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业务不熟,无权无势,如何推进各部门工作?

2018-07-16 打卡案例 40 收藏 展开

大家好,我公司是一家百来人的电子加工企业,以外贸为主,人员流动率较高。目前就我一名人事专员,直接对接总经理。周会时总经理会给各部门人员下达一些任务,但经常有部门、有人员没有执行,或未按期完成。针对这一情况,总经理要求我想一些方法、出文件解决...

  大家好,我公司是一家百来人的电子加工企业,以外贸为主,人员流动率较高。目前就我一名人事专员,直接对接总经理。周会时总经理会给各部门人员下达一些任务,但经常有部门、有人员没有执行,或未按期完成。针对这一情况,总经理要求我想一些方法、出文件解决问题。可我对各部门的业务并不熟悉,请问我如何处理呢?

  请问各位牛人,业务不熟,无权无势,如何推进各部门工作?

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PDCA需要三个基础

叮当方晓欢
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题主提出的问题一定程度上可以总结为企业内执行不力的问题,也就是说企业的管理对象是否处于管理状态的问题。比如说:某天公司要开管理层培训会,十几个中层管理人员坐在会议室要开始培训了,发现投影仪不好用或者是麦克风坏了,那这就是我们的物资不在管理状态,不能即时使用。发现问题就要解决问题,提升改善管理质量,可以选用PDCA循环方法,但此方法也需要基础。一、进入角色是基础要很好的开展工作,首先要明确自己的“位、责、权、利”。题主在公司虽只是一名人事专员,但直接对话总经理,可谓权利不小,就好比是容嬷嬷只是一个下人,为何就敢也能对格格动手,是皇后赋予她的权利,位虽不高但权重。作为直接对话总经理的人事负责人,老板希望你承担的责任是什么?出文件?出制度?大战业务部门?恐怕都不是,老板想要的是解决执行不力的问题,提高效率。位置和责任都明确了之后,总经理给到你多大的权利,是否足...

     题主提出的问题一定程度上可以总结为企业内执行不力的问题,也就是说企业的管理对象是否处于管理状态的问题。比如说:某天公司要开管理层培训会,十几个中层管理人员坐在会议室要开始培训了,发现投影仪不好用或者是麦克风坏了,那这就是我们的物资不在管理状态,不能即时使用。发现问题就要解决问题,提升改善管理质量,可以选用PDCA循环方法,但此方法也需要基础。


一、进入角色是基础

      要很好的开展工作,首先要明确自己的“位、责、权、利”。题主在公司虽只是一名人事专员,但直接对话总经理,可谓权利不小,就好比是容嬷嬷只是一个下人,为何就敢也能对格格动手,是皇后赋予她的权利,位虽不高但权重。作为直接对话总经理的人事负责人,老板希望你承担的责任是什么?出文件?出制度?大战业务部门?恐怕都不是,老板想要的是解决执行不力的问题,提高效率。位置和责任都明确了之后,总经理给到你多大的权利,是否足够你名正言顺的出台政策或者执行监管,尚方宝剑你有没有?如果有,可以用到什么程度?

      从下向上看,作为服务部门也好,职能部门也好,我们都免不了与其他各部门打交道,那么我们的公司的地位如何?我们的工作能力和执行方法是否得到了各部门同事的认可?我们的工作开展是否得到了积极的配合和支持?如果没有,问题出在哪里?怎样解决?

      曾经在一本书上看到对HR的说法“在企业里HR扮演的是萧何的角色,既可以月下追韩信,又可以将之斩杀”这里小叮当要讨论的不是萧何的角色和定位,而是萧何的能力,他能够追回韩信,劝说韩信加入刘邦团队,这是他作为HR的沟通力和影响力。最后能够在那种情况下诱杀韩信,也是他的布局和谋划能力,其中还渗透着他对下属的管理能力。进入角色的另一概念,就是“打铁还需自身硬”。不管你想出制度流程也好,或者获得上下级的认可和支持也好,自身实力都是必不可少的,如果没有能力,再多人的支持也终究难成事。


二、熟悉业务是基础

      不管是想要出文件?想办法?业务都是基础。

      曾经有一名制造型企业的企划经理F,转行进入现代服务业企业,每次需要做活动或者出方案的时候,F总以对这个行业的业务不懂为由,要求业务部门自己出文案或者相关内容,他来润色。终于有一次,某业务部门经理发威了“每一次都是我们自己来出东西,我们就不需要策划部,我们需要的是有思想有能力帮助我们提升业绩的辅助部门,不是传话筒,复读机和录音笔我们都买得起,不需要你人为传话,你能做你就做,做不了麻烦你找能做的人来做,要么就别天天高喊着为我们业务部门服务,那都是我们自己做的,你给我们提供了什么服务?”看看,不懂业务,没办法很好的完成对业务部门的服务,得不到大家的认可,在公司内很难生存,刚入职可以说转行不懂业务,但是两个月之后还是这样就实属不该了。不知道题主小伙伴在公司多久了,一个不懂业务的服务部门负责人是没办法得到大家的认可的,也谈不上更好的开展工作了。

      小A刚刚进入到一家新公司做人事经理,恰逢新一年即将到来,老板有意评估业绩进行调薪,但是同时要求对业绩的要求和考核也要重新调整,严肃管理。小A激情满满的要投入到工作中去,查阅了公司往年的所有资料,做出一套自认为既专业又符合以往的规律的调薪和考核方案讨论稿,拿到经理会上进行探讨。结果,各业务部门认为指标不合理,老板认为考核不严密,两方都不满意。小A据理力争,老板同意先从管理上试行一个月,指标的问题可以先放后。小A觉得一旦执行,大家就知道他的专业了,可是执行了不到一周,问题就显现出来了,向各部门推进的时候,各部门都有自己的理由把他挡回去,而且这些理由听起来合情合理,小A很苦恼,找到朋友倾诉,刚好这个朋友是同行业做一线业务的,就把这其中的细节问题分析给小A听,原来那些听起来合情合理的理由都是忽悠小A这个外行的,了解情况的人一听就明白是怎么回事了。因为小A对业务流程和相关的内容都不了解,没有办法细化考核指标和量化工作任务,更别说要求时间节点了,只能任由业务部门应付。痛定思痛,小A意识到自己最大的问题是不懂业务,所以没办法有针对性的做出适合的方案。于是乎小A 转变了方式,开始每天花不少于2个小时的时间在各业务部门间走访、沟通、学习,他经常买点小水果跑去聊天,聊的过程中渗透业务问题,找到自己想要的答案,每天回到办公室就归纳总结得到的信息,梳理思路,更给力的是朋友给小A介绍了一单业务,小A把客户引荐给业务部门负责人的同时跟下了整个业务流程,对同事的工作量和工作节奏有了更细致的认知,重新修订的方案得到了老板和业务部门的双重认可。描述起来好像很简单,但是过程的艰辛只有自己知道,不过能够做好这一项工作也就值得了。

      由上面两个例子来看,不懂业务是硬伤一方面得不到同事们的认可,不能很好的配合工作,另一方面让人觉得你站着说话不腰疼,不能体谅业务部门难处,使得大家对管理有抵触情绪,第三方面就是推进工作的过程中被轻易的打发和应付,难有进展。不管是哪一种都让我们的工作更加难以开展,所以不管是辅助服务部门,还是职能部门管理工作,都必须了解业务,才能够定性、定量、定时的督导和考核工作。


三、调节心态是基础

      上面我们的提到的不管是角色定位的问题,还是业务流程了解的问题,都可能让我们在工作中遇到这样那样的困难,进而产生消极的、沮丧的甚至抵触的工作情绪,让我们的工作状态不佳、工作效率低下、工作效果差强人意。这个时候,自我疗愈就显得尤为重要了,积极阳光心态在疗愈和激励自己的同时才能够不断影响他人。没有人会喜欢一个不断抱怨、负能量爆棚的人,也没有人愿意在这样的人周围配合工作。

      小叮当经历过题主的这个阶段,身为一名总经办综合助理,上面没有经理,直接对话总经理,有名没分,沟通协调各部门工作的时候确实困难重重。但是难,不等于可以不做,工作任务还是要完成的,这时候就要讲求方法了,沟通方式因人而异,既不能太强势,也不能太卑微,不卑不亢,一切以公司利益说话。对待欺软怕硬的人就得用强权压制,我是在执行公司的指令,你不服可以找上级申诉,但是事情必须执行;对待吃软不吃硬的,也得会使用怀柔政策。总之,不管用什么方法,都要记住,这是工作,是在执行公司的制度和规定,切不可带入私人情绪,变成私人间的问题,一切以公司利益为先,集体利益大于一切。千万不要觉得我做不好我就放弃吧,换一个环境这个没迈过去的坎在不久的将来还会遇到,根本绕不过去,坚持过了这个阶段,才能破茧成蝶。



