如何做好部门内部的分工与协作？

一个和尚挑呀么挑水喝，嘿嘿 挑呀么挑水喝

两个和尚抬呀么抬水喝，嘿嘿 抬呀么抬水喝

三个和尚没水喝呀没呀没水喝，嘿嘿 没呀没水喝呀

你说这是为什么呀为什么，嘿嘿 为呀为什么？

甭问了，还不是因为三个和尚都依赖于他人呗，他们都是是同一种心态，同一种思想，都不想出力，然后相互推诿、没有相互协作的精神，自然也就没水喝了。试想如果设立一个轮流担水的制度，或者一人担水、一人扫地、一人煮饭的分工协作，那么结果是否就会不一样了。

一、分工不分家

郎对花姐对花，一对对到田埂下，啊~~~~此处都是啊~~~你耕田来我织布。我挑水来你浇园。

寒窑岁破能档风雨，夫妻恩爱苦也甜。阿欧~~好像唱串烧了（脸红~）。总之就那意思吧，分工不分家，齐心你 我 他。耕田也好，织布也罢，只要不是眉毛胡子一把抓，就能用爱营造一个温暖的家。

1、猛虎斗不过群狼

观音小姐姐下达组织上设定的战略目标—【西天取经】，唐僧小哥哥招募团队成员，合理分工，打怪的打怪、牵马的牵马、挑担的挑担，最终历经九九八十一难取得真经，普度众生。而当团队完成既定目标的时候，每一位成员也都会从中得到个人的成功，从猢狲到斗战胜佛；猪八戒升职为净坛使者；沙悟净升职为金身罗汉；白龙马升职为八部天龙马；唐三藏升职为旃檀功德佛；只有团结协作、齐心协力才能取得成功。

都说一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，猛虎也敌不过群狼，诸葛亮再有才也难敌三个臭皮匠。西游记里的唐僧没有孙悟空的一路降妖伏魔、猪八戒、沙和尚的鞍前马后早被白骨精啃的连渣渣都不剩了。

2、合作从互相信任开始

首先是爱的鼓励；觉得团队成员做的好的时候要在适当、客观、公平的条件下给予公开赞扬，这对于一个默默做事的人来说会有一股强大的内在力量，可以促使其在团队协作中更愿意付出，对于其他的团队成员也会有一个引领作用。

其次是“赋权”；倾听成员的意见，让成员在自己工作中能够获得决策权和行动全，让其承担一定的责任，成员拥有越多的自主权，感受到被信任和重视的程度就越高。

最后是沟通；沟通是人与人思想及感情信息，传递和反馈的过程。“赋权”不代表不用关注，成员在执行工作过程中遇到困难和问题时，要给予及时的帮助与指导。管理者要通过自己的言行赢得团队成员的拥护和尊重，从而提高自身的领导力。

3、狼性文化的协作精神

狼捕猎时的场景：狼群在围猎时，有严格的战术和作战纪律。每头狼都有自己的任务，任何狼都不能擅离职守。有些狼要做先锋，去骚扰猎物；跑得快的狼去围追或者到前面堵截；强壮的狼去猎杀强壮的猎物；弱小的狼在后面大声吼叫，是猎物变得惊慌失措。

职场中团队协作也是一样，既要分工明确、又要相互协作、沟通，最终方能达成共识。以下列举几点团队分工协作的重要性：

1、 分工协作可以发挥整体效能，提高工作效率；

2、 能够充分发挥每个人的特长优势；

3、 取长补短弥补个人的不足；

4、 团队精神与氛围可以产生强大的动力。

二、岗位职责清晰化

一个健全的团队必须要对团队成员进行合理的分工，将工作量进行分散化、细致化、落实到每一位团队成员，这不仅有利于员工了解自己的岗位职责，充分发挥岗位职能提高工作效率，也能防止因为职位分配不合理而导致成员之间出现工作推诿、责任推诿等现象的发生，同时也能作为员工绩效考核的重要依据，帮助员工提高工作效率以及工作质量。

但素，分工不是分家，就好比一个家庭一样，各成员要当好家庭成员的角色，遇事帮着干，遇难帮着扛。比如有成员请假、出差、上厕所等特殊情况，作为团队的一份子，要发挥团队精神，乐于助人的品德，积极顶上。因为我们是相亲相爱的一家（团）人（队）。

“劲酒虽好，可不要贪杯哦~”过度的随意插手就会干扰到其他成员工作了，比如：一个老太太需要过马路，你过去搀扶帮助，人家谢你，这是乐于助人；再比如：一个小姐姐拖个行李箱站路边等人，你为了搭讪帮姑娘把行李拖过马路，姑娘就得喊你抢劫了。不缺位、不错位、不越位、相互补台不拆台、凡事要维护全局的利益。

三、无制度无管理

1、制度管人：无规矩不成方圆，制度是一个组织内大家共同遵守的行为规范。建立健全各项管理规章制度抓好执行是必要的，要以制度管人而非以人管人，以制度化的硬性规范加上人性化的柔性管理，约束和激励同时进行。

制度可以保证部门工作有效运转，也能实现公平、公开、公正的必要条件。但无论图画的再圆、饼画的再大、制度设定的再完善，没有执行一样归零。制度的关键是执行，群狼不听头狼的号令一样是一盘散沙，对目标不能保持一致性。

2、以身作则相互监督：作为一个部门管理者在日常工作中要做到以身作则，给部门团队成员起到一个表率的作用，与此同时也要相互监督，如果部门总是一团和气，也较容易产生不良的反响。

总结：取经容易，念经难。管事容易，管人难。制度上的约束、工作上的帮助、生活上的关心、领导的知人善任。多交流、常沟通、使之上下通畅，使信息交流更加真实。

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       说起企业如何确定岗位时，大家都会很明确，用企业目标确定部门作用、再根据部门定位确定岗位，按人效确定岗位人数，一切就妥当了。将这个思路延伸到人力行政部门，4名员工，分别负责招聘、薪酬、行政和前台，从岗位上划分各司其职，但却经常出现岗位之外的工作，比如培训、企业文化，很显然没有岗位配置，自然多出来的活就很难分清，这样或多或少造成上级分工不明确，导致下级的不满，从而导致团队战斗力下降。举个发生在身边的例子：

       公司设人力行政中心，设行政经理直接向HRD汇报，行政经理下级分别为行政主管，负责公司固定资产、章证照、网络备案的管理；行政前台负责前台接待、办公用品管理；网络管理员负责公司网络及软件管理。看起来分工很明确，可是突然领导要求装修办公室，好吧，命令下达后行政经理马上召集部门集体开会讨论，装修自然要先出个方案，接来来对比供应商、选择采购、再到实施，方案可以由行政经理根据先前的经验确定，但下来的工作分配给谁，谁都讲自己的工作忙到走不开，分身乏术。

       这与题主所述很相似，明显在岗位设定时没有计划被忽略的工作内容，比如办公室的装修可能一年才搞一次，也许行政经理强制要求大家，做了也无可厚非。可是像培训工作，至少一个季度要举行一次，而企业文化、员工关系的宣贯可以需要随时随地进行。设置岗位吗？很显然，老板未给充足的HC（特别是被当作成本部门的人力和行政），工作还要继续进行，怎么办？个人建议如下经验，可尝试推行：

首先，确定工作内容。

       可能大家会讲，我也并不清楚公司内有哪些工作必须开展。这里就要借鉴之前的工作经历及大多数公司的情况。比如人力行政合一的部门，人力五个模块（除规划外）应该都有可能会涉及，只是在何时实行的问题，而行政工作，除了以上我列举过的工作外，是否包含车辆管理、各类会议的组织、员工活动的策划、员工关怀的落实等等。

       梳理清楚工作内容后，盘点现有人员的情况。比如做前台的小姑娘，一直只负责接待，但她的亲和力很好，员工都喜欢找她聊两句，那么员工关系的信息收集工作是否可交给她来落实等等。

其次，划分工作职责。

       工作内容清晰之后，可能会需要重新划分每个人的工作职责。也许大家又会问，每个人的工作职责是既定的，也是劳动合同中明确的，这样的调整会不会需要从技术层面先行规避风险。在我看来有必要也没有必要，就看做为领导的你，如何取得员工的信任。

