VIP
创作中心 学习中心 会员中心

如何做好公司的调薪方案?

2018-09-27 打卡案例 123 收藏 展开

大家好,我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近,公司打算首次在年底给所有员工调薪,由于之前从未进行过普调,很多员工的薪酬好几年都未曾变动过,因此,为了安定员工情绪,激励员工业绩,老板希望我能做好调薪方案,重点调整销售部门的薪酬,同时兼顾其...

  大家好,我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近,公司打算首次在年底给所有员工调薪,由于之前从未进行过普调,很多员工的薪酬好几年都未曾变动过,因此,为了安定员工情绪,激励员工业绩,老板希望我能做好调薪方案,重点调整销售部门的薪酬,同时兼顾其他部门。然而我也是第一次遇到这种工作,感觉像是庞然大物,不知道从哪方面入手,理不清工作思路。

  请问,如何做好公司的调薪方案呢?

累计打卡

97,878

累计点赞

0

11 篇牛人分享 查看列表
本期牛人(排名不分先后)
写文章,当牛人

薪酬调整:把握平衡态,企业在稳定中成长

陈学杨-古道
2526人已关注 关注
调薪,是非常敏感的事情,要提升满意度很难,只能说降低不满度能做到就不错了:首先,额度确定多少好?没有人会嫌自己的工资高,马爸爸除外。其次,公平性的问题,都会觉得人家的调得比我多。到底怎样做才能够将不满意度做到最好呢?谈谈我的经验,希望能够起到一点帮助。你们既然是首次做薪酬调整,要谨慎,一方面是担心失调,引起员工问题;另一方面,也是一次展示自己能力的机会。公司认为需要解决的问题:1、调整工资,安抚员工的情绪。2、对优秀业绩的员工进行激励。3、把调整的重点放在销售部门。其他部门也要兼顾。以上这些,是这次薪酬调整比较关注的问题,但是要做一次新的调整,关注的问题绝对不仅仅是这几项。薪酬调整准备阶段:本文对公司的情况介绍并不多,那我就现在已经能够了解到的情况,做一些建议:1、一定要非常清晰本次薪酬调整要达到的目的是什么。当然文中已经说了几点,我们把它作为这里面的主...

调薪,是非常敏感的事情,要提升满意度很难,只能说降低不满度能做到就不错了:首先,额度确定多少好?没有人会嫌自己的工资高,马爸爸除外。其次,公平性的问题,都会觉得人家的调得比我多。到底怎样做才能够将不满意度做到最好呢?


谈谈我的经验,希望能够起到一点帮助。

你们既然是首次做薪酬调整,要谨慎,一方面是担心失调,引起员工问题;另一方面,也是一次展示自己能力的机会。


公司认为需要解决的问题:

1、调整工资,安抚员工的情绪。

2、对优秀业绩的员工进行激励。

3、把调整的重点放在销售部门。其他部门也要兼顾。


以上这些,是这次薪酬调整比较关注的问题,但是要做一次新的调整,关注的问题绝对不仅仅是这几项。


薪酬调整准备阶段:

本文对公司的情况介绍并不多,那我就现在已经能够了解到的情况,做一些建议:

1、一定要非常清晰本次薪酬调整要达到的目的是什么。当然文中已经说了几点,我们把它作为这里面的主要目的。

2、要跟公司确定好本次薪酬调整的额度总额有多少。“巧妇难为无米之炊”,我们只有知道这个饼有多大,才能知道怎么吃比较好。接下来,可能会遇到一个问题:之前公司没有做过类似的管理行为,未必有很充分的准备来支撑这次的调整。所以,我们一定要先将这次薪酬调整的总额确定下来。这里有两种方法,可以选其一,也可以同时做:

第一个方法,就是直接跟财务进行沟通,看看到底财务那边有多少资金预算可以用于这次的薪酬调整。因为,年底薪酬调整之后,人工成本上涨,涉及到第二年的经营计划完成的问题。企业要追求利润,在营业额不变的情况下,成本高了利润自然就下降。所以财务需要根据他次年计划来确定到底可以涨多少薪酬是科学的。

第二个方法就是,由人力资源这边先做测算。结合物价上涨的比例以及各部门现有的绩效情况,先做一个薪酬测算,希望未来员工整体的薪酬能够跟得上物价的上涨,以及薪酬水平的内部平衡和外部平衡。得出大概需要多少资金,用在一年的薪酬管理上。然后再将这个数字跟财务和公司做沟通讨论,确实输的。

其实财务部就是由上至下的一个测算过程,人力资源是由下至上的测算过程。两边的数据通过讨论之后再做调整,可以得出一个合适的薪酬总额。

3、做一次薪酬调查摸底。看看到底哪些岗位薪酬偏高或者偏低,要重点标识,在薪酬调整当中进行均衡。

4、做好年底的绩效考核办法。尽可能使绩效考核的结果公平公正。当绩效考核的结果应用到薪酬调整的时候能够获得员工的认可。

5、建立薪酬调整工作小组,或者叫委员会等等都可以。公司总经理作为组长,人力财务作为副组长,然后其他成员由各个部门的一把手担任。它的作用是,一方面让全公司的领导都清楚本次薪酬调整的目的和原则,将薪酬调整的方案经过他们讨论、确定后执行,让薪酬调整更加准确。另一方面,这些部门一把手都认可这个方案后,在后续薪酬调整实施的时候,他们会更加配合并控制各部门的状况,使得薪酬方案落地更加顺畅。

6、关于销售部门的激励。因为文中没有提到现有的销售薪酬是否具备竞争力,我们只能认为结合现在的情况以及第二年关于销售人员的供应,以及销售动力的刺激方面做薪酬调整。销售岗位,其底薪和提成是作为销售人员供应的有竞争力的强力保证。因此,销售岗位的底薪和提成尽可能在额度足够的情况下在劳动力市场形成竞争性。另一个刺激他们销售业绩增长的是奖金。在模拟销售任务的情况下,把超额完成部分的奖金尽可能调高些,让销售人员动力全开,促进销售任务完成。相信老总要求第二年薪酬的涨幅重点在销售,就是说第二年销售的将成为公司发展的一个重点。

7、非重点岗位,就是问题中说的“兼顾着其他的岗位”,应该算是普调。普调的幅度参考两个数据:一个是CPI,就是物价增长的比例;第二个是现有的薪酬在劳动力市场上的竞争性。如果,第二年的计划是其他部门确保一种稳定状态,只要确保其他部门的薪酬水平处于劳动力市场的中位数即可。

8、如果企业有工会或者职代会的,要让他们参与方案的审议。



薪酬调整注意事项

在薪酬调整的实施阶段,要注意以下的工作:

1、根据准备阶段的情况制定好薪酬调整工作计划,公司批准。同时,让参与薪酬调整的各个功能板块按计划完成。

2、年底的绩效考评一定要严格执行,一定不能够徇私舞弊。

3、薪酬调整方案最终公布之前,单位有工会职代会的参与审议,没有的,从各个部门中,选出优秀员工带包参与审议,并做好会议记录。薪酬调整方案一定要进行公示。公示期内,收集员工的不同意见。员工的意见有可采取性的,要对方案进行调整;如果没有的,公示期结束后执行。当然公示的是薪酬调整的指导思想、原则以及调整比例,不会公示细节的调整情况。

4、通过薪酬方案调整工作小组,建立应急事件的处理小组。在薪酬调整之后实施的初步阶段,要给员工建立良好的投诉渠道,让有意见的员工可以直接跟公司进行沟通。千万不要在员工群体私自散步负面消息,要将个案控制在个案范围内,不要形成整体效应。如果发现有苗头的,要及时处理,不要等事态扩大。

5、在发布薪酬调整信息的时候,一定要关注员工心理接受程度问题。没有人会认为自己的薪酬调整偏高的。可以采取先公布一个相对低一点的涨幅比例,在最后实施之前再公布实际的调整比例,让员工的满意感提升,或者不满意感下降。同时,也对公司进行正面的宣传,促进员工对公司满意度的提升。

6、在薪酬调整之后,实施的头一季度,一定要密切跟进薪酬的发放状况。万一出现测算有误的情况,要及时向公司反馈,提出好的解决方案。


因为本文的问题里面没有涉及企业的具体情况,所以暂作如下建议,希望你们的薪酬调整顺利完成。

同时,薪酬管理在人力资源管理当中是一个非常敏感的板块。既要关注薪酬的绝对值,也要关注薪酬的相对值。“平衡”比实际“数值”更重要。员工的工资最终不是由企业决定,而是由人才市场决定。做好内外薪酬的均衡、部门间薪酬的均衡、岗位间薪酬的均衡,才能够确保整个薪酬管理处于平衡的状态。至于对人才的吸引方面,薪酬是重要的因素,但不是全部的因素。人才的职业通道建设、企业未来的规划发展、劳动关系的和谐发展等等,都要同步跟上,才能够真正做好人力资源管理工作。



古道原创,立足于“实操+运营”,推动方法和思维的进步。

如果文章对你有帮助,欢迎点赞、订阅、赞赏。还需要更多的实操案例和互动的,请看点击头像看我的介绍,进群共同学习成长,推动HR管理提升--人人都是CHO!


查看原文

160 40 评论 赞赏
展开收起
160 40 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

如何做好公司的调薪方案?

夏国玮
4000人已关注 关注
先说结论:l公司无论大小都需要一个调薪方案。l调薪方案应当以业绩为基础。l调薪方案应当对员工进行分类,不同类别员工通过调薪进行不同引导。l调薪方案应当考虑到公司人力预算。l调薪时可以观察管理者的管理水平。l调薪具体操作的权力应当交付给员工的上级。首先讨论一个问题:中小企业是否需要做调薪方案调薪制度?回答是肯定的。当然这个回答是基于我我个人的实践经验得出的看法。之所以说任何企业只要涉及到调薪,都应该需要有一个调薪制度,是基于两个原因:1、没有调薪制度,员工的薪酬上升很可能是白花钱,因为员工并不知道为什么调薪,调薪的目的是什么,这种没有缘由的调薪除了增加用人成本,并不会给调薪带来什么收益(当然如果说仅仅是加薪为了开心之类的考虑,则不在此序列);2、没有调薪制度,相对主观的进行调薪,容易让员工产生一种错觉,当别人调的薪酬比自己高时,很可能会认为是公司领导的个人偏好...

先说结论:

公司无论大小都需要一个调薪方案。

调薪方案应当以业绩为基础。

调薪方案应当对员工进行分类,不同类别员工通过调薪进行不同引导。

调薪方案应当考虑到公司人力预算。

调薪时可以观察管理者的管理水平。

调薪具体操作的权力应当交付给员工的上级。


首先讨论一个问题:中小企业是否需要做调薪方案调薪制度?回答是肯定的。当然这个回答是基于我我个人的实践经验得出的看法。之所以说任何企业只要涉及到调薪,都应该需要有一个调薪制度,是基于两个原因:

1、没有调薪制度,员工的薪酬上升很可能是白花钱,因为员工并不知道为什么调薪,调薪的目的是什么,这种没有缘由的调薪除了增加用人成本,并不会给调薪带来什么收益(当然如果说仅仅是加薪为了开心之类的考虑,则不在此序列);

2、没有调薪制度,相对主观的进行调薪,容易让员工产生一种错觉,当别人调的薪酬比自己高时,很可能会认为是公司领导的个人偏好所导致,这种情况的调薪往往会让员工产生负面情绪,这种情况下,也就是经常说的:“调薪还不如不调”。


那么,我们应该如何设计调薪方案呢?

