事情本来并不复杂，只是因为部门经理处理事情存在争议，所以才导致问题的出现。更大的问题是，企业管理制度不完善，也是导致问题发生的重要原因。针对类似，HR应提前做好相应的制度加以规避风险，尤其是在员工离岗后，无论是员工请假  也好，还是员工离职也好，岗位的工作还是需要有人去做的。所以，建立《休假期间职务代理人制度》就显得尤为重要，下面就如何完善这一制度进行详细说明。

    1、明确各部门及人力资源部的职责。

    人力资源部主要负责《休假期间职务代理人制度》的制定、修改及监督执行，当部门出现人员因休假或离职出现岗位空缺的情况下，为了保证岗位的工作正常开展，人力资源部需要对部门呈报上来的职位代理人资格进行审查，并公布职位代理人的名单和信息。当职位代理人资格审查通过后，人力资源部需要对职位代理人进行相应的培训和考核，并建立职位代理人人事档案，以作为日后管理员工晋升考核的依据之一。在职位代理人工作期间，人力资源部需要定期和不定期对职位代理人的工作情况进行必要的跟踪，包括职位代理人是否能接手工作、职位代理人是否与被代理人保持工作联系等，这些都需要人力资源部做跟进。各部门主要按照《休假期间职务代理人制度》向人力资源部呈报被代理人和代理人名单和信息，如职位代理人有异动的，还需要向人力资源部报备。在职位代理人工作期间，部门负责人要监督和指导职位代理人的工作。

    2、职位代理人产生与消失。

    当所在岗位的人员出现出差、休假、离职等特殊情况时，就需要制定职位代理人了，这是职位代理人产生的前提条件。如果没有出现所在岗位人员出现出差、休假、离职等特殊情况，那自然就不存在职位代理人。有因必有果，职位代理人不可能一直都做下去，只要被代理人回到原岗位，无论是出差或者休假归来，还是新进人员接替原人员，职位代理人也就不复存在了。

    3、职位代理的原则。

    职位代理人资格需要人力资源部审查通过并公布后才生效，也才有履行职位代理人权限和职责。其他部门经理擅自公布的职位代理人名单是无效的，职位代理人资格审查权限在人力资源部。职位代理人不能只设一个，最好有两个，可分为一级职位代理人和二级职位代理人，并明确各自的职责和权限，以及相互配合工作的规定。职位代理人最好是同部门人员来担任，分别是部门主管（非部门负责人）、部门内对各项工作最熟悉的人员、部门中资深或老员工。职位代理人一旦正式履行职责（经人力资源部审查通过并培训过），在履行职责之前，需要签订《职位代理责任书》，以对职位代理期间的工作负责，如职位代理人在履职期间出现工作差错，是职位代理人主观造成的，需要职位代理人承担责任，与被代理人无关。

    4、职位代理手续。

    被代理人无论是出差、请假或是离职，需要先办理相关的手续，并报人力资源部备案，部门负责人上报人力资源部职位代理人的名单和信息。人力资源部审查部门负责人上报的职位代理人名单和信息，资格审查通过后，人力资源部需要发布职位代理人名单和信息，并对职位代理人进行相应的培训。职位代理人在履职后，前期需要签订《职位代理责任书》，履职期间，职位代理人要在相关工作表格中签上职位代理人的名字。

    5、职位代理人事前、事中、事后管理。

     职位代理人事前的工作，主要是接手被代理人移交的相关工作和待办工作，了解被代理人待办工作和注意事项，记下被代理人的联系电话和紧急联系电话，制定职位代理期间的工作计划书。职位代理人事中的工作，主要是履职期间在被代理人需要签署的文件上签字，处理被代理人例行性工作，随时与被代理人保持工作联系，有紧急难以处理的事情向被代理人请示如何处理，按照被代理人的工作流程做好职位代理工作，遇到紧急、重大或无法决定的事情需要向部门负责人请示。职位代理人事后的工作，主要是向返岗后的被代理人书面说明职位代理期间的各项工作，与返岗后的被代理人做好工作交接，向返岗后的被代理人说明所交办的各项工以及完成状态，让部门负责人在职位代理期间的工作考核中签字。

    6、职位代理人的培训与激励。

    人力资源部需要对职位代理人进行岗前的培训，包括如何履行代理人的职责、代理岗位的工作内容、代理岗位的工作流程、代理岗位的工作注意事项、代理岗位待办的工作等。对于职位代理人的激励，除了在公司内部晋升和提薪优先向有过职位代理人经历的员工倾斜之外，最重要的是对于职位代理人履职后，可以按照《员工奖罚管理规定》的规定予以适当奖励。对于职位代理人不胜任岗位或玩忽职守，甚至给公司造成损失的，则按照《员工奖罚管理规定》的规定予以处罚，以体现公司的奖罚分明。

    当企业管理规范的时候，类似员工休假期间代岗员工工作出错的事情，HR也就知道如何处理了。本来是很简单的事情，因为企业管理存在漏洞和不足，加上部门经理处理问题不妥当，才导致问题的发生，HR需要从中吸取经验教训，举一反三，才能把工作做到位。

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管理人资预案在手，面见领导心中不抖

              ——人力资源管理也须有应急预案

前两年政府环保工作抓得非常严，今年我们这在做环保回头看的同时又在严抓安全管理。这在制造企业而言，简直就是一股又一股的风在吹。而在环安管理中，都同时有要求必须制定相关事故的应急救援预案。以应对可能出现的环境、安全事故。

在前些时的分享中，我就时常提到，做人力资源工作，一定要有预案，无论是给领导提供的方案，还是针对各种管理行为。

这就是所谓的管理人资预案在手，面见领导我心中不抖。直看解决方案看三款第三条。

在人力资源管理中的紧急事件。

在人力资源管理中，无论是以前的70还是现在的接近00后的人员，都会那些不告而别或告之即别的现象。而有的员工也会出现如题主上述所说的有急事，不得不离开回家的时候。

这些都会对我们的管理工作造成困惑。这就需要我们针对某些情况进行有效的预防控制，以减少突发事件对企业生产经营管理造成迟滞或损失。

应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的可以及时、有效的按方案执行的应对机制。从而达到提高工作效率，及时恢复企业正常运行发展的要求。