       依我的经验，人力资源的员工有两方面的诉求“一个模块做深”或“向综合多模块发展”，每个需求不同，对于员工工作内容的划分也会完全不同。而从事行政工作的员工，大多数情况下，也存在两种情况“没有方向，不知道做什么，找个行政先做着”，或是“希望与人打交道，又不想做销售，行政相对稳定，只是操得心多一些而已”。这两类情况与人力资源相似，但唯一不同的是对于本职业的认可。比如上面举得例子，行政主管就是行政的第一种情况，性格比较拧、对谁都爱搭不理，想过转行，却没有方向。很显然，这是一个不太适合做行政的性格。在我与她进行两次深入沟通后，发觉她虽然对内做行政时常表现的让人难以接受，但对陌生人时却显得十分和蔼，公关能力也不错，很多行政对外的工作交给她，基本上一次就可以搞定。所以，我建议她有机会时先进行内部调岗，从市场部助理做起。不仅解决了个人发展规划，还找出了行政工作总令人不满意的根源。

再次，改变工作思路。

       成年人常有这样的思维习惯，即我以前做这件事是这样思考的，那么遇到同类的情况，必然会先套用原来的思路。可是，却忽略掉一个问题，环境是变化的。对于题主的分工，个人以为可以调整一下工作重点，比如招聘压力大时，招聘专员负责重点招聘，而只找出一个人来协助其完成，这个大前提是完成上面讲的第二步，即给予更多工作尝试并有可能找到新的工作方向。用这样的思路，不仅可以培养出新的候补员工，同时也让常规的工作增加了些许挑战。而一旦从事新的工作任务时，要明确新的考核指标与提升方向，这些都可以通过自学或题主传授得以实现。

最后，打造工作伙伴。

       工作伙伴，即在工作中相互扶持，有共同的工作目标，有共同的追求的一群人。相信大家在一个部门，如果作为领导时常关心下级，与他们经常性的进行正式与非正式的沟通，人心都是善良的，偶尔出现分工不清的情况，大家也会“一起上”。但这仅仅是偶然现象，否则有可能就会是领导管理能力的不足。

总结一下：

       由于工作规划不清、工作岗位看似明确实则无法具象，工作分工不清加之沟通不畅，常常会造成团队成员多做“无用功”，所以作为领导，了解员工心所向、合理创造机会、有目标有方法的进行工作调整，让大家的工作都有那么一个小小的“愿景”，或许工作的动力就会自然流露，不信，试一下哦。

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    看到这个题目描述不禁往事涌上心头，在大脑中疯狂的思考，然后一不小心入了戏。

    ……读取中……正在载入……请稍后……准备记忆……加载完毕……请观赏……

    瞧见没，这主任要敲打，所以我有办法。家庭联产承包责任制听过没？没听过去上历史课去。

    什么这个方法不公平？那就大家轮岗咯！

    所以一般我们都是流水线合作，但是也可以是项目责任制嘛。

    为了让我们主任认清楚是他长的丑的原因导致没有姑娘，所以我们就分配，范冰冰就由小明为主要负责人去攻略、李冰冰就由无痕水去重协调、主任就负责凤姐。最后我评价打分，上交每个学期的打分表会给于一定的倾斜，就已最终的结果为导向。在攻略期间每个人都相互协作可以调配其他人为自己完成攻略给于一定的协助。并且每个项目的负责人都可以在完成一定任务后如实的记录和汇报其他人的协助情况，如此大事可成也！”

    我说完故事，得意的看着惊呆了的面试官~

    什么！！！万恶的主任你给我回来，竟然用我的编出来的故事出来骗人~~你给我回来！！

    面试官…………你不去做编剧可惜了，脑子碗大的洞啊~

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  抱团做事，可以较好对付年初招聘、年底考核评优聚餐、公司庆祝活动等重大复杂事件，对润滑同事关系有帮助，但需要各项工作齐头并进时，届时由HRM来临时指挥，就会出现顾头顾不了尾、丢三拉四的现象，公司还是会将最终责任归究于HRM身上。

  为规范部门管理，发挥每个员工的积极性，为今后公司发展壮大打下HR人才和工作基础，以下做法，可以供楼主参考：

1、分工是前提，可听听大家意见

  楼主可以召开部门会议，讲明不分工出现的种种弊端，并举若干具体事件说明，由于这些事件出现不足，其他部门和公司领导对HR部门出现不少抱怨甚至批评，其他同行公司或稍微规范管理一些的单位都进行了部门内部分工的，但是，分工不分家，遇到一些重要事件时，都需要服从部门负责人安排和统一调度。

  再象原来那样“抱团做事”已经不行了，必须要进行一定的分工，但是，原来的抱团做事也有非常好的一些经验和做法，我们在分工后有的地方还要坚持和鼓励，大家也不能放弃。

  为更好发挥大家的优势和特长，目前招聘、薪酬、行政和前台四个岗位、薪资福利还是维持不变，大家目前的工资福利也暂时不会调整，各位可以根据自己更熟悉的岗位还选择，一旦确定下来后，我们就接着明确相应的工作范围及任务等。

  听完大家的意见后，如果能够符合楼主会前自己的基本判断和分工，加之四人也没有其他意见，或者没有多人选某一个岗位的情况，如果出现这样的多选一，会上也可以马上协调，或者明义上让大家来举手表决也可以，毕竟楼主刚任经理，发挥好大家的作用非常关键。

  只要经过几番解释和劝说，分工不分家是能够有结果的。

2、制订岗位说明书

  有了基本的分工后，可以用一个简单的表格将分工明确下来，并找四位下属签字确认。

  然后，可依此编制岗位说明书，工作内容、达到标准、考核目标等都需要根据企业的具体实际要求来编制，切不可照抄所谓大而全的版本，追求高大上的外在形象，实在没有必要。

  编制初稿出来后，可以召集下属讨论，提出他们的意见，然后并上级审核，并按照上级意见修改，修改后说服下属照此操作，最后定稿后，下属、楼主、上级、老总签字生效，发下属执行，并人人张贴一张在坐位旁，以时刻提醒。

  注意：工作内容中最后一条应当是“按照完成各级领导临时安排的各项任务”，在计划赶不上变化的时代，这个兜底条款实在不能丢。

3、计划引导工作

  由于大家习惯了“抱团做事”，岗位说明书发下来实施的前期一个月左右，楼主要密切跟踪每个下属的工作行为、习惯、思想、工作进度等，甚至要手把手教会他们如何制订自己工作任务的每天、每周、每月计划，只有用各自的工作具体计划，才能明确的让他们知道每天、每周该干哪些工作。

  当然，如果上级、其他部门等有临时事件，楼主也是可以召集他们中的部分人员来完成，届时做好交流沟通、解释说明、及时表扬就行。

  楼出付出一个月左右的指导、培养是值得的，前面的辛苦能够换来今后的轻松，部门工作更容易上路，少让别人来指责HR部门的不是，才是部门每个人的光荣。

4、下班多交流

  工作时间内，大家要忙于手上的工作，即使在时间交流，可能也说不上几句，只是勉强把事件说清，根据无法交流个人的思想、想法和意见等。

  为保证分工较顺利的落实在实施中，下班后，楼主有必要组织下属们多聚聚，大家在轻松愉快中讲出自己对分工的看法、实施中可以更完善的方法等，凡是好的意见和做法，大家基本都认同的，就可以马上实施，不至于让今天的意见拖到明天才发现。

  众人拾柴火焰高，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，只要是为“分工协作”有帮助有好处的做法，楼主都要听取，不能搞一言堂。

5、灵活有度

  由于楼主刚任经理，对公司的一些情况可能没有下属了解更多，在分工与协作这件事上，千万要注意别让他们牵着你的鼻子走，搞不好驾空你，就麻烦大了。

  也就是说，正确的你可以采纳，不正确的也要及时提出你的意见甚至批评，工作中出现的失误要及时指正，多次错误则要按规定进行处罚，不能“你好我好大家好”，要讲原则。

6、选择好实施时间

  既分工又协作这件事，我认为不宜在年初、年末搞，最好在年中前后即四月、八月左右搞比较好，由于这时的工作任务相对稳定且急事不是太多，当然，也要根据每家单位的情况来定。

