业务部门习惯独立管理，HR如何做出成绩？

首先恭喜楼主非常幸运，成立4年的企业正好找到稳健发展之道，而你有幸在刻入职。有抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年；而在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7到9年，欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命有58年。相较于欧美国家，中国企业的平均寿命要短得多，所以楼主以HRM入职互联网公司，说明楼主具备较好的学历、专业教育，而且过往经验、经历等，简单推断应该都是非常不错的，说明楼主具备良好的职业素质与专业能力，那我们一起来，一边讨论一边尝试给出较为合理的推荐解决方案：

一、改变态度--全面了解公司

成年人做评价非常容易，新进一家公司，建议缓下结论多了解，改变自己看世界的角度和态度，你会发现一个新世界。进入新公司的几部曲：

如果说，这个世界上有捷径，那一定是微笑，所以我们一起用微笑这个捷径通往全世界吧。楼主以HRM的身份进入新公司，一般而言，新公司对楼主是排斥的，而保持微笑容易融入新公司。我们还可以做些什么：

二、再上一层楼－－找出以上几个环节的优秀可取之处

在了解的基础上，思考以上五个环节可取之处及应该如何操作实现实它。

１、该公司是如何做到炸掉人力资源部的－从战略上接受

这个不是我的新编名词，这个就和拉姆查兰所说的“炸掉人力资源部”不谋而合，这些人力资源的重要板块， 比如员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理。说明HR很多重要板块放到各部门也不影响公司人力资源运转。同时也说明HRBP确实可以实现，只是你们公司的HRBP直接变成了部门人员。还有一个好处，新去一家公司，忙乱如无头苍蝇，除了自己头晕眼花之外，就是到处招人厌烦。我们可以看到，中国人说话的幽默，比如“无头苍蝇”就是一个妙词。所以有头脑很关键，瞎忙于事无补。何况初来乍到，活下去才是王道。

２、从战术上找出优秀之处

部门在做薪酬、绩效、培训，从５W２H上都有什么优秀之处。

１）WHO部门这些工作是由那些人来做？他们有什么特点？他们还在做别的工作吗？他们的简历你了解吗？

２）WHAT部门这些工作都包括哪些内容？是不是好用？有哪些你没有想到过好内容？

３）WHY公司为什么会让部门做这些工作？公司的历史沿革是什么？HR什么时候独立成部门的的？公司对HR 有什么期待或要求？

４）WHICH部门都用什么手段或模式做薪酬、绩效、培训？部门之间有什么不同？部门产品、服务有什么哪些不同？公司对他们的定位是什么？

５）WHEN薪酬、绩效、培训的工作频度是什么样的？这样的历史有多久了？

６）HOW他们是怎么做薪酬、绩效、培训？效率如何？怎么提高的？他们是如何操作的？用的是什么方法？

７）HOW目前他们做到了什么程度？公司满意度如何？部门满意度如何？大家最满意的部分是什么？

我相信，通过这样的深度思考与了解，对楼主丰富自己的眼界的认知也大有好处，何况知已知彼方可百战不殆。

３、找到一个同盟或同盟军

我们成为社会人，最关键的一点就是要学习信任他人，所以迅速瞄下这个公司这个团队，看看谁会成为你入司的第一个友好同事、第一个友善同盟军，堡垒永远是从内部攻破的，这话永远好用的。所以，楼主千万不要单枪匹马“闯九洲“。

三、深度挖潜自己的工作

无论如何，做好自己的手头工作，干好自己的一亩三分地才是正理。

１、团结部门同事一起做沟通交流

积极主动做好与部门同事的沟通工作，可以先主动与成员交流，而后开一个集体小会。大家一起就招聘工作现状做研讨。现在招聘工作进展顺利吗？以前做的招聘数据都在吗？入职留存率如何？一般都招聘哪些岗位？JD是什么样的，谁提供的，好用吗？招聘完成率如何？最难招聘的是什么岗位？

研讨是最好的答案换答案的时间。我想通过这样的务实的内部沟通，对于团队成员凝聚人员心有好处，在友好地交流结束之后，可以约大家一起美餐一顿，这样是不是很完美？

2、梳理好所负责的招聘和其他基本工作

为什么只有招聘和其他基本工作设置在人力资源处？

如果是这样，人力资源部门还存在的理由是什么，为什么只做招聘还设HRM？

该公司是什么时候有人力资源的？经历什么样的发展变化？是什么原因造成今天这个状态？

公司和老板对HR工作要求与期待是什么？

我们通过以上问题，逐步帮助楼主找到答案，所有的答案其实都藏在好问题里。相信把这些问题解决好的同时，楼主自己的答案就有了。

四、重新定位人力资源价值－做部门的人力资源管理咨询专家

1、从流程、价值出发

今天公司的招聘要求、制度、流程、程序、标准是什么？为什么这么制定，合理之处在哪里？如果优化提升你可以改进哪些点？

2、从提高招聘质量入手

招聘质量要想完成得好。先看看招聘核心素质确定得如何？招聘渠道要不要拓展？招聘流程各个环节要不要做修改或提升完善？

3、从招聘入手做与各部门的沟通交流

不要一上来就想着要夺权。人家即使现在薪酬、绩效、培训做得辛苦也是不会轻易交出去的。所以，不要动这个心思。

但是我们可以如何为各部门提供招聘服务展开与部门的深度沟通与了解。

1)与部门研讨岗位JD

从做招聘JD开始，与部门一起挖掘职位的核心素质与关键技能等;

2)鼓励部门积极参与到招聘工作中来

通过面试环节设计，让部门看到你们的专业性。结构化面试的流程与要求，如何进行压力面试、无领导小组面试等的组织与参与，让部门看到人力资源有专业度和专业性。让他们一遇到人力资源类问题就会想到要来找你。

４、从招聘入手成为解决其它部门人力资源管理问题的咨询专家

人力资源向来是事多人少忙不完，难得这么好的状况，楼主一定要抓紧这个时间狠练内功，搞好个人专业水平提升。当部门需要时，就是你显山露水时，那时你和你的团队说全力以赴真心诚意提供专业工具、专业指导，甚至专业方案给到部门，让部门离不开你，但是具体的工作他们还得干，这样你就成为部门的人力资源工作的咨询顾问和专家。这个才是HR的核心价值。

５、多样培训传播人力资源专家影响力

人力资源毕竟是门专业，部门在做薪酬、绩效、培训时难免会遇到困惑或走到工作的瓶颈期，我们还可以通过精心准备的人力资源专业课程服务全公司，培训形式一定要多样，千万不要一言堂变成HR的自嗨课，而是要以解决问题出发做培训，这样地培训课堂中多采用头脑风暴、研讨法、世界咖啡、开放空间技术等新颖有趣的培训方式，影响力就在这些专业活动中，就这么一步步地培养起来了。

用一句俗话说：你若盛开，蝴蝶自来。不用一进入一家公司就急着投入战斗，拿着ＨＲＭ的薪水，只做招聘专员的事儿，多美，趁机好好休养生息一下。而且有时间思考问题，你才能高质量地解决问题。工作永远做不完，没有几个人是依靠做工作的量在公司显示存在的意义和晋升的。那是依靠什么？当然是价值！我们需要的是抓住时间多思考什么是对公司最有价值的事情？什么是对招聘最有价值的事情？什么是对部门最有价值的事情？什么是对老板最有价值的事情？把这些工作做好，你想要的自然而来。何况天下大势，分久必合，合久必分。

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在当下的市场环境中，中小型企业或创业型企业的人力资源，很少能够直接以“决策层”的角色获得管理授权。而大部分的企业老板，在“职能部门”和“业务部门”基于管理上的认知存在不同意见时，习惯性得倾向“业务部门”。这已经成了职能部门需要面对的普遍“职场规律”。

人力资源工作者们总会吐槽，自身的定位在“管理”和“服务”中摇摆不停，难以立足。

题主遇到的问题，是个非常常见的问题。小型企业中，部门“各自为政”。中大型企业中，事业部“自立山头”，都是人力资源管理工作中，难啃的“骨头”。

这时候，我们需要思索和考量的是，问题的核心。

一个企业，管理问题的核心把控在什么岗位？自然是企业第一决策人——老板。

那么，这时候，同老板达成“攻守同盟”，就是人力资源从业者的第一要务。

在这里，我不鼓吹“小人做派”，即人力资源从业者唯老板马首是瞻，以拉进同老板的私人关系为主要工作内容。我讲的同老板达成“攻守同盟”，其核心字眼为“盟”这个字。

既然是同盟，起码要具备相似的起点。历史上多国混战时期，能达成“盟友”的伙伴国，一定首先需要互相有利益牵引或交换的资格。以此为例，人力资源从业者和老板之间的“同盟”关系，势必也要有相应的“交换砝码”。

那么，人力资源所具备的“交换砝码”应该是什么呢？

在我看来，主要有以下三个方面：

第一，术业有专攻。在专业上务必要有高于老板的能力；能起到在专业的决策中为老板提供有价值建议的作用。

第二，具备战略格局。站在公司层面思考问题，以公司利益为立场核定管理设计方向。

第三，值得信任和托付。人力资源从业者最坚挺的砝码来自于老板的信任。这个信任力可能来自自身道德品质搭建，可能来自从不失误的工作表现，也可能来自某些核心事件的处理能力展现。

当我们的人力资源从业者具备这样的三个“交换砝码”之后，就可以较容易地成为老板的“盟友”。而成为“盟友”，仅仅是我们要推行自己的管理理念的第一步。

当老板把你当做“战友”之后，你需要做什么？当然是同老板一起，梳理你在管理中发现的问题。业务部门“各自为政”，当然也在这些问题之中。这里面，要注意规避一个问题，那就是——千万不要自说自话，多了解老板的想法。

这样的状态是老板默许的还是老板一直准备改革的？如果是默许的，原因是什么？如果一直想要改革，没有成功的原因又是什么？

分析了这些之后，就可以在核心决策人的“背书”下，开展你的工作了。

有了“背书”，工作开展的便利性势必增强，但也不代表能够完全执行下去。因为，这里面还有三个陷阱：

第一，执行方式粗暴可能造成集体反抗。老板在多数派的威逼利诱下，可能会“弃卒保车”。

第二，人力资源部门没有深入了解业务，未能发现业务部门“阴奉阳违”的执行方式，将管理执行变成了形式主义；

第三，未做好详实的风险控制准备，集权式管理执行过程中影响了公司当前业绩或造成品牌负面舆论。

因此，即便是有了“自上而下”的支持，你的管理执行，还是一个需要下大力度探讨的工作。

从“诸侯割据”到“中央集权”，是个非常庞大的话题，在不了解具体情况的前提下，任何所谓有条理的建议都是“形而上”。

如果想解决你当下的问题，不妨参照我下面的几个建议，先把准备工作做起来。

第一步：了解业务，深入了解业务。从业务流程到市场现状到公司市场排名到业务发展阶段，从内外部各个领域展开了解，做到“知己知彼百战不殆”。

第二步：了解历史。公司发展至今的架构调整、管理层出身、管理者离职率和以往的管理问题细节等，都需要进行调研。

第三步：设计管理模型，进行测试和模拟。如果你有改革管理体系的计划，那么尽量把这个管理体系进行设计和细化，考虑落地细节和执行难度。同时换位思考，把自己置身在其他部门管理者的角度，考量这个计划落地过程中，可能带来的阻碍。

第四步：预估风险与设计风控方案。在推行管理计划前，把所有能预想到的经营风险都做初步预估，并给出相应的解决方案。同时尽量用数据形式体现可能出现的风险损失，以及你的预案能规避的损失额度。如果你是用远期的预案来抵消当下的损失，那么需要出具相应的抵消时限和方式。

相信，有了这样的准备，你的梳理工作就会更加顺利，老板对你的支持力度也会有所增加。

以上，希望能够对你有所帮助。

好了，在此做个小小的广告。我的微课——“《高阶招聘特训营》：从思维到实践，全面升级你的招聘力”已经在三茅上线（可通过首页宣传图点击观看）。这门课程是用了一个全新的角度来解读招聘问题。课程最早是朋友邀请我做的一堂公开课。因为讲完之后小伙伴们有比较大的反响，最终在学员的要求下，我研发出了这样一门课程。我是一个常态加班狗，因此，这门课程是在我日常的工作闲暇时间，大约花了2个多月的时间，才最终完成，可谓是“心血”之作。微课和公开课相比，加入了更多的实战案例，有助于小伙伴们“对症下药”。

我认为职场人生分很多的阶段——最初是像海绵一样吸收能量，随后是自我价值的发挥和个人职业特性的确立；最后其实应该走向“传承”。很多的“非物质文化遗产”传人，在暮年的时候叹息未有传人的感觉，就是在“传承”阶段的感受。

虽说我的年龄，距离“传承”还有些差距，但也在十几年的职场生涯中，梳理了一些属于我自己的思维方式。有时候，就是单纯地希望能够有更多的人了解，并且在里面得到一些感悟，同时能对当下的职场问题，找出解决的思路。

“好为人师”，大概不仅仅是我一个人的“劣根性”吧。

总之，如果有喜欢我的同仁，欢迎各位订阅课程，也衷心的希望，我的这些浅见，能够真实的为您解决问题。

再次感谢！

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  根据楼主的描述，似乎不只是“业务部门独立管理”，而是“各部门都如此”，这样一来，的确把人事部门架空了，导致“只负责招聘和其他基本工作”，而“薪酬/绩效/培训都是部门负责人直接管理”，人事部门变成纯粹是“打杂”了，楼主刚入职HRM，既想改变这种“不正常”的情况，也想自己露一手。

  基于此，与楼主交流如下：

1、再思考一下

  楼主刚刚才来，现在发现的这些情况是不是真实的？了解的信息全面吗？各个部门的情况一样普遍或严重吗？了解下形成如此局面的背面原因，是不是领导认为人事部门就只干好目前工作就行了，或者认为人事部门人员的能力有限。自己看了哪些、听到哪些、亲身到现场感受了哪些？有没有一定的统计数据或调查对象做支撑？

  真的，存在的东西，虽然不一定全部合理，但一定有其原因、发展过程、前因后果，绝不是偶然或平白无故变成今天这样的，如果不了解这些，兴许干了领导不喜欢的事情，或者费力不讨好，或者没有抓住自己工作的重点。