一般需要我们预作准备的事件有：

l 劳动争议和纠纷。如个人劳动纠纷、集体罢工、集体上访、工资支付纠纷等。

l 规模较大的人员变化情况。如暂时性多人停工、集体裁员、短期批量招工等。

l 员工因故突发暂时离岗。如员工因公差、个人私事等必须离开正在工作的岗位。

突发人力资源事件预处理方法

第一、劳动争议和纠纷。

一是由人资部根据劳动争议和纠纷的类型以及涉及人员数量进行综合考虑，开展员工座谈与解释工作；及时了解情况并协调处理；根据法律法规提出劳动争议和纠纷的处理意见；

二是若有法务部负责各项劳动法等法律法规的咨询工作，及时与公司外聘律师联系，对处理意见提出自己的建议（如无法务部则由人资部负责）。

三是若有工会应做好员工与公司的纽带桥梁作用，及时反映员工意见，做好公司规章制度宣传与员工情绪安抚工作。（若无工会由办公室或人资部负责）

四是按议定方案及时与员工进行沟通。争取在法定条件下达成劳资双方的一致意见。并及时按商定方案做好薪酬、工作交接、补偿及离职手续。

第二、短期规模较大的人员变化。

一是人资部要及时做好企业的组织结构的调整，同时对各部门所需人员及岗位类型进行有整体规划；保证在人员变动较大的情况下，能有效的调整岗位职责及配置人手。

二是要与用人部门及时协调做好劳动关系的建立、转移、终止等工作。

三是人资部要及时做好薪酬福利标准的核定等工作。

四是要及时做好新人或转岗或兼岗的岗位培训，要保证人员上岗能顺利开展工作，完成岗位任务。

五是及时协调环安或办公室等做好人员的福利档案、环保安全等的告之事宜。

六是在人员短时间缺口较大时，公司人力资源管理部门应与多所技术职业学校、政府劳动就业部门、本地及周围合法的劳务派遣公司建立良好的沟通联系。

第三、暂时性的人力紧缺。

暂时性的人力紧缺一般是因临时突发事件而离开，造成岗位空缺突然。

这样的情况分两种。

一种是不告领导而别，一种是给当班同事说一声代请假或代帮忙。

一是后备培养。人资部要在出台一个轮岗或要求部门领导必须为每个岗位培养第二个能操作者的规定。可以是按时间段轮岗，也可以是作梯队培养。

二是领导负责。要对各部门的职责涵盖员工、岗位都由领导负责。人员的请假、离岗必须及时告之领导、岗位工作安排必须由领导明确并批准。当然并不能要求每个岗位的工作领导都必须会做，但至少要对岗位工作的人员使用负责。

三是临时顶替岗位的职责要求。突然离开的人必须向当班领导或直接领导请假。并将岗位工作需要交接的情况进行汇报。

首先，如果自己能确定可以代为完成工作人员，一定要向领导说明该同志的技能情况，是否可以匹配任务所需。并请示是否可以交给他。

其次，如果自己找不到可以代为完成工作的人，更要向领导说明情况，请求及时安排，待有人接手再行离开。

再次，如果无人能暂时接手，就要告诉领导。请求代为告诉当前工作与其他业务相关联的部门人员。此项工作只能暂停（如中可停的）请稍待。如果是不能停手的，则要看停与不停的代价如何了。

责任划分：

如果在该人离开后发生的问题要分清责任：

一是如果是请示了领导，同意离开并交给领导指定的同事代工的话。则责任与离开者无关。

反之，未请示领导自行离开并交给能完成任务的同事，出现问题。则双方责任对半。如交给的人是证明无能完成任务的，则责任由离开的人负责。

二是领导将工作交给某人后出问题的。该人证明有能力完成的，则责任归该人；没有能力完成的由领导负主要责任。

第四、长期性的人力紧缺。

因大批员工离职或地区性劳工欠缺而造成长时期人员紧缺的解决方案：

一是彻底了解人员紧缺的原因，并针对不同时期、不同原因制订出更加具备吸引力的政策，减少人员的流失和吸纳新员工；

二是与有合作关系的职业技术学校取得联系，寻求对方提供合格人员，公司应提供各种福利和积极协助；

三是派遣人员到内地劳动力剩余的地区组织招聘工作，并寻求地方劳动部门的协助，以确保招聘工作的有效进行；

四是采取多渠道的招聘方式，开启随时招聘模式。

五是建议做好业务的分包或外包。将工作进行分解，减轻人员压力。

小结，人力资源管理工作，特别是在突发事件上，预则立，不预则废。做好人力资源的应急预案，人力资源管理更为轻松有效。

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十一闲来无事，约了几个曾经的同事吃烤鱼。

王C说前段时间公司发生个事儿，大家茶余饭后都在讨论，最后HR背了锅。

公司一挺老实的哥们上班的时候，突然接到家里电话，亲人去世必须马上请假回去，遇见这事儿哪个稍微有点人性的都得开道吧，部门经理就同意了请假，这哥们急急忙忙的把工作交接给一姐妹儿，着急忙慌的买票回家了。

谁知道这哥们回公司就变了，第一件事儿，就是冲过去要揍部门经理，被几个同事拦下来了。

咋回事儿呢？接收工作这姐妹儿工作出错了，造成1000多额损失，部门经理直接给这哥们开了一罚单，也没罚多少钱，100多，这哥们气不顺，凭啥只罚我不罚她？又不是我做错事儿，关我什么事儿？

对，就因为差点儿打起来，这个事儿不是总经办，不是部门总监，又到我这里处理了，就是我，4B铅笔王C。

这锅，又黑又秀逗

现在我们老板就说，肯定是相应的制度或者机制，或者流程建立的不好，不然怎么会出现这种问题呢？你赶紧把制度给我补齐了。这事儿现在还撂那儿呢，节后再处理吧。

“你要不要顺便奏个表，要求刑法也出一件事儿就改一下？哈哈哈哈。”我们肆无忌惮的笑。

“不过我觉得我们老板说的对呢，如果制度、机制、流程好的话，就不会出这个事儿了，所以我这几天研究这些呢，看看怎么把制度改一下。”王C突然变的很认真。

“滚犊子吧，有百分百OK的制度、机制和流程吗？生产线都允许不良率呢，你484傻？”因为很熟了，我说话也肆无忌惮。

王C乐了，“哈哈哈，你这么说也有道理，那这件事儿，我咋做，和稀泥啊？”

