【干货分享】微咨询导师分享招聘绩效等实战技巧！

  不时看到一些讲述初创企业招聘如何如何难的文章，细数了初创企业在人才招聘过程中遇到的种种困难。恰巧最近加入了一个初创团队，经历了从0到1的组建过程。在人员招聘过程中，确实体会到了初创企业招聘难的问题，也踩了一些大大小小的坑，现将这段时间的心得体会稍作整理与大家分享。

  一、初创企业在招聘中的优劣势分析

  （一）初创企业的劣势

  1.业务前景不明朗：初创型企业还处于追求生存阶段，有些企业的业务模式可能都不是很清楚，企业未来发展前景如何还不明朗。对于求职者而言，进入初创型企业可能会存在一定的风险，有可能入职没几个月就解散了。因此，不少求职者不太愿意考虑进入初创企业。

  2.管理相对无序化：初创企业的各项流程、制度比较缺乏，管理相对比较随意，受领导人、管理者的个人特点影响比较大，有可能在公平性、效率方面不尽如人意。这一点对于从规范企业出来的求职者，尤其不太能接受。

  3.薪酬外部竞争力不足：初创型企业盈利状况不理想，薪酬支付能力较弱，在薪酬福利方面相对于成熟企业而言竞争力不足。

  （二）初创企业的优势

  当然，相对于成熟企业而言，初创企业也有一定的优势，主要有以下几点：

  1.灵活性强：初创企业没有过多的条条框框约束，只要有利于业务拓展的活动，基本上都能得到企业的支持，灵活性相对较强。

  2.空间大：初创企业相当于一张白纸，未来如何需要大家一起去创造，企业人员对于该如何做有很大的权限，这对于那些想要工作自主权利的人员而言是很有吸引力的。

  3.人际关系比较简单：初创企业的人员都是新招聘的，没有形成内部的小团体，彼此之间也没有利益关系，同事之间关系比较简单，相处比较融洽。

  二、初创企业如何招聘到想要的人员

  明确了企业的优劣势之后，要针对企业的特点采取针对性的措施。

  （一）候选人画像很关键

  作为招聘人员，需要结合企业自身的特点，对于自己想要招聘的人员做人物画像，简单来说，就是你想要找什么样的人，这样你才知道应该在哪里找，而且能够帮助你快速的从众多人群中找到对的人。以我所在的企业为例，希望潜在的候选人应当有几个方面的特征：有较强的成就动机、注重个人技术提升、淳朴、踏实、好相处、有工作热情……

  根据这些特征，在筛选简历的时候，会倾向于几种类型：

  技术经理倾向于在非知名中型企业里面做过5年以上的技术开发，有过本行业技术发开工作经历，如果有一定的管理经验更好，但这一点不强求。按照这一标准，我们第一位技术经理是来自于当地一家中型企业，做了5年多的技术开发，也担任过一段时间后台组长，而且之前有过本行业开发经验。从后续的工作开展来看，当时这样的选择还是比较正确的。

  技术人员倾向于选择刚从外地过来，或者同行业企业被动离职的人员（企业倒闭），这部分人员对于薪酬的预期相对比较合理，而且对于工作机会更珍惜、更积极。

  而在面试过程中，对过于计较薪资、自大、没有工作激情（比如原来的工作太累，想清闲一点）、个性比较突出、不太守信、事比较多的一律淘汰。

  （二）推荐是个不错的方式

  虽然求职人员很多，但是要找到技术水平、个性特征都符合企业要求的人员还是难度不小。如果是相同岗位人员推荐，他们对推荐人员的技术水平是了解的，也知道其技术擅长方向与企业的需求是否匹配，成功率相对较高。从实际例子来看，有两个我们录用了但是对方没来的人员各自推荐了一位候选人过来面试，被推荐过来的人员技术水平还确实符合我们的招聘要求。

  （三）人员选择要务实

  初创企业在选择候选人时，应结合企业当前的实际需求，既不要盲目追求高精尖，导致“能力过剩”，也不要勉强凑合。

  一些初创企业老板（尤其是从大企业出来创业的人员）偏向于招聘行业内非常优秀的人才，比如来自于行业内领先企业、或者有很好的教育背景。但实际上，对于大部分不需要开展高薪技术开发或运用的企业而言，并不需要顶尖的人才。一方面，顶尖人才的薪酬预期会比较高，企业需要背负较高的成本；另一方面，企业在相当长一段时间内，其实并不需要顶尖人员，他们在企业里面也不能很好的发挥，最后也会选择离开。

  当然，也要视工作具体情况而定，有些岗位是属于“数量型”的，人员配置注重数量。但有些工作是“素质型”的，人员配置注重素质。对于素质型工作，有可能一个优秀的人员能顶好几个普通的人员。以软件开发为例，同样的工作，初级技术人员可能需要4个人完成，而高级技术人员可能一个人就够了。这个时候，宁愿高薪招聘一个高级的技术人员，总体薪酬可能差不多或者更低，但其效率更高。

  同样的，也不能因为着急用人就勉强将就。初创企业人员配置比较精简，通常一个萝卜一个坑，如果招聘的人员达不到企业的要求，工作中出错的概率就比较高，而此时又很难及时获得支持和帮助，会对整个团队的工作进度产生影响。当初在组建团队的时候，就因为开发任务比较紧，招了一位技术水平与要求稍差的人员，结果后期在工作中问题不断，对项目进度产生了不小的影响。

  （四）录用靠谱的人员

  如前所说，初创企业人员比较精简，一旦某一位员工中途离职，他的工作短期内无人接手，而重新招聘需要时间不说，新人对于整个项目熟悉也需要一段时间，必然会对整个项目进度产生很大的影响。因此，在确定录用人选时，应确保对方是有责任心、靠谱的，至少能够完整的完成某一阶段工作。

  我们在系统开发过程中就遇到过类似的事情，一位员工入职不久就因为以前公司的上司的召唤而离职，新招进来接替人员要从头开始熟悉代码，加上对业务的理解……所以，后来再招人的时候，对于这一点比较注重。