  另外，公司招聘楼主进来，上级领导讲没讲主要职责是什么，或者说公司在人事方面存在哪些难点痛点，希望楼主有所突破。

  不管怎么样，刚来公司，做任何事情，特别是打的第一枪，一定要响、准、亮，为此，奉劝楼主再行调查研究一番，最好形成文字性报告，需要有大量的事实、数据、图片等做支撑。

2、提示报告的重点

  楼主既想将人事部门负责范围在目前基础上扩大，又想加强各部门之间的交流，可以说，这是在抢各部门负责人手上的“人事权”。

  那么报告的重中之重内容就是：目前各部门负责薪酬/绩效/培训的弊端是什么（比如：不专业/不统一/不协调/各自为政等），各部门负责人和公司领导有什么看法，主要骨干员工有什么看法，出现的哪些事实可以证明这些弊端还在进一步严重和扩大。

  弊端存在了，那么有什么对策和具体做法，这也是报告的重点，必须是明确的方案，列明时间表、每一步的做法、达到效果、实施人等。

  做法可以提两套，一套是较激进式的（比如：存在的弊端齐抓共管型），一套是渐进式的（比如：按影响面较小的入手）。

  报告获得上级领导甚至老总的批准，楼主才能够有一些作为，没有领导的支持，任何事情都难获得成功。

3、具体做法建议

  为确保楼主想法得到较好落地，方案得到较好实施，确保楼主在领导、各部门负责人面前获得最大多数人的支持，确保楼主能够稳定的继续在公司工作，我认为，以下做法是比较稳妥的：

1）先旁听。

  各部门负责的“薪酬/绩效/培训”工作，楼主及对应职责的HR下属，可以主动参加每个部门每个月的部门工作例会，一是倾听他们的业务情况，熟悉业务相关流程、要求等，二是听听他们在“这几方面”的情况，包括做法、意见、问题及解决方案等。

  只是耳朵听、眼睛看、手上记，不发表任何看法，这样，每个部门只要参加一次，结合平时的观察、向财务搜集的数据等，并适当问询一些员工，就完成可以找到各部门在这几个方面做法、方案、处理问题等的差异等。

  这样的旁听，也许还要上级领导出面，各部门负责人方才可能允许。

2）再培训

  薪酬/绩效/培训这三个方面，相对而言，培训就比较容易渗透进去，因为它几乎很少碰触到部门负责人的实权，薪酬/绩效就容易触痛他们。

  各自为政展开的培训，一定存在这样那样的问题，比如：培训制度要求不一致/培训的几个方面区别较大/培训纪律松严不均/培训效果检验方法不同等。

  为此，在征得上级领导的批准后，就可以召集各部门负责人来讨论如何培训，楼主就可以顺势给大家上一堂“公司培训应当怎么搞”的内容，指出目前这样的培训存在的弊端，可以由人事部门出台公司级培训管理制度来规范培训行为，人事部和各部门各自负责哪些培训内容，既分工也合作，人事部门有责任有义务对各部门培训工作进行指导、监督、检查，只有这样的，才能将公司的培训资源发挥最大的作用。

  这样，让大家来讨论，让他们来说问题和解决的方法，楼主和公司领导只是组织会议，可以顺势说出自己的想法，特别是楼主借机要讲出自己在人事管理方面的专业性意见，阐明优点有哪些，特别是既能够减少大家的工作负担，让大家有更多精力投入到各自的专业和业务上去，又能够更好统筹公司培训资源。

  我个人建议是先从培训入口，具体的做法并不一定如我上面所讲，也不一定要全面改变目前的培训做法，可以先分将人事与各部门的培训职责分工，试行一段时间后，再出台公司统一的培训制度/表格等，再对培训各方面的具体细节进行要求。总之，在培训这个方面，一定是可以有所作为，而且可以作为先下手的地方。

  关键是培训这块内容，想想办法，既容易适当改变目前的做法，也容易让大家接受，因为“新做法，并没有伤及他们的权力，反而让他们工作更轻松了”。

  一定要想尽办法在“培训”这块内容上“搞成功”，这里没成功没业绩，就再努力一下，有业绩了，得到领导认可了，再说其他方面的变革吧。

3）再其他

  薪酬/绩效这两个方面，不用说，存在的问题肯定更严重，比如：定薪/加薪/转正等不一致不公开，绩效掌握的尺度松严有别，甚至有亲近薪酬/人性考核等。

  既可以根据各月的定薪/加薪/转正/绩效表中的数据，去检实相关事实、证据，就知道其中有多少猫腻和不一样的标准，不但影响员工公平，更影响公司形象和规范管理。

  这里就不想说太多，关键是看“培训”这步棋走得如何，如果成功了，有了经验和模范，后面这两个方面就容易切入，否则，是不太容易展开的。

  新人三把火并不是那么好烧的，奉劝楼主既要依靠部门下属的智慧，也要与各部门负责处好正常的工作关系，更要与上级领导保持良好的个人关系，多真诚的帮助他们，解决他们存在的工作和私人问题，只有把他们的事当成自己的事来对待，他们也才会当你的工作当成他们的工作来配合来完成。

  烧得好，可以把现状适当改变一下，突显自己的能力与业绩，搞不好，就会烧到自己，因为：养成的习惯，改起来不容易，既要影响别人时间、空间和思维，还要重新安排工作、人力、时间等，更需要拿出时间、精力来学习和适应新的做法，换成是你，是不是也有很大意见。

  所以，多换位思考，由浅入深、慢慢渗透，第一口不能引起他们的痛痒，才能成功，正如吸血没感觉的蚊子、蚂蟥一样，更能够吸到血。

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      新员工最大的觉悟是什么？夹着尾巴做人！空降兵最危险的想法是什么？快速出成绩，跑步进入共产主义！马小马说撩妹最忌讳的事是什么？刚认识几天就想着一起看日出！你说你一个新任人事经理什么事不好干，来公司还没几天，就想着出成绩，这不是小草人救火嘛（懂了就评论呗）

     我们说西门大官人撩了潘姐姐，结果过把瘾就死了！当然，作为人事经理吧，原本属于自己的势力范围偏偏由别的部门代管，这相当于自己家的儿子让别人养，特么的自己还得赔着笑脸等着儿子叫自己叔叔……打脸不？言归正传，新任人事经理，要想出成绩，可以这么折腾：

1、 弄清老板怎么想的

作为新的人事经理，进公司后第一件事就是要与老板进入深入而友好的交流：

比如公司的现状如何？

存在哪些问题？

存在问题形成的原因是什么？

老板对人事经理这个岗位的定位是什么？

需要人事经理解决什么问题？

最重要的问题是解决这个问题能给多长时间？

     时间长可以考虑留下来，时间太短的话不如拍拍屁股走人来的痛快！毕竟你不是救世主，如果是，你特么还会来这里？早成大公司老板或是国家元首的座上宾了，自己是什么人心理要点B数！

     当然，还要弄清老板能给多少支持，有哪些人是友军？哪些人是阻力？自己团队是一帮什么货色等等各种问题，最最重要的是老板的话要加上过滤器，不能不信，也不能傻呼呼的都信，不然死得更快！

2、 想明白自己能干啥

      与老板沟通后，至少心理会有点底，实际上就两件事，一件是老板需要你解决的问题，一件是自己能做的事！在这两件事中再来区分

⑴ 老板交待的事

      这个不用说大家也有数，但是有数与犯傻是两个概念，总有人会错把鸡毛当令箭的作死，别以为自己是老板招来的，就可以光明正大的当搅屎棍！ 

A、 最紧急，可以马上做的事

      这样的事是指在老板的命令下，自己部门可以独立完成，或是在其他部门配合的情况下可以完成的事，那不用说，自己要立即制定执行方案，打着老板的旗号，谁当主力，谁当助攻，责任到人，立即去做就行了，先动起来，让老板看到你的决心与态度，当然还有执行力与做事技巧！做成了是锦上添花，做不成要看问题出在哪里，只要不是自己操作失误，也不会损害自己的威信。所以，这样的事放在第一位。只不过在做的过程中多请求汇报一下，有些老板只要结果，让你放手做，有些老板不一样，要随时掌握动态，喜欢掌控别人，你不时时当孙子一样的汇报，他就不乐意了！

B、 最紧急(包括很重要)，现在做不了的事

     有的老板想法比较多，恨不得一口吃成胖子，人家龙王爷下雨还要先打几个喷嚏预热一下呢！所以对于老板抽疯一样的想法，特别是目前压根就做不到的事，还是缓缓再说，躲不过去的话，就算往前冲也不能当先锋，更不能当主力，做做后勤还凑合。不然最后丢脸的可就不是一般人了。

     记得以前公司老板像火烧屁股一样喊着公司要上市，然后立即从外面请人来折腾，其实嘛，公司当时的条件压根就不具备上市条件，最后一笔钱打了水飘！有时候老板的决定就像鬼上身一样，真的不靠谱，这个时候拖一拖吧，或是先做做外围的事，让老板看到动起来就行了，别当真！当真就输了！

C、 很重要，可以马上做的事

     有些事虽然重要，只要不是催的特别急，还是可以放缓一下节奏，想好了再做，要么不出手，出手就要有成果，就像小李飞刀一样，见血封喉，一招毙命！要不然成绩怎么来？还是需要把老板交待的一些靠谱的事做到位，至少也是做到老板要求的结果，这些事不一定大，但是重要程度高，你参与或是独立去完成，会加深老板对你能力的印象与认可度，这就是正面形象的积累！这样的事没下定决心前可以拖，可以观望，一旦决定了出手要快，姿势要帅，不管好事与坏事，看老板怎么说，能别人一起玩就捎上，带不了就自己扛。

D、 不重要，可以看着办的事

     什么叫看着办的事呢？女老板说哀家乏了，马小马你用诗词歌赋夸一下我雍容华贵天生丽质吧，不许重复用词，马小马帮我拎包，帮我拿水杯，帮我开车门，帮我把办公室的花浇点水，不想吃饭，给哀家包点饺子……这事怎么办，马小马说，娇娇呀，你就是我的女神！怎么都行！

     别以为这些事离得太远，我以前在港企时，总办主任每月定期自带工具去给老板家打扫卫生、生产部经理像跟屁虫一样鞍前马后的伺候着老板娘（分管公司财务行政人事生产质量与技术的副总）。所以，有些事看个人节操而定了！像我这样的还有节操的人注定了混不好呀，嗯嗯，当个李白也不错，李白有两句最牛逼的诗能描述我的心情，谁猜到就留言吧，这个难度有点高……

⑵ 自己能做的事

    除去老板交待的事，剩下的就是看自己的情怀与策略了，总要亮剑找找存在感吧：

A、 可以做，能出成绩的事

     一个人事经理，还是得立足自己的一亩三分田，别人家的姑娘再美，你不过是个隔壁老王而已！与其眼巴巴的乱望与多想，不如自己折腾点事，展示魅力，也许墙头上就会有风景呢！

     自己部门的招聘与其他工作先做起来吧，比如精准定位招聘人群呀，缩短招聘周期呀，提升招聘体验呀，通过对招聘过程与结果的分析与控制，给老板提供更加精确的数据分析呀，这种分析可以夹带除了招聘以外的很多小动作呢，包括企业管理中存在的各种问题，都可以点带面的分析，只分析不提建议也不做决策，报表只是给老板看看，观察他反应而已。我们只要通过这些动作让老板与其他人意识到自己与众不同就行了，让他们知道自己也是有点道行的就行了。

B、 可以做，短期不出成绩的事

      很多时候，有些事看不出来重要性，但是不做又不行，这只是在扎根，部门的基础工作有没有做的扎实，各项人事档案有没有完善，甚至公司的制度体系是不是完善，或是自己分管范围内的事有没有制度化，规范化等等，这些都需要时间去整理与完善，短期内是看不到成绩的，但是可以当作长期的项目来呈报给老板，汇报自己在未来一段的时间的想法与计划，哪怕做个短中期的计划也行，让老板知道你在做事就行了！而且还是一个系统的工程，一个不伤筋动骨的工程，只是这个需要时间，让老板知道你没有白拿他的钱，还是在做事情与啃骨头的！反正你之前已经用行动证明，他安排的事优先做，自己部门的事第二做，他的工资没有白给！

3、 保住自己才能暧昧敌人

正常作为中高管到一家企业，三个月不死，六个月稳住，一年不滚蛋就不错了，先适应公司文化，后协同（按原来的套路去做事），再配合（配合别的部门，不造成冲突让他们放松警惕），最后来改善（发现问题的过程思考突破口在哪里），稳扎稳打步步为营，让自己先活下来，站稳脚跟再考虑争权夺利的事，这样把握要大一些。

     有的小伙计说，我就要用最快的速度出成绩，让老板知道我牛逼，好吧，也许老板会觉得你是牛屎呢！让你来的是你的老板，让你走的一定也是你老板，但是让你老板下决心让你走的一定是你的同事们！我们要装傻B，让别人觉得你对他们没有威胁，被他们耍的团团转，陪他们玩好了，反正老板买单了，这戏你得演好！

4、 等待时机见缝插针

     说真的，到新公司要想出成绩还是有点难的，毕竟很多问题不是你一个人事经理就能改变的，在没有得到老板信任之前不要乱捅刀子！除非人家往刀口上撞！再说团队成员有没有认可你也是需要时间呢！你的下属也在观察你，你也需要时间去搞定他们，免得被下属当傻B忽悠，这就悲剧了。

     个人建议，到新公司后，还是把心思用来理理员工关系，用好用中的人事档案，一个一个的去找规律，找差异，看员工都是什么层次的，什么学历，什么地域，甚至有没有一个学校的，一个兴趣相同的小组，以及什么人喜欢与什么人鬼混，他们做事方式与性格特点是什么，心中要有本账吆！别不小心踢到铁板上把自己砸死了！当然，重点还是了解你的老板！

     做人嘛，还是要实在一些，要像马小马撩妹，要么当禽兽要么禽兽不如，总要拿出态度来！我们要知道鲜花呢捧在手里是荣誉，扎成圈就是新鲜的花圈！作为新人，活下来比出成绩更重要！还没站稳就想搞事情，这是耗子娶媳妇遇老猫----又喜又悲的节奏！

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前些年，出现过一种比较极端的说法，就是取消人力资源部，因为人力资源部在企业管理中起到的作用越来越小。时至今日，人力资源部依然牢牢的占据在企业的组织架构中。这次题主遇到的情况也是如此，就是人力资源部的工作，培训绩效薪酬，用人部门给做了。

