小企业如何做好员工发展的双通道体系建设？

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一、 读题

心思缜密的我，可劲的琢磨了下题主的几句话，大觉有深意。

1、前期定级高，有没有问题？我觉得没问题，大力度弄到人，就需要这种魄力，用钱抢时间。

2、导致2-3年没有晋升空间，这是不是流失的原因？待商榷。当然应该有此原因，人的心理，那是魔鬼，永不满足，工作2-3年，是想要更多，但公司给不了更多，别人能给更多，就跑路，绝对是原因之一，但不是全部原因。

3、为什么领导期望设置双通道？摸清楚领导意图，会好设计些。领导这个物种，通常没有无缘无故的提议，拍脑袋的领导其实不多，大多数是结合各种信息，得出的一个模糊意图，也就是我们通常说的商业直觉或管理直觉，反正，我是觉得吧，领导的直觉一定好过我们，直觉一定是基于长年累月的经验、得到的感性和理性结合的判断。

4、为什么题主觉得无法落地？这应是题主多年基层接地气工作的直觉，要相信老板的直觉，也要相信自己的直觉

二、 破题

有以上，可得出，题主的问题是：小企业员工发展如何做？双通道行不行？小企业的员工发展当然有诸多方式，双通道适合岗位、职位设置多的大一点公司，本人觉得也适合小公司。

还是拿八级钳工举例，这就是技术定级，钳工做到组长，就是管理定级，只是，题主忧心的maybe是级别可以升，钱能不能涨？按老板的想法，应该是级别升，钱稍稍涨，如果这样，是可操作的。技术无止境，绝对有分级空间，技术转管理，则需要公司有管理职位空缺，这个也应该是题主忧心的，公司没啥大发展，管理岗位有限呢，业务不发展，组织架构就不好调大。我的建议是：既然老板提出这个要求，不妨按照架构大一点，技术级别多一点来设计，这应该是他心目中的蓝图。古时，大将需要雄才大略，老板是那个有雄才的，HR则做有大略的，把老板的才智变成谋略。

三、 解题

员工发展双通道，则可参考下表的步骤，先摸清对方要什么，再给什么!

技术分级，则参考“某里”的TI-T6，T6通常是空缺的，给予人家无限可能，不要封顶(字数太多，我就不贴全了，搜索下，是有类似文档的，小公司分三级也足够)：

1.级别代码:T1

级别名称:初做者

级别定义:能做好被安排的一般性工作。能够根据基本的工作准则和要求完成有限范围的任务;能够运用在培训和实习中学习到的专业知识和流程，在有限条件环境下能够尝试作出独立判断;能够做与自己专业相关领域的知识管理;能在团队工作中作为一个成员提供信息、问题分析和建议;能在T2以上人员的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。

工作要求:

按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作:协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议;完成所承担工作的文档。

2.级别代码:T2

级别名称:有经验

级别定义:能够应用专业知识独立解决一般问题。能够参与中等难度的项目工作,或参与解决中等难度问题;能在既定程序和条件下独立作出判断并采取适当的行为;能作为一个有经验的项目成员为项目提供分析信息和背景输人;能够执行既定的指导方针,并对行动动因作出合理解释;能对独特的事情/例外进行评估并做出适当建议。能在T3及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。

工作要求:

按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作，选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案;参与项目计划的制订;完成所承担工作的文档。

3.级别代码:T3

级别名称:骨干

级别定义:能够负责小型项目开发设计,或负责大中型项目的模块开发设计。在公司既定指导方针和流程下,利用已有知识解决一般或有一定难度的业务问题,并能作出必要的抉择;能够处理复杂问题,参与难度较高的项目;能在既定政策下进行独立判断,并提供解决方案;能作为项日经理或团队领导指导团队进行工作;能够处理非常独特的事情/例外;在对复杂的业务问题作出决策时能够找到处理建议。可以指导和培养T1、T2级的人员,具有新员工思想导师资格和经历,适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨干力量。

工作要求:

(1)设计模块详细的方案以满足产品和流程需求;

(2)解决本专业领域中较复杂的模块问题;

(3)参与中型项目或领导较小项目的计划和实施;

(4)完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员。

以上内容足够题主折腾好一阵了，不要怕，一步步来做，会看到成绩滴！祝顺利！

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看到以上这个课题，我的头顿时感到“嗖嗖地疼”，让我回忆起我曾经牵头做的任职资格体系项目，感慨万千，一方面感慨做HR工作的真心是不容易，另一方面感慨现在的公司的管理都真心地“不走寻常路”... ... 一味的“求新鲜”并不一定好，一味的追风并一定有多大作用。针对题主的问题，这里从两个方面来聊一下。

第一，做员工双发展通道体系要三思，即使做也不建议深做。

从题主描述的背景可以看出：

（1）公司成立时间：短，才几年

（2）公司人员体量：少，才几十人（估摸着应该多于50人，少于80人）

（3）公司员工现状：乱，定薪较高，3年内无晋升，老员工流失

（4）公司提出策略：设置类似于大公司的双重通道发展体系

（5）题主的困惑：公司规模小，岗位与级别无法设置太多，自己操作搭建体系总觉得无法落地

分析下来，题主的老板无非是想通过双重通道来留住员工，从而使得公司发展有充足的人才保障。这是整个事情的最终想达成的目标。

为什么可以要三思呢？

因为在题主所在的公司，成立时间短，人员体量又少，属于初创型企业，这样的企业变化性较大，今天有某个岗位，承接某项职能，或许过一段时间职能上可能发生了变化，又或许这个岗位可能根本不存在了。如果急于做双通道体系，后续会有大量的调整工作，而且也会让这套体系失去它应有的作用和威信。当然，人员的现状出现的原因可能有很多，没有明晰的职业发展通道或许是其中一个原因，其他的原因今天我们不去揣测，权且以职业发展这条线来进行分析。

要是“试着做”，应该怎么着手呢？简单罗列一下。

1、岗位分析：分析现有公司的岗位，产出各岗位JD

2、划分领域和子领域，并进行其价值定义工作

3、胜任力模型：敏捷建模，建立同类岗位的胜任力模型

4、职级/职位对应全图：全公司的职位层级、职位序列、职级之间的匹配图

5、职业发展路径图：各岗位在发展过程中

6、职位体系图谱

7、任职资格制度整理

8、人岗匹配定级/定薪

9、制度发布、定级标准发布与沟通

以下是一些之前做的任职资格体系相关的一些截图：

（这个图的职级过多，19个职级是之前老板的一相情愿、强势推行的结果，在此不表）

任职资格体系搭建流程复杂，权且粗略地写下以上步骤，仅供参考吧，不细说其中的逻辑了；

以上流程根据公司的情况可以精简，但是要是做的太过于简单的话，容易让所谓的体系显得“皮包骨头”，没有实质；也可以增加完善，要做好任职资格体系的话，细节的东西相当多，每个环节也有很多的套路和坑，操作需谨慎考虑。若专业度不够，建议找外面的机构帮忙，当然也要擦亮眼睛，现在市场上滥竽充数的咨询机构也够多的，关键要看他们有没有实质的东西。

综上所述，建议题主三思而后行。但梳理一下也没有坏处，至少为后续的发展奠定一个基础。

职业发展通道这套体系做好了，对培训管理者也是非常有帮助的，对培训体系的搭建，培训项目的设计，培训课程的梳理等等都有莫大的帮助。非常建议培训管理者也要对这一块知识进行深入了解，最好变成将其自己的一技之长。

第二，解决问题出组合拳。

通过描述可以看出，该公司应该是个技术导向性的公司，技术人员占较大比例，这个群体对技术的概念比对管理的概念要强的多，人家对做管理者的意愿强不强是需要调研一下的。那还有哪些方法可以帮助达成留人的目标呢，下面列了四个维度。