  这样相对充裕的时间段，大家都有精力、时间来处理与原来不相同的做法，即使要费些时间和周折，也不至于太大影响正常工作的开展，对其他部门或公司的影响也小很多。

7、可以适时轮岗

  原先抱团做事，应当锻炼了每个人在其他方面的工作能力、见识和实操，如果分工、协作后再进行半年或一年左右时间，为提升大家的HR综合能力，有必要进行换岗。

  不一定四人全打乱，可以其中两人对换，取得成功并吸取经验教训后，三四个月后再换另外两人，争取两三年内大家都能四个岗位的工作都熟悉一下。

  这个想法和打算，楼主在分工会议上就可以讲一讲，以提升大家的兴趣，为今后胜任更高的职位打下基础，即使离开单位，也能够凭能力找到更好的工作、谋得更高的薪资。

  任何改革创新都会让大家有一段时间来适应，但只要是为了提高工作效率、少出工作问题、为规范管理出发，经过一段时间后，大家一定能够感受到的，一定会从心里感谢楼主。

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     案例分析：中小企业的人力资源部经理，刚刚履新，初为领导，一腔热血。下属4人，分工负责招聘、薪酬、行政和前台。经理习惯了带着大家一起干活，很多工作分工不够细致，导致一些诸如培训、企业文化等工作职责不清。

     案例诉求：部门习惯抱团做事，人力资源经理如何做好分工与协作？

     开篇语：从抱团做事到分工协作，我们要知道什么？

     首先我们来看一下这家企业人力资源部门的“质地”，关键要素有这么几个：中小企业，人事行政不分家，总人数5人，人资经理是新手，分工不细致，职责划分不清，工作方式是经理带着大家“抱团做事”。

     从这些指标看，这家企业在发展阶段上尚处于“资本积累阶段”向“市场竞争阶段过渡”的中间期。

     处于这个阶段的企业主要的管理特征包括：战略是定位战略，企业的产品定位、营销定位要清晰，让客户对企业有更高的识别度；文化是口号文化，有基本的使命、愿景、价值观的表述，口号上墙，文化活动增多；组织结构开始建立和完善，部门划分更加清晰和细化，部门职责、岗位职责得到重视；在管理制度上开始注重体系化、系统化，从“人治”走向“法治”，各项规章制度开始健全和完善。

     处于这个阶段企业的人力资源管理基本上处于前文《HR的变迁、挑战和出路》所讲的“人力资源管理形成阶段”，应该说发展水平还比较初级，无论是企业老板还是人力资源经理都还没有摸到人力资源管理的“门道”，基本上以事务性的工作为主，以完成领导安排的任务为根本导向，人力资源管理功能的发育以及管理水平的提升空间都还比较大。

     那么，对于这样一个人力资源部门，要想进行精细化管理，从抱团做事到分工协作，我们要知道什么呢？

     我觉得，至少有三点，是要搞搞清楚的。

     第一点，处于这个阶段的企业，人力资源管理要做什么？

     第二点，处于这个阶段的企业，贯穿人力资源管理的主线是什么？

     第三点，如何通过分工和协作，把人力资源管理的主线和业务贯通起来？

     下面，逐一来谈一下我对这三个问题的看法。

     1.处于这个阶段的企业，人力资源管理要做什么？

     结合企业所处的发展阶段以及相应的管理特征，我觉得，处于从“资本积累阶段”向“市场竞争阶段”过渡的企业，人力资源管理要发挥好以下几项功能，以满足日常经营管理的需要。

    （1）招聘方面：建立招聘流程和招聘渠道，帮助企业招到需要的人才，满足企业的用人需求。

    （2）培训方面：做好员工入职培训，做好外部培训的全流程管理，组织推动内部专业技术人员的培训。

    （3）薪酬方面：完善薪酬管理制度和薪酬发放标准，做好薪酬成本分析，参与业务部门的激励性薪酬设计。

    （4）绩效方面：完善绩效管理制度，组织好部门和员工层面的绩效考核工作，做好绩效考核效果分析。

    （5）员工关系方面：做好员工的劳动合同管理，有效控制用工风险，从满意度的角度营造良好的工作氛围。

     2. 处于这个阶段的企业，贯穿人力资源管理的主线是什么？

     处于这个阶段的企业，业务发展迅速，相应地，对人员的数量、胜任力水平以及管理机制的建设都提出了很高的要求。人力资源部门一方面要满足业务发展的日常需求，同时要不断建制度、建流程、建标准，致力于人力资源管理的精细化。

     因此，我认为，处于这个阶段的企业，贯穿人力资源管理的主线就是“精细化”。

   （1）何为“精细化”？

     关于“精细化”，我是这样理解的：

     所谓“精”，就是要有精髓，有主干，有中心思想，有行动策略。

     所谓“细”，就是要有制度，有流程，有标准，有方法，有步骤，有工具。

     所谓“化”，就是自我改善和调整能力。

     对于人力资源管理来说，精细化中的“精”就是要做到有人力资源规划，对于企业战略中涉及的重点目标要有适应性的人力资源规划，分解下来要有招聘策略、培训策略、绩效策略、薪酬激励策略、职业发展策略等。

     精细化中的“细”，就是要建立和完善各项人力资源管理制度，包括招聘制度、培训制度、绩效制度、薪酬制度、职业发展制度等，在这些制度里面，要涵盖具体的操作流程、具体的操作标准、所使用的工具表单等。

     精细化中的化，就是要每项制度流程里面，都要规定相应的更新完善机制，实现制度培训企业战略的动态更新和调整机制。

    （2）精细化要体现在职业化行为中

     精细化更体现在人力资源管理者的职业化行为中，包括：他们是否具备精细化的思维，是否具备组织研讨相关制度标准的控制能力，是否能够赢得业务部门的心，使他们愿意向人力资源管理部门求助，是否能营造一种精细化的工作氛围等。

    （3）精细化要避免文牍化

     精细化要追求实用化，避免文牍化。

     很多企业在追求精细化的道路上，走偏了，比如很多企业都比较热衷于引进能力素质模型，在咨询公司的帮助下，做出了所有岗位的能力素质模型。

     能力素质项细到多达几百项，细是细了，可是做完之后才发现，执行的成本太高，光对这些能力项进行评估就需要各级管理者什么都不做，花上半个月的时间，这样的成本哪个企业都花不起，于是，花了大量时间做出来的东西成为一对废纸。这样的精细化是不值得提倡的。

    （4）人力资源管理精细化与企业战略之间的关系

     首先，人力资源管理精细化有利于培养员工的战略性思维，这一点可以从绩效与战略的结合做到，当绩效考核与战略目标紧密结合的时候，越是精细化，越能及时发现偏差，及时纠偏，并能促使员工不断思考战略与自己本职工作的关系，培养员工的战略思维，提高员工工作的价值感。

     其次，人力资源精细化有利于培养战略性人才，精细化的人力资源可以帮助员工梳理自己能力素质性，找到与战略的匹配，进而发挥优势，为战略目标的实现提供高素质的人才支撑，即便企业内没有，也可以从外部引进。

     3.如何通过分工和协作，把人力资源管理的主线和业务贯通起来？

     基于前述分析，我们知道了处于这个阶段企业人力资源部门的日常业务，也了解了人力资源管理应深耕细作的方向，下面我们结合案例的企业谈谈如何进行分工和协作，以达到把人力资源管理的主线和业务贯通起来的目标。

     案例中企业的人力资源管理不是一个严格意义上的人力资源部门，实际上是一个人力资源和行政事务一起办公的综合部门。

     因此，我们再进行分工的时候要把这两块业务结合起来说。

     一般情况下，绩效和薪酬结合得很紧密，而且这两块业务的专业性也比较强，这两块业务可以划为一个岗位，员工关系和招聘的关联性也比较强，可以划为一个岗位。

     这样的话，在人力资源业务中，还有一块是培训，我们暂且放在一边。

     对于行政事务，一般是前台文员工作和行政后勤管理工作，这两块比较清晰。这其中还有一块企业文化没有人负责，也暂且放在一边。

     如此下来，我们就有了6大块的分工：（1）绩效薪酬；（2）员工关系和招聘；（3）培训；（4）企业文化；（5）行政后勤；（6）前台。

     根据这些业务的划分，我们可以把案例中企业人力资源部门的岗位设置以下5个岗位：（1）人力资源部经理；（2）绩效薪酬主管；（3）人事招聘主管；（4）行政专员；（5）前台文员

