中小企业是否需要制定明确的调薪制度呢？

中小企业薪酬进阶

几乎对所有企业来说：薪酬都是员工最关注的问题，也是HR最头痛的问题。中小企业的薪酬管理也大都具备以下3个相似点。

1、每个部门/岗位都认为自己承担了更多的责任，但是获得的回报却和自己的付出不成正。

2、外部新招聘的员工薪酬往往会高于企业内部同等职位的老员工薪酬。

3、大多数的外部薪酬数据都能证明企业的薪酬水平在50分位以下。

上面三个相似点包含了薪酬设计的两个重要因素：“内部公平性各外部竞争性。”如果不能很好的平衡这二者的关系，案例中的困扰将很难解决。因此，中小企业不仅需要制定明确的调薪制度，而且还要做全面的薪酬筹划。

如何用简易的方法进行岗位价值评估

薪酬筹划的理想结果是建立一套基于岗位价值评估的宽带薪酬体系。其中岗位价值评估影响薪酬内部公平性，外部薪酬调研和企业薪酬策略又决定了薪酬的竞争性。对中小企业来说，岗位价值评估不需要高大上的工具。

我们一说到岗位价值评估就一定会想到“海氏岗位价值评估法”或者“美世岗位价值评估法”。虽然我们可以通过多种渠道学习到两种评估方法的操作步骤，但这两种方法最核心的其实是是背后强大的数据库，如果按照操作步骤在内部进行岗位价值评估，那么结果的准确性将难以把控。同时这两种方法具备较强的专业性，需要评估人对工具十分了解，在应用中更要结合公司的实际情况对评价要素进行合理的修订。因此，中小企业在进行内部岗位价值评估采用因素评价法即可。

因素评价法具备操作简单、容易理解，并且可以根据企业实际情况设定要素等特点，对中小企业具备很强的适用性。为了方便说明，我们选择十个常见要素进行举例说明：

这些因素的重要性各有不同，我们可以根据权值因子判断法对每个因素的重要性进行评估。具体的操作方式是将十个因子的重要性进行两两对比，采用四分制，非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同样重要的为2分、不太重要的为1分、相比很不重要的为0分。除了相同因素外，任何两个因素都要比较。最后根据每一项因素的总分计算其权重。【权值因子判断法参考《学会绩效指标设置：做一个合格的经理人》中的计算步骤】

评估出每个因素的权重之后，我们就可以组织评估小组对岗位的相对价值进行评价了。最后我们在岗位价值评估的结果、外部薪酬调查的数据以及公司的薪酬策略制定公司的宽带薪酬。（详细步骤可参照赵日磊老师的《宽带薪酬及激励性薪酬设计的步骤和方法》）

关键的K值 + 薪酬调整一定要结合绩效

在宽带薪酬中，我们可以设置每个岗位薪酬为n级(n为单数)，每一个层级对应一个年薪，再根据岗位层级的固浮比就可以计算出每个岗位的调薪比例了，我们以人事主管的薪酬调整为例：

假设人事主管的岗位价值评估的初始值的相对值是4.64分，薪级数为7级。我们根据人事主管所在层级岗位价值评估的最大值、最小值、级数设置等，运用等差法推算出7个等级的相对值得分，在该岗位所在层级的外部薪酬调研数据中，50分位的K值（单位价值）为15000元，进而计算出7个层级对应的年薪总额。

因为主管层级的固浮比是7:3，所以我们可以很容易计算出人事主管每月的调薪幅度。在图2中，薪酬每晋升一级，其固定工资的变化是245元每月。

需要注意的是，除了对固定薪酬进行调整之外，同时还会影响年终奖金（浮动部分）的调整，通过计算，年终奖金每一级别的调整幅度是1260元，固定和浮动总共调整的金额是4200元/年。

如果因CPI指数影响或企业薪酬策略变化需要对全员进行薪酬普调，宽带薪酬系统也是非常方便的，我们只需根据外部薪酬调研结果重新核定各层级的K值，并对K值进行调整即可。

我们通过宽带薪酬的设计，就很好的解决了调薪幅度与调薪标准的问题。

在实施中，薪酬调整务必要要以绩效考核的结果为准，用制度对固定薪酬部分进行调控。例如：年度绩效考核为卓越（不超过10%）的岗位可以调薪2级，年度绩效考核为优秀（不超过20%）的岗位可以调薪1级。（仅作举例）

浮动部分的薪酬需要由企业目标的完成情况确定，我们将浮动部分的奖金求和就得到年终的奖金包，这个奖金包的总额会根据企业的业绩完成情况决定，企业业绩好就需要增加奖金包的金额，企业业绩不好就要适当减少奖金包的金额。总奖金包的金额确定后，再在部门和岗位层面进行二次分配即可。

通过这种方法，我们可以实现预算可控，并且能将组织、部门、岗位的绩效实现关联和驱动，员工也将会把更多的精力用在提升组织绩效上，而不是只关注如何分享蛋糕了。

薪酬普调策略：美孚石油的办法值得借鉴

很多企业会在一年或者两年时间在全员进行一次普调，笔者认为普调也需要结合绩效管理。像董明珠女士一样愿意给每个员工上调1000元薪酬的老板是很少的，在全员调薪这件事上，美孚石油的方法值得借鉴。假设公司计划在次年为员工调薪20%，应该怎么办呢？

我们的原则是不能为了调薪而调薪。图3是某公司的薪酬普调策略，我们可以从表中看到，只有在公司各项指标都达到或超出预期的情况下，员工才会获得全部20%的调薪；如果公司绩效水平只处于中等水平或者绩效较差的话，员工获得调薪的幅度将会变少。这个系统向员工传达的是调薪是因为你们为企业的发展做出了贡献而非被动的因为CPI的调整。通过这种方法，我们可以增强员工在企业的归属感，有利于形成组织绩效、部门绩效、个人绩效的最大合力。

薪酬调整技巧：小步快跑还是一步到位

薪酬调整也是有技巧的，我们做一个简单的数学题：“假设公司计划在2018年为某员工涨薪500，应该怎么调整才能达到激励最大化？”

方案一：在1月份一次调薪500元，员工年收入增加6000元。方案二：在一月份调薪200元，在7月份调薪300元，员工全年增长4200元。从薪酬的增幅看，显然是方案一的效果最好。但这未必就是最优答案，彭荣模老师曾经分享过一个心理学知识：“每次薪酬的调整带来的激励时间是半年。”如果从这个角度来分析的话，无疑第二种方法的效果更优，因为其不仅为公司节约了1800元的成本，而且还会为员工带来更为持久的激励。笔者认为这两种调薪方法都有一定的道理，结合公司的实际情况选择应用即可。

综上所述：中小企业除了必须要制定明确的调薪制度之外，还需要将薪酬、绩效、岗位说明书建设等工作进行全面筹划，建立一种高绩效和“人企共赢”的的文化导向，降低企业后期可能遇见更多问题的可能性。