PDCA循环进行工作改进


1、P  (plan)   计划

      根据你所掌握的公司的运营和发展情况、存在的问题,有针对性的设置和出台相关的管理政策,一定是要符合整体经营发展规划的,不能拍脑门定,影响公司前进和业务发展。所有的制度必须跟着相关的约束和奖惩条例,并且工作任务的下达要明确“质、量、期”的标准,不能含糊不清。例如会议督办制度:会议纪要布置的工作内容,具体责任人和时间节点、质量要求必须明确,就按会议纪要进行督办和检查,随后跟着检查未完成的如何处理,完成情况好的如何奖励。

2、D  (Do)   执行

      下达的任务内容和管理制度、奖罚条例、会议纪要等内容都要经过会签,不要到过后有人推脱说我没接到、没告诉我、我不清楚等等情况。我们只做教练员,不做裁判员,做好事前准备工作,避免时候为谁是谁非去唇枪舌战,这无异于挖坑埋自己,既助长了推诿和执行不力的气焰,又让上司质疑我们的方案可执行性进而拉低了自己的专业素质。

3、C  (Check)  检查

      前面讲到了工作任务的下达要有督办,按照下达的责任人、量化要求、时间节点进行检查,发现问题。检查要有总结,要有结果的汇报,所有人,都要对自己的工作负责,任务执行人对任务结果负责;督办人对督办工作负责。且不可由人事来进行督办,我们不能即是制度的制定者又是执行考核角色,要有专门的人来负责检查工作,不偏不倚,公正公平公开。

4、A  (Adjust)  调整

      检查中发现的问题,要及时调整。一方面,执行不力要有处理结果,限期整改决定和处罚决定;执行突出的要有相应的鼓励和激励政策,所有的检查结果和发现的问题切不可不了了之,不然想继续推进工作会更加艰难。另一方面对于我们的方案制度当中通过试行所暴露出来的不足和不完善、不适合的问题,要及时调整,力求最适合企业现阶段发展的管理方法。


      以上,不管是基础还是循环完善和提升,你老板的态度和决心是核心,你的做法是关键,少了任何一环,工作开展的效果都不会好。


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找对方向,对症下药,工作才能有效推进

卓言三诺
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企业发展,分工就会越来越细化。业务部门越多,沟通协调问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门,往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化。就向案例中所说:周会时总经理会给各部门人员下达一些任务,但经常有部门、有人员没有执行,或未按期完成。在这里有几个问题,咱们一起思考下:1、周会时下达任务,任务是否明确,是否有责任人及完成期限?2、未按时完成任务有没有相应的惩罚措施?3、什么原因导致有部门、有人员没有执行,或未按期完成?4、对业务不熟,就不能推进业务部门工作了吗?好了,以上几个问题如果都解决掉,是不是就不会出现任务完不成情况了呢?也不尽然!因为所有的事情都是与人有关,而人是有思想、有态度、有情绪的,所以,如何协调各部门工作,做好推进,就涉及到公司内部的流程设计、岗位职责、相应制度、表单、...

企业发展,分工就会越来越细化。业务部门越多,沟通协调问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门,往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化。就向案例中所说:周会时总经理会给各部门人员下达一些任务,但经常有部门、有人员没有执行,或未按期完成。


在这里有几个问题,咱们一起思考下:

1、周会时下达任务,任务是否明确,是否有责任人及完成期限?

2、未按时完成任务有没有相应的惩罚措施?

3、什么原因导致有部门、有人员没有执行,或未按期完成?

4、对业务不熟,就不能推进业务部门工作了吗?


好了,以上几个问题如果都解决掉,是不是就不会出现任务完不成情况了呢?也不尽然!因为所有的事情都是与人有关,而人是有思想、有态度、有情绪的,所以,如何协调各部门工作,做好推进,就涉及到公司内部的流程设计、岗位职责、相应制度、表单、企业文化以及人员关怀等方面。


第一、各部门之间的关系、各部门之间的角色、各不同部门之间的合作是怎样的?

当公司发展到一定规模(比如案例中100人的企业),希望分工细化、职能清晰、流程完善。

首先,要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能,每一个人都各司其职,各尽其责。


第二、在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载。

如何避免部门之间相互扯皮,一是职能梳理清楚;二是协调部门之间如何去沟通,这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化;横向沟通就是跨部门的沟通。


第三、跨部门沟通

最难沟通的就是跨部门沟通问题,要解决跨部门沟通问题,首先,我们要用一个标准的流程把它界定清楚,流程结点要界定清楚。举例来说,一个申请的一个文件,谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等,每个流程结点都把它界定清楚,流程上管理的关键结点也都理得很清楚。有些企业为什么相应的标准化做得比较好?在某种意义上讲,他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰,部门之间就会各司其职,各负其责。另外,企业软实力的提升也很重要,这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力,并且以身作则,他会用行动影响其他主管的日常行为,主管会影响他的员工的日常行为,这样就会形成一种良性的发展,也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工,也会逐渐形成公司的主流文化。


第四、部门沟通不畅原因  

部门不一样,承担的业务也有所不同,个人分工也不同,这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色,另外,部门之间都有习惯性的本位主义,思考问题都会优先考虑部门利益,这样,部门之间沟通就埋下了不顺畅基因;部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题,面对难题如何解决?


首先要界定清楚部门职责,责任明确。

其次是岗位职责要清楚,责、权、利要清晰。

只有责、权、利非常清楚时,部门之间合作才回按章办事,有据可依,部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方;就需要增加部门领导之间的沟通,推动问题的解决。


我们再回到案例中来看,作为人事专员,如何才能推进各部门工作?你得具备老板授意情况下。

第一、清晰定位、明细职责、完善架构

明确各部门负责人及部门职责,知道自己做什么,怎么做,达到什么样的目标。

第二、梳理流程

比如说:培训流程:培训需求调查分析——培训计划——培训课程设计——培训组织实施——培训考核评估跟踪反绩。

把每项工作采用流程图表方式梳理清楚,避免出现职责交叉等现象。

第三、制定制度

比如说:《会议管理规定》规定:每次会议要有会议纪要,并参会人员签字确认;每次会议形成决议,并要求完成时限、完成标准、责任人等内容,并设定奖惩措施。

第四、工作计划跟进

每个部门制定工作计划,并明确时间节点,人事专员可根据此计划与部门沟通,监督工作计划的进度。

第五、人事部门及时与用人部门沟通,“嘘寒问暖”,多了解业务部门的困难,并能够给予解决。

第六、人事要和员工做朋友,要让他们把你当朋友看,多关注他们。

总之,作为人事专员想要影响各部门大咖,想想就难;如果你是带着上司旨意,去了解部门疾苦,了解部门工作进度,那就不那么难了吧!

所以,推进各部门工作要讲究方式方法,明确流程、清晰职责,设定权限,集聚团队力量才能真正做好。


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关注结果,建立信任,四步形成良性循环

流音桥
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一、问题1、百来人的小公司,外贸为主,人事专员对接总经理;2、周会时总经理给各部门人员下达任务,经常有不执行或者没按期完成;3、总经理希望想一些方法,出一些文件解决问题。4、业务不熟、无权无势,如何推进?二、分析建议这个问题本身有两个核心:第一,缺少监督,大家对总经理的任务不能及时完成已经成为一种习惯,平时总经理可能忙于业务,未能对内有效管理,即便是时候发现没有完成,也没有办法狠心处罚;第二,缺少制度依据,总经理即便是想要处罚,也缺少依据,甚至可能迫于某些业务人员而不能真正下手。我们应该分四步,来逐渐解决这个问题:1、关注结果案例中的老板其实缺少一名助理,来帮他跟盯所有的指令和任务。当然,也许老板自己并未意识到这一点,或者说老板可能还是舍不得这个钱。那么,如果HR要推进这件事情,只能从自己做起,不要将自己局限为一名HR,而是应当定位为老板秘书,在例会上记录好...

一、问题

1、百来人的小公司,外贸为主,人事专员对接总经理;

2、周会时总经理给各部门人员下达任务,经常有不执行或者没按期完成;

3、总经理希望想一些方法,出一些文件解决问题。

4、业务不熟、无权无势,如何推进?