  那么，如果判断求职者是否靠谱呢，举一个实际的例子，如果运用比较土的方法来判断对方是否靠谱。

  前不久，确定了一位产品经理，面试通过并发了offer，但后来公司还是将其拒了，候选人在整个过程中的几个行为让我感觉不大靠谱：

  1.对方主动提出面试时间在周四上午，我确定了具体面试时间、发了面试邀请，第二天又问我能不能往前安排面试时间；

  2.在整个沟通过程中（网上沟通、面谈）不断强调自己是个很靠谱的人，比如：我答应了就一定会到、我要找个靠谱的平台……

  3.原来约定的周四上午，头一天又说家里临时有事，要调整到晚上7点；

  4.面试通过、发了offer、加了微信，但微信留言一直不回，后来又加另外一个微信，猜测可能之前加的微信不常用（对方说都在用），但既然不常用，加微信时应该说明；

  5.约定的周五入职，周三上午询问能否正常到岗，回答是正常，还沟通了电脑配置要求等；周四上午再次确认是否能到岗，回答仍然是可以，但下午告诉我要再考虑考虑，要和分管的领导沟通；

  对方在和分管副总一番沟通后，告诉分管副总下周可以来入职（周五沟通，要下周二过来入职），我将上述过程告知分管副总，他最终决定这个人还是不要了。

  其实，每个人的言行举止都是其内在价值观的外化，稍加整理分析，还是能够大致判断出来的。比如，沟通时的用语，甚至是标点符号（网络沟通）、面试时间、迟到时的处理、进入面谈室的座位选择、坐姿、衣着、应聘登记表填写情况等都在透露个人的信息，只不过需要我们耐心的捕捉。

  以上是这段时间的一点小小心得，欢迎大家说说你们在招聘中遇到的各种奇闻轶事，以及经验心得！

  如果觉得我的分享对你有一点点帮助，欢迎订阅，大家一起交流一起成长！

查看原文

各位朋友看到我这句话的时候，你们不妨先不要急着往下看，先思考五秒钟，如果你用100元买我一个小时，你是否愿意？等你有了答案，您再继续往下看，也许会收获更多。

一、一段对话

最近接到有个人加我微信，希望我能跟他见一面，做个咨询，对他的专业能力和知识方面建个体系。时间是两个小时。我回复说电话沟通，他问我为何不能微信里讲？我说，微信里说一百句，不如电话沟通十分钟。。微信的100句话的效率，不够电话里讲五分钟的效率。她一下子明白了。然后电话给我，我们聊了十分钟左右。期间有一段话其实挺有意思，我摘录如下：

问：“老师你收费吗？那你的收费价格是多少？”

答：“我的收费并不高，两个小时300，因为我不是专业以此为生，而是我要收回成本”

问：“老师你还有成本？那你这收费也太贵了吧？”

我并未直接回答他的问题，而是反问了一句：“如果你跟我见了两个小时，你觉得，这两个小时能给你带来多大的价值？”

我继续说：“如果你自己去做这些，你将会花一天的时间梳理自己的知识结构，如果拖拖拉拉也许会花一个星期甚至更久。花一个星期的时间去思考自己的方向，也许你根本就没有方向。花一个月的时间去给自己建模型结构和职业边界，如果方法不对也许就直接放弃了。然后你还要花大约三到五年去兑现，说不定就走歪了。如果你跟我聊两个小时，你说你可以节省多少时间？你的时间乘以你的价值，你说你节省了多少钱？”

他听了之后说：“我再想想，谢谢老师，再见”

二、时间价值

恩，我承认，这是一个悲伤的故事，失去了一个赚钱的机会。但同时对于我来说，又是一个幸运的事情。因为100元/小时对于我来说，我根本就收不回成本。因为除了以上那些事情，我还要考虑我的边际收益，比如这两小时，我已经可以完成了一本200页书的阅读。并且再花10-15分钟时间我能够用思维导图画下来。其中的某些知识会给我一些新的领悟，增加我知识边界和能力边界。以知识乘法计算，哪怕只给我提高万分之一的能力，乘以我的基数，那么，这两个小时的价值，远远不止300。只不过这个带有一定不确定，我没有算在显性成本内。

我不知道有多少人看到这里想打我。恩，想喷的在下面直接喷我。但喷完了还是希望你继续看下去，并且点个赞，订个阅，顺带砸两个毛豆来。

记得《打造你的职业体系树—决定年薪百万的关键》这篇文章里，我说过一个能力价值吗？在这里，我跟各位说一下价值计算公式：个人价值=能力体系（知识体系*转化系数*时间价值）*努力系数*机遇次数

三、咨询的作用

当然，这个公式是我个人的理解，针对绝大多数，类似于你我这种普通人，如果你爸是李刚，那另当别论。在公式里，只有一个机遇次数是固定的，也许有人说，机遇是无限的。没错，我认同，前提是，前面的公式程度。一个23岁就考上博士的和一个23岁就进富士康的人，机遇一定是不一样的。除了机遇之外，其他其实都是你可以控制的。尤其是知识体系和时间价值。

咨询的作用就是大大缩短你的知识体系的建成，将你的时间价值最大化。举个最直接的例子：

在工作中你想做个OKR的绩效体系，你从来没有做过，找了一大堆的文章、视频和方案，看了三天，结果更加云里雾里。而且月底就要出初稿了，你发帖子求助，到三茅发话题求助？到群里发问号求助？我估计你都做过，又是三天过去了。这一个星期时间，你算过你的价值多少？那你换个角度和思路：

你去找个微咨询的老师，发话题求助，这个老师感觉自己有料，回答了你目前遇到困惑的问题，只需要99个毛豆，这个问题你都想了四五天了，你说值不值？99个毛豆不够10元钱。我记得是九块九。想想，10块钱你能买什么呢？好吧，我肚子饿了，一个汉堡好像是11块5毛，巨无霸。

如果你在做方案的时候，你愿意找个老师辅导你一下，也不多，大约100元一个小时，友情价。给你理一下OKR的知识体系，给你推荐两本这类书籍，顺带方案再指点一下。加上你们两喝咖啡的钱，大约150元，喝了咖啡，可以拖一点时间，一个半小时，这一个半小时可以减少你半个月的额外工作量（找资料、求教、思考、想方案），你一个月是8000的月薪，好吧，你赚了3850元。