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关于中小企业是否需要制定明确的调薪制度，以及中小企业如何制定。只要清晰的下面两个问题，答案就出来了：

1、薪酬管理里面的调薪制度的作用？

2、中小企业薪酬管理的特点？

首先，我们来看看，什么是调薪以及调薪制度的作用。

调薪，即提高员工的劳动报酬，多根据员工的实际工作量和工作能力决定是否调高劳动报酬。

正常来说调薪可以分为3类：

1、普调。普调的作用是让企业的薪酬水平能够跟着物价的上涨进行调整，避免企业的薪酬水平整体偏低，带来不利影响。比如说，物价水平上涨了4%，企业的薪酬水平在条件许可的情况下，也可以上涨4%，以达到追平物价的效果。当然，效益好的企业可以涨得更多，从而吸引更多的人才。

2、是跟市场相关的调整。这类调整是企业里的部分或个别岗位，要根据市场的相关变化进行调整。比如说，一个应届大学生进来的岗位工资是3000。经过一年的锻炼，他已经能够适应岗位的要求，该岗位熟练人员的薪酬是5000，就应将他的工资调整到5000上下水平。有比如说，在某一时间段，某一岗位的人员短缺，根据市场的需求，要高工资才能吸引人才，需要对该岗位的薪酬与人才市场挂钩，进行调整。

3、提升晋级的调整。这一类调整，主要是针对绩效考评之后，绩效表现优异的员工，给予涨工资的激励。一方面，激励本人来年保持良好的工作状态和热情；另一方面，也作为正面的宣传样板，引导其他员工向高绩效冲刺。

调薪制度的作用，也就是调薪的作用，主要有以下几个方面的作用：

1、保持管理的平衡态。薪酬调整，是为了解决企业发展当中薪酬管理方面的问题。企业的发展，是一个多种变化相结合的过程。薪酬管理作为企业管理当中的一个管理板块，也会跟着企业的这种变化而进行变化。否则，企业会失去平衡态，出现管理问题。从薪酬管理角度，作出了薪酬调整的变化，以变化调整变化，促进企业管理平衡。

2、留人。通过薪酬管理，让员工拿到认为“满意”的收入，并能够长期工作下去，为企业保持一个相对的稳定的员工队伍，起到很好的留人作用。

3、激励。涨工资作为员工激励当中最简单粗暴的方式，效果非常明显，也是目前企业当中运用的最广泛的激励方式。

4、吸引人才的作用。如果薪酬水平处于一个较好的空间，同时薪酬结构具有较好的激励性。这样的状态，对人才来说会有非常好的吸引作用。当然，这本身要和企业的经营状况、发展阶段相匹配。企业在处于快速发展或者争夺市场的时期，应当用具有吸引人才的薪酬水平，让优质人才能够流快速流入企业。

其次，看看中小企业管理的特点，给薪酬管理带来的变化。

在国内广大的中小企业群体里面，除了一小部分是具有非常强的发展潜力，暂时处于初创期之外，大部分都是因为自身的产品或者经营规划定位的原因，处于中小企业的阶段，而且有可能会有相当一段时间处在这个阶段。

在这个阶段，企业的经营和管理，随着市场的风云变化，稳定性较弱，变化性强。人力资源管理属于支撑企业经营管理的一个板块，也受企业的影响，出现变换性强的现象。处于这个阶段的人力资源管理，应当更多的采取积极灵活的管理方式，人力资源管理应当以结果为导向，用技术和资源匹配，满足企业运营的相关需求。

薪酬管理，作为人力资源管理的一个模块的，自然也应当运用“灵活+原则”的管理方式，“授权+速控”，以结果为重，让业务部门有更大的空间，将工作重心放在实现业绩目标上。

再次，看看中小企业薪酬调整的注意要点：

1、紧跟企业运营指标，合理做好人工成本控制。一般企业都会设定一定期限的运营指标，如半年或者一年。在相应的期限内，计划的营业额是多少？人工成本占营业额的比重是多少？做HR的，一定要清晰。可以跟财务部门或者公司的运营部门进行沟通，将该时期的运营指标进行月度计划拆分。根据这个月度拆分的经营计划，就可以推导出每个月应当支出的人工成本。在实际运作当中，将这个计划的人工成本和实际的发放人工成本进行有效的对比，引导薪酬管理，确保计划和实际之间的误差在可控的范围内。

比如说，某个月计划完成的销售业绩是100万，计划人工成本是10万。实际的销售业绩是80万，人工成本应当控制在10万以下；实际销售业绩也可能是120万，实际工资发放，应当是在10万到12万之间。具体多少合理，就要看变动部分薪酬的设置情况。

2、建立健全薪酬管理制度和流程，确保公司的薪酬管理合法合规。

在做薪酬调整的时候，一定要有制度或者规范的流程作为依据。该制度流程经过了合法的订立程序，并向员工进行公示，让员工就有更清晰的奋斗目标，知道自己如何工作，才能够拿到更多的收入。

同时，薪酬调整的时候，避免薪酬出现违反相关法律法规的情况。比如，工资标准低于国家要求的最低标准；或者提成奖励等与行规不符。

3、原则性和灵活性相结合，薪酬结构以“简单有用”为主。

在中小企业阶段，人力资源管理部门应当就薪酬管理进行大方向的、原则性的制度调整，将更多的空间让部门自己来主导。比如，人力资源部门出具了薪酬管理的框架性的规定，由各个部门根据自己的特点出具操作细则，并报人力资源部门备案。这样每个部门在员工管理的时候有法可依，不会乱来，对部门员工的薪酬的调整也享有自主权，树立部门领导的权威性，有助于整个部门执行力的提升。同时，因为有人力资源部门在制度框架下进行监管，也做到了相应的受控。授权和受控相结合，让管理更灵活，且不违反原则，有利于各部门管理效率的提升。

4、稳定性和纪激励性相结合，合理用好有限的薪酬资源。在我们薪酬结构设计里面，用比较简单的结构，主要分为“固定工资”和“浮动工资”。

“固定工资”是对员工过去的知识、经历、经验的肯定；“浮动工资”是员工现在的业绩的直接表现。当然，如果有分红或股权激励的，是对员工未来价值的体现。为了保持员工的稳定，我们在固定工资部分，一定要在人才市场有一定的吸引力，至少要处于中位数；在“浮动工资”即激励部分，如果公司的薪酬调整额度有空间裕的话，尽量将重心放在浮动工资部分。

同时，对于员工的激励，尽可能短时间兑现。有的企业，将员工的提成奖励会分几个月发放。表面的目的是担心员工做完这个月之后离职。其根本的，还是企业的管理没有跟上。如果企业的产品服务能够支撑业务团队，业务人员能够有好的销售业绩，他是不会随便离开的。所以，我们更多的是要从根本上来解决问题，而不是通过暂缓发放激励的方式来解决。这样会降低员工的激励性，让本身希望起到激励作用的薪酬部分，失去作用，或者作用大大减弱，得不偿失。