二、分析&建议

这个问题本身有两个核心:

第一,缺少监督,大家对总经理的任务不能及时完成已经成为一种习惯,平时总经理可能忙于业务,未能对内有效管理,即便是时候发现没有完成,也没有办法狠心处罚;

第二,缺少制度依据,总经理即便是想要处罚,也缺少依据,甚至可能迫于某些业务人员而不能真正下手。

我们应该分四步,来逐渐解决这个问题:

1、关注结果

案例中的老板其实缺少一名助理,来帮他跟盯所有的指令和任务。当然,也许老板自己并未意识到这一点,或者说老板可能还是舍不得这个钱。

那么,如果HR要推进这件事情,只能从自己做起,不要将自己局限为一名HR,而是应当定位为老板秘书,在例会上记录好老板所布置的任务,并且在期限到来之前一件一件地找责任人去跟盯。我们的目标只有一个原则:关注结果。

当然,我们可能面临这几个问题:

(1)不懂业务,不知道如何跟盯:不要紧,不懂可以问,问这个不告诉你,就问那个,那么多人,总有人肯告诉你的。实在不行就去问老板,怎么样才算是按要求完成。

(2)责任人推托,不配合:持之以恒,今天问不到结果,没关系,明天问,一直问到对方不好意思。

(3)责任人忽悠你:没关系,纸笔记录下来,汇报老板的时候,老板会明白咋回事;被忽悠多了,你就懂业务了。

当我们持续地去做这件事情,等那些人被问成习惯了,那么实际上他们就开始形成关注结果的任务意识了。

2、建立信任

在你一件一件地跟盯业务的时候,你要保持中立,保持真诚,保持尊重,久而久之,业务人员才会感受到你的为人。诚信正直的人,一定会影响到别人的。

当你的真诚逐渐被感知,而且知道你所做的很多事情对他们是有好处的时候,你开始逐渐与业务人员建立起信任,并且会渐渐地告诉你越来越多的东西,你也会越来越懂业务,你也会越来越懂那些人,为啥不完成?为啥激励不动?……

3、形成规则

当你对业务足够了解的时候,你可以开始尝试形成游戏规则。游戏规则不仅仅是为了约束,也可以包含奖励,这种时候,如果你前面的信任建立到位,那么我们就可以让业务人员参与到游戏规则的制定过程中来,当他们有了参与感,有了自主、民主的权力,他们才有可能真正自发地去维护自己建立的制度中。

这样,既解决了激励问题(自觉自发),也解决了老板处理时没依据的问题。老板有时候不好拍板,有时候其实是一个轻重拿捏不准的顾虑。

如果第2步的建立信任没有到位,那么我不建议做这个动作,因为对方的不信任会直接告诉他们:你这个是走形式,我们不参与,即使参与了也没用,不会说真话的。

当然,这需要一个过程。如果实在是短期内不能做到这样,而老板又记着要制度结果的话,只能你先拟好草稿,给一些部门大致过一遍,甚至于直接上会也是有可能的。这种情况下,我们就需要在后期,根据各方意见和实际情况不停地改版完善。

4、确定、执行及改进

制度初稿讨论完了,那么就是会上确定。找一个周例会,总经理与大家坐在一起,一条一条地过,最终形成一份一定程度上双方都认可的文件,并且核心人员都在上面签字。

签字后制度即可开始执行,这种时候,所有规定中对应的奖惩都要兑现。一开始会有2个难点:

(1)处罚下不了手。这种时候一定要说服老板、说服管理人员,短期的痛苦才能换来长期的益处,拿着之前关注结果的劲,继续吧!甚至有可能会面临有他没我的局面,但是,只要是正确的,我们一定要坚持自己的观点,拿出饭碗丢了在所不惜的觉悟来吧!老板会好好考虑的,别怕!若真背锅了,那你也别太纠结了,这地方不值得你伤神。你都有本事做到这一步,海阔任鸟飞,不怕找不到工作!

(2)奖励老板舍不得。这也是最要命的,大企业之所以能成功,其中一条必定是承诺必达。说服老板:成大事者,必定诚信重于泰山。即便是之前预判错误,那么也要咬着牙按照制度履行,时候再改制度。不要小看诚信的力量,一旦破了,不知道需要多长时间才能拾起来,瓷器即便是修补好了,缝还是在那边的。同样的,拿出不成功便成仁、失败了就去找工作的魄力吧!

(3)实在是制度设计上有不合理的,那么我们不要打肿脸硬撑,承认错误不代表没有尊严,我们弯腰是为了跳得更高,对整体有利,才能对大家都有利,不要太纠结于面子。牢记PDCA循环。


三、总结

1、管理的重要原则之一是关注结果。不仅要从我们自己开始形成这种意识,也要通过自己不断的跟盯来帮助各个部门养成这种习惯。

2、建立信任。在与业务人员不停打交道的过程中,我们要保持真诚和尊重,这样才能逐步获得业务人员的信任,你的工作才好往后推进。

3、不管时机成熟与否,我们最终都要形成游戏规则——制度。若能有足够的信任让业务人员共同参与规则制定,效果是最好的;实在不行退而求其次,但一定是没有规矩不成方圆。

4、确定了再执行,执行中再完善,这是一个良性循环。


以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。


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三步走,看职场小白如何修剪部门大树

孙靖Michelle
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任你是再在名贵的树种,长“歪”了就不值钱了。HR部门就好比修剪企业花园的小园丁,就算无权无势的职场小白不知道如何把整棵绿植修成球型,但是对于那些已经被修剪成球型的绿植,我们去把嫩枝修一修,让他保持球型还是有操作空间的。慢慢练,熟能生巧。一、明确责任,从签字开始以前做总助的时候,总经理告诉告诉我一条,凡是工作对接中,回答模棱两可,又对公司及其重要的回复:形成文字写下来,签字。中国人口头表达非常具有艺术性。但凡是需要其签字的文件都会认真对待,这一条我屡试不爽,往往口头和电话沟通均无障碍,到了需要签字的关键时刻,对方往往会问一句:只盖章不行吗?一般我都会回复一句:公司规定,没有签字的文件视为没有负责人,一律不允许加盖公章。你以为他们听完就会乖乖签字吗?NO!他们会非常认真的再把文件看一遍,一部分原因可能是当面被我拒绝面子上过不去,最主要的原因是签字后不可反悔,...


任你是再在名贵的树种,长“歪”了就不值钱了。HR部门就好比修剪企业花园的小园丁,就算无权无势的职场小白不知道如何把整棵绿植修成球型,但是对于那些已经被修剪成球型的绿植,我们去把嫩枝修一修,让他保持球型还是有操作空间的。慢慢练,熟能生巧。

一、明确责任,从签字开始

以前做总助的时候,总经理告诉告诉我一条,凡是工作对接中,回答模棱两可,又对公司及其重要的回复:形成文字写下来,签字。

中国人口头表达非常具有艺术性。但凡是需要其签字的文件都会认真对待,这一条我屡试不爽,往往口头和电话沟通均无障碍,到了需要签字的关键时刻,对方往往会问一句:只盖章不行吗?一般我都会回复一句:公司规定,没有签字的文件视为没有负责人,一律不允许加盖公章。你以为他们听完就会乖乖签字吗?NO!他们会非常认真的再把文件看一遍,一部分原因可能是当面被我拒绝面子上过不去,最主要的原因是签字后不可反悔,万一出问题,板子就要打到自己身上。

所以,明确任务的第一要务就是:签字。形式,你定,纸质签字最好。

以前我们总说明确任务,最重要的是将任务分解,按照5W1H的办法,明确内容、责任、deadline,啪啦啪啦之类的,做了各种会议记录、备忘录、任务分解表,但是这些都是从我们自身出发的,即我们作为任务的跟踪者,我们做的材料更多是立足自身的监督职责出发。

我也是碰了壁才明白,最重要的不是把任务分的多细,而是要让各个环节的人知道,某块任务是属于某位部门领导的。为啥?你没看到人家签了字啊!以前经常会有部门领导特地跑到我办公室说:那个XXX项目已经做完了啊,下次未完成名单中不要报我了啊!而且,我还观察到很多时候,那些在公司的元老们其实很明白事情应该如何处理,最起码比我们这些新进来的小白要明白,他们更多是需要我们给他们“授权”,给人家个“名分”。

所以,明确任务就是要明确完成任务的人,签字。


二、任务跟踪,要及时曝光不达标者

理想很丰满,现实很骨感。精美的任务跟踪表并没有给我们带来鲜花和掌声,因为他们可能在表格上只填了两个字:完成。当然也有三个字的时候:执行中。看着这样的反馈表,交到老板面前,就是啪啪打自己的脸。那就不交,你能把这些个部门大佬如何?最后工作执行不力的队伍里面“从此之后多了一个你”。

任务跟踪,就是通过各种手段,增加不达标者的“曝光率”。同一个任务,今天完不成、明天完不成,这周完不成,下周完不成,周围同层次的人估计都要怀疑:“你能力是不是有问题啊?”。中国人,最看重的就是自己的脸面,更或者如果一个部门的工作完不成造成下一个部门的工作受影响,他们之间也会相互监督。

如何才能增加他们的曝光率?方法大家都知道,我罗列如下:

1)周报、月报、季报,频率大家根据实际情况来确定。下级报上来的资料一定要详实。上级一定要给下级反馈。上级和下级如果觉得交周报就是完作业,写完拉倒,那就危险了。

2)经营分析会:一个成熟的经营分析会是很考验功力的,所以题中“对业务不熟练”就成了硬伤,我曾经去集团下属的一家比较偏远的分公司做年度的绩效验收,闲聊中该公司总经理表示他们今年任务的完成情况非常好,住宅销售完成了95%以上。后来检查中发现那年因为暴雨出现了多处顶楼漏水的情况,我是怎么发现的?我查了他们那一年的成本情况,发现了一张手写的收据,然后去找出纳聊了会儿天,我没去找财务经理,以我当年的资历搞不定工作二十多年的老会计。积累了数据基础后,可以从中看到各项任务的完成情况和进度,进而编制经营检讨会的一些材料,我需要提醒的是,各项数据和结果的确认要与部门对接好,防止出现会上“反水”的情况,办法还是让他们签字。

3)看板管理:这里是指真正使用起来的看板,而不是做完就摆在那里“供人观赏”的看板。

4)抄送:不管是E-MAI、还是纸质文件,都告知对方这份文件还抄送了他的直接上级。

我们身处低位的时候,往往需要借助他们“相互监督”的力量,这时候不能管,一管就死,甚至所有的矛盾都会引向自己身上。我特别喜欢看豆豆的一本书叫《遥远的救世主》,里面有一段关于农户加工音响的情节,这些农户都是个体,但是公司又不对他们进行管理,那么质量如何把控?里面的解决方案是让他们自己管理自己,上一个环节的半成品出了问题,下一个环节为了自身利益是会拒收的,因为最终公司只跟最后一个环节的用户做交易,如果农户之间出现不合格的残次品,那么损失都是农户承担,公司不能管,一旦公司出面干预,所有的矛盾就会由农户之间转嫁到农户与公司之间。如果把这种管理方法放之于部门管理之间,让他们相互制衡,下一环节的部门可以拒收上一环节不合格的工作成果,当然如果大家觉得情面上过不去,非要接收不合格的工作,那么就要做好承担完不成任务的风险。当然这里面还有一个职责划分的问题需要搞清楚。

以上的内容还是趋于保守的,这还是因为人微言轻,羽翼未丰不得已的选择,如果您现在已经有了“火拼”的资本,您尽管“提着大刀上”,那可能是更广阔的一条路。


三、奖惩政策,抓典型树威信

一个好的制度应该是能够让员工从中发现赚钱机会的。员工看到制度后,明白应该如何做就能获取更多的薪酬,然后公司再效仿商鞅立木建信的方法切实执行几次,向员工传递出去公司依章做事的决心,这事儿基本就成了。

建立负面清单,通过负面清单明确不允许行为,配套惩戒方案。把公司划定的管理红线、未按照时间节点完成老板指令、未按照时间节点完成项目指令和其他公司认为有必要列入负面清单的内容。

一个奖惩方案开始执行的时候,奖励从团队入手,惩戒抓典型事件(个人),可以从很大程度上降低抵触情绪。奖励团队,让大部分的人从制度中获益,从而成为制度的支持者;抓典型“祭天”,违规事件或者未完成事件一定要有理有据,让员工没有“上诉”的可能性。


四、案例复盘

明确任务,划定责任人,用仪式感增强压力感和责任感,增加不合格者的曝光率,让大部分的员工在制度的执行中获益,通过惩戒不合格事件建立员工工作的禁区,从而达到提升员工执行力的目的,进而也就解决了“无权无势”的职场小白如何“修剪”职场大树的目的。


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借力,是每个人都必须会的工作方法

秉骏哥李志勇
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  看完楼主的陈述和疑问,突然冒出来一句“方法永远最重要”,也就是说:你可以不会,但总能找到会的人吧。如果“找”这样人的想法和行动都没有,那就真的彻底没救了。针对本案,建议如下:1、方法一:用鱼骨图  针对“周会总经理下达各部门的任务,常有未执行或未完成”的情况,老总“要求楼主想一些方法”来解决。  面对各部门、各人员的种种原因或借口,如果直接从此下手,楼主仅一介人事专员,肯定困难重重。但是,质量改善七大手法告诉我们,鱼骨图是找问题背后方法的较好工具之一。  落实到本案,未执行未完成是结果,即“鱼头”,可以从“人机料法环”五大方面去分析,即“鱼骨”。每个方面可以列多个原因,每个原因通过大家举手表决的方式决定是不是造成“结果”的主要原因,通过层层筛选,最终只留下二三个最为主要的原因,在这几个原因背后,寻找解决办法就容易些。  当然,这个原因可以由楼主组...

  看完楼主的陈述和疑问,突然冒出来一句“方法永远最重要”,也就是说:你可以不会,但总能找到会的人吧。如果“找”这样人的想法和行动都没有,那就真的彻底没救了。针对本案,建议如下:

1、方法一:用鱼骨图

  针对“周会总经理下达各部门的任务,常有未执行或未完成”的情况,老总“要求楼主想一些方法”来解决。

  面对各部门、各人员的种种原因或借口,如果直接从此下手,楼主仅一介人事专员,肯定困难重重。但是,质量改善七大手法告诉我们,鱼骨图是找问题背后方法的较好工具之一。

  落实到本案,未执行未完成是结果,即“鱼头”,可以从“人机料法环”五大方面去分析,即“鱼骨”。每个方面可以列多个原因,每个原因通过大家举手表决的方式决定是不是造成“结果”的主要原因,通过层层筛选,最终只留下二三个最为主要的原因,在这几个原因背后,寻找解决办法就容易些。

  当然,这个原因可以由楼主组织责任部门和人员来共同寻找,找到的方法需要写成一条一条能够回答清楚5W2H的方案,由责任领导签字,总经理批准后实施,如果达不到老总要求,必须反复修改直到通过为止。

  该方法由于楼主参与其中,相对来讲,人性化管理成份多一些,也许会让责任人更能接受,但楼主的工作量会增加不少,包括组织、时间落实、记录、整理、汇报等,当然,如果楼主巧妙的将此事让责任部门的某个文员来担当,自己成为一个监督、检查者,就会轻松些。

这个鱼骨图的原理、运用等可以网查,我认为,这个知识点我们HR都应当熟练掌握。


2、方法二:让责任人提供

  楼主不是“不熟悉业务”吗?我管你业务不业务,只管你没有执行没有按期完成,只关注这个结果,总经理在周会上布置的工作,为什么不完成,如果有问题,会上为什么不提出来,既然没提出来,那肯定是没有问题可以执行和完成的。

  基于此,而今是这般结果,请拿话来说,说不一二三来,并且自己找可行的方法来改善,准备何时、何地、何人、如何、费用多少来完成,书面限时报来,再送总经理批准,一次性通过则好,否则,改到合格为止。

  该方法出于事由、责任比较清晰,理当如此操作,但显得更直接、果敢,面对这样的管理,责任人可能只好配合完成,但其他工作会不会如此配合,就很难讲的,也就是说,丁是丁、卯是卯的做法,可能会给自己今后的同事关系留下后遗症。


3、文件一:会议纪要管理办法

  上面二种方法还是需要有基本的公司制度做保障的,在百来人公司里,制度暂时还不会很健全。

  我认为,针对“不执行会议决议”的情况,比较紧要的制度就是“公司会议管理办法”,可以对会议的“种类、组织、召开、流程、执行、纪要、检查、处罚”等情况进行规定。

  这里就不展开说了,随便网搜就可以找一大把“会议制度”,结合公司实际适当修改就可以用,或者干脆动手从零写,按照ISO程序文件的结构,也是很容易的。

  初稿出来,可以组织各部门负责人开会讨论,将意见整理好,送总经理审,最终按照总经理意见定稿,定稿好按照文件审批流程送审,批准后公布实施、组织学习。

  今后就可以按照这个文件来操作和处理了。

  如果楼主公司有这个制度,或者以前的会议决议没执行的情况,有处理先例的话,也可以比照进行,或者可以临时组织几个主要领导讨论该如何处理,也是可以的,总之,一定可以找到处理“这次事件”的方法。

  当然,这个文件如果想速度快的话,也可以用“一个通知”的形式出现,即“关于执行会议决议的通知”,其中可以载明不按决议完成事项的处理办法。


4、文件二:奖惩管理办法

  不管多大多小的公司,这个文件一定要有,可以针对员工可能出现的各种严重程度的违规制订相对的处理办法,可以是行政的,可以是经济的,或者二者兼之。

  可以将员工可能出现的违规行为按照严重程度进行罗列,可以参照别的同行规定,也可以根据公司实际遇到的各种情形,不单针对“会议不执行”,还必须考虑“员工严重违规给予辞退的种种情况”,一定要量化罗列,不要定性。比如“偷盗公私财物,价值达1000元(含1000元)人民币以上的”,这个1000元,不能用“巨大、较大”等词语来概括,如果引起劳动纠纷,这样的规定就会很被动。

  这个规定,也可以比照文件一来制订,但一定要结合实际工作中遇到的各种情况来及时补充和完善制度,至少每年要修改完善一次,这样,经过三五年运作,就会成为一个相对完善和适用的制度。