四、如何最大化利用你的时间价值

现在的时代属于信息化时代，这个大家都耳熟能详，可是很少有人能够明白，信息化时代最大的问题不是知识不够，而是知识严重过剩。或者换个说法，叫有效知识甄别。

在传统的教学方式中，老师的作用是传道授业解惑，或者说叫站在巨人的肩膀上去看这个世界。而我们到了职场之后，我们更加奉行的是拿来主义。通过互联网搜索，或者直接在群里、贴吧、知乎等等地方进行询问，然后有一堆的结果等着你。可是你有这样的经历吗？那就是看完了之后，本来有点明白的，会变得更糊涂，知道原因么？

原因就是免费！

免费的往往是最贵的，不管是现在的商业模式、产品模式、合作模式，免费会给你带来一定的便利，但对于核心需求，往往会让你付出更多的代价。同样，知识也逐渐变得如此。往往你需要的免费，会给你带来代价。因为你的拿来主义只会告诉你“是什么”，但是有谁会告诉你“怎么做”、甚至告诉你“为什么”。因为你不知道为什么，所以，你看到不同的人，给出的结果往往是不一致的。给你们看一张图：

底层的逻辑为什么才是占了整个体积的50%还多，平常我们在问某个大咖或者牛人问题的时候，牛人会告诉你1、2、3，但是你再追问一句为什么的时候，往往得到的是杳无音信。然后你心底里也许还在喷一句：“这什么人，这么小气巴拉的。”如果这个大咖告诉你一件事是1，2,3要占用10分钟，他给你解释一下为什么就得要花30分钟。恰恰这30分钟的为什么才是最核心的。可是，要占对方30分钟时间。记得，时间成本。对于约牛的人，时间成本越大。如果你换个问法：“你能不能教会我这个，我给你付出100元的酬劳。”我相信在绝大多数情况下，你一定会得到不一样的结果。

不信对不对？我们来做个测试：有一份你心仪很久的岗位机会，但在面试的时候，面试官要求你不能动用任何的工具（包括搜索、查找书籍），你能不能写出一份完整的体系或制度？我相信95%的人不能。如果这个时候有人跑出来告诉你，我能教你写出这么一套制度或者体系并能有效进行推行，让你获得这次的面试的通过。前提是，你得要付我300元的代价，我问你，你愿意吗？

五、最后的啰嗦

我不是在为微咨询做广告，说实话，做一场微咨询，从时间成本上来说，老师是亏损的，思考和构思回答需要半个小时，做PPT需要一个小时，录成视频又需要半个小时。一共两个小时。那为何还要做微视频？我想是两个原因：

第一：因为情怀，我们在三茅中获得了很多，同样，我们也需要回报给三茅这样的平台；

第二：因为责任，我们都是做人力资源的，我们也希望大家相互学习，希望为我们人力圈子越来越壮大略做绵薄之力。

写文章不易，且看且点赞，且行且订阅，且喷且扔豆。

点击这里，可加入【三茅微咨询提问群】

最后，如果你有工作上的难题需要咨询，可以将问题背景与具体情况在评论中留言，我会挑选有价值的问题为您解答！目前，我们已经解答了众多学员的疑惑，如果您也有类似的问题，可以点此前来找到答案哦！

查看原文

今天的题目很有意思，三茅微咨询导师专场分享。我相信很多朋友都听过咨询管理，微咨询却是一个相对新鲜的名词。

那么，我们为什么需要微咨询？微咨询又应该如何操作？

今天，我们分享一下管理咨询界的新话题：微咨询。

人们说，当今的时代是微时代：

微信、微博，让人们快速了解世界各地变化；

微教育，使学校、学生和家长实现网络云端的无缝沟通；

微交易，实现了移动互联网端网络商品与服务的交易；

.......

微时代来了，它带来的便利已经从计算机技术延伸到工作和生活的各个领域。

而被我们熟知的咨询行业，也在感受这新时代的洗礼。近些年，“微咨询”在咨询行业掀起了不小的热潮。

咨询行业一直是被大家所熟知。管理咨询是借助咨询师的知识和经验，在企业提出要求的基础上深入企业，应用科学的方法，找出企业存在主要问题并进行分析，查出存在问题的原因，提出改善方案，指导实施方案，提高企业管理水平和经济效益。

那什么是“微咨询”？

顾名思义，相对于传统咨询行业来讲，微咨询是以“微”为形式的商业咨询服务。相比传统咨询项目，微咨询的咨询内容更聚焦，周期更短，收费更低，方式更灵活，讲究“短、平、快”。

小问题，也可以请大专家

传统的咨询项目，主要服务的范围包括：战略、组织、流程、人力资源、信息化、企业文化等模块咨询。价位在几十万到几百万不等，每个项目会派驻至少2名上的咨询顾问长期在客户端服务2个月以上。

为了保证公司的知名度和收益，有一定规模的咨询公司都不会接内容过小的咨询项目。而很多小企业无法支付高额的咨询费用，又急需专业人员协助解决公司内的棘手问题，陷入困惑状态。

而在企业的管理，很多细小问题的解决，往往会产生巨大的效益，这个观点也被越来越多的管理者认可。举个栗子：肯德基对店面做了一个小流程优化，一年节省5000元。全国7000多家店面一年可以节省3500万，未来只要能够扩张店面均可以享受流程优化带来的好处。

而微咨询的出现正好切合了现阶段很多总小型企业的发展需要。

微咨询服务特色：“不谈理念，只谈问题”，侧重于帮助企业解决实际经营中所遇到的具体问题。前些时间，Summer还接收到一个问题咨询，关于连锁店的考勤流程如何与信息技术联动。这便是个很好地微咨询项目案例。

此外，微咨询的周期短，仅有1-2周，可以满足很多企业碎片化咨询、学习需求，无需耗费太多的时间与咨询公司对接。

而随着越来越多的咨询师和企业高管团队加入到微咨询的智囊团中，合理的咨询价位让小型公司也能够享受到高端智囊团的指导。

划重点：以问题为出发点的微咨询，物美价廉，专业到位，是中小型企业管理优化的福音。

一样的套路，不一样的平台

无论是传统咨询项目还是微咨询项目，工作的套路脱离不开三个步骤：现状调研、方案设计和推动实施。但是在开展方法上，两者还是有一定区别。更确切说，就是咨询师选择平台和工作平台的差异。