综上所述，中小企业、小微企业在薪酬管理模块，一定要有自己的薪酬管理制度、调薪办法。该制度不一定需要多么复杂，“简单灵活有效”是最好的。一方面，是规范整个企业的薪酬管理，减少一些不必要的干扰因素；另一方面，起到薪酬的正面的激励作用，让员工明白自己的努力方向。尤其是90后00后员工的到来，他们更喜欢在规则明确的平台上，发挥自己的个性和能力。

希望以上信息对你有帮助。

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    《三国演义》有个桥段，刘关张三顾茅庐，第一次去的时候，来到门前，刘备下马，向书童报上名号，这是个很有讲究的名号：汉左将军宜城亭侯领豫州牧皇叔刘备。有什么讲究呢？汉是国号；左将军是个级别很高的荣誉称号，但不是实职；宜城亭侯，当时的封地分为县乡亭，而侯则是个爵位，代表了贵族身份，所以这个宜城亭侯就相当于是可以享受这一村或一镇税收的贵族；豫州牧是个实差，但严格说其实是前豫州牧；皇叔不解释，你懂得。说来说去，刘备的这一众称号没什么实际的用处。那刘备为什么还要说呢？我想这就是壮声势吧。中国文化博大精深，同样的话用不同的方式说出来，给人的感觉不一样。

    三茅刚刚开设的《薪酬设计与岗位分析实战经理人（证书班）》中，就是这样介绍我的。

    我来分析一下：曾任代表历史，表示我有大企业的人力资源专业和管理经验；

    现任央企强调总部是为了说明我不是某500强企业某一加油站管人事工作的，我在金字塔顶端；

    大型央企这一说法只是为了强调所在企业牛，因为央企一级单位都是大型企业；

    著有多本人力资源书是实情，最近五年我平均一年一本，算是高产专业作家。

    其他的不吹了，其实说了这么多，并不能代表我的专业水平有多高。但为什么要这么介绍，是因为怕人家不认识你。就像神勇威武天下无敌宇内第一寂寞高手刀枪不入唯我独尊玉面郎君铜皮铁骨花大侠唐宝牛这样的称呼一样，是用来壮声势的。其实我仅希望大家记住邹善童，相信这就是专业和品质的保证就可以了。至于我原来做过什么，将来会做什么，写了多少本书，是不是畅销，都没有什么关系。很多人不喜欢在名字前面加上定语。比如马云只需要说自己叫马云就可以了，他应该不会在自我介绍的时候再加上软银集团董事、雅虎中国董事局主席、阿里巴巴集团主席和首席执行官、中国首富、玉面小达摩这样的称号。

    说了这么多铺垫，与我们今天的话题有什么关系。我只想说，我们要学会抓住本质。我就是我，马云就是马云。而“中小企业是否需要制定明确的调薪制度”这个问题的本质就是调薪机制。我们抓住本质，从规律或专业出发，就可以将复杂问题简单化。回归到今天问题的答案，中小企业当然应该有调薪机制。

    因为：

    1.调薪机制是保持企业薪酬竞争力的基础。企业薪酬要具有竞争性，这个竞争性多指薪酬水平，就是与外部市场相比较。当然竞争性并不是说就一定要高于市场平均水平或50分位值。实际上，在竞争性要求不变的前提下，薪酬水平每年与市场波动相对应也是竞争性的一种体现。如何波动（调整），就需要一个机制。

    2.调薪机制是薪酬激励作用发挥的要求。有了调薪机制，员工对自己未来的薪酬有所了解，有所预期，可以安心于工作，并做好长期准备。

    3.调薪机制是薪酬经济性的需要。企业通过调薪机制，可以有计划地控制薪酬支出和企业人工成本水平，提高人工成本的激励效率。

    4.公开调薪机制也是法律要求。《劳动合同法》规定，用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。虽然这并不是对调薪制度的强制规定，但调薪同样是涉及到员工利益的，稳妥起见，应该成为一项公开的制度，并经过民主程序审议。

    综上来看，无论是中小企业还是大型企业，调薪机制是需要明确，甚至公开的。但说易行难。这件事做起来并没有那么容易，也正因如此，很多管理者感觉这个问题不好掌控，便不愿意公开。所以，管理者或人力资源工作者掌握一定的专业技能就非常重要。从专业上看，调薪机制应该包括什么？我想一般的调薪机制应该包括几个关键环节。这几个环节，其他老师的打卡中也都写得很清楚了。

    一是调薪指标，指调薪的依据。公司、部门或个人的业绩，市场薪酬水平变化情况，国家或地方CPI走势，竞争对手（或对标企业）的薪酬变化情况，公司人工成本的预算都可以作为调薪的依据。

    二是调薪范围，指调薪的对象，是业绩最好的那些员工，是能力最强的那些员工，是最忠诚的那些员工，还是兼而有之，或全部都调，但每个人调整的水平不同。

    三是调整内容，也就是要调整薪酬的哪一块？是调整固定薪酬，调整业绩薪酬，调整福利项目，还是兼而有之。

    四是特殊因素。特殊因素指在什么情况下要打破前三条的规则。因为机制是死得，而公司和市场是活的，我们把机制固定下来，便总是会有一些想不到的情况发生。真正到了调薪的时候，管理者相反悔了怎么办？这需要我们为机制留下一个接口。可以从内容或程序上进行补充。比如机制定方法和原则，但每年需要具体的方案决定如何调整，而方案的权限可以给部门管理者或公司高层。毕竟，调薪是企业管理者的权利。

    讲到这里，就可以用一个案例说明一下。随便百度“调薪方案”，用文库中的第一个方案来说明一下吧。这是一个很简单的调薪方案，简单到不需要把方案全文发上来，我们就只说调整方案的内容吧。

    我们详细分析一下，前面提到的四个因素在建议中如何体现。

    一是调薪指标，包括了CPI增长率（统计局发布）、上海市平均工资和最低工资及增长率（统计局和人社局发布）、上海市工资指导线（人社局发布）。

    二是调薪范围，员工按年终考核划分，不同员工调整水平不同。

    三是调整内容，是薪酬总水平。

    四是特殊困素，比如总调薪目标12%左右。这就是一个上限的限制，有的员工调整过多，管理者可以以总目标为要求予以干预。比如谁进第一梯队，可以由公司统一定，也可以放权给各部门定。

这是一个方案，从内容上来看，是一家小企业，与今日话题是一致的。这个方案做得好坏我们不论，如何把这个方案作为一个机制。即体现调薪机制的一致性，又能够让管理者掌握一定的权限，确保调薪不会失控呢？我想我们需要把四个因素体现出来，其中：调整指标、调整范围和调整内容可以具体，但特殊因素方面要充分考虑到授权和决策流程方面的内容。下面是我做的将调薪方案机制化的一个尝试，仅大家参考。

