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同行高薪挖人,核心员工已提出离职,HR该怎么办?

2018-07-19 打卡案例 45 收藏 展开

我们公司是一家设计公司,企业氛围较轻松,员工相处都很融洽,即使离职了也不会断了联系。最近同行HR通过一些以前离职的同事拿到了我们在职员工的联系方式,开始高薪挖人,一些优秀员工都收到了同行的高薪邀请,有些员工已经向其直接上级表露离职意向,还有...

  我们公司是一家设计公司,企业氛围较轻松,员工相处都很融洽,即使离职了也不会断了联系。最近同行HR通过一些以前离职的同事拿到了我们在职员工的联系方式,开始高薪挖人,一些优秀员工都收到了同行的高薪邀请,有些员工已经向其直接上级表露离职意向,还有一些人也在蠢蠢欲动。对于这种情况,HR应该如何是好呢?

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员工向钱,企业如何自处?

晨曦Vicky
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一.知己知彼,百战不殆。同行抢人大战都正式打响了,还没想好这战役怎么打?先搞清楚敌我形势:外部分析:先扪心自问,以下问题都想清楚了吗?(1)同行公司都是哪些公司?(2)同行公司经营策略是怎么样?(3)同行公司老板或者高层是什么人物?(4)同行公司组织结构有了解吗?(5)员工离职是升职还是平级跳槽,跳槽后工作内容与权限有什么变化?(6)员工跳槽薪水提高百分比是多少?同行工资薪酬如何?(7)现在还有哪些员工想要离开?原因是什么?(8)公司内部离职员工的工龄与薪酬,手上的资源清单答案哪里来?---员工面谈。把你想问的问清楚了,才能制定接下来的行动策略。找他们网站研究,找他们的招聘网站研究,找熟人咨询,找熟人的熟人咨询。寻找一切可能想到的资源,先搞清楚对方的战术。内部分析:优秀员工都收到了邀请函,他们怎么知道谁是你们的优秀员工,你们内部是不是有人纳了投名状。既然已经...

一.知己知彼,百战不殆。


同行抢人大战都正式打响了,还没想好这战役怎么打?先搞清楚敌我形势:

外部分析:先扪心自问,以下问题都想清楚了吗?


(1)同行公司都是哪些公司?

(2)同行公司经营策略是怎么样?

(3)同行公司老板或者高层是什么人物?

(4)同行公司组织结构有了解吗?

(5)员工离职是升职还是平级跳槽,跳槽后工作内容与权限有什么变化?

(6)员工跳槽薪水提高百分比是多少?同行工资薪酬如何?

(7)现在还有哪些员工想要离开?原因是什么?

(8)公司内部离职员工的工龄与薪酬,手上的资源清单

答案哪里来?---员工面谈。把你想问的问清楚了,才能制定接下来的行动策略。找他们网站研究,找他们的招聘网站研究,找熟人咨询,找熟人的熟人咨询。寻找一切可能想到的资源,先搞清楚对方的战术。

内部分析:优秀员工都收到了邀请函,他们怎么知道谁是你们的优秀员工,你们内部是不是有人纳了投名状。既然已经有人身在曹营心在汉,那不如早早送个顺水人情。剩下的优秀员工要分清主次,找到团队里面的核心人物,争取动之以情晓之以理劝其留下,或作出必要的让步。他在动员群众方面能让大家信服,争取到同盟军的阵营,壮大队伍。

至于各部门的主管经理呢?他们不可能不着急。赶紧积极联络起来,现在大敌当前,当然一致对外。先要征询他们的建议,毕竟是经理手下的兵,不是HR直接管理,所以他们的意见很重要,哪些要留,哪些可留,哪些不用留,分别用什么对策。他们手下的兵只有自己最清楚。


二.打铁还需自身硬。

为什么曹操对关羽封侯赐爵,恩遇有加,关羽到底还是挂印封金。--这就是所谓员工忠诚度的问题。有道是文化留人比薪水留人更高一级,企业的文化或者价值观主要给员工体现在什么地方呢?其实中小企业的文化还是多数体现在老板或是CEO的个人魅力与个人价值观上。这就是领导的个人魅力。HR的作用就是帮助老板维护良好的个人形象与魅力。我很好奇:公司高层对于优秀员工离职是什么态度?有的老板面子和人才更重面子,员工离职就是对自己权威的挑战,坚决不挽留,走好不送;而有的老板会采取迂回攻心为上,先稳定你再收拾你。如果老板属于讲情怀谈感情的这种,那就积极让他参与拉进来。经理想走,必须老板出面留,核心员工想走,动员经理出面留。人都是有高级需求,员工要离职的时候不挽留只会让员工觉得离职离对了。也是后面想要离职员工的风向标。所以面子工程要做全,满足离职员工的精神价值需求的—尊重需求。

员工离职当然不会只考虑薪水原因,但是薪水也是不能不考虑的一个方面。打工族谁上班不是为了多挣钱?公司既然有人因为外部高薪跳槽,你需要做这些准备:

(1)梳理公司内部薪酬结构,了解薪酬现状

(2)人工成本总体管控,优秀员工的人工成本(有离职意向的)

(3)优秀员工的薪酬目前是在公司的薪酬位置

(4)公司前一年的经营利润与人均能效

(5)优秀员工过去1到3年主要工作成果与绩效成绩

(6)公司薪酬管理制度规定(尤其关于晋升调薪方面)

(7)人才接替计划(后期梯队建设)

(8)外部行业薪酬调研。

准备工作做得怎么样决定了结果如何,也不能只是嘴上留人不拿实际行动,根据调查结果采取相应的措施。


三.分头围歼,各个击破。

员工面谈做的勤的话,肯定能够知道员工动态,每个人离职的原因都不会一样,或许有的因为钱(背后有压力);有的因为岗位没有挑战性(性格原因:就是喜欢挑战高难度工作);有的因为跟上级不合(人际关系:我和上级爱不起来);一个萝卜一个坑没发展(职业通路受阻) 针对不同的离职原因在经过详细的面谈后要各个击破了。针对职业发展受阻的要完善内部的晋升通路,我们公司的晋升通路是岗级和职级分开的,职级分六级,目前员工大多数集中在3级-4级,所以远没有到顶级,每个级别的工作要求不同,每年两次晋升,真正形成能者上的竞争环境,薪资也随之调整,员工就会有奔头。日本的公司实行年功序列制,他们在一个公司时间长了会厌烦的时候就会实行轮岗,所以日本公司里面会有很多管理大家。针对工作厌倦的不防让他换换内容。针对薪金有问题的要考虑实际的情况,经过摸排是否最近有困难或者有什么其他打算,给予长期激励措施,或者新的薪酬水平,当然这还是要看员工贡献度与企业的重视程度而定,需要最后动之以情,晓之以理,攻心为上,拉着部门经理一起上。


四.加强思想建设,组织员工动员会。

     年中总结会一开,奖金一发,又是个跳槽季,这个时候不挖你墙角更待何时,所以有很多老板们就会到年底所有的奖金再一起发。不过这就有点过了,真正想走的,这点钱又岂能留得住人中龙凤。员工都有追求梦想的权力,企业不过是与员工在追梦路上一道前进,能走到哪里,看企业的平台目标与员工的职业目标是否一直在重叠。奋斗路上,有的员工已经忘记了路要走向何方?企业的路也不是一眼望穿,需要不断的为员工指路,指引员工前行,让在路边打盹的员工重新燃起前进的斗志。不断让员工真切的知道企业的未来路在何方。这个战略指引重要吗?我想它很重要,这是企业凝聚力的根本,没有共同的目标与奔头,大家不清楚车在几年后开去何方?员工跟着企业就不能向前看,只能向钱看,所以企业战略规划与愿景是要下达给所有员工了解的。就像我们党提出政府经济建设目标"三步走"发展战略,十分明确,不会很具体但很明确。他是行动纲领,评判标准,指引未来的方向,凝聚着我们十几亿中国人一起努力向前。


总结:同行抢人不可怕,怕的是军心动摇,这就不战而屈人之兵。如果不能同心协力,貌离神合,即便留在身边又有何用,要留的不是人,是民心,民心所向,胜之所往。


PS:工作中总是会出现这样的难题,找不到解决思路的时候,就来听听专家的建议吧!无论是HR模块知识还是个人的职业规划,你都可以找到答案

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分饼,留人也是门学问!

JOYzeng曾艳
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几年前在参加一个HR沙龙会的时候,有幸和一位生产制造企业的HRM聊到人员流失的话题,这位HRM分享到说,为了避开人员离职高峰期,解决年初生产线工人因离职导致的用人荒,他们把年底的奖金分成了10:30:60的方式三次发放。在过年前发全年奖金的10%,开年到岗后的一个月再发30%,半年内再发剩余的60%,每年的奖金按照这个方式循环以此类推。这样就可以避开用工荒招聘不到人的时候,就算有离职,也不会说没有人开工。个人觉得蛮有道理,后来在设计中高层管理人员的奖金激励的时候,也把这个引入到了方案里。面对以上案例情况,我的个人建议是:1、定期进行岗位评估,分清核心岗位和关键岗位的区别核心岗位是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工,一旦失去将严重影响企业效益。关键岗位一般指对企业在经营、管理、技术、生产等方面竞争力的影响较大,与企业战略目标的实现密切相关的一...

       几年前在参加一个HR沙龙会的时候,有幸和一位生产制造企业的HRM聊到人员流失的话题,这位HRM分享到说,为了避开人员离职高峰期,解决年初生产线工人因离职导致的用人荒,他们把年底的奖金分成了10:30: 60的方式三次发放。在过年前发全年奖金的10%,开年到岗后的一个月再发30%,半年内再发剩余的60%,每年的奖金按照这个方式循环以此类推。这样就可以避开用工荒招聘不到人的时候,就算有离职,也不会说没有人开工。个人觉得蛮有道理,后来在设计中高层管理人员的奖金激励的时候,也把这个引入到了方案里。

       面对以上案例情况,我的个人建议是:

1、 定期进行岗位评估,分清核心岗位和关键岗位的区别

       核心岗位是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工,一旦失去将严重影响企业效益。

       关键岗位一般指对企业在经营、管理、技术、生产等方面竞争力的影响较大,与企业战略目标的实现密切相关的一系列重要岗位之和,是企业发展所需关键技能的主要组成部分,并且这些岗位在一定时期内很难通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代。(以上两个定义取自百度)

       ① HR们平时的基础工作一定要做扎实做细致,在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格等特性进行评价,以确定岗位相对价值。哪些岗位是公司的核心岗位,关键岗位有哪些?这些岗位上的合格的任职人员都具备哪些技能,需要定期接受或完成哪些技能课程培训?有哪些是很难通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代?以上这些内容有没有形成正式的岗位说明书、岗位任职资格说明等等,务必把核心和关键岗位区分开来,同时还需注意岗位分析一定是“对岗不对人”,很多企业和领导人经常会把这个混淆。

       ② 做好内部人才盘点和岗位评估后,我们同时还需要利用招聘市场情况来进行校验。市场上这样岗位要求的人员多不多,招聘难度大不大等等。


2、 同行业调查,密切关注竞争对手动向

       有句话说的是:“掌握了情报就等于掌握了先机”。在商场上这句话适用,在内部管理上同样适用。试想一下,你连你的竞争企业、相近企业的情况都不了解,那就被动了。

       同类A企业同岗位薪酬在5-8K,并且下半年还将有调薪的动作,那么咱们不说一定是要比人家的标准多很多,但是一定不能差的太远是不?外部情况在变,竞争对手在变,那么我们也需要及时调整。


3、 设置横向纵向职业通道,保证员工职业发展需要,员工薪酬和福利来辅攻(合理的薪酬体系,更好的工作条件和发展机会)

       员工长期处于一个工作岗位,面对每天重复的工作内容,会产生职业倦怠感,工作激情也会降低。所以新工作,新任务,新挑战将给予员工新鲜感。根据岗位序列不同设置不同的纵向和横向通道,纵向以晋升为目的,横向可以设置岗位兼任,轮岗机制,项目团队小组等,具体以各公司情况制定。让员工看到未来发展的方向,建立清晰的职业路径,让员工逐渐成长为企业需要的"优秀人才",同时可以安排员工多参与外部培训,外部资讯分享会等等。

       通过前面的薪酬调查,咱们还需对企业的薪酬体系进行自我诊断。目前企业中岗位薪酬在市场同类岗位薪酬中位于哪个分位值?如果核心或关键岗位在50分位,那是不是要应该考虑薪酬调整的问题了呢?如果是70分位,那还好,咱们可以在福利上下功夫。比如说:按照岗位价值系数、司龄年限、职务等级等分段设置福利奖金,如:福利标准系数500*(岗位价值系数2.0+司龄年限1.0+职务等级4.0)=福利奖金3500元。

       (注意哈,岗位价值系数与你的内部评估价值表相关,价值越大分值越大;同样职位等级中,职务等级越高分数越高)

       你以为这个福利奖金是发给员工的吗?NO!NO!NO!这是用来做员工私人关怀福利的,比如说:员工生日送一个贴心的礼物,员工老婆生日或者员工小孩过6.1节的时候,给员工家人送一份礼物,在员工的结婚纪念日的时候,为他们提前预定一家有情调的餐厅。(以上福利内容,只限于我公司目前在做的福利项目哦,大家可以脑洞大开,多多创新。)

       对于我这个吃货,在福利上就羡慕阿里的员工餐厅,感觉就是一场全国性菜系的饕餮盛宴。同时还羡慕宝洁公司,在司三年以上的员工可以享受除年假外的无条件休假一个月。据说宝洁休假福利还不止这个,羡慕啊!