（1）文化：

文化包含很多元素，每个公司都可以根据自己的情况进行梳理提取，看哪些是对留人有帮助的。良好的文化，是留住人的根本。你经常看到很多人在一家公司待了好多年，你问他原因，他会说相比于其他公司，待遇差不多的情况下更看好公司的文化价值观。你看，什么土壤孕育什么样的人，习惯认同了一种文化后，再去外面感受其他的文化，有时候会不适应。

（2）绩效：

任职资格体系的搭建是个长期的过程，同时需要一定的专业度，公司里的员工两三年没有晋升了，但是可以设置好职位体系，进行“晋级”嘛，晋级不好操作，就设置好合理的基本薪资，其他的激励可以在年底通过奖金的形式进行操作。这一块三茅网上很多老师都是这方面的专家，大家不妨去看看他们的文章。

（3）感情：

我曾经听一个学员说过，他们的老板真心把员工当兄弟姐妹，加班一起加，年底尽量多给大家的年终奖，而且在大过年的时候，老板竟然抽出时间去门店跟值班的同事吃年夜饭... ...你看，这感情牌打得。顺丰快递员被打，老板王卫霸气回应一定要讨个公道。这样的感情牌对一个员工来说，绝对是最走心的。

（4）事业：

企业都在进行着某项事业，这项事业肯定有一定的社会价值，这些都可以提起员工对公司这份事业的热情和热爱，企业需要使命感，员工也是需要一份事业使命感驱动的。多的不说，大家心中都清楚。

今天先分享到这里吧。

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2010年转行从事职业培训师之前，我一直都在几千甚至数万人的企业工作。那时候与小企业接触甚少，甚至完全没有兴趣。但近8年，因为也常常给重视培训的中小型的民营企业讲课，对民营企业如何招人、如何育人与留人都有了近距离的认识。

有一个现象引起了我的注意。2015年，广州的一家做动漫游戏的企业请我去讲《高效沟通与执行力》的课程，接待我的是公司的HR经理小陈。她当年大概30岁吧，已是二个孩子的妈妈，我问她部门几个人，她不好意思地笑笑说，公司很小，只有50人，HR只有她和另外一个文员。

我再问她，在公司工作了多久，她说2005年就来了公司，已经呆了10年。当时我有些吃惊，因为小陈的服务及素质都相当不错，当年她学的还是日语，最初来公司是日语翻译，后来是因为老板觉得她不错，在前一任HR经理2011年离职后，就让她负责公司的人力与行政。总之，当时小陈给我的感觉是这家公司蛮厉害，因为小陈告诉我，她还不是服务年限最长的，绝大多数员工在这家公司都工作了8年以上。

可能是因为小陈觉得我的课程还不错，没想到时隔2年之后，2018年4月这家公司又请我去讲课，只不过这次换了《如何成为一名优秀的干部》的主题。在培训之前，小陈特别在电话里对我说，虽然公司现在只有80人，但中层干部却有20多名，如果加上总监、总经理，一共是28名，每个中层干部平均有2-4名下属。她还解释，因为这些人来得久，之前没有听过管理课，所以这次安排培训，既是为增强大家的管理知识，同时也算是给大家的一个福利，最重要的是想借课程之机，让大家一起探讨工作中存在的一些问题。

后来，我和小陈见面，课程如期进行，效果也很不错，其中一个原因是有一大半学员是三年前听过《高效沟通与执行力》的课程。课程在下午五点半结束，销售总监李总留下来和我聊天，说是想请教我管理中的几个问题。我说不要客气，大家互相学习，我还有问题想请教您呢。

我的问题很简单，公司的人才流失极少，年流失率在15%以下（每月流失率不超过1.5%），这是为什么呢？都说在广州深圳，绝大多数人平均每2-3年就跳槽一次，虽然这个数字有些夸张并且说的是基层员工或普通职员，但职员及干部的工作年限平均在8年以上的现象是极少见的。李总说，相比其他行业以及我们的竞争对手，我们公司的流失确实低，并且离开的几乎都是工作年限3年以下的并且是被公司劝退的。换一句话说，要是工作3年以上的，几乎都没有人想离开。

李总说，这个问题其实之前也有人问过。他们经过总结后，觉得不外乎是以下五个原因：

一、游戏行业相对比较窄，这个池子没有外面那么大。但后来我了解，其实这个行业也不小，这只是其中的一个小原因。

二、公司的待遇处于行业的中上游，比如在行情特别好的时候，年终可以拿到3-6个月的年终奖金。待遇留人，这是一个方面。

三、虽然公司人数不多，依然设定了较丰富的职位等级，提供相应的晋升机会。比如财务部有4个人，一个是工作15年之久的，现在是财务总监，另外二个是财务经理，最后一名是财务主管。这位财务主管在公司也工作了8年，前3年是财务文员，第4-5年是副主管，在工作满5年时公司晋升她为主管，工资也涨到了相应的等级。

我故意问李总，如果一个人之前叫主管，当时有1名下属，之后被升为经理，但下属仍是1名，这种晋升没什么效果吧？他说，也不是啦，这种原地晋升还是有作用的，一是钱到位了，二是名片上的称呼不一样，到外面介绍自己时，感觉都会好一点，第三是当事人能感受到公司对自己的尊重，哪怕做的工作和之前一样，但因为得到晋升，感觉有了存在感。

四、如果员工在公司工作3年以上，将有资格获得一定的分红。按照公司的规定，只要工作3年以上，员工将享受一定的虚拟股，比如工作满3年的，可以享受公司0.5%的利润分成。这个比例看上去少，但实际上每年至少值好几万块。如果工作5年了，可以享受公司1%的利润分成。

为什么离开的都是3年以下的呢？因为公司也要保证适当的流动，并且要设定一个门槛，3年以上的才称之为老员工，才能完全享受公司福利。

五、公司人少，但平时活动多，大家都相当熟。做事还是蛮方便的，总经理能叫得上每一位老员工的名字。有个别人其实中间离开过公司，但后来又回来了，因为在这里有一种类似于家的感觉。虽然平时因为工作的原因，也会有争执，但总体上工作氛围还是很好，不会有冷冰冰的感觉。

不知道上面的故事，对大家有没有一些启发？总之，我的感觉是，小公司可以适当向大公司学习，但也应该要有自己灵活、务实的特点，不要动不动就来一个“双轨制”，设定管理与技术二条路径。

这家公司给了留下深刻的印象。后来我细想，除了李总说的几条原因，我觉得还有一条：这家公司重视培训。你看，市面上有太多人数在50-100人的企业，但有多少家会请外面的老师来讲课呢？小陈说，公司总经理和副总经常跑到中山大学、华南理工大学去听课，他们自己每天都在充电。

回到今天的主题。小公司留人，具体怎么做呢？我觉得至少要做到三条：

一、待遇不能低于行业的平均水平。没有这一点，全是耍流氓。可以利用小公司人少的特点，灵活地性为期权、分红等模式。

二、即便人少，职位等级要丰富，保证人有足够的晋升空间。无论管理权责有没有变化，只要职位有了晋升并且工资有了变化，当事人就会有一种被尊重的感觉。

三、平等待人，在工作环境创建家文化。我最见不得一些小老板，明明公司只有七、八个人，一天到晚还处处装逼，让员工体会不到温暖。如果员工的心都凉了，即便给的钱还不算少，也时刻想着早点滚蛋。

备注：侯老师现专攻企业内训与企业管理，如果你希望提升自己的授课水平或培训管理能力，请记得订阅侯老师的专栏，与侯老师联系。

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要想保持老员工的工作热情，而且实施必要的保留计划，让他们在公司内部持续发挥出自己的聪明才智，是很多公司发展到一定程度后都会考虑的人才发展问题。对公司而言，要想让老员工保持足够的职位竞争力，一般为两种方式：一种工作丰富化；一种是工作扩大化。