那么，这种情况是否合理呢？

我觉得挺合理的。

招聘的工作用人部门为什么不做？因为在选人的环节，只要把控好面试就行了。发布职位，搜索简历，下载简历对用人部门来说，让人力干就可以。

为什么其他工作用人部门自己干呢？

培训

人力资源部知道我的部门需要培训什么课程吗，我们自己最清楚啊。人力资源部能讲专业课程吗？不能。人力资源部能组织培训，部门自己也可以组织啊。至于评估，考试题还是我们自己出比较靠谱啊。什么3,4级评估，不懂也不需要。

薪酬

薪酬是由什么决定的？3E？宽带？海式？美式？从技术层面来说，大约是吧。

或者是从……投入产出比？企业是资本的产物。公司发展是需要剩余价值的。公司的利润，老板是不可能全发的。不管公司是不是私有化的，都是这样。公司不会把员工创造的价值全部返还给员工，共产主义社会离我们还有距离。只能说员工给公司贡献的价值和回报成正比，却不会对等。所谓的内部公平性，主要是心理因素。

这种规模的公司的薪酬主要是由外部公平性，也就是市场行情决定的。公司的薪酬算的再精准，外面的公司加20%的工资就给你挖走了，一点毛病没有。《杜拉拉升职记》里有这样一幕。杜拉拉招聘某个岗位，招不到，经过调查发现是工资低了，她去找财务经理，财务经理很生气说，工资我是算出来的，不可能低了。杜拉拉只好把招聘信息做了一个统计，然后才说服财务经理加工资。所以，工资定多少合适，用人业务部门说不定比人力资源部要敏感啊。只要能保持招到人，还有现有的人不走就可以了。为什么一定要让人力来做薪酬呢，人力算工资就可以了。

考核

用人部门的负责人，对自己部门的架构，分工，工作饱和度，流程，节点，考核应该最清楚，不然就不能胜任工作。所以，考核，用人部门自己做也可以。

至于企业文化

我一再说，企业文化也不过是企业诸多管理工具的一种，可以用，也可以不用。用人部门的工作没有出什么问题。跟别的部门沟通也没有问题。人力说部门之间需要交流，需要融合，只是一家之谈而已。意思是在指责公司所有部门沟通不畅，关系紧张？需要怎么融合，3个部门合并成一个？

所以，我觉得题主的公司这样也没什么不好的。

现代企业管理的本质是人力资源管理，人力资源管理是对人的价值驱动管理。实际上，企业管理是企业所有管理层都在做的事情。人力资源部门的工作是人力资源管理工作的具现化而已。也就是说，企业需要人力资源管理，但是人力资源管理工作并不是只有人力资源部在做，而是公司所有的管理层都在做。假使公司的管理层把人力资源管理的工作做的都挺好，那么人力资源部确实没有什么作用。

人力资源的意思是，有劳动能力的人通过脑力劳动和体力劳动来创造价值。人力资源管理工作的本质是，通过对人的管理，通过管理工具，来增强人在组织中创造的价值。

如果人力资源部是为了本职工作而工作，例如为了培训而培训，为了考核而考核。那么这个人力资源部实际上没有什么存在的必要。假使人力资源部通过自己的工作，在原有的基础上，增加了各个部门的绩效产出，那么这种人力资源部，就有其价值。人力资源工作少数时候是从0到1，但是更多的时候，是从1到1.1。所以平台很重要。一家企业的利润是100万，我能帮企业变成110万。另一家企业的利润是1亿，我帮助企业变成1.1亿。当然在100万的企业和1亿的企业，HR需要的能力是不一样的。

以上，就是HR的分水岭。所有在分水岭以下的HR，在组织中起的作用差别不大。只有在分水岭以上的HR，对企业来说，才很难替代。

所以，题主问，要从什么地方入手，那么，请你自查一下，现在各个部门自己在做的人力资源工作，绩效，薪酬，培训，企业文化，员工访谈，有哪些是你认为你接手以后，能做的比部门更好的？这个更好，不是想当然的认为，我是人力，所以我做绩效做培训做薪酬一定就比用人部门做得好，这是妄想症。也不要愤懑地认为，这些是人力的工作，凭什么用人部门抢我的工作，这个公司的管理层是多么的不专业，老板是多么的不懂人力，那你会永远在分水岭之下，成就有限。

怎么才能判定HR接手以后，做的比原部门出色？从流程和价值入手。实际上，公司一定会有一个主价值链。也会有一个利润产生的主流程链，要想把各个部门的工作串联起来，除了流程，别无他途。流程不清楚的，说到底是公司的盈利模式不清晰。这样的公司，随时都有可能倒闭。所以分水岭以上的HR，脑子里面想的是如何帮助公司完成几年的销售额和利润。所有的工作都是围绕着这个目的来开展的。从流程上，可以看出每个部门的价值所在。假使HR不懂流程，也不懂流程的价值，那么是没有办法衡量通过自己的工作，是否增加了用人部门创造的价值。

如果题主从专业的角度切入，工作是根本没有办法开展的，HR要洞悉人性。空投的经理人需要具备一些要素才能开展工作。比如信任、权限等等。人力资源工作由用人部门自己来做，这是一种组织文化，靠一个人想改变组织文化，基本是天方夜谭。这类似于一个小的组织变革了。

所以，我建议题主不着急开展工作。应该先做好公司允许做的工作，体现自己价值的同时，取得用人部门和老板的信任，然后再开展工作。比如招聘。

要招聘，需要知道岗位的工作内容，任职资格，关键胜任力，用人部门的具体需求，从这个角度切入，熟悉用人部门的工作。给用人部门提供合适的人选，同时也了解了用人部门是如何工作的。也就是说，先去了解各个用人部门是如何开展绩效、培训和薪酬工作的。然后自己琢磨有什么可改进的地方，为什么，你的改进方案是什么，有什么办法让用人部门能看到或者评价你的工作确实更有价值。然后慢慢的提出一些有价值的方案，让用人部门感觉你是在帮助他们提高绩效，你有能力帮助他们提高绩效，甚至有能力提高部门经理的管理能力。

我们知道，有一节课叫《非人力资源的人力资源管理工作》，讲的是非人力资源部门需要懂人力资源的管理知识。那么，是不是大家学了这门课，人力资源部就没有用了？呵呵，人力资源部有没有用不取决于别的部门是否学习这节课。人力资源从业者比其他部门的优势，也就是其核心竞争力在于，人力资源从业者比其他岗位学习了更多的人力资源专业知识和工具，在遇到人力资源问题的时候，比其他部门多了很多方法。孙悟空72变，二郎神73变，所以孙悟空在变化的时候输了。遇到人力资源的问题，HR可以解决的维度，方法，工具，正常来讲，都应该比其他部门多，所以HR能解决问题，其他部门解决不了。假如其他部门能解决，HR解决不了，只能说HR学的知识和工具都白学了，或者学了不会用，没有转化为自己的能力。这也是HR的第二个分水岭。你学习的知识和工具，是否能变成你的工作能力和思维能力。

这个公司不大，人也不多，但是遇到的问题却直接触及到了人力资源工作的本质，要解决这个问题，需要对人力资源工作有深刻的理解。对人力资源工作的理解程度，是HR的第三个分水岭。

在分水岭以下的HR，不值钱，35岁失业。如果一个公司的人力资源部门，都是这样的HR，那么就可以取消了。所以人力资源部是否可以取消，或者任何一个部门是否可以取消，本质上还在于他是否能创造价值。这个价值，不是自封的，而是真实存在的。近些年，很多公司对人力资源工作进行了很多创新，比如华为，海尔。也发明了很多工具，比如BP，三支柱，其实，万变不离其宗。

今天就讲到这里。喜欢的话请点个赞。

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-01-

二线部门，难道就 ≈ 二等公民吗？！

题主和同行们， 想知道你和你所在的部门在别人眼里面有多大用处吗？在业务部门眼里是个啥地位？做个测试呗，请答题：

第一题：请在下面的“企业各职能板块架构图”中勾出你部门所处的位置

题解：

*前端平台——直接接触客户，主要负责了解分析市场及客户需求，直接拓展业务。

*供应平台——负责供应链和物流链的管理，为前端平台提供高效的有质量保证的供应支持。

*财务平台——负责预结算的制定，根据前端平台和供应平台反馈的信息对公司资源进行调整和分配。同时管控运营和资本风险。

*保障平台——主要在后台运作。负责全公司的人力配置与培训，并对全公司的部门间协作提供制度保障。除此外，还肩负搭建和运作全公司信息化系统的重要责任。

（注：这是笔者在操作企业成长战略咨询项目的时候，经常用到的工具稿，用来帮助企业建立各职能部门的关键里程碑规划，感兴趣的小伙伴可订阅我，然后留言互动哦。）

看到了吗？人力资源的职能归属在哪里？在保障平台！最基础的层面（zui di ceng）!

第二题：你的影响力渗透到各职能部门了吗？从1-5、低到高，打个分呗

1.

    个人有机会提出合理化建议，参与改善公司的工作流程              1 2 3 4 5

2.

    能配合快速变化的市场及运作要求，推动行动计划的实施           1 2 3 4 5

3.

    有效的沟通，跨部门、跨地域都可共享知识和技能                     1 2 3 4 5

题解：

在我国大多数企业中，人力资源部门的“二线”角色，是由其所处“企业各职能板块——保障平台“的位置决定的，即，和业务部门相比，它给企业带来的是难以衡量的隐性利润，举个简单的例子，第二题的1、2小题，假如是老板亲自主持的”市值医生企业成长战略“、”企业管理流程再造“项目，人资部和销售部同时提出意见，老板给予销售部和人资部的回应，哪个更可能获得重视？答案嘛，显而易见，不说自明！

想扭转这种局面吗？非常困难！纵观国内外，大多数企业的高管都存在这种想法：“我不认为HR拥有业务知识，足以为我们提供任何有价值的洞见。“ 这种想法，题主所在的企业，是否也普遍存在？

你可能很不服气！老板口口声声说“人才是企业第一生产力“，但实际上并不重视人力资源，导致前端部门都把人资当成是一个“办事机构”、“执行者”！

“我们按别人的要求做许多事情，而他们并不把人力资源视为一个专业。“

上述逻辑确实没毛病！但是，笔者斗胆弱弱地问一句： “人资部“和“创造企业利润”之间的那个等号，由谁画上去比较有说服力？老板？业务部门？还是我们自己？

-02-

我想出成绩但又力不从心，怎么破？

对不甘于做千年老二的HRM说——

化别人的软肋为你的盔甲，无往不胜！

其实，偏安一隅是可以存活的。稍微有点规模的公司都会设立人事行政部，买个社保招个人，管管行政派个车，这些活虽然琐碎，可企业里面还是需要这么一个妥当人去做这些事。抛开企业里面作为二线部门的HR岗位不说，光看人力资源行业不断扩大的市场容量，可知行业前景喜人——据人社部《2016年人力资源市场统计情况报告》发布的数据显示，2016 年行业全年营业总收入正式跨越万亿门槛继，续保持了近几年20%以上的高增长态势，行业从业人员55.3 万人。所以说，别小看招人培训买社保，商机多着呢！

但是，假如你做腻味了这样的HR，希望把自己的影响力渗透到各部门、往HRBP（人力资源的业务伙伴）方向走的话，就要学会化别人的软肋为你的盔甲。

何解？

培养所向无敌的能力是职场的核心竞争力法则。如题主所说，初入新环境，你必须尽快熟悉各个环节：

@

公司未来1-5年的商业模式是否会发生变化？对组织能力将会带来怎样的挑战？

@

这些变化以及挑战，会导致哪方面人才的缺失？这些未来所需的能力，需要用内部培养、挖角、储备干部等等怎样的方式来弥补？

@

公司薪酬福利的总额在总体成本中的占比是多少？最近3年，这个比例在上升、持平还是降低？（一般不可能降低）

@

企业的人均劳动生产率是多少？对比同行的标杆企业，你的人均产出、成本费用率，是更高还是更低？提高人均产出，有什么可选的方案？

@

竞争对手或者标杆企业，在薪酬激励、绩效管理、培训发展方面，有什么值得关注、值得学习的动态或者好的模式？

@

最近1-3年哪个部门的离职率最高？如何估算高离职率带来的隐性成本？如何降低甚至消除这一隐性成本？

上述一系列问题，如果你胸有成竹并能逐一回答，假以时机、循序渐进地和老板沟通，必定能让最高决策者惊叹你看问题的角度，以及你专业的人力资本管理能力！这些角度和解决方案，绝非业务部门能看通、看透并给出答案的！

如此这般，你便拥有了千年老二熬出头的本钱了！

读后，你最大的感受是什么？欢迎在留言区分享，与大家一起过过招！别忘了把心动的文章分享给你的朋友，也许能帮到他哦

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　　当前许多中小微企业受发展、资源、环境等因素影响，都属于重业务，轻管理的现状，题主作为新加入团队的人力资源经理，着急出成绩的心情可以理解，但不应操之过急，否则引起大家的不满，则是得不偿失的，应立足招聘，辐射培训、绩效和薪酬，进行系统规划和统筹设计。
　　首先要分析、了解造成当前情况缘由，是历史遗留问题、还是发生哪些变故、或是以前人手不够故意分出去的，只有了解原因，才知道大家想要的HR是什么样，也就知道自身工作的重点方向。有方向便可制定计划和执行计划。

　　立足于招聘，取得惊艳开场
　　HR大多都是从招聘起家，相必取得招聘成绩应当不难，而且新进入企业，所谓初生牛犊不怕虎，所有渠道、人员、制度都是我们可以调控的资源，招聘也的确是业务部门长期的痛点和关注点，题主所谓的成绩便很容易啦，统计公司现有的人才需求量，整合公司招聘渠道和内外部资源，全力以赴将核心招聘需求补满，相信努力一定可以招到，毕竟许多杂事都不用我们操心，毕其功于一役，相信人才补上后，业务部门、领导也会对您的能力和成绩满意。当然这是最初级的成绩，相信题主并不想仅仅负责招聘，相负责更多就要先把招聘模块做好，建设招聘流程、制定招聘制度、拓宽形式，多与业务部门负责人交流和沟通，尽量在招聘过程中与他们建立良好的合作关系，把招聘做到极致，才有可能创造更多的成绩。