4、 设置长期激励方案

       薪酬和福利只能满足员工的当下的生存需求,而期权期股和奖金分红的设置就是一种长期利益捆绑。有人说股权激励是提供给中高层的,其实不然,企业的生存和发展依赖于企业对各利益相关者利益要求回应的质量,而不仅仅取决于股东。因此,有必要对各利益相关者进行股权激励,特别是经理人和核心员工,以满足他们的整体利益,进而使企业获得长期发展的动力。(期权期股和奖金分红内容比较多,可以摆很久,就不在此处讲述了,给有兴趣了解这个版块内容的伙伴推荐买相关的书来看看,同时也需要了解这几个文件《公司法》,《上市公司股权激励管理办法》《国有控股上市公司实施股权激励试行办法》《企业会计准则第11号--股份支付》,方案的设计不能违背国家的相关要求哦)

       设计期权期股和奖金分红的时候一定要设计好发放时间,不能一次性发放完毕,需要多次发放哈,并且是以完成既定目标为前提哈,同时还要注意有激励机制,还需要有配套的约束机制和退出机制。


5、 企业文化

       企业文化这种看似务虚的工作,实际上是对员工发展需求的一个答复,让员工知道自己在一个什么样的企业中工作,除了挣钱之外,有更好的发展希望。所以咱们不能小看企业文化建设,公司内部可以设置企宣员岗位,专人来做。


6、 关键岗位设计AB角,同时做好辅助培训

       “铁打的营盘流水的兵”。对于关键岗位一定要设置AB岗,不为员工离职风险,也要考虑员工难免有休假情况,总的有人接替岗位工作。A岗不在B岗替,平时要多对B岗人员进行培训。


7、 保密协议、竞业限制来约束

       如果咱们以上都做了,员工还是要和你分手,那么咱们别忘记了还有最后重要的一环——保密协议和竞业限制。

       保密协议一般包括保密内容、责任主体、保密期限、保密义务及违约责任等条款。负有保密义务的当事人违反协议约定,将保密信息披露给第三方,将要承担民事责任甚至刑事责任。

       竞业限制是指用人单位和知悉本单位商业秘密或者其他对本单位经营有重大影响的劳动者在终止或解除劳动合同后的,一定期限内不得在生产同类产品、经营同类业务或有其他竞争关系的用人单位任职,也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。

       竞业限制企业是需要向员工支付竞业限制费用的,千万不要只签订协议不给钱,这种耍流氓的行为,走哪都是咱没有理的哦!


       有预警有预案,有规矩约束有激励机制,充分考虑员工在乎的,多从细节下手,防范于未然。


PS:工作中总是会出现这样的难题,找不到解决思路的时候,就来听听专家的建议吧!无论是HR模块知识还是个人的职业规划,你都可以找到答案

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面对同行挖人的三步措施

流音桥
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一、问题1、同行开始高薪挖人;2、员工收到offer开始表露离职意向,也有人蠢蠢欲动。二、分析建议毕竟已经不是以前的年代,大家一份工作坚持一辈子,同行挖人,员工跳槽,已是这个时代不可避免的话题。很多老板面临这个问题头疼不已,最主要的核心问题,还是手上没有多少牌,而别人又觊觎着你手里的。怎么办?筑巢引凤,而不是搞个堤坝阶级斗争。要减少核心人员离职,并非一蹴而就的工作。面对问题,我们从短期、中期、长期三个阶段来开展工作,至于能坚持到哪一步、走多远,看企业和老板吧。1、短期:积极面对员工离职——面谈+欢送+补充(1)诚恳面谈,不做糊涂虫对于员工离职,我们第一反应是挽留。但是,我们基本上可以确定,十家企业有九家是基本上挽留不下来,或者说挽留了也治标不治本的。原因有2点:第一,除非你通过种种迹象预判,或者员工能够事先告知你进度的,那你还有可能做一些挽留,否则,基本上等你...


一、问题

1、同行开始高薪挖人;

2、员工收到offer开始表露离职意向,也有人蠢蠢欲动。


二、分析&建议

毕竟已经不是以前的年代,大家一份工作坚持一辈子,同行挖人,员工跳槽,已是这个时代不可避免的话题。

很多老板面临这个问题头疼不已,最主要的核心问题,还是手上没有多少牌,而别人又觊觎着你手里的。怎么办?筑巢引凤,而不是搞个堤坝阶级斗争。

要减少核心人员离职,并非一蹴而就的工作。面对问题,我们从短期、中期、长期三个阶段来开展工作,至于能坚持到哪一步、走多远,看企业和老板吧。


1、短期:积极面对员工离职——面谈+欢送+补充

(1)诚恳面谈,不做糊涂虫

对于员工离职,我们第一反应是挽留。但是,我们基本上可以确定,十家企业有九家是基本上挽留不下来,或者说挽留了也治标不治本的。原因有2点:第一,除非你通过种种迹象预判,或者员工能够事先告知你进度的,那你还有可能做一些挽留,否则,基本上等你知道了,就是员工已经深思熟虑过了并且决定了的事,而且离职原因往往是复合型的,不仅仅是单个点;第二,即便有些员工为了薪水,而你又通过加薪留住了,那这个问题也是很容易重演的。

有很多企业的领导或者HR在员工离职的时候,依然摆着高高在上的姿态,说别人那儿怎么怎么不咋地,我们这儿怎么怎么好,那你就不是在挽留或者面谈,而是恶心人,真正地送好临门一脚了。

离职面谈除了是挽留,更多的目的是了解问题。作为HR或者员工领导,在这个时候,我希望大家都能放下一副高高在上的姿态心平气和地就事论事。虽然在公司里大家职级有高有低,但是出了公司大家都是平等个体。

所以,我常用的打开话题的方式是:“既然您已经决定了,那么我想听听是否有公司的原因导致您的离开?这样能帮助我们有所改善,减少未来再有优秀的人因为同样的理由而离开。相信您现在也应该不用太担心说出来会对自己在公司的发展不利,而我也会注意向上反馈的方式,保护您不那么尴尬的。

一般来说,双方如果对对方人品都有足够认可的,大多还是能够获取到一些信息的。实操中很多员工在诚恳的离职面谈中反馈是积极的,也明确跟我说不会担心我把他们的意思让领导知道。若双方并不信任,那么也许还是问不出什么来,那也是正常的。我们只要留下记录,表示有做过这项工作即可。

(2)敞亮说话,不在背后说长论短

如果最终员工去意已决,你已无法挽留,那么,建议用人部门/HR(特别是小公司,HR可以参与到全局)选择合适的时间(宜早不宜晚),与部门里其他员工进行沟通告知其他同事,员工为什么离职,公司后面会如何做,对大家的工作是否有影响等。无论底下员工是否已经是知晓,我们都要从官方告知大家这一结果,并且给予应有的祝福。就算你不说,因员工离职而造成的工作调配和员工办理离职手续离开,其他人迟早都会知道的,那就何必藏着掖着引起大家的不信任呢?甚至,在员工各项交接做得差不多了的时候,部门内不妨可以开一场欢送会(非官方)。

无论是何种方式,我们对于问题的诠释都需要往积极的方向去走,并且给员工一个信号:公司理解并愿意看到员工有更好的发展,如果职位上有空缺,未来也欢迎员工回归公司。其实,在员工离职这个问题的处理上,我们的视角更应放在还没走的员工身上,员工很容易以他推己,从对前人的方式联想到对自己,到底是会得到足够的尊重,还是会被各种针对?从而决定了自己走不走,怎么走法。

很多世界500强企业都有十分系统的离职员工管理,他们足够尊重离职员工,将其作为很重要的人力资源组成部分。优秀的离职员工回归,其实对公司是利大于弊的,具体我不在这里一一说明,大家百度一下即可。但这个问题的关键,是企业能否真正做到既往不咎和开放包容?这是一个值得玩味的话题。

(3)及时补充人员,有牌打才不被动

当HR无论是正式还是非正式接到员工离职的信号,都要第一时间与用人部门领导确认,并且尽早开始布置相应的招聘工作。从经验数据来看,通常离职人员的补充周期在45天左右,某些较难招聘的岗位可能需要的时间更久。所以,我们一定要早开动,并且早点确定候选人,手里有牌,我们才不至于被动。


2、中期:离职分析与问题改进——借离职员工之口说话

离职员工走了,但是我们还是可以借其离开这件事,向上报告一些问题所在,譬如:薪酬是否具备竞争力、员工的职业发展空间、公司的氛围和环境、内部的公平性激励性等等。

这些问题,想必HR在公司里呆了足够的时间,我们都是能看到的,但是,平时你这些话说给老板听,老板往往不一定听得进去,或者说即使是听进去了,也未必有紧迫感。

但是,当这边的离职人员达到一定的量,对公司业务造成一定影响,而且HR通过大量的离职面谈,通过离职人员来佐证,能够有一个量化的、书面的呈现了,那么这时候老板也许会重新慎重考虑这些问题。

问题不断改进,才不至于老在同一个地方跌倒,同行挖人的势头才能有所缓解;解决的问题越多,同行挖人的机会就越少


3、长期:企业文化与团队亚文化——筑巢才能引凤

员工离职真的是如此生硬,与公司没有半点情分的吗?非也。

本人在自身经历跳槽和与其他朋友交流跳槽经历的过程中,发现如果你对公司、对团队、对领导有足够的感情,而且你是有足够正直和责任心的,那么“骑驴找马”这件事情是挺不舒服的,你未必愿意这么做。当你的职级越高,你肩上的担子越重,你为你的手下考虑,你就越发地会希望自己在离开时交接清楚、减少影响。所以,你一定是希望早一些告知单位,减少新的大项目压身,早一点安排交接人手,而不是递交辞呈,等过了30天草草交接一走了之的。

这种情况,除了员工本身品性使然,企业的文化和团队的亚文化起着十分重要的作用。而且,我们越到后面越会发现,什么样的文化,才更容易吸引什么样的人才!

(1)企业文化的影响力

公司文化越开放和包容,管理者与被管理者之间越信任,员工在公司满意度越高,那么这种责任意识就越强大!企业的管理者,永远要明白一个道理:你要员工坦诚,你要先坦诚;你跟员工计较,员工比你更计较。所以,你想要员工营造开放与包容的文化,公司、老板先要开诚布公,而且不要因为一两例员工的刁钻而放弃初心,持之以恒才能成大事!

企业文化足够开放与包容,甚至能既往不咎地帮助员工分析外部机会和鼓励员工尝试,这种时候,员工有什么事情,一定不会打闷包,即便是到外面去了,心里也会记着公司的。感召回归,是可以形成一种文化的!

古话说得好,筑巢引凤。面对员工离职,我们要反思自我,改善自我,把硬功夫放在筑凤巢(魂在文化)之上,而不是去想尽办法设立堤坝,拦住员工。拦,是拦不住的。

(2)团队亚文化的传承

当公司规模变大,高层无法全面估计的时候,企业架构开始分层。这时,我们要注重团队亚文化的传承和建设。亚文化不同于小团体,而是要更好地将企业大文化贯彻到各个部门的小单位。

如果说企业文化一定程度上是老板理念的映射,那么团队亚文化则是团队领导人理念的映射。

企业文化的建设和推进,HR还能作为执行人参与到其中,那么团队亚文化对于HR来说就比较难以介入了(除非有HRBP)。那么,这种时候我们能做的事情有2件第一,在选择团队领导人的时候,我们要清晰地知道候选人的思维理念以及其未来可能形成的团队亚文化,从源头上尽可能寻找到“正”的(当然在干部选择这个问题上我们未必有决策权,但如有机会请用好建议权,不要默不作声);第二,HR经理平时多与各个部门领导沟通,特别是在领导在团队管理上碰到问题的时候,可以多给他们一些亚文化建设的建议。

企业竞争到最后,比的是文化;团队带领到最后,比的是亚文化。

当然,文化并不一定是空的、虚的,企业的文化,我们往往可以从很多的政策、制度乃至福利上体现。

企业文化和团队亚文化好了,那么逐渐就能形成人才的良性流动。这是我们应当追求的远期目标,至少我们要有这个梦想。


三、总结

1、面对同行挖人,我们自己要稳住心态,从短期中期长期三个方面来着手;

2、短期:我们要注重员工的感受。诚恳面谈,敞亮说话,并且尽早筹备补充

3、中期:我们要借此机会梳理和重申问题,争取领导同意改进

4、远期:我们要塑造好的企业文化和团队亚文化,这才是留人的根本


以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。


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留优秀员工的四招

秉骏哥李志勇
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  年富力强的优秀人才,肯定是各单位垂涎的重点目标,正如NBA皇帝、足坛C罗/梅西/姆巴佩,未来可能的新东家肯定会打高薪、高福利、创造宽松工作环境甚至亲情牌,以尽大程度吸引他们到来,因为他们到来后给单位创造的各种利润会立竿见影,然而,旧主也不会轻易放手,一定会想尽各种办法来挽留。  在已然提出离职的情况下,为尽力留下这些优秀人才,HR可以做这个方面的努力:1、挽留团队依次劝  HR可与优秀员工所在的部门负责人、优秀员工平时最亲近最佩服的同事、公司领导等组成四人“挽留小组”,可小范围召开会议。  针对优秀员工的特点、个人情况、平时了解的个人诉求等寻找临时或下一步的解决方案,并让四人前后两天去劝导、说服。  HR可重点从个人业绩如此好,领导如此认可,未来前途和发展一定不错,对未来基本是有底的,换个环境还需要重新适应,对未来就不太可能有把握,换单位是职业生涯的大事,...