     具体分工如下：

     人力资源部经理：全面负责人力资源部门的工作，具体负责推动人力资源各模块精细化管理工作，负责对各模块的制度、流程、标准等提出要求，提供支持，与部门人员共同完善相关模块的制度、流程和标准，同时负责部门层面绩效考核工作的组织推动，负责外部培训机构的联络和组织实施，负责部门主管以上人员招聘的组织实施，负责关键人员的劳动争议调解，负责对外关系的协调处理，牵头组织提炼公司的文化理念，组织编制企业文化手册。

     绩效薪酬主管：配合人力资源部经理做好薪酬绩效制度的制定和修订，做好员工绩效考核的推动，负责薪酬管理的具体事项以及薪酬成本分析，做好薪酬数据调查等，同时负责推动内部培训计划制定及组织实施工作。

     人事招聘主管：配合人力资源部经理做好员工关系和招聘管理制度的制定和修订，负责招聘计划的编制，各级人员招聘前期组织工作，做好员工试用期管理工作，做好员工的离职管理工作，做好员工的劳动关系管理工作。

     行政专员：负责行政管理制度的制定和修订，负责公司的行政事务和后勤事务管理，协助人力资源经理做好对外联络，配合人力资源部经理编制公司的企业文化手册，负责公司企业文化活动的组织安排等。

     前台文员：负责前台接待、文员工作，配合人事招聘主管做好员工面试工作以及劳动合同管理工作等。

     结束语：部门内部的分工协作既是明确责权的过程，也是致力于业务精细化的过程。

     因此，我们要把责任的划分和业务的精细化很好地结合起来。通过这个过程，一方面，解决了责任分工的问题，另一方面，更为重要的是解决了贡献的问题，让承担责任的人真正把分工的内的业务做深做透，做精做细，让人力资源业务为组织绩效的提升做出贡献。

     相信，这样的做法，也一定会更大程度地激发岗位员工的积极性，在明确目标标准的前提下，大家齐心协力，共同致力于人力资源功能的发育以及管理水平的提升。

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人力基础——部门架构与工作分工

看到题主说的人力资源经理的工作与人员分工，就觉得这就是一个综合管理部吧。也许题主更多的是关注人力资源方面的工作。所以在行政那一块只说到了行政和前台。

而在部门组织的构建上，应该还没有清楚的概念，也就是没有对部门进行岗位设置，从而在工作只是喊工作，由大家“捧起做”。而这样的工作方式往往也是责任拎不清，最好的推诿的基础。当要想知道如何将行政管理与人力资源管理有机结合起来可参阅前段时间分享的《小微企业如何将行政与人资工作有机结合起来》。所以本文不只是针对HRM对人力资源部的工作分工，是普遍性的适用。

（文末附上一般综合管理部的工作分工情况。）

今天我们主要分享如何在部门内部进行有效的工作分工确。

一、知道部门工作要做什么、需要什么来完成是前提。

工作任务的来源。要想有效有序的进行部门工作分工，首先必须知道我们有些什么工作？而这是企业的组织架构或老板、领导所赋予或吩咐的。在这里必然将部门的工作任务按性质或需求人员能力进行分类管理。就如题主说的，招聘、薪酬等要进行具体的划分，以便于在形成相对独立的工作岗位后，可以清楚的形成岗位职责，即该位需要完成的工作的内容。

工作完成的资源。而作为部门领导人，在知道自己部门所需要完成的工作时，必须要明白自己的工作完成需要什么样的资源。这其中的各项资源环环相扣，缺一不可。通常我们将要完成一项工作的资源分成三部分。

一是权责。要拥有去完成工作任务的权力和职责。在此权责下拥有配置人员、指挥人员工作的权力；赋予所属人员在权职范围内的权利与职责。

二是人员。要为本部门配置具有完成任务的人员。该人员具有一定的数量]具有与责任相匹配的能力。

三是资金。要通过资金来保障员工的基本生活；通过变动工资如绩效、奖金等来激励员工的工作；拥有合适的办公设施及辅助设施；解决工作、员工、家庭的困难等作用。

如图所示（要大图可点击头像订阅我，加群领取）。

二、为什么要进行部门工作分工管理？

一直以来BOBO姐都告诉我们，要做一件事一定要有目的，也就是要知道这样做对部门、对个人有什么好处？了处的事，大家会没有那么多的激情。

岗位分工不明确，大家不知道自己该干什么，都想做轻松容易的事。给偷奸耍滑的人创造机会。所以在个部门必须要有分工，不然大部分事就都是部门一个人的事了。

1、做好分工，易于沟通。在一个部门团队内部，只有各自具有自己的责任与权利才能形成有针对的有效的沟通。分工明确，便于对工作要求的明确。才能让部门成员知道应该做什么，该协助什么。责任不清，就会形成三不管现象，造成办事效率低下。

2、有分工，才能提升工作效率。只有责任明确，才能尽量避免偷懒的现象。使员工积极性高，都想将自己的那份工作做好，从而提高工作效率。并有益于个人能力的充分发挥，促使自己的业务业务技能、沟通协调能力的提升。

3、可以弥补个人的不足。在一个团队中，只有将工作分了工，才能有效看清楚所属擅长什么，短板在哪。那么在某些特别任务中，就能有效的匹配人员工作。互补所短，促使团队的力量能得以有效的发挥。就如西天取经团队中的唐僧师徒一样。只有分工合作，互相弥补才能获得最后的成功。

三、基于“捧到做”的工作情形如何梳理工作内容并设置岗位？

在部门内由于一直以来的没有严格分工，会导致出现工作等靠、多能多做的现象。

如：今天心情不好，这件事情放一下，他们总会做的；

这个事情我做不好，交给小刘做了。

这个工作是刘王在跟的，我不清楚。

小刘，这个工作你能不能帮我解决一下。

象这样的推诿，等待，依靠，由于没有严格的分工，不想自己多负责任，为自己的懒惰、责任推托等找到很多理由。

那如何来根据部门业务进行工作的梳理，并设置工作岗位，确定岗位职责呢？

1、要做好现行工作调查。

我在《根据中长期计划目标来进行人资三定工作》中对如何进行工作调查、个人负荷调查已进行了详细的分享。在此不做细述。（可点击进入查阅）

一是同步进

2、构建部门内的管理结构。

一般情况我们也必须在部门内设定一定的管理结构。而这样的结构大多数企业会在企业组织架构中已进行确定。但在部门内部我们同样要明确我们的管理层级，要知道谁指挥谁，谁负责什么，所属之间有什么样的工作交集。

3、针对工作类别的划分，确定岗位及工作职责。

通过上述第一点的工作调查，要将部门内各位同仁的技能特长、个人特性、现工作内容及工作现状等。进行一个综合的能力评估，依据工作岗位内容进行合理的匹配，争取做到人岗匹配达到标准匹配。如果只能是低配时，可以进行培养。而对于不符合的人员，那么只能好言好散或调岗了。

如果你是个上级想要管理好自己的下属，第一你要学会权利下放，给那些下级面子。这样下级就回很用心的为你效力，把人分成不同的成次，每一成管理每一成，让员工被管理的同时管理其他人，相互管理见都。

小结，在部门内部要做好分工，必须依据部门工作任务、岗位特征及部属能力个性特征进行匹配分工，做到职责明确，要求明确，才能互补长短形成合力。

附：

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    一、一个引例

   美国黄石公园，严冬，白雪,一群狼围住了一头野牛。只见头狼昂首一呼，负责主攻的三只狼闻令奋勇向前，一幅志在必得之态势；负责佯攻者则避实就虚，分散猎物注意力；承担助攻者则蠢蠢欲动，随时准备冲上前去参加战斗；其余后备者则环绕四周，以厉声而嚎为其同胞壮威……不多时,体型庞大的野牛终孤身难敌群狼，轰然倒地。
   案例告诉我们：在团队中,每个人都是独立的，都需独挡一面的，但他们又是有联系的，需要参与到一个共同的目标下的某个环节中去。个体分工不是不可成成事，而团队协作则可以更好的成事。