1、咨询师选择平台

咨询公司承接的一般为大项目，需要顾问全职并长时间投入到项目中。如果客户期望的是全方位的管理诊断和变革，还是建议和有一定规模的咨询公司合作。

现阶段，除了各大咨询公司卧虎藏龙外，有很多咨询共享平台，集合了各类极有实战经验的咨询顾问。他们有的是咨询项目经理或顾问，有的是企业的高管.....可以利用闲暇时间短期为企业做微咨询工作。作为中小企业，除了从咨询公司找到合适的顾问外，也可以通过网络平台找寻心仪的咨询顾问进行合作。

举个栗子：

三茅就是一个很好地人力资源网络平台，里面也有不少咨询顾问驻扎。仔细寻找就能选到心仪的那个他。

2、工作平台

微咨询没有传统咨询项目那么复杂，很多管理思路和流程需要长期驻点与客户进行沟通交流。面对以问题出发的微咨询，客户可以选择面对面、视频或者电话会议的方式进行咨询，只要把问题讲清楚即可，免去了不少咨询过程中不必要的金钱和时间的浪费。

划重点：平台嫁接着专业资源，我们寻找合适的平台，便可以实现自身与导师的知识共享，无缝交流。

今天，简单向大家介绍了微咨询。这是一片新领域，也是一个新平台，你有你需要面对的企业问题，导师有自身解决问题的专业知识和能力，无缝链接是微咨询的优势。

走进微咨询，才会发现：原来跨越地域，也有人帮助你解决身边的问题，进步无时不在！

最后，如果你有工作上的难题需要咨询，可以将问题背景与具体情况在评论中留言，我们会挑选有价值的问题为您解答！目前，我们已经解答了众多学员的疑惑，如果您也有类似的问题，可以点此前来找到答案哦！ 

查看原文

文|任康磊

小王和小张是同一家公司同一个部门的同事，他们做着相同的岗位，每月的工资构成也相同，都是三千元的基本工资加二千元的绩效工资。而绩效工资的发放条件是他们的月度绩效考核达标。

他们每月的绩效考核指标相同，都是按照公司的要求，完成一份三万字的调研报告书。小王和小张每月都能按照要求完成工作，顺利拿到各自的绩效工资。两人开始时相安无事，但时间过了没多久，问题就来了。

小王开始觉得不公平，他认为自己每月完成任务只需要用十几天的时间，剩下的时间做了许多其它不在自己职责和考核范围内的工作，而小张每月总是拖到月底才能完成报告。这说明自己的工作效率是比小张高的，工作能力是比小张小强的，但是为什么自己拿的绩效工资却和小张一样呢？

小张也开始觉得不公平，他认为自己每次被分配到的调研报告主题都是新的，都是公司原本资料库中没有的，自己要费很大力气，从外部找资源，才能在月底之前勉强完成报告，而小王每次报告的主题跟公司以往调研报告都存在相关性，能够在公司大数据的资料库中找到大量现成的参考资料。这说明自己的工作难度是比小王大的，工作量是比小王高的，但凭什么自己拿的绩效工资和小王一样呢？

两人分别找过公司的人力资源管理者小刘“诉苦”。小刘听过两人的意见之后犯了难，公司搞绩效考核本来是好事，想通过这种方式引导和激励员工的行为，怎么搞来搞去到最后，不但没有激励员工，反而激化出员工矛盾了呢？难道是不该做绩效管理吗？可是，如果不做绩效管理，两人的工资还是一样的。要怎么区分高下呢？如果给他们中的其中一人多一些工资，另一人一定会更加感到不公平。该怎么办呢？

小刘的苦恼也是许多从事绩效管理工作的HR的苦恼，这个苦恼其实源于对绩效管理工作的错误理解。

1. 绩效考核不等于绩效管理

绩效考核是绩效管理的一个环节，指的是考核人根据岗位职责和要求，制定工作目标，并采用科学的考核方式，衡量、评定被考核人工作的有关特性、工作任务的完成情况、职责的履行程度以及个人的发展情况，并将评定结果通过薪酬、奖罚、沟通等方式反馈给员工的过程。如果把绩效考核当成是绩效管理，等于一叶障目，是不专业的表现。

绩效管理指的是组织为了实现发展战略和目标，采用科学的方法，通过对组织或员工个人的行为表现、综合素质和工作业绩等方面的全面监测、分析和评价的过程，并在过程中充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为和综合素质的过程。

完整的绩效管理体系至少包含制定绩效的目标、制定并实施计划，过程的持续跟踪与辅导、绩效的反馈与面谈、绩效考核结果运用五个部分。这五个部分是有机结合，缺少任意一个部分，就不是完整的绩效管理。

2.沟通在绩效管理的过程中意义重大

实施绩效管理，不是为了给管理者“省事”，定好了指标和目标以后就不管了。它不仅不能够代替或者免除管理者日常的沟通与管理。相反的，过程中能不能持续不断的有效沟通，是决定绩效管理能否有效实施的关键。绩效管理，其实是考核人与被考核人协商一致，并在过程中持续不断双向沟通的动态管理过程。

沟通，打通了考核人与被考核人之间的思想和情感，尽可能避免了产生误会和猜疑的可能性，贯穿了绩效管理的全过程，能够及时消除绩效管理实施过程中的阻力，保证考核能够相对客观、合理、和谐的运行，提高被考核人的积极性。

在绩效管理实施的过程中随时保持沟通和反馈，能够让考核者持续反思和确认考核的目标，也能让被考核人更加理解和支持考核的运行。考核者与被考核者之间的持续沟通，是绩效管理得以顺利运行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。

3.绩效管理的目的不是令全体员工满意

有规则，就会有抵触，制度推行之前，要在遵循科学性、保证合理性的同时兼顾实用性，以便有效的落地实施。但是制度不可能面面俱到，组织出台任何一项制度和规则，都会有人赞成，有人吐槽；有些人受益、有些人认为自己没有受益；有人满意，有人不满意。