5、一定要熟悉业务吗

  熟悉业务、知道流程、了解其中可能存在的猫腻,对管理当然很好,但是,术业有专攻、时间精力有限,任何人不可能对各种不同业务都了如指掌,加之跳槽、换行业,怎么办?隔行如隔山。

  但是,管理是相通的,都适用“PDCA”,而且这个业务不可能全公司只有你一个人懂,我不懂没关系,我让你汇报让你自己写,总可以吧,写好后送给懂的审核,这个我总知道方向吧。

  劳心者治人,劳力者治于人,这个千古不变的真理,我们可以细细品味,要想脱胎换骨、升职加薪,怎能一直是“专员”,要想升主管、经理甚至总监、副总,心一定是要多劳的。

  如果有时间有精力,去熟悉业务也是可以的,但目前不熟悉的情况下,就要拿起“管理”这个武器去“收拾”出问题者,即使你去熟悉了业务,如果你升职了,或者人事工作多了,还有时间再去熟悉吗,然而,业务在前进、变化在进行,夕日之业务必不是今日或明日之业务。

  所以,还是“管理”的技巧和方法重要,而不是熟悉业务重要。


6、无权无势,借力了吗

  不懂油化或艺术,我们可以“言必称希腊”,会议决议没执行没完成,为什么一定要以“人事文员”或“人事部”的面头出现,这个会议本来就是公司的周会,工作安排也是总经理进行的,在检查、要求各部门各人员的时候,为什么不可以打着“总经理的旗号”发号施令。

  不要担心总经理怪你以他的名头做事,相反,他会很高兴很开心的,会想“这个小孩终于开窍了”,你想啊,这些家伙,不以老总的名义,怎么压得住,小公司里都是不信邪只信老大的。

  你可以随时说“是老总要求和安排的,不信,你问他去”,看他们个个凶巴巴的样子,有哪个敢去问“老总”,在老总面前,都跟孙子一样乖乖的。


7、遇到强主,就告状去

  既然老总安排你来“解决此事”,说明是充分信任和放权你的,至少觉得你可以帮助他在一定程度上解决一些问题,只要你好好表现,工作效果不错的话,升职加薪一定不是问题。

  在小公司里,人事文员面对一些部门负责人、老员工等,难免会出现难办事的情况,如果是普通情况,自己处理就行了,或者干脆忍一时再观后效也可以,但如果是一而再、再而三的以权欺人,甚至辱骂等,就完全可以及时告之老总,让老总来收拾他,为自己撑腰、出恶气。

  当然,对这些欺人的行为,最好有直接证据,比如:录音、视频,或者有公司摄像头抓拍到。在老总那里讲的时候,甚至可以表现出十分委屈的样子,如果楼主是女孩子,也可以流流眼泪,以获得更多的同情和支持,但轻易不要讲“我不想干了”这句话,即使心里真想,也不要讲出来。

  人善被人欺,马善被人骑,管理是有十足的刚性和原则的,即使换十家百家单位,也是差不多的情形。事情在那里摆着,必须执行,没任何退步可让,否则,你要求不到位,老总就会换别人来做这件事,对不?


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人在江湖漂,得有两把刀

Farmer仲丹
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业务不熟,无权无势,还想有所成就,只能送一句:蜀道难,难于上青天。这让我想到一种截然不同的情形。春秋五霸之首的齐国何以成就霸业,是一个人成就了齐桓公的霸业,管仲在接手这个重担之时,眼明心亮,该要什么要什么。当时情形大概是这样的,管仲经好友鲍叔牙(公子小白也就是齐桓公的师父,太傅)力荐为国相。而管仲确有其才,姜小白在阅读管仲的治国之策后,准备坚定的拜管仲为相。就在拜相仪式上,管仲坐地起价了(其实他很想做这个国相,但为了真正实现长远报复,他走了这步险棋)。管仲提出三点疑问:第一、地位低贱之人不能指挥地位高贵之人;第二、贫穷的人不能指使富人;第三、臣与君的关系疏远,先天无血缘就罢了,后天也无姻亲关系。齐桓公虽然年轻,但笃定管仲之才,于是给予了三点回复:第一,擢拔管仲为上卿,是国主之下最高官位;第二,赐给管仲一年的齐国市租,让他成为齐国首富;第三,拜管仲为仲...


业务不熟,无权无势,还想有所成就,只能送一句:蜀道难,难于上青天。


这让我想到一种截然不同的情形。

春秋五霸之首的齐国何以成就霸业,是一个人成就了齐桓公的霸业,管仲在接手这个重担之时,眼明心亮,该要什么要什么。当时情形大概是这样的,管仲经好友鲍叔牙(公子小白也就是齐桓公的师父,太傅)力荐为国相。而管仲确有其才,姜小白在阅读管仲的治国之策后,准备坚定的拜管仲为相。


就在拜相仪式上,管仲坐地起价了(其实他很想做这个国相,但为了真正实现长远报复,他走了这步险棋)。管仲提出三点疑问:

第一、地位低贱之人不能指挥地位高贵之人;

第二、贫穷的人不能指使富人;

第三、臣与君的关系疏远,先天无血缘就罢了,后天也无姻亲关系。


齐桓公虽然年轻,但笃定管仲之才,于是给予了三点回复:

第一,擢拔管仲为上卿,是国主之下最高官位;

第二,赐给管仲一年的齐国市租,让他成为齐国首富;

第三,拜管仲为仲父。


管仲于是接受了所有恩赐,开启了九合诸侯,一匡天下之旅。这是管子的聪明之处,也是身处乱局,欲有所为的理想和明智之举。既然是理想,不是每个人有这样的机会,不是每个人都有这么自信的才华,不是每个人都能遇到这样的明君。


还记得本人曾经作为新手部门负责人的时候,面对新的团队,很多都是公司老员工,各怀心思,自己如何服人。还好当时,歪打正着,基本每天都与总经理保持汇报沟通,取得总经理的高度信任。总经理将所有关于部门的指令都尽快调整到我这里,这样保证了我在部门的第一地位,对建立团队中的威信,起到了关键的作用。


更多的我们,都是普普通通的小人物,如何面对复杂和失控的公司管理局面,完成上级任务,创造属于自己的业绩?也许有人会说,学学越王勾践啊。苦心人,天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。我想问了,无权无势,无地位无关系,凭什么来隐忍?越是这样,别人看来只会越怂。看来这些鸡汤根本没有价值,不过是饮鸩止渴,掩耳盗铃。

有人说了,我是个眼里容得沙子的人,工作起来很强势,执行力强,领导交办的事项都会一管到底。只要我认真起来,夺命连环催,我就不信任务落实不了。于是乎,你发挥牛皮糖精神,盯着部门去落实,发现很多人并不理睬你,或者是阳奉阴违,最终都是忽悠。结果,你发现连发火的对象都没有。然后,你想到了借用公开会议和场合来批评这些人和事。最后发现,大部分人都执行的不好,法不责众。老板表面上批评他们,实际沟通和跟踪还是要你来进行。然后是,成功拉来仇恨,人们越来越敷衍你。后面又进入了一个新的阶段,小人进谗。开始有人不断在总经理面前,说你各种不是。即使你做的再好,也可以无中生有,莫须有。总之,三人成虎。最后,壮志未酬身先死,长使英雄泪满襟。


隐忍不行,强势不奏效。因为你对环境的分析和判断出了问题。不给你地位,不给你权力,又没有关系,何以图远?今天教你树上开花,反客为主。一般的树,明明开不了花,但移花接木,或者装扮一番,树上就会有花了。这样以来,环境慢慢变成了你想要的环境,才好做事。本质上来说,就是没有条件创造条件。


HR不能糊涂,无权无势无历史,但要把自己作为大将来定位。为什么这么说,不是大将应对不了这种场面,小兵就像小船,经不起风浪,大将就要会武功,自带武器。面对混战,考验的事武功和武器。看NBA的小伙伴知道,后卫是控场大师,要眼观六路,耳听八方,有大局观,主要价值在与控制场面,传球,串联,助攻。但如果后卫会得分,那就更不得了了。已经退役的助攻大师纳什和现役的超级巨星后卫克里斯~保罗,都是著名的“带刀后卫”--既会控制局面,又能自己得分。HR或者是总经理助理等任务管理和企业变革者角色,也应该学学他们,做一个带刀后卫。请问HR的刀是什么,今天我们来亮一亮,证明我们是武器的,请不要忘了用。


1、制定新政策:乱局缺少的秩序,其实是建立新秩序的绝佳机会。


树上开花,其实是孙子兵法三十六计之一。按语之一是树上本无花,而人可以装点花朵于树上,花朵好看,同时暗含自己的谋略。无权无势,如何赢得话语权。最有效的就是找机会让自己进入权势的范围。既定的局势和格局,你无法渗透,那就要通过改革或增加新的政策来实现自己的目标。

