HR如何发现或培养高潜人才？

   杰克韦尔奇曾说，自己50%以上的工作都是在选人用人，然而成功率依然难以超过60%。

   存在竞争性的企业之间，很多东西都可以相互复制，比如服务、产品、营销策略等，但强有力的人才队伍却是难以模仿的。近年来，企业对人才的重视程度不断提升，对于“人才”的定义也有了更深入的研究，于是高潜人才（HIPO）这一概念应运而生。

什么是高潜人才？

   现如今，相当一部分企业仍然以传统的业绩达成率作为确定高潜人才的主要指标，其中有些企业甚至会“拼命”地将各岗位的绩效指标进行量化。其实业务能力是否突出只能作为高潜人才一个表象考核基准，且不同岗位与业绩水平的关联度不甚相同。而除此之外，员工是否具有一定的全局观、是否能够对组织及其他个人产生积极的影响等潜在的因素则更具决定作用。

   真正的高潜人才是具有一定领导力的人才，他们是适合成为领导层的人物。他们会不断追求个人成功，追求高质量完成工作任务而带来的成就感，不断期盼提升自身以迎接挑战。其次，高潜人才会存在权力欲望，希望掌控一定的决策权，能够有充分表达个人见解的机会，同时能够对组织和他人制造影响。最后，高潜人才会需要一定的被认同感，希望并努力使自己被喜爱和接受，同时具备高情商，能够与他人友好相处。

如何鉴别高潜人才？

   鉴别高潜人才最直观的方式就是通过面试面谈，在这里介绍一下笔者曾经所在公司运用的一种途径。在公司已具备比较完善、客观的岗位说明书及职务评价机制的基础上，首先按照近年业绩评价及部门领导推荐来初步确定被面谈者，之后HR部门每个月都会召开一次人才开发会议，邀请全体高层领导参加。会议一般是多对一形式，被面谈者会被要求在会上进行近期工作业绩发表，阐述在工作中解决了哪些难题、获得了哪些突破等。之后高层领导会进行提问，其中会涉及到工作思路、短期规划、需要公司何种支援等内容，其中每个环节都会进行评分。当时利用这种方法的确为公司挖掘到了几名骨干力量，但面谈有时会受个人临场发挥状态的影响，同时，无法考察被面谈者与其他员工之间的互动情况，因此这就需要结合素质拓展一类的集体活动，从中考察组织性与领导力。另外，在筛选被面谈者的方式上还是有些过于单一，首先是因为业绩评价把控严格，几分之差就会导致等级排名的变化。其次，有些员工在工作中与领导的接触机会不多，难以获得领导的了解和认可。在这里，有条件的公司可以结合一些专业性测评。利用高潜人才测评，通过当前情况来预测未来，以考察和挖掘员工目前的能力素质能否满足未来某个更高的职业期许。同时，专业的人才测评工具还有利于减少人才鉴别中容易出现的感性错误，以收集到客观的人才素质评测数据。具体测评工具有高潜人才专项测评、360度测评、领导力测评、九型人格测试等，很多咨询公司都可以提供这种人才测评服务。

如何培养高潜人才？

   所谓的培养高潜人才，实际上是一个让人才从“优秀”到“合适”的阶段。同时，企业内外部的一切活动都应本着“以终为始”的原则，即人才培养战略要与业务战略相一致。因此，培养高潜人才，是要让其本身具备的潜能得到激发，并引导其与企业文化及经营战略相适应。企业建立起高潜人才库，便是形成了领导层后备军，可以根据不同职级、业务方向、个人短板等方面进行专项培训。比如针对有机会成为基层管理者的高潜人才，可以从轮岗机会、团队合作能力、重点项目跟进等方面进行培养；对于中层管理人员后备力量，则开始注重领导力的培训，增加与高层决策者的沟通机会；对于未来的高层管理人员，有必要增加一些外部顾问或导师的辅导，增加参与公司重大决策的讨论学习机会等。在培养高潜人才的同时，也需要定期进行能力测评，确保培训效果。

   对于高潜人才的筛选和培养，HR部门起着主导作用，但过程中不应仅仅由HR部门进行推进，企业内的各个用人部门同样承担着践行人才战略的责任和义务。因此，有条件的企业可以结合实际情况设计出一套适合本公司高潜人才筛选及培养的方案，将这一套方案形成体系，在企业中搭建起一个人才管理平台，使所有部门都能参与其中，确保公司在重要岗位上永远不会缺少人才，同时这种体系也可以作为公司对外宣传重视人才的一个名片。

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  什么是高潜人才？

  我认为，可以这样来拆开理解：高，即是对企业工作、任务、效益、利润而言，未来可以给企业带来可观的效果；潜，即目前没有机会、条件等表现出来，处于潜伏期；人才，现在可以在一些方面表现一定的能力，并且与企业的目标有一致性。

  这样的理解，还是在定性，不具体、未量化，我认为，发现和培养他们，可以这样来进行：

1、画好“高”与“人才”的标准

  如果用形容词、副词等“故意”让看众存在分歧的话语来界定“高”与“人才”的标准，说句不客气的话，简直是完全不负责任的做法，完全是外行人在亵渎人资工作。

  那么，怎么来量化？

  眼光朝内，不要看到行业标杆企业的标准，不要看世界/全家五百强，不要看国家或地方或其他企业的标准，只有狠心研究自己企业过去、现在和未来发展对人才的要求来确定。比如：如果CBA用NBA的标准，估计找不到几个人来混CBA了。

  就“人才”而言，可以从业绩、奖惩、创新、学习等几个方面，根据不同职位各自确定基本标准，在这个基本标准之上、之下就可以提高或降低标准，从而得到一纵级别出来。

  比如：销售工程师，基本标准可以是，月平均考核得分大于80分/全年无小过及以上处分/全年提1条以上合理化建议并得到实施/全年缺席培训或会议不超过4次，以此为准，可以加严或放松标准，就可以得到一系列的不同标准，就可以视为“人才”的不同级别。

  就“高”而言，也必须界定，而不能灵活，否则就难以实施，因为极可能对应着不同的待遇福利。同样以销售工程师为例，可以在以上不同级别中选取最高的那几个级别作为“高”来对待，也就是说“高”之中，也可以有“一高、二高、三高”或其他叫法。

  这样的标准确定下来后，对企业人才的选育留及福利待遇都有比较好的指引作用，当然，不是一定定终身，必须根据企业的发展需要适时调整，一般而言，每年底做工作总结和来年计划时，完善修改比较适宜。

  礼貌地讲，任何人都是“人才”，但企业真正需要或认可或能够带来效益的人才却不应该很多，这就适用20/80原则了，那20%中，能够算“高”的，也适用20/80原则，也就是说：100人中，“高”人差不多就4人左右。

2、“潜”也是可以量化的

  暗处、躲起来、还未冒出来、未来极可能是的“高人才”，怎么来发现，用以上画好的标准去到处框？用如此方法，显然不行。

  那是对企业内部的人才，可以这样来框定。对未来可能是“高人才”的人，用这种方法就不对路了。怎么办？

  反弹琵琶嘛，即：后来成为“高人才”的人，他们在潜伏期时，有什么共同特征，这就可以作为量化的基本要求，先定一个蓝本，然后每年完善、更新。

  同样，别人企业的标准，甚至同行的，也只能作为参考，绝不能照搬，因为你的企业环境、企业文化、绩效目标都不同，怎么可能对“潜”的要求和理解也一样啊。

  不过，还是可以追究到一些共性并量化，比如：

1）健康。三代直旁系长寿者（超80岁）超50%，无短寿者（60岁以下），家族无癌史，本人无住院经历；家族及本人工作、学习期间无精神、过激等现象，喜欢说笑。英雄出少年当然好，但公司需考虑伤害背后的补赔偿、学习培训等费用，许多单位都是不重视健康，用错了人才。

2）年龄。大致范围是18—30岁左右，即参加工作1-3年内。

3）思维。总体看，凡事总能比常人考虑更远、更细致，即量化为：985/211毕业（高中往届生考上的除外）或各种比赛尤其是棋牌类获奖多而高（比如：全国一等奖）。

4）热爱。工作就是其最大的爱好，力志在专业上想成为本地区甚至全国有知名度，崇拜公司老板，出现抱怨、消息怠工、抵毁上级的次数为零。

5）担当。从小就勇于承认并改正错误，推卸责任或找借口的次数为零。

6）学习。培训全勤，违纪为零，资格、资质等相关证件均为自学获得，每年购置专业书至少3本以上，分别有学习心得、感想等，每两周末至少有一次参加行业经验交流会，能将学到的东西大胆运用到实践。

7）合作。被投诉并查证属实、对别人的合理要求不配合的次数为零。

8）律已。工作、生活规律性时间性一致（特殊情况除外），无违法、违纪现象，对他人不足之处均能宽容。

9）家庭。关系和睦融洽，笑声、玩笑不断，无吵架、砸东西、打架、离婚等现象。

10）坚持。在工作、生活、社交等任何困难和问题面前，一直是积极想办法解决，没有退缩、逃避、找理由找借口的现象，一直是“问题不过夜”，困难面前，是越战越勇。

3、刺激助其表现

  潜伏的这些品质，可以说是工作前就遗传、具备或秉持的，如果不具备，即使后天再怎么讲解、培训、培养、熏陶，即使再怎么严厉奖惩，也是难以收到好的效果，即使暂时不表现不表现得不那么显眼，时间长了，还是会原形毕露、本性全显的。

  为了让“高潜”人员持久的保持秉性、出污泥而不染、极早表现出能力和业绩，公司可以做一些方面的协助和刺激作用。

  比如：制订奖惩分明的制度、薪酬制度更加激励高业绩人才、营造正能量充足的企业文化、及时严厉处理所有违纪行为、给予倾斜性安排更繁重更复杂的工作任务等。

  只有经常刺激，才能让“高潜”人才保持精力、注意力集中，用进废退嘛；只有注意营造企业良好工作环境，才能让“高潜”人才继续保持已有的定力，不为周边事情所打扰。

4、“高潜”的“4W2H”