推行绩效管理，是从组织发展和全局性的角度考虑，同时尽量考虑和照顾员工的主观意愿和情绪。但如果在所有方法都用尽之后，仍然有抵触或者不满意的员工存在，也不必过分在意，毕竟进步是主流，发展是硬道理。

4.绩效管理有一定的激励性，但不等同于激励

有的管理者会把绩效管理和激励混为一谈，认为只要搞了绩效管理，就等于组织有了激励机制，员工的工作热情、积极性和主动性就必然应该提高。其实不然，绩效管理本身确实具备激励效果，但相对而言，组织中的激励机制牵涉到的内容和范围更加广泛。

激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、股权激励、积分激励等各种不同的形式。一套完整、健全的激励机制由诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为归化制度五个方面组成。

组织的绩效管理和激励机制之间的关系是互相作用、互相补充、互相促进、共同发展，都是为了组织最终目标的实现。

如何系统的获得人力资源管理实战方法？欢迎关注我的书《人力资源管理实操从入门到精通》，随书附赠52节精品微课，更有大量资料模板赠送。京东、当当、淘宝搜索“任康磊”即可找到。有了这本书，妈妈再也不用担心我做不好HR了。

别忘了订阅+点赞哦，意犹未尽，欢迎点击我头像看主页加QQ群共同学习探讨

任康磊愿陪您一同成长！

本作品系原创，转载须获得授权。

点击这里，可加入【三茅微咨询提问群】

最后，如果你有工作上的难题需要咨询，可以将问题背景与具体情况在评论中留言，我会挑选有价值的问题为您解答！目前，我们已经解答了众多学员的疑惑，如果您也有类似的问题，可以点此前来找到答案哦！

查看原文

  最近经常有人向我咨询，刚刚入行的HR，新进入一家公司就从招聘开始入手，干了没两个月就想辞职，说天天打电话，搜简历混吃等死的日子，到底如何才能更快速的成为“高手”。

  看到这样的咨询问题，我只想回复3个字：去整容。然后嫁给王思C，你就不用工作了。或者直接找个人嫁了回家生娃，也是挺好的。毕竟，任何工作都可能是枯燥无味的啊。

  身边太多的人认为HR入门简单的很。前一阵需要招聘一位有HR背景的岗位人员，发现有学公共关系的，有学外贸英语的，有学物流的，甚至还有学食品质量管理的。因为岗位要求，只需要1-2年工作经验即可。几乎每一名面试都都和我说：”我擅长招聘。“说的我一身汗。招聘竟然已沦落到如此简单了吗？1-2年的没有专业背景这些都没有什么，我从来不歧视，可是都可以说：”我擅长！“那么再仔细问问，发现有些人连情景式面试都不知道。于是我明白了，原来在她们认为，无论有没有HR背景，会打两个陌生电话，会搜索简历就能做好招聘了，今天，我要借这个同学询问的问题写一篇让你们明白真正的”擅长招聘“到底是做到什么程度，招聘你看起来那么简单的活又能作出什么样的花儿来。

  那么，从招聘专员进阶”优秀“的招聘主管需要懂什么？招聘专员与招聘主管都是执行层面，因此还不一定要上升到人才战略的问题，但如何做好招聘是必须要明白的，那么如何才能做好招聘？如何成为优秀的招聘专员与招聘主管？

  1、快速并准确的判断能力

  因为你需要在最短的时间里从众多简历当中找到最合适岗位分析结果的人，我经常看到有些招聘专员打开一个招聘网站，筛选简历要花半天，如果你的招聘量大，这样的效率如何能提升你的招聘效率？

  2、逻辑思维能力

  你需要在陌生邀约的时候，通过对方讲的一句话至少往后想三个步骤，因为大多数陌生邀约来参加面试是没有那么多机会让你打2通以上电话的，即使是设计好了所有的沟通问题，也要有逻辑思维能力，能在对方在讲这句话的同时，你已经知道他下一步要问的问题。不到一定段位的招聘HR做到这样是极难的。

  3、迅速的反应能力

  理由同上，通常在打陌生邀约电话的时候，先要准备好至少以下的材料：公司的简介、岗位的简单介绍、团队的简单介绍、团队负责人的简单介绍、公司未来的发展预计、甚至连公司附近的公交站、地铁站、美食城等都要准备好，以备不时之需。毕竟你永远不知道下一个沟通对象会问出什么问题，因此你需要把材料全部准备在手边，而不是告诉他：“稍后告诉你”那基本上就没有然后了。但是有了这些不代表就这么读出来，而是要看对方的反应选择性的进行话题的撩拨。例如对方是一个奶妈，刚生完孩子，你迅速反应后会用这附近有幼儿园吸引对方，例如对方的离职原因是团队负责人安排了小三在团队中，你可以迅速反应的告诉他这个团队领导是什么样的人。

  4、优秀的沟通与表达能力

  如果没有优秀的沟通能力，说一句话要“恩，唔。。。。那个。。。。好吧。。。”这样是真的没有办法“吸引”到候选人来公司面试的。还如何实施抢人计划？

  5、要有不错的策划能力

  我在线下讲过好几次《如何策划并设计招聘》，招聘流程的策划是一个关键点。人来了，从走进公司大门开始，就是招聘专员要表演的时候到了。走进大门的时候如何吸引人才？如何在他们等待的时候不焦急？如何更好的展示公司企业形象与文化？如何更好的让人才在短短30分钟之内爱上公司？如何设计招聘流程？如何更有效率又有效果的做测评？等等。这些都需要招聘专员或招聘主管去策划去思考。

  6、要了解各种面试技巧，包括但不限于：结构化招聘面试技巧、行为逻辑面试技巧、提问的技巧：引入式问题提问追问技巧、行为式问题提问追问技巧、虚拟情景式提问追问技巧、动机式问题提问追问技巧、智力应变式问题提问追问技巧、压迫式问题提问追问技巧等等。