  年富力强的优秀人才,肯定是各单位垂涎的重点目标,正如NBA皇帝、足坛C罗/梅西/姆巴佩,未来可能的新东家肯定会打高薪、高福利、创造宽松工作环境甚至亲情牌,以尽大程度吸引他们到来,因为他们到来后给单位创造的各种利润会立竿见影,然而,旧主也不会轻易放手,一定会想尽各种办法来挽留。

  在已然提出离职的情况下,为尽力留下这些优秀人才,HR可以做这个方面的努力:

1、挽留团队依次劝

  HR可与优秀员工所在的部门负责人、优秀员工平时最亲近最佩服的同事、公司领导等组成四人“挽留小组”,可小范围召开会议。

  针对优秀员工的特点、个人情况、平时了解的个人诉求等寻找临时或下一步的解决方案,并让四人前后两天去劝导、说服。

  HR可重点从个人业绩如此好,领导如此认可,未来前途和发展一定不错,对未来基本是有底的,换个环境还需要重新适应,对未来就不太可能有把握,换单位是职业生涯的大事,不要急于下结论,多想想,过几个夜再确定也不迟。

  部门负责人则可以从上下级良好互动、信任、舍不得、做事很合节拍等角度来沟通,甚至可以举许多例子,动情处,可以表现得很有感慨和激动。

  最亲近同事,可以从友谊、业余时间玩耍、工作生活相互支持和照顾、不忍离去、想共同创造更美好的业绩等角度来沟通和感化。

  公司领导可以从公司非常认可其业绩、品行,有什么想法、诉求或不满,可以全部讲出来,公司一定尽全力解决,或者说将某个项目完成到什么程度到谈离开,届时,公司一定会颁发“某公司终身优秀员工”的称号,将其姓名也可以来命名某些业绩不错的项目、技术等,总之,能够想到的物质、精神奖励可以先承诺下来。

  小组可以把每个人劝导的时间、内容、方式等讨论一下,力争更加完美一些,达到三人成虎的效果,每人劝一次,让他松一些,最终达到留下来或者暂时不离开。


2、挖点对手的负面信息

  看起来再好再完美的同行,一定存在这样那样不太拿得出手的做法,这就需要HR开动脑筋、发动与优秀员工岗位近似的同事搜集点这方面的信息。

  比如:某位主要领导行为处事比较小气、单位某次福利发放比较少、近似岗位考核太严格、休息放假不按国家规定、食宿条件很一般等。

  只要将想要搜集的东西预先罗列一下,只要“事实的东西”比我单位提供的还差,就可以大胆的给该优秀员工实话讲出来,甚至可以说“你可以找熟人核实一下”。

  反正,说者无心,听者有意,对这些说法,如果听多了,一定会“宁可信有无,不可信其无”。如果能够找到对手单位的一二个对自己单位比较铁杆的,也可以将他们的联系方式提供给优秀员工,当然,可以实事求是的回答问题,不怕找不到好单位“不如意”之处,就怕不努力细细的找。

  总之,没有找不出毛病的单位,也没有任何一家单位是十全十美的,表面上看起来不错的单位,往往有不少埋在冰山下不可告人的做法,一般员工根本是了解不到、体察不周的。


3、做做家人的思想

  换单位,一般来讲,都会影响到家人的收入、生活、放心程度等。

  HR可以联系到优秀员工的家人,讲清楚公司各级领导、同事对优秀员工的认可、赞许,公司会给他更大的平台和空间,让他发挥出更大的能力、做出更大的成绩,单位未来前景不错,已经有什么什么新项目、与如此单位和机构在合作等。

  如果到其他同行,可能暂时会有某些好处,但得到重视程度、未来前途、稳定性等都是变数,对方极可能是使用一段时间就可能变卦,而且极可能会安排助手、信得过的亲信等身边学习,一旦学到手或熟悉后,还会继续高待遇的使用吗。

  希望家人从家人的担心、亲情、生活稳定性、未来发展前景等角度来劝退。


4、可搭售、门常敞

  各方面的努力都做了,如果“去意已决”,也不能再行强留,不如做一个顺水人情,除了妥善办好离职各项手续以外,可以做两方面的温情工作:

1)让他带1名同事前去。

  理由很简单,就是两人做事情非常合得来,在一起工作,效率更高,只要提出来这个要求,对方单位也会答应的,当然,这位同事应当是工作不久的新员工,但单位非常信任,他本来也对单位很信任。

  这样做的目的:一是跟着去,学会优秀员工掌握的东西;二是了解对手单位的一些信息。

  当然,在对手单位工作期间,一定不要与目前单位有任何联系和交流,因为,对手单位一定会派人搜集这方面的情况,一旦发现,会以“严重违纪辞退”的。

  只要藏得深、装得真,三年五年后,正常的离开对手单位,再回到单位效力,是完全可以的。当然,这样的人员要千挑万选,否则,就可能成了“肉包子打包——一去不复返”。

2)常联系

  人虽然去了别的单位,但原单位的同事、领导肯定十分挂念,包括工作开心不、生活愉快吗,同事、上下级关系好处吗,有空没空常联系,打打电话、发发微信,不一定能够解决问题,但总可以是一个出气筒,有处讲总比没人说,要好得多。

  如果去了后,真的遇到什么不如意的地方,在开导的同时,顺便招招手“还是回来吧”,我们这里仍然随时给你敞开着大门,说不定就让其较快做出回来的决定了。


  如果优秀员工去意已决,有的单位或者领导,可能就会非常生气,甚至让HR或其他部门在离职时设置层层障碍,让得“走得困难”,我认为这样做是完全没必要的。

  真正的行业优秀人才,不管你怎么在同行面前抵毁,由于其口碑早已深入行业,他是不太可能找不到好工作的,相反,如果给他打麻烦,他一定会心生怨恨,甚至在行业的各个环节上给老单位设置困难,多一个敌人很容易,带来的经营困难就难以估量了。


PS:工作中总是会出现这样的难题,找不到解决思路的时候,就来这里听听专家的建议吧!无论是HR模块知识还是个人的职业规划,你都可以找到答案

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应对同行高薪挖人的五大措施

王泽强
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员工离职对于企业来说,是一件很烦恼的事情,对于HR来说也是一件很烦恼的事情,因为又得重新招人,而招人本身就是一件不容易的事情。对于尚未递交离职申请,但通过直接上级或者其他同事等渠道获知该员工有离职的意向,作为HR需要选择恰当的时机,与该员工的直接上级一起与其进行正面沟通,证实该员工离职是否属实。对于涉及到核心员工离职,尤其是同行高薪挖人的情况,HR应有应对的措施。其实同行高薪挖人,从职业道德的角度或许是很不人道的行为,但既然出现了,HR就需要有积极应对的措施。当HR遇到类似同行高薪挖人的情况,可以采取以下五大措施积极应对:1、立刻采取措施予以快速响应,并封锁消息。当HR通过相关渠道了解有核心员工被同行挖人的消息,要第一时间做出响应,一方面这样做的是为了体现核心员工在公司管理层心目中的重要地位,另一方面也能了解核心员工的真实想法。快速响应的两种措施是:一是找核心员...


      员工离职对于企业来说,是一件很烦恼的事情,对于HR来说也是一件很烦恼的事情,因为又得重新招人,而招人本身就是一件不容易的事情。对于尚未递交离职申请,但通过直接上级或者其他同事等渠道获知该员工有离职的意向,作为HR需要选择恰当的时机,与该员工的直接上级一起与其进行正面沟通,证实该员工离职是否属实。对于涉及到核心员工离职,尤其是同行高薪挖人的情况,HR应有应对的措施。其实同行高薪挖人,从职业道德的角度或许是很不人道的行为,但既然出现了,HR就需要有积极应对的措施。当HR遇到类似同行高薪挖人的情况,可以采取以下五大措施积极应对:


      1、立刻采取措施予以快速响应,并封锁消息。

当HR通过相关渠道了解有核心员工被同行挖人的消息,要第一时间做出响应,一方面这样做的是为了体现核心员工在公司管理层心目中的重要地位,另一方面也能了解核心员工的真实想法。快速响应的两种措施是:一是找核心员工谈心,二是第一时间通知公司高层。同时HR需要封锁核心员工要离职的消息,以为日后挽留员工消除障碍。


      2、分析公司哪些人容易被挖。

      作为HR需要从人才管理的高度,把公司内部人才进行分类管理,比如普通人才、技术人才、管理人才、初级人才、中级人才、高级人才、一般人才、骨干人才、核心人才等。对人才进行分类管理,可以按照人才的重要性进行薪酬、关怀等方面的合理倾斜,同时可以对重要人才进行重点关注。公司最容易被同行挖的往往是技术专业性强、工作能力突出、业绩高、管理能力强的员工,这些员工应成为企业乃至HR重点关注的对象,除了采取有效措施在福利、薪酬、职务方面给予他们合理的关照之外,在忠诚度培养、核心人才激励等方面也应有所倾斜。


     3、注意重要岗位的人才储备。

     人才储备对于企业来说太重要了,因为人才要离开企业有千万种理由,一个理由充分就足够了,企业是防不胜防的,所以做好人才的储备工作显得尤为重要。人才储备的目的是为了避免企业出现人才断层,一旦企业重要人才或核心人才离职或被同行挖走,企业可以通过调用储备人顶上,这样就不用在一棵树上吊死,也就是鸡蛋不要放在一个篮子里。要做好人才储备工作,HR需要从战略的角度做好人才培养的顶层设计,包括人才自荐、人才发现、人才培养、人才考核、人才晋级、人才补充等一整套机制。


      4、既要留人更要留心。

      人才挽留是企业必须要做的工作,但人才挽留最好是在员工提出离职前就做好挽留工作,等员工提出离职再挽留的话,难度和成本就会上升。这就需要建立人才离职预警机制,HR需要从员工的工作情绪、工作业绩、工作表现中留意员工的反常情况,及时进行干预。HR需要把人性化管理工作做细,无论是与员工进行沟通交流,还是私下的谈心交流,或是聚餐或拓展活动的无所不谈,目的只有一个,那就是时刻了解员工的内心真实想法,当HR真正做到留住员工的心的时候,就做到留住员工整个人,安定现有员工的情绪就显得尤为重要。对于核心员工离职,HR需要制定有针对性的挽留方案,在这期间需要倾听员工的心声,解决员工实际问题,通过循循善诱,改变员工离职的念头。在挽留过程中,HR的态度需要诚恳,并且具有远见性,对之前的承诺要如期兑现,以维护企业良好的形象。


      5、采取有效措施规避人才离职带来的消极影响。

      当核心员工去意已决,那么HR需要采取有效措施规避人才离职带来的消极影响,最重要的两个措施有两项:

     做好岗位交接工作。

      依照我国《劳动合同法》第三十七条规定:劳动者提前30日以书面形式通知用人单位,可以解除劳动。这意味着给企业的时间也就一个月时间,在这一个月时间内,HR需要做好两个工作:一是找到合适的交接人,二是做好岗位相关资料的保密工作。合适的交接可以通过两个渠道解决:一是启用企业人才储备,通过内部人才晋升调用合适的交接人,二是外聘人才,通过外部渠道招聘人才。因为涉及到核心岗位,所以还是建议启用企业人才储备,外招人才不仅需要时间,重要的是需要一定的磨合期。如果企业没有合适的储备人才,需要通过外招的方式招到交接人,HR可以跟离职员工进行协商,等公司招到合适的交接人再离开,但不宜拖延离职员工的离职时间。核心员工的工作交接,除了直接上级需要监督其交接过程,HR在其中也需要进行必要的提醒,包括岗位重要资料的保密、涉及公司商业机密的接触、重要信息和数据的保存和备份等。

      在核心员工入职时就签订竞业限制协议、保密协议。

      核心员工不同于其他员工,所以除了要签订保密协议之外,还需要签订一份竞业限制协议,目的是对核心员工离职后从事与本行业相关工作进行限制,这对于防止同行挖人十分有效,同时也提高核心员工进入同行公司的成本。

      核心员工被同行挖人,其实没什么新奇的,如果企业能重视核心员工,并从防止核心员工离职的角度做好人才管理,在股权、薪酬、权责、工作环境等方面有所倾斜,那么企业就不惧怕同行高薪挖人。


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面对同行疯狂挖人,企业如何有效留住人才

任康磊
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文|任康磊很多企业抱怨自己的员工离职率高,就想着怎么降低员工的流失率。但是他们在降低员工流失率的时候,光想着一个问题,就是怎么让员工不要离职,但是他们从来都没有想过另一个问题,就是怎么样让员工愿意留在你的企业,愿意和你的企业一起成长。让员工别走和让员工愿意留下是两个完全不同的概念。员工不走的情况可能会有很多,有时候员工早就想离职了,但是短期内还一直没找着合适的工作,他又担心直接离职没有收入,所以就暂时不走;或者是觉得你这个公司上班比较近,考虑到自己还要照顾孩子,所以就不走了。但是让员工愿意留下,说明员工肯定在某一个或者某几个方面是满意的。除了薪酬之外,企业还可以从以下三个方面做出努力。1.用企业文化留人企业文化将影响着员工选择是否愿意留在企业。从刘关张的桃园三结义到香港古惑仔的拜关二爷。这些故事无不在告诉我们一个非常深刻的道理:仪式越浓重,人们越难忘...

