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业务部门难以承担项目责任,HR应如何合理解决呢?

2018-10-09 打卡案例 24 收藏 展开

大家好,我们是一家项目型的公司,公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成,在跨部门协作时,各部门都不爱承担项目中的责任,每个项目都需要花费不少的沟通成本,有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度,将所有工作任务和...

大家好,我们是一家项目型的公司,公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成,在跨部门协作时,各部门都不爱承担项目中的责任,每个项目都需要花费不少的沟通成本,有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度,将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来,工作中一切以制度里规定的部门责任为准,缺少变通和协作,出现了许多内耗。出现这种问题,是制度制定的方向出错呢,还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢?

请问各位牛人,业务部门难以承担项目责任,HR应如何合理解决呢?

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绩效之——绩效管理帮助项目管理

阿东1976刘世东
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绩效之——绩效管理帮助项目管理——团队绩效是大家所追求的在五月的一次有如何让业务部门更好的认同绩效管理的分享中,我在《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性》的副标题中说过:糖果加棍棒,与己相关,实际参与才是对绩效管理认同的根由。而在项目管理中,如果有良好的项目绩效管理,团队上下皆能为项目的完成而努力获取更高的绩效成果时,大家一定会共同努力,没有那么多的推诿与内耗。既然大家共同努力了,问题就少了。要分享的成果大家分,要承担的责任就是大家的责任。有人说,大家都有的责任就是没有责任了?怎么会呢?没有责任但有绩效考核啊,项目绩效不好,个人绩效肯定没搞。一、项目管理中影响绩效的问题——与项目价值链分离。而现在本问题中的HR看似乎与项目关系不大。其实不然,在项目团队,如果不能将所有人都拉到项目的价值链上,则没有人愿意为与自己没有多大关系的事情负责。他又不傻。而出现...


绩效之——绩效管理帮助项目管理

——团队绩效是大家所追求的

在五月的一次有如何让业务部门更好的认同绩效管理的分享中,我在《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性》的副标题中说过:糖果加棍棒,与己相关,实际参与才是对绩效管理认同的根由。

而在项目管理中,如果有良好的项目绩效管理,团队上下皆能为项目的完成而努力获取更高的绩效成果时,大家一定会共同努力,没有那么多的推诿与内耗。

既然大家共同努力了,问题就少了。要分享的成果大家分,要承担的责任就是大家的责任。

有人说,大家都有的责任就是没有责任了?怎么会呢?没有责任但有绩效考核啊,项目绩效不好,个人绩效肯定没搞。

一、项目管理中影响绩效的问题——与项目价值链分离。

而现在本问题中的HR看似乎与项目关系不大。其实不然,在项目团队,如果不能将所有人都拉到项目的价值链上,则没有人愿意为与自己没有多大关系的事情负责。他又不傻。

而出现这样的将大家刨除在价值链之外的问题,是必须要解决的。

一是项目计划。

在设计实施一个项目时,是否能组织协调制定一个合理的项目计划。在其中包括项目团队的组成、成员职责、推进计划、业务板块链接、项目成果分享等内容。

而其中最易发生问题的就是参与项目团队的人都会认为,他们还有其他的更重要的工作,所以没有足够的时间来共同参与、设计一份完善的项目计划。

一时的召集,仓促问询就制定出粗略的项目计划。而对项目的各阶段、实施环节的推敲都一一忽略,导致在项目实施中问题多多。

二是人员之间的配合问题。

我们都明白在三支柱理论中,人力资源管理将是业务管理的重要伙伴。而事实是一般在参与项目的人员都是在本部门较为空闲的人员,甚至可能是技能素质较差的人员。组成项目团队的成员间配合较差,各人都想只做好自己的一点事就成。扫好自己的地,哪管他们如何。

三是项目成员的工作重心问题。

项目团队成员来自不同职能部门,他们在做项目上的工作的同时,一般都需要完成其在部门岗位上的工作。就需要受本部门的支配,甚至有可能同时为几个项目服务。这导致不能将重心放在一个项目上,又怎能专心一致的做好一个项目工作呢?

四是项目成员的互相支持问题。

一个项目总会有关键的工作阶段或工作环节。那么在项目的实施中不可避免的会有工作的重要性、对技能、素质高低的要求不同。组成项目团队的成员在教育背景、个人技能、等会有明显的差距,而又由于双方之间不一定熟识。可能出现技术好、作用大的成员轻视其他作用小的成员现象。

而如果项目管理者还不能正确评价成员价值,则更会引起项目文化及管理上的冲突。


二、项目绩效解决团队管理问题——将个人绩效与组织绩效相关。

在今年的部门与员工绩效结果不一致,HR应如何诊断改进?的分享中我在《绩效之——团队绩效由个人绩效托起》中曾说过:个人绩效是组织绩效的基石,而要平衡组织、团队、个人之间的绩效,有两点:

首先、绩效成绩与绩效奖金(工资水平)总额度要挂钩。

其次、个人绩效成绩要与部门绩效、组织绩效成绩挂钩。

因此,在本问中我们要想将整个团队建设得完全融洽可能不容易,但要让他们统一协调,互相支持,不拖后腿,还是可以的。

一是将个人利益与项目成果相关。

在组建项目团队的时候,我们要将成员薪酬与福利,在其原部门进行剥离,不说全部,至少要一个可以感觉痛的比例。要放在项目管理中来。

而在项目绩效成果的运用上,必须与全体成员共同相关。不要让某些基础环节或前端环节自以为完成得好,就觉得后面的环节问题与自己无关。要让他们能时刻与其他成员共同努力,为每个环节都上心。

而这部分薪酬福利就要与项目的成果息息相关。

二是辅助进行项目绩效指标与个人绩效指标的设定。

在绩效指标的设置中,我们必须遵循项目管理的基本要求,指标设置与项目的成果息息相关,一脉相承,成为一个体系。个人绩效能完成,项目成果就能完成。

三是项目的绩效考核责任人的确定。

在项目绩效考核中,我们要注意项目实施环节的清理与确定,将项目的上个环节作为被考核人,下一个环节任务考核人,而项目总管理者为项目绩效中一些定性指标的考评人,同时也是项目绩效的主体评价人(作为评价人必须做到公平公正)。整个项目管理的绩效管理要成为一个PDCA循环。

四是在绩效考核结果的运用。

绩效管理一个重要的作用就是激励作用。只有将绩效管理从阶段性考核与整体考核相结合,将阶段性考核结果与薪酬或绩效奖金等相结合,才能对项目成员形成有效的激励。刺激他们做好自己的工作,尽好责,对下一个环节服好务。


三、如何做好团队建设——团队一心才能有效提升绩效。

团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体,从而能够顺利完成项目的既定目标。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土

在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置,达到合理的互补,决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素,是否就一定是混凝土呢?没有水,没有搅拌,就还不行。

混凝土中的水就是一种良好的团队氛围,团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛,意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用,组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动,与成员之间形成良好的沟通,最终能形成明智的决策。制定良好的规章制度小头目管事,大主管管人。

一是奖罚要公正分明。对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力

二是要问题讨论要民主。在项目管理上会有突发问题要组织相关人员集思广益,做到民主平等,不做学霸一言堂,充分调动每个成员的积极性。

三是项目上下领导要关心成员。在生活中,各级领导或主管要多关心多照顾项目组成员,要能感受团队温暖。

当我们的项目团队管理者皆能散发魅力,组织项目成员能共同为项目的实施出谋划策,共同贡献智慧与力量时,何愁项目绩效不好,项目的完成结果自然会好。

小结,项目管理要想问题少,成员能共同尽责,共担责任就需要与项目价值链共享成果。一荣俱荣,一损俱损。

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如何划分项目中的职责

任康磊
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文|任康磊人都有惰性,都趋向于追求最小的能量耗损,都希望别人把事儿给办了,自己坐享其成。所以在项目管理中出现扯皮、推诿、不合作是很常见的现象。这些现象在管理不到位的公司别说是项目管理了,在平时的工作中都很常见。有一些公司是平时在工作上还好,到了项目管理的时候表现的特别明显。主要的原因大概有三点。1.平时工作业务平稳,大家各司其职,不需要过多的沟通交流,项目管理要求大家有相对比较多的交流、沟通、配合。2.大家都是趋向于站在自己小利益的角度考虑问题,而不是站在整个项目比较宏观的角度上考虑问题。俗话说“人不为己,天诛地灭”嘛。3.公司本身的项目管理能力比较差,不知道怎么拆解任务、分配任务。不知道怎么做项目管理中的计划、组织、领导、协调、控制、评价等环节,不能很好的分配项目成员的权、责、利。我的观点是,第三项才是最主要的原因,也是决定性的原因,前两项都是人性,...

