满，就罚当天的那个和尚。

如果用全公司一个指标的方法，是只关注每天晚上缸里面的水是不是满的，如果水不满，三个人同时都要受罚。所以他们三个人会私下形成一种分工或者协作，避免三个人都受罚。

两种方式都能达到结果，但是哪一种更优？很难讲。但是至少我们可以说，第二种方法是可行的，而且这种设计有他的巧妙之处。

1.避免科层制组织机构中相互推诿和内耗

在传统科层制的组织机构当中，部门、岗位的职责相对比较明确，上下级关系相对比较清晰，大家各司其职的好处自然不用说，坏处是每个人都是只想自扫门前雪，做好了自己的那一滩事，其他的事与我无关，多一点我都不想参与。部门之间横向的沟通非常困难，相互协作也很少见。

仿佛公司给员工发工资的理由，只是做好员工所在岗位的那一点点工作，而不是他能够创造的价值和结果。所以，在科层制的企业里面，很容易出现推诿的现象，最常听到的一句话是：“这是你们的事，与我们无关”。类似的情形我想大家曾经都有领教过。

说什么“你们”、“我们”？既然都是一个公司的人，都是为了公司的发展而工作，都是为了公司能够达到某个目标，哪里来的“你们”和“我们”？不应该都是“我们”吗？对不起，不行！那是童话故事，不是现实世界。

可是，如果整个组织的任务目标完全一致，所有人都是为了一个共同的目标而努力，这个时候会怎么样呢？你会发现所有人的目光都会聚焦在那个共同的目标上，而不是手头的那点具体的工作上。所有人的眼光都会变得更加长远，这样做有助于统一目标，上下齐心，形成相对比较好的工作氛围。而且这样做能够保留一定的灵活性，有利于各部门之间互帮互助，分工协作。

2.简化管理、便于衡量

绩效管理是有成本的。你因为A不好好工作，于是找了个B看着A，考核A，后来，你发现B也不好好工作，你又找来了C看着B……渐渐的，你会发现自己再走一条不归路，你需要的人越来越多，组织机构越来越庞大。但是你也会发现，庞大的组织就不会给你带来效率的提升，反而进一步降低你的效率。

互联网上有个关于解决三个和尚没喝水情况的段子，里面讲到什么成立委员会、打水小组、建立评估机制、引进专家团队之类的，你想解决一个问题，结果你会发现问题越来越多。但是如果全公司都用简单的绩效管理方式，一损俱损、一荣共荣，简单容易操作，管理成本低，管理效率高。

当然，我这里绝不是鼓吹以后所有公司都可以用一个绩效指标做全公司的绩效考核，也不是说可以把公司层面的财务指标直接拿来给各部门分解考核。这种方法有这种方法的缺点，而且每个公司也应当根据自己的实际情况进行绩效指标的分解。

可是如果有的公司用这种方法来进行绩效考核，你也不能说他不对或者不专业，我们应该清醒的认识到，他是有他的考量和智慧在里面的，没准，在你用惯了传统方法的时候，偶尔尝试一下这种看似极端的方法，也可能会是一种有益的尝试。

这一方面是鲶鱼效应的应用，另一方面，是对那句著名的话的落实——如果你每天都在做同样的事，就不要期望会有不一样的结果。

任康磊愿陪您一同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

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阿里巴巴也犯过的错误

文/龚俊峰

企业的衡量系统历来都是由财务主导的。事实上，会计又叫“商业语言”，远在几千年前，我们的先祖就用“简单刻记”和“结绳记事”来进行计量，这也算是会计思想的最初萌芽吧。

1903年，杜邦公司用“投资报酬率”法来评价公司业绩。后来，投资报酬率法发展成为一个评价各个部门业绩的手段，衍生出奠定财务指标作为评价指标统治地位的杜邦分析系统。

案例：阿里巴巴与施乐公司的故事

财务类指标是对企业经营的事后评价，其主要特点是重视表面可见的短期业绩。但是过分关注短期财务报表，将导致企业削减新产品开发、人力资源开发、信息技术建设等方面的支出，或者通过提价和降低服务水平将财务压力转移至客户，引起客户满意度降低。这些做法虽然可以使短期财务结果最大化，但却损害了企业的长期利益。

这绝不是危言耸听，阿里巴巴和施乐公司也曾犯过这样的错误。

从2011年至2012年，阿里巴巴遭遇了非常严重的“诚信门事件”，有媒体曾今报道称，2011年的“3.15”晚会原定的主题即是淘宝的假货与阿里巴巴的“欺诈门”。但马云的果断处理，最终扭转了事态。

在欺诈事件被大面积曝光之后，阿里巴巴的调查结论是：主因在于“对业绩的过分追求”。

原来，为了应对金融风暴的影响，阿里巴巴在内部实施了“新续分开”、“降低会费”等一系列措施，加上PK机制形成的以短期财务指标定绩效的文化，催生了“诚信门事件”的发生。“诚信门事件”给阿里巴巴在社会上带来严重的负面影响、导致了公司股票在一个月跌幅了8.63%、卫哲和李旭辉的引咎辞职……

另一个例子是施乐公司，20世纪70年代，作为当时复印机市场的垄断者，施乐公司在面对客户对机器的高故障率极度不满的情况下，没有选择设法降低设备的故障率，反而认为这是进一步加强财务结果的大好时机。为此，他们成立了庞大的售后服务系统，并将其作为独立的利润中心。后来，日本和美国推出复印质量更好、既不出故障又便宜的机器时，那些对施乐公司不满意的客户立刻转向新的供应商。施乐公司关注短期财务指标的策略也几乎导致了公司走向失败。

因此，我们不能过分关注短期财务指标，忽视对企业核心优势的打造。

协同：财务指标靠什么驱动？

销售的达成需要目标、策略、执行的协同，而策略又在这三者中起到决定性的作用。

I. 策略的正负之分

稻盛和夫在 《活法》中引入著名的成功方程式：“成功=天赋x努力x价值观”。其中天赋和努力都是1分~10分，但是价值观的分数却是-10分~10分。天赋不足可以用努力弥补，但是价值观若为负数，那么结果也会远离最初的设想。

如果我们把销售策略看成是方程式中的价值观，也可以得到相同结论。如果不是巨大的销售压力或者过分看重短期的销售，相信阿里巴巴的销售不会和骗子公司合谋，施乐公司也不会不以客户真实需求为导向进而让自己差点走向衰落。

因此，我们一定不要因为短期的财务指标压力牺牲企业的长远发展机会。

II. 策略反应的是关键价值链的效度

选择了正确的策略方向后，我们要考虑的便是策略的有效性了。策略反应的是关键价值链的效度。

举个栗子：

假设我们新成立一个公司，公司产品是通过加盟店向终端客户进行销售。要想完成公司的销售目标，我们首先要做的是开发加盟店（下称渠道开发）。于是我们得到两个基本变量：“销售额”和“渠道开发”。一般情况下，这两个指标在各个季度的考核应该设置成如下的比例：

从图中我们可以看出渠道开发比例是递减的，渠道开发上半年与下半年的完成占比是6:4；销售额度比例递增，销售额度上半年与下半年的完成占比是4:6。

这两个特点说明了什么呢?