通常，我们所说的职位晋升，就是工作扩大化的一种“纵向工作装载”。因此，我们可以发现，并不是一谈到人才发展、谈到人才保留，就只有晋升这一条路可选。而大多数公司由于种种原因，对于人才发展的观念还是停留在升职加薪这个基础层面，导致了一旦员工无法获得晋升或加薪后，就把离职原因归咎为组织架构、薪酬体系等问题。结果是很多小公司却学起了大公司的那套管理体系，反而增加了管理难度和管理成本，丧失了小公司本应具有的管理灵活性。

实际上，如果从人才发展这个层面去考虑，并不一定需要去刻意模仿大公司的管理方式，小公司有小公司的管理优势，因司制宜的采用一些符合公司战略和发展阶段的管理措施，一样可以达到理想的管理效果，在建立双通道发展体系之前，不妨先花点时间，建立任职资格体系，把基础夯实。

对任职资格体系概念的再认知

这里所说的“任职资格”是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。它不是对职位任职要求的简单描绘；也不是职称管理，不是年功特征；更不是职级的提高和职务的晋升。 而是特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体系的建立是对员工胜任岗位要求的综合标准，在招聘选拔、人才发展、绩效考评、薪酬设计等多个方面均可得到运用。

我们发现，许多公司的组织结构和薪酬体系是紧密相连的。毫无疑问，在一个组织森严的公司里面，当员工的薪酬是和职位高低联系在一起，而不是与工作贡献相联系时，员工就会想尽一切办法提升自己的职位，而不去考虑自己是否能胜任这个岗位。一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋。但是，初创型公司发展到一定阶段以后，就容易出现人浮于事的局面，尤其是一些公司创立之初就入职的老员工，更是占着公司高管的位置，却躺在功劳簿上出工不出力，老板碍于情面，不愿得罪他们，而后面的员工则没有了升职空间，形成核心员工离职率低，中基层员工离职率高的局面。

要想解决这种局面，并不是设计一个职业发展双通道就能解决的，因为老员工不一定愿意别人与他们平起平坐，可以试想，简单粗暴的推进双通道的时候阻力是很大的。所以，推行任职资格，更有利于重新明确岗位职责，重新明确胜任条件，优胜劣汰，激发老员工的工作动力。从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

任职资格的核心理念

一、以业务为导向，围绕工作职责展开。任职资格标准中的标准，都需要源自公司对某职位的岗位定位和岗位目标有关，并紧密与其工作特征相关，能明显区别岗位与岗位之间的职责差别。岗位标准不能是空洞的，必须要以支撑公司战略发展和业务目标实现为根本出发点，其管理、评价、提升均要以实际需要为依据。

二、员工行为管理和能力管理相结合。我们一直说“知能行”要合一，即表示知道不一定具备能力，具备能力不一定能有行为表现，而绩效往往就是根据员工的行为表现来进行判断的。因此，通常情况下，优秀的知识、优秀的能力、优秀的行为三者合一，加上积极的意愿和态度，才是员工高绩效的保证，并且关注到员工高绩效的持续、稳定输出的可能性。所以，任职资格管理非常关注完成工作需要的能力和行为表现，而非泛泛的素质词条要求。

三、支持职业发展多通道的建立。传统的岗位说明书更多的倾向于直线晋升，而任职资格管理强调人的发展是基于自身的能力和专业取向。它倡导员工应当根据自身的专业优势、性格特点、职业规划等选择合适的职业发展通道和路径，并不是所有人都要成为管理者，而是可以成为某个领域（专业技术条线）的行业专家，并且伴随着你的任职资格等级提高，你的薪酬和激励也会相应提高。这个理念很好解决了很多企业高层管理岗位“粥少僧多”的问题，能够帮助组织在发展过程中解决管理岗位冗余和膨胀的问题。

四、打破六大模型隔阂，支持人力资源体系全面建设。任职资格管理非常强调人力资源六大模块的融合，从任职资格的建立、实施、应用、评估等不同阶段的分析就可以发现，任职资格能够将人力资源规划、培训、绩效、员工关系、薪酬、招聘等各个模块整合在一起。真正实现人力资源体系的全面建设，实现任职资格体系落地的途径和方法，帮助很多人力资源管理者提升管理格局和管理水平。

任职资格在员工保留计划中的贡献

接下来我们回到案例中，一起来看看，他们究竟应该采用怎样的改善措施才能解决问题，我会给到这样的建议。

建议1：首先分析老员工流失的主要原因，一般原因无外乎名与利。所谓名，就是员工很在意职位名称，因为这个对于未来跳槽是有一定作用的。所谓利，则是对于薪酬福利方面的要求，那对于几十人的小公司，是通过岗位价值评估来确定薪酬体系，还是简单粗暴的使用宽带薪酬，这个是要综合多种因素来考量的。尤其是要分析，薪酬因素对员工离职的影响程度，有些高科技公司职位不高，但薪酬市场分位很高，一样可以留住优秀的员工。

建议2：重新评估岗位价值，确定高层岗位任职资格。无论是否实施“双通道”，对于岗位任职资格的评价非常重要。公司创业初期老员工的确做出贡献，但是随着公司发展是否能持续满足岗位要求，是需要定期进行评价的。不能因为入职的时候定的高，就一直“居高不下”，要能体现“能者上、平者让、庸者下”的人员灵活配置原则，真正在企业内部形成人才良性流动的活水文化。

建议3：假设目前高管都满足公司任职资格要求，那么一定程度上说，是中基层员工的职业发展路径受到限制，这个时候可以考虑岗位价值评估，对职等职级重新进行设立，从而细分到具体中基层岗位的岗位任职资格，但只要求满足直线晋升的需要即可。至于要不要实施“双通道”，说实话，毕竟几十个人的小公司，要落地这样的体系，也是需要大量资源支撑的，要充分考虑到管理成本的问题。在实施前要进行充分的商榷和可行性分析。

建议4：充分运用IDP（个人发展计划）等人才培养举措。员工离职，有时候更多的是希望职业发展，同职位晋升不同，他们更多期望能在某个行业、某个领域积累经验。所以在既不能获得晋升，也不能加薪的前提下，建议采用IDP等人才培养方式，结合岗位任职资格，如实施轮岗培养、影子计划、关键任务学习等等，帮助员工提升个人能力，当企业发展到一定规模的时候，可以随时担任重要职务，这不失为一种理想的人才发展策略，也能间接起到人员保留的作用。

总体而言，到底要不要实施“双通道”，首先应当是建立在对于企业资源的了解，建立在任职资格已经建立的基础之上，但这并不是该企业唯一的出路（或者说人才保留计划），归根到底，还是要发现人才流动的根本原因，才能有的放矢的解决问题。

我是姚绿冬，11年来专注招聘与培训领域实务研究。

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  现在是小企业，明天可能就会发展为中型甚至大型企业，当然，如果经营不善，也有可能被兼并重组或倒闭，但不管怎样，都应当为员工发展设计必要的通道，这样，才能有利于吸引、留住人才，员工才能看到自己在企业中的未来。

  结合楼主遇到的实际情况，我认为，小企业的员工发展通道，可以这样来思考：

1、起始导入，定级宜低

  公司成立不久，业务、技术、管理等都处于摸索成长阶段，即使是一些有几年工作经验的人员加入，也有一段时间来适应公司领导、股东等的风格与习惯，也不太可能迅速的做出较大贡献和业绩。

  为此，在设置的各通道内，入职员工应当定为基础级，不宜定得过高，除非是行业大佬，或者已经接近退休年龄且有相当知名度和成功案例的，方可定为较高级。

  所以，针对楼主公司而言，原来所定级别较高的问题，可以召开专题会议，从上到下的宣贯原来定级制度的不足，公司计划重新设置更为合理的员工发展通道，可以说明，所有在职员工现在所享受的工资福利待遇暂时维持不变，但级别可以与现在不相同。