1）WHO。积极想办法提出新点子并主动推行实施者。

2）WHERE。内部各层级员工、竞争对手优秀员工、年轻的行业比赛获奖者。

3）WHAT。企业急需提升业绩的岗位。

4）WHEN。每时每刻都应留意搜集、吸纳这样的人才。

5）HOW。主动出击，礼貌待见，表明诚意。学学三顾茅芦。

6）HOWMUCH。特人特办，薪资待遇向老板直接请示，并且大胆建议，方可成行。

5、变化观看待

  “高潜”不是永久不变的，而是可能随时变化的。这是因为：

  企业可能有看走眼、认错人，发现后应及时修正过来；高潜人才的需求、观点、努力程度等可能因环境而改变，企业也应及时调整；企业发展变化快，高潜人才未跟上步伐；高潜人才自身到了顶层，年龄/生理/家庭等原因导致，企业也需跟着调整。

  针对以上变化，企业至少有两方面工作要抓好：

  一是调整留人政策。即重点关注高潜人才各方面具体诉求，是否与公司目标一致，满足这些要求的价值有多大，该满足的才满足，实行高潜人才能上能下。

  二是补充后备队伍。企业需要不断搜集信息，及时补充高潜人才队伍，只有这样，才能保证企业效益持续健康增长。

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什么才是招聘的极致表现？有人说，是在最短的时间内招到人；有人说，是能够未雨绸缪做好战略性人才储备。我认为，招聘的极致表现不仅是要招到人，更要招到合适的人。而所谓的合适，通常包含了三个层面的匹配，即人与组织的匹配、人与岗位的匹配、人与人的匹配，其中“人与组织的匹配”即个人价值观与组织价值观相符是核心，所有的高潜力人才，必然在价值观方面与企业是匹配的。

所谓“物以类聚，人以群分”并不是将人按等级划分开来，而是强调了价值观的重要影响力。价值观决定了员工与组织是否在重要行为取向上保持一致。一个人可能因为公司的雇主品牌形象而选择入职，但如果个人的价值观与企业文化不匹配，带来的管理风险是不可估量的，尤其是中高层管理者，其价值观是否与组织匹配，甚至直接影响组织的人才决策风险高低。

价值观决定目标与取向

在日常招聘实践中，大多数HR遇到过类似的情况：一直在筛选候选人，但无论我们如何期望候选人给出肯定的承诺，却始终在担心候选人不如面试时所表现的那样胜任岗位要求。这里所指的“胜任”，不仅包含知识、技能这些外显特征，更包含了动机、价值观、性格、自我定位等内隐特征。

前者对取得高绩效来说是必要条件，但却不是充分条件；后者才是员工取得高绩效的保证和重要驱动因素。作为面试官，总想着找到最合适的候选人，因此，在制订面试标准的时候，采用了很多评价标准，比如学历、经验、专业、行业背景等等，在面试时，我们试图通过上述标准努力挖掘候选人的胜任特质，来最终评价候选人是否符合录用标准。但不可否认，无论HR如何设定面试评价标准，面试总归存在很强的主观性，所谓的评价标准只是作为人才决策时的依据而已。

目前，大部分的面试评价标准属于淘汰制，比如候选人不符合条件A，或者条件B未达标等等，从而帮助HR快速筛选出所谓“合适”的候选人。但HR不可能在短短的几十分钟内就了解候选人那些深藏的、内隐的特质，比如价值观。面试时，大部分的评价标准都是基于学历、经验、专业等外显部分而建立的，而且有时候我们过分相信这些外在的标准。因此，很多公司开始在具备客观条件的基础上，选择以胜任力模型来选拔优秀人才。

那么，究竟有多少个胜任力标准能用来衡量候选人？每家公司都有自己的一套招聘规范。不过冷静思考一下就会发现，大多数企业面试时采用的非结构化面试题和筛选简历的核心标准可能并不一致。我们之所以花费大量的时间去面试，更主要的是在考量候选人潜在的特质，通过了解候选人的行为模式，来对照未来的岗位胜任要求，从而确定候选人能否帮助企业解决现实存在的难题。

但我们也都知道，意愿很大程度上决定行为，即便候选人之前的业绩都表现得非常优秀，但如果与公司文化不匹配，依然无法发挥出应有的绩效。所以，从这个角度出发，在判断行为模式是否匹配的基础上，更要考虑个人与组织价值观的一致性。评估价值观契合度，从深层价值上判断人才是否与企业具有同样的目标与取向，只有两者保持高度一致，才会在企业出现困难时一路相伴走下去。

“价值观”的面试问题设计

通过对企业价值观的面试问题设计，HR能够清楚地了解候选人优先考虑的是否与公司目标一致，才能衡量出候选人的优先选择，找到驱动他们投身工作的内在动力等等。

在招聘过程中，当谈到员工忠诚度时，很多面试官往往会将其与候选人之前每段工作经历的长短联想到一起并等而视之。但事实上，所谓的忠诚度并不能这样简单理解，更要考虑候选人在每一段工作经历中为组织做出过的贡献。

再如，HR会按照惯例询问候选人离职的原因，但大家同时也清楚地知道，离职的真实原因是很难得到验证的。因此，我们需要进行交叉验证，即通过设置其他问题来佐证候选人的回答在多大程度上与事实是相符的。

从候选人角度出发，科学地设计一些有关价值观的面试问题才能发现候选人的真实想法。比如，有些候选人一方面认为成功就是要比其他人付出更多的努力，而另一方面却觉得应该好好享受周末，如果周末都需要加班工作或进修学习的话，那生活就太无趣了。

也有些跨行业跳槽的候选人，一方面强调自己看重新公司能提供怎样的职业发展平台，另一方面却对薪酬斤斤计较。对此，面试官在面试过程中可以考虑换个方式询问，让候选人在开放式提问中回答问题，这样往往更能发现候选人与公司所倡导的价值观之间是否匹配。另外，还可以通过设计与价值观相关的面试题来找到答案。

例如：

关于诚信正直

●你在工作中有自己的职业道德准则吗？能否举例？在什么情况下你可以放弃自己的这些准则？（追问）

●在工作中，你有没有做过令自己内心感到不安的事情？能否说得具体一些？（追问）

关于团队协作

●你以前在完成一项工作时，有没有遇到过来自其他人的阻力？你是怎么消除这种阻力的？请举一个例子。（追问）

●你关心其他部门的经营状况吗？你通过什么方式和途径去了解？你觉得了解这些有什么意义？（追问）

关于责任担当

●描述一次至今为止你认为最失败的团队项目，你认为这次失败的主要原因是什么？（追问）

●你用哪些标准来衡量自己或者团队是否取得成功？你觉得如果可以重新再来一次的话，还有哪些地方可以改善？（追问）

关于平衡压力

●你对于生活和工作平衡这个问题是怎么看的？你是如何实现你说的这种平衡的？（追问）

●当你工作压力特别大的时候，你一般会如何释放压力？（追问）

关于成就来源

●在怎样的情况下，你觉得才能算是获得了事业上的满足感？能举个具体的例子吗？（追问）

●你是怎样定义“成功”这个词的？你觉得到目前为止成功过吗？（追问）

当我们在招聘面试中运用这些面试问题，认真审视候选人的价值观时，就会发现，真正影响招聘效果的关键因素之一就是价值观。匹配的价值观能让候选人更乐于接受offer，并按时报到。

如果运用行为面试法对上述问题进行深入探究，还可以更清晰地了解候选人的回答是否存在隐瞒、虚构、夸大等问题，从而帮助面试官更好地收集面试信息并做出准确的判断。

有效评估候选人的答案

要对候选人的答案进行评估，HR一般会先对照公司提倡的价值观标准，定义出每项标准如何转化为工作行为。行为和情境问题将帮助HR了解候选人是否能在工作中表现出理想的状态。

但在实践中，每个部门甚或每个部门领导都拥有自己独一无二的价值取向，比如一支销售团队很可能重视稳定的客户服务态度，而一支工程团队可能会优先考虑创新。虽然这种团队内部的价值取向并无损于公司的整体利益，但原则上我们要优先运用核心价值观来选拔候选人，因为基于核心价值观的选拔更具有典型性和通用性。

当然，在设计具体的面试问题时，人力资源部门出于对用人部门或某些团队价值特性的重视，可以适当加入一些非典型性问题，或者调整问题的提问顺序，以便帮助用人部门更好地区分不同候选人在价值观上的差别。

对于候选人的回答（答案），面试官应当表示尊重，毕竟每个人都有着自己独特的价值观，不能强求。面试官最好将基于价值观的面试问题与基于岗位任职要求的问题结合起来，对面试过程进行详细记录。这样能更全面地对候选人做出评估，或者促进更客观的招聘决策的形成。与此同时，HR对以下类型候选人的表现要足够重视。  

对自己的论点缺乏有力的佐证

在面试过程中，大多数候选人会声称自己是“卓越的团队领导”，或者“坚守职业道德底线”的诚信员工。但是如果他们不能给出具体的事例来证明，那么他们很有可能只是以感性的语言来打动你。

价值观与职位要求明确不符

价值观所表现出的行为描述明显与应聘岗位存在差距，无论这种差距是大是小，都有可能使员工入职后将不利因素放大，他们往往更倾向于坚守自己固有的价值体系，所以，基于价值观的选拔更倾向于先天符合，而非后天培养。

试探和迎合面试官的偏好

候选人的价值观与组织的核心价值观相符，才可能真正成为团队的中流砥柱。我们与其煞费苦心地去宣扬企业文化和价值观，付出极大的努力尝试改变员工的信念（这一点往往是徒劳的），不如在招聘时多花点时间，认真倾听候选人内心的声音。但有些候选人深谙面试之道，往往在面试中试探面试官对某些观点的偏好，从而迎合这种偏好做出相应的回答。对此类候选人，面试官一定要谨慎应对。

需要特别提及的是，基于价值观的面试评估并不是单独存在的，而是包含在整个面试过程中的重要一环，只是很多企业在面试环节疏忽了对这部分的考察。

总之，价值观更能体现候选人真实的一面，在招聘面试环节选择与公司核心价值观匹配的候选人，更能激发候选人潜在的动机，促使其成为高绩效员工。而从人才决策的角度来说，运用价值观选择人才，更能有效降低因错误录用而导致的用工风险，这也是专业的面试官所应具备的能力。

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文|任康磊

三国中有个隐藏BOSS叫司马徽，有水镜先生之称。刘备素问司马徽有经天纬地之才，想请他出山辅佐自己成就霸业。但是司马徽果断拒绝，并向刘备推荐了两个人，便有了那句著名的“卧龙、凤雏，得一可安天下。”司马徽推荐徐庶去找刘备，刘备知徐庶乃一奇才，认其为军师，后又经徐庶推荐，刘备方知卧龙诸葛，于是才引出了“三顾茅庐”的千古佳话。