冷静的观察时局,发现其中的漏洞和需改良之处,提出新的建议和政策。这些政策要有价值和亮点,同时保证自己能够进入影响力圈。理论不多讲,举例来说明。在你的工作范围内,能够开什么花,出什么新政策。现在没有的,对公司管理又是有促进的,到底什么合适。

列举看看,比如制定《员工行为信用管理办法》,成立行为规范管理委员会,这下子部门领导和高管都进来了,自己也进入了这个圈子,给自己弄个合适的职务,比如秘书长、副主任、执行主任,一定是能够有干预权,有影响力的。比如成立员工激励研究小组,包含正负激励,不管老板倾向于正激励还是负激励,都有用武之地。同样,这些办法都是自己起草和设计的,给自己个有意义的角色和定位。慢慢地,你会发现,通过这些新圈子,慢慢有自己的话语权,然后老圈子也慢慢的接纳你。毕竟有权有势的人还是那群人,管理和工作也是相通的,平台也只有一个。所以通过这样的方式徐徐图之,是真正立足的智慧之路。


2、任务管理系统化: 让天下没有难管的任务


另一个具体的问题是跨部门任务管理。这个问题还得采取具体的办法来做。难点在于,平行部门各自独立,职位平等甚至职级低于其他部门领导,对任务的专业理解不够,任务理解思想观念的差异等。当执行任务的团队达到一定规模时,为了保证目标和任务达成效果,就需要建立任务管理的标准和流程来控制。     

建立任务管理系统,形成任务管理日常系统。话说,这个东西也是献给老板的一朵花,让他的任务看起来像圣旨,执行起来有跟踪。怎么来做呢?     

首先,抓住任务管理的要点。一个有效的任务,要有任务布置人、任务目标、问题现状、任务完成的时间、任务的责任人员、任务执行人员(包含配合人员)、任务检查跟踪人员。有的时候任务布置人在布置工作时,并没有明确任务的责任人、时间、目标等,这个时候就需要秘书或检查人员来跟踪确认,与布置人和任务接受部门人员确认好相关要求,形成一个有效的任务。     

其次,任务的分解。很多专项工作任务是一个中长期工作,短期的可能也有十天半个月时间。粗放式管理是中间不闻不问,到了时间收作业。往往到了预定时间,回复的事申请延长时间。为了避免这些,就要确立总目标之后,再组织对任务进行计划期内分解。比如从时间来看,总共需要30天时间。从工作推进上,分为三个阶段,每个阶段10天时间,每个阶段的分目标和工作重点要具体明确和量化。     

再次,过程检查和辅导。一开始做到任务要求的明确,做好任务的分解和计划,过程中还要根据任务执行进行进行检查和辅导。根据任务节点和周期,检查其阶段目标达成情况,然后找出问题和差异,做好对上对下的沟通,理解差异给与明确,存在问题给予协调,执行标准给予辅导。     

最后,按时跟踪,上线信息化任务管理平台。按时跟踪,对任务检查和跟踪人员是铁打不动的要求。这个工作可谓出力不讨好,到处得罪人。更好的实践是将任务管理流程上线到信息化平台,通过平台录入,执行,跟踪和管理。这样以来,各项工作进度要求各方及时录入,总体概况一览无余,高层也可以随时查看和点评,效率提高了很多。     


3、绩效管理定导向:牵牛牵牛鼻子。


 很多政策,老板觉得不错,HR也觉得有利于管理。但往往是管理要求上的提升,必然就打破了原先的诸多舒适区,也会招致员工的明里暗里的反对。绩效管理用的好,可以妥善的解决好这个问题。为什么我们说绩效管理,不说绩效考核。管理是系统和全过程,考核只是一个动作。

如何针对问题来做绩效管理。提供几点建议:     

第一、找出问题点和痛点,做为改进的方向。针对问题的考核,更具有实际价值。首先就是要找出问题点。比如案例中说,因为无权无势,大家都不理睬。那就是执行力的问题了。找到了这个问题,我们在思考,需要什么样的执行力。确立考核的要求,比如及时分解任务、回复任务、按时完成任务,保证任务完成的质量。这是进行绩效管理的第一步。     

第二、执行之前明确考核标准和要求及利害,引起重视。问题找到了,方向明确了。接着对考核标准进行细化量化。比如要按照任务要素构成详细完成任务的描述和确认,要明确任务完成的时间,要及时录入任务进度,还有很多具体的任务确定好天数和完成质量的要求。如果不能完成相应的过程和结果,如何去扣分,完成的话如何加分。比如完成任务分解加2分,提前完成节点一次加2分,未及时录入进度,一次扣1分。光扣分还不行,还要告诉他们扣分的后果是什么,加分的结果是什么。要结合具体的奖惩激励。比如扣除绩效工资XX%,取消培训机会,评优机会,取消晋升机会等。     

第三、日常考核与专项考核相结合。日常考核往往抓大放小,这是二八法则决定的,抓关键,不能急于面面俱到,反而毫无重点。所以日常考核中会涉及到重点指标,如核心业绩、能力提升等,也会有一些态度指标。如果是执行力的问题,要考虑日常考核指标中如何来体现和约束。如果既定指标不能有效进行问题考核的体现。就建立专项考核办法,就针对总经理专项任务执行情况进行考核。可以通过积分制进行管理,比如提前的,表现积极,完成效果好的进行加分,拖延和未完成的进行扣分。最后通过积分的多少来体现考核结果。     

第四、考核结果的兑现和激励。结果的应用体现考核的威力,也是对考核过程的保障。所以考核结果一定要与实际奖惩挂钩,体现考核效力。要知道拿出那点奖金,相比于公司管理的持续提升和效益的增加,简直不要太划算。     

记得曾经给公司的信息化上线做过一个专项考核办法。最后考核激励是按照应用熟悉情况对部门和个人排名高的进行奖金激励,对落后部门和人员进行公布名次的处罚。信息化上线的难度在于,平时的工作要进入信息化,要养成录入和实用习惯,这是现代化管理的要求,对大数据和高效工作的要求。经过2-3个的考核使用,大大提升了信息化使用率,慢慢的让员工由强制到习惯使用,这种专项考核,效果还是比较明显。


介绍了几种方法,不一定是最好的,但利用的好,都会对工作产生不一般的效果。作为HR,还可以多思考,自身有哪些优势。比如培训,通过培训来对典型案例宣传,鼓励员工在执行力方面加强。另外,培训也是提升部门和个人影响力的手段。老师,还是专家,还是打杂,其实也是在工作过程中,自己慢慢建立起来的形象。还是回到文中提到的“带刀后卫”话题,有没有刀,其实说明你自身水平有多少斤两。HR进入企业,就进入了江湖,不带两把刀,确实不好搞。


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做事如做人,工作方法很重要

JOYzeng曾艳
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年初我手下的招聘小妹离职了,离职原因是觉得在人工智能的发展趋势下,人事招聘工作会被取代,想跳槽去做行政工作。这姑娘从房地产行业一直跟着我到支付行业,和我感情很深,我和她聊过之后同意了她的离职申请。在我看来,行政岗位和人事岗位都是服务支撑部门,干的都是与人打交道的活,趁着年轻想要挑战一下也无可厚非。这姑娘离职了2个月后给我来电话,抱怨新公司新工作的各种烦恼,老板交代办的事情,自己辛苦做了,还要挨骂;工作每天事情多的不得了,在工作总结上还体现不了(因为都是各种琐事,杂且小)。电话打完,我给小妹子推送了我喜欢的一位写手——岑说的文章,文章就两篇《为什么别人工作越做越轻松,而你却越做越累》,《你有什么才华?我会填坑》,有兴趣的学友们可以看看。针对案例问题,我想给问问案例小主几个问题:1、初来乍到,你拜码头了吗?每次看武侠小说,经常会看到这样的两句台词:“初来乍...

年初我手下的招聘小妹离职了,离职原因是觉得在人工智能的发展趋势下,人事招聘工作会被取代,想跳槽去做行政工作。这姑娘从房地产行业一直跟着我到支付行业,和我感情很深,我和她聊过之后同意了她的离职申请。在我看来,行政岗位和人事岗位都是服务支撑部门,干的都是与人打交道的活,趁着年轻想要挑战一下也无可厚非。这姑娘离职了2个月后给我来电话,抱怨新公司新工作的各种烦恼,老板交代办的事情,自己辛苦做了,还要挨骂;工作每天事情多的不得了,在工作总结上还体现不了(因为都是各种琐事,杂且小)。电话打完,我给小妹子推送了我喜欢的一位写手——岑说的文章,文章就两篇《为什么别人工作越做越轻松,而你却越做越累》,《你有什么才华?我会填坑》,有兴趣的学友们可以看看。


针对案例问题,我想给问问案例小主几个问题:

1、  初来乍到,你拜码头了吗?