其实,任何人都可以做调薪方案。企业越小,调薪方案设计越简单。最简单的调薪方案其实可以等同于核心人员的调薪方案。所谓核心人员是指在公司里最有价值的人群。这些人对公司的业绩有着巨大的影响。那么应该怎么去做他们的调薪方案?很简单:引导他们去更加努力。由于企业不是特别大,也许就十几个人是核心人员,那么首先要做的是把核心人员分类。通常情况下可以把核心人员分成几类,譬如根据业绩来进行划分:业绩超额完成的、业绩正常达标的、业绩达不到标准不合格的。在这种情况下调薪方案的可以根据业绩进行导向引导:根据业绩的完成不同或者每个月业绩产出的差异,设置不同的产出目标,再讲目标与对应支付的薪酬标准进行对应即可。


在确定薪酬导向目标后,就需要在薪酬设计的具体细节上进行引导,这个环节比较重要。引导的目标就是我们想让员工在未来的一个时间段如何发展的或者达到/超越的目标。仍然以业绩为例,如果业绩好的员工,我们就可以关注他在未来业绩率的增加;业绩普通达标的员工,我们则会引导他在未来业绩量的增加,业绩差的就要引导他做业绩上做出持续增加的趋势,当然你也应该设计到持续业绩不好继续降职降薪的条款。

把这些条款写完之后,并不意味着你的调薪方案以及大功告成。恰恰相反,这才是第一步,接下来你需要做的是调薪方案与公司预算、领导能力相结合进行综合考虑。

公司预算结合:在做调薪方案的时候并不是写完方案都可以进行调薪。而是一定要先看预算!这一点非常重要,因为公司的费用并不是无限的。因此务必要保证把钱花在刀刃上:调薪的额度和优先级一定要和员工的业绩等相关内容进行挂钩。普调薪资等于没有调薪资,只有基于业绩差异进行的调薪才具有价值。

领导力相结合:在调薪的时候注意,需要考虑员工的直接上级对改名员工的评价。如果上级对于员工的评价相对较低,那么在做调薪方案的时候则需要设置相应的门槛,将这类员工降低或者隔离出去;相反如果上级对员工的评价相对较好,那么则需要将这类员工提升或者综合考虑进去。


另外,通过对于员工上级对员工调薪的安排,是可以看出这个上级的自身领导力水平。一般而言对于管理比较擅长的领导,对于自己团队员工的业绩水平比较清楚,在调薪的时候给谁薪酬调高一些谁薪酬降低一些,内心是比较清楚的。相反,如果一味以“不给这个员工加薪就离职”、“外面薪水高了,所以要给他们加薪”这类理由来要求公司给员工加薪的上级,一般来说整体的管理水平与领导下属的能力都比较弱。因此,建议不妨在做调薪方案或者在做调薪这个动作的时候,将上级如何对下属进行操作做为一个考虑其管理水平的因素。

所以,调薪并不仅仅是HR一个人或者一个部门的事情,这依然是一个多部门协同的工作,而且我再强调一点:调薪这件事情上,具体谁调薪,调多少,这个权利还是应该给到员工的直接上级,而不是HR部门来越俎代庖。

查看原文

194 54 评论 赞赏
展开收起
194 54 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

如何将薪酬设计成体系而非只是调薪方案

战狼先生陈昌锦
12964人已关注 关注
薪酬设计法、宽带薪酬设计法等等,这些我就不讲了,远水解不了近渴。而且也不一定适合你们公司。我直接从设计思路、设计方案和问题解决提出建议和思路,最终解决目前的调薪方案又能解决长远的薪酬体系:二、调薪执行解决在设计环节,能够将方方面面都给考虑到了,做好平衡,那么,在调薪环节,所做的事情就相对比较简单了,重点只需要注意两点,这两点是很多公司经常忽略的,那就是分段实施,一次到位。1、分段实施:在薪酬调薪,不能所有部门一拥而上。否则一旦出问题,部门之间的员工一旦联合,你就吃不了兜着走。在分段的时候,也得要讲技巧,先业务部门,再技术部门,最后职能部门。因为你设计再好,都会有人不满意的,所以,实施薪酬调整方案,公司稳定为第一要素。(1)公司稳定中,又以业务稳定为先。所以,业务实施,起的波动最小。因为工资多少是看能力的,引起变化最小。即使有变化,技术研发产品虽然是公司...


关于薪酬理论性的,比如点薪设计法、3E薪酬设计法、宽带薪酬设计法等等,这些我就不讲了,远水解不了近渴。而且也不一定适合你们公司。我直接从设计思路、设计方案和问题解决提出建议和思路,最终解决目前的调薪方案又能解决长远的薪酬体系:


一、设计思路解决:

任何一个薪酬的设计方案或者薪酬体系的设计,最终目的是为了解决组织的平衡问题,包括内外部薪酬平衡,劳资间薪酬平衡,员工之间的薪酬平衡。在这平衡之间,内部的平衡性大于外部的平衡性。所以,整个薪酬设计的思路就一个字:以稳为主。兼顾公平。

1、首先解决财务的预算问题:

1)这一点很重要,你要根据公司给你的预算幅度范围,再去做整个规划,否则,你做的方案,极度容易凉凉。你得要问财务或者老板,得要给你多少钱。这个预算是在同等条件下的。如果老板和财务跟你讲,要根据你做的方案才能知道给多少钱,那说明公司的管理还很Low,连预算概念都没有。就好像要买家电一样,看看自己预算多少,再去挑选品牌和功能。

2)如果财务实在是给不出预算,比如财务经理水平很低,老板又没有这个概念,怎么办?那人力就会很辛苦,这也是为什么很多中小企业人力部门的人做得很苦逼的原因。人力的人要将这个方案做成模型。换句话,就是调薪方案的数据是变动的,根据变动值去让公司做选择。

2、准备工作:

预算问题解决后,接下来在做薪酬设计之前,要去做好调研工作,没有调查就没有发言权,调研工作包括:

1)外部的薪酬调研:外部的薪酬包括竞争对手和所处环境的薪酬水平。比如一个市场品牌经理的价格,竞争对手年薪20万,而公司才年薪15万,这就不合适。内部起码达到年薪18万才行。同样,如果外部的销售员底薪已经达到4000,而公司才3000,那么也不合适。所以,要进行数据取样。在这里比较难的可能是竞争对手的薪酬。这个自己想办法,起码有五种方法可以取得。

2)内部的薪酬调研:目前公司的薪酬体系文件在哪里?当初的设计思路是什么?当初的薪酬设计的环境(包括企业业绩环境、盈利环境等)和现在相比,有何种变化。比如说,在设计薪酬的时候,公司业绩才2个亿,利润额才三千万,现在业绩已经8个亿,利润额达到了一个亿了。那么,如果这几年的薪酬还沿用之前的,就明显不合适了。

3)内部企业的调研:薪酬在一般的公司,不会轻易性的动,只要动到薪酬,说明已经是大动作了,公司必然是出问题了,最大的问题就是靠修修补补的,已经不能满足员工的需求。那么,就必须要了解公司的最高领导层,通过这次的薪酬改变,要解决什么样的问题,特别注意的是,一定要了解到隐藏的需求,而不是显性的需求;而对于员工,也必须要进行调研,了解到他们的痛点在哪里,期望这次薪酬的最低底线是什么(员工无上限,越多越好)。以期两者能够找到一个平衡点。尽量为员工争取最大利益,为公司花费最小成本。

3、薪酬方案的公平性问题解决:

薪酬方案在设计中,必须要有一个依据。相对公平性的理论依据。如果没有这种工具,你怎么做都是错!在这里 ,我给一个岗位价值评估模型,这个模型解决的就是相对公平的问题:

岗位价值评估,一个岗位,到底值多少钱,或者说相对值多少钱,这个是比较苦恼的一件事,这里我介绍一下薪点计算法:

A、将公司所有的岗位要素,从不同个层面,分列出M个要素(这个要素也可以理解为维度),每个要素的层次不超过五层,每个层次分值可以0-100分不等。层级越大,可以分值越高(3E薪酬设计法将要素不超过20个,我以前列过的是29个)

B、专家法评分:以360度对岗位价值针对这不同维度的不同分值,计算出总分值。比如前台文员,总分值为350分,工资是五千,副总裁总分值是3000,工资是三万

C、将总分值转为薪点:利用离散数学(可以通过计算中的EXCEL)表格实现,具体如下所示:


D、将打分的数值带入进行计算,得出不同的值。

E、修正薪点值:有些薪点值过大,或者有些过小,需要进行调整。理论上来说,一般得出的值,是有效的,无需修改。

PS:这个解决的是公平性的问题,比如同样是主观,你给市场主管涨了500,给人力主管涨了800,市场主管回头就怼你,凭什么?所以,你得要有依据。

4、解决销售的设计问题

岗位价值模型有个缺陷,解决不了业务和技术岗位价值的问题。因为这类岗位要么脱离正常价值评估范围,要么价值创造是靠外界。销售就是属于靠外界价值创造。

1)对于销售的岗位调薪和设计,销售调整的有两类,一大类是底薪,第二大类是提成(不管你怎么舌灿莲花,不出这两大类)。但不管调整哪类,一定要让财务给数据,那就是对于销售部来说,简化版的财务报告,其中包括产品提成成本占比。这个数据不给,调薪没有依据的。

2)底薪和提成,一定要了解市场的行情,但不能直接用市场和竞争对手的方案,举个例子:A公司的库存周转率是3,而B公司的库存周转率是6A公司的平均账期是68天,B公司的平均账期是98天,那么,B公司的资金健康度,要远远大于A,那么,B公司的提成点,就可以高于A,为什么?谁能看明白其中的逻辑关系?

3)做测算,先做底薪增长,再做提成变更。这是原则,做好了之后,要进行测算,对于不同的极端情况要测算,是否在财务预期范围内。


二、调薪执行解决

在设计环节,能够将方方面面都给考虑到了,做好平衡,那么,在调薪环节,所做的事情就相对比较简单了,重点只需要注意两点,这两点是很多公司经常忽略的,那就是分段实施,一次到位。

1、分段实施:在薪酬调薪,不能所有部门一拥而上。否则一旦出问题,部门之间的员工一旦联合,你就吃不了兜着走。在分段的时候,也得要讲技巧,先业务部门,再技术部门,最后职能部门。因为你设计再好,都会有人不满意的,所以,实施薪酬调整方案,公司稳定为第一要素。

1)公司稳定中,又以业务稳定为先。所以,业务实施,起的波动最小。因为工资多少是看能力的,引起变化最小。即使有变化,技术研发产品虽然是公司核心,但有个特点,价值体现持续性时间长,一时半会看不出变化。所以,万一有波动,会有充足时间弥补。不会影响业务。最后就是职能部门,职能部门有相对的对比性,范围相对会比较小,即使闹腾起来,只要业务和研发部门不参与进来,也不会有太大影响。

2)一次到位:很多公司在做薪酬设计的时候,经常会优柔寡断,为了给公司节省成本,然后钱给不到位,结果A有问题,过来反应和争取一下,多给了点,B发现了,然后也过来争取和闹一下,也给了,然后你就发现,彻底陷入了人民战争之中,无穷无尽的麻烦。所以,方案一旦确定,不再调整,即使调整也是在实施前调整。实施之后,哪怕这个人再重要,注意:规则压倒一切。这一点,公司的领导人一定要有这个意识。


三、将调薪方案变成体系方案

薪酬调薪和薪酬体系,两者并不矛盾,作为组织管理中重要的一环,人力的负责人,得要做传承,比如说,调薪完成后,那么以后的调整规则是什么?得要设计好。尤其是框架和标准。然后一年修正一次,五年大修一次就好了。


四、总结

1、做任何的改革,都必须要有钱,有多少钱,干多少活,如果没有预算,那就变成方案模型给公司最高领导层选择;

2、薪酬的方案要充分考虑内部、外部、公司、组织、个人的方面,不求百分百的满意,但起码要让80%的人满意,最不济,起码要保持稳定性。

3、薪酬方案的实施很重要,很考验该项目负责人的功底,尤其是思维能力。


狼叔出品,纯属实操(本文首发三茅人力资源网,如有转载请说明)

如果此文章对你有帮助,毛豆、点赞、订阅、赞赏我统统欢迎。




查看原文

272 218 评论 赞赏
展开收起
272 218 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

年度普调是人才管理的生命线

Farmer仲丹
7696人已关注 关注
业界流行一句话,三年不调薪的公司,将被市场淘汰。不是说老板抠门或者公司穷而失去竞争力,主要是三年不调薪最后发现人才没了,留下来的都是好吃懒做,得过且过的主,还能指望这个团队做出什么业绩吗,来不及了,早点关门吧,否则最后裤子都要输掉。当我们这届80后毕业的时候,不禁感慨,这是最坏的年代,机会少,竞争大,工资低,压力大,就不提什么调薪了。然后回过头来看,那或许也是个不错的年代,赶着国家十一五每年最低工资不低于15%的增长政策,对企业调薪无疑是推波助澜。回想起来,除了自己干的真的不错之外,一路也是乘着调薪的浪潮走来,可以说划船不用桨。之前大多数光阴在制造业度过,跟着政策走,调薪是每年必做的功课。国家政策一般6月份出来,我们就在5月份启动工作,然后六月份标准一出来,做一个参考,首先保证没有违反法规底线,其次看调幅和内部平衡。一般都是这么个套路,做起来也轻车熟路。这...