调薪制度

    一、每年人力资源部根据CPI增长率（统计局发布）、上海市平均工资和最低工资及增长率（统计局和人社局发布）、上海市工资指导线（人社局发布）以及公司利润和收入增长情况等因素确定员工调薪额度及标准。

    二、员工根据年终考核结果确定不同的调薪范围。年终考核结果为优秀的，具体调薪水平由各部门负责人提出，经人事部门审核，总经理审批；年终考核结果为良好的，薪酬调整幅度不超过本市涨工资指导线上线水平；年终考核结果为一般的，薪酬调整幅度不超过本市涨工资指导线下线水平；年终考核结果为合格的，薪酬调整幅度不超过CPI增长水平；年终考核结果不合格的，或试用期员工，薪酬水平不调整或相应下调。

    三、员工调薪时薪酬结构不发生改变，调整水平确定后，薪酬固定、浮动部分同步调整。

    四、员工调薪采用总额控制，国家政策或市场环境发生较大变化，或因公司经营需要对薪酬总额进行调整的。根据公司当年确定的薪酬总额，由人力资源部相应调整第二条中调资参考因素、人员范围及水平，经总经理审批后确定。

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　　正好上一周才写了调薪是个技术活的文章，看到这个案例之后，我依然觉得有些观点想拿出来说说。确实很多公司有清晰的调薪制度，有明确调薪的相关因素与标准。但确实现在市场发展变化很大，每年的调薪需要和很多因素挂钩，所以更需要规则和灵活性、可操作性的结合。调薪是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，一定在做调薪动作之前明确为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，调薪预算有多少，明确调薪的额度、策略和规则，做好充分的准备和沟通。如果还没有做好长期常规化的准备，不一定非要进行调薪。还可以通过短期激励的方式或者年终激励的形式进行。毕竟调薪容易，取消难。
　　调薪并不是每个企业的必需品，还是得视企业的实际情况和发展阶段来定。就拿我所接触的企业和自己所在的企业来说，基本上是处于平稳发展阶段的企业会建立调薪制度，针对的调薪对象一般是非营销类人员，而且在大的调薪制度下每年都会有调薪操作指引，在指引中再明确调薪的比例、涉及的人员、与绩效等级的关系等。所以调薪制度只是一个指引方向，让员工的心理有一个基本的预期。就像很多企业在招聘宣传的时候说，你无我有，你有我优（就是别家公司没有的福利和吸引点我们都有，别家公司有的那些福利和吸引点我们不仅有还更领先）。
　　1、首先调薪制度的建立并不是只看公司的规模大小，而是与公司发展的阶段有关。
　　就像前面所提到的，我所接触到的建立了调薪制度的公司，基本都是处在相对稳定发展阶段的企业。试想如果企业刚刚起步，今日不知明日事的时候，怎么可能有时间想如何调薪，因为这个时候还是生存在第一位。这个时候更多的重心还是放在如何可以在不同的时点激励员工的斗志，让员工有更大的干劲，让公司可以更加稳健的发展。所以公司的规模大或者小倒不是关键，而是公司的经营发展情况。即使麻雀虽小，也可以五脏俱全。
　　2、其次调薪制度只是大方向的指引，人力资源部需把握自己的角色。
　　比如说在制度里可以明确调薪的目的，适用的人群，调整的门槛（例如上一年年度绩效是多少，调薪的时候在职），调整的原则（公司统一政策，人力资源部向业务部门提供调整明细。原则上不能变更公司普调结果，特殊情况需要由业务部门提出书面申请，统一报给公司高层审批）。另外还需要明确调薪的流程。由人力资源部提出调整明细和建议，业务部门进行确认再结合调薪预算进行调整，最后由公司高层批准实施。人力资源部在这个过程中最重要的角色是建立好规则和流程。
　　3、明确的规则和灵活的指引双结合，让经营者放心、让员工有期待和动力。
　　确实这个时代变化很快，变化很大。一蹴而就的制度和规则是不可能适应这个时代的发展。所以在调薪制度的最后都可以加上具体的调薪比例会根据公司当年的经营状况进行动态调整。在公司效益好的时候，调薪比例可以在预算范围内进行适当的提升，在效益下滑的时候，调薪的资源可以更偏重于需要保留的核心员工。在有限的资源下把资源真正用在刀刃上。我在上一篇文章中也提到企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。如果没有根据外部市场情况，也没有提前对调薪策略进行宣导，武断的用一刀切的方式来进行操作，肯定会引发严重后果。
　　不论建立什么制度，需要全方位考虑，不要不计后果头脑发热，让调薪真正深得人心。

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文|任康磊

很多人把企业的发展比喻成在大海中航行，企业就像是一艘船，员工就像是驾驶和乘坐这艘船的人。不知道你看没看过《少年派的奇幻旅程》，讲的是一个少年遇到海难以后，阴差阳错的和一只老虎在一艘救生艇上度过了不知道多少个日日夜夜，最后活下来的故事。

可以想象，少年和老虎在救生艇上的唯一希望就是活下去，他们平时最大的愿望就是吃饱饭。他们在风雨飘摇中，不知道自己的未来在哪，时刻担心大海上突如其来的暴风雨会不会把带给他们唯一希望的小船给打翻。这种日子，显然和乘坐豪华游轮在大海上航行的人是完全不同的。

这就是发展初期的中小企业和大企业的区别。对于很多发展还不够平稳的中小企业来说，企业通常以销售为目标，企业的管理重点是持续地经营下去，也就是保证活下去。企业内部制度和流程一般都不会太完善，管理也会比较粗放。这个时期的管理以人治为主，管理者的经营管理能力决定了企业的发展。在这个时期，企业的战略通常是只有大方向，并不明确具体。

当企业处在这个时期的时候，很多企业为了减少管理成本，也只定义工作的大方向，定义制度的大方向，不设置具体的制度，因为企业的命运都在风雨飘摇中瞬息万变，更不要说制度了。定得那么具体，过几天又变了怎么办？制定制度浪费时间，推行的时候朝令夕改，又会带来负面的影响。这个时候别说是调薪制度了，就连薪酬制度也不一定需要制定的那么具体。

如果你有幸进入了一家阵容豪华的初创期中小企业，这个企业在创业的一开始就什么都有，那么当然是可以制定比较完善的调薪制度的；如果不是，建议你不要苛求企业应该怎么样，不要苛求企业学习大企业，而是你应该适应这个企业，和企业一起跟着市场变化，随着用户变化，随着战略变化，帮助企业更好的活下去。