文|任康磊

人都有惰性,都趋向于追求最小的能量耗损,都希望别人把事儿给办了,自己坐享其成。所以在项目管理中出现扯皮、推诿、不合作是很常见的现象。这些现象在管理不到位的公司别说是项目管理了,在平时的工作中都很常见。


有一些公司是平时在工作上还好,到了项目管理的时候表现的特别明显。主要的原因大概有三点。

1.平时工作业务平稳,大家各司其职,不需要过多的沟通交流,项目管理要求大家有相对比较多的交流、沟通、配合。

2.大家都是趋向于站在自己小利益的角度考虑问题,而不是站在整个项目比较宏观的角度上考虑问题。俗话说“人不为己,天诛地灭”嘛。

3.公司本身的项目管理能力比较差,不知道怎么拆解任务、分配任务。不知道怎么做项目管理中的计划、组织、领导、协调、控制、评价等环节,不能很好的分配项目成员的权、责、利。


我的观点是,第三项才是最主要的原因,也是决定性的原因,前两项都是人性,到了任何公司、任何项目、任何需要人与人之间协作完成的工作中都会遇到。别的公司管理到位不是别的公司员工的人性比你公司高尚多少,而是因为别的公司在管理上比较周到,尽可能的避免了人性的负面展示。


其实项目管理已经有一套相对比较成熟的管理方法了,对于规避内耗也是有比较好的权、责、利分配方法的。通过项目责任分配矩阵,其实就能有效的解决这个问题。

项目责任分配矩阵的横向是项目中所有的相关人员,可以是部门,也可以是具体的人,当写部门的时候,其实也是部门负责人来负责。如果项目比较宏观,具体到部门内部的一些任务可以留给项目负责人在部门内部分配。部门负责人在部门内部分配任务的时候,同样可以用这个工具。

项目责任分配矩阵的纵向是具体的项目任务,这些所有的项目任务,最后的指向是项目的完成。任务是对项目目标的分解,每一项任务可以有具体的任务目标。通过任务目标是否达成,我们可以判断单项的任务有没有完成。

项目责任分配矩阵中最重要的是责任的划分,根据不同的责任类别,项目中的常见责任可以分成“负责、参与、审批”三大类。


为什么案例公司的项目管理各部门一开始都不爱承担责任?

原因一:前面说了,这是人性,没有人生下来就喜欢承担责任。

原因二:公司层面根本就没有提前划分责任,谁负责多少、怎么负责,都没有明确,所以才经常需要老板出面。老板出面协调是协调的什么?其实还是协调的这个,所以还不如一开始就把这些设计好。


为什么案例中的那位老板规定的责任人制度不好用呢?

因为这种所谓的责任人只是简单的把所有的责任都给了一个人或者一个部门,那其他的人或者部门当然会不在乎。反正在这个任务上,出了事老板追的是那个责任人的责任,与我无关。项目责任分配矩阵中的“负责、参与、审批”三大类的思路,和这种简单粗暴的管理方式形成了鲜明的对比。

我们平时工作中特别喜欢说:责任一定要落实到人,不落实到人的责任是落不了地的;

我们也喜欢说:如果一件事有一个人以上的负责人,等于没有人负责。

这些话都没错,所以很多人就在这两句话的影响下,像这位老板一样简单粗暴的管理。


如果一件工作真的前后都需要一个人来完成,你说这个人就是负责人自然没问题;可现实是大部分需要用到项目管理的工作都涉及到协作,需要多个部门的参与。这时候设置一个人负全责肯定是不行的。


怎么办呢?这就有了项目责任分配矩阵中的三类划分。(当然你也可以根据需要多划分几类)这样做有什么好处呢?

就是某个任务,确实有一个负责人,负责整体推进这项任务,但是这个任务如果失败,并不是这个负责人负全责,因为任务中还有参与的人,他们也有任务和职责。任务负责人负责分配他们的任务和职责。项目还有审批人,很多任务能不能完成,审批人也有责任。

所以,某个任务能不能完成,确实应该责任到人,但不是责任到一个人。责任分散不等于没有人负责,而是做事的时候有人负责,成了事大家论功行赏,成不了事大家按过担责。保证人人有任务,人人有责任,人人有目标,才是项目管理的实施真谛。



任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。


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体系可改,人性难移

Joylin余晓玲
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从老板、管理层到HR,但凡对管理有点发言权的人,我发现都容易有一个毛病(当然我自己也会经常不自觉地犯):一出现一些问题总是很条件反射性地就归结到人有问题。一个策划方案实施效果远低于预期,员工的执行力有问题,一项工作老容易出现问题,员工的责任心有问题……怎么就偏偏自己衰神上身,吸引了一群看哪儿哪儿不满的员工在身边?衰神还真不背这个锅,先不说古今中外上至圣贤诸神下至黎民百姓,对人性的统一认识可都不算乐观——五毒心、七宗罪,就算“人之初,性本善”,也不排除“橘生淮南则为橘生于淮北则为枳“的可能性。题主的描述中对公司这帮人缺乏责任心的控诉和不满呼之欲出,但我们作为一个旁观者心平气和来看这个问题,就很容易跳出这个思维局限去看到更多的解决方案。这也是我为什么说除了在招聘和选拔中去重点关注这个人怎么样、有什么样的缺点和问题之外,不要过多去纠结”人有问题“:不是特别严...


从老板、管理层到HR,但凡对管理有点发言权的人,我发现都容易有一个毛病(当然我自己也会经常不自觉地犯):一出现一些问题总是很条件反射性地就归结到人有问题。一个策划方案实施效果远低于预期,员工的执行力有问题,一项工作老容易出现问题,员工的责任心有问题……怎么就偏偏自己衰神上身,吸引了一群看哪儿哪儿不满的员工在身边?

衰神还真不背这个锅,先不说古今中外上至圣贤诸神下至黎民百姓,对人性的统一认识可都不算乐观——五毒心、七宗罪,就算“人之初,性本善”,也不排除“橘生淮南则为橘 生于淮北则为枳“的可能性。题主的描述中对公司这帮人缺乏责任心的控诉和不满呼之欲出,但我们作为一个旁观者心平气和来看这个问题,就很容易跳出这个思维局限去看到更多的解决方案。这也是我为什么说除了在招聘和选拔中去重点关注这个人怎么样、有什么样的缺点和问题之外,不要过多去纠结”人有问题“:不是特别严重的问题你能很轻易地就换掉他么?即使能你能确保下一个来的人就一定比他强?即使新来的人比他强那这个新来的会不会有新的问题?即使前面的问题都能解决你能把所有有这个问题的人都换掉?

纠结“人的问题”带来的一个更严重的后果是它容易让人一叶障目,不见泰山。人对人的偏见一旦形成是很可怕的,疑邻盗斧的故事上学的时候都学过。你认定就是人的能力不行、执行力不强、责任心不够才造成结果不理想,解决方案也就只可能是换一个能力更强、执行力更强、责任心更强的人又或者是弄个提升能力、执行力的学习和培训,出个能激发责任心的制度。可明眼人一眼就知道问题应该出在组织结构上、出在流程设计上、出在权责划分上等等……

近年来对这一点感悟颇深,是以借题发挥多说几句,算是解决这个问题的心理铺垫和建设,毕竟任何事情也都需要发自内心真正懂得和理解了,才会不折不扣地去执行具体方案。下面针对问题讲一下个人解决思路:


一、审视组织架构设计

既然是一家项目性的公司,沿用传统的按照职能划分部门的组织架构的考虑是什么?有没有可能将组织架构调整成每一个小组都可以自成体系独立接单的一个个项目小组模式(可参考稻盛和夫的阿米巴模式、海尔的“人单合一“模式)?如果公司业务对中台要求较高,则可构建大中台小前台的组织架构,保证前台的灵活性,让一线直接呼唤炮火(可参考华为、阿里在相应阶段的架构调整理念及做法)。以上做法的核心理念是打破各部门对职能职责的执念,如果策划和技术不能最终体现在企业提供给客户的产品和服务上并最终转换为企业短期或长期的商业价值,哪怕从专业角度来说是业界第一的策划和技术,对企业来说也一文不值,你觉得出个策划案、写几行代码、改几个bug才是你职责所在,老板答应公司的业绩可不答应。


二、审视企业组织管理和权责分配方式

直觉告诉我,题主所在企业的规模和发展阶段可能还不适用于第一种方法,因为产生这种情况的根本原因在于这是一家“老板驱动型“公司。何为老板驱动型公司?就是我们要推出什么样的产品、服务和功能,是老板拿主意;我们要开拓什么样的市场、完成多少业绩指标是老板拿主意;我们完成这个目标后如何论功行赏,还是老板拿主意。整个一黑社会大哥带领一帮兄弟闯江湖即视感,你还别笑,中国有千千万万个中小企业就是这么干的。德鲁克几十年前就痛斥那些专业主义的职能型工作者,但说句公道话,很多时候并不是员工不想有更广阔的视野、更大的格局,站在公司整体去考虑问题,而是老板只把你当成”左膀“、右臂“,是要根据他的指挥来干活的。但凡有更高理想和追求的人,在这种环境下久了,要么就退而求其次在专业领域追求成就感,要么就得过且过、只求自己那一亩三分地不要出问题就好,其他的?不好意思不在我的职责范围内。

解决这个问题就需要老板自己认真考虑清楚自己的精力应该重点放在什么地方——把握公司发展的方向和节奏,并不断思考如何激活整个组织的活力。然后放手让各部门去发挥,最重要的是找出除老板自己之外的动力来源,目前绝大多数公司的做法一般都是业务牵引,也就是给到一线业务足够的奖励,然后他们为了自己业绩的达成来驱动公司其他各部门为其提供必要的支持和服务。串起这条线,匹配起相应部门和人员的权、责、利,并不断在动力的源头——一线业务身上施加相应的作用力,以确保企业这部机器生生不息地运转下去。这是很多企业的玩法。