　　以点带面、主动出击、服务收权
　　有了招聘成绩、模式打底，相信通过一到两个月的努力，无论是业务部门还是领导对您的基本信任应该是有的。有了这份信任和熟悉，我们就能为业务部门提供更多、很好的人力资源服务了。招聘工作往往是持续性的，随着合作的不断深入，您可以与业务负责人或核心员工沟通，他们对人力资源部的需求还有哪些，并有意识的交流您擅长的模块儿，潜移默化的让对方了解对方业务工作已经很忙了，还要帮人力资源部制作薪资表、绩效管理和培训等相关工作，尽可能的先从一个模块开始，毕竟一旦将所有工作瞬间回流，由于人力资源部人手短缺会造成非常混乱和繁忙的状态，这样的状态会严重影响到已经梳理好的招聘流程和成绩，让此前的努力付之东流，培训是个非常好的切入点，毕竟业务部门很少有时间准备课程、课件和搜集资料，如果我们在了解业务的培训需求和痛点后，提早做筹备，提前建设内训师体系和制度，并说明内训师为何要开展，以及为员工成长、部门业绩和企业发展带来哪些利益。在恰当的时机，主动出击，为业务部门承担这个占用时间太多的培训工作。相信业务部门也不会反抗，因为毕竟人还是业务的人，只不过我们的培训师，要帮助员工取得进步、能提升效率、突破自我，并训练他们的演讲和沟通的能力。而且我们将整合各个业务部门的培训需求，建立一直平民化的培训师队伍，相信无论是业务部门还是领导一定会支持内训师项目的。
　　绩效管理和薪酬福利这两个模块原则上应该都会在您这边进行备案，抽空研究和整理相关数据，研究业务流程和成本数据，记录重复点、问题点、差错率，并找出他们的解决办法，由于部门均各自为政，一定会出现流程断裂、审批复杂、部门间矛盾不断，资源大量浪费等现象，所以我们作为信息收集最全的部门之一，利用便利条件，最终梳理出一套完整的绩效管理体系和薪酬福利体系，已经是大功一件啦，逐渐落地、实施、改进、修订何愁没有成绩。

　　流程化、标准化、制度化
　　团结集体的力量才是最棒的，流程管理是非常有效的方式方法，因为企业本身就是一个硕大的目标体系、流程体系和制度体系，如果将企业流程、脉络、节点打通，上下游关系建立，标准清晰，企业就像一部自动运转的机器，高效、高产、高质的工作状态一定会实现，每人每岗，职、责、权、利的标准清清楚楚，配以各项管理制度，奖惩分明。相信您的成绩、职位、贡献都会留下光辉的一笔。

　　结语
　　阻碍是不可避免的，毕竟人都是希望更多的权利掌握在自己的手中，但作为HR来讲什么才是我们的成绩呢？小明认为企业的业绩蒸蒸日上才是我们最棒的成绩，HRBP越来越被提及，我始终认为人力资源部的作用高于当前所讲的HRBP，因为我们是企业整体的HRBP，无论是责任、业务和工作视野，均在单一的BP之上。所以不要过于迷恋HRBP，立足于基本功，做任何职位都不会太差。当然，千人千面，万人万解，以上是个人的观点，不足之处还望指正，欢迎拍砖。

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    最近在听逻辑的网课，很多同学总是习惯从题干阅读，然后再到选项，这不能说是错误的办法，但绝对不会是最优。“业务部门习惯独立管理，HR如何做出成绩”，如果不能放大格局，我们很容易被牵着鼻子走，按照提问考虑对策，而不去思索问题背后的来龙去脉。

一、求职中的盲从

    作为人资经理，入职前应该对企业现状、急需解决问题等方面有透彻了解，然后自我评估、匹配，否则你的行为只能视为盲从。

   正是因为对企业现状缺乏最基本的了解，你才会在入职后发现“长期以来人事部门只负责招聘和其他基本工作，员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理”，却不知该如何下手。试想，如果入职前对企业现状有足够的了解，你可能知难而退，或者提早应对，而不至于临时抱佛脚。

    很多时候，我们面试时总处于一种从属心态，被自我介绍，被测评，被背调……即使给提问的机会，也主动放弃。很少有面试者把自己与企业放到一个对等的位置上，与老板平等对话，询问企业目前的困境，了解企业急需解决的问题。每个人都有自己的兴趣与特长，如果不能匹配，工作将是一件很痛苦的事。

    身边有很多HR，擅长劳动关系的进了金融行业；喜欢薪酬绩效的去了物业公司；招聘达人竟然去了办事处……这种错位，与入职前的盲从、自身的定位或规划息息相关。

    当然，今天我们是来解决问题的，因此重点不在于分析，希望后面的小伙伴不会重蹈覆辙。

二、格局比专业更重要

    很多时候，我们到新公司，总觉得与自己的认知格格不入，会有天然的排斥。于是部门直管现象，在你眼里成为公司各部门内部自成一体，部门之间很少交流。这时候，你的想法是：我是该适应这种管理文化从而专注于招聘，还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合。

    如果入职时，公司各类工作都由人资统筹，你是不是又会抱怨：为什么什么都这么依赖人资，完成可以各部门独自开展工作啊。

    为什么我们不去考虑这个做法对企业有哪些利弊，为什么不深度分析企业沿用这种模式的内外因？

    前一种思维模式，核心在于我，我认为的才是正确的，我是该适应还是该渗透等；后一种思维模式，更多的考虑企业得失。作为HR，专业固然重要，但格局才能更容易让你得到老板的赏识。很多时候，我们的思维方式一旦变了，整个行为模式也会随之发生变化。

    如果打不开格局，不了解企业现行管理模式的前世今生，一味从自我出发，这与入职时的盲从有何区别？

三、权力从来都不是别人给的

    貌似很多HR都经历过人事部门只负责招聘和其他事物性工作，其他本应该是人资核心的工作全部列强被瓜分了。

    曾和公司财务沟通这个问题，财务主管很郁闷地说，你以为我们愿意核算薪酬绩效啊，吃力不讨好，好不容易交接给人资，结果不到三个月，人资离职了，只好又接回来，来回反复好几次了，还不如我们辛苦一点算了。

    似乎挺有道理，人资的稳定性相比财务差得不是一点半点，很多人资的工作内容，如薪酬，保密等级一点不比财务报表低，如何让老板放心将这么核心的工作交给一个新人？甚至很多时候，人资比财务更容易出成绩，结果却是财务成为老板的心腹，人资沦为背锅侠。

    现在这种情况，以点破面是不错的办法。如果做不好招聘，还妄想做薪酬绩效？估计企业应该没有你的立锥之地。当然，前提是招聘正是你应该做的事，否则又如何去争取自己想做的事。

    招聘并非孤立，我们可以在推行招聘的时候，梳理薪资福利。如通过招聘数据统计分析，提出薪资福利调整方案，往往会收到奇效。

    很多企业基本工资都比较低，美其名曰低底薪高绩效，这种模式虽然有一定的激励性，但对于引进有一定经验的从业人员，反而是障碍。这时候适当调整固定薪酬与绩效之间的比例，或者采取绩效保底等薪酬策略，都可以起到吸引人才的效果。

     如果你的建议起到立竿见影的效果，如果你的方案引起老板的兴趣，薪酬福利方案交给你来设计不是天经地义的事吗？

四、没有最好只有最合适

    对于陌生的人或事，我们第一反映总是哪里不好，有什么弊端，却很少考虑匹配度。其实，不同行业，不同企业，或者同一企业的不同发展阶段，都有适合于自身的管理模式。

    企业初期，缺乏战略和规范，也无法监督和内控。如果不是老板单打独斗，部门必须是重头戏。的确，不同的领导风格，会影响到部分内部氛围，但这种影响有多大，对企业产生了哪些利弊，需要用数据和事实说话，而不能凭感觉拍脑袋。

    入职后，对于新公司的管理模式，如果没有得到老板的全力支持，尽量不要全盘否定，造成大范围的排斥，建议在肯定原有模式的基础上，有步骤地改善，千万不要想着一次到位。

    像目前的现状，薪酬绩效培训都由部门分而治之，人资可以站在统筹、监督的位置。以培训为例，人资可以先搭建培训体系，推行培训台账，做好培训满意度调查等工作，让培训有计划、有改善、能落地。在吸引领导关注取得其支持后，人资可以逐步提出一些短期要求，如内训师选拔等，然后指导监督各部门执行；在企业培训氛围有基础后，再考虑培训的价值转化。

       管理是一个不断缓慢曲折迂回的过程，像绩效，各种工具自有优劣，选管理模式，别太牵强，更忌跟风。做什么，或者不该做什么，我们应该有一个比较理性的判断，企业是什么现状，老板的需求或痛点是什么，自身水平在哪个段位，改变会面临哪些风险，预期可能对企业的运营造成什么影响，综合而言，合适就好。

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很多HR新上任的小伙伴都可能会遇到打卡题目中那位伙伴的问题，那就是如何在某些不太重视HR部门的企业和负责人面前让你们的HR的核心价值突显出来，不然自己和部门被“边沿化”。其实多年的HR培训和管理训导经验告诉我，不是企业边沿化了你，也不是企业老板不重视HR工作，关键是HR伙伴们是否在遇到一家不太重视HR工作的部门和公司，依然不放弃、不推诿和不逃避的，如果答案是Don't give up！那80%HR通过不懈的努力，是可以把自己的价值和地位给挣回来的；反之，如果当你处境困难，你就像放弃或者选择得过且过或者按部就班就好，那边沿化就是必然的结果，某一天部门被撤销或者你被取而代之就是迟早的事情。所以今天我们就此打卡话题来谈这个问题，个人观点是，唯有努力，想方设法突显HR核心价值，展示HR职业经理人魅力，唯有这样才能不被边沿化和挣回HR在企业管理中不可小觑的地位和价值。

一、深层次看问题，从根上彻底解决

所谓深层次看问题，作为HRM来说非常必须。作为一个非常特殊的经理岗位的伙伴，需要具备敏锐洞察能力，通过从别人嘴里听到的的情况中，学会去伪存真，亲自深入的去找到相关部门负责人沟通以及直属领导，彻底全面的了解以往HR工作是什么原因造成的现状，是部门本来设置一开始就得不到公司认可与重视，还是因为人的问题。如果是前者那是机制问题，我们就需要从组织构架和职能分工方面下手，重新梳理企业各部门之间的关系及职能，但如果是后者，那就要深入了解前任和以往这个部门人员做什么，让其他经理和部门产生如此大的不信任，要分化职能把HR工作架空。只能当我们把这些关系和具体原因找出来后，才能对症下药，才能真正的去想对策来逐步解决问题，重拾HR在企业中核心价值作用。

二、做好关键工作，从细节出彩

既然暂时无法挽回其他部门和上级领导对HR的希望，那我们不烦另辟蹊径，就把目前的招聘工作做到极致，招聘工作是HR工作的基础，也是做好人资管理的关键性工作之一，既然其他职能暂时有其他部门分担了，那我们就做好招聘工作，把招聘流程好好设计，从招聘岗位、招聘的广告及渠道发布、面试环节以及入职办理等等程序一个个的认真梳理，细节做到位，就让所有领导和同事看看，你与上任HRM的不同在哪里，让他们从内心中对你刮目相看，从而慢慢地得到直属上级和老板的关注，从而一点点的挣回HR垓有的地位和价值，更好地让自己扎稳脚跟，突显HR本身在企业管理运营的核心价值。

三、抓住关键事件，作出不一样的业绩

什么是关键事件？关键事件说白了就是指老板或者其他高层比较关心、重视的事情，比如高层岗位的人才选拔、关键岗位人员的调整、业绩考核评选、工资薪酬调整以及员工福利方案等，其实这样事件作为其他公司来说，这可能是各位HR 习以为常的日常工作，但对于打卡文中这位HR和类似企业工作的HR来说，这就会变成我们要回权利、挣回价值的关键事件。非人资的部门去做绩效、培训、工资薪酬、奖金福利很多人其实是不如我们专业的HR的，所以大家不应该畏惧，放开手脚大胆参与，以主动帮助承担此项工作部门为由，在直属上级领导和老板那里获得一次又一次接触和参与的机会，只要你在这些工作上肯下功夫，展示工作价值不一样，作出不一样的绩效工作价值就是水到渠成的事情。

四、明确HR工作价值，因势利导

HR工作可以说，每一项工作都是我们HR工作者的价值体现，要想在工作中体现价值，那对每一位HR伙伴来讲，修炼内功就显得尤为重要且关键。

1、扎实的专业知识和实践能力

公司为什么要单独设立人力资源部门并聘请专职的HR?是因为相信HR比其他人更加专业，能更好地管理公司最重要的资源――人才，因此要体现自身价值，HR必须足够专业，具备扎实的理论功底和专业能力。

2、主动学习和深入业务的意识

HR所有工作的核心目的只有一个，就是帮助公司成功,也就是说我们所有的工作都是为公司业务服务和提供支持,从而推动企业战略目标实现的,如果HR不懂公司的业务,不能正确理解公司的产品、服务、商业模式和核心价值所在,就不能有效地进行人力资源规划,就不能帮助企业招到优秀且合适的人才,就不能对人才这一最重要的企业资产进行有效激励和保留;不懂业务,就无法确定哪些能力对公司是至关重要的,更无法制定并开展培训和人员发展计划;不懂业务,就无法设计出贴合公司实际并能有效推动公司业务发展的绩效考核方案;不懂业务,就无法帮助企业调整组织架构和制度流程以使其有效地支撑公司发展;不懂业务,就很难与业务部门进行有效的沟通,就不可能有效支持业务部门开展工作,也就不会得到业务部门的认可、尊重和支持。

任何工作一旦伙伴们失去自信心就会让再好干的工作也会变得异常的艰难，所以我们要学会在工作中树立自己的自信心（如何树立自信我有专文送上，相见下面链接文章），让我们在面对任何工作挑战时，都能有绝对的自信心去战胜困难。

在工作中难免会受到打击、挫折，我们需要提升自己的逆商，也就是抗压能力，挺得住这样的压力，在先前的不被信任、没有能力和边沿化的职场处境中求生存谋发展。

综上所述，要想在这样边沿处境中一步步的回到正轨，就需要我们HRM同仁们，不要坐等机会，而是在现有的处境中去思考如何生存的问题，如何发展的问题，只要你不是我文章中第一部分的那种想法，相信自己也相信自己的选择，为了让自己的能力快速成长与提升，往往在困难中求生存谋发展的人，更会得到工作上的回报，加油向未来！