文|任康磊

很多企业抱怨自己的员工离职率高,就想着怎么降低员工的流失率。但是他们在降低员工流失率的时候,光想着一个问题,就是怎么让员工不要离职,但是他们从来都没有想过另一个问题,就是怎么样让员工愿意留在你的企业,愿意和你的企业一起成长。

让员工别走和让员工愿意留下是两个完全不同的概念。员工不走的情况可能会有很多,有时候员工早就想离职了,但是短期内还一直没找着合适的工作,他又担心直接离职没有收入,所以就暂时不走;或者是觉得你这个公司上班比较近,考虑到自己还要照顾孩子,所以就不走了。但是让员工愿意留下,说明员工肯定在某一个或者某几个方面是满意的。


除了薪酬之外,企业还可以从以下三个方面做出努力。

1.用企业文化留人

企业文化将影响着员工选择是否愿意留在企业。从刘关张的桃园三结义到香港古惑仔的拜关二爷。这些故事无不在告诉我们一个非常深刻的道理:仪式越浓重,人们越难忘,效果越显著。我见过很多企业欢迎新员工的仪式非常隆重,管理层带着员工又唱又跳又闹,就差割破手指歃血为盟了。当然,每个企业有自己的文化,有自己的仪式,不是说要学别人唱跳闹,适合自己的仪式就是最好的。

单纯在入职环节的仪式感还是远远不够的,创造平时工作中师徒帮带的文化氛围同样是非常重要的。中国企业的发展,一些好的老传统反而丢掉了,当年很多中国的企业虽然经营水平一般,但是师傅和徒弟之间的关系真是亲如父子。师傅之间私下的串门就不用说了,师傅甚至还会帮徒弟介绍对象。什么?你说师徒帮带已经过时了?你去微软和谷歌看看,每一个新员工入职都有一个或几个师傅带,只不过人家不叫师傅,叫mentor(导师)而已。

违背入职时的仪式是为不忠,抛弃师傅是为不孝,不忠不孝这种违背道德。

你企业的文化,有哪些部分能留住人才呢?


2.用员工福利留人

福利的重要性一点都不亚于薪酬,很多大型企业人力费用额当中福利的占比已经接近或者超过员工的薪酬,真正实现了企业内部的藏富于民。看薪酬,好像有的企业和别的企业比起来也差不多,但是看福利,要甩其他企业不知道几条街。

企业能给员工提供的、最有效、最有激励性、最能满足员工需求的福利形式是弹性福利,也叫菜单式福利。因为每个人的情况都不一样,他们对福利的要求也都不一样。企业统一给员工提供的,员工不一定喜欢,所以就不具有激励性。但是他自己有计划的选择,能满足他个人的需求,这样就会比较有激励性,也会比较有效果。

企业的弹性福利都包括哪些呢?补充的保险、节日福利、各类活动、健康管理、绩效奖励、弹性工作时间、定制化年金等等,具体详见下表:

你企业的福利,有哪些部分能够留住人才呢?


3.用长期激励留人

长期激励的方式有很多种,常见的有股权激励计划、长期现金计划和长期福利计划。

股权激励计划最常用的有股票期权、限制性股票和虚拟股票。大约10年以前,股权激励还是个非常好用的工具,有些公司是直接给干股,上市之后直接创造N多暴富人群。所以当时有句话说“人无股不富”。可随后人们发现那些富了以后的人们不再如从前般努力,有的变现后离职,有的不离职,也做开始游戏人生。

所以如今真正会用股权激励的,是已经改良过很多版本之后的了,要么就是虚拟,要么就是用子公司持股,持股人只持有子公司的股票。反正就是除了极少数的核心层,不会再让你暴富了。企业拿这个玩套路,人才也不是傻子。所以股权激励早就不在神坛上了。

长期现金计划和长期福利计划是最实惠的,也是能让人才看得见摸得着的东西,近几年反而受到了人才很大的青睐。这就好比有人问的一个问题,确定给你50万,和给你一个按钮,当你按下这个按钮之后,有50%的几率获得100万,还有50%的几率获得0。这时候你会选择哪一个?

很多时候,股权激励就是那个按钮,长期现金计划和长期福利计划就是那个确定的50万。大部分人都会喜欢确定的收益、厌恶可能的损失。用长久的、确定的收益和福利留住人才将会是你非常好的选择。


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把握三个阶段,高效搞定核心员工离职

孙靖Michelle
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你是否有过这样的经历,阳光明媚的上午,你坐在办公室,业务部门的经理敲敲门进来,表情客气又略显紧张的说:忙着呢?你停下手中的工作,请他坐下,直觉告诉你应该不是好事儿,果然,他递上一纸辞职申请。是的,我也有过这样的经历。平静的湖面泛起了涟漪,不,根本就是深水里爆了颗炸弹。无论这时候,你内心深处有多少匹草泥马呼啸而过,也请你稳定情绪,启动应急预案。什么?然而并没有什么应急预案,那么就从下面这句话开始吧:您自入职以来就是公司极其看中的培养对象,后面的业绩也验证了这一点,您这样核心的员工离职,我们需要慎重考虑。核心员工提交辞职申请,第一时间启动应急预案:代表公司表态,挽留他,稳住他。二、制定挽留方案近期立竿见影,远期形成体系近期方案直接关系到挽留结果能否达成,所以务求立竿见影。我们今天所探讨的近期挽留方案是针对核心员工的,既然是属于企业非拿下不可的人,非常之人...


你是否有过这样的经历,

阳光明媚的上午,你坐在办公室,

业务部门的经理敲敲门进来,

表情客气又略显紧张的说:忙着呢?

你停下手中的工作,请他坐下,直觉告诉你应该不是好事儿,

果然,他递上一纸辞职申请。

是的,我也有过这样的经历。

平静的湖面泛起了涟漪,不,根本就是深水里爆了颗炸弹。

无论这时候,你内心深处有多少匹草泥马呼啸而过,也请你稳定情绪,启动应急预案。

什么?然而并没有什么应急预案,那么就从下面这句话开始吧:

您自入职以来就是公司极其看中的培养对象,后面的业绩也验证了这一点,您这样核心的员工离职,我们需要慎重考虑。

核心员工提交辞职申请,第一时间启动应急预案:代表公司表态,挽留他,稳住他。


一、启动应急预案

稳住核心员工,探清离职虚实

一方面,现在到处都在鼓吹34岁裁员啦,行业巨头倒闭啦之类的话,营造了一种市场行情不好的舆论导向。另一方面,大部分的人都愿意呆在自己熟悉的环境里面,毕竟对于资源的控制力让人能够处于舒适的状态,从而达成工作和生活的平衡,获取身心的愉悦。那么,什么原因可以让我们放弃这种愉悦的状态投身到新战场呢?

1)家庭原因,经济压力过重:比如员工家庭有车贷、房贷、大宝上幼儿园,二宝刚出生需要奶粉,妻子全职在家,或者父母年事已高,重病住院,需要大笔医药费用,那么这种情况下,员工离职的目的也极其简单,就是为了赚取更多的钱以改善家庭过重的经济负担。

2)薪酬涨幅小,晋升通道窄:大部分的公司都不太愿意为老员工做加薪,但是通过跳槽却可以实现薪酬上较大涨幅;公司规模小,上级还年轻,多年优秀员工,专业过硬却升职无望,权衡之下,出于实现个人价值的考虑,只有一跳了之。

3)人际关系不适应:不讲理的领导、不思进取的同级、欺负新人的恶性循环以及虚与委蛇的团队氛围,都会导致年轻人出现跳槽的情况。

这个世界上没有“钱多事少离家近”的工作,只有“钱多事儿多离家远”和“钱少事儿少离家近”,其实每个员工心里都是明白的,无非就是生活和工作的跷跷板无法平衡了,只能去寻求更多的砝码。

所以,通过与员工的沟通,找到员工离职的真正动机是什么,有利于我们下一步制定有效的挽留措施。

1)左右摇摆型:员工可能出于一时的冲动提出辞职,还未完全下定离职的决心,沟通中出现犹豫的迹象,找到这个突破口,通过给他一些建议,打消他离职的心思,然后给彼此个台阶下,请他收回离职申请,至于企业有没有容人之量就是一个值得玩味的话题了。

2)深思熟虑型:员工对于薪酬、晋升、专业等职业发展问题思考的比较清楚,对于新公司也是经过考量的,这种情况是比较棘手的,因为面对第一种犹豫型的员工我们还可以“画饼充饥”、“望梅止渴”,把对员工的承诺寄托在未来。但是对于这种深思熟虑的员工,他们甚至已经到新公司参加过面试,我们就必须拿出即时的挽留方案,这时候初步了解下员工的离职动机及新的待遇、职位情况,并告知需要向更高层汇报,必须迅速拟定挽留方案。

无论是哪种类型的核心员工辞职,HR一定要在第一时间表达出企业诚恳的挽留态度。记住,在员工离职的时刻,HR即代表公司。员工递交离职申请,无非出现两种结果,撤回和离职,第一种,彼此留有余地,第二种,以后好相见。


二、制定挽留方案

近期立竿见影,远期形成体系

近期方案直接关系到挽留结果能否达成,所以务求立竿见影。我们今天所探讨的近期挽留方案是针对核心员工的,既然是属于企业非拿下不可的人,非常之人就要用非常手段喽。

1、缺钱的:直接给银子,既然人家能用翻倍工资把核心员工挖走,从一定程度上也说明员工的市场价值,给银子,是对员工最大的肯定,没有之一。

2、缺职位的:职场通道里只有一个经理,那么最起码我们能给人家个高级工程师的头衔吧,也可以按照事业单位那一套,高级工程师享受部门副经理的同等待遇。

3、缺人手的:在员工能够完成工作的前提下,企业何不大方一点,暂时给员工1-2个月的弹性工作制,让员工先稳定后方。

4、其他:如果我们恰巧发现核心员工为了孩子进重点小学发愁,公司又恰巧在这方面有资源,这也算是一个很好的福利了,当然,你们公司不认识重点小学的关系也没事儿,都说是恰巧了。我想表示,挽留也需要用心,表达出公司的诚意。

远期方案务必形成体系,让员工在不断升级中提高留人率。游戏行业有个词叫即时反馈,游戏水平高低,马上就能知道结果,玩的好的,直接升级别,玩的不好的送装备护送你一路玩下去,所以玩游戏的人,一直有一个梦想,叫通关,希望打到终极大BOSS。我们设计企业的留人体系,目的与游戏行业差不多,都是希望人才/玩家能够停留更长的时间,何不借鉴?

1)储备人才计划:可以通过职务和职称双线并行的设置,给核心人员更宽的职场通道,为企业选拔储备人才留出编制,摆脱了以往储备人才更多是享受精神安慰的困境,即让正者感觉被追赶,又让储备者安心。

2)分级培训计划:通过长期的、分级的培训计划,让核心员工在追求进步的道路上一直奔跑,比如我们之前搞了一个储备总经理计划,对于被选拔上的核心员工可能要5-10年,甚至更长时间才能真正走上总经理岗位,但是储备总经理培训却让他们有了更广阔的眼界,为公司催生了一大批大区经理,更高的岗位进而又逼着他们必须在储备总经理的课堂上学习更多的管理技能和知识。

3)美好福利计划:福利设计必须是灵活的,结合自身的实际设计,比如我一个朋友的公司,因为员工基本都是当地员工,所以他们年终奖发完后的春节福利参照了国企的配置,米、面、油和水果,不是那种迷你装的,是真正货真价实的够吃大半年的分量,员工及家人每天能感受到企业关怀。

企业留人,薪资待遇要能够让员工在城市体面的生活,体系设计要不断刺激员工追求更高的成就,让员工在为钱努力奋斗的路上还可以有崇高的理由安慰自己的灵魂。


三、离与不离

留下要能心安,离开没有损失

当问题来临的时候,我们总是想着要如何把眼前的问题解决了,这就像夫妻之间一方出轨闹离婚,离了,反而简单,就剩下资产和孩子如何划分。难的反而是双方和解,是否可以做到旧事不提,是否有勇气彼此依赖,这对于双方都是一个考验。

员工若能留下,企业要最大限度的打消他的顾虑,其实即便企业不这样做,员工一段时间内也会夹着尾巴做人的,一旦发现什么风吹草动,假离职也就变成了真离职。

员工选择离职,按照公司的离职流程,做好工作交接,一条一项明明白白,将企业的损失降到最低。别期待着员工离职后还能热情的回应之前岗位的工作内容,即使他愿意这样做,也有可能面对新工作,有心无力。

总结一下,核心员工离职,第一时间启动应急预案,稳住员工,制定有效的挽留方案,争取一击即中。如果挽留失败,通过离职交接最大程度挽救公司的损失。如果真的挽留下来了,请带着马伊琍回应文章出轨的话:婚姻不易,哦不,留人不易,且行且珍惜。

最后,网上也流传着很多离职的时候如何识破老板是否是真挽留的攻略,都别当对方是傻子。

以上方案,HR的情怀,老板的人品。


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情理并用攻心为上

Marc周
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情理并用攻心为上“为政之要,惟在得人”,发出了“千军易得,一将难求”的感叹。高新企业发展的重要因素就是人才,作为HR不论是从自身业务出发去挖掘人才,还是从公司的角度出发提高核心竞争力都需要人才。刘邦善用人才,文有萧何、张良,武有韩信、樊哙,最终打败了不可一世的项羽,成立了大汉帝国。别的企业高薪挖人,公司优秀员工都收到了高薪邀请。这个问题要分几个层面看:案例2:世界足坛每年冬歇期开启各大联赛转会大门,有的人才非常优秀但不适应球队的风格与打法,人才流动的结果是人尽其才,各得其所。三、出来混总是要还的HR一、本地人回家乡,能照顾家庭且各种开支减小,只要薪资与市场价格匹配,其他企业要挖人需要开的薪酬要比正常值多还要考虑其稳定性。后勤上面要考虑到职工的住房优惠政策,子女入学等方面,让二、提升管理者的管理水平员工的离职与直接上司关系非常大,因此提升管理者的管理能力非...