业界流行一句话,三年不调薪的公司,将被市场淘汰。不是说老板抠门或者公司穷而失去竞争力,主要是三年不调薪最后发现人才没了,留下来的都是好吃懒做,得过且过的主,还能指望这个团队做出什么业绩吗,来不及了,早点关门吧,否则最后裤子都要输掉。

当我们这届80后毕业的时候,不禁感慨,这是最坏的年代,机会少,竞争大,工资低,压力大,就不提什么调薪了。然后回过头来看,那或许也是个不错的年代,赶着国家十一五每年最低工资不低于15%的增长政策,对企业调薪无疑是推波助澜。回想起来,除了自己干的真的不错之外,一路也是乘着调薪的浪潮走来,可以说划船不用桨。之前大多数光阴在制造业度过,跟着政策走,调薪是每年必做的功课。国家政策一般6月份出来,我们就在5月份启动工作,然后六月份标准一出来,做一个参考,首先保证没有违反法规底线,其次看调幅和内部平衡。一般都是这么个套路,做起来也轻车熟路。这几年国家工资指导政策没有以前力度那么明显,那么有规律了,所以很多企业可能也有所懈怠。毕竟工资,社保等持续增长,企业的压力依然不小,有多少企业还能够保持每年的普调呢。


好了,吐槽完毕,言归正传。年度普调是员工的基本福利,也是员工觉得是否长期在企业发展所看重的政策。作为人力资源部,应该怎么来系统全面的做好这件工作呢,我们延展开来讨论讨论。

1、宏观方面

人工成本是公司成本的一大构成,年度薪酬是否增长,是锅里决定碗里的问题。所以你得先看锅里有没有,有多少,才能确定碗里有没有,分多少。

锅里有没有,影响因素比较多。从国家政策层面来讲,政府的工资指导线、地区最低工资水平上涨等都是企业调薪政策的方向和宏观标准。有的企业说,我只调整水平线下的岗位最低工资标准,比如月工资增长了150元,增幅12%,其他岗位不动。那么问题来了,一线岗位增长了,就和管理岗位工资差距拉小了,甚至是持平,就会打破内部平衡。所以,最后被动的不得不调整全员的薪酬。所以政府这十年来对员工收入的提升确实做了很大的推动。

再一个是企业的坛子里有多少米的问题,有没有可以用来增加分配的,有多少可以用来增加薪酬支出的,提前做好预算。一个企业经营按照年来单位,年收入和利润如何,首先投资人要保证和提取回报,然后是企业扩张或大额固定资产投入和企业需要投入的除人工之外的成本,最后才是可供员工分享的利润。这样减下来,最终剩余多少钱,就是可供调薪的总盘额度。比如企业可供用于调薪的额度是100万,员工上年度月薪酬总额基数是1000万,那么调薪幅度就是10%,这是在年度预算的时期就应该核算和确定的。

当然,实际在确定调薪幅度的时候,还要进行一定的薪酬调查,了解同行业企业范围内企业目前的薪酬竞争力,保证薪酬调整在行业内有相当的竞争力,才能保证人才的稳定性。


2、中观方面

宏观政策和企业盈利水平决定了这家企业是否能够实施年度调薪,调薪总额和调幅是多少,这是一个主动管理的过程。总额预算确定了,怎么来分配呢,如何分配到不同部门、岗位和人员的头上,就是内部分配和平衡的问题了。

一般来讲要考虑这样几个问题。高层和一般岗位的调幅,因为高层薪资基数高,调增5%就相当于中层岗位的10%,这是一个要点。然后是业务部门和职能部门的分配,企业按照首先激励业务的原则,业务部门的调幅一般高于职能支持部门,比如业务部门平均调幅15%,支持部门平均调幅8%。

考虑完这些因素,就要考虑到个人调薪依据的问题。业务部门或支持部门的岗位,内部的诸多员工,调幅也应该体现差异性。比方说,技术开发部门,根据员工贡献,有的员工调幅能达到20%,有的只能拿到5%。如何来确定贡献,主要考虑到个人业绩和发展潜力。人力资源部就要准备好员工过去一年的绩效考核情况,按等级划分,哪些人是优秀,哪些人是良好、合格等。再结合人才所在梯队,是否是核心关键的潜力员工,确定个人的调幅。总之,以个人贡献和潜力为依据,按照部门调幅线来分配内部员工调幅和额度。


3、平衡视角

除了按照常规政策和办法来实施薪酬调整外,还要注意到一些平时存在的薪酬关键性问题。比如说,新人与老员工的差距失衡,同部门同岗员工之间的差距失衡,跨部门同岗员工之间的失衡现象。举个例子,同是财务主管,老员工月薪只有5000元,而外部招聘的新人平均月薪都在6000以上,这是市场带来的失衡,就需要在年度普调的时候进行平衡,缩小差距。再例如,制造部两名主管资历、职责和工作量相差无几,而薪酬却相差1000元以上,也是明显的分配失衡。原因可能是外部招聘、晋升晚等,但作为成熟的岗位人员,薪酬应该维持在同一水平。这些方面,人力资源部应该在调薪过程中就发布指导意见和相关要求,并且在调薪过程中进行监督和干预。


4、调薪基本流程

将宏观、中观和平衡等因素考虑进去,应该足够完成一次全面客观的的调薪了。作为人力资源部应该如何来着手,按照什么流程来操作,有一些基本的步骤和节点需要把握。

(1)根据政府政策和公司盈利状况确定薪酬调整的总预算。

(2)人力资源部制定调薪计划,报批调薪方案,启动年度调薪工作。

(3)整理内部组织和员工业绩等评价材料,作为调薪依据。

(4)组织各业务部门参与调薪的领导召开动员和培训会议。

(5)根据调薪内部规则,组织各单位进行薪酬调整的实施。

(6)人力资源部收集各单位调薪结果,进行监督和审核,保证符合分配原则。

(7)调薪结果报公司经营层审批。审批通过后,人力资源部组织各部门反馈调薪结果至员工,做好通知、沟通,了解员工对调薪结果的满意度反馈,做好引导和正面激励。


能够坚持年度普调是企业的一项核心竞争力,企业要发展,员工当然也有发展。甚至可以说,只有员工真正获利了,发展了,才证明了企业走在了正确的轨道上,真的得到了发展。当然,也有很多企业实施按劳分配的模式,个人可以根据能力和精力认领工作量,做得多,自然收入也越高。这是一种比较灵活的机制,也不适用于所有企业。

退一步说,无论是什么形式的工资制度,员工在一定的时间(如8H)内所能够实际获得的收入,能够保持每年持续的增长,是一种刚需。另外,HR在调薪中的主要价值在于,平时能够建立合理的考评机制,把员工的贡献呈现出来,为合理评估岗位价值和员工个人价值及调薪提供切实可靠的依据。然后在大盘层面和部门间差异方面的进行有效的监督、干预和平衡,才能够科学有效的实现薪酬调整的稳定和激励作用。

查看原文

181 119 评论 赞赏
展开收起
181 119 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

运“酬”帷幄

白武士丹萍
115人已关注 关注
不忘初心——调薪的目的再说案例老板要调薪的目的:安定员工情绪,激励员工业绩,并且重点在销售部门,也就是说这个调薪目的在于“激励”并且着眼点在“人”而并不是物质。同时也不难看出该企业的薪酬管理体系也是不完善的,有可能多数是老板拍脑门的方案,但是既然老板要“觉醒”,对我们人力资源部来说是好事,趁此可以做“薪酬改进”或是“薪酬变革”,落地过程除了专业能力外,也要根据自己在企业的位置采用相应的方式方法,要不有可能会扼杀在摇篮里。何谓薪酬,“薪”是薪水、薪金、薪资,所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪,也就是说薪是可以数据化的;”酬“是报酬、报答、酬谢,是一种着眼于精神层面的酬劳。不难看出薪酬从企业角度来说具备激励功能、协调功能和配置功能,从员工方面来说具备保障工能和价值实现功能,因此案例中的调薪问题建议不要局限在“薪”上,设计原则与体系方案时候...


天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往

薪酬问题一直是企业关注的热点问题,其中调薪更是人力资源部每年工作的重要环节之一,跟大家分享一下之前我在一家初创公司差点滑铁卢的薪酬体系搭建事例,这个企业老板真的很豪爽,出手大方,认为既然要满足员工那就应该到位,好多小伙伴会说有这样的老板你的工作是多爽,闺蜜却调笑:你的出现将影响到好多人,祝你好运吧

Mini:“Never,又一个老员工跟我说xx公司同等职位给到了20k14薪,年终奖6个月……,而咱们公司是真抠门,工资低,待遇差,要啥没啥,要求涨薪,他这样到处宣传也不好,影响员工情绪,导致大家离职多不好,要不就给他涨点吧。”

我:“那你怎么说的?你认为他说的是对的?涨薪涨多少?”ps: 我们每个季度都有奖金,相当16薪,平时更是奖励颇多,并且根据以往记录一年内有时候涨薪4次以上,在物质上我们不输xx公司。

Mini:“……以前这种情况只要老板审批就行了。”

我明白言外之意是用不着我瞎操心,就是告诉我一声,然后按之前的方法办就好了。但是在此之前老板曾经问过我:“他们都是跟我一起创业过来的伙伴,我甚至把他们都看成是亲人,可是为什么能共患难却不能共享福呢?”我当时真觉得遇到这样的老板是福气,可是回归理智之后,发现“薪酬激励”真的是把双刃剑,没有用好会把自己伤到,因为一个人的欲望无穷无尽的,员工也不例外,还记得小时候的那个格林童话《渔夫和他的妻子》吗?调薪绝不是员工想要什么我们就给什么,需要合理运用“预期效应”,换而言之就是给没问题,要看怎么给!


不忘初心——调薪的目的

再说案例老板要调薪的目的:安定员工情绪,激励员工业绩,并且重点在销售部门,也就是说这个调薪目的在于“激励”并且着眼点在“人”而并不是物质。 同时也不难看出该企业的薪酬管理体系也是不完善的,有可能多数是老板拍脑门的方案,但是既然老板要“觉醒”,对我们人力资源部来说是好事,趁此可以做“薪酬改进”或是“薪酬变革”,落地过程除了专业能力外,也要根据自己在企业的位置采用相应的方式方法,要不有可能会扼杀在摇篮里。

何谓薪酬,“薪”是薪水薪金薪资,所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪,也就是说薪是可以数据化的;“是报酬、报答、酬谢,是一种着眼于精神层面的酬劳。

不难看出薪酬从企业角度来说具备激励功能、协调功能和配置功能,从员工方面来说具备保障工能和价值实现功能,因此案例中的调薪问题建议不要局限在“薪”上,设计原则与体系方案时候不妨添些料在“酬”上,同时在整体把控上不要忘记统筹预算管理,发散思维的同时也要注意落地。


蜜糖or 砒霜——组织诊断

1、 人员状况分析:按照人员年龄、学历、岗位、职级等基本信息进行盘点。

2、 现行薪酬制度分析:对目前的薪资结构,薪资水平进行分析,可采用行业调查法或是第三方机构引用法。此处市场调查要注重“有效性“,换而言之同一个岗位在不同的公司具有不同的职责,因此基准岗位要清晰明确。

3、 现行薪酬制度员工满意度调查:不管是调薪还是薪酬体系设计与改进,建议以人为本设计现行薪酬制度的员工满意度调查问卷,主要包括:公司员工的工作动机和价值观,员工对当前薪酬的满意度,员工对绩效及奖惩措施的态度,员工对公司各岗位收入的看法,员工的职业发展规划等等。设计不同的问题,多方面多角度对员工内心诉求进行多元化分析。


老生常谈——调薪依据,基础、基础、还是基础

一、岗位价值评估

在以上组织分析与诊断基础上对现有岗位在组织中的影响范围,职责大小,工作强度、工作难度等特性进行评估,以确定岗位在组织中的相对价值。

不同岗位价值评估模型及适用企业对比

Ps: 此阶段需要建立评估小组,不可只靠一人或一个部门,避免对岗位价值认识片面和主观性过强,保证评价数据的客观、公正、准确,必要时可邀请外部专家参与,不得不相信有时候员工对外来的和尚信任度要高,有时候会是我们工作实行过程中很好的协助力量。

二、员工能力评定与薪酬定级

这一part主要是从企业员工个人因素对薪酬的影响角度来分析,包括不限于:工作表现、资历水平、工作技能、工作年限、工作职责等,在之前的组织诊断中会对现有的员工进行能力盘点,而此处会结合岗位价值评估与岗位职责确定员工薪酬层级。


以“酬“为方向——激励发展

前面提及“酬“是一种精神层面的酬劳,如何将这种精神层面的积极性调动提来,提高员工自驱力,需要我们根据实际情况设计方案,记得我们组织诊断时候的员工满意度调查吗,问卷调查问题如果设计得当,此处它也将会成为一个有利的信息数据工具,PS:不得不提的薪酬理论马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就理论,可以作为衡量员工期望与满意度时候的工具。分享一些小方法如下:

1、 人才培养与关怀:目前生活压力如此大,中年危机的提前,员工基本上每个人都处于不同时间段的迷茫期,在这个阶段我们需要给与他们明确的方向,挖掘他们自身亮点,并给与晋升机会,润物细无声,相信“陪伴“是最长久的告白。

2、 领导的以身作则:千里马遇不到伯乐,也只是一匹马而已,因此领导的个人魅力很重要,对于很有成就的领导,很多时候员工做事并不是为了取悦他,更多是为了肯定自己。因此企业要加强管理层的选拔和培养,紧跟上一个培养机制,假设这个发展一直是良性的,不知不觉又带出了企业文化的传承与组织承诺。

3、 赋予一定的权力:对工作具有一定的决策权,转变固有工作思维,并不是什么事情都依靠领导,这样不仅可以将领导从繁杂的事务性工作中脱身,也能更有效的提升员工工作积极性.