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最近集团业务有所扩张，准备成立一个新的分公司。刚刚做完了必要的访谈和调研，根据业务情况设计管理模式，组织结构，岗位结构和职责，及初步的编制和人员任职情况。这个文件俗称组织手册，是一个组织正式启动的前提、规则和依据。准公司负责人很客气，因为项目要启动，拜托我尽快将组织文件定下来，好安排人员来对接工作。

我就想说，楼主小伙伴遇到这种被动情形，我是绝对不允许在我的工作范围存在的。

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现在正式来看今天的话题，空降HRM面对诸侯割据如何赢得全局？

表面看这个话题很新鲜，其实不过是非人力资源部门的人力资源管理的老话题。根据日常分工，我简单梳理下了非人和人资部门的管理分工对比，如图：

看图说话，拿图中绩效这项作为例子，绩效管理体系、制度和工具设计建设职责在人力资源部，但平台搭建好之后，具体实施考核的动作却在各个业务部门。如果业务部门能够独立进行绩效考核工作，不就是我们工作的期望之一吗。

再回到话题中，除了招聘在人资部实施之外，其他的职能如薪酬、绩效、培训都在职能部门独立实施。这样看来，人资部除了能够做做招聘之外，其他权力都被架空了。另一个角度来看，事情有人替你做了，也乐得逍遥。

但是人力资源部要寻求职能全面建设，把控全局，我们就得好好分析下当前到底是个什么局面了。从两个方面来看，哪些是有利的，有些事不利的？

1、有利因素

（1）专业模块建设具有较好的基础。同一个问题，心态要乐观，收获也不一样。业务部门独立做绩效，培训，说明公司有很多的专业模块建设基础。要比你从零开始，情况要理想的多。公司有了一定的人力资源管理工作意识，再做改良，必然有了一个不错的开局了。

（2）非人力资源部门对人资业务执行的落地。当我们刚刚开始推行一项工作时，比如绩效管理，我们苦于业务部门常常阳奉阴违，私下抵制，导致工作始终无法落地，效果难以保证。这种情况就大不相同了，业务部门已经独立运作了这些职能，不管做的效果如何，工作习惯已经养成了，着实难得。

2、不利因素

（1）人力资源部职能失控。看到这个场面，有点心酸，好像是别人拿走了我的奶酪，别人占据了自己地盘。本身应该由人资牵头和组织的工作，现在完全脱离了部门，本质上就是人资职能已经失控。

（2）工作标准不统一。有些工作是一种支持或服务，覆盖全员，如果没有统一的归口和标准。各自为政，各行其是，必然存在各种差异。这样的工作缺乏监督和统一组织，后果就是效果难以保证。

考虑到这个HRM才刚到岗，工作推进还不能太冒进，怎么来处理比较妥当，大概要分三步走：融入——改变——掌控

1、融入

前面的所有分析都可以用一句话来表达，就是看清时局。这是适应环境、生存下来的前提和首要步骤。看到了棘手的问题，就像急于解决，奈何脚跟还没站稳，所以并不能操之过急。欲速则不达，还是得从长计议，好好考虑融入环境和团队的问题。如何融入，

（1）找到入口。

就事论事，案例中同学手上只剩下招聘职能了，那就从招聘作为入口。如果其他同学有不同情形，也请选择一个合适的工作入口。寻找这个入口很重要，选择准了，会让你很容易做出业绩，做出亮点。选择不准，可能会事倍功半，出力不讨好，业绩遥遥无期。选择入口，要注意几点，一是选择自己擅长的点，二是选择能够短期内出业绩的项目，三是工作能够体现出与业务部门关联性的价值。

（2）做出深度。

选定了招聘，如何做出深度。也要做系统思考，先调查下招聘问题现状，评估下目前招聘工作的效率，找出招聘工作的改进点。从招聘需求计划、招聘流程标准化、面试官能力技巧、招聘渠道效果、评价方式有效性等环节去针对性的查找问题，确定工作提升的项目。

比如说，从选人精准性出发，加强企业内部面试官梯队建设，从面试官队伍梳理、面试方法技巧培训和实操，提高面试的准确度。在方法上推行结构化面试，BEI行为事件面试，结合面试题库的建设，和潜力测评工具的引入，让面试工作提升一个等级，从方法和效率上焕然一新。通过时间的考验，表现在用人部门能够引进匹配度高的员工，树立人资专业形象，赢得好评。

（3）建立影响力和内部形象，关系拓展。

在工作推进中，通过招聘模式的改良，效率的提升，不断践行。同时，很重要的一点，工作过程也是频繁与公司各业务部门产生联系和沟通的过程。通过专业性工作和服务的标准化以及工作影响力，让业务部门从中受益，对人资工作越来越信赖。看似做一件事，无心插柳，实则注重过程中公司内部关系的建立和培养加深。假以时日，就是真正的融入了。

2、改变

有了一定工作基础，站稳脚跟之后，就可以考虑工作的规范和改良了。改良也好，改革也罢，免不了兵戎相见，所以要做完备的谋划和持续的推进，方能取得预期的效果。

（1）“挑刺”

所谓挑刺，只是个形象的比喻。根据我们前面分析的不利因素，如考核由各部门独立实施，势必存在各家有各家模式和标准的问题，内部管理也要接受全员监督，员工之间的横向比对，很容易存在各自为政，公平公正的问题。

另外，在全公司季度或年终评比中，无法有效的进行横向对比，排名。即使是从实际操作角度来看，也可以找出诸多问题，如考核指标是否合理，是否流于形式，考核标准是否公正，考核的反馈是否到位，考核的结果应用是否规范。从这些角度来看，需要一个扎口部门来做统一规范的工作。而从专业职能上来讲，人资部责无旁贷，也名正言顺。找出问题，形成合理化建议和提案，报请企业负责人，要求对一些模块工作进行梳理和改进。得到了决策上的支持，就成功了一半了。

（2）暗度陈仓

实施起来，可以逐个模块去改量，不要急于求成，反而处于被动，被集中声讨。正所谓，骨头要一点一点啃，啃快了，牙会掉。打着统一全公司考核标准，规范考核内容的旗号，站在帮助业务部门改进考核效果的角度，让职能的组织和牵头权力重新回到人资部门的手上，就是暗度陈仓了。

（3）规范

权力在逐步收回，局面也在悄悄的反转。要拿出自己的专业来，改良不宜全盘否认，应该在原有基础上，进行整合和规范。业务部门之间原先设计的模式和指标，相同没有冲突的，保留基础，考察其合理性，先规范考核办法。然后是考核流程，考核人，考核评价标准，考核结果反馈机制，考核结果的应用和激励分配标准，在公司层面要有统一的标准。其他项目如培训工作的开展也是一样，培训实施的效果怎么样，如何评价与跟踪，谁来讲课，谁来监督都需要建立统一的归口和管理。

3、掌控

一位伟人曾说，打江山容易，守江山难。或许难就难在如何去治理和发展。新的工作局面，事情多了，权力大了，部门定位也不一样了。所以首先就要重新明确部门的职能组成，非人资源部门的角色和职责。培训也好，绩效也好，是业务部门自己的事，也不是业务部门自己的事，是人资部的职责，也不是人资部可以独立完成的工作。所以关于定位，就参考我们前面给出的非人管理的职责和角色分工图吧。人资要想让工作落地，必然离不开业务部门的配合，人资工作要想生根，必须把这个根生在业务部门内部。人资是园丁，也是规划师和管理平台。建设好平台，让所有职能深入到业务部门，但流程和实施不能离开这个大平台。

最后，要收权，要揽事，要有一颗勇敢的心和智慧的大脑，潜移默化，讲究方法和技巧。专业的施展是一条主线，权责的重新厘定是一条主线。不要忘了，还有很重要的第三条主线，就是改革的尺度把握，业务部门的内心感受，不能把人一下逼急了，什么都不问了， “你们人资想管是吧，那就你们自己做吧”。这就有悖于我们推进非人力资源部门的人力资源管理工作了。所以要懂得顺势而为，在有利因素的基础上锦上添花，皆大欢喜。

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不少员工在岗位上常常有种“怀才不遇”的感受，就好比题目中的人事经理：明明有着管理的头衔，却只负责招聘和一些基本工作；明明有一定专业能力，绩效、薪酬等重点模块却无法问津......

职场人的第一感受便是：我想改变现状，我想做出成绩！

想要有成绩，必然要有变化。公司管理问题都属于难啃的骨头，变革需要勇气、能力和老板的支持。其中，只有20%最终能突破重围，实现职业生涯的上升。

其中，不乏有个人能力的差异影响。当然，还有一个决定性因素，就是如何改变现状的方法，即：想要实现职场逆袭成功，必不可缺的三部曲。

第一部曲：加强老板对你的信任度，让本职工作足够出彩

在这里，先和大家分享一个故事：

阿里传奇童文红，大家应该并不陌生，从前台干到亿万富豪，她被称为阿里"最励志"的合伙人。

童文红进入阿里的第一个职位是公司前台。在前台工作时，童文红的认真细致给很多同事留下了好印象：她会把沪杭之间铁路车次时间表发给常去上海出差的同事;夏天到了主动安排咖啡吧进一些冷饮;帮一直打电话找客服的客户解答一些基本疑问……

更确切的说，童文红将前台的工作做到了极致，在大家心中树立了自己特有的品牌。一年后，她被公司调去做行政部的主管。同样，在后面的岗位上漂亮地打了几场硬仗，奠定了童文红未来的成功。

大家能从故事中看到：职场逆袭成功的关键并不在于公司是否不断给予个人各式各样的机会，而是我们能否将在现有岗位的本质工作做的出彩。机会都是留给有准备的人的，先要赢得老板的信任度，才有资格去提出并寻求内心需求的空间。

而这种信任来源于自身对工作的热情和执着，超过预期的工作质量，对工作本身的洞察力，及不怕失败的执行力。

好比题目中的人事经理，想解决现存部门间管理问题的勇气可嘉，但时机并不成熟，刚入职首先要在本职工作中做出和前任经理不一样的变化和成绩，赢得信任。例如：100%完成招募目标、在招募过程中挖掘新的有效渠道、合理地帮助业务部门进行新进员工的培养和保留，搭建公司第一个人才梯队.......

当本职工作出彩到让你在公司树立品牌站稳脚跟的时候，老板对你的信任度也会大大加深，再提出业务部门独立管理的问题，更容易被接纳和推动。

从老板内心上讲，他更愿意将重要的工作交给那些很靠谱的员工，也愿意去倾听他们的建议。机会自然接踵而至。

第二部曲：登高望远，用老板的心态去思考问题

做好本职工作可以帮你树立品牌，赢得信任，同时也可以让你更好地探究各个部门的想法、运作模式及出现的问题。

但品牌和信任只是职业生涯成功的基础，无法成为助力器。

影响一个人能否能在职场中快速做出成绩，关键要点在于这个员工是否有老板的思维观念。

老板思维，会关心企业利益，控制企业成本，高企业效益，承担企业责任，关心企业前景的员工......

员工的思维，会关心工作的完成情况，一年的收获，一月的收获，自己的生涯和未来的发展........

当员工与老板的思维存在差异和代沟时，所有的建议都会显得浅显，没有力度。

我们用老板的思维模式再仔细想想题目中的问题：业务部门为什么会习惯独立运作？是公司长期的企业文化决定的，还是公司特有业务运作下的产物？就目前而言，独立运作究竟对部门产生的巨大负面作用还是积极的正面作用？老板急于改革还是默认该运作模式？

互联网公司为了快速发展，很多是以项目组形式开展业务，力求流程简洁化和及时有效的结果输出，权力下发也不足为奇。但是正所谓“放权有度”，如果我们分析出来这种模式确实影响到了公司的发展，便需要进行有效的改革。而上述的分析结果，便是说服老板支持变革最有力的证词。

争取变革的机会时，请暂时放弃人事经理的身份，暂时抛弃想要做出成绩的欲望，暂时忘记打工者的身份......以老板的思维模式与老板、公司高管对话，让他们成为变革背后最坚强的后盾。

第三部曲：扎实的专业素养是做出成绩的保障

想要变革顺利，成功解决部门间各自为政的问题，只有管理层的支持是不够的，而是智商、情商的双种体现。

1、智商在线

我们需要自身拥有扎实的人力资源功底，借助业界专业的人力资源体系搭建方法，结合公司实际情况，建立公司层面的人力资源管理体系。在变革整个过程中，我们要知道：

想要收回考核权，要懂得：明确公司的目标与战略方向；绘制战略地图，对各部门的绩效指标进行有效分解；建立绩效管理体系，让绩效结果与薪酬体系有效挂钩......

想要统一薪酬管理，要学会：实施岗位评估，建立职位等级架构；设定公司内部薪酬水平定位；建立宽带薪酬，设定薪酬类别.....

除此这外，公司培训体系搭建、企业文化建设都需要专业功底和能力去解决。

2、情商感化

变革有支持就会有反对，有激进者就会有保守者。变革的过程机会与风险并存。善用情商的HR，能够有效地化解在管理变革中出现的矛盾，转移焦点，说服他人，保证变革的顺利完成。

实现职场逆袭成功，是很多职场人员的梦想。三部曲方法没有神秘之处，但贵在坚持。有了良好的执行力，加上正确的方法，会让我们在工作中事半功倍。

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业务部门习惯独立管理，

HR如何做出成绩？

万丈高楼平地起，磨刀不误砍菜工.

许多HR连最基础的工作分析都没做好，更谈何去做成绩。

这些岗位工作分析表一旦制作出来,

用人部门需要用什么样的人,

用多少人,

现在人员的工作效率具体如何,

人员培训哪些知识流程，哪些专业技能，培训到什么程度,

需要申请什么样的工具,

需要什么权限,

承担什么责任,

如何去考核和管理,

岗位价值几何,

该从哪些方面着手提高现有人员的能力?