三、审视内部人员知识和能力问题

自认为是一个很乐于合作和支持他人工作的人,但只在一种情况下例外:那就是邀请我合作的人前面的准备工作做得一塌糊涂,接手过来就得重新理,反复找各方沟通、理好千头万绪、考虑所有可能情况并提前准备好预案。特么的到底谁是项目负责人啊!相信有很大一部分人有跟我一样的苦恼,语焉不详、考虑不周的项目计划让人一头雾水,明明我只是一个支持和执行的角色、连项目参与人列表里可能都不会出现我的名字,却付出了几乎是某几个重点环节负责人的精力和心血,一切都因为项目流程缺乏标准化运作和项目负责人的不专业。

标准化的项目管理流程、专业的项目负责人和项目小组成员,都会让合作变得简单高效,不给每个人增加额外的工作量,也避免无谓的沟通成本。这一方面要求公司要有意识地去提炼经验建立和优化项目管理流程及标准,另一方面也要通过培训、实际的项目实践来提升全员的项目管理能力及沟通能力。确保剔除意愿的因素,项目负责人都能够高效、统筹全局并保证每个项目成员都能够取得足够的支持以便顺利完成自己那一部分任务,每个人参与项目都能够从中获得应有的尊重和对其贡献的肯定。


最后要说一点的是,作为一个个人英雄主义的拥趸,我当然相信一个非常优秀和出色的人与一个非常普通的人在做同一件事情上的差距,但在人类的一切合作中,我们一直在努力维护的不正是摆脱对完美无缺的个人的依赖,而依赖于某种体制么?不管是商界还是政治。

所以回到题主的问题上来说,我们一切基于提升员工的责任感的努力基本上都是徒劳的,能从根本上解决问题的,只能是构建一个体系,在这个体系里,每个员工为了解决他自身的问题(可能是想要赚更多的钱、可能是要获得成就感和价值感)而自然做出了一个同时也有利于公司的选择,唯有如此,才是可持续之路。

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业务部门难担责:先评估系统,后评估个体

龚俊峰
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先评估系统,后评估个体

业务部门难以承担项目责任,可能是能力问题,也可能是动机问题,很多时候,业务难以开展往往是动机因素导致的。我们不建议从问题本身去寻找答案,而需要从更深的层面对系统进行评估。孟子云:“行有不得,反求诸己”就是这个道理。

应该说企业文化、领导风格、绩效管理、员工能力等都和案例中的问题有着千丝万缕的关系。笔者在实际工作中,对研发机构进行绩效管理也面临相似的问题,今天就结合案例从绩效层面分享一些自己的愚见,希望能对案例中面临的问题提出一些有价值的思路。

最近公司在做一项管理创新进行系统评估,如果按常规的做法,我们只需要做做问卷调查就可以了。但是为了确切的了解这项管理创新是否真的有效,我们对员工在绩效层面是否改善进行了评估。

为了不让员工将对系统的评估和对个人的评估产生误解,我们在设定的评估原则中做了一项重要的界定:“本次评估是不是对受评人的绩效评价而是对创新管理实施有效性的评估,评估的结果是创新管理是否改进和优化的重要输入。”

我们之所以没有直接对受评人的绩效进行评估,是因为我们希望我们的管理创新是正确的、有效的。如果我们的管理创新本身就有问题,那么在此基础上对员工的评估就没什么意义了。

因此,我们应该首先对系统本身进行评估。了解企业本身是否有造成员工不愿意承担工作任务,做事斤斤计较的因素存在。(由于本文重点从绩效层面进行阐述,因此案例、论点均仅以绩效管理角度展开

我们做绩效考核很容易陷入一个误区:“那些承担更多责任,设定更高标准的员工往往会得到较低的考核得分,而哪些只做常规工作的人会得到更高的分数。”

在对项目制工作进行考核时,这个问题体现的尤为明显。项目制的工作是多个部门的协作,其工作除了结果之外大都难以量化和界定;大多数情况下,我们可以有很多条路可以达到终点,也有很多种可能导致项目受阻或失败。按照传统的绩效考核模式,一旦因为自己的原因导致工作受阻或失败,最终会导致自己的绩效评分降低,绩效奖金变少;因此,员工大都不愿意设置挑战性指标或者承担更多的任务。

2018年之前,我们对研发中心的考核也面临着与案例相似的问题,我们的应对方法是首先打破原有体系,再优化个人评价

原有考核方案是在项目结束之后由项目经理根据平时的考核成绩进行奖金的分配。为了获得更高的得分,员工不愿意承担挑战性目标,内耗十分严重。项目经理在进行奖金分配的时候也很困难,我们的员工也是本着“不患寡而患不均”的思想让奖金分配的满意度屡创新低。为了改变这种局面,我们改变了奖金的分配规则:

2.1鼓励设置挑战性目标

如果在20181231日前完成项目交付,那么团队可以获得原奖励标准的1.5倍,完成时间越晚,奖励系数越低。

2.2识别关键节点

为了要保证项目的提前完成,我们又识别了几个关键节点,并对每个关键节点的影响因素进行分析和界定,而这些关键影响因素的完成情况可以决定承担关键节点工作的岗位最终可以分享到更多的奖励。

为了便于说明,我们将原模型进行简化处理,假设项目工作一共三个环节(默认每个环节的重要性一致),由五名员工承担,根据每个人在每个环节承担任务的重要性按0-5分评价,不参与为0分,子项负责人为5分,最后计算出每个人在整个项目中的权重,该权重则为每个责任人的奖金分配比例。

如果项目的某个环节出现延期,则对子项负责人的奖励分配权重按一定比例进行衰减。因权重衰减导致的未分配利润再次进入奖金池,用作二次分配或专项奖励。

该方案明确了各环节责任人,即实现了对绩效结果分配的正向引导,又对可能出现的失误进行了处罚界定,一拉一推,用双引擎推动业务的开展。

2.3数据测算

数据测算的目的是为了在保证任务超期完成的情况下,所有岗位在绩效表现正常的情况下都能获得更多的收入。

2.3.1保证关键节点岗位的员工可以拿到更高比例的奖金;

2.3.2虽然其它岗位的奖金占比降低,但仍然要保证他们的奖金有一定幅度的增长;

通过上述的一系列策略,技术中心的工作效率得到了极大的改善。员工都对新的目标充满了期待和激情,由于绩效结果向贡献者倾斜,大家越来越愿意承担更多的工作任务,设定更加具备挑战性的指标,而临床实验的完成时间也会比预期有较大的提升。

当系统得到改善的时候,我们再对个人进行评估。对个体的评估应该同时包括对任务绩效和周边绩效的评估。

任务绩效是指人职责通过直接的生产活动对组织产生的贡献,但由于项目工作除了在时间层面进行界定之外,在其它层面很难进行客观的量化,并且时间层面的界定也会收到很多外界因素的影响。因此除了任务绩效之外,我们还需要引入周边绩效。简单的理解,周边绩效是指员工是否主动执行职责范围之外的工作、是否善于合作、是否具备极强的执行力等。周边绩效可以弥补任务绩效考核中的不足之处,在业绩和素质之间逐步实现平衡。

除了对员工的任务绩效和周边绩效进行考核之外,我们还可以引入OKR。需要注意的是 OKR是一种目标管理工具,而非绩效考核工具,因此OKR切忌和绩效评价直接挂钩。

但是,OKR不与绩效挂钩并非意味着不对员工进行评价,相反应该将OKR是使用情况纳入年度绩效评价。但是纳入评价的不是OKR的得分,而是员工对OKR的使用情况:“他们是否设置了挑战性的目标?他们的团队绩效是否进行了改善?他们的目标是否实现横向和纵向的协同?他们是否发挥了OKR的最大潜能?

PS:本文将KPIOKR放在了同一个层面运用是希望能分享一个理念:“其实无论是KPI还是OKR,亦或是MBO,他们在本质上其实是没有那么明显的区分。工具是否有效在于我们对工具的理解是否够深,应用是否得当。”对研发中心项目工作的管控就是一个很好的例子,它用MBO思想实现了对KPI达成的驱动,即和谐又有效。实现了工具为人所用而不为人所累。

先评估系统,后评估个体

业务部门难以承担项目责任,可能是能力问题,也可能是动机问题,很多时候,业务难以开展往往是动机因素导致的。我们不建议从问题本身去寻找答案,而需要从更深的层面对系统进行评估。孟子云:“行有不得,反求诸己”就是这个道理。

应该说企业文化、领导风格、绩效管理、员工能力等都和案例中的问题有着千丝万缕的关系。笔者在实际工作中,对研发机构进行绩效管理也面临相似的问题,今天就结合案例从绩效层面分享一些自己的愚见,希望能对案例中面临的问题提出一些有价值的思路。


最近公司在做一项管理创新进行系统评估,如果按常规的做法,我们只需要做做问卷调查就可以了。但是为了确切的了解这项管理创新是否真的有效,我们对员工在绩效层面是否改善进行了评估。

为了不让员工将对系统的评估和对个人的评估产生误解,我们在设定的评估原则中做了一项重要的界定:“本次评估是不是对受评人的绩效评价而是对创新管理实施有效性的评估,评估的结果是创新管理是否改进和优化的重要输入。”

我们之所以没有直接对受评人的绩效进行评估,是因为我们希望我们的管理创新是正确的、有效的。如果我们的管理创新本身就有问题,那么在此基础上对员工的评估就没什么意义了。

因此,我们应该首先对系统本身进行评估。了解企业本身是否有造成员工不愿意承担工作任务,做事斤斤计较的因素存在。(由于本文重点从绩效层面进行阐述,因此案例、论点均仅以绩效管理角度展开