4、 团队发展游戏:这个是目前我主要想开发的一部分工作,暂时并不成熟,主要是通过不同的游戏设计将企业文化与组织发展等快速有效落地,聚焦实际问题同时提升员工自我能动性,具备一定成熟案例后再与大家进行分享。

5、 安全舒适的环境:满足员工生活上的需求,解决后顾之忧,营造积极向上的氛围,除了法律上强制性福利,我们可以提供补充医疗、旅游、餐补、培训费、过年过节费等,也可以把一些福利设计到日常小游戏中作为奖励。


其实我还想写,每每写文章都收不下手,总感觉还有很多想分享给大家,也在不断思考和改进,希望能对大家有一定帮助,也渴望和大家一起交流共同进步,欢迎订阅我


查看原文

152 58 评论 赞赏
展开收起
152 58 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

调薪的这些法律坑,千万不能掉进去!

汪正楼律师
9181人已关注 关注
现实中,因为种种原因要对员工的劳动报酬作出调整。将劳动报酬向上调整,对于员工来说,是增加了收入,与公司发生纠纷的概率较小。如果向下调整,会影响到员工的切身利益,操作不当就会发生劳动纠纷。那么,在调整劳动报酬的过程中,我们应当注意哪些法律风险呢?【要点】劳动报酬的调整要经过双方协商一致,特殊情况下的调整要经过一定的程序,否则容易导致违法调整劳动报酬。【案例】案件来源南京市中级人民法院(2017)苏01民终9769号民事判决书案情简介说明:本文所述案情只与本文所要阐述的主题有关,与主题无关的事实予以省略。2009年11月17日,夏某进入某餐饮公司工作。最后一期劳动合同期限为2016年12月1日至2017年11月30日,约定夏某在公司后勤部门经理岗位上工作。2016年12月27日,公司通知公司全体人员:夏某不再管理后勤事务,专门负责备餐工作。公司调岗的理由是夏某工作不称职。2017年1月、2月,夏某工...


现实中,因为种种原因要对员工的劳动报酬作出调整。将劳动报酬向上调整,对于员工来说,是增加了收入,与公司发生纠纷的概率较小。如果向下调整,会影响到员工的切身利益,操作不当就会发生劳动纠纷。那么,在调整劳动报酬的过程中,我们应当注意哪些法律风险呢?

【要点】

劳动报酬的调整要经过双方协商一致,特殊情况下的调整要经过一定的程序,否则容易导致违法调整劳动报酬。

【案例】

案件来源

南京市中级人民法院(2017)苏01民终9769号民事判决书

案情简介

说明:本文所述案情只与本文所要阐述的主题有关,与主题无关的事实予以省略。

2009年11月17日,夏某进入某餐饮公司工作。最后一期劳动合同期限为2016年12月1日至2017年11月30日,约定夏某在公司后勤部门经理岗位上工作。

2016年12月27日,公司通知公司全体人员:夏某不再管理后勤事务,专门负责备餐工作。公司调岗的理由是夏某工作不称职。

2017年1月、2月,夏某工资实发工资均为5687.65元,2017年3月降为4794.04元。

2017年5月6日,夏某向公司递交离职通知,理由是公司2017年3月1日无故降职,并克扣工资893元,提出于5月9日解除劳动合同。

2017年5月9日,夏某向南京市栖霞区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁,要求公司支付克扣工资、支付经济补偿。

法院判决

公司于判决生效之日起五日内支付夏某克扣工资、经济补偿。


【分析】

一、本案分析

劳动者不能胜任所从事的工作,用人单位对其岗位可以进行必要的调整,但用人单位须充分举证证明劳动者不能胜任工作的事实,这是用人单位调整劳动者岗位的前提。公司主张在劳动合同履行过程中夏某无法胜任本职工作,但未提供充分有效的证据证明夏某不能胜任工作的事实,公司直接通知夏某调整工作岗位,并降低夏某2017年3月工资,缺乏事实依据,公司降低工资的行为违法。

另外,根据《劳动合同法》第三十八条、第四十六的规定,劳动者以用人单位未足额支付劳动报酬为由提出解除劳动合同的,用人单位应当支付经济补偿。

所以,法院最终判决用人单位支付劳动者克扣工资和经济补偿。


二、劳动合同中如何约定劳动报酬

《劳动合同法》第十七条规定,“劳动合同应当具备以下条款:(六)劳动报酬;”,劳动报酬为劳动合同的必备条款,必须要进行约定。

很多用人单位直接将劳动报酬约定为某个固定数额,这样做存在很大的法律风险。也就是无论劳动者是否完成工作任务,都要发放固定的工资,因为劳动合同中约定的是就固定的数额,没有其他的限定条件。

劳动报酬有多种形式,如年薪制、月薪制、基本工资加绩效制、计件工资制及其他的工资形式。针对不同的人员和岗位要在劳动合同中约定不同的工资形式。具体可以约定如下:

月薪制:在提供正常劳动的情况下,每月工资为××元(这里的数额建议写为当地的最低工资标准),其他部分按照公司制定相关规定执行;

基本工资和绩效工资相结合的工资分配办法:基本工资为每月××元(实行年薪制的每月预付工资为××元);绩效工资考核发放办法按员工的业绩和公司依法制订的相关规定考核确定;

计件工资制:计件工资的劳动定额管理按照公司依法制订的相关规定,定额单价为××元。

总的原则是在劳动合同中约定的数额尽量要低,约定的低,发放的高没有问题;约定的高,发放的低,劳动者有可能主张差额,而差额的举证责任在用人单位。同时,还要有完善的薪酬及考核体系相配合。


三、调整劳动报酬是否需要双方协商一致

《劳动合同法》第三十五条规定。“用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式。”

依据以上规定,劳动合同内容的变更,用人单位与劳动者要协商一致。依据《劳动合同法》第十七条的规定,劳动报酬是劳动合同的必备条款,涉及劳动报酬的变化更需要双方协商一致,而且还需要用书面形式予以确定。


四、未采用书面形式调整劳动报酬是否一定无效

那么,如果双方没有协商一致,也没有采用书面形式,用人单位单方面强行调整劳动报酬(更多的是降低),是否一定无效呢?

《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(四)》第十一条规定,“变更劳动合同未采用书面形式,但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月,且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗,当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的,人民法院不予支持。”

也就是说,变更劳动合同内容虽然没有采用书面形式,但已经履行变更后的劳动合同超过一个月的,就视为双方已经变更了劳动合同的内容。比如,对劳动者的劳动报酬进行了调整,调整后劳动者一直也没有提出异议,过了几个月以后,再来主张变更无效,就不会得到法院的支持。站在劳动者的角度,如果劳动合同内容发生了实质性变化,一定要在一个月内提出异议。


五、哪些情形用人单位可以调整劳动报酬

(1)劳动者患病或非因工负伤,医疗期满后不能从事原工作,可以安排其他工作;

(2)劳动者不能胜任工作,可以调整至其他岗位工作;

(3)劳动合同订立时所依据的客观情形发生重大变化,可以安排至其他岗位工作;

(4)女职工在孕期不能适应原岗位,可以安排至其他能够适应的岗位;

(5)工伤职工被鉴定为五级、六级伤残,保留劳动关系的,可以安排至其他适当岗位。

这里说的可以调整劳动报酬的情形,其实是与调整工作岗位联系在一起的。不同的岗位意味着不同的劳动报酬,岗位发生变化,劳动报酬也会发生变化。


六、合法有效的规章制度是调整劳动报酬的前提

要做到合法调岗调薪的前提是用人单位关于薪酬的规章制度比较完善,有健全的考核体系,并符合法律规定的程序要求。

《劳动合同法》第四条第二款规定,“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。”

依据该规定,关于劳动报酬的规章制度一定要有相应的民主程序,如果该程序缺失,用人单位将不可能做到合法调整劳动报酬。


综上,对于劳动报酬的调整一定要慎之又慎,要建立健全公司的规章制度,要注意证据的收集与保留,最终做到合理合法的调整劳动报酬。


查看原文

172 83 评论 赞赏
展开收起
172 83 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

如何做好年度调薪

任康磊
15312人已关注 关注
文|任康磊公司集体行动的薪酬调整常见的可以包括薪酬结构调整和薪酬水平调整两类。当进行薪酬结构调整时,通常伴随着公司薪酬体系的重新设计和薪酬管理的变革。薪酬水平,一般是在公司薪酬结构不发生变化的情况,调整薪酬水平高低的过程。薪酬水平调整的频率一般按照企业具体情况确定,一般是一年一次。薪酬调整之前,要做好薪酬外部水平和内部情况的充分调研。薪酬调整常见的方法包括以下几种。1.按绩效调整按绩效调整薪酬的方法是根据员工的绩效水平调整员工的薪酬水平。相同岗位、相同层级的员工,绩效水平越高,薪酬调整的额度或幅度就越大。2.按能力调整按能力调整薪酬的方法是根据员工的能力测评结果调整员工的薪酬水平。相同岗位、相同层级的员工,能力测评水平越高,薪酬调整的幅度或额度就越大。反之,薪酬调整的幅度或额度就越低。3.按态度调整按态度调整薪酬的方法是通过360度评估或者上级对下级工作积...