那么，什么时候可以制定比较成体系的薪酬调整制度呢？至少要有这么几个标志。

1.企业连续三年的经营业绩比较平稳，没有大起大落，而且预估未来三年内的业绩也不会出现大起大落。

2.企业的高层经营管理团队成员比较平稳，短期内不会有比较大的人员变化。

3.企业的高层经营管理团队（或者一把手）认为有必要实施明确的薪酬调整制度了。当然，这里可以在满足前两条的前提下，通过我们适当的引导来实现。

既然可以有不那么有体系的薪酬调整方法。那么，适合中小企业的薪酬调整方法都有哪些呢？我这里推荐五种。

1.按绩效调整

按绩效调整薪酬的方法是根据员工的绩效水平调整员工的薪酬水平。相同岗位、相同层级的员工，绩效水平越高，薪酬调整的额度或幅度就越大。

2.按能力调整

按能力调整薪酬的方法是根据员工的能力测评结果调整员工的薪酬水平。相同岗位、相同层级的员工，能力测评水平越高，薪酬调整的幅度或额度就越大。反之，薪酬调整的幅度或额度就越低。

3.按态度调整

按态度调整薪酬的方法是通过360度评估或者上级对下级工作积极性和主动性的评价，判断工作态度的优劣程度。相同岗位、相同层级的员工，态度测评的评分越高，薪酬调整的幅度或额度就越大。

4.等比例调整

等比例调整是公司的全体员工在原工资基础上增长或降低同一百分比。比如全体员工月薪增长10%。这种薪酬调整方法将使原本就工资高的员工调整额度大于工资低的员工。

5.等额度调整

等额度调整是不论员工原有工资水平是高或低，一律按照相同的额度给予调整。比如全体员工月薪增长500元。如果不想增加基本工资，也可以把增加的工资以岗位津贴或各类补贴的形式发放。

他们的不同如下：

除以上五种单一式的薪酬调整方法外，还有两种复合式的薪酬调整方法。

1.综合性调整

综合性薪酬调整的方法是综合考虑绩效管理、能力评估和态度因素之后，让绩效、能力或态度综合运用、共同作用的薪酬调整方法。

2.多元化调整

多元化薪酬调整的方法是在同一个组织中，对于特定的部分人才，综合运用前五种单一式的薪酬调整方法和综合性薪酬调整方法而形成的多元薪酬模式。

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中小企业是否需要一个明确的调薪制度这个问题的回答并不在于一个简单的要或者不要，也不在于根据具体情况来判断，而是在于如何制定一个符合中小企业需求的调薪制度。而想制定这样一个制度，则可以按照如下步骤来完成。

一、搞清楚为什么老板不要制度？

其实大部分老板说不需要调薪制度，大部分原因可以分为好几个：

1．不重视制度的重要性：企业觉得制度在这个时期（中小企业发展期）并不重要的，因此对于企业是否需要制度建设并不太关心，所以在提出制定调薪制度的时候，往往会予以拒绝。

2．热衷于权力的掌控：企业老板有的时候自觉或者不自觉会有这种心态，掌握了升职加薪的权限其实在某种程度上也就掌握了员工管理最核心的权力。因此不少企业老板热衷且沉湎于此。

3．担心制度会限制企业灵活性：中小企业经营时变化非常迅速，本月也许经营困难，下月也许就会赚的盆满钵满，这种不可控的不确定性会让不少企业老板对于制定企业规章制度存在一定的担心。

4．其他原因。虽然上述的原因是大部分中小企业老板不愿意制定企业规章制度的大部分原因，但是也不排除还存在其他原因，因此建议各位，如果在中小企业需要制定薪酬制度遭到企业老板反对的时候，务必要先搞清楚其反对的原因。

二、制定调薪制度的时候，分清轻重缓急。

1．制度是根据公司具体情况确定的。这就意味着我们在制定制度的时候，务必要清楚这个制度究竟可以解决公司什么样的问题。调薪制度也是一样，在变化频率相对较快的中小企业调薪制度往往是要根据公司的经营变化而变化的。在制定调薪制度的时候，务必搞清楚，这样一个调薪制度是用来解决什么问题？是解决员工晋升与加薪不清晰从而影响到员工工作积极性，还是解决管理者随意给员工晋升加薪导致员工用人成本太高，又或是其他原因？确定了根本诉求，再制定对应的制度，才会比较关键。

2．制度不可求全求稳。很多HR有一个错误观点，但凡提到制度，务必就希望是完美的无缺陷的，似乎只有那种制度才可以算得上是制度。实际情况却并非如此，制度在企业中并不是不变或者说没有漏洞就是好制度，恰恰相反，能够起到作用解决需要问题的制度才是好制度。在实际操作中，一个可以解决问题并且所带来的漏洞可以承受的制度，就已经是一个非常不错的制度了。而那种求全求不变制度其实大部分时候仅仅是一个美好的想法，而不是有效的实践。

3．制度应该留有余地。虽然在我们所接受的教育中，制度务必要清晰明确，但是在现实中尤其是中小企业实践时，为了应对不可预见性风险，在制度中可以进行少量适当的模糊（例如注明该条款根据企业经营情况决定）。这种少量的模糊也许看来并不专业，但是在往往却非常有效。不仅如此，这种适当的模糊也可以缓解担心制度会限制经营灵活性的企业老板的焦虑。

三、调薪制度编写时，应注意系统的协同性。

1．调薪制度并不仅仅是一个孤立制度。我们在制定制度的时候，务必要注意各个制度之间的相互关联性。这一点是一个人力资源制度制定的人员必须具备的一个意识。人力资源的各个模块是相通的，而联系各个模块的关键便是制度。因此，在人力资源的各个制度制定的时候，务必要考虑到彼此之间的关联性。

2．调薪制度是多个人力体系的枢纽点。调薪制度如果想制定的有效，除了前期掌握相关制度需求外，另一个关键就是在于要和绩效（评估）体系、培训（发展）体系、薪酬体系等相关体系进行关联。例如在编写调薪的标准的时候，可以把绩效的结果作为一项评价标准，也可以把成长的结果（能力培养）是否达到要求作为一项标准。这样的综合不仅使得调薪制度落地可行，更让人力资源其他制度得到了有效的应用和融合。从而确保了人力资源整个体系的有效性与连接性。

所以，我们再谈中小企业是否要制定调薪制度的时候，其实我们谈的更多的是如何制定一个有效的解决问题的薪酬制度。再次重申一遍个人的观点：人力资源的任何规定、制度的评价标准是：可操作、有效果、低风险，而不是先进性、更专业、无漏洞。

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在只有通过跳槽才能够实现大幅加薪成为职场人心照不宣共识的今天，员工与企业之间最基本的信任可能已经荡然无存了。先有付出后有回报这一曾经被大多数人认可的朴素价值观在今天也遭到严重挑战：员工永远是弱势的一方，回报有多少、跟我的付出能不能成正比？“后“又是多后，一个月后、项目结束后、一两年后还是遥遥无期的上市敲钟后？这都成了员工常常萦绕在心头的终极之问。