    二、一对关系

   （一）部门职责是协作之据

   回到案例所说的人力资源部中去，人力资源部设置的目标是通过公司人力资源规划、招聘、培训以及绩效薪酬管理，为公司选拔、培养、开发优秀员工，并对员工进行有效激励，为企业的快速发展提供人力资源保障。要实现人力资源部设置的目标，需要有人力资源规划、招聘与配置、培训与提升、薪酬与福利、绩效管理、劳动关系管理、部门基本管理等若干个环节或模块的共同支撑、相互依靠。同时我们也可以清楚地看到，要实现设置人力资源部的目标，显而易见的结论是依靠某一个岗位、某一个人员是不足于实现部门目标的。这就客观要求我们规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、人事基础管理的各岗位相互协作、密切配合。

   有广义或宏观层面的配合、协作，下面更需要各模板和环节的分工、独立，潜能发挥，独挡一面，做到“分之能战、合之更胜”。

   （二）岗位职责是分工之基

   在具体到各岗位层面来说，各岗位的职责应该包括：

   1.人力资源规划：根据发展战略，制定人力资源规划并负责实施；对管理岗位的人事招聘、任用等提出建议；根据发展要求和人力资源状况，配合高层对组织结构进行调整和优化，组织相关部门进行职位说明书的修改和完善，为人力资源管理提供基础；制定人力资源方面的制度，促进为公司良好运行。

   2.招聘管理：根据经营需求变化确定职能部门人员编报审批；编制年度、季度、月度人员招聘计划，选择合适的招聘途径，设计招聘计划表，按招聘需求表组织、实施招聘计划；收集应聘者信息存案备用，编写季度招聘工作报告，组织面试、推荐待聘人员。

   3.员工培训与发展：组织培训需求调研，编制年度培训计划和培训预算；组织编写培训教材；组织员工的培训，实行相应的培训评估并建立员工培训档案；与外部专业机构合作或独立开培训课程；组织安排高层管理人员的管理技能培训；根据发展要求，制定员工职业生涯规划方案并实施，建立人才储备。

   4.绩效管理：制定、完善和执行目标管理和绩效考核体系；组织各部门的绩效考评工作，并对其过程进行指导和跟踪，最后汇总各部门的考核数据，确保绩效考评的按时完成；定期召开目标考核总结会议，通报考核情况和问题，分析考核体系，并提出改善建议；受理和统计员工对考评的投诉，组织和辅导相关人员进行分析处理，并对最终处理结果进行登记确认；对绩效体系中出现的问题设计改进方案，并负责改进方案的实施。

   5.薪酬管理:收集、分析和整理内外部薪酬信息，建立薪酬信息系统；制定、完善和执行薪酬福利体系，最大限度地发挥薪酬的激励作用；核算员工工资及福利、缴纳相关保险；定期对薪酬成本进行分析，对工资总额进行控制，保证工资成本的合理支出；制定标准工时，确定工人的合理薪酬提供依据。

   6.劳动关系管理:办理员工入职和离职的各项手续，审查员工各种证件的真实性；分别建立在职人员档案及离职人员档案；与员工签订劳动合同、建立劳动合同档案、办理社会保险。

   7.部门内部管理:对本部门员工实施目标管理与绩效考核；对本部门员工实施在职辅导和业务培训；对本部门员工的培训、调薪、晋升、奖惩、辞退等方面提出建议；编制本部门管理费用预算，进行费用统计和管理；召开本部门例会，落实强化创新、员工谈话、每周工作检查、5S等日常工作等。

   三、一个工具

   部门职责清晰了，岗位职责明确了，下面需要二者的共同支撑，那就是科学、合理、准确的岗位说明书的制订与确认。

   岗位说明书，是人力资源管理中最基础的文件，是工作分析的最终结果。是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。主要包括八项具体内容信息：职务基本信息，职务目的，管理权限，工作关系，责任范围与影响程度，工作业绩衡量标准，任职的基本要求和高绩效的要求，薪资收入标准与变化的条件与要求等。（注：引自百度百科）

   完善、科学的，有所有员工共同参与、群策群力做出的岗位说明书，在为各个岗位、各个员工真正接受并在具体工作中实践后，以前所谓的“抱团式”工作方式，将自然而然的为各自为战，独挡一面所替代。

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题主的问题是职能部门内部分工的问题。这个问题在不同的企业环境中，答案是有所不同的。

创业型公司在分工上崇尚“无边界性”；成熟企业在分工上推崇“职责分明”；行业属性强的企业习惯“业务导向”；综合属性强的企业习惯“流程导向”。

因此，用短短的一个问答的篇幅所限，把当下的分工情况做认真分析，其实是有难度的。

那么，这个问题用什么方式来解决呢？

在我看来，理解人力资源管理中“战略分解”的思路，比提出简单的解决办法，更为重要。

我在今年初写过一篇文章，主要就是针对战略分解的步骤，做的相关思维导入，可以在这里给大家分享一下。

“治愈系”HR管理的成败，竟然由企业决策层决定？

不久前跟一个医生朋友聊天，他不经意地说了一句话：“患者身上的病，治不治得好，归根结底还是要靠他自己。”

这的确是句实话。不过大师兄听的时候又走神了。还是要怪那该死的HR从业者的怪癖。

很多HR从业者都反复探讨一个问题——人力资源管理的存在，对企业的最终意义和价值是什么？

So，大师兄的脑洞就从这里开始。

如果把企业看做一个家族，那么人力资源管理的定位就可以比较容易的和“医生”这个职业挂钩。

人吃五谷杂粮，总免不了头疼脑热；企业在市场浪潮中翻滚，也总少不了这儿那儿的“管理疾病”。人病了自然要去看医生，企业“病了”也就要找人力资源从业者喽！

如果诸位看官不排斥这个比喻，咱们就继续聊下去。

人所在的家族不同，就医的方式也就有所不同。有人倾向大型综合医院，有人喜欢专科知名医院，还有富裕程度较高的家族使用“家庭医生”。但无论使用何种就医方式，医生给患者治病的流程都差别不大。我们用医院的就医流程做个形象的展示：

既然图示都如此明确了，怎么理解医生朋友的那句话呢？

“患者身上的病，治不治得好，归根结底还是要靠他自己。”

第一步：接受问题科学排序

     企业的发展都有规律性可循。每个阶段的企业都会面临各式各样的管理问题。企业决策层们也都清楚，这些问题的爆发并非“一日之功”。

     然而很多企业决策层都如同患者们一样，总有“病来如山倒，病去如抽丝”的心理暗示，希望医生可以像神仙一样，瞬间治愈所有痛苦。但很显然，这仅仅是患者一厢情愿的“幻想”而已。

     因此，企业如果想要真正解决问题，也不能有“一口吃成胖子”的幻想。第一步做的应该是接受专业意见，分析现有问题，并对问题解决的排序和解决的时限规律有科学的认知。

     只有达成第一步的共识，相关的“治疗”才能真正进行下去。此为基础。

第二步：选择问题解决人/单位

     听过一个小故事。

     有个商人的老婆骨折，做了个手术，安装了一枚钢钉，花去了2000美元。商人认为上当了，去质疑医生并要求看手术费用详单。医生淡定地回复了两行字：“钢钉1美元；知道怎么放进去1999美元”。

     这是个夸张的笑话，但也反映了一些问题。能力不同的人或组织对问题最终的解决结果起着很重要的作用。这也是医院中有“专家门诊”和“普通门诊”的区别的由来。

     企业问题的解决人/单位的选择，对问题解决的程度一样有着关键影响。“一分价钱一分货”的古语，也是为了证明这一点而来。

     然而在企业的不同时期选择不同的解决人/单位，并不是要企业一概“捡贵的来”。问题的影响程度和企业发展现状都是必须第一考虑的要素。在没有清醒的内部管理现状认知的情况下，也有很多的公司陷入了“杀鸡用牛刀”的“专业陷阱”。