我们做绩效考核很容易陷入一个误区:“那些承担更多责任,设定更高标准的员工往往会得到较低的考核得分,而哪些只做常规工作的人会得到更高的分数。”

在对项目制工作进行考核时,这个问题体现的尤为明显。项目制的工作是多个部门的协作,其工作除了结果之外大都难以量化和界定;大多数情况下,我们可以有很多条路可以达到终点,也有很多种可能导致项目受阻或失败。按照传统的绩效考核模式,一旦因为自己的原因导致工作受阻或失败,最终会导致自己的绩效评分降低,绩效奖金变少;因此,员工大都不愿意设置挑战性指标或者承担更多的任务。


2018年之前,我们对研发中心的考核也面临着与案例相似的问题,我们的应对方法是首先打破原有体系,再优化个人评价

原有考核方案是在项目结束之后由项目经理根据平时的考核成绩进行奖金的分配。为了获得更高的得分,员工不愿意承担挑战性目标,内耗十分严重。项目经理在进行奖金分配的时候也很困难,我们的员工也是本着“不患寡而患不均”的思想让奖金分配的满意度屡创新低。为了改变这种局面,我们改变了奖金的分配规则:

2.1鼓励设置挑战性目标

如果在20181231日前完成项目交付,那么团队可以获得原奖励标准的1.5倍,完成时间越晚,奖励系数越低。


2.2识别关键节点

为了要保证项目的提前完成,我们又识别了几个关键节点,并对每个关键节点的影响因素进行分析和界定,而这些关键影响因素的完成情况可以决定承担关键节点工作的岗位最终可以分享到更多的奖励。

为了便于说明,我们将原模型进行简化处理,假设项目工作一共三个环节(默认每个环节的重要性一致),由五名员工承担,根据每个人在每个环节承担任务的重要性按0-5分评价,不参与为0分,子项负责人为5分,最后计算出每个人在整个项目中的权重,该权重则为每个责任人的奖金分配比例。


如果项目的某个环节出现延期,则对子项负责人的奖励分配权重按一定比例进行衰减。因权重衰减导致的未分配利润再次进入奖金池,用作二次分配或专项奖励。

该方案明确了各环节责任人,即实现了对绩效结果分配的正向引导,又对可能出现的失误进行了处罚界定,一拉一推,用双引擎推动业务的开展。


2.3数据测算

数据测算的目的是为了在保证任务超期完成的情况下,所有岗位在绩效表现正常的情况下都能获得更多的收入。

2.3.1保证关键节点岗位的员工可以拿到更高比例的奖金;

2.3.2虽然其它岗位的奖金占比降低,但仍然要保证他们的奖金有一定幅度的增长;

通过上述的一系列策略,技术中心的工作效率得到了极大的改善。员工都对新的目标充满了期待和激情,由于绩效结果向贡献者倾斜,大家越来越愿意承担更多的工作任务,设定更加具备挑战性的指标,而临床实验的完成时间也会比预期有较大的提升。

当系统得到改善的时候,我们再对个人进行评估。对个体的评估应该同时包括对任务绩效和周边绩效的评估。

任务绩效是指人职责通过直接的生产活动对组织产生的贡献,但由于项目工作除了在时间层面进行界定之外,在其它层面很难进行客观的量化,并且时间层面的界定也会收到很多外界因素的影响。因此除了任务绩效之外,我们还需要引入周边绩效。简单的理解,周边绩效是指员工是否主动执行职责范围之外的工作、是否善于合作、是否具备极强的执行力等。周边绩效可以弥补任务绩效考核中的不足之处,在业绩和素质之间逐步实现平衡。

除了对员工的任务绩效和周边绩效进行考核之外,我们还可以引入OKR。需要注意的是 OKR是一种目标管理工具,而非绩效考核工具,因此OKR切忌和绩效评价直接挂钩。

但是,OKR不与绩效挂钩并非意味着不对员工进行评价,相反应该将OKR是使用情况纳入年度绩效评价。但是纳入评价的不是OKR的得分,而是员工对OKR的使用情况:“他们是否设置了挑战性的目标?他们的团队绩效是否进行了改善?他们的目标是否实现横向和纵向的协同?他们是否发挥了OKR的最大潜能?


PS:本文将KPIOKR放在了同一个层面运用是希望能分享一个理念:“其实无论是KPI还是OKR,亦或是MBO,他们在本质上其实是没有那么明显的区分。工具是否有效在于我们对工具的理解是否够深,应用是否得当。”对研发中心项目工作的管控就是一个很好的例子,它用MBO思想实现了对KPI达成的驱动,即和谐又有效。实现了工具为人所用而不为人所累。

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​一个好的制度,必须同时满足三个要求

侯熙儒
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(一)这家公司的制度有问题在给企业的主管、经理讲管理课程的时候,我都会强调这么一个观点:好的公司不是靠人治,一定是靠法制。所谓的法治,就是靠流程、制度来执行,不太强调能人的作用。企业中的能人的一项重要工作,就是把平常的工作转化为好的流程、制度,弱化人的主观能动性。举一个实实在在的例子。提到华为、阿里,大家都会想到任正非、马云,但提到可口可乐与麦当劳,我们不太知道这家公司的老板是谁。回到文章开头的案例。因为公司各部门都不爱承担项目中的责任,所以老板制定了一个责任人制度,将所有工作任务和流程都确定责任人。从源头上来看,老板的方向是对的。但为什么实施一段时间后,员工却变得斤斤计较起来,公司缺少变通和协作,出现了许多内耗呢?出现这种问题,很明显,是制度的制定有大问题。(二)一项好的制度,必须同时满足三个要求2003年10月,我进入一家大型港资企业。企业老板当时花巨...


(一) 这家公司的制度有问题


在给企业的主管、经理讲管理课程的时候,我都会强调这么一个观点:好的公司不是靠人治,一定是靠法制。


所谓的法治,就是靠流程、制度来执行,不太强调能人的作用。企业中的能人的一项重要工作,就是把平常的工作转化为好的流程、制度,弱化人的主观能动性。


举一个实实在在的例子。提到华为、阿里,大家都会想到任正非、马云,但提到可口可乐与麦当劳,我们不太知道这家公司的老板是谁。


回到文章开头的案例。因为公司各部门都不爱承担项目中的责任,所以老板制定了一个责任人制度,将所有工作任务和流程都确定责任人。从源头上来看,老板的方向是对的。


但为什么实施一段时间后,员工却变得斤斤计较起来,公司缺少变通和协作,出现了许多内耗呢?出现这种问题,很明显,是制度的制定有大问题。


(二) 一项好的制度,必须同时满足三个要求


2003年10月,我进入一家大型港资企业。企业老板当时花巨资引起TPS (丰田生产系统),有日本及台湾专家来辅导车间的运作。专家引入了标准的丰田生产模式,把之前的每个大组拆分为几个小组,每个小组5-6人,每人有明确的分工,但实行一条龙制度,由之前的个人计件改为集体计件。这5-6人收到处理好的原材料后,开始产品制作,最终这个小组的月收入由他们当月完成的合格产品来决定。


这是一项很大的改变。之前个人计件是,每人只冲产量,不关注小组的产量,更不关注车间的产量,只关注自己完成多少,不愿意帮助组内的同事。但改变制度后,自己做得再多没有用,最终衡量收入时只看小组的产量。同时因为每人负责产品的一部分,所以能力强的同事通常会帮助单位产能最少的同事。如果在组内,有人太忙而有些人相对较闲,他们会主动调整各自的职责。


这个项目取得不错的成绩,原来员工不团结,各生产小组不团结,各车间不团队,现在通过集体计件的方式得到了彻底改变。


日本专家说,丰田汽车的生产模式就是这样的,一条生产线有20多个工人,每人负责一部分工作,大家需要齐心协心才能把合格的成品送到下一个工序。如果有哪个人遇到问题,生产线会停下来,帮助当事人处理好问题,然后整个小组再一起前进。


丰田公司的这种管理模式,至今在很多公司推行。按照他们的经验,一项好的制度至少要满足三个要求,一是团队共赢是基础,也就是要做到假如彼此不合作,大家都是输家;二是责任明确是手段,为了促进彼此的合作,避免有些工作重复或者职责不清,这时候要指定谁是负责人以及每个人的相关职责;三是执行到位,比如最后在计算薪酬或者奖金时,以团队产出为主,个人表现为辅,这个原则绝对不动摇,如果当事人认为自己很厉害大家影响了他的发挥,可以请他离开。


回到今天文章讨论的案例。可以看到,每个项目有了负责人,但因为缺乏了底层的逻辑,也就是项目的推进缺乏了团队共赢的前提。如果负责人没有做好本职工作,其他人的收入不受影响,所以很多人最后成了问题的评委,而不会主动跳出来解决问题。


当年的日本专家很厉害,上来与中方经理人开会时一开始就强调,董事长高度重视此项目,并且花了大价钱请我们过来,这个项目需要大家通力合作,如果因为哪个部门没有做好工作导致项目受阻,所有部门的当月奖金都要受影响。所以拜托各位,一定要做好自己的本职工作,同时帮助你的上下游。