“你制度早就规定了，只是你自己没注意。“

“？”王C一脸懵逼。

“服务员，再来一份干锅蛙。是不是你买单？”我露出吃货的本性。

某家（没给广告费，不能写哪家）的这个蛙又大又辣又清新，超好吃

“如果我没记错，你有明确的职务行为不当造成的损失如何处理，同时也有明确的岗位说明书。”

“有啊，职务行为不当造成损失的处理，写的很清楚的，我觉得这哥们儿要罚，这姐妹儿要罚，这经理也要罚，三方按照协商比例分摊，就好象处理劳动争议那样。罚这哥们是因为没做好工作交接，罚这姐妹儿是因她出错，罚这经理是因为他没有监控好部门工作。完美！“

王C自HIGH了起来。

“罚个P！

先说这哥们，等这哥们交接完了回去，去世的亲人都入殓了，你以后还有脸说，我们公司企业文化老好了，老棒了，呱呱叫，我只想说没人性却想靠人性去做好管理。一个正式员工离职，需要提前一个月申请，才能勉强保证工作交接的不出错，还不能百分百保证，你要求家里有急事儿的员工工作完全交接好，交接不好就罚他？

再说这姐妹儿，人家自己工作做的好好，突然加了一份工作，人家好心说来吧，我帮你做，但是老娘也不懂啊，怎么办，我学着做吧，出错了你罚人家？先把加班费和同工同酬的另一半工资结算给人家，再谈处罚谢谢。

最后说说这个经理：

第一，  他有什么权利决定如何罚款？你们的制度和流程里赋予了这个权利吗？你们赋予一个人自己罚自己的权利？部门经理拥有呈现事实、建议处理方案权，这在前几年我帮你弄岗位说明书的时候，写的很明确了，什么时候拥有出发决策权了？如果有，他自己永远都不会被处罚了，多完美的放权。

第二，  岗位说明书里，明确了他对部门的工作结果负责，尤其是出现突发事件的时候，做好合理的工作安排，保证工作结果，是他的管理职责，而不是你请假啊，我签个名，好了，交接给那谁吧，不跟进工作交接情况，不检查交接后工作状况做出调整，出了事他完全脱责，这明显是一种管理功能失职。你签名长花吗，我要你签名，而且还是非要看你签名请假才生效，是因为作为HR部门，看到你的签名，代表你同意这个休假，同时相关工作已经安排好。

所以，处罚经理是最合理的，他可能不服，但是，制度就是这么规定的。

岗位说明书的赋予了他权利和义务，也对应了他的薪资，不能只享受这份薪资不履行管理职责吧？

处罚金额已经明确的写在制度里了。“

“CALL，道理是这个道理，这个经理不服，以后找我麻烦，我很麻烦的。”王C边吃蛙边流口水，口吃有点不清楚。

“是吧，那要看你是不是想做一个有尊严的人了。作为HR，当一个管理人员不胜任且通过培训、引导仍不能胜任，还不符合企业文化，心胸狭窄，一般你拍着马屁还是找个更胜任的呢？辣的真爽，要不要再来一份，还是你买单？“

“我祝你200斤！”王C愤怒了，看起来有点血性。

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  任何单位，员工临时请假的情况十分常见，如果因此就导致请假员工原来负责的工作失误，相信公司是不愿看到这种情况出现的。

  针对楼主提出的三个疑问，略做如下分析：

1、责任划分

  员工休假期间代岗员工出错，其责任到底该如何划分，我觉得应当分以下几种情况来区别对待：

1）领导知情。

  即请假员工将工作交付给代岗员工一事，他们共同的上级领导是知悉此事的，不管有没有书面的交接，在这种情况下，代岗员工工作出现了失误，其责任应当由代岗员工本人承担较大部分，其上级领导承担余下部分，而请假员工不承担。

  因为上级领导知悉此事，应当要求两员工交接清楚，代岗员工在工作中遇到不明白之处，可以电话或网络问询请假员工，上级领导也应时常注意代岗员工的工作情况，必要时要更加细致的审核。

  所以，我认为，代岗、领导二人责任的比例可以是：7：3，但如果公司有相应的规定，从其规定。

2）领导不知情。

  即请假员工和代岗员工的共同上级并不知道此事，而是请假员工与代岗员工二人之间私自行为，如果代岗员工出现了工作失误，我认为，代岗员工作为第一责任人，仍然应当承担较大比例的责任，其上级领导未尽到管理责任（比如：批准员工请假时，怎么不认真过问工作交接），也应承担一定责任，而请假员工私自将工作交给代岗员工，而没有通过领导确认，也应承担一定承担。

  我认为，根据责任大小，代岗、请假、领导三人责任的比例可以是：6：1：3，但如果公司有相应的规定，从其规定。

3）其他情况。

  一般情况下，请假员工哪有不经过领导同意而请霸王假的，所以，领导应当是知其请假的，哪怕是电话请假也算数。即使后来代岗员工电话或网络询问请假员工，请假员工没有及时回答，或根据回答内容操作而失误了，或者干脆不回答，或者联系不上请假员工。

  这种情况下，代岗员工出现了工作失误，请假员工均不应承担责任，因为已经请假了，人不在公司和岗位，享受的是请假待遇，即使想帮忙，可能也是心有余而力不足，况且有代岗员工和领导在，否则，还请什么假嘛，如果请假后还要承担代岗员工的责任，那么，代岗员工的责任心显然就得不到约束，而请假员工的权利就得不到保障。

2、经理处理。

  根据以上分析，该部门经理的处理显失妥当，因为：

1）损失的直接责任人是代岗的B，而没有受到任何处理，由此，B今后接手任何代岗工作，都可以不认真负责，都可以出任何失误，小失误必然带来大失误，也不利于B的责任心和工作能力的提高。