……

HR了如指掌。

一表在手，天下HR有。

具体这张表长什么样子，到底还有那些好处？

详情请看大叔之前的文章《不会打用人部门脸的HR不是好HR》

文章链接：https://www.hrloo.com/lrz/14284946.html

在实际工作中，我们首先搞定了自己的一亩三分地，才更有资格去要求别人。

那么，这种神器，到底怎么制作呢？

且看大叔手把手辅导的一个学员的具体分享案例：

分享主要分为三个部分：

一是操作；

二是案例；

三是互动。

第一部分    工作分析之操作

工作开展不下去，经常遇到的几种情况：

1、员工的工作内容不清楚；

2、工作中出现推诿现象；

3、工作中没有担当；

4、安排的工作执行较慢或不执行，说不是自己的职责范围内；

5、培训之后解决不了问题；

6、想做绩效考核但没有依据；

7、招聘人员与岗位差距较大，解决不了用人部门的需求，或是根本招不到人；

8、团队管理比较吃力等。

引起以上问题的根源是没有做好人力资源的基础工作，也就是没有做好工作分析。

工作分析应该怎么做？

如何才能做好工作分析？

工作分析的内容应该包括哪些？

做了工作分析有哪些用途？

接下来，和大家分享第一部分《工作分析之操作》。

工作分析从人力资源管理实践角度讲，是对岗位承担的全部工作采用科学的方法进行全面调查与研究的过程。

个人对工作分析理解，其实是对所从事某项事件的工作职责，为实现与达到预期的结果。

那么，具体应如何操作呢？

工作流程应该包括哪些？

做每项工作流程的目的是什么？

怎么做？

做到什么程度？

做这项工作所承担的权力和责任有哪些及做好这项工作应具备的专业要求有哪些等等。

为了便于HR小伙伴更加深入的理解，先看下面的《工作分析访谈表》。

招聘管理工作是职责。

那么，做招聘管理工作的目的是什么？

通过做这件事要达到什么样的结果？

HR小伙伴都知道做招聘管理是为了识别优秀的人才、招到符合岗位的人才，满足用人部门需求的人才，以确保项目能够顺利实现。 这一点是招聘管理工作大目标，为了实现这个大目标，具体应该怎么做？（就是5w2h中的how)，

下面是这项工作职责的业务流程，按从左到右的顺序看这张表：

第一步：

通过做招聘工作是对招聘岗位的需求挖掘分析，思考为什么要对岗位需求进行挖掘分析？分析的目的是什么？（这里就用到了5w2h中的why), 其目的是为了精准识别招聘岗位需求。

举个例子：

有次帮助一位学员解决招聘问题：这位学员的公司是餐饮行业，招聘接待员、传菜员、服务员等岗位，用的招聘渠道是现在市场上大家常用的智联、前程这些网站，但一直招不到人。

分享者问：为什么选择前程无忧、智联的招聘渠道呢？

学员答：因为大家都说效果不错，而且自己还做了调查，HR群里的伙伴都说智联和前程都还不错。

分享者问：你现在的公司是什么行业、什么性质、现在公司在岗的人员是什么样文化层次、年龄在多大范围、平时这些人找工作的渠道是什么？这些人平时关注的是那些信息？

通过一个个问题的盘问与引导，这位学员才恍然大悟原来是渠道选择错了。为什么渠道选错了呢？就是因为没有做《岗位需求挖掘分析》，所以有很多HR小伙伴天天到处叫苦，说招不到人。为什么没有人投简历，为什么投简历的人这么少，这一切的根源都是因为没有做《岗位需求挖掘分析》所导致，如果还有不知道如何做岗位需求挖掘的，建议再去听听大叔《招聘系列》课程里的《岗位工作分析操作细则》，里面讲得非常清楚详细，配套的资料和表单也很齐全。

知道岗位需求挖掘分析的目的了，接下来应该分析要做到什么水平、什么样的结果，而不是说简单了解年龄、做什么工作就可以了，还要对专业知识、技能、素质和公司行业性质、公司文化、岗位性质、部门文化等进行深度挖掘。

其实，对招聘岗位全方位了解，就像谈朋友一样，如果前期女生只看到帅哥很帅，可后面却发现价值观、工作、收入、家庭等都不是自己想要的，不匹配。这时女生还会继续和男生谈朋友吗？或者说愿意嫁给男生吗？这和有些人发布了招聘信息，迟迟没有求职者投简历的原因，是一样的道理。

第二步:

分析渠道的选择，具体招聘渠道的选择从以下要素分析：

1、针对行业类别分析；

2、岗位类性分析；

3、本身渠道的简历量、在线简历量、每天活动简历量；

4、简历的文化层次分布；

5、渠道的收费标准；

6、产品的使用情况；

7、售后服务；

8、产品的整体功能。

做招聘渠道选择分析的目的：符合岗位所需，通过选择适合岗位的渠道收集到与岗位匹配的人才。

1、需要的环境：在安静的环境下与招聘网站的客服或同行业的HR做相关了解。

2、需要准备的设备：电话/电脑。

3、所承担的权力：询问权和知晓权。

4、责任：准确性，真实性、时效性。

5、需要的技能：沟通技能，一般用时10--20分钟。

6、频次：根据想合作的渠道做计算 。

具体各位可以再去听听大叔《招聘系列》课里的《招聘问题分析思路》《岗位工作分析操作细则》两节课程。

招聘工作的操作流程大家都知道，重要的是要会运用这些工具和方法。

工作分析内容：

1、职责：所从事的工作职责；

2、达成什么结果：做这项工作职责，要做到什么水平，达到什么目的；

3、怎么做：指工作流程，为了实现工作职责的结果，第一、二、三、四步应该怎么做；

4、目的：针对工作流程的工作内容完成的目的是什么？

5、环境：为了做好事情，应该在什么样的环境和条件下来做；

6、对象：为了做好某项工作，需要与哪些人/部门沟通；

7、知识技能：为完成工作流程中所涉及的内容需要有哪些知识和技能；

8、权责：为完成工作流程的内容时，应具备什么样的权力才能开展，同时应承担什么样的责任；

9、工具：做好某项工作，需要准备的仪器、设备和材料等；

10、时间：做好某项工作，需要的时间；

11、频次：做好这项工作会发生几次；

12、目的：做这项工作的目的是什么。

以上就是工作分析的整个应用的内容。

第二部分 工作分析案例

案例：

如何通过做工作分析，快速建立公司岗位说明书 。

背景：

加入现公司还在试用期的时候，通过与老板交流得知公司目前现状及存在的问题，具体如下：

1、员工的工作内容不清楚；

2、工作中出现推诿现象；

3、工作中没有担当；

4、安排的工作不执行，说不是自己的职责范围内；

5、培训之后解决不了问题；

6、想做绩效考核但没有依据；

7、招聘人员与岗位差距较大；

8、团队管理比较吃力等。

通过与老板深度沟通，又根据公司各个部门急需用人，且公司半年都没有招到一个满意的人，于是确定当前最紧急、最重要的是解决用人需求。所以，趁机抓住各部门负责人的心里需求，以帮助大家招聘到合适的人才为由开展工作分析，建立岗位说明书。具体工作开展如下：

1、根据老板提供的信息，借老板的势与各部门负责人做沟通。

首先，了解各部门的痛点——没有人，担心业务完不成。借各部门的痛点，具体询问了为什么招不到人，是没做渠道分析还是发布的岗位职责和任职要求太高了。为了解决用人问题，接下来就需要把工作分析做好，这样才知道岗位说明书的精准性和招聘渠道的合理性。当然开展这项工作还必须要得到各部门领导的支持与帮助。因为做这个动作是就为了帮助各部门招到人，所以，大家的支持力度还算很大。也顺利成章的在各部门造了势、收集到部门岗位类别。

其次，为防范于未然，担心各位领导以忙为借口，在推动工作分析的时候不会全力配合。所以，提前起草好《关于建立岗位说明书的通知》及相关工作推进方案并向老板汇报说明推动这个项目的思路是什么，为什么当下要这么做，同时又请求老板给予支持与帮助，最后把方案和通知给老板确认并批准，目的是借老板的势推动这个项目。

2、召开会议，通过会议。

（1）成立委员会及职责分工；

（2）工作分析工作计划与时间安排；

（3）组织培训工作分析的方式与内容。

3、工作分析工作计划与时间安排。

（1）在规定时间让员工自己描述本岗位的工作职责，通过描述将工作职责报送给部门负责人做优化；

（2）在规定的时间内部门负责人上报部门工作职责及员工的工作职责；

（3）在规定的时间里把部门及员工的岗位职责上报到人力资源部。

4、调查阶段

根据收集上来的各部门岗位的工作职责，做单点突破进行一对一（访谈法：非正式和正式）沟通，并邀请部门负责人分别找同岗位的三个人进行交流；通过上报的工作职责做当前急需招聘岗位的工作分析，邀请部门负责人一起做访谈（前期要对部门负责人做培训工作），选择1—3人，其优秀、中等、一般的员工各一名。

5、分析阶段

将收集好的工作分析表进行资料整理、审查信息、分析信息等，并对访谈内容做分析与对比，出现偏差较大的与部门负责人做好沟通。

6、完成阶段

编写工作说明书、进行工作分析评价、应用工作分析成果。

以上是操作工作分析的几大流程，真正要做好这项工作，还需要在公司有权限和话语权并有一定的沟通技巧，这位学员在做工作分析访谈的时候，是以非常谦虚、低姿态来做这项工作的，因为刚到公司不久，很多工作需要各部门负责人及员工的支持才能完成。

确定与某岗位员工做岗位访谈的步骤：

1、首先是请示与邀请部门负责人一起做这个岗位的工作分析，目的是让员工大力配合与支持；

2、如果部门负责人没有时间，还是要向该部门负责人请示与说明，做访谈要占用员工的工作时间，了解员工当前工作的安排，提前确定好做访谈的时间，这样做既尊重了部们负责人又得到了支持，不能让人觉得一个空降来的新人，就不把别人放在眼里，要低调做事低调做人；

3、确定做员工访谈后，告诉员工具体时间，并说明有工作上的事情要请教；

4、在面谈时，开场语从拉近关系做起，了解访谈者是哪里人，来公司多长时间了，从事这个岗位多久了，学的就是这些专业吗？同时再聊聊当下大家关注的房子的事情等。所有的前提是在做访谈之前要对访谈者的个人档案、个性特质、岗位水平做了解，并有针对性的与其沟通，消出陌生感和距离感；

5、通过拉近距离，消除陌生感后，说明自己也刚来公司不久，对公司行业不了解，在部门负责人的推荐下与该名访谈者多交流和请教一些工作上的事情，因为其工作经验丰富，比较了解行业动态，；

6、同时要表明因为现在招聘压力很大，访谈者部门的项目也多，也知道大家现在很忙，加班也多，很理解大家的处境。现在为了减轻大家的工作压力，公司也要求人力部门大力做招聘工作，但目前遇到一个问题，就是招聘所发布的职位信息不够精准导致面试时不能精准的识别候选人，与岗位的匹配度不高，所以需要请教访谈者岗位的相关工作内容和任职要求。

在做工作分析的时候，还会遇到这样的问题，找相应的岗位人员做访谈的时候，大家都说忙，没有时间。没有人愿意配合，对于这样的问题应该如何应对？其实只要换位思考，站在帮助与关心的角度来思考，让对方感受到你对他的关心与帮助，从而挖掘现岗位的相关情况及做工作分析。

对不愿意配合做工作分析的，可以采用非正式访谈法，就是不刻意找这些人做访谈，可以从以下关心的角度与其沟通顺变做访谈：

1、试用期员工关怀

了解工作忙不忙，工作量大不大，加班多不多等来做访谈，目前对工作的熟悉程度，具体负责哪些工作，从这些方面慢慢展开工作分析。

2、离职面谈

从离职关心层面做了解，了解为什么要离职，是工作压力太大，还是别的原因来做工作分析，了解岗位的实际情况。

3、绩效考核面谈

从绩效面谈关心的角度了解，目前工作的完成情况、质量情况来做交流，对目前的工作情况，考核的结果来做工作分析与面谈。

4、请假签字

通过请假签字，从关心的层面了解身体、生活和工作情况拉进关系，最后涉及到工作分析上面。

5、加薪沟通

通过加薪了解工作量、完成情况、当前几个月的工作业绩、目前的工作量及工作内容，做得比较有成果的工作有哪些，并慢慢引入工作分析。

6、考勤状况

有些员工迟到次数多，了解最近是不是加班比较多，住的地方离公司比较远，还是最近家里有什么事耽误了，通过关心了解到工作分析上面。

7、出差回来关心的角度沟通了解工作分析。

8、吃饭等 。

以上是非常规性做工作分析的一些技巧与方法 。

第三部分  互动环节

伙伴们可以谈谈自己在做工作分析时所遇到的困惑：

问题一

学员1：工作分析的结果是为了输出岗位职责，岗位说明书，为绩效考核薪酬做前期投入吧？

分享者：工作分析的用途非常多，六大模块都覆盖，工作分析是人力资源基础工作，做好工作分析，就可以把公司的业务流程梳理出来，通过做工作分析还可以完善公司的组织架构，通过工作分析可以优化人效、薪酬等级。

学员1：如果一个人事岗位，可能负责很多模块，那他的工作分析是把他所涉及到的每项工作都进行分析。还是先以我们部门的人员作为切入点，先进行下试点工作分析！是否可以直接把你发的招聘岗位分析刨出来，对应的人自己研究，对照着填报呢！复制。

分享者：是的，先单点突破，不要一开始上来就讲完善 。

学员1：企业中是每个对应的岗位都进行分析 ？

分享者：道理是这样的，但前期不要全面开花来做，了解做工作分析的目的是什么？当前公司最紧急、最重要的问题是什么，如果是想来操作工作分析的熟练度，可以从本部门开始着手。

问题二

学员2：工作分析表里的工作职责是不是只有一个大项呢？比如招聘岗位的工作职责就是负责人员招聘，工作职责不用细分。具体邀约面试和薪酬谈判部分就是属于怎么做的环节了吗？我是把邀约面试和薪酬谈判直接放在了工作职责下面，后来发现跟样表不一样。我的理解哪里出错了呢？请指点迷津。

