一、你理解什么是战略吗在2012年,我应聘一家公司,岗位我倒现在都记得,名称应该是叫:“人力资源战略总监”,那段时间正好我面临一个选择。看了一下岗位要求,描述的是组织管理和战略管理方面的内容,跟我的擅长还算契合,然后就去面试了。虽然已经过去好几年了,这次面试其实还是让我比较难忘。我过去之后,跟我初试的是一名招聘主管,姓什么我给忘了,但我依稀记得那惨白的粉底和一张通红的血盆大口。在正常的面试过程中,我们首先要做的是一个寒暄式的拉家常,也就是俗称的破冰,而那位女士则不一样,张口来问我:“你懂得什么叫战略吗?”我我愣了一下,出于礼貌,然后问她:“请问您是想听学院派的观点还是实践派的观点?”她也愣了一下,估计也是没想到我会这么回答,然后显得不耐烦:“现在是我问你,什么叫战略?”后来我还是回答了关于战略的有关观点,然后加上我的理解进行了解释一下。我还没说完,她就打...
一、你理解什么是战略吗
在2012年,我应聘一家公司,岗位我倒现在都记得,名称应该是叫:“人力资源战略总监”,那段时间正好我面临一个选择。看了一下岗位要求,描述的是组织管理和战略管理方面的内容,跟我的擅长还算契合,然后就去面试了。虽然已经过去好几年了,这次面试其实还是让我比较难忘。
我过去之后,跟我初试的是一名招聘主管,姓什么我给忘了,但我依稀记得那惨白的粉底和一张通红的血盆大口。在正常的面试过程中,我们首先要做的是一个寒暄式的拉家常,也就是俗称的破冰,而那位女士则不一样,张口来问我:
“你懂得什么叫战略吗?”
我我愣了一下,出于礼貌,然后问她:“请问您是想听学院派的观点还是实践派的观点?”
她也愣了一下,估计也是没想到我会这么回答,然后显得不耐烦:“现在是我问你,什么叫战略?”
后来我还是回答了关于战略的有关观点,然后加上我的理解进行了解释一下。
我还没说完,她就打断了我的话:“你的观点全部都是错的,我告诉你什么是战略,然后blabala……结果给我下了一个判断,你连战略都不了解,我认为你不太合适这个岗位。”然后说完就拿着我的简历,跑了,居然就跑了……
我听了她对战略的理解,我笑了。我感觉那个招聘的妹子还不错,大长腿,小细腰,跟现在的网红小姐姐有得一拼。一脸的不好意思,说她们的主管最近在考MBA,然后让我不要怪她云云。
二、战略薪酬的前提是战略
当然,这个我亲身经历的事情,还有个后事,那就是,大约半年后,我在任职的新企业做副总经理,分管人力,当时需要一名HRM,那个招聘主管应聘这个岗位,如果不是看到那惨白的脸和那张通红的血盆大口,我差不多已经忘记她了,结果还是那副自以为是的观点。这个世界只有她是对的,其他人都是错的。恩,包括我在内,我也做错了,没将这个岗位给她。
这是一段故事了,不是为了凑数字,而是为了引申出一个问题:“到底什么是战略?”因为只有搞明白了这个,才能搞懂,战略薪酬是干嘛用的。否则,你写再完美的薪酬制度或者体系,都只是一堆符号而已,根本就没有任何的用处,甚至还要起反作用。
因为战略是个很大的话题,我只从一个小口切入,那就是什么是战略,这里有两大分类,一大分类是学院派的,一大分类是实战派的。
学院派的在国外出现过几个大师级的人物,比如波利特(发明波利特竞争五型的)、特劳特、克莱斯(发明平衡计分卡,也就是BSC的),当然,还有其他大师级的人物。这些大师也分为几个流派,并且,一直到现在对战略的定义都没有做统一的的、公认的定义。学院派的我不怎么怎么去评价,因为都是大师,我这种小鱼小虾还是仰望的好。有兴趣的不妨去看一下《平衡计分卡》三部曲、……
第二大方面是关于实战派的,因为我本身也是实战派的,虽然也搞理论研究,但并非考理论吃饭。如果将战略以下图表示一下:见图1,我们有很多的战略分析工具,但解决的都是如何确定战略,换句话,就是对应于图中为何做和如何做的问题,但到底怎么做和到底做些什么(对应于图中做了什么),则是在实战派中需要解决的问题,也就是你的问题中需要解决的问题,战略薪酬只是其中的一个小的、重要且不可缺少的因素而已。(这篇文章我们不讲该如何制定战略、如何实施战略,这个严重跑题了。)
图1 战略黄金圆盘
但是,我想问一下,战略的作用和目的是什么?是为了规划未来,预测以后?那么,以后,比如明年的事项,能够预测吗?你预测不到的。规划未来呢?这个靠点谱了。但是规划未来的目的又是什么?这里就是5WHY工具了。问5个为什么。我引用一下潘成(某个咨询公司的董事长)的观点,我认为战略能解决两个问题:
1、战略不是决定明天做什么,而是战略决定“今天必须为不确定的明天做什么”。
2、战略不是去消除风险,而是提高“承担更大的风险能力”。
深以为然!