情理并用攻心为上

古今中外,人才的重要性都不言而喻。古人很早就认识到了人才的重要性。在我国历史上,历代思想家、政治家都认识到“为政之要,惟在得人”,发出了“千军易得,一将难求”的感叹。高新企业发展的重要因素就是人才,作为HR不论是从自身业务出发去挖掘人才,还是从公司的角度出发提高核心竞争力都需要人才。刘邦善用人才,文有萧何、张良,武有韩信、樊哙,最终打败了不可一世的项羽,成立了大汉帝国。



别的企业高薪挖人,公司优秀员工都收到了高薪邀请。这个问题要分几个层面看:

一、正确看待人才流动

良禽择木而栖,一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会,员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的关怀前面,这并不是不忠诚。

案例1:三国时期曹操为了得到徐庶,用其年迈的母亲威胁徐庶,徐庶不得已被迫投曹营,终生不发一言不献一计,这才是对人才最野蛮的行径。

案例2:世界足坛每年冬歇期开启各大联赛转会大门,有的人才非常优秀但不适应球队的风格与打法,人才流动的结果是人尽其才,各得其所。


二、员工离职有许多正面影响

业绩较差者的离开,使空缺的职位得以留给新人,而且可能还是出色的新人;同时,员工的离职还创造了晋升机会,尤其是当企业发展速度缓慢的时候。离职也使得公司能够重新配置和补充人员,从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。



三、出来混总是要还的

不能只许州官防火,不许百姓点灯。做HR这个职业,到别的企业挖人和被别的企业挖人是早就能预见的,心态要放平。我们要保留的是优秀的人才,业绩一般的人在企业制度允许的条款下让他们流动(此处特别提醒:不能危及公司商业、技术机密、重要客户等)。


各位看官您总不能天天提防,何况挖墙脚可不是单纯提防就能防的了的,在被挖之前我们得把羊圈做牢,不要等羊跑了才后悔。不论是大型还是中小微企业,可以从下述几方面提前预防:

一、招聘人才尽量用本地人才

本地人回家乡,能照顾家庭且各种开支减小,只要薪资与市场价格匹配,其他企业要挖人需要开的薪酬要比正常值多50%还要考虑其稳定性。后勤上面要考虑到职工的住房优惠政策,子女入学等方面,让员工感觉到企业的温暖。



        二、提升管理者的管理水平

员工的离职与直接上司关系非常大,因此提升管理者的管理能力非常必要。经常采用的方式是企业内部培训与外训相结合,对管理者的团队建设、目标管理、沟通技能技巧等方面做出培训。


三、提升员工技能,提倡一岗多能

部门要做好各岗位操作说明书记岗位职责说明书,将轮岗作为优秀员工的奖励手段,提倡员工一岗多能,更提倡培养接班人政策,形成良好的岗位梯队。


四、加强企业文化建设

优秀的企业有良好的平台,广阔的发展前景。企业能够帮助员工去做自己的职业生涯规划,使员工知道自己的优势在哪里,企业会给他们提供怎样的发展空间,个人该如何通过努力实现自己的人生抱负,然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养,使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。在这个过程当中,员工与企业捆绑在一起,为实现企业的愿景而打拼同时能实现自己的价值,HR与公司各级领导也要努力营造方便舒适的工作环境和快乐融洽的工作氛围。


        五、通过待遇挽留

员工的待遇要符合市场规律,在同行业中要处于中上层,人力资源部每年的薪酬调整计划要深入工作现场,切合公司实际状况不能随意排脑袋完成。一些中、高级人才要敢于承诺,股票、期权、分红,让员工工作有干劲,为自己工作,这些高层次人才是我们重点要注意挽留的。


六、情感纽带以心换情

入职时的师徒教学、入职后的团建活动、团队的兄弟情谊、平时的员工关怀、员工活动,让员工舍不得走。不管是HR还是用人部门,需要以真诚之心待人,换员工以真情。就算最后真的因为薪资谈不拢而离开,公司也因与其保持良好的关系,说不定以后还能为公司介绍优秀的人才。


相信通过以上的方式,会使员工的流失率降低,有效的防范别的企业的挖人,先防守再进攻,在后方稳定的情况下才好挥舞自己手中的锄头啊!(感觉自己头上有两个小犄角)


PS:工作中总是会出现这样的难题,找不到解决思路的时候,就来听听专家的建议吧!无论是HR模块知识还是个人的职业规划,你都可以找到答案

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外面的世界很精彩 但外面的世界也很无奈

candy瑞
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是你的别人抢不走,不是你的也留不住,天要下雨,娘要嫁人,员工想要离职HR就大大方方的走好离职前的最后“一公里”,正所谓人在江湖飘抬头不见低头见,说不定在那一条车水马龙的大街亦或是霓虹闪烁的转角又相遇了呢。当然了,员工移情别恋,咱要有知情权,就算被甩,也要弄个明白,在哪摔倒在哪撸起袖子爬起来嘛。老话说的好,薪酬不止是员工个人价值的一种体现,还是员工一家老小的生活保障,设计具有企业竞争力的薪酬体系必然是留住人才的一种有效方式。2、在7.12【如何降低试用期员工的流失率】的打卡分享结尾时有提到过,没有共同的愿景和共同的信念就没有利益的关联性。向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,形成融洽的工作氛围,增强员工多企业的认同感。这里要提一下某捞的“嫁妆”文化,一个任职超过1年以上的店长离职,给8万,就算被竞争对手完整的也给,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给...

一、员工为何移情别念

是你的别人抢不走,不是你的也留不住,天要下雨,娘要嫁人,员工想要离职HR就大大方方的走好离职前的最后“一公里”,正所谓人在江湖飘抬头不见低头见,说不定在那一条车水马龙的大街亦或是霓虹闪烁的转角又相遇了呢。当然了,员工移情别恋,咱要有知情权,就算被甩,也要弄个明白,在哪摔倒在哪撸起袖子爬起来嘛。

1、提供具有竞争力的薪酬。

老话说的好,千里做官,只为吃穿,民以食为天。薪酬不止是员工个人价值的一种体现,还是员工一家老小的生活保障,设计具有企业竞争力的薪酬体系必然是留住人才的一种有效方式。依照外在竞争性、内在公平性,合理性、战略文化特性,首先;了解公司目前的薪酬现状,调查了解地区、同行企业、还有知名企业的工资水平。其次;明确公司薪酬设计的目的和策略,做好岗位序和价值评估。最后;设计具有激励作用的薪酬结构以及制定公开透明的薪酬管理制度。


2、描绘美好愿景、培训

在7.12【如何降低试用期员工的流失率】的打卡分享结尾时有提到过,企业所有利益相关者的利益都是通过企业的共同愿景来完成和实现的,没有共同的愿景和共同的信念就没有利益的关联性。企业员工培训是形成和培育共同的价值观和增强凝聚力的关键工作,企业培训是培养人才也是留住人才的重要途径。向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,形成融洽的工作氛围,增强员工多企业的认同感。


3、企业文化留人,关注关怀与支持

这里要提一下某捞的“嫁妆”文化,一个任职超过1年以上的店长离职,给8万,就算被竞争对手完整的也给,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。以上资料为百度所获,某捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。在职场中,关注就是生产力,如果能做到片儿警一样对员工的信息了如指掌,关注员工的工作、生活、家庭…等等,在员工取得成绩的时候给予鼓励与祝贺,在员工遇到婚丧嫁娶或者其他困难的时候,给与一些问候、一份礼物、一个关怀、一份支持,相信必然能够使员工对企业增添一份归属感。


4、多赞赏和鼓励员工。

赞美员工也是一种激励,一个好的管理者总会拿捏有度,刚中带柔,严中带宽,刚柔并济,懂感情知进退,真正做到以人为本。想起多年前一起共事的一位老领导,他在A4纸上写下一个“谋”字,老爷子说管理分为3层:三层管理者凭经验;二层管理者不但有经验而且很专业;一层管理者不止很专业、有经验,还要有智慧、懂“谋”略。现在将这段话分享给大家共勉。


5、给员工适当的发言权。

叮咚~员工关系这个情报收集小能手是时候该上线了,耐心的倾听员工的“吐槽”,鼓励员工合情合理的抱怨,收集整理员工对咱的“信任”并分析是不是合理的意见,如果不合理就及时制止与疏导,不要让员工有负面情绪的传播,如果意见合理就要重视关注并及时给予处理帮助。往往真理均是来源于群众,康熙微服私访记就是最好的诠释,走进民众了解民情才能确实解决实际问题。


6、发展空间受限没有晋升的空间

有很多公司的员工或高管跟着公司一起创业打江山,一路走来早已是千年的狐狸修成仙,练就了一身打怪好本领,他们个个身怀绝技、也积攒了一些属于自己的职场人脉关系。此时此刻再给人家扔一个小兔子,员工早已看不上。这时候员工要的是“自由的飞翔和苍茫的天涯是我的爱”身家过亿的童文华就是马巴巴在自己公司生态链上鼓励自主创业变为老板的员工。让员工变为老板,让其使用自己公司的资源在某一个领域耕耘与收获,留住员工的人更要留住员工你的心。


二、外面的世界很精彩但外面的世界也很无奈

浪子回头金不换,好马也能吃回头草。对离职的员工根据工作需要,给机会让他们再次回到公司,这样不仅可以增强企业的凝聚力和向心力,还能树立公司在员工心中以人为本的形象。对吃回头草的员工来说,他们会更加珍惜现有的工作机会,而且对内部员工也是一种警示,告诫他们外面的世界很精彩,但外面的世界也很无奈。


三、一辆宝马车的故事

最后分享一个某服装零售公司的大boss为鼓舞和提升员工士气,改变企业老员工温水煮青蛙、打造良好企业文化送老员工一辆宝马车的真实案例,事情的发生是这样的(因时间关系不说发生原因,直接讲过程和结尾了):

某天,这位boss喊上了他们公司的一个老员工(这名老员工40多岁,跟着公司一直创业至今,学历不是很高,平常说话做事也比较粗狂,一副开国元老我怕谁的架势)让其陪着外出办点事儿,两人一起来到了一家4s店,在销售人员办理手续的空挡,boss接了一个电话就边聊边走了出去,留下这个老员工和销售人员继续办理手续。

当手续全部办完销售人员说带其去提车时,这名老员工说:我是陪老板来的,这是老板买的车,等等吧,等老板进来一起去提车。销售人员解释说:可以先过去,稍后他们同事会找到老板直接带过去。

当销售人员带着这名老员工走到一辆放了一大束玫瑰花(画面请脑补)的车前停下,这名老员工还在疑惑是走错了还搞错了正要发问时,这名销售人员说:这束花里面有一个信封刚出去接电话的老板说让你先打开看一下。说完就扭头走了,留下这个粗狂的老男人二丈和尚摸不着头脑的站在放了一大束玫瑰花的车前,画面太美不敢想~捂脸。

粗狂的老男人疑惑再三打开信封,映入眼帘的内容是这样:XXX你好,首先我要代表公司感谢你这么多年以来对公司勤勤恳恳的付出,从公司创业时……“往事开始回忆”……公司有今天的发展离不开大家的努力,这辆车就作为对你多年付出的汇报,请你接受…%@#@...此处省略N个字。信还未读完,boss带着早已安排好的公司的10多名员工(有老员工、有新员工、有管理层)鼓掌走了出来。此时这名老员工(平常飙粗口的粗狂老男人早已泪流满面)。

这个事件发生以后,这名老员工虽然依旧难改偶尔说粗口的毛病,但对老板的尊重缺多了一分,安排工作也总是冲到前头积极配合,听到有人说公司不好第一时间出来澄清,还有公司每次组织培训也好、组织员工大会也好、组织各类团建活动也好、只要有这个粗狂老男人在场,他总会慷慨激昂的说:“我跟你们讲哦,我没高学历,也没有什么文化,但我知道,老子跟着老板后面是跟对人了,你看你们学历比我高,也比我年轻,我都能干好你们还干不好么,我以前跟着老板从…巴拉巴拉创业史…到今天,老板记住员工的付出,你们好好干,肯定比我厉害啊,老板不会亏待你们的……等,每次演讲慷慨激昂,激动的时候还会流眼泪。这样的演讲效果和文化渲染效果自然是不言而喻的。

(注:时间较短,快速整理,交代不清楚或者描述不好的地方,请口下留情轻拍慢砸~)


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救急症,更要治未病

巧思成文周敬文
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当我们遇到核心骨干人才纷纷有离开之意时,从表象上看是同行高薪挖角,但是所有人的问题,其实都是一个多重因素逐步发展积累的过程。如果用人体来打比方,那么核心员工离职就是一场慢性病爆发的显象,薪酬只是诱发症状的导火索,其实内里还隐藏着自我发展追求不匹配、与上级之间合作不协调、组织内部挫败感强等因素。就如我们说病来如山倒,被风寒侵袭只是这一次的诱因,其实背后是我们自身身体长期受到病菌侵袭,抵抗力下降,所以遇到风寒累积性爆发。因此对于核心人才的离职管理,既要救急,但更要系统思考,全面防治。救急支三招:第一步,立刻行动,正面发声当离职氛围有迷漫的倾向,作为HR必须立刻行动起来,因为负面情绪的蔓延会以我们想象不到的速度迅速扩展。据权威机构研究显示,一个离职人员会对三名在职员工产生离职倾向的影响,所以一定要快速与公司重视的骨干间要形成正面交流。通过交流,我们首要目标是...