文|任康磊

公司集体行动的薪酬调整常见的可以包括薪酬结构调整和薪酬水平调整两类。当进行薪酬结构调整时,通常伴随着公司薪酬体系的重新设计和薪酬管理的变革。薪酬水平,一般是在公司薪酬结构不发生变化的情况,调整薪酬水平高低的过程。薪酬水平调整的频率一般按照企业具体情况确定,一般是一年一次。薪酬调整之前,要做好薪酬外部水平和内部情况的充分调研。

薪酬调整常见的方法包括以下几种。

1.按绩效调整

按绩效调整薪酬的方法是根据员工的绩效水平调整员工的薪酬水平。相同岗位、相同层级的员工,绩效水平越高,薪酬调整的额度或幅度就越大。

2.按能力调整

按能力调整薪酬的方法是根据员工的能力测评结果调整员工的薪酬水平。相同岗位、相同层级的员工,能力测评水平越高,薪酬调整的幅度或额度就越大。反之,薪酬调整的幅度或额度就越低。

3.按态度调整

按态度调整薪酬的方法是通过360度评估或者上级对下级工作积极性和主动性的评价,判断工作态度的优劣程度。相同岗位、相同层级的员工,态度测评的评分越高,薪酬调整的幅度或额度就越大。

4.等比例调整

等比例调整是公司的全体员工在原工资基础上增长或降低同一百分比。比如全体员工月薪增长10%。这种薪酬调整方法将使原本就工资高的员工调整额度大于工资低的员工。

5.等额度调整

等额度调整是不论员工原有工资水平是高或低,一律按照相同的额度给予调整。比如全体员工月薪增长500元。如果不想增加基本工资,也可以把增加的工资以岗位津贴或各类补贴的形式发放。

按绩效调整、按能力调整、按态度调整、等比例调整和等额度调整五种单一性的薪酬调整方法的适用范围和优劣势分析如下。


年度调薪的具体步骤如下。

1.收集调薪相关信息

调薪前,HR应收集调薪需要用到的相关信息。

包括但不限于以下信息。

l  竞争对手的薪酬情况。

l  外部劳动力市场的薪酬情况。

l  内部薪酬满意度。

l  当地法律法规的相关要求。

l  当地CPI(居民消费价格指数)。

2.拟定薪酬建议报告

HR拟定薪酬建议报告的内容包括但不限于以下信息。

l  本次调薪公司将采取的薪酬策略。

l  总体的调薪比例、金额以及原因分析报告。

l  调薪前后将给公司带来可能的影响和变化。

l  往期调薪情况及各方面分析。

l  本期调薪的具体实施方案及进度预期。

l  本期调薪需要各部门配合的工作清单。

3.开展调薪相关沟通

薪酬沟通能够增加员工对薪酬调整工作的理解和接受程度,HR应做好调薪后与员工的沟通工作。如果调薪过程中的沟通不足,将引发员工对挑衅工作的不解或不满。当然,调薪沟通根据不同企业的具体情况,操作方式可以各自选择。

有的公司是直接把调薪思路直接公告公司全体人员。有的公司是把调薪理念传到给中基层管理者,通过管理者传达给全体员工。还有规模较小的公司,是由HR单独和每位员工座谈的形式。

4.发放调薪确认信息

发放至各部门管理者的调薪确认信息应当包括但不限于以下内容。

员工的基本信息及薪酬相关信息,至少应包括员工的姓名、司龄、现岗位、曾任职岗位、目前薪酬状况、历次调薪时间及薪酬变动原因及情况、历年绩效评价情况。

员工本次调薪的基本信息,至少应包括本次是否涉及岗位变化、本次调薪的类别、本次调薪的变动比例、本次调薪的变动金额、本次调薪的生效日期。

部门需要上交的调薪建议汇总表格式,至少应包括部门内按职级、按职能换分的调薪比例和调薪金额。薪酬调整汇总样表如下。

上表格式可以根据需要修改,比如有的公司薪酬调整的依据中还包含能力评定结果和态度评定结果,有的公司对绩效至少要看前3年的数据,有的公司还要在表中体现员工历年薪酬变化情况等,都可以相应加入。

5.回收检查反复沟通

将各部门调薪建议汇总表回收后,HR需要就各部门反馈的薪酬调整做审核,对于不符合公司整理薪酬理念或策略的,HR应及时与各部门负责人沟通反馈,要求他们重新审视并修改。

调薪建议汇总表中的常见问题包括如下几项。

l  存在超出公司预算规定的调薪幅度或调薪金额的情况。

l  调薪建议没有反映出员工所担任职位的重要性。

l  调薪建议没有反映出员工的绩效状况。

l  调薪建议过多考虑了员工的司龄,而不是贡献。

l  调薪建议强调无差别的平均主义。

l  调薪建议没有考虑外部劳动力市场状况。

由于各部门管理者素质、能力和理解的不同,HR针对薪酬调整建议与其沟通反馈的过程可能要反复持续好几轮。在此过程中,HR要保持足够的耐心和信心,确保最终沟通后的调薪建议汇总表符合公司整体的调薪思路。

6.相关领导审批核准

在领导审批核准的环节,要注意将前面所有的工作过程形成书面报告,呈交相关领导。保证领导知悉整个调整过程,而不是只是调薪的结果。

7.档案更新制作通知

HR根据经领导层审批核准后的薪酬调整方案更新员工的档案,并拟定薪酬调整的通知文件。如果需要通过短信形式通知到所有员工的,可以编制员工调薪变动的短信通知。

8.接受投诉妥善处理

调薪实施之后,必然有员工对薪酬调整不理解或不满意。这时候,HR应提前设置员工投诉的方式,方便员工提出自己的意见,并提前在通知中告知员工。对于员工的投诉,HR要妥善处理。尤其是对于核心或优秀人才的投诉,HR要搞清楚问题,及时稳妥的作出安排。



别忘了订阅+点赞哦,意犹未尽,欢迎点击我头像看主页加QQ群共同学习探讨。

任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。


查看原文

207 241 评论 赞赏
展开收起
207 241 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

宽带薪酬及激励性薪酬设计的步骤和方法

zerost
12578人已关注 关注
本次的话题是薪酬调整,实际上一次涉及全员的薪酬调整本身就是一次完整的薪酬改革,案例中的企业已经好几年没有调整薪酬了,恐怕现有的薪酬体系早已跟不上形势的需要,薪酬改革势在必行了。每一次薪酬改革都是一个全面系统的工作,要想做好,确实是要着实花上一番功夫的。为了帮助案例的主人梳理薪酬改革的思路,下面我谈两个方面的内容,一个内容是全员宽带薪酬设计的八步法,一个内容是营销人员激励性薪酬设计的思路,供案例的主人参考。第一部分全员宽带薪酬设计的八步法第一步,薪酬体系更新设计前的检查明细在正式开始宽带薪酬设计之前,首要对公司的薪酬理念、内部等级或宽带结构、每个岗位和等级的员工数、实际的薪资数据、固定工资、浮动工资、预计薪资增长率等基础信息进行收集分析和讨论,确保薪酬调整决策者掌握一手信息。实际上,这一步的工作就是一个资料收集和整理的过程,把薪酬改革所设计的各项薪酬资...

 

 

      本次的话题是薪酬调整,实际上一次涉及全员的薪酬调整本身就是一次完整的薪酬改革,案例中的企业已经好几年没有调整薪酬了,恐怕现有的薪酬体系早已跟不上形势的需要,薪酬改革势在必行了。

 

      每一次薪酬改革都是一个全面系统的工作,要想做好,确实是要着实花上一番功夫的。

 

      为了帮助案例的主人梳理薪酬改革的思路,下面我谈两个方面的内容,一个内容是全员宽带薪酬设计的八步法,一个内容是营销人员激励性薪酬设计的思路,供案例的主人参考。

 

第一部分 全员宽带薪酬设计的八步法

 

      第一步,薪酬体系更新设计前的检查明细

 

      在正式开始宽带薪酬设计之前,首要对“公司的薪酬理念、内部等级或宽带结构、每个岗位和等级的员工数、实际的薪资数据、固定工资、浮动工资、预计薪资增长率”等基础信息进行收集分析和讨论,确保薪酬调整决策者掌握一手信息。

 

      实际上,这一步的工作就是一个资料收集和整理的过程,把薪酬改革所设计的各项薪酬资料都列个清单,并尽可能收集到位,为后续的工作做好资料准备。

 

      第二步,内外部薪酬调研

 

      1.薪酬调研的要点

 

      一个完善的薪酬调研要充分考虑以下六个方面:薪酬变革发展的历史、薪酬结构、薪酬标准、内外部薪酬数据收集、薪酬调整规则和薪酬问题聚焦。

 

      其中,外部薪酬数据对很多企业来讲都是一个难点。

 

      2.外部薪酬数据的获取

 

      通常,有两个基本获取外部薪酬数据的途径。

 

      一是内部人员收集。

 

      主要包括HR在招聘面试的时候收集应聘者提供的薪酬数据和内部中高层干部利用自己在行业内的人脉资源,请朋友帮忙提供部分数据。这种方式的缺陷在于数据收集不完整,可能仅仅是非常少的几个关键岗位的部分数据。

 

      因此,这种方式收集的数据不能直接作为依据,只能作为公司制定薪酬水评策略的参考。外部薪酬数据调查表如表1所示。

表1外部薪酬数据调查表

      二是外部薪酬数据调查。

 

      请专业的调查公司调查地区、行业的薪酬数据,这种方式获取的薪酬数据相对准确,但花费较高。

 

      3.外部薪酬数据收集示例

 

      北京地区建筑装饰行业薪酬数据收集范例,如表2所示。

表2外部薪酬数据收集示例表(2012年数据)

       第三步,薪酬结构设计与岗位序列划分

 

      1.针对不同类型员工的差异化薪酬结构

 

      (1)付薪依据。

 

      根据不同类型的岗位在企业中所做出的贡献不同,付薪依据也将有所差异,“怎么发比发多少更重要”,关键在于是否能够引导员工将价值发挥在关键点上,从而形成对企业最大的贡献。

 

      (2)差异性薪酬结构。

 

      针对不同类型的岗位,设置不同的薪酬结构,包含不同的薪酬项目,通过组合综合性兼顾该类岗位所能够做出的贡献点,从而最大化的发挥岗位的价值。具体如表3所示。

表3差异化的薪酬结构


 

      2.岗位序列划分

 

      为了给予不同岗位差异化的薪酬包,首先需要对岗位的类别进行划分,岗位类别包括6种基本类型,如表4所示。

表4 岗位类别划分表

       根据不同行业和性质,又有一些个性化的划分方法,如某工程企业的岗位类别划分就是按照岗位价值进行的,划分为战略性岗位、工程相关岗位、综合管理岗位以及项目临时性岗位等,如表5所示。

表 5某工程企业岗位序列划分表


      3.根据岗位序列的特点明确各岗位薪酬结构

 

      在薪酬设计要点和岗位序列划分的基础上,设计不同岗位序列的薪酬结构,某工程企业薪酬结构表示例,如表6所示。

表6某工程企业薪酬结构表

      第四步,岗位价值评估

 

      1.岗位价值评估的定义及特点

 

      岗位价值评估是指在工作分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。

 

      岗位价值评估有以下几个特点。

 

     (1)“对岗不对人”,即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位,而不是任职者。

 

     (2)岗位评估衡量的是岗位的相对价值,而不是绝对价值。

 

     (3)岗位评估是先对岗位价值进行评判,然后根据评定结果再划分出不同的等级。

 

     (4)岗位评估的重点是“岗位”相对企业的价值,而不是岗位上的人。

 

      岗位评估一般采用美世咨询的国际岗位评估系统IPE2.0(International  Position Evaluation)。这套岗位评估系统共有7个因素,16个维度。简单地说,就是对企业中每一个岗位在7个因素、16个维度上进行评估打分。将分值汇总分析以后,就可以形成岗位序列并按照企业的意愿划分层次。具体如图3所示。

图3 IPE2.0岗位价值评估维度示意图

 

      2.岗位价值评估的程序

 

      岗位价值评估主要有以下几个程序。

 

     (1)首先组建内外部评估委员会,外部评估委员可以由咨询机构或专业人士担任,内部评估委员由经验丰富、对岗位了解较多的中高层干部担任,总人数控制在15人以内。

 

     (2)在正式评估之前,由组织者对参评委员进行岗位价值评估标准和方法的培训,并选取一个岗位(为避免争议,一般选取总经理岗位)进行讨论式的评估,目的是让评估委员了解评估标准和评估方法。

 

     (3)进入真实评估,由组织者主持打分进程,组织者负责讲解岗位价值评估方法和标准,现场提供专业建议,但不参与打分。

 

    (4)根据组织者的统一节奏按照评估因素逐项打分。

 

    (5)打分完毕后,评估委员将打分结果写在白纸上,按照组织者指令统一报告分数。

 

    (6)组织者负责录入结果,并计算偏离率。

 

    (7)打分偏差较大的委员说明自己的打分理由,委员会讨论。

 

    (8)如果讨论结果达成一致,相关委员修订打分;如果未达成一致,按照参与岗位价值评估的公司领导班子平均分计算。

 

    (9)按照上述方式进行下一项打分。

 

      岗位价值评估打分表如表7所示。

表7岗位价值评估打分表

      按照上文提到的岗位价值评估标准和程序组织对企业所有岗位进行岗位价值评估,某工程企业岗位价值评估结果统计表示例,如表8所示。

 

      表8某工程企业岗位价值评估结果统计表

 

      3.岗位价值评估结果

 

      根据岗位价值评估结果,对岗位价值进行相对排序,确定岗位相对价值等级表,某工程企业岗位相对价值等级表示例,如表9所示。

 

表 9某工程企业岗位相对价值等级表

 

      第五步,宽带薪酬标准设计

 