2）请假员工A已然离开岗位，损失显然不是其直接造成的，理应不承担或较小承担责任。

3）代岗员工出现工作失误，经理也应有相应的管理责任，因为，员工代岗，肯定不如请假员工熟悉工作，经理就应当更加关注和审核，必要时进行指导，更加嘱咐代岗员工时常来问询不明白之处。

3、完善规定

  工作失误是难免的，如果是代岗，更容易出现。所以，单位有必要建立避免代岗而出现失误的规定和流程，我认为，这样的机制内容主要包括：

1）书面交接。

  请假员工请假期间的工作交接，一定要书面形式，罗列清楚所有工作的规定、流程、资料（电脑和实物）、联系人等，并留下自己的最新联系方式，代岗人、上级领导都要签字确认。代岗人、领导均需认真逐条查看，遇到不明白或疑问之处，马上询问请假员工。

2）遇事问询。

  即使工作交接清楚了，代岗员工一定会遇到许多不明白的细节问题，所以，一定要要求代岗员工遇事必问，不能凭自己想象处理，可以直接问请假员工，也可以问上级领导，如果不接电话或不在规定时间内回复（比如24小时内），可以做出某种处理的规定。

3）责任划分。

  工作失误导致某种损失，可以就代岗人、请假人、上级领导或者其他可能相关的责任人的责任比例进行规定，有了规定，照规定执行就好，不至于临时开会或领导拍板来决定。

4、风险防范。

  为防止尽量少出现工作失误，减少损失，建议如下操作：

1）让请假员工确认。

  涉及费用、资金等工作，上级领导不能准确判断或不明白具体操作的情况下，代岗员工可以将工作事项发给请假员工确认，请假员工没有异议时，再发给客户或下道工序。

  这势必影响到请假员工的请假质量，所以，需要与请假员工进行充分的沟通，必要时在请假待遇上做些优惠，特别是涉及费用比较多的岗位，这样做还是非常值得的。

2）请客户留意。

  可以是客户，也可以是下一道工序，这就需要代岗员工与上级领导，共同给客户打招呼、留言了，可以把话说重点，比如：请仔细核对，如果因我们工作失误获得的收益，属不当得利，我们将从今后的费用中扣除，或通过其他渠道予以追回。

  留下了书面的信息，客户就会更上心，工作失误带来的损失就会减少。

3及时补救。

  如果失误已经造成，及时补救还是可以有某些收获的，比如：

  第一时间联系受益方。可以礼貌的要求对方退回我方损失，以便长期愉快合作。

  四不方过原则。出了事故不可怕，就怕对待事故的态度和做法，建议严格按照四不放过原则进行处理为好，防止此类事情再次发生。

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在企业管理当中，我们常常都会提及一个概念叫“可控”。因为，“可控”能够按照计划进行，能够规避掉一些我们可以预见的损失，提高效率，达成目标。在生产上，有一种管理措施叫做过程控制管理，其实不单单用于生产，人员管理上也需要这样。常常提到的“精益生产、精确管理、精准营销”，都离不开对过程的控制。因此，对控制的管理是每个部门成员要认真去执行的事情。

一般情况下，导致过程出现失控，常常有以下的几个原因：

1、流程的控制者，相应的技能或能力不足。

2、缺乏相关的制度或流程的规范，行为不标准。

3、缺乏相应的工具进行辅助或监管。

4、信息沟通不顺畅。

5、执行力不到位。

当然，还有其他的一些原因，但我们常见的以上这几种原因比较普遍。

从本案例已知的相关信息来推断，出现此次问题的原因有如下几个推测：

1、对紧急状况没有做好相应的流程管理。

这里有一个案例没有交代清楚的地方：到底员工A的请假，部门经理批了没？原话只是用了：“由于情况严重需马上请假，因此A简单将工作交接给同事B后就休假回家了”

员工A的休假属于紧急状况，在不影响工作整体推进的前提下，企业应当批准员工休假，并做好相应的紧急管理措施。

如果员工A是经过了部门领导的批假，才交接离开。那么，当部门领导得知这个情况之后，应当启动相应的紧急措施：确定工作接手人，确保工作交接全面、准确、及时；确保后续的沟通顺畅，这样之后才能够准假。

如果员工A并未经过部门经理批假，自行先将工作交给B，然后自行休假。那么，A的行为已经属于旷工，后面的处理就不是100多元的处罚那么加单。员工B在未接到部门经理的命令下，也无权接手A的业务。在得知这个情况的时候，部门经理，应当及时安排人手来接替A的工作，并尽快摸清业务情况，与A取得联系，并确保沟通顺畅，不影响后面业务的推进。

2、员工B的技能能否接手该工作，案例没有提及。这里就有两种情况：

（1）员工B能力不足。如果无其他人选，部门经理应该承担更多的审核和监督，避免业务出现问题；

（2）员工B有能力接手工作。部门经理尽到一定的审核职责，再出现问题，就是员工B的执行力问题了。

3、沟通渠道建立不顺畅。

在我们日常管理中，信息沟通的及时性、准确性，非常重要。交接时，A是否将所有信息完整的告诉B？后续的工作开展中，有没有建立中间的沟通渠道，让A可以在休假之间确保沟通？案例没有提及，存在不顺畅可能性，从而导致B出错。

4、上级领导监管缺失。

在日常的业务工作中，部门经理对业务人员的工作，都有审核、检查监督的权力和义务。在这种紧急工作交接的情况，更应当加强相关的管理。不管情况如何，部门经理的监督审核责任都存在。

如果遇到类似的事情，正确的处理方法应当如下：

1、建立紧急应对机制。

在经理得到A员工因急事需要请假的情况下，经理应当迅速判断这项业务部门现有资源能否接下来？有谁来接？如何交接得更加妥当？然后及时组织相关人员碰头进行对接，并确保在后续的业务当中，承接业务的人员能够得到相应的支持。