       当我们遇到核心骨干人才纷纷有离开之意时,从表象上看是同行高薪挖角,但是所有人的问题,其实都是一个多重因素逐步发展积累的过程。如果用人体来打比方,那么核心员工离职就是一场慢性病爆发的显象,薪酬只是诱发症状的导火索,其实内里还隐藏着自我发展追求不匹配、与上级之间合作不协调、组织内部挫败感强等因素。就如我们说病来如山倒,被风寒侵袭只是这一次的诱因,其实背后是我们自身身体长期受到病菌侵袭,抵抗力下降,所以遇到风寒累积性爆发。因此对于核心人才的离职管理,既要救急,但更要系统思考,全面防治

      救急支三招:


第一步,立刻行动,正面发声


       当离职氛围有迷漫的倾向,作为HR必须立刻行动起来,因为负面情绪的蔓延会以我们想象不到的速度迅速扩展。据权威机构研究显示,一个离职人员会对三名在职员工产生离职倾向的影响,所以一定要快速与公司重视的骨干间要形成正面交流。通过交流,我们首要目标是表明公司重视的态度,其次是积极全面地掌握信息,再次是根据信息分析情况形成公司层面的正式声音,避免内部仅有小道消息散布的不良局面。


第二步,真诚交流,深度挖掘


       在领英发布的亚洲职场人士跳槽行为报告中,我们发现有51%的跳槽者说他们本来是可以留下的,因此即便已经提出离职,也不意味着就没有留下的可能性,但是要实现留人,必然是一场攻坚战,因此如何系统地打好留人牌就显得非常重要。

沟通要坚决而真诚。

当一方已经提出了离职的意向,要想在心理上重新占据上峰,我们就必须在情感上表示出更加坚决的决心,因此在沟通的一开始我们就要明确表示出我们的态度,“我不允许你离开”!

接下来,我们还要拿出真诚的态度,“请你写下你可能留下的要求”或者是“请你告诉我,你离开想要追求的目标”。通过这一步,最为关键的是,表现出我们对他的重视,并且给他完全开放的交流环境,愿意听他的所有抱怨与不满,核心是挖掘到他真正动机与需求。


第三步,整合需求,提出有诱惑力的解决方案

       在离职留人中,我们不能因一人而费公司的制度、体系,但也不能因循守旧而看着核心人才流失,因此需要我们结合离职人员反馈出的真实需求情况,从系统全局的角度考虑如何使解决方案既对核心人才有诱惑力,又不破坏现有公司体系。

举个真实的案例:

      一个跨国企业大中华区老大,业绩非常出色,但是他对于可以预见的亚太区老大的职位升迁短期内既看不到,内心深处也不觉得有挑战性。这时,当竞争对手的CEO给到他全球首席销售副总职位时,他动心了,并且双方也把所有待遇、职责都交流到位,就准备寻适当时机正式发布。但是等他正式向公司提出辞职要求时,公司从亚太区到总部的SVP,最后到全球CEO都在短短的十二个小时内与他做了深入交流,然后全球CEO给到他一个一年成长晋升计划,已经为他安排好可以立即接手的三个项目,项目成功就将其列内全球销售资深副总第一继承人。最后这个人留在了原公司,并且很快正式晋级为全球销售副总,做出了骄人的业绩。

      从这个案例中我想让大家看到:

1、留人并不是不可能的事,关键是你能不能对症下药;

2、留人是需要快速决策、立即行动,举全组织之力的事;

3、留人的面谈是要有多轮,并且根据人才的重要性逐步升级的;

4、留人有的时候并不是要马上破坏体系,而是给出一个确切的希望。

      救急毕竟只能是解燃眉之急,而且也不能保证急救就一定能挽回,因此建立一个全面系统的核心人才管理体系,特别是在事前多做考虑,多治未病,才能保障组织在核心人才管理上更加游刃有余。


      在系统布局方面,我建议大家可以从两个纬度思考:

纬度一:时间过程,从事前、事中到事后都有对应的机制方法;

纬度二:法理与情感结合,既要在制度上有规范性的提前安排,也需要在人性需求的照顾上有细腻的关注。

      按照多年的工作经验,我整合了一张系统思考图,大家可以选择性地结合使用。



       2018,我要拓宽底板,深化核心,并将坚持阅读与分享。如果你也希望一路同行,欢迎订阅或添加我为好友,共同携手坚持学习与改变之路。


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​九招化解同行高薪挖人危机

zerost
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面对同行高薪挖人,作为管理者,应该如何应对?本文通过一个案例,介绍一些破解同行高薪挖人危机的方法,希望可以对案例的主人有所帮助。【案例-王经理的烦恼】王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理,该集团也是当地最大的地产企业,总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年,目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门,共有员工14人。王经理平时工作敬业努力,对员工的业务指导也能到位。新财年之初,公司终于打破涨薪的坚冰,在几年没有普调薪酬之后,决定在今年给大家涨薪,但是最终结果出来之后,却令大家很失望,普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨,甚至有员工开始离职,投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力,当人力资源总监找其谈话的时候,他说:我也与他们进行了沟通,他们因个人原...

 

 

      面对同行高薪挖人,作为管理者,应该如何应对?本文通过一个案例,介绍一些破解同行高薪挖人危机的方法,希望可以对案例的主人有所帮助。

 

     【案例-王经理的烦恼】

 

      王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理,该集团也是当地最大的地产企业,总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年,目前手中有220万平米的土地储备。

 

      工程部是集团公司的重要业务部门,共有员工14人。王经理平时工作敬业努力,对员工的业务指导也能到位。新财年之初,公司终于打破涨薪的坚冰,在几年没有普调薪酬之后,决定在今年给大家涨薪,但是最终结果出来之后,却令大家很失望,普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨,甚至有员工开始离职,投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个个月内有六名骨干离开了公司。

 

      工程部经理面临巨大的压力,当人力资源总监找其谈话的时候,他说:“我也与他们进行了沟通,他们因个人原因问题离开,我也没办法。”很明显,六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的,工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的,他已无能为力了。

 

      最后,工程部经理想到了调换岗位。

 

      这是一个典型的有关薪酬沟通和薪酬危机的案例,是一个很考验主管管理技巧的工作,想把这个沟通做好,让企业满意,让员工满意,的确很难,需要一定时间的练习和提升,才能逐步到位。

 

      但是,想把事情搞砸,却一点都不需要技巧,就像王经理一样,直接向老板把双手一摊:“薪酬政策是公司制定的,我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式,要想解决问题,想提升自己,主管的目标是如何做好薪酬沟通。

 

      那么,在涨薪空间已经限定的情况下,主管该如何作为?能如何作为?这其实是最能考验主管管理能力的时候,企业需要管理者把企业的薪酬政策宣贯和执行下去,下属也需要从管理者那里得到信心和希望。

 

      在这样的关键时刻,作为一个管理者,一定不能归错于外,一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定,自己无能为力,或者认为自己已经尽到全力,已经对员工进行了劝说,而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现。

 

      实际上,薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题,薪酬沟通是有技巧的,也是有章法的,当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候,你的简单空洞的说辞很难让员工信服,也很难给员工继续留下的信心。

 

      同样,这个时候,你和员工一起骂公司政策怎么不合理,怎么苛刻,也很难博得员工的同情,反而给员工一种印象:“管理者都这样想,公司没有希望了,的必要了。”反而会把事情搞砸,造成更大和更坏的影响。

 

      那么,主管该从哪些方面着手,与员工沟通,并成功说服员工呢?可以按照以下框架进行,见图1。

图1 薪酬沟通策略框架图

 

      1.外部薪酬真的具备诱惑力吗?

 

      员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职,一般也不是马上就表现出来的反应,通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定,实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法,即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前,聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”,而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。

 

      那么,面临员工的这种选择,主管如何和员工沟通?

 

      主管的头脑中至少有这样一个框架:

      (1)新“东家”给出的薪酬是长期的吗?

 

      经验表明,一个企业想要从一个企业挖一个人才,需要给出至少高于原来薪酬的50%以上的薪。例如,一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元,那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万,就可以比较轻松地动摇这个员工的心,让他产生离职的冲动。

 

      面临这种情况,主管要问的第一个问题是,新“东家”给出的薪酬是长期的吗?所谓是否长期,可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看,尤其是在房地产行业,经常是很多企业如雨后春笋般涌现,又有一些企业成批地倒下甚至消失。

 

      因此,主管要帮员工分析一下,新“东家”能否具备长期支付能力,这(12万元年薪)是新“东家”的真实想法还是短期行为,很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走,当它捞够了,撤出了这个行业,你怎么办?再换一家从头再来吗?你每从头再来一次,之前的知识经验和技能的积累都会归零,这对求职者是一个很大的机会成本损失。

 

      另外,还有一些行业,经常出现开工不满的情况,忙的时候忙死,闲的时候闲死,忙闲严重不均

 

      有一年,笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目,这个企业就是同行的中地区老大,周边很多小厂都想从这里挖人,这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的,但是员工的稳定性相当好,有些员工经不住诱惑出去了,最后又都回来了。

 

     为什么?

 

      那些给出高薪的小厂经常干两个月,歇三个月,开工严重不足,开工满的时候可以兑现当初的承诺,开工不足的时候,薪酬水平就严重下降了,甚至裁员,那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展,再次回到老“东家”。

 

      所以,主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。

 

     (2)员工的价值真的与其相符吗?

 

      我们知道,一个企业雇佣一个员工,看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度,招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是,高激励背后一定是高目标,天下没有免费的午餐,没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。

 

      实际上,越是大企业,用人成本越低,为什么?大企业吸引人才的途径比较丰富,除了薪酬之外,还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制,这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身,而小企业则不具备这些,只能拿高薪酬吸引求职者,但往往高薪背后是高目标,高要求。

 

      那么,第二个方面,主管就要和员工分析,他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配,如果不匹配,那么就要考虑是否积蓄能量,等时机成熟之后再选择跳槽。

 

     (3)薪酬是其择业的唯一标准吗?

 

      从薪酬理论来讲,有内部薪酬和外部薪酬之分,所谓内部薪酬,是非物质激励,如培训、企业文化、承担重要任务等,外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。

 

      一个人选择一个职业的标准是什么?薪酬一定不是唯一的标准,晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视,因为没有这些东西的支撑,所谓的高薪很可能是水中花,镜中月,要么拿不到,要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业,也就是被辞退。

 

      主管要把这些观念和员工探讨清楚。

 

      2.主管的管理职责有哪些?

 

      发现员工因为薪酬的原因离职之后,主管该如何履行自己的管理职责?这里也有一个思考框架。

 

      (1)员工离职之前的行为识别

 

      一个打算离职的员工,无论他自己隐藏的多么深,都会有一些行为表现出来,也就是一些离职倾向,比如,原来开会很喜欢发言,现在坐在那里一言不发了,原来电话铃声响起的时候,都是就地接起,而且声音很大,生怕别人不知道他业绩做得好,现在一来电话,就跑出去接,表情神秘。

 

      另外,作息时间也发生了很大的变化,原来月月全勤,现在一会他们家某个人生病了,一会他自己不舒服了,作息时间明显不规律。

 

      对于这些行为,管理者应该可以观察得到,当员工出现这些行为的时候,作为管理者,你应该怎么办?要不要找他们聊聊?看有无挽回的可能,或者做一下评估,评估这个员工到底怎么了?这个工作就不要依赖人力资源部了,这是主管自己的责任,第一时间和员工沟通,赢得主动。

 

     (2)发现第一个离职的应对措施

 

      当第一个离职者出现的时候,主管该如何和员工沟通?发现第一个离职者,主管应第一时间和员工沟通,这个时候,员工表面平静,其实私下暗流涌动,一些准备离职的员工都看着管理者,在观望。所以,管理者不要放过这个机会,给下属员工开个会,把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲,平静员工的心思,保持团队士气。

 

     (3)情感沟通技巧

 

      假设公司张三走了,那么,他很可能会回来拉别人走,这个时候,主管不要被动等待,发现张三走,动机又不纯,马上约张三在外面见面,或者在离职交流的时候要跟他讲,“张三,咱们在一起合作三四年了,你走,去求财,我劝不住你,但是一句话,你不要动其他的人,要是那样的话,性质就变了,只要我在一天,你动我的人,你以后在圈子里就不好混了。”

 

      这时候,作为上级,有一定的威严,你可以去震慑他,同时再进行情感沟通,“我在这做经理,咱们关系不错的,你不要让我难做,是不是?”通过情感沟通防止离职范围扩大。

 

      3.公司可以提供哪些支持?