三、薪酬战略主要是做什么
战略的主要职责和作用出来了,那这个时候,我们就要谈薪酬战略了。这里我告诉你到底采用什么样的薪酬模式,比如是宽带性薪酬、竞争性薪酬、保守性薪酬,还是合伙人制、分红制、年薪制、还是纯月薪制。那你起码得要先告诉我,你们公司目前的业务状况是现金奶牛型、瘦狗型、明星型、不确定型,然后你们老板到底采用多元化、一体化、还是准备密集型策略?
我一口气说这么多的目的是要告诉你,你一定先得要了解你们公司的战略和策略,你的薪酬战略一定是为这个战略服务,三军未动,粮草先行,这个粮草其实就是钱,而你就是分配粮草的伙夫。没有你的这个伙夫喂饱他们,各人员准开小差逃跑。但如果你对战略不了解,你写出来的方案,真的会引起你们老板用鞋底抽你们总监的大嘴巴子,你们总监回头再来抽你。我举个例子你就明白了:
有个公司的董事长叫王大巴,公司是卖化肥的,一年做二三百个亿,这王百亿手里也有些钱,总觉得做化肥太低端了,一心想干一个高达上的事业。然后上了一场“AI改变人类命运”的动员大课,结果大腿一拍,在2019年准备投资一百个亿,上AI机器人。2022年销售争取达到10个亿。我问你,作为薪酬主管,你该怎么做?
这个题目我就问几个问题:
1、王大巴子采用的是什么类型的战略,你是如何得出的?
2、这个战略类型有什么特点,此战略涉及到了哪些关键要素?
3、作为薪酬主管,你应该做哪些关键分析和计划,才能完成战略目标?
提醒:如果你用化肥行业的经验去设计AI行业的薪酬,明天你们老板就用鞋底抽你们总监的嘴巴,当然,在此之前,你们总监肯定先抽你一顿。
四、总结
1、薪酬战略的前提是战略,所以,在了解战略薪酬之前,先了解战略。这个不分大企业和中小企业,只要有战略,就有薪酬战略;
2、战略是个很大范畴的话题,作为薪酬主管,要做战略性的薪酬,就必须要了解公司的战略,起码要了解公司的战略是什么,怎么实施,出台了什么执行工具,然后你才能去制定薪酬策略。
3、重点不能搞混淆:先有战略,再有职能政策。如果战略不清晰之前,各部门汇总的目标,那只是计划而已。
PS:现在五点半了,针对大家的问题,这里我只做个相关的分析参考,不作为答案,让知道一下我的思路。
1、王大巴子采用的是什么类型的战略,你是如何得出的?
答1:王老板采用的不相关多元化战略,
理由:化肥和AI(人工智能)属于两个完全不相干的企业,既不和化肥行业的上游(原材料)有关联、也不和下游(农田)相关。属于完全的新的市场,所以,老板采用的是不相关多元化战略
2、这个战略类型有什么特点,此战略涉及到了哪些关键要素?
答2:特点和关键要素:
(1)资金多元化多样化:AI属于新兴行业,机会多,但风险高,极其容易失败,所以,搞AI靠自有资金,已经落伍,要利用风投、合作公司等方式,将风险进行分散。
(2)人才多元化:需要硬件、软件、产品、市场、数据云等一系列的人才,这类人才不仅贵,而且不好找,所以,需要通过战略合作、外包、猎头、甚至国际化才能找到。靠单一途径往往是梦想;
(3)合作方式多元化:化肥企业可以通过兼并、购买等方式进行,但AI不行,AI最值钱的就是技术和沉淀,所以,可以进行入股、参股、合作、并购等方式多样化。
(4)文化多元化:这个更重要,AI行业最关键的在于技术和产品,所以,原企业文化不一定适合新的行业,所以,要建立宽松的企业文化就很关键,由宽松的企业文化带来的绩效方式、培训模式、员工关系模式、薪酬模式均是颠覆性的。
3、作为薪酬主管,你应该做哪些关键分析和计划,才能完成战略目标?
答3:了解了特性之后你要做如下的计划:
(1)对于领导层:采用创业式的薪酬模式,重点在于股权如何设计、效益如何分配(注意没效益的时候怎么办)
(2)对于重点岗位(包括研发):采用弹性薪酬、弹性工作制,比如你们HR总监一年50万,可能一个经理级的产品经理的基本年薪就50万了,还不谈爆款产品的项目奖励(参考王者毒药)
(3)对于市场开发人员:高底薪,底提成的模式,市场属于培育期,对市场人员需要更多的包容
(4)考核方式更多的在于过程考核和项目进度考核,新市场、新产品、大家都在摸索。
(5)另外,对老板的10个亿是否达到,你是否有调查过,老板这个目标是拍大腿想出来的?
PS:本月是薪酬月,看完打卡,再来听一听如何成为一名合格的HR管理者吧!点击这里,马上学习~
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