因为我们的终端销售是通过加盟店完成，如果在上半年没有开发出足够的加盟商，将难以保证销售任务的达成？实际上，影响销售的因素还有很多，我们用两个公式对这些因素进行盘点：

1) 销售额=门店1销售额+门店2销售额+……门店N销售额；

2) 门店销售额=店面客流量*成交比率*客单价*重复购买次数

店面客流量、成交比率、客单价、重复购买次数都是我们应该考虑的问题。除此之外，我们还可以衍生出新客户开发数、老客户重购率、转介绍率、新店开发数、A类店占比、新店存活率、新品销售占比等等。

当然，选择哪些指标需要根据企业的关键价值链需求确定，如果只选择财务指标作为考核的话，肯定是弊大于利的。

绩效操作技巧：期权法与通算思维

在销售中，有时无法完成预计目标，有时又能超额完成销售任务实际是销售人员进行的一次聪明博弈，他们可能通过提前回款或延迟回款来达到个人利益的最大化。解决这种现象的方法有2个：“期权法和通算思维。”

期权法是阿里巴巴实行的一种提成方法，这种方法是当月的奖金在次月兑现，即当月的表现的好坏决定上个月的提成。这种方法不允许将单子凑在一个月， 销售人员想要拿到提成，不得不每月都要做好业绩。

通算思维和期权法类似，只是操作时略有差异。

假设某销售人员每月销售目标都是10万，年度销售目标为120万。通算思维的操作方法是：1月的业绩目标是10万，用实际回款除以10万得到1月的业绩完成率；2月的业绩目标是1月和2月的总目标20万，用1月和2月的实际总回款除以20万，得到1月和二月的业绩总完成率；以此类推。

相应的，全年的奖金也可以参考这种方法进行通算。

这两种方法都可以很好的解决销售人员通过提前回款或延迟回款来提升个人利益的情况，在实际工作中可灵活运用。

文中关于阿里巴巴和施乐公司的案例引用于《阿里铁军》和《平衡记分卡-化战略为行动》。

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这个案例确实很有代表性。

首先，可以直接回答这个第一个问题：不合适。

我遇到过好几个初创公司的老板，他们也提出过这样的问题：能否全公司的人员都挂公司的指标？这样可以全员都关注公司的业绩。我的回答是：不可以，除非你公司只做业绩，不做其他的事情了。虽然看起来省事，全员一个指标，但是，工作结果不能跟业绩指标直接挂钩的岗位，可能就要发疯了。

全员直接公司的指标，有两种情况：

1、所有人用公司的当月的公司业绩来考核=大锅饭。

公司里面有很多岗位，有的岗位的工作结果直接反映公司的业绩，比如销售，销售卖多少，公司就卖多少。有的岗位的工作结果间接反映公司的业绩，甚至不反映公司的业绩，比如：人力资源，当月工作完成了，跟销售毛的关系都没有。

在这种管理方式下，对销售而言，辛辛苦苦提高了销售业绩，人力资源的人跟着享受奖金；对人力资源的人而言，辛辛苦苦把工作做完了，结果销售卖不好，工资还拿不全。最终的结果就是，有的人忙死，有的人闲死，出工不出力。

大跃进时期的事实告诉我们：大锅饭吃不得。

2、每个人都用公司的整体业绩来考核=自杀

销售人员直接按照公司的业绩考核，没有一个人能够完成销售任务，因为公司的销售业绩是团队的业绩，所有人都会失去信心，除非出现一种极端情况，就是有一个人完成了公司的指标，他就能够完成岗位的业绩。

二线部门的人，其工作结果更是跟销售无关。等于是强逼他们也去销售。那么，他们就只有两个选择：要么直接辞职，要么转岗去销售。

考核错位了，“杀死”员工，也即是企业“自杀”。

所以，直接用公司经营指标考核各部门，肯定不合适。

做绩效管理，需要像“庖丁解牛”一样，把公司看成一头牛，一头金牛，然后完整地分解成各个小块，了解每个小块的机能。

到底应该怎么做呢？到底这家公司需要解决什么问题呢？

面对本文的案例的字面分析，这家公司需要解决两个问题：如何分解出部门的指标？公司业务不稳定，如何进行考核的？

对于中小企的人力资源管理，我一向认为，简单粗暴有用就好，接下来我用举例的方式解释，点到即止，大家再去举一反三。我的简单有用的建议如下：

1、指标分解方法举例

下面我们就举例来看看如何做绩效分解。

结合案例企业的情况，提到了三个企业的指标：净利润、毛利润和预算控制率。我们用“纯利润”指标来做一个分解举例。

一般企业：

纯利润=主营收入-直接产品成本-人工成本-管理成本-财务成本-销售成本-税费+其它收入-其它支出

主营收入，主要是营销部门负责，涉及到产品的定价及销售量，这里，财务部也会介入，控制产品的最低销售价格。这个指标应当由营销部和财务部来背，具体的权重可以在后续调整。

直接产品成本，主要是是指产品的采购成本或者生产成本，主要由采购部或者生产部门负责。

人工成本，一般企业人工成本所占的比重不算小，控制合理的薪酬和定员，由人力资源部负责。

财务成本，主要指财务部在运作的时候，所产生的利率等方面的成本，有财务部负责。

销售成本，指在营销活动中的费用，由营销部门负责。

税费，企业根据国家政策需要交纳的费用，由财务部门负责。

其它收入和支出，这里主要是针对非主营业的方面和无法预计的方面，根据实际来统计，一般也放在财务部门。

根据以上的分解，我们可以看到，一个公司的指标，其实可以分解成各个部门的指标，各个部门的实际工作情况，有的可以直接跟公司的指标挂钩，有的是间接跟公司的指标挂钩的。比如，人力资源部，要让其直接承担公司“纯利润”的指标，他们估计自己就要跑去销售去了，他们的直接工作范围，是不可能直接导致“纯利润”的目标实现的。但是，通过人力资源部的日常管理事务，合理的控制人工成本，是可以间接的促进公司“纯利润”指标实现的，或者说为“纯利润”指标的实现作出部分贡献。其它部门的情况，也以此类推。

将公司的几个关键考核指标，做类似的分解后，再根据各部门来汇总，就得出了部门的关键绩效指标。如下表：

同时，部门也可以参照这样的方式，分解指标到各个各岗位，形成了层级的指标分解金字塔。

2、考核数据的合理应用

我的建议是：月度考核，分期兑现。为什么呢？

根据案例企业的情况：月度考核。掌握每个月的实际情况，用月度的数据来分析企业的运营问题，让问题得到及时的暴露和处理。分期兑现。如果企业当月亏损，就谈不上兑现提成奖金等情况。这里，主要是谈的是盈利的情况。如果当月盈利了，激励的及时性要体现，但同时，我们也要适当规避风险，希望员工关注企业长期的利益。分期兑现，可以做如下的分配：