这个道理,说起来挺简单,但要做到非常不容易,因为很多部门常常不自觉陷入本位主义,各人自扫门前雪,哪管他人瓦上霜呢。


所以,华为这家公司的做法就很厉害。他们做的每一个项目,都做到了今天我强调的三点:团队共赢、责任明确、执行到位,三者缺一不可。


你看,每年华为都要完成好几千个项目,公司内部项目组很多。上一个项目刚刚完成,下一个项目已在等你了。都是某个部门的谁谁谁来牵头,谁都不是谁的上司,为什么推行起来比较容易?因为公司看的是成果,如果项目推进不利,你不要跟我讲原因,所以相关人都有问题。如果你对组长不服气,在问题一出现时,大家就会跳起来,提出自己的想法。


(三) 要提前想好共赢的机制,一定会产生严重内耗


一家公司有多个部门,每个部门一定有自己的KPI。但如果各自的KPI不能在某个层面上达至统一,注定会内耗严重。


当年我负责HR及行政时,公司就要求一定要控制行政成本,并且给了我部门明确的KPI。因为这是我个人的KPI,所以后来只要其他部门要求派车并且不符合程序,我底下的行政主管一定会驳回。但后来我发现有问题,比如周末生产部回到工厂赶货,要求你帮忙客人派车,你派不派?我对下属说,肯定要派,因为我们的小目标一定要服从大目标,一定要保证公司的出货。如果在这个节骨眼上卡住生产部,生产部一定会自己想办法,甚至到时候大家会扯皮,又产生了不必要的内耗。


我为什么会这么做?是因为我的工资中有一部分是绩效奖,虽然我当时只负责人事行政,但我每月的奖金和公司的盈利是有关的。所以,虽然有时我会和生产部、业务部有冲突,但所有部门的老大都有一个共同的目标:当月一定要盈利。


回到文章开头提到的情形。当事人遇到的问题,怎么破?我觉得有必要学习丰田和华为,要出台这么一个规定,所有的项目都要考核,这个考核和所有参与人都相关。如果项目成功实施给公司带来盈利,大家都可以得到好处。反之,如果项目受阻或影响盈利,所有参与人都要受到处罚,比如拿不到该有的奖金。


另外,一定要让项目组的人主动参与,积极投入。比如先出台这个大的制度,再在项目启动时,由大家民主投票由谁来牵头,让每个成员都感觉到自己不是被动参与,而是可以献计献策,作出自己的贡献。


总结一下,假如公司的项目总是推不下去,一定是制度本身出了问题。我总记得当年读大学时,每次寝室卫生进行评比时,我们都会帮那个已经出门但没折好被子的室友整理好床铺,并且帮把把臭袜子藏好,因为学校评比的是各个寝室,而不会给每名同学的床铺打分。用今天的话来说,室长带领室友做好寝室卫生就是一个项目,但怎么做好是你们自己的事。


备注:侯老师现专攻企业内训与企业管理,如果你希望提升自己的授课水平或培训管理能力,或希望自己成为一名优秀的管理者,请查看侯老师的专栏并联系我。


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团队管理:想要藩镇割据得看看谁是你的奶娘

陈学杨-古道
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原因探寻:一个团队出现了相互协作失衡,各自考虑自己团队小利益的状况,往往是文化导向和管理导向出了问题。举个例子:在一家生产性的企业,有一次产品出现了质量问题,老板很生气。于是,找到了生产负责人,大骂一通。生产负责人大倒苦水,说他是按照质量工艺的要求严格进行生产,应当是质量管理部门标准有误。于是,老板又将质量管理负责人大骂一通。质量管理负责人也大倒苦水,说他是严格按照研发部门的技术标准要求指导生产部门生产,应当是研发部门的研发结果有问题。于是,老板将研发部门的负责人大骂一通。研发部门的负责人也大倒苦水,说他们的研发结果经过多次试验均没有问题之后,才要求质量部门开展生产,应当是设备部门的精准度出现问题。于是,老板又将设备部门的负责人大骂一通。设备部门负责人也大倒苦水,说他们做设备的检查均在标准范围内,应当是生产部门的员工操作上出现了失误。老板顿时懵掉,问...

作为项目型的公司的各个功业务板块,为完成一个项目,各司其责、携手并进,为满足客户的要求而服务。但在运行当中,遇到了各业务板块各自为政,从自己的角度出发做事,不管协同部门,不考虑大局的状况,怎么办?

以上我们看到的是表面现象。俗话说:“屁股指挥脑袋”,坐在自己的岗位上,考虑自己的事情,也是应该的。不在其位,不谋其政嘛。那要求他们去考虑人家的事情,怎么办好呢?其实,就需要把他们的“屁股”挪一挪,换一把“椅子”坐一坐。

案例公司在解决以上问题的时候,采取了确定责任人,拟定责任制度的方式。但没有效果,甚至出现了更多的内耗。说明该制度制定的时候一定有问题。制度应当是促进业务运行,增加业务效率的。案例中没有列明制度的具体情况,所以我们在这里暂不对制度进行分析。

其实,案例中该公司遇到的问题,是整个团队工作协作上的问题:相互推诿、拒绝协作、抵触协作。这样是肯定无法完成相应的业务。

不单单是这家项目公司是项目运行的方式。其实,每家公司都是在运行项目,只是看是一个项目还是多个项目而已。如何提升团队的协作能力,提升执行力,从而达成公司的经营目标,是我们目前希望解决的问题。


一个团队出现了相互协作失衡,各自考虑自己团队小利益的状况,往往是文化导向和管理导向出了问题。

举个例子:

在一家生产性的企业,有一次产品出现了质量问题,老板很生气。

于是,找到了生产负责人,大骂一通。生产负责人大倒苦水,说他是按照质量工艺的要求严格进行生产,应当是质量管理部门标准有误。

于是,老板又将质量管理负责人大骂一通。质量管理负责人也大倒苦水,说他是严格按照研发部门的技术标准要求指导生产部门生产,应当是研发部门的研发结果有问题。

于是,老板将研发部门的负责人大骂一通。研发部门的负责人也大倒苦水,说他们的研发结果经过多次试验均没有问题之后,才要求质量部门开展生产,应当是设备部门的精准度出现问题。

于是,老板又将设备部门的负责人大骂一通。设备部门负责人也大倒苦水,说他们做设备的检查均在标准范围内,应当是生产部门的员工操作上出现了失误。

老板顿时懵掉,问题又回到了生产部门,感觉自己像个球,被踢来踢去。无奈之下,老板将所有部门负责人召集到一起开会。这下效果不同管理,再没有人大倒苦水了。因为,全体沉默了。

老板回到办公室,面壁思过,扪心自问:“怎么办?”


1、分工不明确,职责不清晰,事情可能出现多人多岗负责。

任何业务都有其流程,有流程就可以做拆分。有的流程简单,只需要一两个动作,一个岗位或一个人就能完成。但作为公司业务来说,是一个相对复杂的流程,需要流程上的各个部门各司其职,完成各个节点的工作,处理好上下业务链的协调,才能够完成整体的业务。这样的描述看似简单。但是在实际的工作当中,带入了每个员工的个人意识,会对每个节点的完成产生影响。如果,节点之间无明确分工,无清晰的职责,就无人承担相应的结果,就像刚才生产厂的状况。质量问题的产生,并不是由单一部门来决定的,各个部门的结果都会影响质量问题,肯定无人愿意主动承担责任,肯定相互推诿。

2、服务意识欠缺,对结果不重视。

在职场上,有这样的一类员工,他们认为自己根据岗位说明和相关制度流程的要求,来完成自己的动作,就应当算作完成工作了。至于结果交付的对象是谁,满不满意,他自己并不重视,或者制度并没有让他去重视。只要在不扣钱的前提下,能有多不重视,就会有多不重视。就是我们常说的,出工不出力。没有结果的责任就是耍流氓。

3、制度管理不严格,奖惩措施不到位。

有的公司在考核制度上,对工作不到位的情况,考核比重偏低,实行考核对象错位,使真正应该考核的职责没有起到监督惩罚的作用。同时,对表现好的员工,没有及时进行激励,让员工觉得该行为可能不是企业所想要的,最终导致积极性下降。

4、团队建设不到位,没有形成团队意识。

有些企业,尤其是初创企业或中小企业,他们在日常的管理当中,整个重心都在业务层面,甚至老板自己带头向前冲,忘了将整个团队凝聚在一起。冲到最后,就发现只有老板自己在前面,后面的兵都不见了,更谈不上为客户服务了。这是我们常说的:老板天天加班,员工歌舞升平。


当然,往更细去分析,会发现更多的原因。因案例信息有限,我们只做大的方向性的原因寻找。


既然原因已经发现,就HR部门如何将各业务部门领成一股绳,形成战斗力,完成公司业绩这个问题。做如下的改善建议:

1、重新梳理公司的业务流程,以及各岗位的岗位职责,做到分工明确,责任到人。

每家公司都有自己完整的工作业务流。根据工作业务流程,可以分解出组织架构图,再细化到岗位架构图。根据岗位架构图,完成各岗位说明书的重新整理。

根据新的岗位说明书,对现在岗位上所在的人进行重新的甄别和判断。如果技能不够的,马上加强培训。让每一个员工的技能都满足岗位需要,明确清楚自己要在岗位上做什么,做到什么样子。

2、培养服务意识,重视结果交付,建立明确的结果交付标准。

服务意识的培养需要有个过程。我们常说,形成一个习惯需要21天,但固化一个习惯需要90天。当然具体多少天因人而异。但我们对服务意识的培养,一定要长期不懈的去落实,包括在制度上和日常的管理上。