作为强势一方的企业态度总是暧昧不明，甚至还有多次拒不兑现口头承诺的前科，不幸有此遭遇的员工选择并不多，忍气吞声又或者愤而离职都不算双赢的结局，少有人选择说出自己诉求寻求更好的解决方案当然得重视。所以这问题得解决，只是解决的办法是否就是制定一个明确的调薪制度，我们来认真考量一下：

希望能够把调薪标准、幅度等明确地写进制度，本质上是员工希望企业给自己一个“我们会公平公正地评估你对企业的贡献，并提供与之匹配的报酬”的公开承诺。前面我们已经说了，员工是弱势的一方，企业不提前预支他们30%的报酬，甚至在劳动合同的薪资条款也只一句“按照公司相关薪资制度执行”草草带过，如果恰巧企业过往做过诸如因业绩不善砍掉绩效奖金诸如此类的事情，员工的不确定感和不安全感就会更甚。那么就很清楚了，表面上我们是在讨论中小企业是否需要制定明确的调薪制度，实际上我们要讨论的是中小企业该如何增强员工对企业价值分配的信心。

一、      盘点那些年公司做过的“亏心事”

通过各种渠道和途径了解一下企业或各部门过往在员工的薪酬福利待遇上都做过哪些“亏心事”：老板和各部门领导有没有一言不合就大开空头支票的喜好？有没有在一开始就打定主意不给提成、所以故意设定一个不可能完成的KPI，还美其名曰我们要学习伟大的公司设立激动人心的目标？有没有助长“会哭的孩子有奶吃”的风气、对那些把更多心思和精力放在追求工作本身带来满足感和成就感的人视而不见，觉得反正他们领着现在的工资也干得很开心我为什么要自己找事儿……“罄竹难书”对吧？都记下来，最关键的是数据、事实。掌握了事实和数据的人才有发言权。

二、      酝酿处理方案

通过第一步的调查了解，对于薪酬上存在的问题及原因多多少少也有自己的一些判断了，接下来就是思考结合自己企业的实际到底应该如何处理才比较妥善。我们一层层来看：首先第一层，国家GDP一年年在增长、CPI在增加，企业的盈利也在增长，理论上来说，公司就算维持过往的薪酬支付水平，也应该有调薪动作（当然我们这还没有从外部竞争性上来进行考虑）。有同学可能要说了，问题是我们的盈利在下滑呀，那我们来进入第二个层面的思考，即使业绩下滑了，公司是不是还得继续运营下去？如果要运营下去，我们是不是要奖励那些即使在外部大环境不好的情况下依旧做出不错业绩的员工、我们是不是想要留住那些我们很看好未来发展潜力的员工？加薪作为最重要的手段，没理由不用在这些员工身上吧？

善于独立思考的同学应该还有疑问：业绩好有潜力的员工我可以通过奖金或者设置绩效的方式来进行激励，不一定非要调整基本薪资的方式啊！非常好，这就在明确调薪制度的方法之外，寻找到了另外一条道路——调整薪资结构。事实上这也是我思考这个问题的进一步解决思路：通过设置提成奖金、绩效奖金的方式来平衡公司的业绩与人力成本支出，确保公司的人力成本在一个可控范围内。（当然这也是一个更难的方案，在存量上做调整员工不答应，在增量上做调整恐怕老板不答应。方案先想好备着总没错）但定期的调薪也不可少，因为在没有完善的人力资源体系、没有建立起职级体系、任职资格体系的情况下，这样的调薪是调整公司新老员工、成长速度不一的员工、不同部门之间员工薪酬与贡献不匹配，从而达到内部相对公平的重要手段。

至于一定要认为明确的调薪制度就是要写写个公文出来送达全员：讲每年的几月几日我们进行调薪，调薪比例不低于多少不高于多少，诸如此类。那我只能说同学歪果仁也没你这么耿直吧！

三、      找机会给老板汇报

公司的小辫子都攒在手里了，方案也酝酿得差不多了，找个老板看起来心情不错的日子、或者哪天刚好在讨论跟你这件事能沾得上边的事情，就可以说道说道了嘛。不是我们人力资源部爱出头要劳命伤财为自己揽战绩搞面子工程，实在是民间强烈呼吁，人力资源部对过往的业绩、成本做了统计、分析，结合实际情况大致出了这样两个解决方案，老板您看看。老板在看了，表现出认可和兴趣，或许你还可以继续讲讲没体现在方案里面的东西：我们在做方案之前调研了部分员工和部门负责人，总结下来大家潜意识都会有点担心自己的付出和贡献能不能被承认并有对应的回报，体现在表面就是呼吁公司出明确的调薪制度，针对目前公司存在的一些会伤害员工公平感知的事情，比如XX，在这两个方案之外我们也考虑到要重塑薪酬文化，这主要牵涉到公司各级管理层，如果能得到您的批准，在公司各级管理层方面的薪酬文化宣导等也将会加入方案之中。

写到等待老板批准，又已经洋洋洒洒两千字。所以总结一下中心思想：每年至少有一次调薪机会（不必是全员）对缺乏相应人力资源管理体系支撑的企业很重要，但是不是发个红头文件的公文其实没那么重要。企业的所作所为真的能让员工相信这家企业是愿意与员工分享业绩增长的成果、个人努力和贡献会被合理评估并最终体现在自己的待遇上，谁还会去关注这家企业有没有明确的调薪制度呢？

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      单位薪资制度里应当有“员工调薪”的相关规定，如果采取“会哭的孩子有奶吃”的方式，那么，势必影响到员工工作的积极性和人才的稳定，如果对调薪幅度、标准、要求等明确数量化，对公司未来发展和赢利情况又考虑不周，届时调薪难免会带来尴尬。
        所以，对单位的调薪制度，有以下思考：
1、制度可以有，但不宜固化
        为保证公司在行业内对人才的吸引、稳定等方面有一定优势，在“调薪制度”方面，公司应当有以下类似规定：

1）调薪周期。

        建议原则上每年底对全员进行普调，来年元月起执行调整后的薪资。
2）调薪依据。

        调薪应当采取“量力而行”的策略，不能因调而调或打肿脸充胖子，所以，公司当年赢利能力、同行单位薪资水平、本单位员工薪资情况、物价及当地最低工资情况、员工绩效考核情况等，都是必须参考的。

3）调薪幅度。

        原则上根据员工绩效考核的等级进行（比如：A等调20%，B等调15%，C等调10%，D等及以下不调）。

4）调薪基数。

        需要根据公司当年利润增长的某个百分比来进行（比如：公司规定按照利润增长额的15%为全公司总调薪额），结合全公司人员数量，就能够得出人均调薪额度，而不是参照员工自己的工资水平来调薪。

5）调薪流程。

        一般情况下，其流程可以是：人资部门出初稿——上级领导审核——财务部门审核——部门负责人审核——公司领导审批——人资部门执行。其中，部门负责人审核时，就需要向本部门员工解释说明，并妥善处理员工提出的意见，必要时，可请求人资部门或上级领导共同处理。