当月提成：50%

次月提成：20%

季度提成：15%

半年度提成：15%

这样，一方面让员工关注长期的利益，杜绝做一个月算一个月的心理。同时，后续还有利益给到员工，增加员工的离职成本，降低离职率。当然，这样的建议，不是建立在该企业的实际情况上的（文中并未对实际情况详细说明），最终已应当以该企业实际情况分析后为准。

总之，绩效管理，应当能够及时反映出企业的实际管理情况，才能够有价值。脱离企业管理的绩效管理，百害无一利。

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   绩效追随战略，战略影响绩效。如果抛开战略一味地为了绩效而绩效，这样的绩效管理，必然沦为鸡肋。

  “老板目前主要关注公司的经营情况”，这就是战略！对于绝大多数中小企业而言，活下去永远是第一位的。这个阶段，我们应该采取什么样的绩效策略？

   很多时候，我们只注重绩效带来的规范化和计划性影响，致力于员工激励，提高组织效率……却忽略了老板实施绩效的终极目的。

   前段时间，曾接过一个绩效咨询案子，老板对绩效谈不上懂或者不懂，但目的很明确，就是想通过绩效方案的改善，达到提高营业收入和利润的目的。他一直在强调，现在的收入低得甚至顾不住员工的工资，两年来几乎没有过一次盈利……

   我能感受到老板的焦虑和压力，几乎处于崩溃的边缘。我暗想，这应该是运营的范畴，绩效还没这么神奇，因此我并没有谈太多绩效相关的话题，而是尽可能围绕运营展开：如何提高客流量，如何做品牌辐射，如何增加客户黏性……如果他能做出一个雏形，我才能谈到销售等相关人员的绩效方案，遗憾的是，我一直没等到他的好消息。

   如果企业现阶段的战略是提升主营业务收入，各部门用什么指标才能更好地与战略匹配？尤其是非一线部门，因为不直接对收入和利润等经济指标产生影响，员工就想当然地认为部门的绩效高低不应该与企业的经营状况捆绑在一起。于是很多企业的非业务部门绩效相对固定，与大锅饭并没有本质的区别。

   我们都习惯聚焦于如何优化蛋糕的切法以及更合理的分配出去，却忽略了如何把蛋糕做大。大部分企业的绩效，似乎更多地解决了如何分蛋糕，而不是如何形成合力把蛋糕做大。因此，当收入、净利润、毛利润等经济指标与绩效挂钩时，各部门怨声载道，员工各种水土不服，但我们能否因为员工的反对而换一个方向？

   如果任何一个部门对公司的收入或利润毫无贡献，那这个部门就没有存在的必要了。从这个角度分析，任何情况下，将收入利润等经济指标与部门绩效挂钩都不过分。

   “净利润、毛利润、预算控制率等指标进行每季度的绩效考核。由于这些指标有些具有连续性，有些又因为市场原因具备周期波动性，导致每季度绩效结果差异很大”。我是不是可以认为：其实你也不排斥这些经济指标，只是因为波动太大而被动放弃？

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  一、直接用公司经营指标来考核各部门是否合适？

  众所周知，目标是有层次的，那为什么有的企业会直接用公司经营指标来考核部门呢？无非两种情况：无法分解，包括指标无法细分，或者细分后无法操作；不值得去分解，分解的作用不大，不愿意耗费时间精力去做这个事情。显然，从技术层面来说，公司指标分解到部门并不困难，那主要的问题点就集中在是否有必要进行分解了。

  而这个问题，又很难用是或者否来回答，因为抛开具体场景谈某个管理理论的有效性是没有意义的。能否直接用公司经营指标来考核部门，需要结合企业当前所处发展阶段、企业自身的绩效管理基础、企业开展绩效管理的目的，以及员工的能力素质水平。

  （一）从企业开展绩效管理的目的来看

  不同的企业开展绩效管理的目的是不同的，奖优罚劣、目标落地、组织与个人发展……

  假如直接用公司经营指标考核部门，这些目的能够实现吗？我们逐一来分析。

  1.奖优罚劣，激励员工积极性：要想奖优罚劣，首先要能区分优劣，显然，采用这种方式，各个部门的指标、目标、结果也都一样，根本无法区分优劣，既然无法区分，也就无法对优秀的进行奖励，更谈不上激励了。

  2.目标分解，千斤重担人人挑：稍有管理常识的人都知道，目标分解是按照其在总体目标实现中承担的角色进行划分的，生产部门对于整个经营目标实现的作用是提供质量合格、成本优异的产品，采购部门是以合理成本保障物资稳定供应……按照这样的功能划分进行目标分解，使得各部门能将精力专注在部门目标实现。如果各部门都实现了各自的目标，公司目标自然实现了。

  这种考核方式，倒是千金重担都让大家挑了，但显然不是这种挑法。如果大家都能有较高的觉悟，都去反思为了提高销售目标，我这个部门应该做好什么，这样做倒并无不可。但现实情况是，有不少部门的人员会去想，销售额、毛利额，这不主要是销售部门的事情？他们工作做好就行了，我们做好了也没有用。

  3.发现问题，不断改进：通过对各项绩效指标完成情况的分析，能够发现企业及个体存在的问题及不足，进而制定改进措施，不断改进，提升组织和个人的能力。现在大家的指标都一样，先抛开经营类指标所导致的导向偏差问题不谈，由于没有针对每个部门的工作特点制定针对性的指标，无法衡量每个部门的工作完成情况，更谈不上发现存在的问题，以及如何改善了……

  4.实现公司目标：考核本身不是目的，而是通过考核激励大家努力完成目标。企业任何管理工具最终的目的都是帮助公司经营目标实现，企业需要的就是销售额、利润，那各部门都应该围绕这个目标去努力。组织是人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。因此，组织中的不同部分为实现目标的贡献和作用是不一样的，按照激励理论，个人对考核指标的结果可控性越强，其激励效果越好。这种直接将公司经营目标考核到部门，并无助于公司目标的实现。

  那是不是一无是处呢，也不是，这种方式倒是可以帮助企业控制人工成本。

  站在老板的角度，公司的经营业绩代表了整个团队所创造的价值，按照这种方式来考核，并将考核结果用于员工薪酬发放，至少在绩效工资这一块，公司绩效工资总额与公司经营业绩是保持一致的，看起来没毛病。但是，这毕竟不是一锤子买卖，部门经理或许还能站在公司的高度来考虑，但对于基层员工来讲，他所关注的只是自己的投入产出比：自己这个月的产出比上个月还高、合格率也提升了好几个点，为啥工资还低了呢？结果，成本是有效控制了，但是人心可能控制不住了！