      在岗位相对价值等级确定的基础上,结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略,对宽带薪酬等级表进行测算,这个环节又分成八个步骤。

 

      该部分详见绩效魔方赵日磊专栏文章《八步搞定薪酬“试算”》,在此不再赘述

 

      第六步,岗位套薪

 

      根据测算后的岗位薪酬等级表,将岗位纳入宽带薪酬体系。注意:这时候的套薪仅涉及岗位,而没有涉及岗位上的人员,具体如表10所示。

表10 某工程企业岗位套薪示意表

      第七步,员工套薪

 

      根据岗位套薪结果,结合员工当前薪酬标准、绩效表现和公司的薪酬策略,将员工纳入宽带薪酬体系。

 

      1.员工套薪规则

 

      整体上,按照就近就高的原则对员工进行套薪,也就是说,根据员工所在的等级,结合员工历史薪酬,按照比现有薪酬高的最接近的数套算。具体如表11、表12、表13所示。

表11现有薪酬标准高于最高档的套薪规则


表12 现有薪酬标准低于最低档的套薪规则

表13某工程企业员工套薪示意表

      第八步,确定薪酬调整规则 

 

      薪酬调整规则包含新的薪酬体系套薪、晋升、降级、同等岗位平调等方面,具体规则如表14所示。

表14 薪酬调整规则

 

     以某公司为例说明员工套薪与薪酬调整方案。

 

     1. 某公司的宽带薪酬标准

表15 ××公司宽带薪酬标准


      2.员工套薪方案

 

      2.1总体套薪方案

 

      以现有工资标准为基础,按照就近就高的原则进行初始套薪,例如某岗位的现有岗位工资总额为7000,而对应的等级里与之最近的两档是3档6800和4档7700,则该岗位初始套薪标准是4档7700元;

 

      2.2对于现有工资标准低于对应薪酬等级1档员工的套薪方案。

 

      (1)如两者差距小于档差,则直接套到1档或在现有工资标准上增加0.5个档差;

 

     (2)如两者差距大于1个档差,则调整后的工资标准等于现有工资标准加0.5-1.5个档差。

在以上两个原则的基础上,综合考虑员工的工作表现及能力、市场薪酬水平对部分员工适当提高档级套薪。

 

      3.试用期员工定薪方案

 

      3.1如试用期员工为应届毕业生,该员工定薪按照对应薪酬等级1档减2个档差定薪;

 

      3.2如试用期员工为社会招聘员工,

 

     (1)省会1-3年工作经验,试用期员工定薪按照对应薪酬等级的1档或1档减1个档差定薪;

 

     (2)省会3年及以上工作经验,试用期员工定薪按照对应薪酬等级2-5档定薪;

 

     (3)地市1-3年工作经验,试用期员工定薪按照对应薪酬等级1档减1或2个档差定薪;

 

     (4)地市3年及以上工作经验,试用期员工定薪按照对应薪酬等级1-3档定薪。

 

      3.3转正后,在试用期工资标准的基础上增加对应等级的1个档差。

 

      3.4试用期员工不参与本次薪酬标准调整。

 

      4.薪酬“档级”晋升/下降方案

 

      4.1房地产子公司员工薪酬档级晋升/下降方案:每年度3月底之前,由总经理根据员工全年考核成绩及宽带薪酬标准制定员工薪酬档级晋升/下降方案,与副总经理沟通并报人力资源部经理、分管副总裁审核后报董事会审批,由人力资源部/综管部统一进行调整;

 

      4.2总部员工薪酬档级晋升/下降方案:每年度3月底之前,由分管副总裁根据员工全年考核成绩及宽带薪酬标准制定定员工薪酬档级晋升/下降方案,报董事会审批,由人力资源部统一进行调整;

 

      4.3当员工薪酬档级对应等级9档时,如需要晋升则以现有薪酬标准加对应薪酬等级的档差进行调薪,或采用岗位薪酬等级晋升的方式进行调薪;

 

      4.4具体档级晋升/下降标准详见《××公司绩效管理制度》。

 

      5.薪酬等级晋升调薪方案

 

      由于职务级别晋升或岗位调整带来的薪酬等级晋升,按现有工资标准加两级间1档差异额计算后,以此为基础在新的等级里就近就低套档,进入新的薪酬等级体系。

 

      例如:A员工工资标准为3级3档,5000元,现从3级岗位晋升到4级岗位,则

 

      第一步:计算3级与4级1档差额=5000-3800=1200元

 

     第二步:计算现有工资标准加两级间1档差额=5000+1200=6200元

 

     第三步:以6200元为基础,在4级内根据就近就低原则套档,为4级2档,5900元

 

     6.薪酬等级下降调薪方案

 

      由于职务级别下降或岗位调整带来的薪酬等级下降,按现有工资标准在新的等级就近就低套档,进入新的薪酬等级体系。

 

      例如:A员工工资标准为3级3档,5000元,现从3级岗位晋升到2级岗位,则以5000元为基础,在2级内根据就近就低原则套档,为2级5档,4800元

 

      7.同一等级薪酬调整方案

 

      在同一薪酬等级内,不同岗位轮换薪酬标准保持不变。

 

 

第二部分 营销人员激励性薪酬设计的思路

 

      1.营销人员的薪酬结构设计

 

      营销人员的薪酬结构包括:月度基本工资+季度绩效工资+销售提成+公司福利+法定福利。

 

      按照“销售目标达成率”划分目标完成区间,根据目标区间确定“月度基本工资”和“季度绩效工资”,也就是说,月度基本工资、季度绩效工资只挂钩销售目标达成率。

 

      按照“销售目标达成率”和“季度绩效考核结果”确定销售提成比例,也就是说销售提成同时挂钩销售目标达成率和绩效考核结果。

 

      这种设计的初衷是鼓励销售人员最大化地追求销售目标的完成率,同时适度关注公司对销售人员的基本的绩效考核要求。

 

      只要是销售目标完成得好,就可以拿到更高的基本工资和绩效工资,鼓励员工追求销售目标任务完成。对于占销售人员薪酬比重较大的“提成”部分,要综合衡量“绩效考核结果”。

 

     公司福利补助和法定福利比较简单,企业可以根据自己的情况进行设计。

 

      具体内容如表16所示。

表16 营销人员的薪酬结构

      注:本方案的假设是原销售人员的薪酬没有设计宽带等级,且没有进行绩效工资设计,因此“按照月度基本工资标准×80%作为3档套档”。

 

      举例:假设销售人员现有的月度工资标准为4000元,且没有绩效工资部分,那么按照4000元×80%=3200元作为营销人员月度基本工资的“3档工资”。

 

      为什么是3档?原因就是要做到根据销售任务完成上下浮动,在3档工资下面延伸出2个档级,任务完不成工资下降,在3档上面延伸出5个档级,鼓励员工最大化地追求销售任务量的完成。

 

      2.营销人员的基本工资等级表

 

      为了增加营销人员的激励性,加大激励空间,提高激励幅度,可以把营销人员的年度、季度、月度销售目标划分为三个区间,分别是底线目标、进取目标和挑战目标。

 

      具体区间设计如表17所示。

 

      表17 营销人员基本工资等级表


      举例说明:

 

      假设进取目标定的是季度完成5000万销售任务,底线目标可以设置为进取目标的90%,即4500万,挑战目标可以设置为进取目标的110%,即5500万。

 

      ①当实际销售量<4500万×70%(3150万),下一个季度每个月的基本工资拿最低档的工资,即1档。

 

      ②当4500万×70%(3150万)≤实际销售量<4500万×85%(3825万),下一个季度每个月的基本工资拿2档工资。

 

      ③当4500万×85%(3825万)≤实际销售量<4500万+(5000万-4500万)×30%(4650万),下一个季度每个月的基本拿3档。

 

      ④当4500万+(5000万-4500万)×30%(4650万)≤实际销售量<4500万+(5000万-4500万)×50%(4750万),下一个季度每个月的基本工资拿4档

 

      ⑤当4500万+(5000万-4500万)×50%(4750万)≤实际销售量<4500万+(5000万-4500万)×70%(4850万),下一个季度每个月的基本工资拿5档工资。

 

      ⑥当4500万+(5000万-4500万)×70%(4850万)≤实际销售量<5000万,下一个季度每个月的基本工资拿6档工资。

 

      ⑦当5000万≤实际销售量≤5500万,下一个季度每个月的基本工资拿7档工资。

 

      ⑧当5500万<实际销售量,下一个季度每个月的基本工资拿8档工资。

 

      3.营销人员的绩效工资等级表

 

      绩效工资的设计和基本工资设计是一样的模式,不再一一说明,具体区间设计见表18。

表18 营销人员绩效工资等级设计

       4.营销人员业务提成等级表

 

      提成等级表要综合考核两个维度,一个是销售目标达成率,一个是绩效考核结果,综合两个因素设计销售提成比例等级表。

 

      这样设计的目的,是推动销售人员关注同时关注过程和结果,把销售任务完成和销售动作分解都做好。

 

      具体设计思路见表19。

表19销售提成等级表

      营销人员绩效考核主要的关注点是营销动作的完成的情况,例如拜访记录、各种报表等,如表20所示。

 

表20营销人员绩效考核表


      结束语:薪酬调整是一项非常综合的项目性质的工作,牵一发而动身,在进行操作时,需要全面规划、系统思考。

 

     本文介绍的宽带薪酬设计的八步法和营销人员的激励性薪酬设计是诸多薪酬调整思路中一种,企业在操作的时候,因具体情况会有很多的变化。

 

     因此,本文的分享仅作为参考学习的思路建议,不作为具体实施的方案。

 

查看原文

419 868 评论 赞赏
展开收起
419 868 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

将调薪变为绩效工资比较合适

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
  楼主说公司老板打算在年底首次给所有员工调薪,我认为,既然有了第一次,第二次第三次也不会等太久,为防止后面调薪压力过大,所以,首次调薪建议以“稳妥型的保守”为宜,具体调薪方案的思路为:1、明确总额  楼主需要再择机找老板沟通,明确公司这次调薪的总额或平均幅度。  当然,在找老板前,楼主需要自己统计好目前全公司员工的人数、平均工资(包括销售部门的平均工资、一些骨干员工的工资等),防止老板届时重点问起时答不上来。  另外,加工资不仅是人资部门单独的工作,还应找下财务部门,了解当年公司利润、收入情况,这样,楼主找老板时,心里更有底一些。  老板一般不愿意主动讲出自己的看法或最终意见,总想先听听下属的看法。这时,楼主可以讲讲了解到的一些员工(特别是骨干员工)的意见。  由于是首次调薪,为防止今后调薪有足够的操作空间,给老板建议说,这次不宜幅度过大,平均控制...