然而卧龙诸葛亮在发现和培养高潜人才方面就远不如水晶先生了，刘备手下的五虎上将关羽、张飞、马超、黄忠、赵云相继去世之后，蜀国再无人才，诸葛亮一世的英明，却没有培养出一个与五虎上将起名的将领。所以有那句无奈的“蜀中无大将，廖化作先锋。”是蜀国天下无马？还是诸葛亮真不知马？

再看魏国，唯才是举、不论出身、不论品德，虽然将领们的名头普遍比不上蜀国，但是却有着强大的后备人才梯队。顶尖企业在高潜人才的发掘和培养方面同样遵循类似的规则。

1.高潜人才的特质

所谓的高潜人才，就是潜力股。未来的高潜质≠当前的高绩效。不是在高潜人才有成为somebody的苗头之后看出来，这谁都看得出来，而要在他们还是nobody的时候就看出端倪。也就是你要在马云还在大学里教书、王健林还在军队里当兵、刘强东只开了一个小门面卖电器的时候，就能看出来他们将来一定能成一番事业。那么，怎么能看出来呢？

我们可以参考合益（HayGroup）提出的高潜人才四特质：高度的好奇心和学习能力、高度的跨领域思考能力、高度的社会洞察力和同理心、高度的韧劲和情感成熟度。高潜人才是那些始终充满好奇心，勤于学习和善于学习的人；同时，他们也能够超越自己的工作局限、专业局限以及经历局限，进行突破思维、跨界思维；他们又拥有对组织和个人的洞察力，并且能够保持情绪稳定，甚至锲而不舍、屡败屡战。

并不是每一个高潜人才都需要在上面这四个领域中做到面面俱到，这并不科学。但企业在选拔高潜人才进行选拔、培养或任用的时候，确实需要事先对这些潜质做到心中有数。否则，选错人可能酿成战略性的失败。

2.高潜人才的发现

怎样发现高潜人才呢？常用的方法有人才盘点、性格测评、能力测评、领导风格测评等方法。如果你的企业还没有达到人才盘点和人才测评的level，还可以运用比较快速简单的行为观察、访谈、360度评估等。

人才测评的成本和测评结果的准确性是有一定相关性的。如果你要保证能够有效的发现高潜人才，就不要仅仅把验光聚焦在成本上，而应该重视测评的方法、流程和结果的有效性。如果你只靠拍脑袋来相马，你可能要么觉得天下无马，要么觉得全天下都是马。

因为测评的工作量巨大、专业性较强，对于没有操作过的企业如果直接组织测评工作可能很难完成，而且准确性也堪忧。如果企业的经费允许，可以引入专业的测评机构作指导。一方面专业测评机构在测评维度和行为观察点上可以给企业更多专业的意见，另一方面可以大大减轻测评的工作量。

3.高潜人才的培养

对待高潜人才，除了常规的人才培养方式之外，还应对其开一些小灶。也就是对高潜人才实施一对一、有针对性的培养。这其中最管用的就是导师制/师徒机制。除此之外，还包括一些有针对性的参与各类任务、项目的机会。

对于高层管理者，可以任总经理为导师/师傅；可以引入外部的导师给予辅导；可以为其提供专属的职业发展项目；可以为其提供各种有挑战的任务；可是为其安排特殊的任务；可以为其提供更广泛的管理培训。

对于中层管理者，可以任高层管理者为导师/师傅；可以在公司内部实施职能、部门的轮换；可以提供更多中层管理者相互之间交流的机会；可以为其提供通用的职业发展通道；可以提供管理或参与重要项目的机会。

对于基层管理者，可以任中层管理者为导师/师傅；可以提供更多的内外部培训；可以在公司内部实施职能、部门的轮换；可以提供参与重要项目的机会。

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高潜人才，是指高潜力人才。高潜力是相对于现在的能力状态而言，对于他们，也许还没有足够出彩的业绩支撑，但他们已经具备了创造优秀业绩的潜力。对于企业来说，招聘到高潜力人才，是一项战略任务。一家公司如果没有高潜力人才，那企业的持续发展就会受到影响，企业竞争力也会大大下降！所以，招聘到高潜人才，是企业发展的必然要求。识别高潜人才并不容易做到，毕竟，高潜人才的潜力是内在的、没有被发挥出来的。但是，优秀的hr和管理者总能通过独特的方法识别高潜人才。

在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式传给了杨元庆。2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。

翻看杨元庆的经历，你会发现，杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科学技术大学取得计算机专业硕士学位，毕业后，杨元庆就加入了联想集团。

短短11年的时间，杨元庆就迅速成长为联想集团的掌门人，成为柳传志的接班人。

后来，有一次在老友记的访谈中，俞敏洪和柳传志谈到“退休”布局，俞敏洪问柳传志，到底看重了杨元庆的哪些方面，从而选择杨元庆作为自己的接班人？

柳传志回答说，在选中杨元庆前，其实也淘汰了好几个人，但柳传志认为，杨元庆的潜力更大，能够给联想带来更多的可能：

第一、个人有抱负。杨元庆在工作中对自己的要求很高，他始终希望把“第一”作为自己的要求，不管是对自己还是对企业。

第二、洞察力高。杨元庆对电脑行业的洞察力很高，什么样的产品容易销售，定什么价格更好，未来人们对电脑的需求是怎样的，杨元庆都能很好地洞察到。

第三、学习能力强。杨元庆能快速接受新生事物，并迅速学习，这是联想比较看重的。

其实，从杨元庆的身上，我们也看到了高潜人才的特质。一个能够用11年时间成长为一家跨国企业ceo的人，他身上必然有很多值得我们学习的地方，同时，也为我们的招聘和面试提供了很多有用的思考。

今天，想跟大家分享，如何识别高潜人才，从为公司招聘到合格的高潜人才。（请点赞我，关注我，评论我！）

识别高潜人才的误区

很多hr在识别高潜人才的过程中，都会踏入一些误区，具体如下：

1.把高绩效等同于高潜力

过去我们在招聘的过程中，很容易把高潜力等同于高绩效，认为在过去高绩效的员工，他将来一定高潜力。其实，绩效看的是过去，而潜力看的是未来。高绩效的人可能高潜力，但高潜力的人，现在未必高绩效。所以，看一个人的绩效高低，并不一定能够识别出高潜人才。就像一个女孩子找老公，男孩子未必现在就很厉害，但是他可能是一支潜力股。

2.对高潜人才求全责备

在面试的过程中，很多hr会犯的错误是对候选人求全责备。其实，招聘不同岗位的高潜人才，需要有不同的标准。但总的来说，只要其符合高潜人才的标准，就不要过于吹毛求疵。有一个朋友，他曾经招聘一个销售经理，这销售经理过往业绩不错，表达沟通能力也很好，但就是书面表达能力很差。他差点就把他给淘汰了，后来他抱着试一下的态度把这个销售经理推荐给领导面试，结果领导复试后，马上通知他上班。现在这位销售经理已经是公司的销售总监了。

所以，对高潜人才求全责备，可能会让你失去一个能够长期为企业发展做贡献的人才。

高潜人才识别模型  

好了，回归主题。我们来看看如何识别高潜人才！

在了解了识别高潜人才的误区后，我认为，高潜人才识别不能从某一个单位的维度去衡量，而要从思维层面、行为层面、结果层面三个层面去评价。其中，思维层面包括个人抱负、创新思维、归纳思维；行为层面包括好奇心、自我学习、人际敏感；结果层面包括结果导向、高效执行。这3个层面、8大维度，形成了高潜人才识别模型，如图所示。

高潜人才识别模型

高潜人才识别技巧

根据以上的高潜人才识别模型，接下来，我来逐一介绍各维度的识别技巧，从而帮助大家更精准地识别高潜人才。

1.个人抱负

个人抱负是个人的志向和理想，个人抱负水平的高低，决定了其行为要达到什么程度。比尔盖茨的个人抱负是：让每个桌面都用Windows；马云的抱负是：让世界没有难做的生意。远大的抱负，会让他们会采取最大最多的行动，这是高潜人才的本质特征。一个人如果对未来没有渴望，你又怎么能奢求他可以做出多大的业绩呢？

如何判断一个人是否有抱负？可以从两点去判断：第一，他们是否有自己的目标与行动计划，最重要的是看他们是否已经行动。第二，你可以看看他过去1年，是否有持续地对自我成长进行投入。有抱负的人，往往不会满足于现状，他们渴望改变，渴望让他们自己变得更好！

2.创新思维

很多人都有复制能力，却未必有创新能力。然而当今世界发展日新月异，如果没有创新思维，高潜力从何而来？也许你可以抄袭一次，但是，没有创新思维，你总有一天会枯竭。   

要判断一个人是否有创新思维，关键是看他是否敢于打破常规，独立思考，不受条条框框的约束。

你也可以问候选人，在过往的经历中，从事某一项具体工作，是否有过跟别人不一样的想法，并付诸实践，且取得成功？

3.归纳思维

归纳思维，就是善于通过已知信息的属性来推导出结论。比如，公司小李以前业绩很好，但近期销售业绩下滑，经常无故迟到，且不听从领导的安排，从中可以归纳出哪些结论呢？最大的可能是小李近期有离职的倾向。也许结论不对，但高潜人才总是能够从零散的信息中，归纳出结论，从而让复杂的事情变得简单。

如果要考察候选人的归纳思维，可以给一段零散的文字信息给候选人，让他试着去进行归纳总结，看看最终的结果，就可以大概了解候选人的归纳思维了。

4.好奇心

一个对世界热情的人，总是对生活中的各种事情充满了好奇心，也正是这种好奇心，能让他能够涉猎更多的知识，从而成为一个涉猎较广的人。

好奇心的大小表现为多方面。有些人关心的事务很窄，说明他的好奇心偏小；有些人则对任何事物都想一探究竟，说明他的好奇心很大。

要判断一个的好奇心大小，关键看他对待一件事物是否有两个行为：第一，对待新事物的态度，如果他只对自己自己的“一亩三分地”感兴趣，说明他的好奇心是比较小的；第二，对待跟自己有密切关系的问题是否有“打破砂锅问到底”的行为，他总希望能够弄懂问题背后的逻辑。