6）特别处理。

        涉及两个方面的内容，一是特殊调薪，主要是转正、特殊贡献、突出业绩等情况下，通过特别渠道审批；二是即使达到调薪业绩等级，但出现重大工作失误、严重违反公司规定、处于试用期内等情况则不予调薪的规定。

2、制度不能太具体

        一些中小企业的领导，担心制订了调薪制度，届时如果不能按照制度实施，就会显得制度不严谨，使领导处于尴尬，于是就不愿意制订该制度。其实，这也有不妥之处。

        一是让员工看不到调薪的希望，容易怀疑员工调薪与否完全受制于领导的心情，招聘和稳定员工就十分不利；二是即使调薪，怎么调、调多少等，都没有任何依据，就会让员工感觉不公平，势必影响员工工作积极性。

        由此，调薪制度不能没有，但也不能制订得太具体太详细，因为，调薪一定会受到公司赢利能力的影响，公司不赢利或少赢利，即使为了招聘或稳定员工，调薪一定也不会普调，最好针对重要而紧缺并且是公司利润来源的骨干岗位进行调薪，以保持在行业内一定的竞争力，从而保证公司利润和发展的稳定。

        所以，调薪制度，可以大致规定调薪时间、对象、额度的范围等，但不能太具体，也不能固定在某个数字，同时，应当细化调薪的要求，主要在绩效、违纪甚至其他方面做出有利于公司发展的规定，不能搞“普惠制调薪”，一定要以业绩为导向。

3、以市场为参考

        公司调薪制度也应当有开放的心态，也要考虑周边、同行企业的做法，主要注意以下几个方面：

        一是调与不调。今年调不调薪，最好看看同行及周边企业，看看重要员工的意见，如果别人都没有调，并且本公司员工工资并不怎么落后，那么就可以考虑不调或者少调或者重点调部分岗位。

        二是调哪里。员工当然希望调基本工资，以保证自己“旱涝保收”，然而，势必增加加班费等支付，所以，为更加确保公司业绩的提升，员工调薪中的相当一部分应当纳入绩效工资为好，也就是说，公司更鼓励那些出了好业绩的员工，拿到更高的工资。

        三是调低。如果员工业绩始终较差，并没有任何改善，此时，如果辞退，显然容易引起劳动纠纷，不如出台培训调岗的规定，由于薪随岗变，只要规定具体、员工知悉，就能达到淘汰差业绩员工的效果。

4、业务增长是先导

        员工希望工资年年涨，管理人员也希望通过高薪来管理、招聘、稳定员工队伍，老板也希望员工拿高薪，以体现自己为社会做出的贡献。

        然而，这一切都需要建立在公司良好业绩的基础之上，所以，人资部门也要为公司业绩增加出谋划策，不单是人才储备、培养和管理，也可以在业务拓展、管理等方面提出自己的可行性建议，甚至为公司引入某些高利润项目，公司利润得到了保障，员工收入才有希望，调薪才更有操作空间。

        所以，任何部门的管理人员，如果不懂公司业务并提出独到的见解，都是不能算合格的管理人员。

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每个公司都有各自的情况，决定是否有薪酬制度，制度里规定了调薪的幅度、时间、比例及调薪的要求。所以，不能一概而论，至于一个公司是否要有调薪的制度，我个人认为对公司整体进行梳理：包括决定薪酬的要素、公司预算、创始人及股东的意识心态等等。

一、影响实行薪酬制度的要素

1、公司的业绩：

首当其冲的是公司的业绩，如果公司没有业绩，那么，薪酬增长也就无从谈起。公司的业绩包括几个要素：销售额、毛利率、纯利率、现金流和自由现金流（两者是不一样的概念），一般包括这几个要素。举个栗子：如果你的公司业绩很好，年销售额达到两个亿，但你的账期很长（市场平均60天，你达到了120天），毛利率很低（只有15%），那么，你跟老板谈定期涨薪，你老板绝对是喷你一脸花露水。所以，公司的业绩，你不能只看销售额，还要跟财务去了解毛利率、纯利率和现金流（尤其是自由现金流）情况。

2、市场的行情：

市场的行情是必须要去了解的，其中包括行业的行情和周边企业的环境。这个也举个栗子：你们公司以月薪5000招来了十名焊工（很多机械企业遇到的情况），但明年，市场平均水平涨到了5500了，那么，你就要给这十名焊工涨200。第三年市场水平涨到了5800，那么你就要5500才行，否则，你这十名焊工，估计就得要逐一离开企业。当市场行情大于自己10%的时候，就会出现员工离开的情况。超过20%人员会加速流动。因为超过的部分，足以能够补偿自己离开企业的损失。越基层，这种情况越明显。

3、公司的成熟度：

企业的成熟度包括三个方面，分别是创始人的成熟度、组织的成熟度和职业化的成熟度。当然，这三个方面是要融合起来看，而不能单个来看。

A、创始人的成熟度是指老板的意识形态，比如老板能够认识到财散人聚，那么，相对来说，实行薪酬制度的可能性就比较大。否则，就比较小。

B、组织的成熟度则是指企业在进行创业的时候，生命周期中，属于哪个期限，在高速成长期和成熟期，实行薪酬制度的可能性会比较大，因为组织平台、部门分工、个人角色相对比较成熟，实行薪酬制度，更能够让员工安心运营。而在创业期和衰退期就比较小一些。因为变化比较快，固定的薪酬反而会束缚组织的发展，而且会增加组织成本。

C、职业化成熟度是指公司的员工，尤其是中高管，职业化的程度如何。比如在薪酬管理中，对于固定加薪是要有一些条件限制，那么，对于领导层或者管理层，是否会严格依据公司的要求进行评估，如果职业化程度较高，那么，实行固定化薪酬，就比较容易。如果公司小山头主义横行，那么，固定薪酬增加模式将会变成人工成本的一个毒瘤，割都割不掉。

当然，影响薪酬的要素还有很多，但总体来看，这三个是主要因素。

二、解决是否实行固定调薪三要素

我们聊完了影响薪酬的三个要素，如果一个公司，决定要实行薪酬制度，实行固定调薪，下面我们再来看如何解决固定调薪，我也从三个方面进行考虑。

1、公司的预算管理：

A、一个成熟度相对比较高的企业，一定会有预算管理，全面预算管理，会关系到公司各个方面，贯穿到企业每个流程和环节。而且，这种预算是滚动预算。

B、举个栗子：公司三年的平均销售增长是15%，利润增长是12%，人工成本增长是13%（其中新增员工6%，薪酬调薪7%），那么，下一年度，大体来说，增长不会差距太大。这时，可以进行固定调薪。人工成本的13%作为调薪增长，依然可以分配一部分作为新员工引入，一部分作为老员工的薪酬调薪。