2、建立顺畅的沟通渠道。

确保在后续的工作实施当中，信息能够全面准确地反映到执行人的身上。如果需要补充信息的，A也应当积极的进行配合。

3、对B进行合理的判断，并做好管理安排。

是全权授权他承接A的工作，还是部分由部门经理来进行操作或者安排另一个同事接一部分等等，都需要认真的进行安排。

4、加强业务流程的监管。

毕竟是紧急事件，员工B又刚刚接手，对前面情况了解不足。整个业务需要由部门经理更多的加强跟踪与监督，要确保B能够顺利的完成。

那，到底本次事件如何对责任进行认定呢？

关于责任的认定，应当基于“责权利统一”的原则。该业务由部门负责，如果项目顺利完成，相关人员会有奖励；如果出问题了，也会有处罚。我们来分解一下这个项目的责任节点：

A交接就是一个关键的节点。在A交接前，由部门经理和A负责项目；A请假B接受工作后一直到工作结束，由部门经理和B负责项目。如果有奖励的，A和B，根据整个项目跟进的比例，进行奖励；如果有惩罚的，也根据错误或者过失出现在哪个人负责的范围内进行处罚。因为案例中并未提及B出现错误的原因，因此，我们只能在大方向上做出讨论。

所以，对结果的承担。我们做下面的对立式推测：

1、B不具备完成工作的能力，监管也未到位。部门领导没有认真对B进行判断，B没有能力接这项工作，部门领导在实施过程当中的监督审核工作也未到位，导致的损失。因此部门领导应当负主要责任，B应当负次要责任。

2、B具备完成工作的能力，部门领导已经确认是能够有能力和空间来接这项工作，相关流程也十分完善。这样的前提下，出现执行力上面的错误，有可能是疏忽大意或者过失。这种情况下，由B承担主要责任，部门领导承担次要责任。

   关于案例中，其他关联角色，也应当做好一下的工作：

1、员工A根据请假行为的正确与否，和与出现问题的原因是否有关联，承担相应责任。

2、公司在后续管理措施上，本文提到公司损失1000多元，让操作的员工承担100多元的损失赔偿。这个比例我觉得是恰当的。因为企业自身有管理责任，应当承担一定的损失责任。

3、HR在事件里面的作用。因为事情属于部门的业务范围内，HR不方便，也不应该直接去插手部门业务。HR遇到类似事件之后，重点在于处理好员工A的考勤管理，监督部门领导进行紧急工作部署。如果业务部门有其他需要协助的，应当积极进行配合。同时，本案结果已出，在培训方面，应当把这个事情作为案例，在部门内部开展业务培训，举一反三，不要再出现相同的错误。对问题员工的处理，绩效管理要及时跟进，有处罚的要根据制度做好落实。

4、客户方面，做好及时的沟通，取得支持。根据企业和客户的业务关系情况，及时向客户说明具体情况，避免更多问题发生错误。如果客户谅解并同意延期交付结果的，应利用这段时间加强审核；如果客户因自身原因没办法同意延期交付工作结果，也让客户看到合作方的坦诚。不要等到问题出了才告诉客户，会让客户觉得企业的管理有问题。相信，能够拿到这个业务，应该和客户之间有沟通的空间。

本案例，对于以后接手工作的人是否有心理影响。我认为，大可不必过于纠结，应当就事论事来看。当员工在接手其它人员的工作的时候，要注意以下几点要和上级沟通确定好：

1、接手的工作是否在自己的岗位职责内。在工作职责内的，自己的技能可以满足工作需求；不在的，要申请豁免。

2、与现有的工作冲突情况。如果存在冲突，一定要及时告之上级，以权衡利弊。

3、自己在什么范围内承担责任和享受收益。付出时间，就要有对等的收益，当然，帮忙拿快递除外，这里指业务上的事项。同时，责任和收益也要对等，既不主动占便宜，不也被动背锅。

像这样的紧急事件，属于业务内的个案，也没有必要建立详细的制度来管理。但是，出现问题后，需要有应急的态度和工作安排，部门可以建立一个定岗的办法，培训员工上下工序的业务承接能力，力争将损失减少到最低，或者避免，尽可能将业务控制在可控范围内。

“铁打的营盘流水的兵”，岗位管理管理做细了，谁来定岗都不怕。

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（一）  写在前面的话

    a)     工作中没有什么责任事完全可以划分的；

    b)     判决结果不重要，避免以后的结果才是；

    c)     判决会影响员工对于企业的价值观导向；

    d)     想问题不钻牛角尖，特别是别人的问题。

（二）  难断的家务事

道理写完了下面讲道理。

错误很多时候不是主观的犯错，凡事带些脑子的正常人都是这样认为的，但是就算没有人犯错，但是错误却已经发生。所以作为领导要做的不是追究已经发生的事情，而是想想如何避免下一次发生。

领导都是根据这一条准则来的，不管是奖罚、制度，又或者是其他。所以在本次案例中经理做的其实并没有错。作为裁决者最重要的不是衡量谁对谁错，也不是量多寡问题，而是如何避免不再下一次犯错。所以小事情要提升到企业文化战略的角度去思考。一家好的企业不可能完全依靠制度涵盖管理，员工犯错也不会是明文禁行的内容，更多的是边缘裂缝中的点点行为，在灰色地带摇摆。而这时候管理者要做的只是将制度之间的内容形成闪光的粘合剂，为了企业的高效运营，为了企业的信条和价值观而努力的做好一次次的引导。直到形成全体员工内心公认的铜墙铁壁。这是企业信条或者叫做企业文化，而企业文化就是在每一次小事情中诞生出来了。而不是墙上写出来，口号喊出来的。

跑的远了一点，然后回来说小A不服气的事情。

换谁谁服气？闹天空的是孙猴子，结果被压在五行山成了猪八戒了。你说冤不冤？其实不冤，因为职场只讲利害关系。那个公司没有一个复杂岗位任何一个企业都存在，而谁家没有个听了马上跑的事，谁又没有一个头疼脑热的。所以A有责任和义务在公司的时候提供一个不在岗位时候的工作操作指引。也就是工作检查清单，如同飞机起飞前要做的勾选清单一样，这是任何一个愿意晋升，又或者愿意给自己过个好假期的职业化员工应该做的工作部分。很可惜A并没有做，有简化工作，也没有做好复查的流程安排，那么常在河边走必然就会有湿鞋的一天。