  也就是说，新的发展通道，将在半年左右后全面实施和导入。由于新旧通道可能存在较大区别，未来必然导致部分员工的工资有所变动，这需要做大量的解释说明工作。

2、级别对应量化要求

  某个通道，不管是定八级或者十级，不能想当然凭感觉拍脑袋来确定，我认为，应当根据企业发展需要的实际，确定必要的条件，这样，员工看得到晋升要求，领导可以据此为员工提升，公平性更强。

  这些条件，可以包括：年龄、专业、司龄、职位年限、业绩要求、违纪情况、获奖情况等。高一级的职位理当比低一级的职位具备更加苛刻的条件，拥有更高的业绩。

  比如：高级技术员在业绩要求上，假如有“一年内提出2项以上合理化建议并得到有效实施”，那么，比其高一级的工程师在此项要求上，可以是“一年内提出3项以上合理化建议并得到有效实施”，或者从为企业带来多大直接经济效益上来约束，也是可以的。

3、暂定5级，逐年丰富

  对于小企业而言，如果仅仅根据现在几十人的情况来确定二三个级别，或者想追求大企业的高大上确定十多个级别，都是不切实际的。

  为了保持二三年基本够用，我认为，可以确定5个级别就行了，如果公司规模大了，或员工发展到顶了，逐年丰富完善就行，这5个级别，小企业用几年应当是没有问题的。

  每年修订完善的做法，也非常适合企业规章制度的惯用，想制订企业十年二十年都能用而不修改的制度，现在恐怕是不太可能完成的。

4、多通道且互通

  楼主所在公司现在是“技术与管理”双通道，我认为，现在就可以设置多通道的理念，让员工看到“只要努力工作，行行可以出状元”。

  建议可以设置“技术、业务、管理、服务”等通道，每个通道之间是可以相通的，也就是员工如果发现自己的爱好兴趣有变化，而且达到另一通道某个级别的条件和要求，是可以按照晋升发展的流程提出申请的，让人才在公司内部也流动起来，这才更有利于发挥员工的特长和爱好，以便做出更大的业绩。

  至于这个通道哪一级别可以横向到另一通道什么级别，这就需要看企业自己制订的条件了。随着公司的发展，通道也可以设置更多，这样，员工发展的通道才会更多，员工稳定性才会更高。

5、级别对应的薪酬

  这需要结合公司的薪酬制度，不管哪一个通道的任何一个级别，都应对应着相对固定的薪酬待遇，当然，奖金是不在内的，但绩效工资应当是包括的。

  至于具体某个通道最低级别与最高级别的工资，既要结合企业利润，也要根据行业及周边企业的情况，还要根据招聘难易即岗位可替代性，更要考虑企业的人才与薪酬策略。

  这样的薪酬，应当进行细分，不能是笼统的，可以分为：基本工资、岗位工资、津补贴、加班费、绩效工资等。

  至于各通道级别之间的薪资级差，没必要守旧或固定不变，完全根据企业实际和有利于激发员工积极性角度去考虑，不然就失去级别的意义。我认为，应当从集体讨论中产生。

6、切合实际最关键

  一般的小公司，都是老板一言堂，根据不会设置员工发展通道，而且员工理解这些名词、流程、要求的能力也有限，所以，在小公司里，设计可行的员工发展通道的难度是不小的。我认为，必须做好以下几点：

1）老板前瞻。

  老板有明确要求，或者能够清晰的说服老板，老板始终支持设置员工发展通道，这是最重要的，如果老板只是一时性起，或者只是开始时认真、后来不问不闻，或者对人资部门遇到的问题不急着处理，那么，这项工作都可能难有完美的结果。

2）企业实际。

  包括三个方面，一是单位所处行业、地区、员工等实际情况，要全面细致摸透企业未来发展对人才各个条件的要求，并且要做到一一量化的程度；二是要随着企业情况的变化而变化，不通设置了的条件就永远不变，必须要与实俱变；三是在设置各级别对应的要求时，须要根据企业自身发展壮大对各岗位的要求来制订，不能对行业标杆企业的盲从，也不能守旧。

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在讨论双通道体系建设这个话提前，我觉得有必要就题主的问题讲一些双通道体系建设的题外话。

按照案例“公司成立前期为了招聘人才，职级定的都比较高，导致员工入职到现在2、3年都无晋升空间，从而许多老员工流失同行业其他公司”。职级定的高可以理解为入职工资标准定的高，2、3年无法晋升可以理解为2、3年薪酬都无涨幅，许多老员工流失同行业其他工资可以理解为同行业同能力的岗位薪酬标准要高于该公司。员工跳槽无非为名和利，为名的谋求一个更高的职务，为利的谋求一个更高的薪酬。如果跳槽的结果是名和利都不变，员工又何苦折腾自己呢？所以表面看起来是企业的员工发展通道设计不合理造成员工流失，实际上是因为公司的薪酬标准低于行业标准造成员工流失，拿着普通苹果的钱买精品苹果，老板不卖，你真的觉得是砍价能力的问题吗？

小企业人员少，不能够设置较多的职级，并不是小企业不建立双通道的理由，其实这才是小企业建立双通道的聪明之处。小企业的双通道晋升体系应该考虑4个点：双通道晋升体系方案简单易操作、任职资格评估抓重点硬性指标、充分考虑人力成本的控制、选拔适用这套体系的人才。

一、双通道晋升体系方案简单易操作

如果小企业照搬大企业的一套，建立面面俱到，非常严谨的双通道晋升体系，必然在任职资格评估过程中要耗费很多的人力和时间，很多部门经理也并不能很好的配合相关的评估工作，所以小企业配合双通道晋升体系下的任职资格评定与其求全，不如集中精力抓重点。要抓住公司现阶段发展的侧重点，才能让员工的行为符合公司的利益。

小企业双通道下的晋升体系的设置应该尽量简单，尤其是在评估指标的设置上，需要简单易懂，易取数、易操作，才能保证任职资格评定的落地。小企业实行双通道晋升体系时，在进行任职资格评估这一环节，其实部门经理对下属的业务能力和日常表现是非常清楚的，并非他们非要借助某个工具来进行客观的评估，而是他们需要公司明确符合哪些条件可以晋升。

二、任职资格评估抓重点硬性指标

一般来讲，员工能力的评定包括两个维度：技术水平和通用能力，转化成可评估的内容包括：学历/经历、绩效结果、业绩成果、专业技能和通用能力评定等，可结合公司现阶段经营发展的关注点和人力资源的评估能力进行“自助选择”。用我们的行业举个例子，对于工程部门的维修人员，持有相关的维修证书，具备维修项目经历，具有一定英语阅读能力，这就是硬性指标。再结合人力资源部门和工程部门会议上共同出具的通用能力评定结果，同时考虑公司业务发展的需求和参考同行业其他单位薪酬水平，综合决定工程部门维修人员的晋级评定结果。硬性指标是为了保证对内的公平性，让员工清晰的看到晋级的标准，至少在员工认可的范围内减少人为因素的影响，增加晋级标准的可信度。

三、充分考虑人力成本的控制

小企业的人力成本是一个把控很严的指标，很多隐性影响晋升的因素既可以视为小企业的缺点，可以视为小企业灵活操作的空间。注意这里并不是主张画饼充饥，而是控制住晋级的节奏，将这个过程适当的延长一段时间，给小企业的人力成本留下缓冲。比如，维修人员在取得相关证件后，由学徒晋升为维修员的晋升严格按照取证为依据，但是维修员向下一个级别的晋升则需要在企业继续服务一段时间，这个时间则由企业自己掌握。为什么不统一设置为取得维修证后的X年才可以晋升？是因为考虑到小企业的发展具有很多不确定性，而员工的成长也有快有慢，业务发展快的时候，一个成熟的维修人员可能很快就会晋升。这其实也是小企业的无奈之举，毕竟人力成本在小企业成本中所占比重还是很大的。