     因此，评估现状、量力而行，才是企业决策层科学选择问题解决人/单位的基本原则。

第三步：真实反映问题及根源

     不论是使用第三方专业咨询机构，还是聘用高级人力资源管理人员，企业方总有可能在有意无意的情况下，犯一个最不应该犯的错误——隐瞒一部分问题和根源。

     这就像患者在医生问询下刻意或无意隐瞒病情要素一样，会在极大程度上影响医生的诊断和判定，进而影响自身疾病治愈方案的科学性，导致病情加重。

     当然，这种问题及根源的不完全表述，也跟医生有很大关系。毕竟患者不是专业人士，不知道哪些该讲哪些不该讲。因此，医生会不会问问题，问的问题在不在“点儿”上，都对这一步的成功与否起着很关键的作用。

     这也给人力资源从业者抛出了一个“专业点”。自然，用何种方式挖掘更详细的问题阐述和根源影响，是对人力资源从业者专业能力的一项考验。

第四步：信任专业并配合变革

     大家有没有发现，越知名的医生越有原则。很多资深的专业医生都有点“专制”和小脾气。那是因为这些医生明白——患者越“听话”，治愈的可能性越大。这也是医生那句经典的口头禅“你是医生我是医生？”的由来。

     即便如此仍有很多患者“我行我素”。更有甚者因为自己不遵医嘱导致病情拖延后还反过来指责医生的。这种事也并不少见。

     企业的管理问题也是如此。做过咨询行业的朋友都知道，引入第三方做企业管理诊断和变革，成功因素取决于企业决策层的决心。

     但仍有很多企业，引入专业团队或专业人士后，却把专业的评估意见和变革思路束之高阁。一方面“幻想”专业团队能搞出“大变活人”的神奇把戏，一方面又对企业的“惯性文化”行为听之任之不做管束。甚至天真的认为，找来人力资源团队，就能“全托”，剩下的事情不需要自己动手就能有立竿见影的效果。还动不动抛出：“我都做了你们人力资源做什么？”的论点来予以斥责。

     殊不知，医生开出的药方要患者自己主动服下才真正有效；医生缝合的刀口要患者的免疫系统自行修复了才能愈合；医生接好骨骼要患者自己站起来行走才能真正算手术成功……

第五步：持续执行并反馈问题

     住过院的朋友都了解，病好没好，不仅仅同现场手术的成败有关系，更多的是与术后理疗、药物治疗和保养情况相关。

     企业的“管理病”治愈，更是如此。一场管理的变革，不仅仅需要调研、诊断和变革体系搭建。更重要的是在执行过程中，通过执行反馈，考核此体系的持续性。

     由于很大程度上，企业的管理变革，最终都会导向“文化变革”。而“文化变革”这件事，通常是循序渐进潜移默化的。因此如果没有较长时间的持续执行，这种变革非但不能真正起到作用，反而会对企业原有的文化体系造成巨大的冲击，进而起到不利的反作用。

     这也是很多企业惧怕“变革”的原因。高层们担心，锣鼓喧天大动干戈了一番，却是雷声大雨点小。耗费了大量的管理成本后，反而成就了一个“四不像”的结果，甚至还不如不“变革”。

上述的分析，坦白来讲，其实是基于企业某个战略问题做的相应人力资源管理跟进战略步骤。严格意义上讲，算不上人力资源战略解码的分析。

但是，基于对独立问题的独立思考方向，确是我们在做部门任务设定和分解的前提。

有了思考的前提，才能“对症下药”。

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看完案例，叼根烟，我就陷入了深思……

部门习惯了抱团做事......

这是我研究和实践这么久都没完全达到的境界，居然还有人想着如何分工和协作，每每想到这里，总有一种想吐血的感觉。

言归正传，今天我也分享一些自己管理团队的心得和体会，和大家共勉。

一、小团队篇（6人以下）

我的管理原则是：职责清晰、边界模糊。

1.意思就是每位伙伴都有自己明确的主要工作职责

比如一定要明确A主要负责招聘工作、B主要负责培训工作，否则出了问题你都找不到主要责任人，要么自己只能打自己的板子，要么就打全部人的板子。

2.工作边界要适当模糊。为什么这么说呢，因为6人以下，往往是无法实现每个人专职负责单一模块，所以必须提倡跨模块协作，一专多能。当然了，这种情况肯定员工也专不到哪里去，清楚这一点，你在日常工作对团队就不要抱太高的期望，否则你会很痛苦。

3.日常的管理将更多依赖于人情管理，而不是理性管理。

二、大团队篇（6人以上）

（一）我的管理原则是：职责清晰、边界清晰、项目运作

团队越大，表明职责划分应该越清晰，每一位同事都必须十分清楚自己的职责，否则就容易乱成一锅粥。

团队越大，越强调高效协作。但这种高效协作更多依赖于流程、标准化、机制来实现，所以要非常清楚各模块之间如何联接，如何相互使用各自交付的产品和信息，从而实现部门共同的目标。很多公司的人力资源部效率不高，总是期望通过内部开会来解决效率提升的问题，原因往往就是没有人为的去建议高效的机制，而是依赖于各模块之间原始或自发的磨合，但这种磨合往往是低效和不稳定的。

（二）强调项目运作

提高团队协作能力和发展员工能力很重要的一个措施就是项目运作。

1.我每年都会根据公司战略和年度经营目标的需要，设计一些重要的人力资源项目给到团队，这些项目往往需要跨模块来协作才能够完成。

2. 所以我会先指定项目经理，再由项目经理去细化项目任务清单及项目计划，拿着任务清单和项目计划自己去组建团队，项目经理负责赋能项目团队和达成项目目标；

3.每个项目设定积分，项目达标则项目组各成员分配一定的积分；

4. 年度绩效等级评分50%来源于日常工作业绩评价，50%来源于项目积分的转化；

这样就能让项目经理（一般都是模块负责人）充分锻炼他们的团队管理能力，以及进一步提升他们的专业能力；而项目成员也有机会使自己的工作丰富化，并且快速学习HR各个领域的知识，培养复合型人才。

（三）加强团队培养

要善于让老人做新事，新人做老事。各得其所互促共进，让有潜力的人卡到紧要位置或带在身边，刻意让其承担有挑战性的项目与任务以加速成长。

所以我每半年会给每个模块负责人制定他们的学习成长计划，并且要求和指导他们给他们的下属也制定学习成长计划，每季度组织专题讨论会来审视整个团队的学习成长情况，最终推动团队形成我需要的人才结构，未来才具备开展更大更重要项目的组织能力。

（四）如何选出有成长性的员工

我的判断标准是：成长性=才干（潜力）+抱负

没有能力光有抱负的，不靠谱；

没有抱负光有能力的，老油条；

没有抱负没有能力的，赶紧干掉；

最后祝愿大家都有一支梦之队，或者像我一样，亲自打造自己的梦之队！！

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该案例的问题描述，与企业管理的故事《小女孩的裙子给剪没了》略相似。

邻居送给小女孩一条裙子，她非常喜欢，可惜太长了。于是她央求奶奶帮她改一下。奶奶说她要去跳广场舞，没空，让她去找妈妈。

于是小女孩找到了妈妈，这时妈妈正在楼下打麻将正在劲头上，没空搭理女儿。

小女孩只好去找姐姐，但是她的姐姐正在甜蜜地男朋友甜蜜地微信视频，准备出出去约会，也没空。

小女孩失望地搂着裙子，流着泪躺在沙发上睡着了。

晚上，奶奶跳舞回来了，她想起小孙女要改裙子的事，拿起剪子把裙摆给剪了一截，然后放在沙发上；

妈妈打麻将回来了，她想起女儿要改裙子的事，拿起剪子把裙摆给剪了一大截。然后放回原处

深夜，姐姐约会回到家，她方想起妹妹要改裙子的事，顺手拿起剪子又给剪掉一大截。

大家可想而知，小女孩的裙子最后变成什么样的了？

案例中描述“新上任经理习惯带着大家一起干活，很多工作并没有分的那么细致。例如培训、企业文化活动等工作都是谁有空谁做，另外像招聘工作较重的时候，其他3人也会帮忙寻找简历进行面试，但是有时候会出现责任划分不清的情况。”