培养服务意识,一定要把握三个原则:

(1)全公司为客户服务。要让所有员工都清楚客户是谁?他们的要求是什么?让所有员工立足于自己的本职岗位,都朝着客户的需要去改善工作结果。

(2)销售为客户服务,其他岗位为销售服务。销售是代表公司和客户进行沟通的桥梁,他应当最清楚客户的需求,并带回公司。其它部门很少能够经常跟客户联系,所以其他部门为销售服务,也就是为客户服务。

(3)上工序为下工序服务。按照业务流程倒推,每个人就非常清晰自己的客户是谁。下工序就是上工序的客户。如果每个人都服务好了自己的客户。最终就可以服务好公司的客户。

在日常的管理制度上,要把“服务三原则”落实到绩效考核上面。客户向服务商进行打分,并由人力资源部对整个考核结果进行跟踪。

在服务结果的交付上面,不可以用一些模棱两可的词汇,比如说:“应当”、“或许”“左右”等等,一定要明确相关的人、事、物、时间节点等。比如说,客户向服务商下达需求的时候,一定要准确说明;服务商在反馈的时候,也要将具体的人、物、结果、交付标准、时间节点等确认好,达成一致之后执行。

这里还会出现因为专业术语的壁垒,导致理解错误的情况。所以,尽可能不要用专业术语,用通俗的语言来表述,通过举例等方式来加强理解。

强调服务意识,也就是把该岗位的人所坐的“椅子”,往客户那边靠,他的思想和行动自然就会往客户那边靠。

3、加强制度管理,尤其是考核制度、奖惩制度。

用制度的强制性来保证相关事宜的顺利推进。对违规的情况要严惩;对表现好的事情,要及时进行奖励。

4、加强团队建设,尤其是团队协作的意识教育。

(1)在意识层面。要进行务虚的知识普及,对团队协作的案例进行培训,尤其是发生在公司内部的真实案例。好的现象要及时固化总结进行普及;不足的地方要向员工进行培训教育,力争不要再发生。

(2)在情感层面,公司应组织一些团队建设的活动,如拓展培训、郊游、卡拉OK等等。让员工之间除了在工作关系上,也在生活关系上加深感情。感情深了,自然会形成一种相互帮助、相互照顾的意识,从而促进协作的开展。

5、对业务的关键岗位,尤其是领导岗位,人力资源部门要加强绩效跟进。

对于在团队协作上面无法形成协作意识的,无法形成服务意识的,无法形成结果意识的,要及时进行更换。就像我们常说的:不换思想就换人。


总结以上的措施:“理流程、建制度、抓服务、推结果、树意识、盯重点”,打通这些关键,团队不活跃起来都难。

没有结果的责任就是耍流氓。想要藩镇割据,得看看谁是你的奶娘。



古道原创,立足于“实操+运营”,推动方法和思维的进步。

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四点建议,搞定责任推诿扯皮问题

孙靖Michelle
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民营企业里面造成沟通不畅的原因很多,家家有本难念的经,想要完全避免扯皮推诿其实是很不现实的,我们能够做的是在组织架构设计、职责描述、奖惩机制和价值观倡导中,尽可能的破坏推诿扯皮存在的土壤,当然有时候老板出面施压也不失为一种办法,我们今天讨论出的是除了老板之外的办法。一、组织架构设计的合理性案例中提到“项目型的公司,业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成,在跨部门协作时,各部门都不爱承担项目中的责任,每个项目都需要花费不少的沟通成本,”在这里我们意识到至少存在四个部门:业务、营销、策划和技术。《卓有成效的管理者》中有这样一段描述:一个职位,如果先后由两人或者三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。我觉得在组织架构的设计上也是一样的道理。每一个部门都有各自的部门经理,他是部门员工的直接管理人员,员工在工作结果上...


民营企业里面造成沟通不畅的原因很多,家家有本难念的经,想要完全避免扯皮推诿其实是很不现实的,我们能够做的是在组织架构设计、职责描述、奖惩机制和价值观倡导中,尽可能的破坏推诿扯皮存在的土壤,当然有时候老板出面施压也不失为一种办法,我们今天讨论出的是除了老板之外的办法。

一、组织架构设计的合理性

案例中提到“项目型的公司,业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成,在跨部门协作时,各部门都不爱承担项目中的责任,每个项目都需要花费不少的沟通成本,”在这里我们意识到至少存在四个部门:业务、营销、策划和技术。

《卓有成效的管理者》中有这样一段描述:一个职位,如果先后由两人或者三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。我觉得在组织架构的设计上也是一样的道理。

每一个部门都有各自的部门经理,他是部门员工的直接管理人员,员工在工作结果上各自对自己的经理负责。跨部门的沟通都要经过部门经理来协调本部门的员工,员工工作交付结果的好坏却不一定都通过部门经理验证,毕竟部门经理也没有那么多的精力盯着每一个工作,这样遇到一些“只愿自扫门前雪”的员工来说,找其对接沟通的部门就会遇到阻碍。

其实如果确定每一个业务都需要营销、策划和技术等岗位来协作完成,可以调整下公司的组织架构,将这些业务支撑部门的职责和人员划入业务部门。比如一家婚庆公司,可以成立业务一部和业务二部,各自的业务,从签单到交付由该部门独立搞定,这样很多需要跨部门沟通的问题,甚至当出现职责划分不清的紧急事务时,或者新任务出现的时候,部门的业务经理都能以最快的速度协调资源,员工也会因为同属于一个部门,而从心理上打破部门壁垒。

二、激励制度的设计中体现团队奖惩

各部门之间出现推诿扯皮很大程度上是因为只要做好自己“分内的事务”就可以,而职责之外的事情反而容易出现“鞭打快牛”,做多错多的情况,那么为什么要承担更多的职责呢?

如果我们在激励制度的设上增加一些团体的奖励部分,让员工意识到“推出去的不仅是工作,也是自己的银子”,这样当工作出现冲突或者矛盾的时候,大家更能够有一些大局意识,不至于耽误工作进度。当然事后该协调、该划分、该兼职的还是要规定清楚。

如果设置奖励的部分还不能激发大家的合作意识的话,那么集体受罚就能逼迫着各个环节的人相互监督,在这一点上“商鞅变法”就是最好的证明,即便是员工没有大局意识,从个体利益的角度也会激发他们遇事主动解决问题,而不是问题搁置或者简单上交。

三、合理设计员工职责

关于如何发挥员工的长处有一个原则叫做“职位的要求要严格,而涵盖要广”,尽量让员工的工作内容丰富一些,保持员工的工作热情,在安排新任务时,员工的排斥就不会那么强烈,不会有这个工作明显是超出我的职责范围内的感受。另外,需要再强调一点,涵盖范围广并不是说让技术人员出去跑业务,而是让部分有意愿的技术可以有参与到业务的机会,涵盖范围广更适用于职能部门。

同时,这也要求部门经理在用人的过程中发掘员工的长处,尽量把合适的工作交给擅长的人来做,这样既可以提高效率,也可以减少员工的负担感,毕竟做一个自己喜欢、熟悉的任务,人们觉得还是处于自己的舒适区,不会想要逃避。

四、倡导团体协作的价值观

价值观的宣导可以起到舆论造势的目的,即让员工意识到这件事情受到公司的重视,违背价值观的行为将会受到指责和惩罚,当然了“空口白牙”的事情一般就跟打鸡血一样,能起到的作用也就那么一会儿。最重要还是要落实到位,在薪酬、晋升等设计上体现出来,这样部门经理在操作上也会有一些资源和权利,便于调动员工的积极性,也有利于避免员工成长起来后“另择高枝”造成人才的流失。

另外,企业的价值观也要避免自相矛盾,企业不能既要求各部门互不插手,又要求各部门团结协作,这样各部门一旦秉承其中一项价值观就会与另一项背道而驰,而让大家两者兼顾就需要合作的两个人秉承同样的观念,从这个角度上来讲,要求部门负责人在企业价值观的运用上使用同一把标尺,使用同等的数值,这在现实中过于理想化。

以上四点,组织架构设计是“动手术”,激励制度的设计中体现团队奖惩、合理设计员工职责和倡导团体协作的价值观是对现行组织架构下的“打点滴”,需要结合企业的行业特点、业务特性和企业客观实际来综合判定是“大动”还是“小动”。还有,人际关系简单一点的企业一般是“能动手的不就动口”,而人际关系复杂的企业“能动口的绝不动手”。

-END-

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你以为用制度流程就能做好项目管理?

曹锋
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很显然,你的大部分工作时间都花在项目上,却从未有意识的去学习项目管理方面的工具,或接受过任何正式的项目管理方面的培训,把项目管理等同于制度流程,以这种状态和理念去做项目管理,成功的概率有多大?随着互联网的普及,市场竞争的加剧,岗位之间的协作越来越密切,企业发展更受到各部门间的合力大小的影响,从这个角度看,每个人都是项目经理。项目管理并非局限于一个流程、一个事项,而是带领一个团队。这不仅要求我们掌握足够的项目管理工具,更要做出思维方式的转变。幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。项目为什么失败,应该各有各的困惑。如缺少支持或保障、时间规划不切实际、预期或目标不明确、团队成员缺乏大局观、规划不当、缺乏领导力、标准不固定、缺乏预算管理等。很多时候,项目经理把眼光都放在复杂的程序上,而忘记了最简单也最重要的事。项目管理不是简单的制度流程,我们可以将其...