分享者：是的，是大的项 。

学员2： 就是属于配合招聘工作的都是怎么做，而工作职责就是这个岗位的工作目的。

分享者：是的，比如工作职责是：负责公司人员的招聘工作，那人怎么去招，如何招，对所操作的流程做分析，而分析的内容包括目的、工具、专业、时间、权责等。

学员2：分析的每个环节都会有每个环节的目的，工具是吗？

分享者：是的 。

学员2：工作职责是总——怎么做是分，怎么做里面又有目的——方式——工具，大的总分套小的总分。

分享者：是的，就好比公司今年的目标收入是1个亿，那这个一个亿要如何实现，应该怎么做，这是一个大的目标职责，代入到的工作中，如果负责绩效管理工作，那应该如何来做绩效管理工作呢，做绩效考核管理工作的目的和结果是什么，那应该如何去实现呢，按照第一步，第二步，第三步，这样一直分析下去，就是每项工作的工作流程。

问题三

学员3： 一线岗位，培训需求调研，分析，前提也是做好工作分析吗？如焊工岗位，按需培训，突破点请指点，谢谢！

分享者：是的，肯定的，如果不做工作分析，你不知道他们的任职要求是什么，要具备哪些专业技能，同时做一线岗位，为完成工作，要用到的工具有哪些，如何操作这些工具，如果不做工作分析，员工的成长比较缓慢，工作开展较慢，质量和效益都不能提高。

学员3：是啊，培训开展了很多，就是落不了地，效果不佳。谢谢指导！我先做一个岗位，对比现在培训不足。

分享者：是的。没有做工作分析，不了解岗位的要求，应具备的知识、技能，所以培训的效果不好。还有就是岗位的层级不一样，所培训的内容也有所不同，不能一概而论。

问题四

分享者：川川，你昨天不是要问工作分析的问题吗？

学员4：我今天又听了一遍课程，加上你的讲解，知道该怎么做了，只是时间的问题，谢谢你！

分享者：时间紧急的情况，根据目的，选择性来做，不要全面开花，单点突破。

学员4：嗯嗯！我会先从本部门开始做，之前也有做，只是公司紧急工作是招聘，只是快速的做了几个岗位，现在开始慢慢全盘做。

分享者：应该这样操作的，其实工作分析内容是5w2h和4m1e部分使用工具的结合。

学员4：嗯，看出来了，你的表格看起来非常简单实用，熟悉 。

分享者：恩，我只给大家实用的，没有什么高大上的。能为大家解决当下问题的，是工作中遇得到的，里面涉及到人性、人心、需求和欲望。

问题五

学员5：作为经验比较少的基础执行层，想做人效盘点。是不是不能自己做？还是要借力吧？

分享者：不要给自己挖坑，要学会借力，我借了老板的力，借了部门负责人的力，先是造势，再借势，同时让大家都参与一起来做这个事。伙伴们不要什么事情都自己一个人去做，可以看看我在做工作访谈的时候，是怎么去找各部门负责人沟通的，后面找员工做工作分析访谈的时候，又是如何破冰展开这项工作的。做好工作分析，人力六模块工作等于会一半了。

学员6：顽疾就是落地推动中，部门，员工支持，还有他们的认可度，不然容易流于形式。

分享者：说得非常对，就算做出来了，各部门没有参与，最后也就是一张纸，形同虚设。如果一起参与，大家会更加珍惜自己的劳动成果。

学员6：对，我们也不止一次搞过，一次搞不好，弄多了大家就觉得是形式，然而人力部也没坚持原则去沟通，跟踪，最终部门负责人就会根本不当回事，所以工作分析做的契机也重要，目的性明确，能够帮助业务部门解决问题他们就会重视。

分享者：是的，所以说很多伙伴与我交流的时候，各种抱怨老板不重视，部门不支持，员工不配合，其实最主要的原因还是自己的问题，做什么事情，不要闭门造车，各项工作都是一样的操作原理。

以上就是大叔辅导的一位学员，在通过学习大叔的《工作分析》课程并运用于实际工作当中之后的一个真实的案例分享，希望对小伙伴们有所帮助。 如果你也需要找大叔学习，欢迎关注订阅

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企业工作模式的形成，不是一天两天的事。作为一家互联网公司，存在“单打独斗”这种情况并不可怕，可怕的是，他们过多的依赖于外部力量，而变得不愿意主动思考与行动。那作为人力资源管理者，又该怎么做呢？

在回答这个问题之前，我们需要弄清楚一件事，就是究竟何为管理。制定条条框框，让大家一定要按照既定规则开展工作？还是放任自流，任其野蛮生长？都不是，管理的核心在于指导。指导是在知道目标的前提下，对现有的人进行指导，期间合理配置必备的财和物。

作为人力资源管管理者，其价值本身就在于如何把人这种资源利用到最大化。所以如何在现有情况下，提高公司整体的效率，产生更多利润，才是关键。所谓的成绩，也就是这些事情顺利开展后的结果。

所以，何不了解一下HRBP呢？

其实谈到BP，很多人是不屑一顾的，现在太多企业挂着BP的门面做着传统人事的工作。何为BP本身理解上就有着千万种。

曾经有这么个例子。说有一家企业，以前接待客户都买的精良水果，可实际上客户并没有吃，剩下来的水果就被员工给分了。现在，公司压缩这方面的预算，如果还是按照以前的采购清单购买，则会超出预算。后来一位同事想到了一个办法，改买苹果。苹果不仅不会超过预算，并且可以多放几天。客户如果对这一块布置有所关注，关注点仅仅在于有还是没有，并不会在乎摆放的是什么水果。

这算不算是一个BP的例子呢？对此大家结论不一。有的认为，这只是人事接待工作的一部分，只是改变了下思维模式，并不能算是创新。但别忘了，传统和创新只有一线之隔，我们决不能把他们完全割裂开来。就好比六大模块和三支柱就一定“井水不犯河水”吗？而恰恰，思维模式的转变，本身就是对业务的一种理解与支持，死守着模板不放，才是真正的“裹脚布”。

BP要从三个层次来渗透。

首先，熟悉业务。

只有了解了业务运作模式和业务内容，才能知道业务部门究竟在干什么。小到每一次例会，达到部门目标，都是BP需要了解的。这个时候，已经不适合坐在椅子上，对着电脑敲敲打打了，而应该融入到部门里去，和业务员一样工作，以业务的角度去理解业务，让自己更加清楚业务在做什么。最高的境界就是，他们在说什么，你听得懂，甚至还能就说的问题叨叨两句。

所以作为HRM，可以组建一支BP队伍。队伍来源渠道有二，第一，自己部门的人，他们可以称之为转职BP。第二，部门窗口人，联合部门各窗口人，组建一个虚拟的BP团队。他们平时的工作是跟着业务，但也需要向人力资源部门靠拢。

其次，发现问题。

熟悉业务只是初步，只有熟悉了业务，才能发现业务的问题。就像转职做招聘久了，就会发现公司招聘上有哪些问题一样。以业务的角度去考察业务，就是这一层次需要做的事情。

具体来说，这个时候已经不单单是听懂了，还要梳理。比如做会议纪要，比如根据已有情况推测之后情况，比如挑出很明显的问题。以此来完善及提升现有业务，梳理业务。其实最好的办法就是参加会议。高效的会议往往都是解决问题的。在会上不仅可以学到业务，还能通过业务之口知道业务的问题，然后让自己也具备这种能力。

最后，改善问题。

发现问题只是作为业务部门的一员，提出不合理的地方。改善问题，则跳脱了业务的角度，以人力资源管理者的角度来看待业务。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。因此，发现问题还不过，还需要改善问题。以人力资源专业的角度来引导业务的改善。

因为对业务已经非常熟悉了，在发现问题阶段也把现有问题解决的差不多了。这个时候该考虑的就是如何整合现有资源，让现有资源发挥出更大的功效。甚至说，觉得现有的效率不高，需要根据实际情况为他们量身定制一套更合适的方案，就是这一步要做的事情。

如果现在只是负责招聘，完全可以按照融入业务的思路招聘合适的人员开始布局。不管是薪酬、绩效，还是培训，部门愿意自己承担是最好的。但同时也要看到不足。他们会更关注于自身内部，而忽略了整体的协调性。这个时候，就可以利用整合的思想，从培训下手，关注涉及到全局观的培训，以此打开各部门“少沟通、无沟通”的局面。至于部门内部的培训，可以让他们继续进行，只是在必要的时候，让他们提交培训数据，以供培训统计分析之用。至于薪酬绩效，只需要制定一个大的框架即可。人力资源部门在每次绩效考试时作为协助人员参与其中。要知道，部门愿意做绩效，比不愿意做绩效好了太多。他们对部门内部每个员工的情况，远比人力资源部门要多。他们可以根据实际情况客观公正的评价，而不是在人力资源部每年的高压政策下，被迫做出决定。

总的来说，管理本质上是思想的体现，思想决定了方法论的形成，方法论又以具体方法呈现出来。对于目前的现状，不是要按照自己已有的思维方式去强迫他们改变，而是给予他们的行为方式去改变自己的管理方式。管理本身没有固定模式。所谓“如无必要、勿增实体”即是说，适合的才是最好的，而不是强加一套规则。

最后，想要在业务部门面前突显自己的价值，仅仅靠专业技能是不够的，三茅刚刚推出的5套精品课，涵盖职场沟通、影响力还有体系搭建，专为升职打造。本周特惠最多立减310元，赶快点击这里来学习吧！

每篇一语：

去成为你想成为的人，什么时候都可以开始；去做你想做的事，任何方向都值得努力。吝惜汗水和能量，哪一条路都是弯路；朝着目标努力前进，整个世界都会为你让路。未来和梦想，不是想出来的，是拼出来的。

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想做点成绩，不知道从哪做起？

“可不可以让我，让我再一次回到那个美丽世界里，找自己。。。。”

你走丢了啊，为啥要唱的这么声嘶力竭，我问以前的同事小雷。

“别提了，来，走一个勇闯天涯。”小雷举杯一饮而尽。

“有什么不开心的，说出来让我开心一下。”我抿了一口，不胜酒力。

“最近我进了一个互联网公司，”小雷紧锁眉头，“职位是人事经理，其实我挺高兴的，毕竟可以经理级别，又是互联网企业，我觉得能让我发挥洪荒之力了，现在却有力没地方使。公司人事部门只是负责招聘和基础的事务性工作，薪酬、绩效、培训全是部门自己搞，每个业务部门一个风气儿，部门间没交流，好像无数个小公司一样。我现在想做点业绩证明下自己，无从下手，深感自己是英雄无用武之地啊。”小雷又闷了一杯酒。

“你想要什么成绩啊？考双百？妈妈再也不用担心我的学习~~，搞得跟傻小子睡凉炕全凭火力壮似的，”我调笑道。

“真的啊，作为一个新人我很想有所成绩，但却不知如何下手，我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢？还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合？或者还有其他解决方式呢？给我点主意，我愁死了。”

“看看，别被烟花纷扰了你的迷离的双眼，回头看看自己的职责，你的职责不是要做薪酬、绩效、培训、招聘，你的职责是做好人力资源开发，所有的其他都是你达到职责的工具。”我先唱首歌。。稍等。。

“简单点。。说话的方式简单点。。。”

“想明白了嘛？”

“没有，谢谢。“小雷也一脸诡异。

“你现在面临的问题，是分析企业现状，输入合适的管理模式，不在于你这些模块的执行是在人力资源部手中。”

“急需解决问题的，是员工是企业的员工还是部门负责人的员工的问题，防止人员开发结束，一走俱走，形成企业昌荣，而不是部门昌荣。”

“这是重点。”

“一语中的，那我怎么做？”小雷敬了我一杯。

“其实你现在的企业还是比较适合人力资源三只猪，不是三支柱的管理体系。

原因有三个

第一，将现有的人力资源部工作延续并做技术升级，建立人力资源共享服务中心，将各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础工作统一处理，招聘、薪酬福利核算与发放、社保、档案、信息服务、劳动关系、新员工培训、员工投诉与建议、员工咨询等。

第二，使用HRBP进行渠道渗透。

第三，将你自己打造成COE，也就是专家的角色，采用试点的方式，设计专业的人力资源规划、人才测评、培训体系、绩效管理体系等。

这样做为什么适合你现在的企业？

第一，从整体目标考虑，我们不能为了想做点什么而去做，而是为了企业如何更好的发展和保有人力资源而做，你也说了都是业务部门，你跑去争权，那么结果很简单，影响业绩，你跑去做企业文化，那么结果也很简单，没人搭理你。所以，你要做的事情，是让部门看到你的专业角度，同时提供更优质的基础服务，更能自己掌控人才动向，这和企业人力资源三支柱十分吻合。

第二，从执行考虑，直接强硬的手段或太过柔和的思想引导（还不能上升到说服教育哈哈），对目前的状况起不到直接有效的作用，甚至会影响业绩，所以HRBP渗透式的方式，是较好的方式。

当然，这需要你的自我提升，一方面，需要提升个人的专业能力，去完成COE的角色，一方面权衡如何做好HRBP体系的构建，让HRBP体系能够真正适应目标需求。

最后奉劝一句，做HR管理，先把眼睛往上看，不要一头扎进细节，你将万劫不复。出来玩不讨论工作了。。。来一首美丽的神话。。韩语版。。。“

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      案例回顾：成立4年左右的互联网公司，案例主人新加入公司，任职人事经理。人事部门主要负责招聘和基础工作，薪酬、绩效、培训等工作由各部门经理负责，部门内部氛围各不相同，互相间缺乏交流。

      作为新人，想尽快出成绩，有立功表现，却又不知从何处着手。对于是“适应文化而专注于招聘”还是“渗透到各个部门让部门间变得融洽”存在困惑。

      案例诉求：业务部门习惯独立管理，我该如何做出成绩？

      开篇语：基本前提没谈清楚就入职，草率了

      读到这篇案例，我的第一个疑问就是：案例的主人，你是怎么进到这家公司的？当初面试的时候你和企业是怎么谈的？岗位是人事经理，那么，岗位职责呢？面试的时候没有谈这个话题吗？

      老板请你来，要解决什么问题，达成什么效果和预期？这些核心的内容都没有谈吗？如果这些内容都没谈清楚，就选择入职，怕是太草率了些。

      我们做HR的人都有一个基本的常识，无论是我们在招聘的时候还是在求职的时候，有两个基本的前提条件一定要谈清楚的。

      （1）人事部门的功能定位是什么？岗位的职责有哪些？每项职责的目标是什么？这些职责当中，企业对哪些方面最为关注？当前这些方面的现状如何？面临的最大困难是什么？

      通过这些问题对部门的职能定位和岗位职责要求进行澄清，便于为双方提供更具体的讨论内容，便于双方互相考察，企业考核应聘者的专业能力、工作经验和解决问题的能力，而应聘者则通过这些问题考察企业的成熟度，为自己是否决定入职提供重要基础资料。