每次看武侠小说,经常会看到这样的两句台词:“初来乍到贵宝地,各位前辈多指教”,“强龙难压地头蛇”,这就是江湖上所指的“拜码头”。

万能的百度大叔对“拜码头”这个词语的解释是:你刚到一个新地方的时候,自己要做的事,可能会与地方势力有关联,就需要你亲自去拜访,让人关照一下,省的以后出现过节,处处使绊子,也是你对地方势力的尊重。

刚到一个新环境,人都没有搞熟悉,你个小丫头片子就敢对我指手画脚,给我安排工作?你算老几!


2、  工作计划,工作跟进执行计划,工作反馈你完成了吗?

楼上案例可以看出这位人事专员,严格来说应该是行政人事专员。不管你是做人事还是做行政,老板交代工作给你,你就要去推进执行,哪些工作对接哪些人,和对接人说什么,你计划怎么说,谁负责哪些板块事情?执行过程中哪些项目找哪些人?哪些是你可以配合去做的?你以为全部找部门负责人就OK了?部门负责人会想:我又不是给你打工,没空!


3、  与人打交道的方法你掌握了吗?你是不是真的会说话?

当我还是个负责招聘的人事专员的时候,我的上级曾经说我不圆滑,要学会“见人说人话,见鬼说鬼话”(当然,我至今也还没有出师,因为这个太博大精深了)

但是不可否认,会说话的人,事都办的挺顺利的。在给别人谈事情的时候,能站在对方立场,也就是站在对对方有利的角度去说你要表达的话语,是不是接受度更高呢。


4、  苦劳你拿了,功劳你给谁了呢?

老板交代的事情,你办了,不管你办的漂亮还是不漂亮,总之是你在负责,也就是我们说的“苦劳”,事情办好了那就有“功劳”。功劳需要均摊的,说白点,事情不是你一个人能办成的,适当的时候把功劳给和你配合完成工作的人,下一次是不是人家会更愿意配合你呢?


针对以上情况,我的个人建议是:

1、做好工作计划和周总结,日总结

高效制定自己的每日工作计划,按照紧急、重要、日常将工作分类,按照轻重缓急和重要程度及需要完成的时间延续情况,给自己设定完成计划,让自己有足够的时间解决随机的时间,把更多的时间留给和团队沟通、交流。

每周的工作总结就是检视你当周的工作完成情况的,每日工作完成情况,每周工作完成情况你要心中有数。

每周可以把老板安排的事情进展情况整理成相关报道,呈给老板看看,同时在公司例会上可以提一提,并把在周例会上的相关要开展的工作及会议纪要形成文字性的内容,会后抄送相关部门。

2、及时跟进,随时反馈

交办的事情不是你给负责的部门说了就完成了,你要跟进,要和部门保持沟通,要知道人家做到哪一步了,有没有困难,需要不需要协助?不要等到最后了,你才知道工作没有做或者完成时间不是预期的时间,成为了最后一个“当知人”。

遇到实际解决不了的困难或者赖皮子,记得找你的上级领导支招哦。

3、了解业务,和部门负责人拉进关系

HR从来都不应该是传声筒,我们一直都应该是运营伙伴,部门可信赖的合作伙伴,“携手共事齐头并进”从来都不应该是个口号,只有你真正帮业务部门出谋划策,给业务部门带来实际的指导帮助,才能真正的得人心。

我们都向往羡慕电影电视上的职场女王,其实所谓的女王气势,不过是人家厚积薄发而已。


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​越是艰难处,越是修心时

zerost
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结束语:看似一个小小的工作任务,实际上背后很多的工作要做,而最要紧的是调整自己的心态,把自己摆在一个合理的位置上,从企业的整体利益出发,居善地,致良知,通过节奏的把握和火候的控制,逐渐达到一个老板和员工都能接受的状态。最后偷偷分享小技巧:项目推动离不开项目的审批,三茅新推出的小程序-2号审批无需下载APP,微信打开直接批,还能让老板随时知道项目动态,@关键人员把控方向!HR工作越来越好做,赶紧点击这里试试...

 

 

      结束语:看似一个小小的工作任务,实际上背后很多的工作要做,而最要紧的是调整自己的心态,把自己摆在一个合理的位置上,从企业的整体利益出发,居善地,致良知,通过节奏的把握和火候的控制,逐渐达到一个老板和员工都能接受的状态。

 

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无权无势的HR如何工作推进

大白兔77赵颖
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开出有生产力的会议其中有一种常见情况是开会大家有反对意见,又不敢说,于是不执行(可能执行起来难度也很大),所以,在签发会议记录前,最好在会议结束加上5分钟回顾:以上任务内容(what)、时间节点(when)、责任人(Who)是不是都认可啦?现在能不能简述如何做的执行计划?(how)如果觉得自己不擅长带节奏,可以平日里多和闺蜜约会,你要去吃披萨,她要撮虾子,还有人要串串,多协调几次,也就习惯带节奏了。某妹妹说要更新知识结构了,K歌只会吃了,新歌都不会,我说:好好吃,再过几年,如我,K歌不会唱、不能吃,只能鼓掌。一个理,什么都不会,我们不是还会鼓掌么。也不要小看开会的技巧,好多管理者不会,能把会开好,公司管理问题能解决一大半,详见图,打字太累了。不要说我又怕累,又要来打卡,真的很累,上篇打卡一页纸,附件12个!开会也一样,一页纸的会议纪要后面,配套的表单才是落地关键!小结...


一、开出有生产力的会议

这个问题的极简对付法:开会了吧,有会议纪要吧,会议纪要上待办事件的责任人和完成时间吧,把自己定为跟进人。会议结束,即找总经理签发、下发到参会的每一个人,请签收。并婉言:我也不想催啊,黑纸白字写了让我干这个苦力,我不催你,总经理扣我口粮。过两天我再问问你做得怎么样了,我好跟总经理汇报,需要什么协助的请一定跟我说,我不一定有权,但一定帮您协调。

其中有一种常见情况是开会大家有反对意见,又不敢说,于是不执行(可能执行起来难度也很大),所以,在签发会议记录前,最好在会议结束加上5分钟回顾:以上任务内容(what)、时间节点(when)、责任人(Who)是不是都认可啦?现在能不能简述如何做的执行计划?(how

不要怕自己人微言轻,你只是个推动会议进程的人,不需要言多重,做一个带好节奏的人即可。

如果觉得自己不擅长带节奏,可以平日里多和闺蜜约会,你要去吃披萨,她要撮虾子,还有人要串串,多协调几次,也就习惯带节奏了。某妹妹说要更新知识结构了,K歌只会吃了,新歌都不会,我说:好好吃,再过几年,如我,K歌不会唱、不能吃,只能鼓掌。一个理,什么都不会,我们不是还会鼓掌么

如果总经理让你出文件,出个有会后决议和执行计划的会议纪要模板就行了,重点不在于事后惩罚,在于当下就能讨论出决议和执行计划。很多的不执行不是业务负责人懒,仅仅是目标不清晰或内心不认可或阻碍执行的前提问题并没有得到解决。

也不要小看开会的技巧,好多管理者不会,能把会开好,公司管理问题能解决一大半,详见图,打字太累了。


不要说我又怕累,又要来打卡,真的很累,上篇打卡一页纸,附件12个!开会也一样,一页纸的会议纪要后面,配套的表单才是落地关键!


二、会后如何高效推进

计划,是一个闭环,完成情况,多久跟进一次,跟进后再如何做等等,拿招聘计划举例,任何事务的推进,前提条件是需要遵守smart原则。


smart原则是目标管理的基本功,先自学,会了,教给其他人,方法得当,执行目标就变得容易些。smart原则,三茅有视频课,很便宜,搜一下,不是我讲的,但不妨碍我推荐,这里我不重复具体怎么实施了。


三、方法得当还需气场强大

沟通之前,先走出心理怪圈。作为专员、主管的一个常出现的心理障碍是:我业务不熟,无权无势,工作要怎么开展。

我自己也经历过这个阶段,和业务比业务熟,哪里能比?还记得自相矛盾吧,咱们用自己的强项去比啊,我们比业务更懂管理啊,比如上面提到的开会方法,目标管理方法,多懂一点管理方法,我们的话语权就会自然多了。

从你的提问看,是绝对不“无权无势”的,有一定思考深度和专业性,在“无权无势”这个事上,你一定对自己有误会,可以想想为什么有这样的误会?比如童年经常得不到肯定,工作中经常被批评?最有信心的时候是什么时候?当时发生了什么?找回自己,相信自己是“英雄”,会比较快乐,也更容易成功——做任何事都更容易成功。