5.自我学习

自我学习是21世纪个人发展的必备能力。如果没有自我学习能力，一个人很快就会被淘汰。高潜人才就更需要这点。

自我学习能力，在工作和生活中的表现是，面对一项不懂的任务或一个问题，是否会自我去了解、弄懂并寻找方法解决，从而能够习得新技能。

判断一个人的自我学习能力强弱，你可以问他一个问题：面对一项新任务，他是如何来完成的？

一般自我学习能力强的人，都能够通过各种方法，习得各种经验，顺利完成新任务。

6.人际敏感

高潜人才，需要洞察人性。在现实工作生活中，人与人的交往频繁，几乎所有的工作，都要靠团队来完成。如果你要有很好地发展，那你必须加强人际敏感性，建立良好的人际关系。

判断一个人的人际敏感，主要看他是否高情商。从与他沟通交流的过程中，他能够敏感地感受到你的情绪变化，并具有同理心，能够和你达成良好的沟通结果。

你可以问他一个问题：讲一件你和领导有分歧的事情，你是如何处理这件事的？

7.结果导向

结果导向，是指在工作中无论做什么事情，都要考虑希望实现什么样的结果。

企业要发展，就要看结果。没有结果的企业，很难长期生存下去。所以，作为高潜人才，就必须要有结果导向。

在面试的过程中，你可以问候选人：举一个例子，说明他在过往的工作中，遇到很多困难，但最终克服困难，取得成功。

具有结果导向倾向的人，不管遇到多大的困难，心理始终装着要实现的结果，从而能够克服一切困难，获得自己想要的结果。

8.高效执行

高效执行是结果的保证。高潜人才，都具有高效执行力。

高效执行不仅仅是将方案执行下去，而且要高质量地取得成功。

你可以问候选人一个问题：举个能证明他高效执行力的例子。

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      高潜人才这个词，最近越来越热，随处可见，每个企业都在喊我们需要关注高潜人才，发掘高潜人才，留住高潜人才。那么今天，我们就来初步认识一下什么是高潜人才呢？关于高潜人才HR应该如何发现或培养呢？

      我们接着打卡话题往下聊，一般高潜人才指的是目前这个人能力很强，职位没给到，也就是能力大于职位；第二：是这人可培养性大，价值观正，目前还需要不断磨练，且员工愿意接受磨练。一般企业都喜欢要这类型的人才，老板也要求HR去找寻这类的人才，甚至企业内部的管理者也喜欢用这类的人才。

      上次听到有人说，能力强的来企业不合适，不愿意接受目前企业琐碎的日常事务，需要给予平台，才愿意，能力差点的，部门领导又看不上，觉得搞不定工作。这就是所谓的要找高潜人才，也就说找的这个人才既要能力强，又要愿意从事基层的繁琐事务。一般这类人才相当难找，阿里的用人理念一直是用平凡的人干出不平凡的业绩，就是在找高潜人才，因为这类人才干出的业绩贡献是不可估量的，能推动行业发展。那么下面分四方面讲解高潜人才。

      一、高潜人才寻找

     1）一般高潜人才寻找是企业困难的最大的第一个环节，因为对这类人才，一般企业没法通过简历判断，一般需要朝夕相处，慢慢积累，与熟悉才能正确评价。举个例子一般这类的人才的选择一般是通过猎头，或者熟人引荐，属于需要高薪挖掘的岗位，一般的高潜人才，都是满怀感恩之心，不会轻易决策跳槽，因为在本企业会有很好的发展或者人际关系。所以当今社会，企业都需要去做人才mapping，比如周围5公里企业关键人才熟悉，同行关键人才的了解，也就是人才的熟备度。如果一个HR对一个行业所有关键人才都有所了解，或者所行业前十，再者说周围五公里企业的关键人才了解，那么这个HR身上所背负的资源是上亿级资产，对于任何一个企业来讲，都是一笔很大的财富，一位高潜人才。还有就是要寻找那些在专业技能已经得到官方认证但是在其他企业内并没有高升，发展受限的那群人。

      二、高潜人才培养

      一般高潜人才培养，是一个企业第二关键环节，如何快速同化高潜人才，快速在本企业贡献业绩，变得尤为重要，把才能转化为绩效才是公司看重的重点。一般高潜人才只需要点播就会快速学习和成长。比如给予高潜人才制度与工作流程的普及、公司战略规划的引导，激发高潜人才的欲望与动力。对于技能方面的培训绝对不是重点，因为这类高潜人才都是自带能量，只需要给予其平台和机会去实践，帮助其快速了解企业内部流程，就足够。他们会贡献出超乎常人的业绩与结果。

      三、高潜人才晋升

      如果企业招到高潜人才，就要学会如何用好高潜人才，给予明确的职业发展。最好是给予的机会跟其自我诉求相匹配，一般阿里在高潜人才的选拔上，都是放置于新业务的拓展上，这样就能产生更大的业绩产出与项目产出。且高潜人才得到了很好的锻炼与历练，让其在工作找到了方向和自我实现感，这样才能利用高潜人才去带动企业内部的员工积极性与发展欲望，可以作为标杆在企业内部宣导。这样才能打造口碑，企业核心竞争优势，以及雇主品牌。也就说高潜人才到企业后，企业愿意给予更多的资源培养与重用。这样更多的高潜人才就会莫名而来。企业的发展就会实现多元化、生态化、长远化、可持续化。

       四、高潜人才留用

       一般高潜人才干出业绩的时候，也会成为更多猎头和更多企业的目标，这是企业在人才难免会遇到的问题，在人才的选用上企业要大胆。我见过有封闭的企业，启用低能级任务，限制高潜人才的使用。这样企业进步速度就会很慢，甚至会出现倒退。所以一家企业能否留住高潜人才和用好高潜人才，一般在于这家企业的机制是否足够大胆与透明化、多元化。组织是否足够敏捷。在高潜人才使用上一定要大胆，给予在行业具有竞争力的薪酬与发展平台，持续激励与持续促使其贡献更好更高的业绩产出。不要吝啬于局限。也就说为什么华为的人、阿里的热一般企业挖不起，也不敢挖。

       综上所述：高潜人才是未来企业能否具备核心竞争力的关键考评点，如果一家企业都是等着养老，推卸责任，守住自己一某三分地的人才存在，那么这家企业基本上可以说也就那样了，不会有太大发展。高潜人才进不来，也不想进来，或者说进来了也呆不长，留不住。因为在企业内没法发挥高潜人才的长处与才智。所以本文贡献给各位HR好友，你们企业是否存在这样的局限，让高潜人才流失或者找不到高潜人才，而选择中庸人才替代。

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大家都在说需要高潜人才，高潜人才对公司的发展特别重要。我觉得就像选种子一样，最终都希望可以顺利开花成长结果，所以首先得是个可培养的好种子，再经过环境土壤、精心的培养最终结出丰硕的果实。所以对于人才也一样，首先得选对，再来看未来能否有发展，能否走的长远。

前几天一个朋友才向我吐槽，事情是这样的。朋友的公司对绩效管理的工具还是使用的强制排名，总是排ABCD。所以即使做的再好，也会有人员的绩效不理想。朋友是一个很热爱自己工作的人，有时候被上级领导分配的工作属于探索性工作，所以虽然努力不少，但对于绩效分数并没有什么好处，有时候还因为探索性工作见效慢，导致绩效分数还受到影响。但公司对于绩效排名特别看重，影响晋升、调薪、培训资源的获取等。所以在年度人才盘点的时候，这位朋友因为绩效原因，没有被入选高潜人才。朋友觉得不服气，论工作能力表现都很不错，也是发自内心的热爱这个工作，也取得了不少成绩。但为什么目前的绩效就会对这个结果产生巨大的影响呢？

其实在目前的很多企业，对于人才的评估还是看在目前的岗位绩效如何。所以造成了不少员工因为不满绩效排名而离开，也有不少员工因为在目前岗位上表现出色而被不断的晋升拔高，但没有对人才进行评估并配以其他的培养方式，导致有些人到新岗位因为没法适应最终离开。所以过去的绩效并不可以代表未来的潜质。由于目前社会发展迅速，变化丰富，所以对人才的要求更加多元，更需要可以不断挖掘和发掘出潜质的人员不断补充。

说到潜质不得不再提到冰山模型。日常我们在面试的过程中，除了看到候选人浮在冰山上的知识技能之外，更需要看到冰山下的部分。也就是潜质的部分，包括了个性、品质、内驱力、动机、价值观、态度。只有深入挖掘了这些，了解到候选人的深层次的状况之后，才可以读出这个候选人。那什么样的人是高潜人才呢？我觉得可以从以下三个方面看。

首先是快速的自我学习能力。大家都知道，现在的新知识技术发展都特别快，如果不坚持学习，很快就被抛到时代的后面。在繁忙的工作之后还需要不断坚持自我学习，掌握快速学习方法都是很必要的。对于高潜人才的评估，可以深入了解过往的学习经历，有没有足够的深入，有没有运用多元的学习方法，有没有进行总结和反思，有没有举一反三的能力。在面试评估的时候，可以问对方以下的问题。

1）目前很多统计分析的工具，你对哪些比较了解？最近在学习哪些工具。可以谈谈各个工具之间的优势和缺陷吗？

2）对于目前工作中的分析工作，你觉得可以运用哪些你自己学到的工具和方法？有哪些可以改善的方面？

3）你参与过最失败的项目是怎样的？为什么会出现失败？你有做 过哪些努力？如果再重新做一次，你会怎么做？

其次是多元的跨界思维能力。其实现在很多工作思路方法不一定是局限在本专业。不少其他行业的思路方法是可以借鉴的。所以在选择高潜人才的时候，也可以看看人才是否只局限在自己的专业中，有没有对其他相关行业的问题有一些思考和想法。在面试评估的时候，可以问对方以下的问题。

1）你觉得互联网思维方式和做法中的哪些方面可以运用到传统的金融行业中呢？预计会产生哪些具体成效呢？

最后一点是强大的自我驱动能力。这一点非常重要。发现周围优秀的人才都是自我驱动能力极强的人。不需要任何人的催促和监督，自动自觉自发的不断努力和追求更卓越。在面试评估的时候，可以问对方以下的问题。

1）你对目前的工作状态满意吗？还有哪些方面的工作内容比较感兴趣，做了哪些工作呢？

2）目前你在整个团队中的表现已经是最出色的，对自己还有什么期望，还有哪些想提升的方面呢？做了哪些努力？

3）你是如何安排你的八小时以外的时间呢？

当然对于高潜人才除了靠精心选拔，也需要适度的激发和培养。在工作的过程中也曾经发现这样的人才。有的人才比较慢热，一直发展不温不火，但突然在某一个时刻，爆发出巨大的能量。其实说明在日常的工作中，也慢慢积累了实力和方法，正好有一个时机得到了展现。所以管理者在日常工作中也需要动态的观察和辅导人员，给与员工不同的工作机会和项目挑战，让员工在工作中得到锻炼，在轮岗中得到成长。