  楼主说公司老板打算在年底首次给所有员工调薪,我认为,既然有了第一次,第二次第三次也不会等太久,为防止后面调薪压力过大,所以,首次调薪建议以“稳妥型的保守”为宜,具体调薪方案的思路为:

1、明确总额

  楼主需要再择机找老板沟通,明确公司这次调薪的总额或平均幅度。

  当然,在找老板前,楼主需要自己统计好目前全公司员工的人数、平均工资(包括销售部门的平均工资、一些骨干员工的工资等),防止老板届时重点问起时答不上来。

  另外,加工资不仅是人资部门单独的工作,还应找下财务部门,了解当年公司利润、收入情况,这样,楼主找老板时,心里更有底一些。

  老板一般不愿意主动讲出自己的看法或最终意见,总想先听听下属的看法。这时,楼主可以讲讲了解到的一些员工(特别是骨干员工)的意见。

  由于是首次调薪,为防止今后调薪有足够的操作空间,给老板建议说,这次不宜幅度过大,平均控制在10%左右就可以了,当然,销售部门为重点,可以平均为15%左右,而其他部门为8%左右。提出这个建议的时候,需要说明每月公司将比原来多支付多少工资、社保、加班费等,与周边同行企业相同职位工资相比较的情况等。

  把老板最为关心的几个问题基本征得同意后,再回去草拟方案,这样,至少可以保证大方向正确,至于具体的一些调薪细节,等方案呈上去再修改也不迟。

2、调薪依据

  这需要根据楼主所在公司的实际情况来进行,可能存在以下几种情况:

1)绩效考核。

  如果公司实施了绩效考核,那么,最直接最方便最有说服力的,就是根据员工个人的年度绩效考核情况来进行调薪。也就是,员工个人的调薪幅度为:员工个人的上月工资或全年平均工资*员工年度绩效考核分数/100*公司核定该部门的平均调薪幅度。

  所以,每个部门的员工平均调薪幅度还是应当事先确定下来的,这可以是老板与人资、财务、各部门负责人决定,也可以由老板直接决定,或者由人资为老板背黑锅而决定。

2)部门负责人。

  如果公司未实施绩效考核,那么,公司将各部门员工平均调薪幅度确定后,具体到各部门下属员工的调薪额度、幅度等,人资部门可不予负责,而由各部门负责人根据平时对员工的了解来核定。

  但是,一定要照顾到公平公正,事先报人资备案,老板同意,如果事后有员工前来申诉并且事实确凿、理由充分,则需由部门负责人全权解释说明并妥善解决,如果解决不好,可由人资甚至老板出面解决,但需追究部门负责人的责任(比如:扣绩效或调薪降等)。

3)人资包办

  如果人资比较强势,可由人资根据本司工作年限、奖惩情况、本人工资等,出具基本调薪方案,即重点关照销售部门、其他部门调薪幅度一致,但不同职位赋予不同系数。

  比如:假如全公司员工平均调薪600元,销售部门为1000元,销售部门各职位调薪系数为(经理2/主管1.8/销售工程师1.5/其他1.2),这样,各员工的调薪额度就非常好计算了。当然,如果是设定的调薪百分比,那就直接用本人工资与岗位调系数来乘就可以了。

  人资包办的好处时,总量容易控制,计算和报批的速度比较快,只是公平性就难以考虑周全了。我认为,在中小公司里,几年没有调薪的情况下,公司老板愿意主动调,就是不错了。

3、其他事项

  至于调薪开始月份、社保费用等问题,以及老板可能希望额外照顾的员工,可以在方案送审修改中完善,这里就不细说了。

4、前后事项

  调薪方案做出来并不难,只要多请示、多协商几次,方案的主要内容就容易确定下来,即使员工有意见,通过解释说明,也是不难解决的,毕竟调了薪,总比不调的好,如果还要硬闹下去,公司还是可以给你少调甚至不调。要想较顺利的实施好调薪,我认为调前动员、调后处理,都是非常重要的:

1)调前动员

  在老板基本批准了人资的调薪方案后,可以召集部门负责人甚至全体员工大会,讲明公司老板为鼓励大家更加努力,为公司创造更大业绩,老板基本同意调薪,但大家不要希望过大,更不要与其他同事比较,公司领导会综合考虑各方面因素,向优秀者倾斜,如果因调薪一事前来找领导闹事儿的,公司将不予调薪甚至做出其他处理。

  调前预防针打到位打得及时,就会让大家不要抱太多希望,毕竟前些年都没有调过,如果这次调了,甚至达到或超过大家的预期,那么,员工的积极性无疑会得到比较大的提高。

  其中最关键的是做好各部门负责人的工作,要求他们看清形势,不要比较,老板调多少就拿多少吧,不要计较,否则,可能会拿不稳,还惹得老板不开心,自己理解了,还要要求下属员工也要理解好,不能找上级领导理论或讨说法,否则,部门负责人会连累受处理。

2)调后处理

  不管怎么进行调前动员,这么多员工,难免有个别不怕事儿的,调薪后,经过这里打听那里看看,心里产生了不平,认为自己调少了,没有别人多。

  懂道理的,可以用别人平时怎么努力、业绩怎么好、怎么服从领导管理等来说明解释,听不进去的,可能在自己平平业绩、屡屡不服管理的事实面前,还不会认账,这时,就需要人资、部门负责人共同解释、劝导,甚至找其比较要好的同事来规劝。

  如果还不奏效,经过请示上级后,完全可以将其调上去的工资降下来,如果情节恶劣,甚至可以给予辞退处理,这当然需要有足够的证据才可以。

5、加到考核中为好

  换成你我是老板,如果调薪工资直接加到员工工资中,员工业绩与原来一样的情况下,员工就可以拿到比原来多的工资,老板心里肯定不是滋味的,因为公司的业绩整体变化不大的情况下,公司凭什么要多支付工资。

  所以,把调薪的工资加到绩效考核工资中去,有本事考核得高分你就去挣更多的绩效工资,本事小就只能少拿了。这在任何员工那里,都没有闲话、空话、费话可说。

  如果公司没有进行过绩效考核,这次刚好上马绩效考核,以此来规范和约束员工行为到“绩效管理”上来,这难道不是一箭双雕的好事吗?

  至于如何进行绩效考核,那是另外一个话题了,这里不去多说。



  不调薪的前几年,虽然员工有不少抱怨,但也应当还算风平浪静,没有引起员工太大的不满,这次年底调薪,如果不提前做好一些思想工作,可能加了钱,公司还不一定能够讨得到员工的好,说东说西的一定有。

  调薪嘛,就要将钱用在刀刃上,那些业绩不好、不服管理的,就应当不调、少调甚至清出公司,不然怎么鼓励那么业绩好的员工继续为公司努力工作。


查看原文

320 294 评论 赞赏
展开收起
320 294 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

做好调薪方案的七大步骤

王泽强
3045人已关注 关注
年底做调薪,实际是HR的年度调薪工作,它操作起来难度不小,有经验的话自然不在话下,之前没接触过的话,则无经验可循,所以感觉无从下手也是情理之中。调薪因为是涉及到所有员工的利益,所以一旦操作不当,轻则导致员工闹情绪,重则人员流失。这次调薪,老板给了你一个思路,即销售部门的薪酬调整是重点,兼顾其他部门是应当,在这种情况下,你的工作思路应该是清楚的,而不是理不清工作思路,只是具体如何操作上需要弄清楚。在做调薪方案的时候,你需要抓住公司的关键人和关键点,关键人毋容置疑就是公司老板还有公司各部门主要领导和关键人才,关键点就是这次调薪的原因、调薪策略、调薪幅度、调薪原则、调薪流程等。抓住这次调薪的关键人和关键点后,你接下来的工作应该按七个步骤展开:1、明确调薪的策略。这次调薪的原因已经很明确了,那就是很多员工的薪酬很多年都没有变动过了,也就是说公司现有薪酬已经不能...

   年底做调薪,实际是HR的年度调薪工作,它操作起来难度不小,有经验的话自然不在话下,之前没接触过的话,则无经验可循,所以感觉无从下手也是情理之中。调薪因为是涉及到所有员工的利益,所以一旦操作不当,轻则导致员工闹情绪,重则人员流失。这次调薪,老板给了你一个思路,即销售部门的薪酬调整是重点,兼顾其他部门是应当,在这种情况下,你的工作思路应该是清楚的,而不是理不清工作思路,只是具体如何操作上需要弄清楚。在做调薪方案的时候,你需要抓住公司的关键人和关键点,关键人毋容置疑就是公司老板还有公司各部门主要领导和关键人才,关键点就是这次调薪的原因、调薪策略、调薪幅度、调薪原则、调薪流程等。抓住这次调薪的关键人和关键点后,你接下来的工作应该按七个步骤展开:

    1、明确调薪的策略。

    这次调薪的原因已经很明确了,那就是很多员工的薪酬很多年都没有变动过了,也就是说公司现有薪酬已经不能与市场薪酬接轨了,在这种情况下为了安定现有员工队伍,激励员工业绩,所以才做调薪。既然调薪原因已经显而易见了,那么就需要明确一下调薪的策略了,也就是薪酬激励的策略,是论功行赏呢,还是回报老员工,或是带动员工工作业绩。不同的调薪策略,所达到的目的是不同的,如果只是回报老员工,那简单多了,把现有老员工的工资水平提高一下就可以了,如果是论功行赏的话,那就有的说咯,哪个功劳最大,如何评判,都是一个大的问题,需要好好调研。除了薪酬激励策略,还有就是公司薪酬定位策略,是领先型策略(高于同行业工资水平),还是跟随性策略(与同行工资水平同步),或是滞后性策略(低于同行工资水平),这主要取决于企业的规模、效益、人工成本等诸多因素。不同的薪酬定位策略,所进行的调薪是不一样的,前期的薪酬调查是必须的。在做薪酬调查的时候,最好是找同行业的企业来做薪酬调查,这样更有参考价值,无论是通过公开招聘渠道去了解,还是通过第三方机构渠道去了解,或是通过同行业的HR同仁渠道去了解,或是通过以求职者身份去同行业企业调查的渠道去了解,都是可以选择的,薪酬调查数据的真实性是最重要的。


    2、明确调薪的总量和增长空间。

    在做调薪之前,需要大概测算一下这次调薪的总量和增长空间,这样才能做这次调薪的预算。在做调薪之前,必须对现有员工的薪酬结构有一个充分的了解,无论是员工工资结构(员工工资有哪部分组成),还是员工工资比例(不同工资结构的比例),都对调薪工作至关重要。只有知道现有员工的薪酬结构,才能知道如何调薪,从什么地方调薪,调薪多少,如何调薪才能合理。在了解现有员工薪酬结构后,需要明确这次调薪总量和增长空间,也就是调薪的预算,调薪总量是这次调薪后工资发放总额,也就是人工成本,调薪空间则是这次调薪后跟没调薪之前的工资对比增长了多少,老板最关注这个,前期需要跟老板请示,然后才能明确好调薪的总量和增长空间。如果前期没有跟老板请示,自己擅自做主把这次调薪的总量和增长空间做高,老板不批准,那等于白做了。


    3、明确调薪的激励重点和原则。

    这次调薪的重点很明确了,那就是调整销售部门的薪酬,这说明老板对销售部门很看重,希望通过这次调薪,一是能够回报销售部门为公司创造的利润,二是能够带动整个销售部门的销售业绩再上新台阶。调薪重点明确了,但也不能忽视老板又一层意思,为了平衡公司其他部门的利益,也要兼顾其他部门,这次调薪也要考虑其他部门的薪酬调整,这意味着这次调薪,其他部门也在这次调薪的范围之内。在做调薪的时候,需要明确一点的是,是调整固定工资部分,还是调整浮动工资部分,两者所达到的激励目的是不同的。对于销售部门来说,调整固定工资部分很难起到很好的激励效果,如果是调整浮动工资部分,激励效果反而更好。而调整销售部门的浮动工资部分,有两种方式,一种是提高抽成比例,二是提高年度奖金的比例,两者一起调整,当然激励性会更强。对于其他部门来说,则调整固定工资部分,激励性强一些。无论是调整浮动工资部分,还是调整固定工资部分,最重要是弄清楚哪个占比大,调整占比大的工资部分,才能起到薪酬的激励效果。调薪原则必须是公平公正、合理合心、能者多得、带动绩效,最好是薪酬跟绩效挂钩,企业效益好、员工业绩高,员工薪酬也跟着水涨船高,反之则有所下降,毕竟企业是要考虑人工成本和可持续发展的,员工工资涨上去是轻而易举的事情,但要降下来那是难上加难的事情,过高的人工成本会拖垮企业。


    4、在调薪时与老板充分沟通。

    老板是关键人中的关键,是始作俑者,老板说调薪就调薪,老板说不调薪就不调薪,最终的决定权还是在老板。所以,既然老板让你去做调薪方案,那么就要在调薪重要问题、重要环节、重要议题上与老板充分沟通,最好能够拿到老板的圣旨或者最高指示,这是做调薪方案的方向所在,是确定的事情,而不是考虑中的事情,或者是不确定的事情。在具体沟通的过程中,老板会征求你的意见,作为HR,需要充分进行调研和储备知识点的基础上,给予老板建设性建议。调薪时,在与老板沟通的过程中, 要做到心中有数,要提前做好功课,最好有薪酬调查的数据,这样才能说服得了老板,只要有理有据,一般老板都会予以采纳的。


    5、调薪时要充分征求大家的意见。

    调薪不是老板跟HR关起门来就搞定的事情, 需要征求公司所有的员工意见,也就是走民主程序,毕竟调薪事关每一个员工的切身利益。在征求意见的过程中,无论是通过开会形式也好,还是通过收集意见的形式也好,总之,调薪的流程是民主的,也是合理合规的,那么这个调薪方案取信于人,也能被大多数员工所接受,实施起来也就能顺利推行。征求意见的过程中,必然会各说各话,甚至会有讨价还价的情况,面对各抒己见,意见难以统一的情况,HR需要跟老板以及各部门领导先确定好大的方向和标准,这是不能讨价还价的,在具体调薪细节上,则可以各抒己见,在征求多数意见基础上,通过民主投票形式来形成统一意见。