 

      最后,作为管理者,你不是单打独斗,你的背后是公司,关键时刻,你要想着公司,要会利用资源,请公司帮助,这个方面也有一个思考框架:

      (1)在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下,要和人力资源部协商,进行人才储备,制定储备计划。

 

      (2)请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划,有些政策已经制定,但是并没有宣导到位,由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导,会更加有利于稳定人心,鼓舞士气。

 

      (3)既然大的政策已经确定,并无更改的可能,那么,作为主管,是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持?比如,特殊奖励,项目奖励,或者部门费用,可以动用这个小政策激励一些有些的人才,稳定大局。

 

      结束语:综合以上9个方面,面临被动局面的时候,作为管理者,要有完善的思考框架,要多方寻求支持,从公司与员工双赢的角度,帮助员工走出负面的情绪的困扰,重新士气高昂地投入工作。

 

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离职还是离心

Miss一点儿李倩
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员工离职,对于企业管理者而言,是不可替代的损失。最近台湾人力资源机构发布了一则调查报告显示,84%的采访求职者都有过换工作的经历,其中51%的受访者曾经就职不满2个月就提出离职,被称为“快闪族”。看来21世纪,真是“铁打的企业,流水的员工”啊。离职后的员工,由于日常工作中交往频繁,离职不离心,建个小群没事吐个槽、聊个天儿,慢慢地,离职员工群变成了一道企业外的风景。我认识不少朋友,都是在离职群里重新找到合适的岗位,可见,人的力量真是无穷大。可这样的的情况放在企业中,可谓是凉凉啊。据说,越是工作氛围轻松、同事关系密切的企业,员工越容易形成隐型的小团队,因为私交甚多,兴趣相投。有时,一个成员的离职有可能会带着整个团队人心不安。特别是当某个人离开后找到薪资待遇较好的职位时,蠢蠢欲动也。但对于此时,个人认为,作为HR与企业管理者,要分步骤有计划地开展“人才盘点”工作。...

员工离职,对于企业管理者而言,是不可替代的损失。最近台湾人力资源机构发布了一则调查报告显示,84%的采访求职者都有过换工作的经历,其中51%的受访者曾经就职不满2个月就提出离职,被称为“快闪族”。看来21世纪,真是“铁打的企业,流水的员工”啊。离职后的员工,由于日常工作中交往频繁,离职不离心,建个小群没事吐个槽、聊个天儿,慢慢地,离职员工群变成了一道企业外的风景。我认识不少朋友,都是在离职群里重新找到合适的岗位,可见,人的力量真是无穷大。


可这样的的情况放在企业中,可谓是凉凉啊。据说,越是工作氛围轻松、同事关系密切的企业,员工越容易形成隐型的小团队,因为私交甚多,兴趣相投。有时,一个成员的离职有可能会带着整个团队人心不安。特别是当某个人离开后找到薪资待遇较好的职位时,蠢蠢欲动也。但对于此时,个人认为,作为HR与企业管理者,要分步骤有计划地开展“人才盘点”工作。


首先,把“根”留住。

如题主所讲,核心员工面对外界的诱惑,明显已向企业释放信号。判断员工的价值犹为重要。大家也许会讲,已经是核心员工了还判断个毛线价值啊。核心员工除了在企业发挥的重要作用外,还需要考虑一个关键点,市场供需状况。比如2016年的VR热、2017年的大数据热、2018年的区块链热,某个领域内人才的供需会由于经济变化而变化。如果恰巧企业处于“热”圈中,又处于领先位置,人才被挖显得再正常不过。如果人才对企业而言,稀缺且无替代,那么,这时企业多数情况下也只能打碎牙往肚里咽,该满足需求时自然要满足。


但这里也不得不提到一个人力资源关注点,对于狮子大开口的核心员工如何评价?这里我们不对人的品性过度评价。但成大事者必须有其格局。之前在听吴军老师的课程时,他回忆过这样一件小事:在90年代一位香港的朋友经常带他出入北京各类高档饭店,一餐的花销基本等于吴老师一个月的收入,一次吴老师半开玩笑与对方讲“能否将这些餐费折现给我,而不再这样浪费”时,对方道出了原委,成大事者必须有大眼界,虽说一餐并不能马上提升生活品质,但对于高品质的追求就会变成另外一种激励。“满足于挣1000块钱的人,永远做不到一单生意挣100万”。这就是所谓的“大气”。在自己能力要及范围内,将目标尽量定得更加远大。


作为HR,辨别出大气之人,才有可能共同成就战略目标。


其次,人才梯队。

人才梯队本是企业发展中,人力资本投入的重中之重。之前京东曾提出要求管理团队培养接班人,且占到管理人员工作绩效的40%。人的创造力正在改变着经济的格局,相信这点大家都可以感受得到。


对于企业中的员工关系,不能看似融洽就可忽略,定期的员工访谈,了解员工所需,按需实现并有所甄别,对于人力资源管理者来说提出了新的挑战。建立人才梯队,除了直线领导的培养与提拔外,还需要建议良好的评判氛围。很多企业的管理者不喜欢“打分“的形式,但跨部门的合作由于标准无法统一,通过量化的方式反倒可以让员工建立客观的思路。360的方法选择人才,不仅打分,且要提出打分的原则与评判依据。记得当年联想在梳理人才布局时,曾建立专门的评价系统,比如:对于某位管理者被评价为战略规划能力不行时,则需要进一步佐证”何时遇到过需要运用这一能力的情况“,如果答案是模糊的,会要求评价者深入思考,同时360的评价者十分同时认可。这样,像剥洋葱似的一层一层梳理,打分对于员工的评价也会趋于客观。


最后,组织调整。

企业建立人才梯队后,人力资源管理者就需要对各梯队成员开展相应培训工作,除了技能的提升外,对于员工意识及思路的培训也要加强。这里,大家可能会讲“贫贱夫妻百事哀“,打工就是为了挣钱。从人的需求讲,挣钱是为了满足基本的生活需求,而除基本需求外是否还存在其他方面的诉求,是否可能通过培训或激励来达到共同价值实现的目标,需要HR与员工、与企业管理者深入沟通、探讨。比如有些员工换工作可以从基层员工转入管理岗位,还有些员工追求大平台工作的完善,总之,员工的离职并非仅为了收入。


对于部分核心员工,企业若无法满足,比如调整薪资结构或给予更多的管理岗位,是否留下好的工作经历也十分重要。昨天头条因为员工离职问题上了头条,评价不一。而之前我们公司同样的状态,老板亲自与员工沟通,毕竟战略的调整,无任何个人情绪。想想当年,张小龙团队成功发布微信产品时,有几个团队似乎仅差一天、甚至几个小时,可事实有时也确实残酷。所以,得民心的老板,对于团队成员的维护就需要多花费些心思。没错,如果HR没有处理好,是HR的失职。可为何腾讯公司,各团队间的内部竞争不仅创造出几亿用户的微信产品,也没让其他团队无所适从。


总结一下:

员工管理,是企业管理者与人力资源共同打麿的结果。优秀员工离开,轻则成本倍增,重则伤筋动骨。可是从侧面反应出的问题是企业某些方面的不完善,为何小团队时人心所向,规模扩大后就不能人心合一,最根本的问题在于将这件工作仅看作是一份收入来源还是一份成就自己的事业。听起来这话讲得有些空,比如当成事业的员工,老板分期权给员工,可主动要求员工参股,这仅仅是形式上的参与,对于企业的决策或战略方向的调整,是否能够改变老板“一言堂“,而让小”股东“们也有发言机会,或许也是HR向管理建议的方向。


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留住核心之策:堵不如疏,一切从长

Farmer仲丹
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大禹治水,分九州,疏通平整,治理山岳,理通水脉。非是兵来将挡水来土掩,上策为堵不如疏。铁打的营盘流水的兵,新兵老将,有来有去,本身就是一个常态,遵循规律和形势,才能因势利导,处理好员工关系。遇到离职问题,首先应该保持一颗平常心,这样才能够保持清醒的头脑去找到最合理的对策。首先我们来看看,一般员工主动离职的流程:1、员工本人提出申请2、用人单位审核(含面谈挽留)3、公司负责人审批4、组织离职面谈5、办理离职交接。核心员工离职,有什么不同。可能就是走的更加坚决吧。我们试想,核心员工是什么样的员工。一定是在公司管理层或技术团队中处于精英层面的人,才可以叫做核心员工。既然是这样,核心员工的薪酬待遇也应该是公司中高位水平,这符合按劳分配的一般规律。另外,在思想归属和企业文化认同方面,一般也是觉悟较高的一类。从综合素质来看,也是属于高潜力员工。积极上进,有追求的一类...


大禹治水,分九州,疏通平整,治理山岳,理通水脉。非是兵来将挡水来土掩,上策为堵不如疏。


铁打的营盘流水的兵,新兵老将,有来有去,本身就是一个常态,遵循规律和形势,才能因势利导,处理好员工关系。遇到离职问题,首先应该保持一颗平常心,这样才能够保持清醒的头脑去找到最合理的对策。

首先我们来看看,一般员工主动离职的流程:1、员工本人提出申请2、用人单位审核(含面谈挽留)3、公司负责人审批4、组织离职面谈5、办理离职交接。


核心员工离职,有什么不同。可能就是走的更加坚决吧。我们试想,核心员工是什么样的员工。一定是在公司管理层或技术团队中处于精英层面的人,才可以叫做核心员工。既然是这样,核心员工的薪酬待遇也应该是公司中高位水平,这符合按劳分配的一般规律。另外,在思想归属和企业文化认同方面,一般也是觉悟较高的一类。从综合素质来看,也是属于高潜力员工。积极上进,有追求的一类人,说要离开了,我觉得是经过深思熟虑,权衡利弊之后才做出的决定。不会只是像普通员工一样,以此为威胁,要求加薪升职就作罢。

也有些人核心员工,老板通过大幅提薪,让他留下来了。这么做,有什么问题。提了一个人的工资,内部其他员工怎么办,公平和平衡怎么来维持。这种伤害,也相当于杀敌一千,自损八百吧。所以我说,核心员工离职,如果提出来了,成功挽留的不多,还是好走好送,天涯各走,期待美好的回首吧。

那就没什么可做的了吗?眼巴巴的看着故人远去的背影,耳边传来BOSS噼里啪啦的批评声。HR一时竟大脑放空,不知所措。这就是传说中的乱了套了。我弱弱的告诉你,在耕伯的字典里,从来没有慌了神,乱了套这些词。如何顺势而为,看看我们说的有没有几分道理。


1、不做无畏的挽留,不等于不挽留。

人都要走了,你还在说,公司多重用你,员工多么重要。员工心理也许只会说,你们早干嘛去了,人要走了才知道重要性。于是汇报老板,老板承诺加薪,没想到员工说,心累了,不愿意给其他人造成伤害。其实更多真实想法怎么会告诉你们,想去更大的平台,更好提升自我,这些都是你用钱填补不了的需求。可是,核心员工好比树干,一般员工离职像落叶无关痛痒,核心员工离去就好比折断了主要枝干,损失明显,影响重大。在没有完全断裂之前,如果能够采取有效措施绑护,也许还有愈合的可能。

第一,留人必须要有一颗诚心。高层要引起重视,总经理、部门长等亲自与员工谈话,真诚了解情况,全面问及生活工作细节,在合理范围内确定解决对策。比如,员工因为路途远,照顾家庭,生活不便,公司是否可以提供家庭宿舍。原本没有,如果公司本身偏僻,就不是个别问题,应该考虑给予解决。

第二,个人和企业共同发展探讨。了解个人在职业上的发展需求,工作环境和存在的瓶颈,结合公司现状和发展前景,给予当面解答回复,系统的给予解释。争取员工需求与企业发展达成一致。

第三,设置新的挑战和激励。工作上的疲倦分为很多种,一是缺乏挑战性,二是环境的单一无活力,三是领导模式的厌倦,四是分工不平等带来的心里失衡等。根据具体情况,给予工作上的提升,实际为有价值的挑战,当然也会设置高激励来支持。这些设置,都在专业与岗位条线内部,不会影响部门或同事之间的失衡,可以去尝试。


2、警钟必须要敲。

核心员工走了,在公司内部本身就是大事件。负面影响也是一定存在的,员工工作之余议论纷纷,说什么的都有。因为核心员工往往是标杆,很多员工希望成为的样子,结果半路退出,对内部员工个人发展有思想冲击。另外,其他核心员工,多少都会蠢蠢欲动。这个时候危机四伏,不及时维稳,后果可能难以控制。这个警钟一定要敲。体现公司对员工的重视和对问题的认真对待。作为HR来说,一敲老板,反思内部分配问题,是不是该来一次薪酬回顾和改革了;二敲部门,管理规范问题,是否注重对核心人员的关心,支持和引导培养;三敲员工,离职是个人行为,但企业重视和尊重员工发展,企业会不断提升改善员工收入。


3、有重点的离职分析

与普通员工对比,核心员工离职可能对公司员工关系管理的打击更大。正常来说,核心员工职务和收入都在公司处于高位水平。然后就是这样的待遇,仍然留不住人。薪资肯定是一个方面,高薪挖人,高也是一种对人才的尊重。除了薪资,还有没有其他原因,要重点关注。还记得马斯洛需求层次理论。实现自我价值是一种高层次需求,核心员工强烈的处于这个层面,有用武之地,能够充分自我发挥。所以核心员工离职分析,可以从以下几个方面出发:

第一、人际关系和平台是否限制个人发挥。第二、资源支持是否足够。第三、个人发展空间问题是否存在。第四、学习与提升是否受限。第五、考核与激励是否合理。第六、工作压力与生活上的困难。

为钱能解决的事都是小事,所以人心所思所想显得更加重要,确定离职原因,才好对症下药。


4、从哪些方面找对策

(1)建立长期激励

有的中小企业老板皱着眉头说,我给员工的工资不比大公司低,而且经常发红包,为什么员工还是留不住。原因就是没有长期有效的激励方式。工资没有明显优势,员工往更大的平台或更好的机会去发展,也无可厚非。关键是员工在有离开的想法时,还有什么留恋吗?比如,员工今天想走了,是否除了平时工资,还有其他奖励需要再未来的时间里兑现。所以很多企业,不论大小,是否上市,都在研究股权激励模式。目的都是让员工参与到企业利润的创造与分享之中。这是一种自己人的理念,把员工当自己人,就得按照自己人来分配收益,然后员工才会把公司的事当做自己的事来干。当然,这件事要有严谨的财务核算作为基础,测定合理的比例,考虑好约束机制和分红办法。具体这里不做更多介绍。