   很显然,你的大部分工作时间都花在项目上,却从未有意识的去学习项目管理方面的工具,或接受过任何正式的项目管理方面的培训,把项目管理等同于制度流程,以这种状态和理念去做项目管理,成功的概率有多大?

    随着互联网的普及,市场竞争的加剧,岗位之间的协作越来越密切,企业发展更受到各部门间的合力大小的影响,从这个角度看,每个人都是项目经理。项目管理并非局限于一个流程、一个事项,而是带领一个团队。这不仅要求我们掌握足够的项目管理工具,更要做出思维方式的转变。

    幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。项目为什么失败,应该各有各的困惑。如缺少支持或保障、时间规划不切实际、预期或目标不明确、团队成员缺乏大局观、规划不当、缺乏领导力、标准不固定、缺乏预算管理等。很多时候,项目经理把眼光都放在复杂的程序上,而忘记了最简单也最重要的事。

    项目管理不是简单的制度流程,我们可以将其分为五大体系,也可以理解为五个步骤,分别为:发起,规划,执行,监管与控制,结束。

    做项目管理时,大部分人都注重项目的流程,他们认为:流程=成功。但他们都忽视了人的作用,如果没有人愿意为你干活,再好的流程都是纸上谈兵。这也是为什么同样的流程,老板可以带动,其他人执行员工却斤斤计较,反而产生更多内耗。

    这说明,在项目管理中,流程虽然重要,但更重要的是有一个好领导,能够营造工作氛围,激励和调动每个人,让员工自发的投入,而不是缺少变通和协作,被动工作。

    也许有人会质疑,老板之所以能够带动员工,是因为他有绝对的权威。但是我们应该清楚,这种权威并不能保证所有人对你心悦诚服。除了权威,还有非正式权力,很多时候,非正式权力比权威更有效。如国庆值班,有些部门内部无人响应,而有些部门人人自告奋勇,这就是非正式权力的影响。


一、项目的发起

    很多时候,我们的项目总是悄无声息的就开始了,不想参与的人假装不知道,这时候组织项目管理的人就有些被动了,因为你永远无法叫醒一个装睡的人。

    想起趣味运动会上的一幕:当运动员被蒙上双眼,让他们快速直线前进,无一例外,没有一个人走的是直线,总是歪歪扭扭的,有的甚至还绕回来了……当人们失去建筑、树木等参照物时,也就失去了目标,将无法快速前进,到达终点。

    这也是项目管理的意义,没有项目管理,我们会失去方向,失去目标,项目会因此止步不前。因此,如何正确的发起项目,显得尤为关键。

    很多项目失败是因为没有人清楚该做什么,更因为各种利益的存在,让项目管理缺乏共识。因此,在发起项目之前,我们必须了解所有人的想法,如这个项目将会对谁产生影响;谁决定项目的成功,他们的预期是什么;项目的限制是什么;如何让大家对结果达成共识?这意味着,我们必须确定所有利益相关方,以及主要利益相关方。

    具体到公司,业务签订前后,营销、策划、技术等部门各自的位置,以及所起到的作用。如潜在客户开发,很多都放在营销身上,其实策划也可以承担一部分责任;客户的转化,技术部门现身说法或许更能收到奇效……

    这时候我们可以用团队头脑风暴工具,或DANCE工具,(决策、权限、需求、关系、能力)。想让工具真正的发挥作用,访谈是必不可少的。

    如果你自认为不善于访谈,最好列一个主要利益相关方访谈表,包括项目目的、描述、预期结果、排除项、沟通需求、审批条件、局限等要素。不要小看局限条件排序,这可以让我们更了解发起人的真正需求,争取到更多的预算和资源。

    很多人在访谈时总是缺乏逻辑,这时候我建议用提问漏斗,来获取更多的信息。漏斗式提问简单来说就是一个逆向思维,站在对方角度考虑问题的倒金字塔模式。漏斗式提问真正从对方的角度出发,并且一步步引导对方产生需求。


二、项目规划

    很多企业在做项目管理时,忽视项目发起,对规划也重视不足,只是简单的列一个计划,然后就开始执行,对其中潜在的风险根本不闻不问。

    如果说项目描述像指南针一样指引方向,那么项目规划就是一副地图,告诉你到达目的的具体路线。我们首先要设计风险管理策略,虽然有些风险不可避免,但通过风险管理策略,我们可以将风险降到最低。

    财务资源、团队能力、市场影响、技术等都可能是风险的来源,列出所有风险后,我们必须对风险进行评估。风险评估的公式为:影响*可能性=实际风险。我们可以采用风险矩阵工具,给风险分等级,评分,判断风险高低。当然,目的是为了控制风险。

    如在执行一个新项目时,基本的目标任务一般都有,至少有个收入目标,但对于过程目标,很多公司就不那么重视了。如新老客户的参与量,如果数量不足,转化一般,最终签单也很难理想,这就是风险。我们必须先确定风险。

    确定项目的风险后,如何控制风险?我们需要风险TAME工具。这个工具提供了四个风险管理的维度,如T转移风险,A接受风险,M降低风险,E清除风险。我们不可能清除所有的风险,但仍要分析所有的TAME选项,设计风险管理策略。确定风险管理策略后,我们要将其编写成风险管理规划,更便于向主要利益方传达信息。

    在规划好如何管理风险后,我们就可以开始设计项目日程表了。管理项目,要知道什么时候做什么事,因此在管理项目时,我们会把项目分解成小细节,再将每个细节排入时间表中。设计项目日程表有以下几个步骤:目标拆分架构、后续行动、确定项目团队、预测每项工作所需时间、确定关键路径、制定项目预算。这时候我们常用的工具是思维导图、线性列表等。其中重要的是为工作排序,包括按时间关系排序,以及按依存关系排序。

    这时候我们才可以确定项目团队。项目管理的原则之一,目标决定团队,而现实中,我们是随便把任务分配给团队中的某个人,而不是找到最适合这个任务的人。另一个常犯的错误是缺少项目日程表,分配任务根本无据可依。很多项目根本没有预算,没有关键路径,纯粹是依赖强权。这也凸显项目规划的重要性。


    三、项目执行及其他

    很多人认为,项目发起与规划不擅长,那执行总是没问题的。果真如此吗?

你有没有建立团队责任机制?

    不要小看定期责任汇报,有了定期责任目标要求,每个人都知道什么时候提交什么成果,以及怎样实现这些成果。

    当然,责任例会与平时我们想想的项目进展汇报完全不是一个概念。项目进展汇报,主要是听其他人说自己做的事,然后对没有完成的工作找借口或推卸责任;而责任例会是集中查看项目日程表和预算,看是否按进度进行,如果没有,分析原因,并关注怎么帮助大家排除障碍,专注于如何保证进度,按规划行事。

    这样就到了项目监管与控制了。这里的核心是让利益相关方了解项目状况,可以用项目进展报告来体现,同时防止项目范围扩大,如果要改变项目内容或范围,必须进行项目变更需求申请。

    项目结束流程就不用讲了,这个大家都很擅长,一个PDCA之余,也可以列出项目结束清单,以及项目评估清单,再次确认完成项目的范围,记录经验和教训,建立档案,然后,庆功。



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制度是“术”,文化是“道”

AorQ靖
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看了这个材料,我的第一反应不是怎么解决这个问题,第一反应是这家公司如果是小企业看来业绩很不错,公司没有太多竞争压力,内部人员很安逸,老板很和善,发钱估计也挺大方;如果是大企业那就是面临典型的大企业病。毕竟在目前整个经济环境都很紧张的情况,小企业如果业绩不好,老板估计早就爆炸了,面对外部的竞争压力,很多企业内部抱团都不一定能生存,现在你们企业还在内耗。如果是大企业,那么就是企业内部需要一种文化,让文化作为粘合剂。但是说到底,内部员工不担责,还是缺少共同目标,缺少文化的引导,同时内部的机制不健全,各项体系不完善。总说文化很空,但是实际很多时候,很多很难解决的问题都需要用文化来解决。阿里的文化被很多人推崇,其根本就是公平、公开、透明的环境,并且按照化形成一系列的制度和规范,并严格执行,让员工知道付出就会有收获,透明的环境让员工不敢推责、不敢偷懒。阿里严格履...