这种抱团协助极似“吃大锅饭”管理方式，从表面上看似各自为政，团结互助景象，实则事情处理复杂混乱不堪，该做的工作无人问津、拖拖拉拉，不该做的工作却争先恐后抢着做。最后工作出现纰漏，大家又相互推诿、推卸责任。如果新任HRM用这样的管理方式管理部门，最后整后部门会变得一团乱麻难理清。

一、对HRM岗位有正确的认知

要做好部门分工规划，首先要对管理岗位认知。HRM作为HR部门的领导者，其特质“劳心而非劳力者”，通俗一点说是“动口不动手”，就是要用脑智慧深度管理整个部门工作开展，事务性由下属全权负责到底，不需要HRM亲力亲为，事事参与。

1、HRM岗位从人际关系角色定义，他是部门的领导者、联系者；从决策角色定议，他是侦测者、传播者、发言人；从资讯角色定义，他是创新者、解决纠纷者、资源分配者。

2、作为一个部门领导者，你的基本管理职能就是对部门工作的规划（工作目标的定制与监控），搞好部门组织工作，善于挖掘下属才能（部门工作氛围、培养人才、任务管理），能够掌控指挥整个部门全局（各岗位工作流程制定、实施、优化；部门影响力与促进发展）。

如果，HRM对自己岗位的没有正确认识，把下属宠成羊，你还指望他们具狼性？

二、对HRM工作职责权限认知

作为领导，就必须有领导的范儿，高端叫法称领导艺术。一名优秀的HRM，他必须具备这几个条件：过硬综合知识、逻辑思维清晰、自信、诚实及良好的品德、有影响他们的愿望。合适的部门领导者应学会对下属权责划分，可授权部门与不可授权部门。例比日常事务性工作、岗位具体业务等可以授权让下属放手去做，并且要反责任落实到人头上，有号令发出就必须有结果汇报，而非石沉大海，杳无音讯。不可授权为下属的工作如企业重要任务下达工作，一定是由HRM亲自传达，不可令下属代传；还有人事奖惩权利，发展和培养下属。

三、HRM想要明确部门分工前，应学会管理好自己。

案例中HRM属于新上任，管理经验尚浅。首先要十分清楚了解工作岗位职责、岗位工作要求，将你的职责与任务摆在你常常看得到的地方，你希望达成什么样的结果，最后站在哪种高度掌控全局。

四、新手HRM如何做好部门分工？

1、根据公司发展战略，明析部门组织架构,一人一岗，各司其职。如图：

2、制定岗位说明书，包括岗位职责、工作内容、考核标准（详细内容略）如思维导图

3、当明确部门组织架构、明析岗位职责及工作内容、考核标准后，严格按照“责任到人，落实到岗”的管理办法进行。

4、部门分工协调，可执行AB岗。为了提高工作效率和服务水平，更好的协调合作，在工作各职位中，设置两个岗位，A岗承担人为该职位的责任人，B岗承担人为该职位的备岗责任人，当A岗承担人因请假、出差时，由明确的B岗承担人代替其履行岗位职责的工作制度，（此处省略AB轮岗制度)

管理，从来不能一口吃成一个大胖子。部门分工管理亦是如此，在实际操作过程中会碰到这样或那的问题，我们可以根据工作实际出发，进行相应的调整，最终才能制定出一套符合部门管理，符合业务发展的管理模式。

-END-

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    我和同事L曾经起过两次大的冲突。第一次，是把我手头负责的社保、公积金事务完全转交、她出现失误的时候；第二次，是我俩同时负责招聘某个职位的时候。

    第二周，老大调整了分配方式，让L把两个职位分出来给我和C。L找了好些理由，言外之意是不愿意，奈何我和C当场据理力争，有火药味儿地把职位“抢”了过来。

    此外，管理是在实战和书本中摸索出的道理，起步的时候磕磕绊绊都正常，可是初级的管理并不那么深奥，回顾一下自己做员工的时候希望自己的经理怎么对自己，自己的同事希望同事和经理怎么分工和协作，有些初步的答案，其实已经浮现。

    所谓“大道”，其实都是相通的。

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一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，为什么那和尚越来越多？为什么那和尚越来越懒惰？为什么呢？

请听下一个!

一根筷子很容易就折断了，改成两根，也是so easy，来试试一捆吧，很难折断。

那么问题来了？为什么三个和尚就没水喝？三根筷子就折不断呢？都是好吃懒做，凭啥大熊猫就是人见人爱的国宝！

三个和尚去抬水，一根扁担有两头，任务设置让其中一个人从一开始就是多余的。三根筷子折不断，三根筷子都是被虐的对象啊，自然要抱团取暖。如果三个和尚去抬水，老方丈指定胖和尚抬前面，高和尚抬后面，小和尚负责监督，三个人每七日一个轮换，没抬过水的和尚不能继承方丈的衣钵，三个和尚是不是就有水喝了啊？从这个故事我们来分析部门内部进行分工与协作的四个要求：

•岗位职责清晰：抬水以外的工作比如打扫庭院、撞钟

•任务责任明确：在抬水这项工作中，谁负责抬，谁负责监督

•岗位技能互通：三个人每七日一个轮换

•合作氛围浓厚：衣钵继承的规则，强调团队合作，经验积累

一、定岗定责，岗位职责清晰

首先，部门负责人依据部门职责、部门目标，将部门的工作分解为具体项目，依据不同的具体项目设置岗位，结合具体项目要求形成岗位职责说明书，要做到“职责清晰”，而清晰的标准是动作明确，提出具体的工作标准和质量要求，比如制作和更新月度基础人力资源表，每月5日前提交至行政人事经理。其次，依据员工胜任力和员工职业意愿，对本部门的员工能力进行梳理，要“人适其岗”、 “责任到人”。最后，分配任务要均衡，注意任务量的饱和度。分工的目的是让部门80%以上的工作有明确的责任人。

二、设计团队性工作，任务责任明确

协作是为了完成部门中20%的团队任务。即使是需要抱团而上的任务，也需要明确大家在活动中的站位，总不能每个人都C位出道吧。任务责任明确包含两层意思：明确负责人，明确分工后的责任。看一下《狼图腾》中描写狼群猎杀黄羊的情节：

突然，狼群开始总攻。最西边的两条大狼在一条白脖白胸狼王的率领下，闪电般的冲向靠近黄羊群的一个突出山包，显然这是三面包围线的最后一个缺口。抢占了这个山包，包围圈就形成了。这一组狼的突然行动，就是发出三枚全线出击的信号弹。憋足劲的狼群从草丛中一跃而起，从东、西、北三面向黄羊群猛冲（节选自《狼图腾》）。

这就是一个典型的需要协作完成的团队任务，而这个任务完成的关键点一是狼王的Leader地位，因为有他来负责任务的具体执行，其次就是协作任务中的分工，哪几头狼负责先进攻，哪几头狼负责从西边进攻，把责任划定清楚，这样大家才能在关键的节点一拥而上。

三、增加成员沟通，岗位技能互通

成员彼此之间的信息越对等，沟通的顺畅度越高，合作的效率也越高。对于很多的中小企业行政、人事都集中在一个行政人事部里面，成员之间彼此到对方的岗位上进行轮岗，为他们创造工作上交流的机会，彼此对对方的工作流程、工作难点、脾气秉性越熟悉，协作的时候越容易。同时，这也是一个在职能部门选拔和培养人才的好办法。

四、仪式感选渲染，合作氛围浓厚

航空公司在安全管理上有一条重要的经验，就是凡开会必强调安全，让安全这条红线时时刻刻警醒航空人。既然部门内部即讲求分工，又希望保留抱团工作的良好传统，那么就要时时向员工传达出这样的部门文化。