  7、要准确的掌握不同人员的招聘：90后招聘、经理人招聘、业务精英招聘、职能人员招聘等；

  8、要懂如何进行招聘广告设计，面试问题如何选择及500强面试问题分析；

  9、要明白如何进行背景调查，选取调查对象及调查重点是什么，调查的话术技巧及注意要点是什么；

  10、如何进行招聘评估和决策，客观评估应聘者的方法与录用决策的方法和技巧；

  11、要明白如何做工作岗位分析，如何进行岗位描述，而不是直接从网上百度一个，再复制，修改，发布。

  12、要懂各种人才测评，包括MBTI原理是什么、大五人格是什么鬼、16PF能够在什么情况下拿来参考、九型人格的测评结果如何运用在招聘面试上、霍兰德职业测评是不是可以在初试就开始运用还是在入司以后，如何进行，色彩性格学到底靠不靠谱？市场上有多少种人才测评与团队测评，这些测评哪些合适销售序列，哪些合适研发序列，哪些合适职能岗位，哪些性价比最好？

  13、要懂一些心理学，例如，面试的时候不要面对面隔着桌子坐着，而是应该尽量侧着坐可以让人放松，例如面试者的眼睛往一直往左边看可能意味着他在撒谎，例如他的膝盖一直往门边靠是不是意味着他想逃离。再例如，在面试的时候身体不由自主的往前倾斜代表着面试者对这个岗位兴趣很浓厚，诸如此类。

  以上只是简单粗暴的整理了一下，如果你掌握了上述这些知识，我建议在你的简历中清晰的描述出来，那个时候你可以称自己是“资深招聘专家、擅长招聘”。一个高薪的招聘主管就是你了。

  如今这个年代，人才是被分流的越来越厉害，一部分人不愿意工作，宁愿在家待着；一部分年轻人非自己出去创业；一部分年轻人去整容做网红玩抖音年入百万；一部份年轻人在某宝或快手开直播；还有一部份精英拼了命的往国外跑；剩下的精英死命的往BAT、华为、中兴挤，因此虽然大学生年年增多，但属于能被500-1000人以下的中小民营企业招聘的人还是越来越少。蛋糕是既定的，身为招聘专员或主管的HR必须使出浑身解数去争取每一个能被你接触到的优秀人才，而不是天天在不同的QQ群里发一些招聘信息，或者吐槽抱怨招不到人，就天天浪费在群里吐槽的时间。别人已经在努力学习以上知识，别人打10个电话可以来9个，不学习的你只能来3个，来了3个因为招聘流程根本没有精心策划过，最后一个也没有留下，毕竟本来企业钱也不多，请问各位招聘人员情何以堪？只有更好的学习专业知道，不要以为自己做招聘是一件多么苦逼但又不太难的事情，做招聘难，不是难在没有人，而是难在你不会让人来！

  2018年初三茅推出的薪酬白皮书中标注，做招聘岗是晋升最快也是薪酬涨薪最快的。但不是天天按部就班用半天时间搜简历半天时间打电话最后来3、5个人就能成为高薪HR的，觉醒吧，亲爱的招聘岗位HR们。

  谨以此文送给那些经常问我天天做招聘，感觉前途渺茫的HR们，也送给更多刚刚走上HR岗位接触招聘认为招聘不过如此的HR们。人力资源是一门入门看似简单，做精极难的行业，加油吧。

最后，如果你有工作上的难题需要咨询，可以将问题背景与具体情况在评论中留言，我会挑选有价值的问题为您解答！目前，我们已经解答了众多学员的疑惑，如果您也有类似的问题，可以点此前来找到答案哦！

查看原文

股权激励设计的过程主要包含了“九定”的内容：定对象→定模式→定目标→定额度→定绩效→定进入条件→定退出条件→定协议→定系统。

1.定对象

股权激励不是让所有人成为股东，而是让所有人有机会成为股东。

激励之所以重要，是因为提高他的能力之前最好先激发他的动力。

由于激励的资源是有限的，激励对象自然是集中于那些能够给企业带来超额收益的群体。

激励的对象当然也是无限扩展的，它可能是你内部的职员，也可能是外部的高手，还可能是你上下游的组织，甚至包括你的客户。不过我始终认为要高度重视内部人才的培养和发展，至少应给予平等的机会，这是归属感的一个重要组成部份。人才，向外求一世不如向内求一次！

激励对象对岗不对人，基于岗位是定数，基于个人是变数。

持股人分为自然人持股和法人持股两种，就是通俗讲的个人和机构。

股权是为有能力的人分享未来的机制，不是分钱的工具，这是确立股权激励对象的基本原则。

2.定模式

股权设计是公司治理中最为重要的部份，它在任何时候都是重要的。我们现在谈的股权激励，是默认原始股东己形成，现将以股权作为激励资源，去吸引更多的人才或公司需要的资源。

任何一种单一的激励模式都有其局限性，因此在实际设计时应当是个组合拳，将之设计为多层次的激励结构，以满足不同的驱动目的。

我们按一般的规律试举例如下：

我们知道，股权不仅仅是分红的问题，它还涉及其它可以向公司主张的各种权利，例如表决权，若处理不好，就会危及公司的治理生态。如果打个形象的比方，授予了股权就好比结婚，结婚易离婚难啊！离婚不仅要分割财产还挫伤感情，就算它不离婚，赖着不走，整天跟你玩冷暴力，你也无力消受啊！

因此成为股东身份应该是个很严格的过程，最起码先恋爱吧，看看对方是不是你要长期厮守的人；如果相处一段时间后，相互间能看得对眼，也先别忙结婚，再走近一点，同居一阵子，磨合一下看是否和谐；假如真的很不错了，确实都能对事业平台做出长期贡献，然后正式结婚，成为实际注册的股东。

好，下面我就按这个比喻来设计激励模式。

①、最先设计超额分红的规则。此时好比是恋爱期，只是相互看着有眼缘，实际能力呀、品行呀、价值观呀是怎样的，还不知道，彼此取悦对方，行动很自由。因此公司确立了一个规则，计划拿出超出基本目标的部份，作为分红的奖金池，而员工呢则拿出优秀的成绩，按贡献大小进行分配。此时激励对象的范围可以宽一点，你一是要激励这些关键岗位做出更大贡献，二是从中找到你真正需要的事业伙伴，你可以有很多女朋友，但能与你结婚的毕竟是少数。这一层的设计，说穿了，你是拿超额业绩的部份来与大家分享。