     看了这个材料,我的第一反应不是怎么解决这个问题,第一反应是这家公司如果是小企业看来业绩很不错,公司没有太多竞争压力,内部人员很安逸,老板很和善,发钱估计也挺大方;如果是大企业那就是面临典型的大企业病。毕竟在目前整个经济环境都很紧张的情况,小企业如果业绩不好,老板估计早就爆炸了,面对外部的竞争压力,很多企业内部抱团都不一定能生存,现在你们企业还在内耗。如果是大企业,那么就是企业内部需要一种文化,让文化作为粘合剂。但是说到底,内部员工不担责,还是缺少共同目标,缺少文化的引导,同时内部的机制不健全,各项体系不完善。

     总说文化很空,但是实际很多时候,很多很难解决的问题都需要用文化来解决。阿里的文化被很多人推崇,其根本就是公平、公开、透明的环境,并且按照化形成一系列的制度和规范,并严格执行,让员工知道付出就会有收获,透明的环境让员工不敢推责、不敢偷懒。阿里严格履行361的强制排名,从集团到部门到员工,从上而言严格履行,3和1的收入在同样的职级下收入能差3-5个月的收入通常,这样激励员工协作,提升自己的团队排名,公司的各个团队都努力提升自己公司的排名。由于强制排名,那么团队中不担责消极的人会变成团队的1,这样通过利益让一个个团队内部抱团形成自驱,加强自我协作。


     所以想让一个团队有战斗力,那么首先要有一个能宣传、能渗透的文化:

1、文化是企业的方向标、粘合剂、定心丸。很多企业都在推行一种创业、创新、创造的文化,不是说真的要员工都去自我创业,发现新项目,创业意味着艰苦奋斗,不是周九晚五,不是按部就班,创业意味着你要解决问题而不是抱怨问题,创业必须打破常规,天下没有免费的午餐,天上不会掉馅饼,所有员工必须要拿出艰苦创业的热情去奋斗。如案例,如果部门间有这种意识,知道业务来之不易,知道发展来之不易,那么各部门要做的就是如何解决好客户的问题,而不是什么问题归谁解决,大家都要应该有主动解决问题的意识,第一个接到问题的人就可以作为协调人,去协调资源解决问题。

2、文化具有渗透力、彰显力和耐久力,文化把企业的使命和愿景渗透到每一个员工,让员工参与,做到文化末端化,能够使企业长久发展的,不是商业模式,而是企业文化,文化要持久的渗透。业务部门之所以不担责还是因为没有感受到企业的文化,人人都是趋利避害的,但是共同的目标和愿景的引导,可以让员工放弃小利而维护企业的利益。


      其次,企业要有和文化相匹配的制度支持,让文化落地而不是口号宣传,企业要有公平、公正、公开、透明的工作氛围,在一个透明的环境下,工作做什么都一清二楚,那么谁做的多、谁做的少,大家都能看到,在分配的时候以往的工作表现都是分配的依据。


      最后,企业要和员工共同成长,让员工参与到企业成长红利的分配中,这样让员工认识到不是老板的企业,是企业的老板,大家的工作实际都是为了企业更好。


      回到案例中,文化是长久的,不是一朝一夕立刻发挥左右,所以可以先从方法方面解决眼前问题,公司已经有了责任人制度,但是这个只是基础,还需要的是分配制度,只有大棒没有萝卜,那么员工是不会有动力的,项目制的公司更方便以项目形成更多的项目组,以项目组作为收益分配的主体,这样一方面有助于打破原有的部门壁垒,另一方面项目组单位更方便整体考核,通过给项目组负责人授权,形成项目管理单位,项目负责人具有分配权,分配结果公示。这样有助于帮助团队内部形成凝聚力,后续再通过团建、文化宣贯、价值观、案例标杆的方式逐渐让员工接受企业共同奋斗的文化,形成主动担责的意识。


      企业成长的过程中,如果仅依靠制度体系规范这些终归都是“术”的范围,只是保障,文化才是“道”,只有通过文化,才能让企业长久发展,不用纠结于什么样的文化适合你的企业,文化也是要根据企业发展过程和社会环境不断升级、更新、迭代的,最终凡是能够激发员工热情的文化就是好文化,凡是能够给企业带来价值的文化就是好文化。

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发展的毒瘤——企业本位主义

看那山海
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先澄清一个小问题题主抛出的案例在最后一句中提到,“业务部门难以承担项目责任”,这个“业务部门”正常意义上应该是直接对接客户负责签单的那个部门吧,按照正常逻辑应该是题主所说的“营销部门”(当然也可能是营销、策划、技术加起来叫做业务部门),但感觉题主的案例想表达的意思貌似更多地倾向于一种现象,我权且就按照这个来继续“接招”吧~题主描述的情形在大多数的公司每天都在发生,而且这种案例戳中了无数企业管理者、HR,尤其是老板们的心,试想企业里面发生了以上的现象,企业还何谈效率,何谈发展,这是多么让人痛心的事情,危害的不只是企业自身,连带危害的还有在企业平台上的员工。我们再来梳理一下案例:业务目标达成的标准:签单业务目标达成的手段:多部门协作业务目标达成过程中存在的问题:沟通成本高,内耗大业务目标达成过程中存在问题的解决方法:制度约束,责任人机制业务目标达成过程中用...

先澄清一个小问题

题主抛出的案例在最后一句中提到,“业务部门难以承担项目责任”,这个“业务部门”正常意义上应该是直接对接客户负责签单的那个部门吧,按照正常逻辑应该是题主所说的“营销部门”(当然也可能是营销、策划、技术加起来叫做业务部门),但感觉题主的案例想表达的意思貌似更多地倾向于一种现象,我权且就按照这个来继续“接招”吧~


题主描述的情形在大多数的公司每天都在发生,而且这种案例戳中了无数企业管理者、HR,尤其是老板们的心,试想企业里面发生了以上的现象,企业还何谈效率,何谈发展,这是多么让人痛心的事情,危害的不只是企业自身,连带危害的还有在企业平台上的员工。


我们再来梳理一下案例:

业务目标达成的标准:签单

业务目标达成的手段:多部门协作

业务目标达成过程中存在的问题:沟通成本高,内耗大

业务目标达成过程中存在问题的解决方法:制度约束,责任人机制

业务目标达成过程中用制度解决问题后再次发生的问题:本位主义,内耗依然大


【TIPS:本位主义

本位主义,指在处理单位与部门、整体与部分之间的关系时只顾自己,而不顾整体利益,对别部、别地、别人漠不关心的思想作风或行为态度和心理状态。


尝试分析一下原因:

这家公司的业务模式就是通过各部门的合作方可达成业务签单,模式决定了跨部门沟通是这家公司的“家常便饭”,但是为什么出现这么大的内耗,且大家都不想承担责任,猜测下原因有以下几种可能:


(1)现在的公司各部门的流程或某些环节是“相冲”的,导致沟通成本纯天然的高;

(2)大家不爱承担责任,有可能是之前有“身先士卒”的人主动承担过责任,但是因为某些原因导致结果不理想,被老板K过;

(3)之前各部门间的沟通协作导致过“不愉快经历”,让大家沟通起来比较费劲;

(4)老板遇到这种情况,首先想到的是建章立制,那么员工回馈的方式也是“一板一眼”;


通过以上分析,接下来我们从三个方面来聊一下解决方法:

老板

老板要言行一致

老板的一言一行对公司员工起着导向作用,可以影响整个公司的风气和氛围。

因此,老板对于任何事情的决断都要经过缜密的思考,而且要第一个去践行,否则言行不一致会让员工诟病,老板也会失去该有的威信。


我曾经遇到一个老板,他会在重要场合确立一个规矩,但是后来第一个打破的那个人也是他,而且对自己之前的言论全然不承认... ...这种把员工当傻子的老板,试想谁愿意在他手下“承担责任”?


老板要做润滑剂

碰到题主的案例情况,做老板的应该多跟大家聊聊目标、聊聊协作,对于跨部门沟通之间的问题经常拿出来一起晒晒,使之发扬优点、摒弃不足,而不是一味地去用机制来规范大家的行为。有时候老板一句话,会让跨部门间的合作更加顺畅,老板在这里的作用就是“润滑剂”。


老板不要做“问题制造者”

很多老板很聪明,碰到项目希望找一个责任人,就会问众人,“谁来负责这个项目?”...

第一次总会有人“身先士卒”。但是因为某些原因导致结果不理想,老板就会把人家K死;试想,第二次还会有人来主动负责吗?肯定没有。


毛爷爷在《关于纠正党内的错误思想》中提到了本文主义,碰到问题总是在正向的发挥作用。我想他可以做企业老板们的表率。


机制

制度是一个公司必备的,很多公司的制度一箩筐。但问题来了,有的公司的制度管用,有的公司的制度不管用,这是为什么?制度如果没有用那纯粹跟废纸无异。


在国企,大家对制度的践行还是比较好的,因为有自己的土壤和传统。但是对于创业型公司,我见过好多企业对于制度都是用的时候“拿来”,不用的时候“放一边”;在起草制度的时候从来没有进行过任何“民意调查”,符不符合大家的工作实际情况根本没有做过了解。


在创业型企业没有经过“共识”就用起来的制度,估计很难执行下去,即使大家去执行,也是“教条式”地执行。


文化价值观

它看上去是一个公司的软实力,但是做的好的企业都视之如法宝,认为它是企业常青的重要元素。它有时候可以解决一些企业中通常难以解决的问题。


大家都知道,两个和尚有水吃,三个和尚没水吃,人性就是这样的。尤其是企业里面,碰到事情踢皮球的想象天天在上演,而且不断迭代升级。各扫门前雪成了很多企业人的信条。好的,问题来了,有哪个公司能够把所有的工作内容用条条框框的形式界定清楚?估计很难。那条条框框之间的那些“缝隙”该怎么办呢?谁来做?是不是可以不做了?


就像是在厨房里面炒菜,炒菜的人只负责炒菜,切菜的人只负责切菜,那谁来负责把菜盛到锅里?都说不是自己的责任,那是不是这道菜可以不做了?客户可以不吃了呢?


很喜欢阿里的一句话,叫做“工作有分工,责任无边界”,企业文化就是解决这些所谓的“灰色地带”,当碰到貌似都不是自己的责任的时候,有人主动去做,主动去承担责任,这样的公司才是“有救”的。



因此,建议碰到类似问题务必仔细分析,出组合拳。


先写到这里吧,希望对题主有点启发。


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