  （二）从企业发展阶段来看

  企业在不同的发展阶段所面临的主要矛盾是不同的，这就意味着企业在各项资源的配置方面会有区别。对于初创期的企业，主要的诉求是活下来，组织内部虽然有大致的部门划分，但这种分工比较随意、粗放，更多的时候需要大家齐心协力、相互补位。而且在这一阶段，人员不多，大家的目标也跟公司目标相对一致。而且大家对于管理方面的不规范的容忍度也比较高。在这个时候，直接用公司的经营指标来考核部门，或者说用公司的绩效代替部门绩效问题不大，反倒是有助于大家都关注公司的目标。

  但当企业渡过生存危机、进入发展阶段后，人员快速膨胀，规模迅速扩大，组织的规范性得以提升，各个部门有了相对明确且稳定的分工。在这一阶段，组织开始强调规范和秩序，部门之间的目标开始具体化，各自按照自己在组织中的角色来创造相应的价值，相对于初创期，更强调每个部门把自己的事情做好。

  如果企业在这一阶段仍然还是直接将公司的销售、毛利类经营指标直接平移到到各个部门去，如果因为某一个部门的工作没做好，导致整个公司业绩没完成，这对于那些把本职工作做得很好的部门是一种否定。一个月、两个月大家或许还能忍受，那如果连续半年会是什么结果呢？

  （三）企业的绩效管理基础

  这个问题跟发展阶段有一部分重叠，但又不完全一样。初创型的企业可能没有任何管理基础，但没有绩效管理基础的企业不只包括初创型企业。对于没有绩效管理基础的企业，应当循序渐进，逐步开展，前期的考核主要是让大家树立考核意识。而在考核过程中可以相对简单、粗放，这个时候以销售额、毛利额来对整个公司进行考核，让大家知道每个人的收益跟公司业绩好坏有关，短时间内也还能糊弄过去。

  （四）员工的能力素质水平

  员工的能力素质水平也决定了企业所采用的管理工具的效用，如果企业的员工队伍以知识型员工为主，大家都有较高的成就动机，会主动给自己设定很高的目标，至于公司是否考核、考核什么可能并不太关注。而且，在这样的公司，员工会从本部门职能去思考，自己该如何去完成公司下达的目标。但如果企业员工的职业化水平不高，属于那种“你让我干啥我就干啥”，甚至是“你让我干啥我都不一定能干好”的状态，那就必须要通过绩效管理帮助各部门甚至岗位明确目标了。否则，大家连努力方向都不清楚。

  我们曾经服务过一个连锁企业，公司对采购部门考核了一个结果性指标——商品满足率。结果，这个指标每个月的完成情况都很差。后来分析了解到，这个部门人员根本不清楚如何提高商品满足率，针对这个情况，我们将提升商品满足率的关键举措纳入部门考核指标后，这一指标的完成情况才逐渐有所好转。试想，已经针对部门的工作制定了结果性指标，该部门依然无从下手，那如果直接告诉他考核结果就是销售额、毛利额，可以想象，这样的考核对于部门工作指导和促进没有丝毫的作用。

  因此，个人认为，除了初创阶段可以阶段性的用这种方式考核之外（其实个人更倾向于初创阶段无需考核），其他情况下并不太赞同这种考核方法，哪怕简单的分解，也比这种直接平移的方法要有效得多！

  二、部门业绩如何与公司业绩挂钩？

  题主的第二个问题，该选用什么指标来考核，显然，应该根据公司的目标，按照职责分工进行纵向分解，形成部门的考核指标，关于这方面的内容较多，在此不再赘述。接下来简单说说如何保证部门与公司业绩的一致性。

  实际上，让各部门关注公司经营目标本没有问题，关键在于如何操作。一般而言，通过正确的目标分解保证一致性（部门目标从公司目标分解而来，从而保证部门目标与公司目标的一致性），但如果部门指标更多是直接从职责分解而来的静态指标，那该如何保证其与公司目标一致性呢，典型的像行政后勤部门。

  针对这种情况，有两种方式来解决：

  （一）内容关联：就是直接将公司的考核指标列入部门考核指标中，但需要控制公司考核指标所占权重的比例，该部门的业绩与公司业绩完成情况比较紧密的，比如市场、销售部门，公司指标的权重可以达到70%左右；其它的与公司业绩完成情况紧密的，比如像生产、采购部门，公司指标可以占到50%左右；对于跟公司业绩联系不太紧密的部门，比如行政、财务部门，公司指标占30%左右即可；

表1 内容关联示例

  （二）结果关联：将部门最终绩效与公司绩效关联，具体有乘法关联、加法关联法、强制分布法。

表2 乘法关联示例

表3 加法关联示例

表4 强制分布示例

  总之，在选择具体的管理工具的时候，需要在相关理论的指导下，结合企业的实际情况，既不能盲目照搬照抄书面理论，也不能违背基本的规律。绩效指标的确定也是如此，因为，绩效指标不只是单纯的为了考核而已，如果选择不当，相关目的无法达成不说，还会导致员工工作积极性下降等问题。

  最后，如果我的分享对你有一点帮助，欢迎小伙伴们订阅我，这也是对我最大的激励！

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　　人上一千千奇百怪，更何况公司的不同。公司也就是组织，组织由人组成，不同的公司与人一样都有自己的“个性”，与人的个性一样，不同个性的人不分好与坏，只是个性特征不同而已。公司的“个性”特征就是公司的整个氛围、特点。只要这样的特征是能够长久支持公司发展，就不存在好坏，除非严重影响了公司发展，就可能需要大变革。
　　在这个地方，要先谈一个经济学概念，滞后型指标与引领型指标。咱们先说说滞后性指标，顾名思义，就是事情已经发生之后产生的数据统计及分析。拿“减肥”这件每名女性的终生考核事业来举例，在减肥的“生产过程”中，体重的变化就是一个滞后性指标。当我们获得体重这个数据时，之前需要被考核的【所有关于减肥的行为型指标】都已经结束了。因此此时，你的体重数量60公斤就是一个滞后型指标。

　　大多数中小企业老板或企业的“个性”就是“极喜欢关注结果”，过程不管，只要结果。刚刚考完试就想快速知道分数，一盘菜刚刚摆到桌子上就想知道是什么味道。所以在内部进行指标设计的时候就会偏重于滞后型指标。那么什么是滞后型指标呢，财务指标是滞后性指标的一类。如果财务及利润指标成为公司的KPI，也是绩效考核唯一指标，那么证明公司一直在关注的就一定是过去已经发生的结果。例如销售岗考核指标：每个月销售额是多少，毛利率是多少这些。除了财务利润型指标，可能还会有其他结果类指标均为滞后型指标，互联网企业的某些单纯流量考核也是滞后型指标。