但是，谁要付更大责任呢？一般做价值判断的时候明白一个道理，谁的损失最大，谁才就是哪个负最终责任的人。什么意思，情人节主任快递送花给女朋友，结果快递晚了一天，女朋友很生气要和主任分手，主任打电话去问责快递，快递说不好意思我们晚了一天，赔偿20。主任想，女朋友和20块钱那个重要？当然是女朋友啦，所以为了让女朋友如期的收到花当然要自己负起责任啦。

所以回到公司运行中，谁是最大担负责任的责任人？当然是老板，因为损失的都是老板的钱，然后呢？然后是高管，因为高管工资贵啊，而且离职后工作可以选择项会更少。最后才是可怜的小A，或者小B总之除了他们自己又谁在乎呢？

所以清官难断家务事，不过家务事就看谁的损失更大，谁损失不起谁就要想办法改变。毕竟小A也就扣了100块钱~

（三）    应该怎么避免

这个时代已经是一个文明的时代了，在这个时代工作弄不好不会掉脑袋，当然有时候也不会丢工作，毕竟到处都在招聘，不过想要做好工作并且一步步的上升需要一些技巧，又或是多动脑子。这边给出三种方式方法。

第一种，形成A、B交替岗位机制，在重要岗位设定B岗，这样能防止重要人员的异动对于工作的影响。这种最方便，当然也最贵，并且小企业不养闲人。

第二种，建立标准化操作手册，也就是a能做b也能做，只要有相同素质的人，通过操作手册和标准化工作就能完成，但是这样的工作要求编制工作手册的人非常专业，了解岗位情况，同时还有一定的文字编辑能力。

第三种，监察机制，岗位没法替代，工作又一下子无法标准化。那么就通过其他资源去弥补，通过时间兑换效率的方式降低工作效率，提高工作的稳定性这是一种工作的常规方式。

第四不下去了，留点压箱底把。

总结一下，任何小事情发生都是企业重要的转变，通过很小的改变才能一点点的积累起。把任何一个小的员工关系提升到公司战略层来，这不是危言耸听，而是指引是导向。当然很多人说hr为什么什么都要会，是因为hr是企业的粘合剂，是企业重要价值得体现。人事人事不不懂点人做的事情怎么做人事呢？

所以一方面hr要懂得了企业的经营，另一方面还要懂人心，了解正常人是怎么想的这点非常重要。

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HR小伙伴们，国庆假期去哪划船了啊，终于还是要拿起桨划回到心爱的单位啊。不要怪我没提醒，赶快发个“我爱工作”朋友圈，稳定一下军心吧，不然老板的无名火随时烧到不知谁的头上。当然还有很多在假期里仍然坚守岗位的战士们，我知道你们其实很享受，在朋友圈看国内外、高山大海、小鲜肉比基尼，在新闻里看看堵车、排队，在电脑里又把游戏提升了几十级，在没人老板的日子里称王称霸。但加班值班责任不减，不要擦枪走火，否则就像案例中的情况，假期结束了，就要伏法认罚了。

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言归正传，案例中涉及到几个人，分别是本岗请假人员A，请假期间代岗人员B，部门经理C和公司HR。表面来看，因为代岗人员造成公司损失，似乎更应该出发代岗人员。然而，处罚的是A,代岗员工B并没有受到任何处理。看来，部门经理C是对A请假很不满意啊。但是员工家里有突发紧急情况，请假也是迫不得已，谁还没有个三急，谁还没有个特殊情况呢。难道公司离了A，这个岗位的工作就干不下去了吗。这件事，按照这样分析，始终得不出令人信服的结论。

不能令人信服，必然会产生相关的工作影响。到底有哪些影响呢？首先，A认为对自己处罚不当，自己因事请假期间发生的问题，不是自己的直接责任。A必然会去找部门经理理论，要求一个说法，争议如不能妥善解决，A可能会离职。其次，B因为代理工作造成损失，却没有承担责任，造成影响是B自己和部门其他员工会认为代理工作只是暂时过渡，不需要太认真对待，出了问题都是本岗员工的责任。再次，部门工作代理意识和应急系统仍然失效，根本问题并没有解决。今后有其他关键岗位员工休假了，工作代理的质量和效果如何保证，没有看到应对之策。这三个不良影响，最严重的是最后一点，关于工作代理管理，有没有建立有效预案和系统，如何在出现代理情况时工作能够保质保量，至少是有一个正常的秩序，并且是可控的。

关于本案例的处理，笔者给出自己的观点：

1、A要罚，但不是罚他造成的损失，罚他没有做好交接

A作为本岗工作人员，对自己负责的项目和工作结果有分割不开的联系。虽然是请假期间，事情交在别人手上出的问题，自己仍然有一定的责任。第一，家中有突发紧急事情要处理，人之常情，完全可以理解。但知道近期项目推进到了关键节点或工作推进到了关键的阶段，离开了一直跟踪项目的人，很可能造成公司损失。A是否可以考虑折中的办法，与家人协调，请亲朋协助处理事情，或者请家人支持，本来要请5天假，是否可以改为2天或三天。如果明知工作到了这个阶段，离开自己就容易造成损失，还不做任何家庭协调，也是一种敬业度的考察，说严重了，也是职业道德的表现。第二，因为要请假，工作交接就要全面而具体，特点是哪些重点工作和工作重点，需要白纸黑字写清楚，并且仔细说明如何操作。涉及到专业技能差异的，要向部门领导反映和交待清楚，提出隐患，提醒做好防范。在请假期间，代岗员工有任何问题，也应该能够及时接听电话或通过通讯软件来给予指导和回复。

所以，A要处罚，罚的是敬业度和工作交接是否认真负责。这些如果不针对性的处罚，今后的影响可能就是，不管手上工作多重要，我有事就可以对工作不管不顾，有事别来烦我，损失也与我无关。但处罚A，不宜重罚，因为A毕竟不是失误和损失的直接造成者，没有直接责任。处罚起来体现公司的文化和管理要求即可。比如记一次警告，月绩效工资扣除5-10%，或者根据经济损失对照奖惩办法来定绩效工资。