②、然后设计在职分红的规则。此时好比要同居，有实无名，用虚拟的股份去吸引对方，统称为在职股。可分红，但没有表决权、继承权、转让权等。怎么分呢？超额分红是分超出基本目标以外的钱；在职分红是分基本目标以内的钱。只不过虽是分基本目标以内的钱，也必须达到基本目标后，方能启动分配的条件。并且按持有股份（虚股）的占比进行分红。在职分红激励对象的范围可以窄一点，他们不像超额分红那样，必须用未来的个人实际业绩去分企业未来的收益，而是主要根据他过去的贡献，预期他未来有良好的表现，而给予的相较而言较稳定的收益。

③、最后设计注册股的规则。此时好比正式结婚了，有名有实，用实际的股份吸引对方，拥有法定赋予的各项权力，统称为注册股。激励的对象是经由恋爱到同居挑选出来的事业伙伴，有时为了更稳健，还可以结合股票期权的做法，用业绩来获取折价购买期股的权力。

按上面所举，公司的股权设计相当于做了三个层次的设计。

股权控制是股权设计首要考虑的问题，因此股权设置的九条生命线也一并扼要交待：

避免“死股”的结构是：若两人合伙，股权一大一小，一强一弱；若三人合伙，最大股东要超过51%，第二大股东不要超过33.4%；若四人及以上合伙的，分两种情况，重资产的企业建议1>（2+3+4+5+n）；若轻资产的企业建议1<（2+3+4+5+n）。

以上是假定公司章程约定股东会是按照出资比例行使表决权的情况，2014年后，国内也允许了同股不同权的AB股设计，让股权控制有了更灵活的操作空间。

如果你用较少的资金去控股较大的资产，还能保障控制权的话，除使用AB股外，就得使用多层次持股平台设计了。例如五层设计：资产公司布局→上市主体布局→集团公司布局→产业公司布局→业务公司布局。

关于控制权的问题，成功的经验告诉我们，谁能带领公司就应当让谁来控制公司。初创团队不一定要当老大，这既是一种胸怀，更是一种远见。

在最初设计时，一定要预留部份股权，栽下梧桐树，引得凤凰来。

总的来说，股权激励模式设计的最大技巧是：把不确定的贡献放到非实股的激励中。

3.定目标

没有目标的股权叫福利，有目标的股权叫激励。

如果不设定目标，有的你觉得挺不错的人，很可能说的时候天下无敌，做的时候有心无力。面对这样的局面，你要么忍痛割肉，要么破坏诚信，恶果还得自己咽。有了目标就不一样了，例如：目前公司利润1000万，你的想法能让我们变为1300万，如果你加入，给你10%股权，如果真的做到了1300万，让你分掉130万（10%），公司还能赚170万。这个办法就是拿未来的钱给员工激励。有了目标，上半年为老板干，下半年为自己干。

目标当然是广义的，非财务目标是否考虑进来就要具体分析。

目标怎么约定呢？

目标设定的办法可参考第5章《指标设计七步法》中“指标的目标值”。举例来说，如上面讲到的超额分红法的基本目标，可以用行业增长法来设定：公司利润×行业增长率=基本目标。无论采取何种方式，一定要以双方认同为前提，股权激励就是一个游戏规则，这种规则是选择性的，而非强制性的，有人真心陪你玩才会有效。

总的来说，把大目标变成小目标，把无数个小希望变成大希望，是目标设计最重要的技巧。

4.定额度

定额度是指激励的总额度和单个激励对象额度是多少？

在没有涉及实股前，测算一个比较均衡的双赢分配机制就好了，但若涉及实股，情况就没有那么简单了，因为后面还涉及控制权的问题，要综合持股模式的设计来考虑。

有的企业把持股比例又看得过度敏感，其实小格局看比例，大格局看绝对值。多的是股权，少的是机会。只有把总蛋糕做大，大家才会是赢家！

实际额度分配时，须通过预估股东未来的贡献度，从而约定认购的上限，最终确定其持股的主体。内部人员的预估可以按岗位评价的方式进行。

今天就说到这里，剩下的咱们下次再聊~

朋友，你若有企业管理方面的问题，可以联系我共同探讨。思想可以畅游八荒，学术可以窥探无极，有朋友自远方来，不亦乐乎！

点击这里，可加入【三茅微咨询提问群】

最后，如果你有工作上的难题需要咨询，可以将问题背景与具体情况在评论中留言，我会挑选有价值的问题为您解答！目前，我们已经解答了众多学员的疑惑，如果您也有类似的问题，可以点此前来找到答案哦！

查看原文

     【案例】市场部的业绩目标怎么定？

       市场总监和市场部经理沟通2015年度的业绩目标，市场部经理表示市场方面不确定因素过多，没办法确定，致使业绩目标未能确定下来。

      市场部经理主要意见如下：

     （1）市场人员目前缺位较多，而人员到位情况的由于薪酬、人才市场等因素不确定性很大。

     （2）历史业绩数据由于市场环境的变化，可参考性不强。

     （3）楼市新政的影响目前还不明朗。

     （4）……

      问题：如果你是市场总监，将如何和市场部经理沟通业绩目标？

      出现这种情况的时候，经理不要着急，千万避免说出类似“这是公司定的，我也没有办法”或者“你说吧，你到底想定多少”的话。这样说非但不解决问题，还会降低经理在员工心目中的份量。

      1.员工定低目标的原因

      在绩效管理中，这是非常常见的问题，我们首先来分析一下造成这个问题的原因，具体有以下几个方面。

      ① 绩效考核体系不合理，奖惩设计不科学，奖的少罚的多，员工害怕被罚款。

      ② 员工对公司或者上司缺乏信心，对公司的未来表示失望。

      ③ 害怕失败，当主管下达一个指标的时候，员工心理没底，没有挑战自我的勇气，对失败充满了恐惧。

      ④ 员工想不出有什么办法可以去实现目标，思维没有转变过来。

      ⑤ 过多地将注意力集中在现有的资源的基础上，经常说的是“没有人、没有预算、没有权力”，当员工把目光盯在现在的时候，员工就容易陷于找借口的思维怪圈，因为他实在想不出仅凭现有资源他可以干些什么。