　　那么，单纯的用滞后型指标会带来什么样的后果呢？
　　1、员工只关注与个人利益有关的财务及利润型滞后指标，并没有配套的绩效改进方法，从而使员工工作变成了”赌博”，一盘结束后结果不好再来一盘，就极为容易造成士气低落，离职率上升。这对于主价值链以内的员工来说还算容易接受，但对于其他部门的员工则容易陷入【自己干多干少无法影响绩效结果】的误区。若是没有合适的绩效辅导与绩效改进计划搭配则更容易陷入这样的误区。
　　2、企业的利润好不好除了与员工们有极大关系，与市场大行情及政策也有极大关联。我们就拿现在这个低迷到2500点的股票市场来说，现在好多上市公司因为股票下跌导致市值下跌，利润性指标也受到影响，如果所有部门都仅拿这些指标来考核，那么员工的奖金自然也就会在此时大大受到影响。而当市场行情好的时候整个公司可能都皆大欢喜，人人的绩效考核可能都不错，造成很多企业对其他可持续性的“引领性指标”视而不见。

　　此时就不得不去谈一谈什么是“引领性指标”。如果说学校里每一次的考试成绩、你站在体重称上的体重数值和那些已经过去的那个财务利润指标都是滞后性指标，那么“增加学习时间达XXX、每天有氧运动达1.5小时、每日摄入脂肪量不能超过30克等就是引领性指标。举例来说，假设我有一个战略目标，就是成为刘雯大表姐那样的国际名模，维多利亚的秘密的模特，那么使用滞后后指标就是”体重”与“三围”。如果是用引领性指标，则是”每天运动、每个月体脂率的变化、寻找一个维多利亚模特的著名经济人等”。我们会发现，仅仅光注过去的滞后型指标也就是财务指标或者是过去型指标其实也不是不行，只是对被考核个体“我”要求极高。我光看看体重与三围就要知道自己要从每天吃火锅吃串串改成吃鸡胸肉，每天只能吃多少克植物脂肪，每天还要自觉自主的跑步多少，无氧多少。。。还要去大马路上或者微博、公众号等去碰运气，指望有一天突然有一个经济人看中我，把我带到维多利亚的秘密的舞台去。
　　而如果是关注到更全面的指标，我可能就会明白我阶段的工作重点会在哪里，我的阶段性目标是什么，我应该向哪个方向努力更多一些。我离维多利亚的秘密的模特之路还有多远等。如此一来，获得优秀的财务型指标就仅仅是“印证”，而不是“依靠”。

　　因此，综上所述，直接用公司经营指标考核各部门不是不可能实现，但实现的条件较苛刻：
　　一、根据价值链远近，指标权重有差异且有标准
　　无论你用哪一种指标分解的方法，主价值链上的部门，距离利润点越近的部门的经营指标一定权重越大。例如：市场部、营销部、销售部等。这些部门的主要职责就是“扩大利润，因此在关键绩效指标提取时肯定会围绕财务型指标，其他部门则应该根据经营指标的分解进行考核。至于权重的标准更是需要在企业中通过各种方法进行确定，调研、头脑风暴、研讨、专家判断等，从而从上至下的管理者与核心员工都能接受并认可这样的指标权重差异。

　　二、组织内所有人对于绩效总目标有清晰认知
　　绩效管理是一个管理系统，不是仅仅”为考核而考核“。为什么围绕利润？因为企业三年后要上市，为什么要每个部门上经济利润？因为希望每个部门都能警醒。绩效考核的目标不是那些写在绩效制度上的”为了提升员工效率“balabala等官话，而是企业想上绩效管理系统真正想要实现的目标，可以是经营目标，也可以是战略布局目标，当然也可能是员工改善目标。但无论如何这个目标是大家一致认可并为之奋斗的。绩效管理中的指标如何提取？就是要通过绩效目标寻找考核方向，根据考核方向再分解绩效指标。SO，如果企业所有部门都是在考核经济指标、利润指标，那么这个绩效目标必定是紧紧围绕经济利润的，且大家都会围绕这个方向进行绩效管理落地执行、实施。

　　三、企业绩效文化的贯彻较为彻底
　　一旦所有的部门都围绕经营利润考核，那么绩效文化与绩效契约签定的时候就已经立好flag，一切向“经营利润目标看齐”。此时，企业从领导者到各级管理者需要就绩效文化达成一致。否则在绩效实施过程中一定会出现不和谐的声音，导致绩效的总目标无法贯彻。

　　四、企业的管理环境与这样的考核方式是相匹配的
　　绩效文化HIN重要，管理环境是绩效文化是绩效管理变革得以实施的重要环节之一。2016年，百度的李彦宏讲了一句话【因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了。】雷军也提到【我们决定继续坚持“去KPI”的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。】就围绕这两句话，多少微信公众号等开始怒刷标题党。类似《雷军：KPI太low！》、《由百度医疗事件想到万恶的KPI》、《百度小米放弃追逐KPI》这样的标题层出不穷。导致一大波中小企业HR管理者及企业老板误认为企业应该放开手脚，去KPI化。BUT，你们的文化达不到啊！！画虎不成反类犬说的就是这个意思。东施效颦，得到的结果是什么呢？老板急，员工不急，反正没有利润指标的绩效考核啊，员工得过且过，拿一天钱算一天。你的企业管理环境并未到那个不用利润考核指标也能提升利润的阶段，那么就不要轻易的放弃利润指标。


　　最后总结一下：鄙人认为，世间没有太绝对的事情，不能说用利润考核指标做考核的企业一定会失败，但个人依然支持不要仅用利润考核指标做考核指标的唯一维度。
　　我离维多利亚的秘密的模特这个绩效总目标。。。emmm，有些远了。但我依然使用了KSF法分解了我的个人绩效指标并为之努力，我希望大家都可以实现自己的“绩效目标”。

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先讲故事，我呢，曾在和题主差不多规模的互联网公司，稍微大一点点吧，实话实说，程序员、产品的考核指标还真不心不好提取，业内不是有个笑话吗？HR用代码数考核程序员，于是，公司服务器爆机了，各种开源代码累积成山，但该开发的项目照样完不成进度。借鉴笑话中的教训，我，我这个HRD用了最土的考核方法：各部门直接用公司经营指标，数据财务提供，我多省力气呀。与题主不同的是，那些鬼净利率、毛利润、预算控制率，我自己都要用本人的最强大脑算计半天，员工更是一头雾水，咱们就用最基本的营业额，而该控制的成本，别堆到一个方案里。

对这个考核方法，我自己是心虚滴，纯属偷懒为之。

员工呢，也对本人怨声载道，这是有多懒，多不专业的HRD才能想出这么个方式啊。

一周后，本部门的小朋友，真的蛮小的，毕业刚一年，乐颠颠的跟我说，老大，你看，今天公司营业额破新高了（我们公司是日更销量，官网上人人都看得到），照这个趋势，这个月我能多拿200块！我心里暗想：哦哦，小朋友蛮关心销量咧。