•绩效管理：指标设置中既体现分工内容，也体现协作内容

•团体活动：给成员创造交流的机会，组织部门活动

•价值导向：从职业规划角度，从更高一个层次的岗位任职要求，让员工明白既要提升自己的专业度，也要通过团队活动的参与拓宽职业的可能性。

•共同行为：寻找到一个点，让部门内的成员拥有一个共同的特点，比如服饰时尚、谈吐专业、桌面漂亮、喜欢阅读等等，共同的行为增强归属感。

总结一下，实现部门的分工和协作，需要做到分工、协作和监督。定岗定责，做到职责清晰、人岗匹配，利用一张《岗位职责说明书》给部门人员确定了岗位职责。团队性工作要明确责任人和团队成员分工责任，以保证团队活动拥有高效的执行力。通过轮岗、绩效、仪式感活动，创造部门成员的交流机会，最大程度实现信息的对等，在部门内倡导分工与协作的工作氛围，既强调个人价值、职业规划的实现，也注重部门成员的团队归属感，告别“三个和尚没水喝”的日子，塑造“三根筷子折不断”的团队。

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根据这个话题我今天简单说下中小企业人事行政部门如何做好分工与协作，我们就分为两部分来讲：如何做好岗位分工？分工后如何能愉快的协作？

先说第一个问题，如何分工？

一、明确职责、写进岗位说明书

首先说下题主的中小型企业，下属4名员工，分别负责招聘、薪酬、行政和前台。个人认为本身这四个岗位设置得不太合理，绩效和培训我认为在中小企业也是很重要的，当然也可能根据企业性质不一样有不同的侧重点。如果是我，我可能会把四个坑分为薪酬绩效主管、招聘专员、培训专员、行政前台。要是公司招聘和培训都很少也可设置一个岗位，再加一个岗位人资专员负责企业文化、员工关系。我想表达的就是据企业自身情况及人事行政部门实际工作量定部门组织架构和岗位职责。具体我们可能会有两种情况：

1、岗定人、创建岗位说明书。

如果是还在招聘阶段，在部门组织架构设置时，根据人事行政部门实际工作量来明确需要哪些岗位以及哪些岗位的具体工作内容。比如招聘专员的岗位职责里可以加部分员工关系管理的工作，在招聘的时明确告知应聘者，也是考察应聘者的快速学习能力、敬业精神等。

2、民主优先、适当强制的原则做岗位调整。

如果是人员岗位已经定了的情况，我们可以遵循民主优先、适当强制的原则。具体来说就是上个会大家讨论一番，大家各自自愿领取感兴趣或想学习实践的模块。如果到最后还有没有人愿意做的工作，那就适当强制安排，这就要注意沟通话术了。那么在开这个会之前，部门经理需要比较清楚知道每个人的工作量、工作时间效率、薪资等，也就是说你大概心里有数哪些工作安排给谁，如果跟自己预期差别很大，要引导回来，因为有时候员工的自我认知是不到位的。这也不是说完全不给工作效率低却爱学习提升的人机会，也要站在企业角度考虑问题，在给予积极上进的孩子机会的同时给予适当压力与帮助，使其快速成长。

很明显，我们做好职责划分，是为了让员工对自己的工作更有责任心，也能避免职责不清时找不到责任人。

那么，做好岗位职责分工后，管理层可能比较担心的问题是员工会出现既然明确不是我的事情了，那我有空也不会做了怎么办？

二、巧用制度和奖励，促进协作互助

1、巧用绩效加分制度。

不管是以岗位绩效为主的绩效还是工作态度为主的绩效，都可以把新增岗位职责加入考核和加分项；考核是让员工更加明确这项工作是自己的职责，必须做好；作为加分项是让员工感受到新增工作对自己来说既是提升自己的机会，也对自己的考核和发展有益。也可在前三月给员工一个缓冲期，适当轻考核重加分。对于实在干不好或者不愿意用心的员工，可以撤回新加部分职责交予其他员工。具体周期和方法大家可以自己再想想其他的，我主要是提供思路~

2、精神奖励。

大家愿意“抱团做事”也是好事，定好职责也鼓励大家互相帮助，毕竟“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，一起做事也能更加促进员工间的关系，所以在适当场合一定要赞扬主动帮助他人的员工，并做好关键事件记录，可作为员工以后晋级晋升的参考材料。

3、促进员工建立良好互助的人际关系。

对于人事行政部员工来说，人际关系以及沟通能力是必不可少的技能，除了内部关系还有协调跨部门间的关系，所以这也算是基本要求了。当别人帮助自己却好心办坏事的时候，首先想到的是人家出发点是好的，再想想自己日后怎么管理好自己的时间，避免自己工作职责范围内的事情再出错，尽量自己完成；当别人帮助你做好一件事的时候，不要吝啬表扬和赞美之词，感恩于心，互帮互助；如果真的那么运气不济，遇到故意给你把事情办砸的同事，自己就当上了一课，暗自警醒认清了一个人也是好事。当然，如何建立良好的人际关系也不是三两句说得清的，慢慢学习和感悟吧。

明确岗位职责，建立良好的协作互助关系，做好部门内部管理。另外，管理层的以身作则以及对员工的也引导特别重要。今天我讲得比较简洁，考虑不够全面的请多包涵，主要是提供一些方法和思路，只是抛砖引玉，希望对大家有帮助~

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文|任康磊

我发现许多人做管理很容易陷入一元思维和二元思维之中。就拿团队中的分工协作举例子，要么就是分好了工之后就各自做各自分工的那点事，协作做得很差。要么就是什么事都大家一起干，分工做得很差。

全球著名的咨询公司麦肯锡有个MECE思维准则（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）翻译过来就是“相互独立，完全穷尽”。这样看不明白，再翻译一下就是：对于一系列事件，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并让他能够成为有效解决问题的方法。

这套思维准则有助于帮助我们找到所有影响企业预期效益或目标的关键因素，并且能够找到所有可能的解决办法，而且它也有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令公司满意的最佳解决方案。在团队的分工与协作方面，这套思维准则同样是可以适用的。

到底什么叫分工？分工就是蚂蚁搬家，各司其职，互不干扰。

到底什么叫协作？协作也是蚂蚁搬家，无缝衔接，高度配合。

有小伙伴说，都是蚂蚁搬家，这不一样么？看似一样，又不一样；看似相同，又不相同。就如同是一枚硬币的两面，你拿着这枚硬币正面朝向我，问这是什么，我会回答你这是一枚硬币；你拿着它的反面朝向我，问这是什么，我还是会告诉你这是一枚硬币。

分工与协作就是这枚硬币的两面，孤立地看，似乎就不对劲了。合起来充分融合，恰到好处，才对劲。

分工是让团队成员能够清晰的认清楚自己的任务，清楚团队的规则，给团队成员一个清晰的框架，在这个规则和框架的范围内，团队成员可以大胆的完成自己的工作。所以在分工的部分，规则和框架是核心。分权分责分利，把权利装在笼子里，把责任扛在肩上，把利益藏在心中。

在分工的部分，团队的责任不能有交叉，前后左右、东南西北，是什么就是什么。如果不伦不类、不清不楚，结果只会是一盘散沙，不知所措。有时候甚至会出现各自为政的独立王国。这也正是分工时，我们最不想看到的。

这时候就要用到协作了。协作是团队内部的交流，是大家相互信任、相互帮助、共同提高的精神力量在发挥作用。

那么，作为管理者要怎么做好分工协作的平衡呢？

1.勤勉

如果你想一劳永逸，那你还是不要做管理者了。管理者从来都不是出了个什么机制，一下子把一个问题就彻底解决了。不论对待什么事情，管理者一定要在团队内部进行跟踪，进行考核，找到问题，随时解决。

2.服务

管理者需要服务的对象其实不仅仅是用户。对待自己的下属，管理者也要做好服务工作。团队成员需要资源支持的，管理者也需要尽可能的帮助他们。

3.沟通

沟通不是什么假大空的话，不是说我们对员工讲一句要沟通就够了。

沟通要有方法，用方法和机制在内部建立沟通的平台，比如每天例会的讨论。

沟通要有渠道，比如除了每天例会之外，建立微信群随时沟通情况。

沟通要有规则，团队内部到底要沟通什么？沟通之后要达成什么样的结果。

沟通要有节奏，不是任何人什么时候想起来了想沟通就沟通，不想沟通就不沟通，而是该就工作问题沟通时必须马上沟通，不该就工作问题沟通时就不要沟通。

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任康磊愿陪您一同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

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