2、重罚B，没本事就别接，接了就要负责好

案例中部门经理没有对B进行任何处罚，这是不妥当的。如果说A不该请假，所以故意处罚A，不处罚B。那如果A离职了呢，谁来承担损失呢。难道不找接收工作的人，再去找A来赔偿吗，道理是一样的。作为交接接收工作一方，既然临时接收代理别人来工作，就承担了工作，应该对代理期间的工作负主要责任。

如果B说，我能力不够，对项目前期情况不了解，没办法接收，应该想部门经理直接反应，这本身就是一种对工作负责的态度。比方说，B向经理反映问题后，经理将一部分B可以处理的事情交代他顶替，另一部分有难度和较为复杂的工作，交由其他同事，或部门经理自己承担。毕竟，一个团队领导，应该对团队内部所有工作负有总责任。

还有就是作为代理人，执行工作的责任心问题，带着一种临时暂代的心态，代理人不会高度投入到工作中，首先就为工作无法有效落实埋下了隐患。如果B足够负责，除了和部门做好沟通外，有问题还可以及时的向请假中的A进行咨询和请教。比如什么数字和背景不清，直接拨个电话，问题就清楚了。如果本身就带有一种随便的心理，对待工作就是得过且过了。

所以，在损失产生之前，B有几件事要去主动澄清和明确的，这个主动的把握完全在B自己身上。所以建议对B进行重罚，一是罚交接责任，二是罚工作积极性不够，三是工作后果的直接责任。交接时要澄清哪些是自己可以完成的，做得到的。做不到的，就及时和部门经理反馈，协调，不要让工作耽误在自己手上。在执行过程中，是否够积极主动，将问题都沟通清楚，以此来排除工作隐患，提高工作质量和满意度。

3、部门经理负连带责任，HR不该手软。

部门经理，是部门范围内职位最高的员工，拥有内部最高权限，当然也负有对等的责任。下属工作失误，造成了公司损失，部门经理有不可推卸的用人和内部管理责任。

在有员工请假的时候，谁来代理他的工作，什么人来接是部门经理定，有人能代理，就组织好交接，没人能代理，就是他亲自代理和负责下来。任务分工是部门经理，从头到尾都离不开他的安排，最终结果，体现了他的管理能力和责任心。

案例中的问题，体现了部门经理在员工请假时的工作交接和监督指导做的很不到位。其过有三，一是没有对交接进行谨慎组织和监督，导致交接工作不细致。加之工作本身的复杂性，就制造了后续工作失误的隐患。二是让能力不匹配的员工代理工作，导致工作质量没有保障。如果实在无人代理其工作，也应该亲自参与进来分担工作。三是对工作损失的处罚决定不合理。处罚间接责任人A，对直接责任人B没有任何处罚。这种处罚结果影响整个团队内部公平性和工作引导性，不利于团队稳定和团结。所以部门经理也应该根据经济损失情况给予至少一次口头或书面警告。

4、AB角应急管理机制

其实在实际团队管理过程中，就应该建立常态化的AB角机制。也就是说，同一个岗位，除了在岗人员A，还要储备一名可以代理他工作的员工B，B在A请假期间负责代理A的所有工作。这就要求，平时在业务培养上，让B做好对A业务的学习和掌握。通常来讲，A的代理人不一定是专职全职岗来代理工作，可以是部门内部或业务条线内部的其他员工兼职。平时B角工作重点在本岗位，和A可能是完全不同的两个岗位，也可能是有纵向管理或业务联系的人员。但要介入或了解A角的重要工作内容和重点项目。这样，真正需要代理的时候，才不至于手忙脚乱，一无所知，不堪重任。

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    A同事家中突发事故，急需请假，简单将工作交接个同事B，过程中，因工作复杂性，B同事造成了公司损失，部门经理A处罚了A，却没有处罚B，造成了A的不满。从案例上看，部门经理的处罚理由是A突然请假工作交接不到位造成公司损失，这个理由别说A不信服，相信看了案例的其他人心里也有不爽吧。案例说的很清楚，家中突发事故，情况严重，几个关键字列出，就能看出把过错全都抛给A是不合理的。HR圈总说员工关怀、员工体验，咋滴，员工是卖给公司了么？家庭急事马上请假还做了交接，这样出了问题全怪他请假？其实更多的应该是反省一下企业的岗位设置问题吧。

    首先就事论事，如果一定要追责，这个问题更多我认为应该处罚A的部门负责人，起码他是主要责任。毕竟作为部门负责人，屁股大责任大啊！部门中A岗位出了差错，你不要承担管理责任？工作的交接审核你不要承担责任？

1、  如果这个交接是你同意的，那么你应该更清楚A的工作复杂性，在B带岗期间应该注意审核工作内容，如出现问题要及时沟通，甚至有处理不了的可以电话A啊，信息化社会了，及时请假通常紧急问题接个电话的时间还是有的吧；

2、  如果这个交接你没有同意，那么下属的工作交接如此随意，请假沟通如此简单，那么你的日常管理是不是有更多的问题，今天有了A，明天还有BCD呢。

    其次，针对A和B是否应该处罚，我的观点也是就事论事，要看情况。

1、  如果A是家庭原因自行交接临时脱岗，那么A是要处罚的，处罚的不是给公司造成的损失，是不遵守公司制度，没有履行请假流程，反之，如果A完全履行流程请假交接，那么A确实无错之有，毕竟假期间的工作问题他不是直接责任人，甚至间接责任人也不算；

2、  B如果是公司安排交接，并且公司针对待岗通常有间接补偿，那么B也是应该要承担责任的，你既然是公司安排接受工作，你也同意暂接，那么就要承担代岗期间的责任，在其位谋其政，责任意识应该贯穿工作始终，过程有解决不了的问题可以沟通可以反馈，但是不熟悉不反馈不询问，这就是责任心的问题了；同样，反之B仅是好心暂接，非公司安排，仅领导默许，那么处罚B反而会凉了员工的心，毕竟他也只是好心承担了职责外的事情，如果因此被处罚，那么就可能在企业树立一种多做多错，少做少错，不做不错的观点，毕竟接了没有奖励，错了反而有处罚，处于避害想法，谁愿意多承担呢？