又一日，产品经理调侃：亲，这周我做了三单uber（那个时候，uber还活着。。。），油钱你要不要报销？我问：你都赚钱了，我为啥报销油钱呢？他答：我特意在咱们这栋楼拉人，问到不少对手的信息，你就说你买不买吧。

人被逼狠了，总能出急智，想必产品经理也是比土鳖的考核方案逼负急了，被迫拉客探听对手消息。

再一日，财务出纳大姐给我钱时，顺口问我一个产品情况，问得还挺专业的，我都答不上来。看来，大姐也为了多拿奖金，自觉不自觉的关心公司产品了。

故事大结局，想必各位猜到了，全员考核和销售挂钩，钱和什么有关，人心就流向哪里，不知不觉，也就人人关心起销量了。

再来说题主的问题，公司发展阶段决定考核指标，见大白兔77这位土鳖的新作《你要无可替代：一个HRD21天的进阶之旅》p288页，初创公司、发展中公司，要的就是活下来，业绩指标无疑是最最重要的考核指标，挂经营指标一点问题都没有，但选取什么指标有讲究，一定要是最直观的，保安保洁都能看懂听懂的，成本、费用？要不要控制？当然要，但员工在其中能控制的并不多，比如高管的高人工，员工有发言权吗？员工对什么负责，就考核什么，销量，是我们人人都可以做贡献的，不服？上面的故事就是实例。后勤部门对销售的贡献是间接的，但一定是有的，财务更了解产品，审核营销费用的时候会更精准，人资更了解业务，招人的时候会更精准，这些都能帮公司赚到更多钱。

土鳖77当时还在考核上做了个更土鳖的事，部门成员挂老大的考核系数，这也是非常之常见的，也是非常被各位诟病的，但有没有想过为什么这么常见？

存在即合理，一定有原因。比如，本人，考核1.5倍系数，我做得好，是我自己个儿做得好吗？当然不是，是我这个部门群策群力。再比如，本人，考核系数当月0.5，是我自己个儿做得不好吗？当然是。群众挂我这个0.5了，一个月，能体谅我，两个月，能帮扶我，三个月，就该投诉换将了。这是以下逼上去改进管理水平。多好，多简单，劝退这个举动就省了。

至于部门系数怎么设置，怎么评分，就不是今天的话题了，可参看专栏文章《更适合初创公司的薪酬设计法》，用上最基础的演绎法和参数经验法，多假设，多测算，多试运行，自然能找到相对合理的方式来。

小结下：

1、      百人互联网公司，直接用公司经营指标考核各部门可以有，很好

2、      会出现让人看不懂考核数据的问题，那就避免，简洁化

3、      再增加点对管理干部的考核以及对员工成果的考核，组合下，更有说服力

4、      如果后续公司发展了，有精细化管理又更高要求，再研究如何对研发、项目、产品考核，现在，先满足老板最迫切的需求

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    最近有篇文章聊到奇葩说的辩手肖骁，举了一个例子，说他知道如何把握辩论的节奏，在严肃的阐述过后，将话题巧妙地转到场外黄执中对他的教导。黄执中的原话是“疾风知劲草，板荡辨忠臣。”肖骁知道观众大多不喜欢文绉绉（听不懂）的表达，所以重新翻译了一下，用以解构这句话：“狗急了跳墙”，成功营造了轻松的氛围。

    一百人左右的互联网企业，还处在发展中、努力活下去的阶段。这时候，直接用经营指标来考核无可厚非，因为公司要活下去，直接挂钩的就是财务、经营指标。当然，并不是说只用经营指标考核就科学，但内部的改革，很难一次性连根拔起、全盘推翻，变为全新的考核方式，因此，在现有考核模式下，不妨考虑一下如何改进，试试在推行考核指标时，“说人话”。就像肖骁那样，翻译一下，把复杂的事情简单了说，让大家知道考核指标和他们有什么关系。有时候人们的怨声载道是因为指标用得不对，有时候则只是因为他们压根不知道这指标是干嘛的——因为未知，所以排斥。而只有员工们知道指标里有哪些和自己直接相关，知道自己做些什么能帮助公司优化这类指标，认为这件事情并没有那么复杂，考核本身才更好推行。

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  用经营指标来考核各部门，应当讲是抓住了经营工作的关键，但如果考核方法方式不当，或僵化不灵活，就难免达不到老板要求。

  为此，结合本案实际情况，建议如下：

1、季考有波动，全年拉通算

  既然有的指标季度波动性较大，那为什么还要死守季度考核呢，为什么不可以适当灵活变通一下，采取全年拉通算总账，多数指标都可以有一个说法的。

  即使个别或少数指标，还可能出现跨年度才有结果的情况，也完全可以灵活跨年度处理嘛。

  这就是企业经营或业务、工作的实际，考核不跟着走肯定是不行的。

2、季考发一半，全年来兑现

  考核周期灵活变通了，对应的考核工资也应做相应调整。

  我认为，按照员工业绩通常能够达到的程度来看，季考时，不管结果如何，暂时只发放50%左右的绩效工资，对企业来讲是不会有多大风险的，等全年结果出来后，再给予全盘通算，并兑现全年绩效工资。

  当然，这需要与员工把相关情况讲清楚，如果不同意这样的操作，也可以提出其他合理的建议来，如果公司觉得不错，也是可以采纳的，当然，如果达不成一致意见，就只有好说好散了，毕竟公司的管理还是需要一盘棋操作的。

  同样，如果指标跨年度了，绩效工资也可以跨年度核算和发放。而且可以落实到哪一天有结果，就发放到哪一天，准确无误，不受季度或月度的限制。

3、财务处理，需配合应对

  不管是跨季还是跨年，产生的员工绩效工资，都涉及到财务相关费用的处理问题，公司领导就需要要求财务部门配合好这一项工作，不要与人资部门产生矛盾，这是公司经营管理的需要，必须无条件配合完成好。

4、提前离开，事后不补

  由于是季度考核，加年度甚至跨年核算，应当要规定：凡是于结算之前离职的员工，离职之后，均不予补发任何绩效工资。

  这需要在公司绩效考核制度、员工手册中完善，以避免由此可能带来的劳动纠纷。

5、月/周计划总结来跟踪

  季考、年考或跨年考，并不是等到季度、年度结束时才来算总账，而应加强事中控制，即应当利用月/周计划总结来监督检查考核指标的进展、完成情况，以便及时发现并妥善解决问题，而不能把问题拖到季度、年度结束时才发现或解决。

  所以，一定要把工作进行细分至月/周甚至每天，这样，既加大员工的积极性和责任心，也增加管理人员的管理、监督、检查力度和频次，这样，才更利于季度、年度指标或目标的完成。