    6、争取公司各部门领导的支持与配合。

    作为公司各部门领导,是公司的中坚力量,他们的支持与配合对于HR顺利实施调薪方案至关重要,这是除了老板背后支持之外最重要的一票。在调薪过程中,HR需要让各部门领导参与调薪方案的起草工作,在具体调薪策略、调薪幅度、调薪原则、调薪流程上都有公司各部门领导的参与。因为有了公司各部门领导的参与,调薪方案的成功推行也就成功了一半,剩下的一半,除了HR去做基层员工的思想工作之外,还有就是公司各部门领导参与做自己部门员工思想工作。调薪时,切不可HR与老板关起门来做,离开公司中坚力量的支持,只会让公司各部门领导认为他们在公司无关紧要,最终会导致调薪难以执行下去。


    7、做好调薪方案的沟通解释工作。

    调薪方案一旦成形,并且得到老板、公司各部门领导以及大部门员工的支持,那么调薪方案就可以执行了,但HR需要跟员工充分沟通,做好解释工作,发动各部门领导一起参与做员工思想工作当然会事半功倍。调薪方案不可能十全十美,会有一些不足的地方,可能有的人工作涨幅低了会不高兴甚至闹情绪,在这种情况下,HR就要耐心去做员工的思想工作,通过引导也好,还是通过耐心劝导也好,或是给予希望也好(明年的调薪方案会适当考虑部分人员工资的公平性与合理性),目的只有一个,那就是让调薪方案能够顺利执行下去。


    调薪是一个艺术活,也是一个细致活,它考验的是HR深厚的专业功底,马虎不得。HR要想做好调薪工作,除了专业知识积累之外,还有在进行调薪工作过程中学到更多东西,那才是实践出真知啊,其中,耐心、细心、用心、专心、诚心、公心必不可少。

查看原文

169 206 评论 赞赏
展开收起
169 206 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

调薪是个技术活

涂熙
4588人已关注 关注
10%调薪,是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段,一定在做调薪动作之前明确为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么,调薪预算有多少,明确调薪的额度、策略和规则,做好充分的准备和沟通。如果还没有做好长期常规化的准备,不一定非要进行调薪。还可以通过短期激励的方式或者年终激励的形式进行。毕竟调薪容易,取消难。调薪必须建立科学的调薪基础,,必须提高薪资调整管理的艺术,营造好调薪的氛围。因为只有这样,才可以真正达到调薪的目的。1、首先需要明确年度加薪总额,做好人工成本分析。=/总人力成本与销售额的比例/500011%人300~99913%人30~9915%13%2、在企业的薪酬策略的基础上结合市场调查的结果进行调薪。制定调薪规则需要充分考虑以上的因素,根据个人价值及目前的薪酬水平情况制定规则。因为同一岗位的人员薪酬水平可能会不同,所以通过调薪,根据过往的绩效情况及薪酬水平,会有...


看到这个案例,让我想起最近发生的一件事。朋友所在的公司今年的经营状况不算特别好,但是发现近期有其他公司挖角,所以公司领导决定给一部分认为较为核心的员工调薪,觉得这样可以挽留员工。但由于公司的经营状况原因,所以可以拿出来的晋升费用并不多。最后决定给每个员工薪酬上调10%。这个调薪却引发了意外的结果。调薪的人因为调薪幅度太低而离开,没调薪的人觉得自己没有受到重视而离开。所以调薪需谨慎,切不可因为一时的冲动和感觉就进行了,将一件本来皆大欢喜的事变成了里外不是人的事。所以像案例中的情况,是公司首次的调薪,而且领导的目的是安定员工情绪,激励业绩,重点是销售部门还需兼顾其他部门,所以更需要考虑周全。

调薪,是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段,一定在做调薪动作之前明确为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么,调薪预算有多少,明确调薪的额度、策略和规则,做好充分的准备和沟通。如果还没有做好长期常规化的准备,不一定非要进行调薪。还可以通过短期激励的方式或者年终激励的形式进行。毕竟调薪容易,取消难。调薪必须建立科学的调薪基础,,必须提高薪资调整管理的艺术,营造好调薪的氛围。因为只有这样,才可以真正达到调薪的目的。

1、首先需要明确年度加薪总额,做好人工成本分析。

人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是:人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。曾经看到过一个数据,一个较为成熟的行业或企业(当然行业不同还是会有一些差别),当经营条件变化不大时,人工成本率应该是一个常数(以下是企业总人工成本与销售额比例的关系,供大家参考)。

总人力成本与销售额的比例

企业规模          总人工成本/销售额

5000人以上                11%

1000~4999              12%

300~999                  13%

100~299                  14%

30~99                      15%

平均值                        13%

2、在企业的薪酬策略的基础上结合市场调查的结果进行调薪。

企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标,通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略,具体采取哪种薪酬策略,由企业的战略和人才市场的供求关系决定。如果企业实行市场跟随策略,调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化,保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平,非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。所以像前面提到的失败的调薪案例,其实就是没有根据外部市场情况,也没有提前对调薪策略进行宣导,武断的用一刀切的方式就进行了,肯定会引发严重后果。

3、根据个人价值、目前的薪酬水平、过往绩效情况及贡献度制定调薪规则。

制定调薪规则需要充分考虑以上的因素,根据个人价值及目前的薪酬水平情况制定规则。因为同一岗位的人员薪酬水平可能会不同,所以通过调薪,根据过往的绩效情况及薪酬水平,会有不同的调薪幅度。一般来说对调薪幅度的最大值做一个封顶。这样也便于控制整体的调薪费用预算。 当然在根据企业经营业绩确定调薪总额、根据企业战略和市场供求因素确定调薪策略、根据薪资价值源制定调薪规则的基础上,企业还必须根据国家强制性政策、物价等因素,制定年度调薪的附加规则。

4、充分的沟通和获取高层的支持并以书面的形式进行报告。

在正式公布调薪政策与渠道之前,一定要和高层领导进行充分的沟通。将年度的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据向企业高层汇报,获得企业高层的认可。主要内容可以包括调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案及调薪各项活动的时间进度表;各个部门的调薪总额,调薪涉及的岗位及人员,还有特殊情况的申请和汇报。

5、调薪方案获批后的需要进行广泛宣传和答疑。

在获得高层领导的批准后的调薪方案,需要对全员进行宣导。让大家清楚的知道调薪适用的人群范围、调薪的依据、门槛原则、计算发放规则。认真倾听员工对调薪的看法和建议,为员工答疑解惑,让员工明明白白他的薪。

欢迎大家关注我,订阅我我们可以进一步的沟通交流喔。



查看原文

125 103 评论 赞赏
展开收起
125 103 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
营销模式是什么(常见的营销模式介绍)
1分钟前招聘
新春(春节)的营销campaign怎么做
1分钟前招聘
电子产品销售的工作内容
2分钟前招聘
什么是月度经营分析会
2分钟前招聘
营销规划包括哪些内容
2分钟前招聘
销售总监的工作内容有哪些
2分钟前招聘
电话销售的工作内容是什么,包括哪些
3分钟前招聘
如何利用营销模式的差异化,吸引顾客注意
3分钟前招聘
销售服务费一般包括哪些内容
3分钟前招聘
法务销售的工作内容有哪些
4分钟前招聘
什么是剪辑思维
5分钟前通用技能
边际思维是什么意思
5分钟前通用技能
什么叫体系化思维
14分钟前通用技能
思维形式包括哪几类
15分钟前通用技能
九种思维方式
15分钟前通用技能
表象性思维的定义和特点
16分钟前通用技能
什么是评判性思维
16分钟前通用技能
四种思维方式有哪些
16分钟前通用技能
辩证思维方法有哪几种
17分钟前通用技能
工作流程的建立与优化
17分钟前通用技能
思维有哪几种
17分钟前通用技能
前瞻性思维是什么意思
20分钟前通用技能
思维的可逆性是什么意思
21分钟前通用技能
什么是弱者思维
21分钟前通用技能
什么是独立思维(如何培养独立思维)
21分钟前通用技能
思维训练的方法和技巧
22分钟前通用技能
什么是百得思维
22分钟前通用技能
非线性思维是什么意思
22分钟前通用技能
什么叫创新思维
23分钟前通用技能
怎么训练逻辑思维
24分钟前通用技能
如何培养反刍性思维
24分钟前通用技能
九大思维的主要内容有什么
25分钟前通用技能
流量思维的本质是什么
25分钟前通用技能
常规思维是什么意思
25分钟前通用技能
如何克服思维涣散的困扰
26分钟前通用技能
思维的种类与特点
26分钟前通用技能
什么是成果思维(如何培养成果思维)
26分钟前通用技能
互联网九大思维分别是哪些
26分钟前通用技能
高阶思维包括哪些思维
27分钟前通用技能
关于印发广东省灵活就业人员参加失业保险办法的通知
37分钟前广东省
陕西:社保“小窗口”服务“大民生”
39分钟前中央
安徽池州:建设“一云一主五驿站”零工市场
39分钟前中央
4p营销理论的主要内容是什么
51分钟前招聘
市场营销的宏观环境包括哪些内容?
51分钟前招聘
双刃剑:营销手段与营销模式
51分钟前招聘
销售总监工作内容
51分钟前招聘
内容营销理论:构建品牌影响力与用户忠诚度的关键
51分钟前招聘
金融销售工作内容
52分钟前招聘
营销策划包括哪些内容
52分钟前招聘
销售储备干部主要工作内容
52分钟前招聘
营销的方式有哪些
52分钟前招聘
营销战略规划的主要内容
52分钟前招聘
网络营销内容策略:创新与实效的结合
52分钟前招聘
全案营销包括哪些方面
53分钟前招聘
招商销售工作内容
53分钟前招聘
销售的工作内容是什么
53分钟前招聘
跟单销售的工作内容
53分钟前招聘
网络营销工作内容
54分钟前招聘
销售管理的主要内容
54分钟前招聘
营销策划方案的主要内容有哪些
54分钟前招聘
销售7步法包括哪些内容
54分钟前招聘
医院宣传内容都有哪些
55分钟前招聘
网络营销的内容主要包括哪些方面?
55分钟前招聘
营业收入包括哪些内容
55分钟前招聘
营销费用包括哪些内容
55分钟前招聘
什么是营销模式
56分钟前招聘
网络销售日常工作内容
56分钟前招聘
物流销售的工作内容和职责
56分钟前招聘
网络营销包括什么内容
57分钟前招聘
电话销售主要工作内容
57分钟前招聘
广告包含了哪些项目
57分钟前招聘
内容营销是什么意思
57分钟前招聘
会展销售工作内容
57分钟前招聘
销售费用核算的内容有哪些
57分钟前招聘
销售日常工作内容
58分钟前招聘
知识产权电话销售是什么工作内容
58分钟前招聘
营销要素包括哪些内容
58分钟前招聘
口碑营销有哪些方式
59分钟前招聘
新零售的新体现在哪些方面
59分钟前招聘
销售助理日常工作内容
59分钟前招聘
销售hrbp的工作内容
59分钟前招聘
无人售货有哪些项目
1小时前招聘
销售助理的主要工作内容
1小时前招聘
商务销售是做什么的工作内容
1小时前招聘
网络营销的策略有哪些
1小时前招聘
市场营销环境包括哪些内容?
1小时前招聘
协助销售的工作内容
1小时前招聘
口碑营销是什么
1小时前招聘
营销渠道是什么
1小时前招聘
销售例会的内容包括哪些方面
1小时前招聘
营销和市场营销的区别
1小时前招聘
销售费用科目包括哪些内容
1小时前招聘
超前体验——探索未来科技的全新手机广告策划内容
1小时前招聘
销售的工作职责和内容
1小时前招聘
市场营销内容包括哪些方面
1小时前招聘
销售佣金开票的内容是什么
1小时前招聘
市场营销主要工作内容
1小时前招聘
线上线下双轨营销策略的制胜之道
1小时前招聘
销售人员绩效考核内容
1小时前招聘
销售内勤的工作内容是什么
1小时前招聘
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

经济基础阶段测试1试题讲解

万红coco  

明天 19:30 开播 16

经济基础第11章考点梳理

万红coco  

04-02 19:30 3

职业经理人【中级】考前串讲

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 309

相关资料

下载APP
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
300万+人已下载
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交