人才是重要的，对于高潜人才更需要精心选拔和适度激发。

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我们先来解读一下“高潜人才”的定义。根据字义来看，高潜人才起码应该是现阶段某些能力或资质未达到岗位要求，但经过评测认为其未来有较高培养潜质，能够在未来的时段内达到岗位要求的人才。

也就是说，“高潜人才”的评估，是个动态的评估形式。

在人力资源领域，对这一的动态评估形式，有个众所周知的名称，叫做——职业生涯规划评估。

在分析怎么运用这个评估形式之前，我们首先要明确的是概念。也就是——什么是职业生涯规划。

我在百度百科上找到了一个关于这个理论的阐述说明，他是这么说的——职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。职业生涯规划也叫“职业规划”。在学术界人们也喜欢叫“生涯规划”，在有些地区，也有一些人喜欢用“人生规划”来称呼，其实表达的都是同样的内容。又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

所以，基于候选人职业生涯规划，我们要熟悉的是三要素：职业定位、目标设定和通道设计。

其实，往往候选人自己在对自身进行职业生涯规划的时候，是缺乏系统性和明确性的。因此我们在明确候选人职业生涯规划的时候，一方面要以系统的形式来挖掘，另一方面也可以用系统的方式对其进行引导。

前面讲到了“职业生涯规划”的概念描述，其中也提到，个人职业生涯规划会随着职业生涯的不同发展阶段随时变化。那么影响个人职业生涯规划的因素，又主要有哪些呢？

有很多人对这个课题做过很深入的研究，研究的分类方向也各不相同。有人认为可以以时间线、广度和范围、深度等物理维度来分析。也有人认为，可以从社会因素、教育背景、家庭影响、终极目标、兴趣意志和机遇等维度分析。我对这个问题的认知方向呢，仍旧以个人习惯为准绳。就像产品经理要挖掘产品本质一样，我们做任何事情，都要对事情发生的本质起因做清晰解构。

那么，职业生涯规划的本质是什么呢？很简单，就是需求。

我们在管理学的应用上，讲到员工的需求，一般会使用马斯洛需求理论。员工的职业生涯规划，是基于马斯洛需求理论，以由上到下的方式建立的。个人职业需求的终极目标肯定是最高需求——也就是自我超越需求。

这么一说就明朗了。所有的个人职业生涯规划其实都是基于自我超越这个终线的设定。我们所有基于教育背景家庭因素还有个人意志等的分类，其实都指向了不同素质背景的候选人，在设定“自我超越”这个终线时的层次。

而这个终线，是随时变化，难有止境的。直到员工的职业生涯结束为止。

有了这个概念的导向，我们就有了较为清晰的理解。员工的职业生涯规划，仅存在于员工职业生涯期内，并在不同的时间节点，拥有变化的曲线。

曲线的上升、下降和转折，受到当时员工所在的需求维度的多方影响。

因此，考虑员工职业生涯规划的现实状况，需要针对当前、未来、趋势和风险三个维度综合分析。

描述得太理论了是吧？

没关系，我们来举个例子解释。

假如我们面试了一个候选人，经过测试和沟通几个环节，推断出他当下的职业生涯规划内容有三：

第一，职业定位——候选人的职业定位是营销条线。

第二，目标设定——候选人1年内希望做到营销主管。

第三，通道设计——候选人希望借助公司强有力的培训平台和个人的业绩指标达成等方式最终达成目标。

这时候，我们需要考虑的是公司可提供的要素，结合我们前面对第一个终极问题的分类，我们要问自己四个问题：第一个是我们招聘需求类型的三个时间维度变动；第二个是我们岗位绩效要求的三个时间维度变动；第三个是工作关系网的三个时间维度变动；第四个是工作量的三个时间维度变动。

通过分析，我们发现，公司前三点相关需求和时间维度的变动，是支持候选人这样的职业生涯规划的；然而工作量的设置是超出候选人的预计范畴的。

这个时候，我们对候选人职业生涯规划的需求就需要打个问号？他能否坚持到他的目标设定那一天。

在这个基础上我们展开分析了：候选人有着当前的经济压力，不坚持也要坚持。因为生活压力大于工作压力。

然而根据我们的长期数据显示，候选人在我们的营销岗位上工作满6个月以后，其当前的经济压力就能得到大量缓解，这时候他还能否坚持？

我们又要在这个基础上展开分析：候选人是否有坚定的个人意志和不达目的誓不罢休的态度。

这个案例，就是精准研究候选人职业生涯规划变动曲线的大体方式，各位明了了吗？

我们的招聘负责人，在招聘过程中，想要了解候选人的职业生涯规划时，第一时间想到的大多应该是使用测评工具。所以，对于使用测评工具这件事，我想各位应该都比较熟悉了。

但考虑到我的听众里，有些小伙伴刚刚入行不久，我们在这里还是简要的把“职业生涯规划”常用的测评工具再做个概念性的介绍。

一般情况下，我们在了解员工职业生涯规划的时候，常用的测评工具有MBTI、霍兰德、WVI和职业能力倾向测试。

那么这四种测评方法主要区别在哪里呢？

MBTI是基于职业性格类型倾向的测试；霍兰德引申出由兴趣特长导出的职业选择方向；WVI是基于对价值观类隐性需求同实际的物质需求相比对，来进行的分析测试；而职业能力倾向测试，指向于由个人能力导出的职业选择方向。

很多人给我说，测评没什么太大用处，无论何种测评，所出具的报告都是晦涩难懂或故作高深，但最终的结果看起来是大同小异的。

其实我觉得这种说法也不尽然。经过刚才我们笼统的解释，大家首先要明白的是，这四类的测评目的指向性并不同。性格类测试更多的是为了员工在岗位工作关系网中的稳定性做准备；能力类测试更多的指向员工所在岗位的岗位绩效要求；兴趣特长类测试指向的是以价值观和由内因塑造的岗位稳定性趋势；而对物质需求在其规划中的占比权重，指向了员工的需求导向是在马斯洛需求理论中的哪一层。

所以，对测评报告的解读能力，才是真正验证我们对员工职业生涯发展规划的分析能力的基础。

而怎么样培养这种对不同测评报告的解读能力呢？

其实也不难。

我在这里总结出了几个办法：

第一，深入了解不同测评工具的特点和主要测评指向。

比如：我们了解到WVI测评的主要测评指向是基于对价值观类隐性需求同实际的物质需求比对，那么我们在解读WVI报告的时候，就不要把解读方向仅仅集中在对这个候选人的人际关系、成就感、美感等综合方向的分析，而是把重点集中在，其对经济报酬的需求是否在平均水平之上。这样就能确定我们的职位对其的吸引力方向，是基于远期还是基于短期了。

第二，确立当前情况下，不同职位对不同评价指向的需求权重。

也就是说，前提是先要理解岗位。举个例子，如果我们在招的这个岗位，曾经存在频繁离职的状况。经过了解，其实是岗位工作关系网的现状造成的。这个岗位的上下级关系比较复杂，存在多头汇报现象，并且这个现象不可能在短期内解决掉。那么在这个时候我们解读的报告中，就要着重分析这个候选人在个人性格特质上隐忍力或其在专业能力中主要考量的沟通协调能力了。除此之外，其他方向的评测，都可以为这个高权重的评测方向让步。

第三，不要过度迷信测评报告，要将测评报告同面谈结合，从而归纳出测评报告的BUG指向。

我身边的很多HR工作者，对测评类的机构，接受度都不高。原因其实也没什么稀奇的，就是测评问题设计不科学导致测评报告指向性不强，或者太明显的导向问题使得候选人有意在测评中隐瞒现状等等。

其实这个也不能全怪测评工具，时代的发展速度是火箭速度。而测评毕竟是理论性的研究，需要的是长期积累。因此问题设计同社会发展效率不一致，也是人之常情。

如果我们要尽量避免这种测评工具的BUG，那就只能把测评和面谈相结合，并且利用我们自己总结出来的结论，大致推断一下某个测评工具在某项能力测评中的大致偏差。形成了这样一个概念之后，BUG反而能为我们以后的评测工作提供正确的方向。

刚才我们分析到，应对测评工具的BUG，最好的办法是同面谈相结合。那么问题来了，我们又应该怎么设计面试问题，才能更有效地评估候选人职业生涯规划呢？

我们现在就来分析分析。

首先，是问题设计。

前面我们讲到，职业生涯规划由哪三个要素构成呢？

对，是职业定位、目标设定和通道设计。

我们要引导出一个候选人的职业生涯规划，只要针对这三个要素点，展开提问即可。

职业定位，也就是未来职业类型的选择。

设计这个方向的问题时，我们要注意的是，多问为什么。

当候选人告知我们一个关于他未来职业定位的方向时，我要问为什么这么设定，是基于性格还是基于能力？当候选人告知我的职业定位方向同现在职位方向不符时，我们要问为什么不选择现在的方向？是基于历史经验原因还是基于外部氛围原因等等。

目标设定，也就是未来职业级别或成功标准的设定。

设计这个方向的问题时，我们要注意目标的量化及时间目标的跟踪。

当候选人告知我们他要在某个职位上深度挖掘，保证自己专业能力的逐步提升时，我们要让他描述这个逐步提升的量化目标是什么。同时，他预计在多长时间内达到这个目标。达到这个目标之后，下一步的计划是什么等等。

最后是通道设计。这是指候选人在达到自己设定目标前的所有准备工作及成长路径。

我们很多面试官在面试沟通中，只考虑了前两类问题的跟踪，而忘记了详细跟踪关于通道设计的问题。

然而恰恰是这个问题，才最能体现这个候选人在职业生涯设计中的科学性和目标感。

这类问题一般可以这么问：“你有了这样的规划，你准备怎么做？”

问这类问题可以延展的问题就很多了。比如你会做哪些准备，你认为这些准备中影响你成功的主要因素有哪些？在什么情况下你的成功概率会更高？你考虑过这个时间内可能存在的风险吗？你怎么解决这些问题？你觉得自己在什么环境下能够稳步达到你的成功目标？等等等等。