6、财务数据，各部门监督

  经营指标的完成情况，其数据基本都是来自财务部门，而且有时间上往往有一定的滞后性，由此，应当做好以下几项工作：

1）各部门监督。

  包括两个方面：一是财务、人资催促各部门尽早提交相关数据或资料；二是人资及各部门催促财务部门加班完成核算工作，并有权检查财务核算数据的真实性、全面性、准确性。

2）专人负责。

  考核的各项指标汇总核算工作，各部门要派专人负责，并对财务的专项工作人员保持畅通的经常性联系，公司领导也要有专人负责处理考核工作的疑难问题，绝不能让问题过夜。

3）加班完成。

  只要数据一出来，一定要要求相关负责人员加班完成，不能拖延，即使为此支付一定的加班费也是值得的，管理本来就应当全力为公司经营服务嘛。

7、请示老板，获准实施

  百人左右的公司，老板基本都是一手遮天，不管任何大小事情，都难逃老板的火眼金睛。

  考核工作是大事，出现了案中所讲的问题，可以按照以上建议给老板提出，如果认可，便形成书面文件呈老板批准，如果老板有新的要求或意见，就按老板的意见办。

  获得批准后，就可以按照新的方案实施了，当然可以宣传学习培训、责成相关人员遵守执行，如果实施过程中有什么新情况，要及时处理或汇报。

8、跟着情况，及时变化

  如果公司情况或考核指标时间性变化了，考核也应当跟着变化，不能固守原来的文件规定，先请示汇报，按变化的情况进行考核，再在文件中修改，这样，才不误时机。

  小公司，特别是互联网公司，讲的就是“变化快”，如果变慢了，机会就留了竞争对手，经营、业务要变化快，管理工作必须跟得上节拍、当好得力助手，不能拖后腿。

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企业经常强调公司级指标的向下分解，以避免部门各行其是、目标不一，在这种思路下，常常将公司级指标直接加到部门身上，这样做表面合理，其实很有问题。

分解不等于简单捆绑

局部和整体如何统一，是企业关注但却无法有效解决的问题，企业一方面希望局部在各自的领域内达成目标，另一方面又不希望大家各自为阵，希望各个局部的目标能够一致。这应该是一个目标分解的过程，但很多企业却做成了简单捆绑，我们来看两个案例。

案例1：A公司希望将经营业绩与全体员工挂钩，制定了毛利额等公司级指标，每季度考核后确定公司考核结果，所有部门也进行考核，再将部门考核结果乘以公司考核结果，算作各部门最终的绩效结果，而个人绩效考核都与部门考核结果挂钩。由于A公司经常是前三季度完不成目标，第四季度业务爆发后能完成目标，因此各部门员工的收入都要打折扣，引起了大家的不满。

案例2：B公司有三个业务事业部，业务运作上相对独立，公司制定的年度经营目标中有销售额的指标，是三个业务销售额的总和。同时还制定了各事业部的年度目标，规定事业部的年度考核结果出来后，还要乘以公司总体考核结果。由于三个业务特点不同，发展成熟度也不同，因此很有可能因为一个事业部拖后腿，导致另两个事业部完不成年度目标，所以大家很抵触。

不难看到，两家公司的解决方案并没有得到大家的拥护。A公司担心的是如果公司目标没有达成，所有人的工资却不受影响，因此希望能将公司业绩在员工收入中有所体现。B公司则是希望突出公司是一个整体，如果整体未达成目标，那么每个事业部也不能独善其身。为什么出发点没有问题，做成考核方案就有了问题呢？

公司与部门的考核导向不同

我们必须认识到，公司级考核与部门级考核有本质的不同。从公司层面来说，我们需要评价的是总体运行状况，比如投入产出、规模增加、盈利增加、运作效率等，这些指标的组合要能够反映企业发展的健康程度、与企业发展目标的匹配程度。

从部门层面来说，则需要评价三个方面：一是部门职责范围内的工作开展状况，二是部门为改善工作而做的努力，三是部门为企业未来发展需求而做的准备。值得一提的是，很多企业片面追求短期目标，一般只重视第一个方面，而忽略了另两个方面。但无论如何，我们考核部门的内容应该主要在部门的控制范围内，而不能是部门无法干预的内容。

无论哪个层面的考核，都有相同的目的：是否完成目标、是否变得更好、是否足够努力。但不同层面的考核，有着完全不同的导向，公司级考核的导向是“目标描述”，部门级考核的导向是“重在激励”。怎么理解呢？比如公司确定了年销售增长20%的目标，那么每年的销售额目标就不能随便改变，需要准确地将这个目标描述出来。部门级考核因为直接和部门长挂钩，而且一般都会影响到部门员工的绩效，因此在目标值的确定上需要更多体现激励性，换句话说就是不能定得太高。

再进行深究，不同类别的部门，考核的导向也不尽相同：

■销售部门：以短期销售业绩为主，长期客户结构为辅。

■职能部门：业务支持和职能主线工作推进并重，后者一般周期较长。

■技术部门：技术支持和技术改进并重，两者周期也有较大差别。

不同的考核导向，使得我们不能简单地将公司级指标直接压给部门。

如何将公司级指标关联到部门

因为导向不同，要将公司级指标关联到部门，就不能简单地照搬过去，而要进行转化，这里介绍四种方法：

一是结构分布。是指对应同样的公司级指标要求，根据实际情况进行调整。比如公司级指标包含销售额、客户数两项，销售部门A以大客户为主，那就考核销售额，不要强求客户数的增加；销售部门B业务刚起步，那就考核有产出的客户数，可以先淡化销售额的要求。

二是条件分解。是指根据公司级指标的要求，找到各部门跟指标之间的关联，或者说部门怎么做，就能为指标的达成做贡献，将公司级指标当成大方向，找到各部门的充分条件。比如公司级指标为净利润，销售部门就要提高毛利率，可以考毛利额或者高毛利订单占比，再配以销售费用率；生产部门可以考产能饱和、能耗、废品率等；技术部门可以考标准化、材料替代。

三是改善程度。是指不改变指标，但在考核方法上做文章。有些指标对公司和部门都很重要，都需要进行考核，但目标值很难照搬。比如公司级指标为人员流失率，根据历史统计确定了目标值为15%，然而生产部门历史数据为30%，因为操作工人普遍流失多，可以认为30%是个正常的数值，有所改善即可；技术部门上一年流失率高达40%，公司认为属于非正常情况，因此将目标值定为20%，还可以进一步区分新老技术人员，确定不同的目标值。可以看到，改善程度是一种精细化的分解，符合不同部门的客观情况。

四是监控指标。是指尽管很重要，但因为目标过高，因此先进行监控，不直接用于考核。比如退货率这一指标很重要，但行业平均值为5%，企业当前高达12%，将目标值定为10%都不合适，更为重要的是，造成退货的原因有很多，比如销售对客户需求把握不准、合同条款拟定欠考虑、设计人员出现技术失误、生产环节存在质量问题而未被检验出来，等等，如果要一一加以区分，很耗精力，可以将退货率作为监控指标，通报给相关部门，让大家有意识加以改善，暂不纳入公司级考核。