四、选拔适用这套体系的人才

企业不同的发展阶段能够吸引到的人才是不同的，人才进入企业后，企业能够满足的薪酬、职务也是有限的。每个公司所建立的双通道晋升体系其目的都各有不同，在人才的选拔上坚持同样的原则，选择匹配这套体系的人才也是提高留人率的关键。举个例子，员工正处于结婚买房的关键时期，如果公司隐性的标准是需要在公司服务一年才可以晋升，那么很有可能员工发现这个标准与自己期望不同而直接选择同行业其他公司。但是如果招聘入职的是本地的，已婚机械师，更愿意离家庭近一点，那么就很有可能会接受这一年薪酬上的差距。前几天跟一个95后的妹子聊天说，强扭的瓜不甜，她说我可以扭下来沾点糖。可是对于企业和人才的关系，岂不知沾的糖都是需要银子的。

每家小企业在考虑建立双通道晋升体系前都应该考虑下自己的目前的情况，本着简单易操作、抓重点、控制人力成本的原则做好人才管理。其实小企业建立的双通道晋升模式更像是给人才的一片草原，至于这片草原是辽阔的呼伦贝尔大草原，还是骑马场的小草原，就看你需要什么样的马喽？

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　　闲暇的时候喜欢看小说，最近看的小说是有这么一段，盛唐初期，唐太宗的第五子齐王李祐文不成武不就，只学会了飞鹰走马、游弋射猎，有用的一样不会，后因皇帝安排的辅臣不和，被上奏弹劾，最后齐王在周边的亲信劝说下，杀了辅臣，居然举兵造反了。在杀了皇帝派来的军政两个辅臣之后，齐王李祐彻底掌控了齐州的局势。李祐感觉自己胸中一股热流涌动，好像自己马上要坐拥天下，傲视群伦，随后，李祐开始给党羽们大肆封官，大丞相，上柱国、开府、拓东王、拓西王，镇南王高官厚禄尽情赏赐，打开府库金银也全部搬回齐王府，接着，李祐又把城外的老百姓悉数赶进城中，又命军队磨利武器、加固城墙，大有与朝廷分庭抗礼之势。齐王李祐对军事一窍不通，每天齐州城里美滋滋地当着他的皇帝。甚至都没有正式的出兵最后这场闹剧版的叛乱就被平息了。

　　联想到这个故事正是因为看到到这个案例，几十人的小公司，前期职级都定的非常高，导致员工入职到现在无晋升空间，所以流失，因此领导认为是否可以设置“岗位技术与管理职务的双通道发展体系”，需要解决这个问题。我认为这个案例是否宛如齐王造反，还未有任何进展先周边人人都是将军，各个都是大王。
　　小公司当然可以设置双通道发展体系，可是设置了在这个规模的公司中，会不会变成人人都是“领导”，各个都是“专家”，这样的职位发展体系就能留人了？双通道的意义在于人员结构稳定的情况下，给予部分人专业通道上升，给予更多的可能，结合岗位任职资格、专业认证等基于符合岗位要的人员晋升空间，给予配套的薪酬、权利当然还有责任。但就目前案例的背景环境，我认为双通道的发展体系实在是形式大于作用。

　　有些HR的工作内容完全是根据领导的要求做执行层面，但是头疼医头，脚疼医脚的习惯实在要不得，老员工流失到其他公司真的是因为晋升通道的问题么？即使是通道的问题，你给了这个总监、那个经理，那总监下面管理谁？经理管理谁？空头的岗位title是来忽悠谁啊？现在谁傻呢？员工应该也有意识，很多小公司的所谓总监也许换个平台可能都不够别人的经理任职要求。所以遇到问题应该先分析原因，找到要解决的问题根源，而不是领导说做双通道就查资料找模板去照搬照抄。

　　离职访谈报告、员工满意度调研、员工需求问卷调研虽然很容易做成形式，但是在了解员想法的时候还是必不可少的。因为案例中的公司还小，所以计划安排可以这么做：
　　1、完全可以安排一周左右的时间和所有员工做一次员工面谈，让员工理解你的岗位价值，通过交流和沟通争取员工的信任，如果你之前没有做过很多不靠谱的事情，那么HR的岗位特质还是相对比较容易获得员工信任的，收获一些真实信息；
　　2、尝试了解一些离职员工的动向，验证是否离职员工真的是因为职业发展的问题离开了公司，新公司的岗位和工作内容甚至薪酬情况的大致了解，这个方式可以通过现有员工旁敲侧击，如果有关系好的员工离职也可以了解沟通，甚至借助一些圈子关系多方面了解。

　　针对对现有员工和离职员工的沟通了解，尽量收集全面的信息，再分析员工的需求和离职员工的原因和公司现状的差异，进行解决方案设置。
　　1、针对真的追求发展的员工，这样的基层员工相信公司的现有通道是足够满足他的发展需要的，针对成长需求制定培训方法（小公司经费不足可以以内部分享交流为主，辅助部分外部免费沙龙，在结合部分elearning课程），可以制定明确标准的职位晋升体系，帮助他们知道晋升要求，达到晋升标准；针对之前给了title的高层级员工，最好的方法是合伙人、金手铐，什么样的岗位都不如让他感觉公司的经营和休憩相关的好，他变成了合伙人，是小老板了，那么所谓的晋升通道就是浮云，你见哪个老板找HR说我没有成长通道的啊，小公司是最容易成立合伙关系，人少的时候股权才好分配嘛，君不见阿里巴巴十八罗汉，不都是小公司始于微末，想让马自己跑起来的好方法是前面放个胡萝卜而不是带个皇冠带个标签说它是千里马。
　　2、我相信一定有很多员工是因为薪资离开的，这个时候可以考虑分析公司实际的薪资水平到底如何，具体薪资怎么发、薪酬结构怎么设置，人员激励的内容可以在站内更多大神的文章找到思路，我就不赘述了。
　　3、还有既然认识到企业因为初期岗位给高了，那么公司还是应该有岗位任职标准和考核标准的，好的岗位体系即使是双通道，也应该是有上有下，如果是光上不下，没有内部流动性，那么在规模没有显著增大的时候，所谓的岗位体系都是空中楼阁，不过是骗人的虚名而已，让没有达到岗位要求的下来，让优秀的上去，这样才能更好的激励员工。
　　4、最后说一下，有部分员工，可能也有晋升原因、也有薪资原因还有其他多方面的原因，这个时候其实也不用太过纠结，有一个平和的心态，初创公司风险本来就高，如果员工不认同企业，不看好企业发展也是完全正常的一种抉择，铁打的营盘流水的兵，长期稳定员工有，但是所有员工稳定对企业也不是一件好事，合理的流动能够进一步的激发公司的活力，这个时候HR做好人员招募和人员储备就好，创业的老板更在意的还是企业的明天怎么生存、怎么壮大，至于是张三做还是李四做甚至是王五做，其实结果才是关键的，不是说企业离开谁就倒了的。

　　小企业的的人事特点在于岗位无法细化明确化，灵活性更强，一人多岗很普遍，越级晋升也很普通，在这种环境下的HR更要有业务思维而不是职能意识，更应该考虑怎样激活现有的人力资源，帮助企业发展，而不是照搬照抄的写规范定标准，仅根据老板要求执行职能，否则很容易演变成在小环境中任命各种领导，宛如开头案例中的齐王在封地在家造反，一场自娱自乐的形式表演罢了。

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前两天在和一些HR聊到新生代员工的激活与保留时，有人分享说，“员工都是关注自己的职业成长的，因此公司一定要多多为员工发展提供资源，但是发展不代表晋升，晋升有限，而发展无限”。我感觉这个话说得特别有道理，而且也很契合本次案例中提到的困惑，因此特意拿来用作本次分享的主题。

所谓发展，汉语解释是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化。由此衍生，对于员工的发展，就是指员工的能力由低到高，涉及范围由窄变宽，所能解决的问题由简单到复杂的变化，并带来职业机会的扩展。