    处罚只是针对过去的事情，其实意义有限，针对这种东西应交接产生的问题，企业要做的是事前预防。就像开头说的，现在的员工个人意识越来越强，员工不是卖给企业的，工作更注重的是被尊重、被认可和实现自我价值。这次是员工因为请假造成了损失，你追究了请假员工，那下次员工自离呢？主动辞职呢？辞职的时候交接又能有多细致？所以企业不能把所有的责任归结于员工，更应多想想自身体系建设。

1、  AB岗和继任者计划

重要的操作岗和事务岗企业务必要做好AB岗的设置，也许企业没有编制和成本做太多人员储备，但是内部的轮岗可以做起来，让部门内员工熟悉其他岗位工作内容，既是关键时刻有人可用，也是让员工多接触不同工作内容，加速成长。针对核心岗位要有继任者计划，要求务必培养可以成为自身继任者的候选人，从工作内容到管理思维的多方面培养，并作为晋升的重要考核条件，为企业人员流动提供保障；

2、  细化岗位职责

各个岗位的工作内容要梳理总结，形成体系化规范化的文件和材料，这样既能帮助现有岗位人员自我总结，也能帮助后续接替人员找到思路和头绪；

3、  信息化建设

物移大智云的时代，企业要会灵活使用系统，管理制度化，制度表单化，表单流程化，流程信息化，让日常工作通过系统完成，固化成流程，这样不但有助于员工提升效率，同时员工只要通过系统就能完成日常工作，会减少工作复杂性，形成规范。对企业不仅形成了数据的沉淀，同时标准化的工作也有助于新人快速上手，帮助内部轮岗和人员替换。

    站在企业的角度，企业想长久发展，要用好人，但是不能全靠人，毕竟铁打的营盘流水的兵，员工可以用脚投票，企业更多的是要做好自身的规范和流程，如之前听人所说，如果百度、腾讯的老板发生了变化，那么股价的下跌肯定远远超过阿里，就是因为阿里前瞻式的创始人制度，马老师退休了，可以有逍遥子继任，阿里的魂没有变。制度、规范、系统才是规避风险的最好手段。

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先不回答问题，咱们来聊聊“奖惩”这件事。

有道是：“没有规矩不成方圆”。这是企业在做制度梳理前，都会引用的古语。而要保证制度实施的有效性，“奖惩”便是非常必要的工具。

上个礼拜，我收到了一个部门管理者提交上来的制度草案，让我审定内容。

我用了十秒钟通读之后，丢了回去。并回复了一句话：“通篇没有约定奖惩标准，制度写得再妙，最终也会沦为一张废纸。”

我见过很多部门主管，在做管理的时候，一提到“奖惩”就羞赧。总觉得管理是人与人的沟通，在奖惩的实施上蹑手蹑脚。

如果要讲究“情谊”，奖的时候就习惯“平均主义”，毕竟人心总是这样——不患贫而患不均；

如果要讲究“义气”，惩的时候就习惯“息事宁人”，毕竟拉下脸面来得罪人，不是件愉快的事情。

我不否认用情感进行管理，是非常有效的手段。然而管理这件事，本身就是理性和感性的平衡艺术。多一寸或少一寸，都会对结果产生影响。而理性的管理，“奖惩”工具的应用，是必要的第一步。

奖惩这件事，有什么原则呢？

写这个问答的时候，我本想做一套完整的准备工作，查询出一套完整的定义，来一环一环分析。结果可能是找寻方向的问题，我并没有找到官方对于“奖惩”这个问题的梳理答案。

但是没关系，我可以自己来给它的原则定义一番。

首先，奖惩这件事，需要具备公平性。

其次，奖惩这件事，需要具备互补归零性。

最后，奖惩这件事，需要具备目的统一性。

一个一个来解释。

第一，什么叫公平性？

“王子犯法与庶民同罪”，奖惩的一切制度要公平公开透明公正。这是保证奖惩工具有效性的第一原则。我们的管理者，往往错误理解了所谓“不患贫而患不均”的真正含义。管理者的公信力来自于对奖惩工具公平性的维持上。

第二，什么叫互补归零性？

有句话叫做有奖才有罚。奖励的标准和惩罚的标准应该具备一定的互补归零性。这样的奖惩制度才能有可行性。很多组织习惯奖的少罚的多，也容易因此造成员工的不满情绪，在处理惩罚问题上，让管理者捉襟见肘。

第三，什么叫目的统一性？

奖惩的目的必须同整体战略目标统一，不能东一榔头西一棒槌。奖惩是最直接的让员工了解战略目标的方式，方向不明确的奖惩设立，会让员工有“无头苍蝇”的感觉，不知道该往哪个方向行进。

讲了这三个原则，我们现在可以回头看问题了。

从第一个原则，公平性上看。因为事件发生前，并没有所谓的奖惩制度，也谈不上公平性的处理方案。在这个原则上，同本问题关联不大。

那么我们看第二个原则，互补归零性。

这个就好玩了。很有分析的趣味。我们看A同事，他的奖励来自于他完成这项工作的绩效；他的惩罚来自于未完成这项工作的负激励。因此，未完成或完成出现重大问题，对A同事来说，是具备互补归零性的。这样的惩罚对于A来说，公平公正。

然而对于B来说呢？是否在A将工作对其进行交接的时候，有过相关交接流程，并有证据证明A的绩效同时归B享有呢？如果有相应的证明，那么对B进行惩罚，也有据可循。而如果没有，那么就不具备互补归零性，B当然不需要接受同样的惩罚。

好，现在来到第三个原则——目的统一性。

在部门内，目的统一性由谁来控制呢？答案是——部门经理。

无论何时何地，部门经理都有对部门整体绩效达成的最终责任。

古时中国法家一直有一个“道”，即“盾名而责实”。

说的是，决策层只对部门“挂名”的那位进行考核。你怎么安排下属完成任务，我不参与，但目的达不成，我一定“办你”！

因此，这个案例中，部门经理的连带责任，是跑不了的啦。

怎么样，这样回答这个问题，是不是就清晰了呢？

关于怎么制定相应的制度以应对以后同类问题，“依样画葫芦”，参照上面的三个原则琢磨吧！

回答完毕，希望能帮到你们奥！

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