(2)管理职业规划

同心协力,是做好工作的前提。员工和企业如何同心,让他知道在这个平台上,他的发展空间是什么,未来能够收获什么。

另外,解决一个问题,就是员工自己几斤几两,坛子里有多少米,其实很多时候员工是坐井观天,夜郎自大的状态。适当的定位分析,泼泼冷水,也能让他们自己对职业更清醒。所有说的这些,其实用人资专业术语说,就是职业规划。

职业规划就是通过对员工的现状分析,包括知识、专业和技能以及管理能力的评估,认清个人所处的阶段,然后根据专业、岗位和个人需求和企业发展平台资源和空间,拟定个人职业发展目标。然后再将职业总目标分解为不同阶段的目标,比如3年内学习提升内容是什么,期望的发展职位是什么。通过这样的闭环持续的目标管理,来追寻员工与企业共同发展。

从实践中来看,职业规划也有敏感而损伤的一面,一旦员工职业发展收到企业环境所限,遇到瓶颈,也会起到反作用。所以个人建议在做职业规划的时候,应该重点或首先在核心员工范围内实施。这样一则保证有限的资源可供分配,二来关注有重点,有导向,有利于集中力量做好核心员工培养与管理。

核心人员职业规划制定之后,工作才刚刚开始。所谓支持和关注,政策倾斜,必须要有配套的措施来支持。比如一个核心技术主管,每年给与1万元培训预算,可申请在职硕士免费学习深造,专项津贴等。针对不同的岗位和人员,分别进行定制培养和支持计划,体现需求的差异和培养的有的放矢。

(3)动态关注薪酬

核心人员的薪酬,应给予第一时间的关注。既然是核心人员,潜力随时可能爆发,属于价值链的活跃分子,对他们个人薪酬也应该是动态的关注和管理。会有这些情况存在,个人提升快,薪酬待遇还没跟得上。个人业绩突出,奖金分配方式体现不出来,还是按照职级或其他的大锅饭方式来分配,这样就让人心凉凉了。更加普遍的是,老板觉得这些核心员工是自己花代价培养起来的,应该感谢自己还来不及,竟然坐地起价,不可理喻。

还有一种情况,内部薪酬与市场水平之间是否有差距,差距是否过大。有的老板觉得核心员工已经在企业内部拿到了高位的薪资了,但实际上和外面同行比,根本没有竞争力,所以人才会往高处走。针对这几种情况,HR组织做好核心人员的薪酬盘点,保证内部公平性、差异性、灵活性、激励性和外部的竞争性。


以上对策,是我认为应该优先考虑和实用价值比较大的几条。要做好核心员工留人的常态化工作,方法还有很多。比如培养与约束机制,HR称作培训协议管理,约定服务期和违约金;比如,个性化的人文关怀,不一样的企业内部定位,忠诚荣誉的建立等等。总之,老板有诚意,懂得将心比心,以人为本,核心员工自然会感受得到。还要明白,留人也是一门艺术,不只是高薪这么简单的事,还要注意管理机制、方法,让员工和企业走到一起,同舟共济,共创共享。


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叶子的离开,真是风的勾引?

红尘醉弥勒徐胜华
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马小马先生收到了前女友的结婚请帖,马小马先生穿的像个新郎一样去参加对方的婚礼,当着新郎面说,唉呀,我非常怀念你媳妇与我在一起的美好时光呀!祝福你们……分手了,还是朋友嘛!马小马心理是这么想的。叶子的离开,是风的追求,还是树的不挽留?我觉得吧,这个问题,应该说叶子的离开,首先是叶子的想法,其次才是风的追求,与树的不挽留没有几毛钱的关系,毕竟想走的是留不住滴!对于同行高薪挖人,核心员工已提出离职,HR应该怎么办?这个问题,呵呵,凉拌呗!你说了又不算,不说又太无情,所以,我选择默默的给对方办手续!正常来说,有两种角度来看待这个问题:一、好聚好散1、先留后送东汉末年,群雄割据时,我们老徐家有个小流氓叫徐庶,过够了古惑仔般的生活,然后弃武从文,一不小心成了草鞋小哥哥刘备的军师!让刘备非常神气了一段时间!少妇杀手曹操表示不服,起了爱才之意,然后组建老太太广场舞健身...


马小马先生收到了前女友的结婚请帖,马小马先生穿的像个新郎一样去参加对方的婚礼,当着新郎面说,唉呀,我非常怀念你媳妇与我在一起的美好时光呀!祝福你们……分手了,还是朋友嘛!马小马心理是这么想的。


叶子的离开,是风的追求,还是树的不挽留?我觉得吧,这个问题,应该说叶子的离开,首先是叶子的想法,其次才是风的追求,与树的不挽留没有几毛钱的关系,毕竟想走的是留不住滴!


对于同行高薪挖人,核心员工已提出离职,HR应该怎么办?这个问题,呵呵,凉拌呗!你说了又不算,不说又太无情,所以,我选择默默的给对方办手续!正常来说,有两种角度来看待这个问题:


一、    好聚好散


1、 先留后送


东汉末年,群雄割据时,我们老徐家有个小流氓叫徐庶,过够了古惑仔般的生活,然后弃武从文,一不小心成了草鞋小哥哥刘备的军师!让刘备非常神气了一段时间!少妇杀手曹操表示不服,起了爱才之意,然后组建老太太广场舞健身队,就把徐庶的老娘请过去当顾问!然后徐庶就来找刘老板辞职!


刘老板带着一帮人请徐庶吃散伙饭,拉着他的手说,知道先生要走,我的心碎了,我不能没有你呀!所谓相顾无言,唯有泪千行也不过如此!刘老板说,庶呀,以后到老曹那里要好好干,爱岗敬业才能升职加薪,怀抱妹纸KTV,革命小酒天天有,以老曹的为人,兄弟你的前途大大的有呀!这样推心置腹的聊天让徐庶感动的泪流满面。刘备送他送出十里外,还把路边的小树都砍了,说是影响他看哥哥的视线!有种,小哥哥你不回头呀,妹妹心里愁的即视感!结果,徐庶给刘备推荐了诸葛亮,才让刘备开了挂!


这说明啥:


A、人家要走,你留不住,那不如不留,留也是演戏赚眼泪的节奏!演给别的员工看的,看看老板多特么的仁义,够哥们!


B、留人的最高境界是只留能留住的人,留不住的人就算了,别花心思!放手才是真爱!这样才不会被打脸。


C、女儿国王再美,也架不住小唐哥哥不爱呀!对于留不住的人,一切瞎BB都是徒劳的,不如大开方便之门让对方走,既能让员工感到最后一丝温暖,又有一种小失落:原来我特么的不是那种不能离开的人!


2、 不留不送


12年前,一个同行来挖公司金加工中心副主任(公司有些部门不设正职,由副职主持工作),同行真特么的狠,直接甩了三个月工资给那位主任当违约金(同时还补全那位副主任年底奖金部分),副主任提出离职时,公司分管行政与财务的副总刚说你这样是不行的,这个时候离职按道理要交违约金的,然后那位副主任眼皮都不眨把装有三个月工资的信封从桌上推给副总。然后没有了然后呀,副总看了他半天转头对站在办公桌旁边的小帅哥作者说,去给他办手续吧……


还谈个毛线,你是如此的伤害我,我也没有必要再强留,互相伤害没意思!就像马小马的女朋友跟着高富帅小哥哥跑了,马小马狂喊我是爱你的,回来吧,小甜甜!有用?当年陪你看风景的小甜甜已经成为牛夫人啦!这告诉我们:


A、不是真心想留下来的员工,再谈判就是耍流氓,人家就是想打你脸,啪啪啪,真响!


B、自己公司什么德性,一定要有B数,平时干嘛去了,平时不烧香,急时佛主理你才怪!


C、天要下雨呀,要走的人赶紧让他走,拉拉扯扯的算几个意思,留着过年?送一把快刀先!自己的小姐姐不心疼,又给不了爱,那就别怪隔壁老王怜香惜玉喽!


二、亡羊补牢


上面的意思没别的意思,牢骚发完,事情还要做,不管成不成,好歹也要对得起自己的工资!话说马小马的前女友们都盯着马小马了,只要他有女朋友,前女友们就想过来挖墙角,这是穷不过三代的做法呀!作为HR,可以向公司建议:


1、 敲山震虎,稳定军心


所谓好事不出门,坏事传千里,员工离职的消息,公司自然会有小广播满天飞,当缩头乌龟,老虎就不咬你了?在这个时候,公司可以召集全体员工大会(案例中公司100来号人),由老板出面,敲敲黑板,画画重点,特别是公司未来将有哪些利民措施,有哪些员工可以得到的实际利益,公司的未来如何等等,核心就是传递一个信息:跟着我走,有肉吃!


同时要向郭德钢学习,那句天涯犹在,不诉薄凉,我们要站在道德制高点,积极肯定离职员工对公司的贡献,祝他们前程似锦,同时宣布,不管什么时候,只要那些离职的员工愿意回来,公司的怀抱永远向他们敞开!这叫大气,输人不能输在格局上!鼓舞士兵,稳定军心就是这个水准。


2、 重点突破,积极预防


公司手里都有一本账,人才梯队一二三四五,总会有人上山打老虎!对于公司的人才结构,也是抓大放小,只要关键人才与核心人才不动摇,基本路线一百年呗!找这些人一个一个的聊天,就是三句话,你以前做的不错(肯定贡献),你现在大有可为(暗示要加担子),你未来不可限量(公司看好你吆)。有些时候,能不能做到不重要,重要的是有没有说到!马小马的女朋友经常吐槽说自己眼瞎,怎么就跟了马小马,就怪当年马小马经常对她说,他是潜力股,是有为青年,会给她想要的幸福……然后马小马的女朋友信了他的邪,掉沟里了!


当然这个还不够,马小马说,最好的撩妹技术就是肯定自己,败坏情敌!所以马小马又说,你看那谁,他能给你钱,但是他给不了你爱,他能给你房,但是他给不了你陪伴,他能给你荣华富贵,但是给不了你精神共鸣,你是有个有追求有品味的女子,只有我才是最合适你……


所以,对于这帮重点人才,一定要提前打预防针,一定要告诉他们公司能给他们的好处与未来,挑战与成长,而跳槽出去,就算一时风光,未来也未必喽,毕竟火箭窜的高,炸的也响。


3、 树立标杆,正面引导


同行挖人这种事怕也没用,你有钱,你也可以去挖墙角,你没钱,就别怪市场不公平!市场就是强者的进攻与弱者的防守之间的平衡!人家出招了,咱也得接招,所谓他强任他强,清风拂山岗,他横任他横,明月归大江,他打他的,我打我的呗!对于公司一些有贡献的,有潜力的,近期表现好的等员工列出来,挑一些代表人物,重点公关与包装,比如颁发各种奖杯,再比如公司弄个形象墙,把每个人的形象职业照挂在墙上,再比如组织这帮人外出学习,或是旅游,或是直接给钱(虽然俗,但是管用),一句话,就是把他们捧起来,竖立标杆,让他们思想上有包袱……自古就名利是杀人不见血的刀!重名的给名,要利的给利,给不了利的,那接着给名呗!


4、  福利改善,严防死守


    对于HR来说,有时候想做事不代表就能做事,平时有些话不好说,也不能说,因为说了老板不听你的,更是因为老板没有见到棺材板,他还不怕死!同行打上门来,核心员工异动,影响到他赚钱了,他才会重视,所以这就是“势”,这就是东风,想放火的要抓紧!有什么政策与措施赶紧提,求其上才得其中,求其中才得其下,不求就没有!比如改善公司的薪酬结构,再比如增加公司的节日福利预算与平时的福利种类,再比如调整公司的休假制度,再比如丰富员工的业余生活措施,再比如建设公司的文化氛围等等,这个时候哪怕有一项得到完善与落实,也能让HR喘口气!


什么时候HR才有用?HR就像军队,和平时期的军民互动是看不出他的作用的,当出现战争与各咱灾难的时候,就是军人挺身而出的时候了,这个时候才会体现他们的真正价值!一将功成万骨枯,有些人的离职,是HR的机会,更是公司改善的机会,至于那些离开的人,这也是他们能为公司做的最后一点贡献了!



HR不是救世主,他救不了劳苦大众的命,他只是风筝而已,看起来飞得很高,只要放风筝的人线一松,那就是拿着命在浪!既然很多事改变不了结果与趋势,那就图个心安吧!毕竟,老板给钱了!


员工离职这种事,就像谈恋爱一样,不爱了,放屁都能成为分手的理由,更何况边上还有高富帅的小哥哥强撩呢!哪怕你给对方整个世界,对方也只会觉得你是在锁住她的灵魂!还爱,吵吵闹闹只不过是需要你及时哄哄就好了嘛!要啥自行车吆!所以,对于HR来说,分清爱与不爱最重要,放开不爱人的脚,抓住爱人的手,一起撩呗!


      小广告1:一入江湖深似海,想要保存自己又能干掉敌人的小伙伴,来看看这本书吧:《职场不简单:人力资源总监手把手教你升职晋阶》吧!京东、当当、天猫都有售,哪便宜哪买吧!捧场就行!


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