晋升，则是指我们在职务或者职级上的纵向向上提升。在正向、科学的晋级体系中，员工的晋升一般是其能力发展或业绩优异的一个应用结果体现，会带来更高层次的平台或更多的经济激励回报。

对于一个企业来说，晋升的机会一定是个稀缺资源，始终会保持有限性。让优异员工获取稀缺资源，更加符合企业所要倡导的正向发展理念，所以在这方面保持紧缩是常态。

如何解决员工期望不断有新的变化与企业可提供晋升资源有限性之间的矛盾呢，核心就是为员工发展创造平台和机会。

支持性资源一：横向扩展工作机会

在大企业，严密的体系中，员工往往可以获得精深的专业发展，这是与组织分工精细化需求相关联的。大企业的项目，由于牵涉的影响面更广，资金金额也更大，因此管控更加严密，内部分工更加细致，鼓励员工在每一个自有领域中向专家发展，所需涉及的其他资源都由其他专业部门来提供专业支持，所以他们需要搭建技术/专业纵深发展通道，从机制上牵引员工纵向钻研。

但是作为一个创业型的企业，优势是灵活，劣势是资源，在这里往往要求一人当三人用，希望大家是多面手，这个时候我们就要明确企业在哪些模块需要深入建立自己的特有优势，哪些模块需要协调资源解决问题为导向。

如果一味地学习大企业的纵向通道，就可能变成邯郸学步，用自己的弱势去比对别人的优势。所以在大部分领域应该倡导员工多面发展，为员工提供横向接触其他领域的机会，引导员工去发展自己的专业宽度能力、资源整合能力、协作解决问题的能力。让员工通过在实践中能够接触更丰富的领域，解决更多样的问题来获取成就感。

支持性资源二：纵横两方面设置发展评价标准，并匹配激励资源

为员工提供更丰富的工作机会，帮助员工去扩展横向能力，在短时间内可以让员工接触到新领域，能够在一定期间内起到激励作用。但是从新生代调研中，我们发现员工对于当期收益往往保持着功利的心态，希望看到实实在在的经济收入的增长。因此光有机会，没有经济激励配衬从长期看也是不行的，那么建议企业可以考虑配合依能力、成果来设计自己的薪酬激励体系，对员工的能力提升予以肯定。

建议中小企业在设计自己的职业发展通道时，以员工能力发展为核心要素，核心关注企业经营目标需求，以实用性、便捷化为原则。

一、对职位类别区分核心竞争力领域与非核心领域。由此明确哪些职业类别需要员工的能力向专业纵深发展，哪些职业类别需要员工能力向横向应用发展。例如是公司的核心竞争力范畴，如语音识别技术研发、智能智慧技术研发或者税务筹划等等专业领域。

二、对于核心类别序列，参考大企业纵向发展能力评价原则，依据专业水平精深程度设置职业晋升评价标准，引导员工向纵深发展，依据实际产出更高级的业绩成果评定衡量能力水平，并依此确定员工职级是否晋升。例如，假设税务筹划是公司核心竞争力，那么在这个序列的岗位员工就必须往专家层面发展，因为它是企业服务顾客的核心竞争优势，所以对于这一类人员是依据其税务筹划的技术水平高低来评定其能力，设置不同层级的职级评价标准。同时为了使能力提升与公司经营实际关联，对于税务筹划水平的设定，不是仅仅通过知识、技能的考试，或者认证证书来判定，更是看其在税务筹划实际为客户带来的价值为判定依据。

三、对于非核心类别序列，按照企业所需要发展的能力要求，依据领域边际涉及广度设置职业晋升评价标准，引导员工横向获取复合能力，独立处理跨领域问题。例如人力资源属于支持性岗位，那么我们对于人力资源人员的发展可能就不是单纯要求其在某一个模块领域，如招聘，从专员做到经理，而是要求这个人不仅懂招聘，还要延展懂得培训，并能将两个模块串联起来，打造起公司的新人培训快速复制体系。这样其实就是围绕企业当前需要解决的问题，引导员工接触新领域新问题，并同样是依据他所提供的业绩成果来衡量其能力扩展情况，并依此确定员工职级是否晋升。

四、标准设定要实用而非绝对的科学。因为只是几十人的团队，同时公司在快速发展，因此很多对于能力的要求都会不断迭代更新，所需要处理的事情也是不断扩展的。这个时候要依据企业经营的需要，以解决问题为导向，让员工的发展通过增长能力、获得业绩来衡量，过度僵化在所谓科学的标准中，就可能造成无法落地，或者费时费力降低效率。

支持性资源三：鼓励员工创造力发挥，为员工设计多样化角色。

员工都需要认可，这种认可度有时并不完全来源于职级或金钱，更多来源于自身价值的被看见与被肯定，因此在企业中依照灵活性的氛围，多设置一些个性化的角色头衔，既可以充分赞许员工的优势，也能引导他更多发挥长处。例如对于擅长设计美化的人员称其为首席美化大师、擅长摄影宣传的人员称其为首席摄影大师等等，让员工感受到除了一般工作职责外的认可与责任。那么他们一定会细心呵护这个特殊称谓，并且用心发挥他的特长责任。

最后想以陈春花老师的话结束今天的文章，“在数字化生存时代，核心是为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义，你必须给他一个平台，一个机会，让他真正创造价值”。

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关于小企业是否适合用“双通道”的职业发展体系，以及如何开展。要回答这个问题，首先我们必须要清楚，什么是员工发展的“双通道”体系？“双通道”体系的作用到底是什么？如果这个弄清楚，就知道自己企业是否适合用这样的体系了。

“双通道”体系发展的目的

近年来产业升级进程不断加快，越来越多的企业实现了管理现代化，专业人员成为企业发展的中坚力量。这些专业人才有良好的教育背景、丰富的专业知识，具备较强的学习能力，成为企业的中流砥柱。但企业所能提供的管理岗位有限，诸多的工程技术、综合类专业人才发展受到限制，为提高薪酬待遇，企业专业人员纷纷挤向管理通道，狭窄的晋升通道让很多工程、技术、综合类专业人员发展受挫。通过实施职业生涯管理，建立晋升“双通道”机制，让员工实现多通道发展。

一是建立管理发展通道，让具备一定管理能力的员工通过管理通道，参与企业运营管理，承担更多工作，担负一定的职责；二是建立专业发展通道，让工程技术、综合管理类员工通过不断提升个人技能，积累专业经验，成为各领域专家，实现个人目标和组织目标的双赢。

晋升“双通道”机制的构建有利于提高员工工作积极性，是企业人力资源管理的一项重要内容。

双通道体系发展的管理意义

“双通道”晋升机制对企业的重要意义包括：

一是有利于吸引和留住人才，提高企业市场竞争力。

二是避免企业因配置不合理而引发的人才浪费，让一切工作专业化，安排合适的人做合适的事。

接下里，我们看一看本文当中企业遇到的实际问题到底是什么？

从文章提供的信息来看，并未对企业情况做很详细的描述，从仅有的文字中可以推导出，这应该是一家技术服务型的企业，有一定的专业服务人员。他们现在遇到的问题是，原有的专业技术人员在流失，他们真正想解决的是，专业技术人员流失的问题，至于是否使用“双通道”的解决方法来解决，是一个选择的问题。

一般情况下，企业人员流失，跳槽到别的企业，不是薪酬低，就是发展受限。本文当中，对此类问题没有做详细的分析，我们可以做逻辑的推理：如果薪酬偏低，企业只需要适当增加薪酬即可，缓解人员流失的问题；如果不是这样，就应当增加员工的发展空间，如果是后者，使用“双通道”可以适当缓解人员流失的。

“双通道”的职业发展设计，并没有对企业规模的大小进行限制，主要还是根据企业的特点，需要保留大量的专业技术人员。本文所提及的企业应当符合这样的特征，所以他们实行双通道应该是没问题，在双通道的组织架构设计上，将人员分成两类，一类是偏向于综合管理能力的；一类是偏向于专业技术能力，直接解决技术问题的专业技术通道。可以参考下图所示（仅作参考）。