在这些问题的设计中，我们就可以非常明确的了解我们的候选人，在我们的系统测试中，有没有故意隐瞒，或者我们的候选人，有没有为了争取这个职位而虚设目标。

通过候选人职业生涯规划，确定候选人的未来职业导向，是明确“高潜人才”的有效出路。

不知道我的答案，您是否满意呢？

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所有企业都深刻体会到人才的重要性，但并不是所有企业都重视人才的预备力量——高潜人才，国外企业为此做了大量的探索，也总结了很多完善的理论、工具。然而用到国内企业身上好像有些困难，这里提出新的实操思路。

何谓高潜人才？

高潜人才从字面上理解是“拥有很高发展潜力的人才”，既然用了“人才”二字，那么高潜人才是人才吗？我们一般认为人才具有如下特点：

n 能力突出

n 业绩优秀

n 岗位重要

n 经验丰富

在很多表述中，都将高潜人才描述成在三个方面显著优于其他人：

n 在工作场所与环境中，总是有着显著优于其他同事的表现

n 行为堪称典范，体现了公司文化和价值观

n 在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事

可以看到，人才的特点在于已经有了一定的成熟度，他们的共性是能力都很突出、经验都很丰富，不同的是有些岗位重要，有些尽管岗位不重要但业绩优秀。而高潜人才更多的是在强调有别于他人的发展潜力，突出的是“高潜”这两个字。

至于“人才”这两个字，我的理解是高潜人才有可能还不是人才，比如刚入职半年的应届毕业生，指望他有多好的业绩显然不现实，但他完全有可能被界定为高潜人才。那么高潜人才是不是就一定不是人才呢？也不尽然，比如某部门经理副职，作为中层管理者，已经算是比较成熟的人才，但他仍然有潜力成为正职甚至是高层管理者，那么他也是高潜人才。

如何识别高潜人才？

要想识别高潜人才，仅仅知道其定义是远远不够的，因为过于模糊、缺乏标准。在上面高潜人才的描述中，“表现”和“行为”都是外在事件的体现，而“成长”则是结果。简单地说就是如果已经认定一个人是高潜人才，你可以用这三个描述来套，会觉得非常准确。而在没有认定前，仅靠这三个描述肯定不够。

我们对人才进行测评最重要的工具就是能力素质评价，通过分析一个人的行为表现的根源，比如动机、特质、价值观等，可以对各类人才来进行通用评价，而且不同人才之间可以进行相互比较。

高潜人才有哪些特质呢？合益认为有四个方面：

n 高度的好奇心和学习能力：乐于面对风险，学习新鲜事物。

n 高度的跨领域思考能力：能跳出本岗位的局限，更全面地看待问题。

n 高度的社会洞察力和同理心：准确理解他人的想法和立场。

n 高度的韧劲和情感成熟度：将他人评价、困难看作是成长的机遇。

尽管这些表述“外国味”比较浓，也就是说比较拗口、晦涩，然而还是值得借鉴的。我们完全可以通过这四个方面的评价，来识别出高潜人才。

国内企业的困惑

我们发现两个问题：一是上述评价标准要求过高，在人才济济的外企或许能够适用，但对于大多数缺兵少将的国内企业就明显过于教条了；二是这些标准太过宽泛，能适用于不同人才，但不足以对不同人才进行甄别，比如技术类高潜人才和销售类高潜人才，这四点都很适合，但我们需要进一步提炼更具针对性的特质，或者说不同的侧重点，技术类高潜人才侧重于钻研技术，销售类高潜人才侧重于沟通中的引导。

我们设想一个场景，位于一个县城的民企，哪怕效益再好，员工也大多是本地人，就算有外地人也很难会有高水平的人才，就算引进了外地成熟人才，也很难留得住，因为外部人才经常会难以融入。在国内有太多这样的企业，我们研究企业管理，不能无视这类企业，而整天针对国外成熟企业的样本，然后认为还是人家的东西好，只是国内企业不好。临渊羡鱼，这不是解决问题应有的姿态！

多数国内企业没有充足的人才储备，甚至没有大规模的校招，管理人员相对稳定而不会轻易替换，感到人才匮乏，又不能依赖于成熟人才的引进，希望内部能够培养出更多的人才。企业为此加强了人才培养，成立储备干部培训班，结果发现大家都不当回事，既没选对人，又没好的方法，自然不可能有好的结果。

套用老外的理论，发现企业内部这样的高潜人才凤毛麟角，用自己的土方法去选拔、培养，又压根起不到作用。难道高潜人才在国内企业面前，真的就只是海市蜃楼？

关于高潜人才的新思路

了解了国内企业的问题，就要想办法解决，这里提三点建议。

建议一：分类找共性，分级改定位。

首先高潜人才要分类，比如管理类、技术类、销售类、项目类等等，不用像专业序列那样分得那么细，毕竟是高潜，只能有大致的方向，这里的分类要有本质的区别，如果要求相近则不必加以区分。虽说优秀人才放到哪都好用，人才培养的方向也是一专多能，但尚处“高潜”阶段的人才，还是要有个大致的方向。

其次高潜人才要分级。如果将高潜人才的概念进行延伸，那么我们前面提到过的中层管理者中的潜在高层管理者也在此范围内，因此需要对高潜人才进行分级：

n 初级高潜人才：从生手向着熟手发展。

n 中级高潜人才：从人才向成熟人才发展。

n 高级高潜人才：从成熟人才向高级人才发展。

分级后，不同级别高潜人才的定位会更加明确，培养的方向也就明确了。当然了，如果企业不想这么复杂，可以明确高潜人才特指“初级高潜人才”，而将另两个级别纳入职级职等的范畴。

建议二：突出分类导向，淡化全面标准。

每家企业的业态和特点不同，不同岗位的要求也不同，因此要有明确的导向，也就是前面提到的侧重点。既然绝对优秀的高潜人才不多，企业应该退而求其次，突出各分类的导向性要求，以此来进行高潜人才的识别和培养。

比如一家制药企业要选择适合做研发的高潜人才，那么就应该突出学习能力、韧劲的导向，而其他标准可以适当淡化。当然你可以说优秀的研发人才也应该精通生产、市场，还要善于沟通，但问题是你并不是总能遇到这样的“完人”。

再比如一家贸易企业要选择销售高潜人才，可以和培养路径相结合，先熟悉产品，然后跟着老销售拜访客户，再参与售后服务的工作，最后才是自己跑销售。在每个环节都可以确定高潜人才的标准：

n 熟悉产品：能沉下来学习，善于请教他人，并很快全面了解产品相关信息。

n 跟着拜访：善于观察、记录，会做准备工作和总结。

n 参与售后：能抓住客户需求的关键。

n 独立销售：工作有计划，善于时间管理，跟进客户有目的性，善于挖掘需求和引导。

建议三：多激发潜质，多方面培养。

国内企业在人才培养中最大的问题在于要么过于宽泛，要么太就事论事，高潜人才的培养也类似。既然是高潜人才，我们期望的是他们能持续强化优秀的特质，从而应用到工作中去，今后自然会有优秀的业绩。如果我们在培养中只注重跟其当前工作相关的技能，或者无差别地进行时间管理、沟通技巧之类的培训，实在是搞错了方向。

轮岗也是很好的方法，让高潜人才到多个岗位轮转，让他们亲自“尝尝猪肉”，远比只看见猪跑要有效得多。比如学习能力和韧劲，如果能放在多个场景下反复锻炼，肯定比单一工作下的培养更加管用。

总结：高潜人才并不高深，让老外搞得太过高大上，这才让许多国内企业敬而远之。本文提供了新的思路，使得国内企业也完全可以把高潜人才管理做得很接地气，希望能帮到大家。

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我在招聘的时候，曾嘱咐过下面的招聘人员，如果遇到那种，不讲条件的人，或者出价条件太低的人：比如：薪资你们看着给吧；我没什么要求，管吃管住就行。或者在工作中，凡是给活儿就干，从不讲条件，任劳任怨等等，遇到这种人，一定提示给我，要么让我去面试，要么让我多关注。遇到这种人，我会拉着他们部门负责人在转正的时候会讲条件，或者干掉对方。为什么？

1、有可能对方来的目的不是为了钱，只是为了学习经验，为了在短时间内，学到更多的经验，唯一的办法就是拼命压榨自己，而且，为了不让别人发现，还特别低调。这种人才将企业当成跳板，所以，就要拉着部门经理，跟对方谈条件，提高对方到期跳槽的心理期望值，另一方面，降低给对方的经验获得率，以求长远利益。

2、另一种可能，就是过来当间谍的，过来到企业套取商业机密，等到时机成熟后，离开。醉翁之意不在酒了，那防止要价太高，达不到目的，所以，也会不讲条件。

3、最后一种可能，就是属于那种做啥啥不行的人，出低价，先找到工作再说的。

后面两种，不在我们本文章的讨论范围内，现在我们重点说第一种人才，所谓的高潜人才。

一、发现和留住高潜人才

1、首先，我说一下，我相信没人认为高潜人才是傻瓜，如果傻的话，也不会当成高潜人才了。所以，如果一个高潜人才去就业了，一定会有所图。无非钱（薪酬）、权（位置）、经验（为了跳槽或创业）、所以，我经常说一句话，遇到人才，不要怕对方开条件，你要担心对方不开条件。一旦那种面试各方面都很好，干活也很好，而且还不讲条件的，这下一定会轮到我头疼了。

2、遇到这种高潜人才，即使他为了获得经验，那么，也依然可以通过谈条件来留住对方，这种谈条件，不是楚河汉界，大家真刀真枪的谈判，而是假装不知道对方的目的，以满意对方的工作业绩，然后在正式期加工资，业绩回顾（比如半年一次）加工资，给对方升职，这个速度可以快，相应的能力匹配达到就行，比市场的价格可以低一些。如果一个高潜人才，真的可以又高才潜力又大的话，五年做到企业的合伙人，太正常了。这年头，自己创业苦逼的要死，这里有个熟悉的平台，又是合伙人，同样是做老板，猪都知道怎么投票。

3、给对方量身定做职业发展规划，这是个老生常谈的问题了。又是职业生涯规划……没错，职业规划人人在讲，但做得好的，恐怕不多。好的职业规划就是阳谋，比如A君，列入高潜人才，那么，可以明确告诉对方，你可以五到八年内做到合伙人。期间不怕你有波动，有也会通过配套的培训体系、薪酬体系、晋升体系给你打消了。因为你按职业规划路径走下去，你会发现距离自己规划的目标越来越近了。恩，如果是你，你还走不走？除非是创业狂。