      这是第一个前提，这个问题没有讨论清楚，下一步是无法进行的。

    （2）老板对新招聘人事经理的期望是什么？人事经理是企业的核心岗位，但凡招聘，必定是要过老板这一关的。

      而通常，老板都会对意向的候选人谈自己对人事部门的期望，希望这个部门发挥哪些功能？希望新招聘的人事经理在哪些方面着手改善现状？

      而且这个环节往往不是一次，而是两次甚至更多。

      通过多次见面沟通之后，老板谈的问题越来越深入，期望表达得越来越清楚，应聘者也通过这个过程对老板和企业有了更多的了解，说服自己从内心喜欢这家企业，进而帮助自己做出入职的选择。

      这是第二个前提，和老板面谈沟通，确认老板的想法和期望，确认自己是否胜任老板的要求。

      至于其他的方面，例如薪酬、合同期、试用期等都是这两个前提之后的事情，这里我们不再详谈。

      我们再回到案例，案例的主人在入职之后，发现人事部主要负责招聘和基础工作，而薪酬、绩效、培训等专业功能由各个部门负责，于是心生困惑，不知从何下手。

      这是什么问题？

      我觉得，很有可能案例的主人在面试环节对以上两个基础工作没有搞清楚，双方简单谈了一下，企业也没有过多考察应聘者，应聘者也就因陋就简，“先下手为强”，糊里糊涂地进入了企业。

      因此，对于本案例，我的观点是：想要立功，先问对问题，从贡献的角度思考自身的定位，从企业的历史、现状和老板的期望那里找答案。

      1.什么叫问对问题？

      我们都知道，答案就在问题中，问对问题，答案就显而易见了。相反，如果问错了问题，在错误的道路上走得越远，错得越多。

      我们回到案例，案例的主人问了两个问题：“我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢？”“还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合？”

      这样的问题叫什么？

      这叫“我想做什么？”对于一个中层经理来说，问出这样的问题，就错了。

      为什么？

      原因很简单，企业请你来，是要你发挥价值，为企业的绩效做出贡献。

      彼得·德鲁克说一个管理者要始终关注“贡献”，关注自己能为企业贡献什么？从贡献的角度出发而不是从自我认为的角度出发，我们才能把自己的目标和企业的目标关联起来，才能做对的事情，而不是徒费工夫。

      德鲁克说，高效经理遵循了以下八个习惯，包括：

    （1）他们会问“什么事情是必须做的”？

    （2）他们会问“什么事情是符合企业利益的”？

    （3）他们制订行动计划

    （4）他们承担起决策的责任

    （5）他们承担起沟通的责任

    （6）他们更专注于机会而不是问题

    （7）他们召开富有成效的会议

    （8）他们在思考或说话习惯于用“我们”而非“我”

      其中，第一个习惯就是问“什么事情是我必须做的？”

      从德鲁克的思想里我们可以得到启发，案例的主人应该问的问题是“我必须做什么事情是才是老板期望的？”“我必须做什么事情才是符合企业利益的？”

      把这两个问题和案例的主人的两个问题对比一下，我们发现了什么？

      很简单，案例的主人是从自己的角度出发思考问题，从“我认为”的角度考虑个人的绩效，所谓“做出成绩”，而没有从企业的角度、老板的角度出发，思考企业需要人事部门做什么？为了对企业的绩效做出贡献，人事部门必须做什么？

      这就是我所理解的“问对问题”的内涵。

      2.如何问对问题？

      我们理解了问对问题的重要性和内涵，那么，作为案例的主人，如何做才能问对问题呢？

      我觉得有以下三个方面的工作要做。

     （1）从企业的历史找答案

      这是一个新任经理入职的第一课，案例的主人选择进入这家企业工作，就是选择了把自己一段时间的职业生涯交给了这家企业，这个时间可能是一年，也可能是三年，甚或更长。

      无论是多久，哪怕只在这家企业待一个月，案例的主人也是要做足功课的。

      这个功课不是别的，就是这家企业的历史，包括：

      ①企业什么时间创立的？什么背景下创立的？

      ②老板的创业梦想是什么？

      ③企业的主导产品和服务是什么？

      ④企业的赚钱逻辑是什么？企业的盈利状况如何？未来的前景如何？

      ⑤企业的各个部门的功能定位和职能分工是什么？

      ⑥企业的核心业务流程是什么？从获取一个市场信息到做成一个项目或卖出一项产品和服务都经历哪些环节，需要哪些人员参与，都是怎么配合的？

      ⑦为了满足业务的需要，企业的组织结构是什么设置的？

      ⑧老板、高管和部门的负责人都是什么背景？各部门的人员配备情况如何？人员的结构是什么样的？

      ⑨企业的核心岗位是哪些？这些岗位上的人才都是怎么选聘的？

      ⑩企业的工作氛围如何？企业的管理制度都有哪些？

      ⑪企业的薪酬福利水平如何？员工都关心什么？

      通过研读企业的历史，获取更多企业的信息，帮助自己快速形成对企业的整体感觉，为后续开展工作奠定基础。

     （2）从企业的年度总结计划里找答案

      在对基础的信息做了了解之后，要重点关注企业的年度目标、年度计划、企业过去1-3年的年终总结。

      这些资料是我们了解一个企业战略思路的重要途径，通过阅读这些资料，快速对这些资料形成印象，对企业的关键词、重要的目标、核心的指标以及对应的具体数据做到心中有数。

      为什么要做这个功课？

      原因很简单，作为人事部门，要服务于企业的业务，而这些资料就是鲜活的企业业务数字化、文字化呈现。

      通过阅读他们，作为人事经理，案例的主人要从中体会企业的追求，了解企业经营的亮点，发现业务和人事工作的关联，进而提出自己理解体会和见解，作为自己争取“立功表现”的立足点和出发点。

     如果这一部分没有了解透彻，就贸然说“我想干这个”，“我想干那个”，就错了。

      老板随便一个问题可能让案例的主人无言以对：“你要做这个事，为什么啊，想达到什么目标呢？”

     （3）从老板那里找答案

      最后，一定是要见老板的。

      当案例的主人做好了企业历史研究的功课和企业目标计划研读的功课，最后一步就是和老板面谈了。

      面谈的主题就是：人事部门如何定位和配置功能才能更好地发挥人事部门的价值，为企业的绩效做出贡献？

      这个面谈要争取主动，由案例的主人发起，在做好了充分的准备之后，和老板约时间。

需要做的准备至少包括三个部分。

      第一部分：自己对企业的理解，包括企业业务、产品、业务流程、商业模式、目标计划、管理现状、人员状况等。

      第二部分：自己对人事部门如何定位和配置功能才能更好地发挥人事部门的价值的分析。

      第三部分：未来三个月，人事部门的目标和重点工作计划，以及将要大力推动的工作事项的开展思路等。

      接下来就是汇报和听取老板的期望，并尽量和老板在一些方面达成清晰一致的理解，作为人事部门开展工作的主线。

      3.新任经理的三步走

      最近一直在读琳达·希尔所著的《上任第一年》，专门讲解新任经理如何认识自我，提升自我的。

      案例的主人作为企业的新任经理，恐怕在管理技能上也可以归到“上任第一年”的范畴。

因此，最后，在对案例的主人做一些建议。

      琳达·希尔认为，做一个新任的经理从开始上任到逐步成熟需要经历三个阶段，我把它称之为“新任经理的三步走”。

      第一步，新任经理的首要任务是管事，梳理清楚自己部门的工作目标、计划，然后对其进行“日程安排”，用工作计划把部门的事项串联起来，保证部门各个下属能各司其职，把手头的事情做好。

      第二步，大约半年以后，新任经理就开始着手对第二个事——管理下属投入更多的时间精力，开始关注下属的新任、尊重和参与，致力于帮助下属提升和成长，这是第二个任务，即：管人。

      第三步，随着时间的推移，新任经理开始有更多的精力关注上级的要求、同级的需求，这就进入了第三个阶段，即：构架关系网络，协调处理来自上级、同级的关系，推动部门工作有效开展。

      我把这个三步走的建议提供给案例的主人，希望可以帮助案例的主人更快地进入状态，做一个高效的中层经理。

      结束语：作为一个空降的人事经理，在开展工作时遇到一些迷茫，是非常常见的。

      当我们面临这样的状况时，临危不乱，稳定心神，总是可以找到好的解决办法。

      当我们从“贡献”的角度出发，我们就能问出“我必须做什么事才是对的？”这样的好问题，而问对了问题，解决办法也就不难寻求了。

      最后，祝福案例的主人！

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       看到这个题目的时候，想起了好友晓宇产后重返职场的第一份工作，当时她也有这样的疑虑，因为她所在人力资源部的主责就是招聘和核算考勤、核算工资，仅仅是核算，薪酬调整、奖金发放均由业务部门主导，找老板签完字后，人力部执行而已。

        甚至于一些本应人力部门主导的事情，比如旅游是否带薪，也是由业务部门说了算，因为人力推不动，建议带薪老板不同意，而业务部门的领导一说，老板同意了。

        晓宇心理特别憋屈，觉得其实人力部没有话语权，没有地位，在老板的心理，也仅仅是执行，觉得做的没意思，但是又屈服于高薪利诱，担心只这样下去，有一天自己真的可有可无了。于是她做了以下工作：

一、下到关键业务部门，从人力专业角度进行业务解析，同时提供相应支持

        晓宇自告奋勇下到企业关键业务部门，和业务员工同吃同住，一起聊天，了解企业文化和企业历史，因为晓宇的亲和，很快就和员工打成一片，并且在业务部门有了新的发现。

       1、企业竟然没有成型的规章制度，没有员工手册，所有的制度都是口口相传，领导说这样那便这样，在遇到争议时，领导的强硬导致员工频繁离职。

       2、企业从未有过正规的入职培训，基本上是简单的入职后就下放到业务部门，由业务部门负责人或指定相关负责人来带新人，没有相关业务培训制度和奖惩。

       3、在新的技术或者产品到店后，没有系统的讲解培训，只是员工个人根据性质自行组织答词，导致不同业务人员答词不一致，降低客户对产品的信任度。

      4、企业快速扩张，所有的晋升人员都是临时受命，没有晋升标准，也没有通畅的晋升通道，更没有做过年度人才盘点。基本上是说你行你就行不行也行的状态。

二、与关键业务部门负责人进行沟通，提供帮助，确立战略合作关系

       1、在下到业务部门之前，与负责人联系确认此次调研的工作时间、工作任务，并询问是否需要人力部门的相关支持；

       2、在了解到基本情况后，与部门负责人寻求帮助的事项进行对标，同时了解差异在哪里？是负责人的意识差异？还是了解情况的角度不同？

      3、在差异分析后，带着疑问与部门负责人进行再次沟通，制定相应的改善计划；

      4、将沟通结果与改善计划提抱总经理，听取意见并领取授权。

三、从立竿见影的部分下手

        晓宇在自行调查取证并听取了业务部们负责人的意见后，拟定了帮扶计划。从入职管理入手，因为这是目前与人力部门的职责对接最紧密的部分，招进来、做的了、能留下，正是业务部门的关键需求，也是最能体现立竿见影效果的部分。

       1、根据调研结果，做了绩优员工与普通员工的分析，在与相关负责人的沟通基础上，做了简单的胜任资格表格，要求本部门在招聘过程中至少50%的人员要基于胜任资格进行招聘；

       2、员工入职后，晓宇亲自做了入职培训，讲解企业的历史、企业文化，同时讲解进入部门的工作计划标准并签字确认该标准，同时认可试用期内需达到的企业要求；

       3、入职培训后，晓宇跟踪制定了岗位培训，并在与相关负责人沟通下，确认了“师傅带徒弟”的模式，在徒弟通过转正考核后，师傅会得到相应的激励，高标准的徒弟，直接为师傅的晋升加分；

       4、转正仪式。生活需要仪式感，工作也是，新员工需要、带徒弟的师傅需要，用人部门也需要。转正仪式是对新人的认可，对师傅们的认可，同时也代表了部门负责人的期许。

四、榜样的力量

       通过晓宇的牛刀小试，该业务部门的用人情况得到的改观，同时经过有关数据统计，在晋升方面已经不用看主观意愿了，领导不需要太操心，员工们也心服口服，师傅们在带徒弟的过程中也积累了部门管理经验。不知不觉中入职管理、培训管理、绩效管理、晋升管理都开始出具雏形。

     1、关键业务部门的负责人已经把晓宇当成了参谋，涉及员工薪酬、晋升等重要问题的时候总是听取晓宇的意见；

      2、老板看到变化后，号召其他部门学习，于是，晓宇开始忙碌起来，终于由被动的寻求介入改为其他部门的主动请求协助；

       3、在不同的尝试中，将相应的流程和制度整理成册，开始建立企业规章制度和员工手册；

      4、大家终于认识到人力资源部的作用不可小觑，他们不仅仅是执行，还有决策、指导和指挥。

五、注意事项

       1、 循序渐进。初到一家企业，不要操之过急，要谨慎观察，找到合适的突破口，一般可以考虑主营业务部门；

       2、注意沟通技巧。包括基层员工的和相关负责人的，不要听取一家之言，更不要带着有色眼镜去看人和事物；

      3、抓大放小。企业有很多急需改观的地方，但要知道去抓重点，不要胡子眉毛一把转，关键部门、关键岗位、有话语权的领导，是我们可以参考的地方；

       4、获取关键部门负责人的支持，切记是提供帮助，而不是我发现了你的问题，要你解决；

       5、形成方案，执行并检查。

       6、自信、大度、谦卑、注意方法、保留管理痕迹。

       我问晓宇，公司的情况有改观吗？晓宇微笑，继而迷之自信的说，如果公司运营大部分的建议和执行都是我的意思，你觉得有改观吗？人力资源部不能做出风头的部门，因为木秀于林风必摧之，但仍可以提高地位，于无形中和其他部门战略合作。

       记得有一则故事是说两人到同一个地方去开拓鞋子的市场，发现当地的人不穿鞋，其中一个人觉得很沮丧，一向不穿鞋子，这可如何推销？而另一人却欣喜异常，哇，太好了，这里的人经常不穿鞋子？市场之大，超出想象。

      恭喜你，这里的人不穿鞋子，你大有作为。

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