       ⑥ 员工会陷于经验性思维，经验告诉他们行不通，所以无法接受。

       ⑦ 对经营的参与意识薄弱，很多员工只是喜欢干好自己的工作就可以了，至于公司的发展方向是什么，如何发展，他们并不是十分关心，甚至抱有观望态度。

       ⑧ 上级没有鼓舞起员工的士气，最常见的情形是，当员工提出降低考核标准要求的时候，主管会说“这是老板定的”，或者“你说是多少”？在是否坚持方向的方面产生了摇摆，被员工趁机进行挑战。

       2.结构化框架化解低目标

      面临这种情况，经理要做找方法，细化问题并逐项和员工探讨，如图1所示。

图1应对低目标的沟通框架

      ①当员工说出：“我的方法不行，用现在的方法行不通！”经理要问：“那么，我们用什么方法可以完成？”从而把员工的思维拉进讨论具体工作的方法的轨道。

      ②当员工说出：“领导要求的时间期限太紧张了。”经理要问：“那么，你认为什么时间可以完成？”从而把员工的思维拉进具体讨论完成时间的轨道。

      ③当员工说出：“领导，我一个人完成有困难。”经理要问：“那么，需要哪些部门或岗位协助？”从而把员工的思维拉进具体讨论人员和衔接配合的轨道。

       ④当员工说出：“用现有的资源和成本标准完成有困难。”经理要问：“那么，需要再投入哪些资源？”从而把员工的思维拉进具体讨论资源配置的轨道。

       ⑤当员工说出：“领导，这些工作任务全部完成有困难。”经理要问：“那么，哪些可以保证完成？哪些可以部分完成？”从而把员工的思维拉进具体讨论完成标准的轨道。

      使用了上述结构化的沟通工具，经理就不用担心员工说不清自己的恐惧，反而可以详细深入地引导员工发现事情积极的方面，树立完成工作的信心。

      3.破除员工头脑中的不可能思维

      不可能思维严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！

      著名的“九点图”是一个关于创新思维的小测验。题目的要求是用四条连续的直线穿过九个点，在此基础上加大难度，分别用三条、两条、一条连续的直线穿过九个点。问题：如何用四条、三条、两条、一条连续的直线一笔画过九个点，如图2所示。

图2 思维练习九点图

      九点图练习的答案如图3所示。

图3 九点图测试结果

      我们再回到主题，题目说用四条、三条、两条、一条连续的直线穿过九个点，但是没有说你不可以把纸撕开，排成一排，并没有说你不可以把线画的和树一样粗，只要你想办法，总有解决的办法。

      这里，和大家分享一个用尽全力的故事，这个故事和这个思维异曲同工。

      一个年轻人看到一个五六岁大的小孩在一个土堆旁边玩耍，就和小孩说，“小朋友，我们做个游戏好不好？你把这块石头搬到山坡的最上面，我就给你买糖吃，我知道这对你来说有些难，但是你要想尽一切办法，用尽全力好吗？”

      受到激励，小孩高兴地答应了。很明显，石头的重量超出了小孩的能力范围，小孩试了几次都没有搬动。于是改成推，当推到一半的时候，小孩的力气已经用尽了，石头又滚了下来，小孩并没有放弃，再一次推着石头往坡上走，同样的结局再一次出现了，推到一半的时候，石头再一次滚了下次，试了三次之后，小孩喘着粗气放弃了努力。告诉年轻人：“叔叔，我用尽全力了，没劲了。”年轻人问小孩：“小朋友，你真的用尽全力了吗？如果你真的用尽全力了，为什么我就站在在这边，肯定能搬动石头，你不请我帮忙呢？”

     故事很短，但是很有寓意。是啊，每次我们在面临困难的时候，我们都说自己尽力了，没有办法了，不可能做得再好了。

     其实，每当我们这样对别人说的时候，我们期望得到别人的谅解，期望自己得到心理安慰。自己尽力了却没有成功，并非自己的错，之所以自己失败了，是自己的能力不够，是老天没有眷顾，是命中注定。于是，我们的思维停留在这里，于是我们带着这样的思维开始新的工作，遭遇同样结局的时候，我们再一次这样说服自己，寻求内心安定和别人的谅解。

      那么，真的尽力了吗？

      很多时候，我们的思维被限定在一个框架内，我们认为我们应该按照一种方式做事，我们应该在那种方式下用尽全力，当真的用尽全力的时候还没有获得成功，我们就开始宣告放弃。或者干脆在没有开始之前，就退缩了，因为我们知道我们认为用尽全力的方式并不能保证我们成功，于是干脆不做。

      如果不去做，任何机会都不会光顾你。回想一下，我们自己在内心里演练过的我们认为自己尽力的方式不能成功而放弃的事情有多少？这些被我们思维限定的事情给我们形成了一种强化，就是我们能做什么不能做什么分得很清楚。我们认为我们能做A工作，不能做B工作，于是我们碰到B工作就躲。时间久了，我们对自己的强化就形成了一个坚不可摧的保护壳。在这层壳的保护下，我们继续做我们会做的事情，对于“壳”之外的世界却心生敬畏，希望离自己越远越好，因为这样自己可以心安，可以保护自己不受到伤害。

      所以，遇到难题的时候，问一下自己，所有可能的办法都想到了吗？所有可以利用的资源都充分利用了吗？如果还有机会，会是什么？

      这样的自我对话，可能帮助我们找到解决问题的办法，帮助我们真正用尽全力！

<span "="" style="font-size:16px;">点击这里，可加入【三茅微咨询提问群】

<span "="" style="font-size:16px;">

<span "="" style="font-size:16px;">最后，如果你有工作上的难题需要咨询，可以将问题背景与具体情况在评论中留言，我会挑选有价值的问题为您解答！目前，我们已经解答了众多学员的疑惑，如果您也有类似的问题，可以点此前来找到答案哦！

查看原文