4、那到底什么样的表现是高潜人才呢？我只说三点，效果好、效率高、还主动请缨。满足这三点的，一定是高潜人才。效果好，是方向正确，效率高，是速度快（这在当今时代是超神器啊），还主动请缨，精力异常充沛（创业的充分且必要条件）。其他的什么自信、阳光、帮助他人等等，那属于职业化的内容，不要说高潜人才，就是普通人才都得要做到，如果做不到，我首先一巴掌先拍死那些招聘人员：什么鬼，这种人你都看得上？

二、如何培养高潜人才

高潜人才，自身自然有高潜的特质。最近比较火的那个什么《延禧攻略》，虽然同事也跟我推荐了。我只看了一下剧情就扔一边去了。本人对历史还算比较熟知的，如果真如延禧攻略里的魏璎珞，估计第三集就得坟头长草了。在电视剧里是位面之子，主角光环加身，怎么都不会死的小强的。扯远了，对于高潜人才的培养，做到以下几个方面就好了：

1、压：这个压是压任务，说白了，就是鞭打快牛，让牛跑得越来越快。因为高潜人才和普通人才不一样，普通人才会有极限，而高潜人才，最关键的还是在于潜。潜力不通过这种方式压榨出来，怎么能够知道对方是真正的高潜人才。其实有不少人也有过这种感觉（间歇性），有一个时间段忙得不可开交，但越忙越兴奋，效率越忙越高。只是可惜，那是间歇性的，间歇性踌躇满志，持续性混吃等死。高潜人才，反过来才是。

2、派：给高潜人才派一个好的导师，根据不同阶段，导师的风格要不一样。在刚刚开始的时候，是要指挥的风格，导师手把手的教，人才手把手的学，这个期间是海绵。第二个阶段，是要教练型的风格，导师通过让人才自己知道问题所在，自己找方法，找对策，导师进行引导、指示，提高人才的自我成长能力。第三阶段是要支持性的风格，更多的要激励人才，鼓励下属，赞美下属，提升自信心，鼓励下属冒险，挑战更大的目标。第四个阶段要授权式的风格，让下属在授权范围内，自己定目标，自己解决问题，自己定行动计划。“将在外，军令有所不受”，为自己的最终责任负责。

3、订：给高潜人才订制职业规划：这个职业规划为了这类人才量身定制，其中的内容在上面的部分我已经讲了，但这个不是死的，而是活的，根据人才发展的速度，可以进行更改。只有定制还不行，还得要有人跟踪。有跟踪还不行，还得要定期沟通和回顾，并对下一阶段的成长进行交流。

三、总结

1、是人才，就一定要有所得和有所获，如果十年前，我们更多的是讲感恩、讲奉献、讲情怀，那是因为企业不愿讲钱。现在对于人才，更多的是要讲收获、讲合作、讲分配。

2、是人才都不傻，傻的都不是人才，如果人才不讲钱，不讲条件，那你要小心，他是不是要你的全部。

3、时代不一样了，不要再抱着以前的时代观点，否则，你一定会被抛弃。

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今天是第34个教师节，首先祝三茅各位牛人、大咖、老师们节日快乐，工作顺利，也把教师节的祝福送给每位每天坚持督导我们打卡学习的三茅老班、主任和各位学习委员们，大家辛苦了，同时也把这份祝福送给一直以来支持、关心我的各位优秀的卡卡HR伙伴们，感谢大家的一路相伴，因为有了你们，才让自己不得不加强自身学习提升不懈怠，勤奋学习打卡写文不偷懒，感恩有您O(∩_∩)O

今天是教师节，但我们作为企业来说，依然呀学会感恩带自己入行的师傅们，或许TA是你的领导、你的同事，希望各位伙伴们不论再忙，一定也要抽出一点时间，亲自对TA说一句：“感谢您老师，您辛苦了“！

今天与大家一起聊聊我们在工作岗位中，该如何选聘到高潜能的人才话题。在开启今天的打卡干货分享前，我们必须要明白什么样的人才可谓是高潜能的人才，我们在日常员工招聘选拔中，如何发现挖掘这样的优质资源呢？

一、何谓高潜能人才

高潜能人才与其他人表面看并无太大区别，TA们大多数比较低调内敛，但才华出众，是能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜能人才可能发展为企业未来的核心员工，是企业未来发展的顶梁柱。

二、高潜能人才的特征

1、高潜能人才不一定现在是团队中核心人物，但随着企业的发展，TA会迅速崭露头角，未来发展为企业的核心员工，成为企业顶梁柱。

2、高潜能人才具有一般员工所不具有的成长潜力，只要加以时日，TA们能够自我快速持续成长。

3、高潜能人才一般都是好学型，具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展，特别是在跨行业岗位上工作时，能很快上手，不久就成为新岗位工作者中的出色一员。

4、高潜能人才业绩表现力时惊人的，往往表现出超越同辈的卓越绩效，能让人感到惊喜万分。就像《延禧攻略》中的魏璎珞一般，打不垮的小强。

三、高潜能引导式管理

其实根据多年多人才开发工作的研究成果，我们发现，人的潜能也是需要我们HR学会去引导管理的，潜能也是要进行粉们别类做研究分析后，才能有针对性的“因势利导”和“因材施教”，激活高潜力员工的潜力点，让其为我所用的。比如我们把潜力又分为：思维潜力、人际潜力、内驱潜力。

1、思维潜力

对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它是人才在具体工作过程中核心潜力，一个只会执行二不懂得思考的小伙伴，充其量可以获得公司业绩奖励和优秀员工的表彰，但如果缺失这项潜力，永远也不能做到管理岗位或者得到公司重金培养。

2、人际潜力

对自己有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。英国首相丘吉尔说过：“一个人能能耐有多大，就看TA能带领多少人和影响多少人”。而天生好人缘儿的人也是具备公司培养和挖掘的人才的重要性之一。

3、内驱潜力

对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。俗话说：“不想当将军的士兵不会是一名好士兵”，而不想当领导的员工也不一定是优秀的员工，所有高潜能的人才，从骨子里就有一种清高的傲气，不服输的性子，只要HR部门激励措施得当，有高潜能的人才就会激活骨子里的内驱动力潜能，就会变得越战越勇，业绩越做越高。

综上所述，其实HR部门就是企业人才发现挖掘和培养人才的关键性部门，是未来企业财富增长的孵化器，是企业的喉舌，如果招募人才、如果识别团队中人才和利用好这些高潜能资源发挥起应有价值，是把人才埋没在企业中，还是用我们的所学和经验，把TA找出来并培养扶持，让其成为未来企业发展的财富，完全就靠我们每位HR伙伴们的功底和能力，还有重要要的就是提升自己的格局和眼光，希望各位伙伴们通过此文的阅读学习，能学会如何识别和开发企业中的高潜能人才，让自己和价值通过高潜能人才价值突显，让你变得更加的优秀，亲们别忘了，老板和上级或许记不得你加班了多少天，为了胜任这份工作为领导分忧学习耗费了多少青春，为了这个人才加盟你花了多少时间和经历，但TA们一定记得，你在企业从走到跑，从站稳到发展期，你为企业招揽和培养了多少人才，为企业创造了多少财富资源。

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千里马常有，而伯乐不常有。这句话常常是在用于怀才不遇的时候发出的感慨。千里马确实常用，但是伯乐要如何才能找到千里马呢？

今天我们打卡的话题是“高潜人才”，小虾米把“高潜人才”等同于千里马。当今社会，人才竞争激烈，优秀人才争先恐后被争抢，各种猎聘猎头也纷纷使出浑身解数力图用最快速度最优价格猎得最优质人才。那么今天我们也一起来探讨每个企业都在喊的关注高潜人才，发掘高潜人才，留住高潜人才。

小虾米百度了一下：什么是高潜人才？总结归纳后如下：

全球管理顾问公司合益集团（Hay Group）根据大量研究和实践，提出高潜人才是那些拥有以下特质的人，这也是最影响人们卓越表现的四个特质。

1、高度的好奇心和学习能力：乐于面对风险，学习新鲜事物。

2、高度的跨领域思考能力：以更宽广的视野看问题，引入新的观点。

3、高度的社会洞察力和同理心：准确理解他人的想法和立场。

4、高度的韧性和情感成熟度：将反馈和困难看作是学习、成长、机遇的能力。

通俗点来讲，所谓的高潜人才，就是要不断追求探索，不断学习思考，然后还能具有敏锐的人际敏感性，很好的处理人际关系，自我驱动力强内心充盈。仔细想想，这不就是“千里马”的雏形么？

其实说实话来讲，小虾米作为从事人力资源工作不多不少的七八年来看，凭着自己曾经参加过的校园招聘会来对号入座分享今日主题。金九银十，既是业务线关键高峰时期，也是HR为来年人才奔波的“校招季”。校招=管培生计划，更高大上的说法是HIPO（高潜人才）发展项目。

首先，校园招聘中如何发掘“高潜人才”。

现在各大企业，尤其是五百强企业，十分注重校园招聘，“仕官生”“新世兵”“京鹰会”等校园人才项目已经为企业输送了一大批中坚力量，通过校园招聘进入企业，剩者为王，留到最后的，大多都是中高层。那么校园招聘中如何发掘高潜人才？选定符合企业需求的学校以后，一般都会经历以下几个步骤：

【网申/简历投递】凭借着企业的口碑、各种宣传渠道的企业宣传，人才初次被吸引。

【宣讲会】对企业文化的宣传以及对培养方案的宣讲，这是初次见面，寻求三观匹配的你，通过宣讲会吸引志同道合，三观匹配的人才，有良好的第一印象，才有继续交往的欲望。

【线上测评】吸引到合适的人员为表示愿意进一步了解，通过网申统计汇总人才，通过线上测评初步筛选人才（PS：有些同学反馈堪比国考，呵呵呵~）。线上测评还涉及到人才性格特点等等多方面的考察。

【面试】真正的面对面沟通，面试官大体是已经具备专业素养以及积累一定经验的往届生，所以既有感同身受，又能准备明白企业所需，进而筛选符合企业气质的人才。一般情况，校招面试会有两到三轮。一对一、一对多、多队一……模式多种，无领导小组面试在校招中运用最为普遍，可以多方面发掘应聘者的不同特质。

【最终录用】前面的几个步骤，寻求合适的人才，主要是认同企业价值观，符合企业特有的气质，另外对于企业未来发展有潜在的能力。

其次，到岗的高潜人才如何培养？

金九银十就开始进入校招季，真正报到的时间是来年的七月份，这相隔大半年时间。如何确保人员到岗率？到岗以后如何能快速适应企业需要快速落地？落地以后又如何能长期平稳的成长？……这一系列的问题都是企业启动管培生项目的关注点。