将考核激励与收入分配分开来看

我们发现，企业之所以要将公司级指标直接加到部门身上，一方面是需要部门承担责任、当回事，还有个重要的原因是让各部门共担公司总体业绩的好坏。因为考核往往会和工资、奖金挂钩，公司业绩好，让大家多拿钱，公司业绩不好，大家就不应该一分钱不扣。

回到部门考核的导向，前面讲过是“重在激励”，只要部门工作做得好，该得A就是A，公司业绩好不好是另一码事，不应该为了扣钱而将考核打成B甚至C。至于公司业绩不好，大家就应该少分钱，这本身没有任何问题，但这属于收入分配的维度，不要和考核的激励导向相混淆。

另外，我们再看考核周期，部门考核周期一般为月度或季度，公司考核我的建议是年度，最多到半年度，因此实在没必要在平时就急着扣钱，完全可以在收入结构上进行优化。比如提高年终收入的占比，将年终收入与公司考核结果挂钩，加上半年度挂钩也可以，而平时以各部门自身的绩效结果为主。如此，就能既注重考核的激励导向，又能根据公司业绩对收入分配进行浮动调整。

总结：通过本文我们需要明确三点：一是公司级考核与部门级考核的导向不同，二是将公司与部门的考核指标进行关联常常需要多做些文章，三是务必不要将考核激励和收入分配相混淆。公司考核指标给的是方向，部门考核指标要体现具体的做法，还要在考核中体现激励性，能这样理解你就对了。

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       在正式回答之前想起自己曾工作的公司发生的事情，公司属于生产销售于一体的企业，淡旺季明显，且没有销量的预判，也就没有在备料、用人等方面的提前准备。

      经常发生的情况就是销量剧增，销售部向生产部施加压力，要生产足够的产品不能影响发货，生产部向仓储和采购部施压，要快采购原料，要快备料出库，向质量部施压，要做好原料检验、要做好过程管控、要把成品检验好，向人力资源部施压，赶紧招人，要快，最好一天变出三十个来。。。。

      而更戏剧的情况发生了，不到一周的时间粮草齐备，人员到位，一切都是开足马力，这个时候销量下来了，再来折腾一遍，留人的话是培训呢还是倒班啊，工资怎么核发啊，备的料怎么处理啊，不要过期啊。。。。

      为什么讲这个事情呢，是因为看到了一段话“由于这些指标有些具有连续性，有些又因为市场原因具备周期波动性，导致每季度绩效结果差异很大，有时无法完成预计目标，有时又能超额达到。”

      是因为想说明不同表现的事情形式下共同的本质，凡事预则立，不预则废，不基于全局计划和推进，片面的追求单一结果，效果与预想可能会是相反的结果。

      言归正传，一般从事人力资源工作的人都知道绩效管理是一个完整的管理过程，和任何一项工作一样都有一套完整的循环过程，我们一般称之为PDCA，如下图所示

      全面、准确、深入的评估情况制定计划是取得预期结果的基础同时也是保障，从以下几个层面说明一下我的思考和建议：

      一、公司经营目标可作为财务指标，根据各部门职责分工不同，在各部门指标中占不同的比重。

      公司经营目标的实现需要分解到各部门，其中每个部门职责和分工不同，在工作链中处的位置不同，起到的作用也不相同，也就是说需要合力，而每个部门在经营业绩取得中所处的位置不同，影响度不同，占比也应不同。

      目标的分解种类一般而言，目标分解可从以下四类开展分析，分别为：财务类、客户类、过程管理类、员工类，如下图所示：

      我经历的通常做法是将部门分类，分为业务部门、一线支持部门及行政后勤部门，财务指标的占比也不尽相同，通常情况下是

      具体部门分类可根据所在公司的性质和各部门具体职责而确定。

      二、公司经营目标需要转化为各部门的管理指标，拆解为部门管理目标，不能简单等同于部门目标。

     公司经营目标的完成除了量化的财务数字外，还有支撑业绩完成的管理动作和管理事项。只有关注过程的合理性，才能更好的得到预期的结果。而拆解管理指标的动作，对管理人员的综合要求会更高一些，可以深入的理清逻辑，拆解动作。

      比如说销售收入指标，分解为销售合同签订额和回款额。要签订更多的销售合同，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是开发新客户、维护老客户；客户是由业务员开发的，也就是要有足够的新、老业务员，需要人力资源部和销售部共同完成；签订了合同，还有合同履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求；回款额是由财务部提供数据、实施监督，销售部负责催款。如下图所示：

       三、经营目标管理的前提是做好预算和目标确定，过程中做好监控和预测，周期结束做好总结和下一周期的计划调整。

       1、目标测算想要相对客观的进行经营目标管理，做好目标测算是第一步基础工作。

结合历史数据、行业趋势、增长预测等各方面因素做出年度目标值的确定，（重点提醒：经营结果会有自然增长值，在确定年度目标值时要考虑自然增长点，再加上人的积极因素促成的业绩提升点，才是相对客观的目标值。同时也可设定三个目标值，一个是必保目标，一个是基础目标，一个是挑战目标。）确定好年度目标，再结合行业规律即淡旺季进行季度目标值的拆分确认，再分解到月度目标值，这样拆解下来目标值才是相对客观合理，也不会出现提问中所说的完成忽高忽低与目标差距过大的情况。

      当结果与目标差距总是过大时，我们要记得回头检讨，目标制定的合理性。

      2、财务部参与目标确定、过程监控、数据汇总工作

      在目标值确定过程中，历史数据要由财务部提供，并且明确各目标的定义和统计口径（这个尤其重要，毛利、净利傻傻分不清楚的话，销售部会和财务打架的），而且在过程中要及时统计数据，提问中说的是季度考核为周期，那么至少要每月进行数据统计，与时间进度进行对比，如果偏差太大财务部要提出预警，并组织绩效会议，好及时调整政策，尽可能的确保目标的完成。

     “而且这些指标无法直观检测，需要财务部门给出数据，因此考核难度很大，各部门怨声载道。”如果目测就可以看到指标完成进度，那跟算命无异了，各部门当然要质疑考核的严谨度和科学性了。

     3、过程监控、及时调整

     在经营过程中，要对目标达成率进行周期性阶段的确认及分析，寻找差距原因，制定下一周期的措施，这样才能确保考核期的目标达成，这个就需要大家聚焦问题，能够迅速反应并制定计划，执行到位，才能起到真正的效果和作用。

      另外在指标的选择上，也有一定的技巧，在企业不同发展阶段，选择的经营目标不同，是要销量还是要利润，占比如何分解，也是需要根据当前企业重点来确定的。

      这是针对此问题的一些思考和回答，绩效管理是一个管理手段，目标管理也是为了促进企业发展，一切都是为了提升企业竞争力和持续发展服务，而结果和过程并重，激励性的目标，及时的辅导，有效的措施，才是确保目标完成的有效方法。

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