至于双通道的详细设计，包括薪酬、职业发展路径等等，因为文章没有做详细的描述，在此无法有针对性的引申讲解，但是企业可以根据实际情况，进一步来处理。

接下来我们根据这家公司遇到的情况，看看究竟他们应当用怎样的组合拳来解决目前遇到的问题？

1、从员工角度来看，在企业内2到3年的员工无晋升空间，职级已经很高了，但在企业外部，同行企业仍可以挖走专业人员。可能出现的原因有两个：

（1）利，薪酬水平不高。因为企业实行单通道管理，要涨工资必须，升职才行，但目前企业规模不大，职位有限，导致员工升职无望，涨薪也就无望。要解决这个问题，不一定要开发“双通道”，用宽带薪酬或者增加专业技能补贴的方式，都可以弥补薪酬水平不足的问题。

（2）名，希望职业晋升。对于这样的员工，当他的能力达到一定程度的时候，希望自己在职务上获得肯定，但部门领导的职务往往只有一个，所以这个时候启动双通道，让他获得和部门领导的职务名称相当的职务，虽然是技术性的，但是也能够满足他对职业发展层级的需求，并匹配相应职级的待遇福利等，是可以留住这样的人才的。

2、从企业角度看，结合企业本身的运营状况，来判断这个离职是否合理。企业本身运营了两三年，手上有一批熟练的高技能的员工，这是正常的现象。同时，每个人都希望自己有好的发展，当企业没有发展的时候，员工自然会跳出这个平台，在别处寻求自身的发展。我们从市场饱来看这个问题：

（1）市场已经饱和，企业业务无法拓展，导致老员工流失。从这个情况来看，这样的流失是正常的，因为企业或者行业已经处于处于饱和期或者下行期，企业要做的就是让部分人员流失，自己留住一定量的核心人员，确保企业在进入下一个上行期的时候，能够快速发展。但从本文的描述来看，跳槽出去的员工是去到同行业的企业，也就是说，同行还有更多的发展，行业还处于发展期。

（2）行业仍未饱和，有员工流失，说明是企业的发展出现了停滞。这个时候企业应当尽快加快业务拓展，生产更多新的产品，或者加大营销力度，让更多的业务拿回公司，产生更多的事业部，这样就会安置更多的核心技术人员。如果是这种情况，我们应该感到庆幸，企业应当赶紧着手营销方面的工作，同时也可以进一步搭建“双通道”的职业生涯，让更多的人能够留在企业。

综上所述，面对这家企业的问题，是可以采用“双通道”的方式，但不是唯一的措施。采用“双通道”的方式，可以留住一部分员工，但更多的是应当加强业务的拓展，在企业内部创造更多的发展机会。

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  一、什么是双通道体系

  职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。也就是说，职业发展体系给组织成员未来的发展方向、发展路径及相关要求做出了明确的安排，组织成员可以按照自己的专业、爱好选择发展路径，不断获得成长。

  常见的职业发展通道主要有下列几种：

  （一）传统职业发展通道：是一种单一的纵向通道，比如从人力资源专员到主管，再到经理，这种模式下，员工最终的职业发展路径只有一条，那就是向管理者方向发展。

  （二）横向职业发展通道：是向同级别其它岗位发展，包括跨职能的转换，比如从研发转营销、从营销转服务。而更多的是本职能内的转换，比如从招聘专员到培训专员。

  （三）网状职业发展通道：网状发展通道综合了纵向和横向发展模式，即有纵向发展，也有横向发展，相互交错。

  （四）双重职业发展通道：是指组织按照职位类别，将职业发展路径划分为专业、管理两类通道，并根据不同通道的情况设置相应的发展路径及标准。准确的说，应该是多通道而非双通道，专业类的职位又可以细分为技术通道、产品通道、市场通道、专业通道等。

图1 双通道模型

  二、为什么需要双通道体系？

  不知道各位HR在面试过程中、以及观看一些求职节目时有没有发现这样一个现象：当最后让求职者提问的时候，90%以上的求职者都会问个人在企业的发展空间。而据相关机构的调查表明，越是知识型、高级别的人员，越会关注职业发展空间。

图2 职业选择因素

  而在离职原因调查中，个人职业发展也成为仅次于薪酬的第二大原因。

图3 员工离职原因

  针对目前人力资源管理中存在的一些问题，从最直观的结果来看，建立双通道体系有助于企业保留、吸引优秀人才，提升员工能力水平，并盘活现有人力资源。

  1.帮助企业保留、激励优秀员工

  一方面，这种多通道体系给了员工更多的发展空间，有助于保留、激励优秀人员，尤其对于那些本身不擅长做管理的专业人员而言，他们有了更好的选择。另一方面，任职资格认证的结果会用于人才选拔、薪酬调整等诸多与个人利益相关的方面，能够有效激励员工努力提升自身能力。

  2.有助于员工能力提升

  一方面，职业发展通道体系建立之后，会针对每个通道设立不同的等级，并制定出各个等级所需要具备的知识、技能、行为标准等，给员工清晰的导向以及发展的动力；另一方面，企业也能据此制定更有针对性的人才培养方案，人才培养效果更好。

  3.有助于盘活现有人力资源

  资源盘活体现在两方面，一方面，部分人员有能力，但是这些能力没有得到充分的发挥，通过双通道体系让他们有了更多的发展空间；另一方面，通常是按照职类建立发展通道，这就意味着如果想要发展，在专业知识技能的深度和广度方面都需要得以提升，从而形成更多的一专多能的人才。

  三、小企业需要设计双通道职业发展体系吗？

  是否需要设计双通道体系，应该从两个方面来看，第一，小企业所面临的问题是否能通过建立双通道解决？第二，建立双通道职业发展体系是否是最优的选项。

  （一）小企业当前面临的问题能用双通道解决吗？

  从题目背景信息来看，虽然人数不多，但仍然出现了“招聘进来的人员两三年没有得到晋升”的问题，如果未来一段时间公司没有大的发展，不能提供更多的“坑”的话，现有的优秀萝卜真的有可能会另谋出路。

  可见，在人员管理方面，大小公司所面临的烦恼并没有太明显的区别。

  1.小公司同样面临发展空间有限的问题

  虽然相对于大公司而言，小公司人员数量不多，但小公司产生新“坑”的速度也较满——除非企业处于快速发展阶段。因此，小公司的萝卜与坑的比例并不见得比大公司小多少。也就是说，小公司的员工也仍然面临缺乏晋升机会的问题。

  2.小公司也需要引导员工提升能力

  小公司同样面临生存、发展的压力，也需要逐步提升员工队伍的职业化水平。而且小公司的人才培养能力相对较弱，更多的依靠个人的自我学习与成长，如果没有牵引体系，自我成长的意愿不强、方向不明确，员工队伍的成长速度更慢。职业发展双通道体系至少能够在这两方面起到一定的促进作用。

  （二）还有没有其它性价比更高的方式？

  1.增设职位、纵向晋升：如果通过调查分析了解到员工当前的诉求就是希望能够得到更多的发展空间，那么，直接给予相应的发展空间是最有效的。比如企业可以重新进行岗位设置，增设副经理、副总监……从而新产生更多的“坑”。单从成本来说，这种方式比较简单，但是其负面的效果也非常明显：层级增多、官本位，而且这种有名无实的职位，也未必能真正满足员工的需要。

  2.转变职位、横向发展：如果纵向晋升不行，横向发展是否可以呢？比如让技术的来做销售，销售的去做做人力？如果公司人员配置有富余，适当的更替一两个也不是不可以，但还得考虑员工自身是否愿意跨专业发展。更何况，小企业人员比较精简，有时候一个部门也就一两个人，这种横向发展的模式可操作性也较低。