以京东为例，JD自2007年起创建管理培训生项目“京鹰会”——TET（Trainee Eagle Team），做为公司战略级人才项目，旨在从内部培养高度契合京东价值观、真正熟悉京东业务、推动并实现战略落地的中高层管理者。为了帮助新加入京东的高潜质毕业生快速成长，公司为管培生提供专属培养计划，以“领导阶梯”为培养阶段，以“从实践中成长”为指导理念，培养计划中包含轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等多种方式。通过这些定制的培养计划，一方面促进个人角色的不断转换、加深多业务领域的理解，另一方面全面提升领导力，打造复合型管理人才。

结合京东例子，总结出以下几点是作为培养和使用高潜人才的方法和途径。

1、运用工具，全面测评了解优点弱点

2、多番锻炼，才能不同程度发掘其特质

3、合适的人放在合适的岗位上

最后，如何留住高潜人才？

如何留住人才，一直都是企业发展中的重要环节，吸引人才，发展人才，留住人才，到最终能够发挥人才的效能，真正促进企业的发展，提升企业的效益。对于校园招聘的管培生保留，从几个小点来分享：

1、 物质基础：虽然说不能以钱来衡量，但是没有钱却万万不可。马云说的，离职原因无非两点，其中一点是钱，没给到位。给予符合人才与之付出相对应的物质基础，甚至在允许的情况略高。

2、 精神满足：马云说的离职原因另外一点，心，委屈了。所以人才的保留除了物质基础，还要有精神满足，良好的企业文化氛围，配套的职业规划，不断成长的学习成长机会，内心充盈，方能长远。

3、 企业人才融为一体：今天，你以企业为荣；明天，企业将以你为荣，互荣共生。

千里马常有，而伯乐不常有。作为HR的伯乐，寻得千里马培养千里马之路，任重道远。

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高潜人才，人力资源中的潜力股

                                                          ——在基础岗位能有超前意识的人

相马理论告诉我们，人才没有发现就只是一个庸才，没有使用就是废材。但一个具有发展前景的人才，还在普通岗位工作，就是潜才，他的最大潜力还没有被挖掘。但他在不久的将来可能对企业具有的巨大作用，这就是高潜。

他的能力已在平时的生活、工作中有所展现，而这样的能力可以通过培养，进一步加大，能做出的贡献可以更加巨大。他就是我们的潜力股，是否我们获得利的希望。

就如冰山理论一样，我们能看到的人都是表现在外的人，而冰山下的能力需要人才特以表现，需要我们去发掘。

一、万丈高楼从地起，高潜也要有基础——发现高潜从基础看起。

作为人才的基础，在现阶段会有些人才普遍应有的基础品质。但何谓人才，不同的视角，具有不同的人才观。

记得到我当兵的时候，队长告诉我，世界上三个地方人才最多：一是学校；二是监狱；三是部队。其实他说的人才最多应该是密度最大才合适。要知道在社会中漂流着的人才才是最多的。

1、现有人才三观。

正如孔学倡导的，无人不是才，只是看我们是否用对了的地方。在此基础上，我们通过换视角的方法，可以将人才分为三个类型。只是各种人才作用不同。这样的观点，我们可以通过三维立体的观点来看。

第一种视角：反面人才。

在我们的眼中的反面人物（如犯了过错的人），往往都是具有某方面的意志或能力的能人。只是他们将能力用在了法律法规所许可之外。他们犯的过错越大，意味着他们具有的某方面能力越强。就如佛说：放下屠刀立地成佛。都可反向证明他们的人才

第二种视角：正面人才。

那种为民服务，处于国家的公服机构中的人。一般都是家庭、学校教育引导的方向。也是学习的榜样。只是在其中也会有一些坏分子由于思想的异变，会由正向人才向反向人才进行转化。

第三种视角：特立独行。

这样的人才就如黄药师一样，亦正亦邪。不为公家服务，不为人民服务，也不为罪恶服务。只是服从于个人当时的思想。只对自己负责，其行为可以是互相矛盾，也可以是救死扶伤。其实有时的感觉让人觉得他们有点与世脱节，甚至有点人格分裂的趋向。

当然，在世界上更多的是芸芸众生，普通人一个。不犯错，不立功，遵纪守法一平民而已。

2、所谓人的潜质，要同企业需求相符。

A、一般一个正向型的人才，应具有以下基本品质：

诚实：一般来说在我们的话中就是需要踏实。踏实的人，主人觉得与其交往让人放心，容易让人相信，且能为对方考虑。

正直：能基于现行社会理念给予事物进行合理的符合社会道德准则的判断。不会因为涉及自己或所处角度而有所偏帮，偏判。就如包拯包黑子一样。

勤劳：一个勤快的人会将自己的工作任务完成得很好。而且能尽自己力量做好其他自己能做的事。

上进：具有上进心的人，善于学习新事物，总会让自己不断进步，不满足自己现状。会要求自己不断前进。

自信：总是面带微笑，身上充满阳光，会带给人舒心的感觉。无论在什么场合场合，他们总能形成一个自我，不卑不亢，完成工作也会有理有序有果。

B、作为反向型的高潜质人才，在需要他们的人的眼中也是特点突出：

其实无论正向还是反向，其能力并无对错

学习：他们善于某方面的学习和技巧训练。比如撬门盗车的，他们开锁比你有钥匙都开得快；有的人法律知识精通无比，游走于法律的边缘，总是能找到理由开脱自己的责任。

伪装：一个反向的人总是会伪装得自己与平常人一样，让你不知道他与你不一样。在你不知道的时候，已做下各种大事或大过。

心狠：这是一个最普遍的特征。不会把他人的情感放在眼中，有的只是他们自己的利益或短时间的团伙利益。没有人权观念，有的只是自私自利和利用。

没有基本人才品质的高潜人才，往往都只能是专研一个方向的事物。而这样的事物如果是正向的他们会成为专家；如果走了法律的另一边，他们会成为高破坏性的武器。

就如说天才与疯子只有一线之隔一样，有的时候正向与反向也只是观点的不一。

而一个没有基本人才潜质的普通人，就算是想犯错都犯不了什么大错。想让他举刀，他也下不了手，向让他挑担，也没有那个力量。

所以，无论何种潜力股，都必须具有一定的基本品质。才能在后期可期待其成长为人才领袖。

二、企业要如何发现高潜人才。

越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。而这就是说要我们进行分类培养。但这有个前提，我们必须要能认识何谓潜力股，有我们培养的价值。

1、人才盘点。

在招聘及年度人才盘点中，我们要有意识的分析评估员工的价值和独特性。在有效的判断下，将宝贵的资源最先投资在“高潜力人才”身上。

人才具有高潜质的表现：

A、诚信：（诚实和自信）

言出必践：做不到的事情不要说，说了就努力做到。说到做到，说出去话就是拨出去的水，不可收回。

实事求是：说夸大，不标榜，说真话，能对自己的话负责。

B、忠诚：（诚于做人）

在企业，作为一个员工，能拿谁工资，为谁服务。能尽心尽力的做事情，竭尽全力的做事情，能做到对得起自己的工资，能完成自己的职责。敢于承担自己的责任。对企业忠诚、对老板忠诚。

C、宽容：（容人有量）

无论是三国哪一个老板，都能容各型人才。对于某些影响自己个人利益的的事情，可以不计较、不认真；但对于自己影响他人，却很严格。也就是宽以待人，严于律己。

2、借用工具。

真正可以称为高潜人才的毕竟是少数。要组织研究表明，一个组织中高绩效的人才一般仅占5%。而高绩效人才不等于高潜人才，其发展潜力不一定高，说不定能做到现在的高绩效，就已经是江朗才尽，潜力俱出了。

A、北森人才管理研究院提出了一个潜力评估工具。

可以进行管理潜质测验、管理人员综合测评、高潜行为评估技术、通用潜力行为评估模型、以及适用于不同管理层级的评估模型。

据说通过这样的系列评估，能帮助企业识别出各种品质的高潜人才。当然我也没有用过，有想用的可以与北森联系。

B、高潜力人才测评帐篷模型：HIPO Tent模型。

人们通常论认为，有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用。它们是：

领导力、学习敏锐度、成就动机、工作价值观和个性特征。

而通过HIPO Tent模型来进行测评：

（图片来自网络）

工作价值观：“工作保障”、“自我实现”、“社会地位”、“人际关系”“工作与生活的平衡”等五个方面进行测评。

成就动机：主要包括自我肯定、雄心和自我控制三个

学习敏锐度：包含敏学度、人际度、敏捷度、目标度、内省度、回馈反应。

人格特质：包含外倾、神经质、稳定性、经验开放性、宜人性、认真性等。

领导力前景：主要包含分析性技能和领导力潜质两个大的测量要素

分析性技能能够通过典型情境测试，考察候选人在面对复杂和需要战略洞见的情景时的行为表现。

领导力潜质：则从其领导意愿水平、领导力策略熟知度以及组织政治敏感度来衡量其成长为卓有成效的领导者的可能性。

三、如何培养高潜质人才。

高潜质人才还只是一个潜质可用。而没有成长起来之前也只是一个潜力股而已。

要想让具有潜力的人在以后的工作充当大用。不培养，又怎能成才。虽然在我内心里认为普通企业根本没有必须费心去选高潜质人才，又不是继承者，只要优秀就可用。

我认为，对于潜力股，我们只要适当的倾斜资源，帮助其成长就足够了。

一是提供学习机会。在有培训机会机会的时候，针对其现有能力，工作岗位情况，尽可能多的给予学习提升机会。当然必须要让其学以致用。

二是安排不同的挑战。这样的挑战可以是到陌生的岗位进行担职，也可以安排重要工作让其负责；要让其面对许多问题，只有百炼才能成钢。

三是加大竞争力度。没有竞争就没有压力，没有压力就没有动力。只有在有人与其竞争的情况下，他才能知道盯着目标的不只他一人，只有自己更优秀，才能够获得成功。

而对于不同层次中发现的高潜人才，我们要放在不同的人才池中进行竞争，要不断的培养，发现其发展方向，不断的开展竞争，寻找新的人才，才能让高潜人才，真正的成长为高级人才。如图所示。

（图片来自网络）

小结，高潜质人才总是在平时中有其工作优秀特质显现。而发现人才潜质，并不是就是高质人才。只有选拔没有培养，高潜也只能是潜水。只有在资源倾斜与竞争中，高潜人才才能变成高级人才。

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