C、通过预算管理，有个问题一定要注意：首先就是预测的科学性问题，比如刚刚的例子中，在通常情况下，15%的业绩增长幅度，不遇到大的利好，很少能够超过20%，而有些老板喜欢拍脑袋，要求明年增长60%—80%，那必然牵扯到招兵买马，预算放开，结果发现只完成了增长20%，但费用远远超过了业绩增长20%应花的成本，怎么办？然后再裁员，这纯粹是瞎折腾。在这个情况下，人力部的一定要有所作为。

2、薪酬解决的问题：

A、我们很多企业领导者，都希望通过薪酬解决公司激励的问题，其实这是一个很大的误区。因为薪酬解决不了激励问题。薪酬只能够解决公平问题。

B、依然举例来说明：公司的JAVA工程师的岗位，三年经验已经到了年薪二十万，而公司还依然停留在年薪15万，这个时候，给该岗位进行调薪，调薪到多少比较合适？正常情况会调到18-22万之间。一般不会超太多。（除非像华为，远超过市场，达到市场的150%甚至200%，那另当别论。）是否会因为你超过市场行情10%，他的表现就会自动变得很主动？一般不会。他最多是留下来，表现不会有太大变化。

C、所以，公司在做薪酬调整的时候，幅度不能大，一定要预测市场的岗位成本，幅度大小，看你公司薪酬在市场处于哪个分位（比如90分位、75分位还是50分位），然后再设计幅度范围。

D、如果薪酬不能解决激励问题，那什么能够解决激励问题？答案是：文化和绩效

3、绩效实施的成熟度：

A、公司的绩效到什么程度，每个HR心中得要有本账，如果你们的绩效科学合理、业绩看到增长、绩效面谈落到实处，组织的成熟度能够明显感觉到，那么，就可以进行固定调薪。

B、固定调薪最大的忌讳是一刀切。我们很多的HR手伸的很长，定了规则后，还代替了部门负责人进行规则实施。人力部门只需要制定规则，将实施的权限交给部门负责人。因为下属什么情况，业绩如何、价值观如何、成长性如何，他们最清楚，所以，只需要做大的规则和方向，具体某人涨10%还是5%，交给部门负责人，总体预算不超就可以。

C、实施绩效激励的时候，要关注两个点，第一是敬业度，第二是满意度。这两个缺一不可。我们很多的HR更关注于采用的技术、任务的完成结果，那只是过程，而更高眼界的是：你想通过绩效解决什么问题？我这里给出的是提高敬业度和满意度。这两个提高了，组织绩效和个人激励性，自然就解决了。

三、总结

1、我们不用在意薪酬制度是否需要固定实施，每个公司情况均不一样，适合自己公司的就好。

2、薪酬的影响因素有三个，分别是公司业绩、市场行情和公司成熟度。各公司根据自己公司进行梳理。

3、在实施固定薪酬的时候，要考虑到全面预算管理、薪酬的公平性和绩效的激励性，在条件均成熟的情况下，可将实施权限交给部门负责人。

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　　受到时代、家庭财富积累的影响，90后是“不差钱”的一代，这就要求企业在人才管理上有新思路：其一，去威权化，真正尊重人才；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围；其三，树立职业荣誉感。
　　年轻的团队中员工期望薪资调整，很多时候期望的可能是公平、规范的企业氛围，激励只是其中的一部分，激励的范围包括薪酬、绩效等物质方面，同时还包括鼓励、表彰等精神层面。在薪酬激励中，影响企业薪酬的因素，通常有岗位、绩效、企业的支付水平、薪酬策略（市场分位值）等。规范的薪酬制度是让员工看到方向和前景，知道努力工作后的收获，那么仅仅依靠薪酬制度或者调薪规范我认为是达不到这个目的的，尤其是普调，是一种成本高效果差的激励方式。
　　对于成熟规范的企业，因为晋升周期长、标准高、岗位规范度强等原因，为了内部平衡，基本不可能出现大幅度调薪、跨级晋升的可能，所以普调是提升大多数员工满意度的方式，但是对于发展期的公司，应该是不缺奖金、提成和晋升的机会，不应该通过规范标准的调薪周期和幅度来浇灭年轻人的热情。

　　从个人观点看，这样的公司，要有制度规范，但是具体的调薪制度这种完全没有必要，薪酬随岗位而定，其他绩效说话。经常看到的招聘广告所说，有能力老板听你的，你说多少就是多少！
　　我认为中小企业不需要制定明确的调薪制度原因：
　　1、有能力的人看重的从来不是底薪，要的是可兑现有吸引的利润分享机制，可是是提成，可以是奖金，还可以是股权；
　　2、发展中的企业大多是业绩导向，如案例所说，年度业绩不确定，薪酬如果不能跟随公司业绩变化吗，那么员工并没有享受到企业成长的红利更没有承受企业亏损的痛苦，那么员工归属感会降低；
　　3、发展中的企业从来不缺跨级晋升、高幅度调薪的机会，但是这些通常都是根据业绩来的，明确的调薪制度是给了部分人躺在过去的经历上的机会，发展中企业鼓励的应该是全员业务导向，所有岗位的人都应当有业务概念；
　　4、薪酬调高容易调低难，激烈的竞争压力，企业有可能朝不保夕，薪酬调上去不但企业要承担更多的人力成本，同时如果经营不善要下调员工薪资的时候可能还要面临用工风险，毕竟大多数员工是趋利避害的，可以同富裕，不愿共患难。

　　所以我认为中小企业是不需要明确的调薪制度的。但是不需要明确的调薪制度并不是不需要薪酬制度，薪酬制度是一个指导标准，薪资比例构成要合理，这个时候还需要鼓励老板要有开放的思维，有共享的意识，企业的经营红利要让员工可以共同分享。
　　1、利润提成
　　设置一定标准，达到企业目标利润规模后，超额部分的利润给予一定比例分配给创造利润的员工或者团队，这种激励是随企业利润走的，企业利润提成，员工收益增加，是一种共赢的方式；
　　2、股权分配
　　股权是一副金手铐，能够有效的帮助企业留住中高级人才，尤其是中层管理者，让他们感受到不再是为老板打工，而是成为了企业的合作方，是为自己打工，同时按股权比例进行利润分配是最直接的激励方式；
　　3、年底奖金
　　根据企业经营状况的奖金分配，让为企业付出的员工都有收获，并且一次性的收入不影响来年，是对非业务岗的一种有效激励。

　　综上，激励员工的方式有多种多样，灵活运用各项激励方式，并明确这方面的方案、标准、实行时间段等，根据企业的发展阶段并不断调整变化更重要的是可兑现，这样员工才是真正的参与到了企业的经营中。单纯调薪尤其是固定时间段的普调，对于中小型企业就是一种“撒币”行为，规范明确的调薪时间和标准更是对本来就举步维艰的企业再次带上了一副镣铐。

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