  3.用待遇替代发展：如果横向、纵向发展都不好实施，那是否可以用其它激励方式来替代职业发展呢？比如待遇留人，给员工涨工资。这种方式也不是不可以，但是作用有限，原因有三点：

  （1）可替代性较弱：从马斯诺需求层次来看，发展属于成长型需求，而增加待遇是属于缺乏型需求，虽然提升待遇能够在一定程度上弥补发展空间不足的遗憾，但这属于两种不同的需求，可替代性较弱，而且越是高级人员，替代性越弱。

图4 马斯诺需求层次

  （2）替代的成本较高：正是由于这是满足两种不同需求的激励方式，相互替代的时候就好比用本身不是很感兴趣的东西来换自己感兴趣的东西，那必然要以数倍的代价才能让自己满足。

  （3）薪酬的边际效用递减：随着收入的增加，同样的增加额所带来的激励效用逐步递减。刚开始通过增加待遇还能给员工带来一定程度的满足，但效果会越来越弱。

  总体来看，双通道体系能够解决小企业所面临的留人难的问题，而且建立双通道发展体系应该是投入产出最高的方式，因此，小企业应该建立双通道职业发展体系。

  四、小企业如何设计双通道体系？

  我们先来了解一下整个任职资格管理体系设计的主要步骤，具体如下图所示：

图5 任职资格体系建设步骤

  从该图可见，双通道职业发展体系并不是简单的设立通道、然后划分等级就完事了，还需要设立不同等级的任职资格标准、并对标准进行认证及运用。

  那么问题来了，小企业是否有能力去开展这些工作呢？针对小企业的情况，可以在各个环节的精细度方面做一些妥协。

  （一）在职类划分方面，职类划分不宜过细，以人力资源和行政管理这个工作为例，正常情况下，这应当属于两个不同的职类。但对于小企业而言，每个专业的宽度和深度都是有限的，那就可以将这两个职类合并在一起。对于那些技术含量、专业性不强、任职者可替代性较强的职位族或职类，专门为其建立职业发展通道的意义不大。

  在划分职类的时候，有几个基本原则可供参考：

  1.职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据）

  2.职类中的职位是否有共同的职业发展目标？

  3.职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？

  4.职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？

图6 腾讯职类划分示例

  （二）在通道等级划分方面，等级可以略微小一些，比如三级、四级，这样各个等级的区分度就比较明显，后续制定等级标准的时候也更容易。

表1 道.科宁多重通道

  （三）在确定等级标准构成的时候，尽量选择比较客观、容易可操作的标准。比如基本条件可以主要以职位、工作经验、绩效来定。核心标准可主要考虑知识、技能、行为标准，以及少量的必须的通用素质要求（甚至可以不包含素质要求）。也就是说，要尽量选择容易认证的标准，确保该体系容易操作。

图7 任职资格标准构成示例

  （四）在任职资格等级标准设计方面，应当充分结合本企业各职类工作的具体情况，标准的内容应当从实际分析工作中来，尽可能选择各个等级所必须的知识、技能、行为，不要盲目追求大而全，切记不要照搬照抄其它企业（尤其是大型企业）的任职资格等级标准，但可以参考。

图8 任职资格标准设计的原则

  此外，建议初期选择一到两个人员较多、主价值创造的职类来开展职业发展通道建设，待熟练掌握了相关的方法、技巧后，再逐步开展其它通道的建设。

  总之，我们可以在现有能力条件下，先以一个职类来建立一个相对简单、容易操作但又不失科学性的职业发展通道，并在运行过程中不断改进、优化，从而真正帮助员工获得发展，帮助企业提升组织能力。

  最后，想要系统学习任职资格体系设计与管理的小伙伴，敬请关注三茅视频课程，陆续发布中。

  第一节：任职资格管理体系概述

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文|任康磊

中小企业因为企业规模的限制，给员工设置职业发展路线的思路和规模企业一定要有所区别。但是这种区别，不应该限制你的想象空间，比如案例中说“公司本来就小，岗位与级别无法设置太多”，真的吗？谁说的？

就算我这个企业只有10个人，我设置20级职级空间可不可以？我给企业不同的部门设置出副经理、经理、副总监、总监这些职位可不可以？有什么不可以的？因为你是中小企业！因为你灵活啊！正是因为规模企业的死板，才显出你作为中小企业的灵活啊！

员工的职业发展是什么？是员工的奔头，是员工的希望，他的本质是员工的一种感觉。中小企业在设置规则的时候给员工多一些奔头有什么不好的？毕竟你现在设置的是规则，又不是真的要把员工晋升到那样的等级。而且，如果你的职业发展设置合理的话，就算员工能力达到了，晋升到了那个位置，对公司来说又有什么损失呢？

所以千万不要因为自己是中小企业就限制了自己的现象，也千万别觉得自己公司人少，职业发展通道就应该少，层级设置就应该少，公司人数和职业发展层级没有什么必然的联系。

那么，通用的职业发展路径怎么做呢？

不同的企业有不同的员工职业发展通道和职业发展路径，通用的企业职业发展通道如下：

管理类通道，适用于企业的各类人员；业务类通道适用于从事市场销售的人员；技术类通道适用于从事技术工作的人员；操作类通道适用于生产车间的人员。

不同的企业可以根据通用的职业发展通道设计适合企业的职业通道。企业在设计职业发展通道时要注意两个问题，一是条件和标准要明确，避免模棱两可的情况；二是条件和标准要符合企业的实际情况。

在职业发展过程中，如果员工想要转变转换职业发展通道寻求横向晋升，一般情况下必须参加想要转换的序列的岗位培训，拥有该岗位要求的相关技能，并通过部门的面试；当员工选择继续留在本职业领域晋升时，需要员工参加晋升岗位的相关培训，并通过部门的考核。

很多企业的员工职业发展管理工作都存在形式化、落地难的问题。除了明确工作任务、设置管理机构和设计职业发展通道之外，还在于企业把职业发展管理和人力资源管理工作分割开来，变成了一项单独的工作。

其实员工的职业发展管理工作是人力资源管理系统中的一部分，通过平衡企业发展需要、员工发展需要以及人力资源管理的各模块，员工职业发展管理应当成为寄存在企业管理生态环境中的一部分，成为人力资源管理生态系统中的一环。

员工职业发展管理与人力资源管理生态系统的构建模型如下。

在员工职业发展管理的生态中，企业要明确员工职业发展的前提，也就是员工的职业发展应当和企业的发展相适应和匹配，员工职业发展管理应当满足企业和员工双方发展的需要。同时，要让员工职业发展管理成为整个人力资源管理体系的一环，和人力资源管理的其他模块形成匹配。

企业在招聘管理的过程中，要招聘、选拔出与企业有共同目标、价值观的员工。企业很容易在招聘员工时，只考察员工能不能胜任工作，而忽略了员工的个人发展目标。造成的结果往往是员工很优秀，并且能够出色的胜任工作，但可能一年甚至几个月之后，员工就离职了。这个时候企业不但失去一位优秀的员工，还可能为竞争对手培养了人才。

在员工入职之后，企业要建立员工职业发展的档案，并通过对各类员工职业生涯发展进行评估和设计，建立与员工职业生涯管理相配套的培训管理体系。按照员工发展的目标，参照企业培训课程体系，为员工量身打造培训计划方案。

通过让员工参加公司培训、外出学习等方式，提升员工的专业知识、岗位技能等，并为员工提供晋升和轮岗的机会，让员工找到更适合自己发展的位置，从而激发员工的潜能、提升员工的价值。

通过绩效管理对员工每一阶段的工作进行绩效评估，了解员工的工作业绩，帮助员工寻找绩效方面的问题及产生问题的原因，提供改进意见。员工可以通过改进绩效的行动，不断调整职业生涯规划方案，实现个人绩效提升的同时提高企业绩效。

做好员工的职业发展管理工作，绝不只是做好员工职业规划就可以，还需要企业做好人力资源管理其他模块的工作，建设员工职业发展管理的生态系统。

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