再说权势,这玩意儿不是你坐什么位置决定的,很大程度是你的气场决定的,上个图,不赘述。


四、工作推动少不了沟通技巧

会沟通不是“圆滑”,我其实就是一个典型的“耿直”姐,喜欢节约时间,不喜很多绕圈的话,也很痛恨“沟通时间成本”很高的沟通。

1、微笑迎人

时刻微笑,能让自己快乐,真滴,当你情绪低落的时候,拿出镜子,笑一个,果然会变开朗。这点是从《接听电话的技巧》中学到的。你的笑意,电话那头能听出来。《接听电话的技巧》并不是高深学问,也不是公司安排的培训,是自己觉得有必要学习职场礼仪,在毕业前找资料看到的。

再举个极端的例子,最近追的港剧《幕后玩家》,女一号心理极度扭曲,杀人不眨眼,男一号对她说:你生性不喜与人交流,但微笑是你最好的保护色……

2、赞美他人

真心赞美他人时,会很容易发现每个人的美好,对方能感受到你的温暖,而自己也因为赞美别人变得更快乐,工作起来真的变得容易。

3、用逻辑代替寒暄

我不太喜欢寒暄,于是找到代替法:只要有逻辑,对方其实也不在乎有没有寒暄。例子可以参考《奇葩说》或者任何辩论赛,胜出的辩手绝对有风度,而这种风度又绝不是客气寒暄。

我的逻辑也蛮简单,并不是复杂的逻辑学。要么123并列表达意思,要么123递进表达,就123这招,我用了20年,依旧有效。


小结一下:想要推动各部门工作,需要一点管理技巧+气场强大+沟通技巧,然后多练习。


有人说,姐姐,你又怕麻烦又要来打卡,实在怕麻烦就不要来了。别,别喊我姐,我妹不是你想当,想当就能当。谁不是又怕着麻烦又屁颠着上班,劝退我?“劳动合同”不是跟你签的,你多虑了。再说了,别人刘许267先生喊我来呢,他给我面子,我得给他面子!


仅限一天,当当49折秒杀,已经背了讨名利的名声,我就吆喝大声点,想买的快买,手慢无!已买的别懊恼,早一天看到,早一天进阶!

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用部门规范,自己管理自己

仙桃阿祥
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现在很多小企业都在学大公司的管理模式,强调要规范化,于是就请专门的咨询公司帮助制定一些纪律和制度,其实,这些东西都是千篇一律从别的公司模仿而来,没有结合本企业实际,最终还是会锁在办公室的抽屉里或挂在墙上,起不到半点作用。本案中的人事专员,针对公司各部门执行不力,被总经理要求想一些办法、出文件解决问题,我给如下几点建议:一、各部门想办法,人人出主意:公司的各项制度和文件的出台,不能老板说了算,也不能哪个部门说了算,作为人事部门要建议老板发挥民主管理在调动积极性方面的作用,人事部门只是做好协调组织工作,由各部门负责人召集本部人员,集思广益,针对本部门本企业急需改进的方面进行总结,制定出具有操作性,简单易执行的条款,然后各部门汇总后再提交公司会议讨论,反复修改最终形成文件。二、人事专员要虚心向各部门主管学习,投其所好:人事部门要熟悉公司各部门的业务,就得把...

现在很多小企业都在学大公司的管理模式,强调要规范化,于是就请专门的咨询公司帮助制定一些纪律和制度,其实,这些东西都是千篇一律从别的公司模仿而来,没有结合本企业实际,最终还是会锁在办公室的抽屉里或挂在墙上,起不到半点作用。


本案中的人事专员,针对公司各部门执行不力,被总经理要求想一些办法、出文件解决问题,我给如下几点建议:


一、各部门想办法,人人出主意:

公司的各项制度和文件的出台,不能老板说了算,也不能哪个部门说了算,作为人事部门要建议老板发挥民主管理在调动积极性方面的作用,人事部门只是做好协调组织工作,由各部门负责人召集本部人员,集思广益,针对本部门本企业急需改进的方面进行总结,制定出具有操作性,简单易执行的条款,然后各部门汇总后再提交公司会议讨论,反复修改最终形成文件。


二、人事专员要虚心向各部门主管学习,投其所好:

人事部门要熟悉公司各部门的业务,就得把自己当小学生,虚心向各部门负责人学习,针对他们所在岗位的特点,提出他们感兴趣的话题,当一个人的自尊得到极大的尊重时,他们会非常乐意和你分享他们的故事。专业人做专业事,你不需要去精通每一个部门的业务知识,但你得详细了解,能找到共同的话题,至少要能听得懂人家讲的什么,你只要多听小说,满足每一个人的虚荣心,自然而然他会完成你所交待给他的任务。


三、人事要和员工交心,而不是摆架子:

做人事工作并不是要有权有势才好开展,你要和员工做朋友,要让他们把你当朋友看,能够了解你的真情实意,人家才会配合你的工作,才肯说出他的意见或建议,才能执行你代表公司所作的决定。如果你总想着要以权势去压倒别人去命令别人,你的架子越大,人家就越不买你的账,不说你是人事主管,就算老板又能如何,员工不真心拥护你,随时都可以走人。所以,千万不要去想着权势,而是要和别人打成一片,别人才敢接近你,才能把心里话告诉你,才能和你商讨如何执行的难题,大胆向你提意见或建议,如果你自以为代表老板,高高在上的样子,别人有话也不愿意和你说,有情况也不愿意向你反映,所有的制度都会无法得到有效执行。


四、计划要根据实际情况,通过努力可以达到:

我们都知道每个企业都制定了年度计划、月计划、周计划和日计划,计划要根据实际情况来定,定高了达不到会挫伤大家的积极性,定低了很容易达到也起不到激励的作用,计划在实践中可以修订完善,但不能朝令夕改,让执行的人无所适从。老板给部门下达计划,事先经过讨论没有?完成和未完成,有什么奖惩措施?所有这些,也是人事部门应该关心的问题。我们的通常做法是计划经过讨论审核制定后,老板和相关部门负责人都要签字,总结时严格按上面的条款执行。


五、计划没有检查就没有执行力:

很多的企业老板和人力资源主管都会感叹一项任务布置下去后,总有人拖着不办,或者完成不完成无所谓的态度。其实,计划有没有执行,不是靠老板发火,也不是靠奖惩,而是要有人不折不扣的去频繁检查,领导布置的每一项任务,提出的每一条要求,都要有严格的检查监督,关键是要有专人去落实这些措施,彻底打消各部门的侥幸心理,从平时的每一天开始,动真格的,不要等到月未或周未总结时再强调再落实,那制度啊纪律啊什么的,只能永远都是一张废纸。


六、让规范变为自觉:

自觉忠诚比钻石更可贵。各部门负责人自己主持制定的制度,他肯定得身体力行去执行,对代表公司的人事部门的任何严厉的处罚措施都不会再反感,人事部门只是具体的执行者,只要抓好落实就行了。一个公司刚开始不需要很多的规章制度,少订几条,然后根据这几条的落实,反复抓反复对照检查,巩固和习惯以后再进一步完善。每周提升一点点,每月进步一点点,公司的一些纪律就自然让员工养成了习惯,就会自觉的去遵守,不用你去推,他们自然就会前进。


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小HR如何推进各部门的工作?

任康磊
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文|任康磊韦小宝在自己还是个小假太监的时候,是如何影响大清朝文武百官,甚至已经把皇帝架空了的满洲第一勇士鳌拜的?——用每天陪皇帝摔跤的方式!虽然那时候年轻的皇帝还比较软弱,像一只纸老虎,但有了韦小宝“狐假虎威”的支持,纸老虎也慢慢的成长为一只真老虎。韦小宝也成长为鹿鼎公韦爵爷。诸葛亮在刚出山的时候,关羽和张飞以及刘备手下的众将士是不服他的。一个20多岁的小伙子,凭什么指挥千军?诸葛亮是怎么树立自己威信的呢?诸葛亮建立威信靠的可不是他饱读兵书、神机妙算,那些只能让别人崇拜你,不能让别人敬畏你。诸葛亮靠的是严肃军纪、赏罚严明。这为诸葛亮奠定了蜀国丞相的威严,让他能够成为那个年代最强的打工皇帝和大IP。海贼王里的主人公路飞刚开始出海的时候只有他自己,但是他把遇到的所有能成为伙伴的人都变成了同行的伙伴或者支持他的伙伴,把遇到的所有敌人要么直接变成了朋友,要么变得...

文|任康磊

韦小宝在自己还是个小假太监的时候,是如何影响大清朝文武百官,甚至已经把皇帝架空了的满洲第一勇士鳌拜的?——用每天陪皇帝摔跤的方式!虽然那时候年轻的皇帝还比较软弱,像一只纸老虎,但有了韦小宝“狐假虎威”的支持,纸老虎也慢慢的成长为一只真老虎。韦小宝也成长为鹿鼎公韦爵爷。

诸葛亮在刚出山的时候,关羽和张飞以及刘备手下的众将士是不服他的。一个20多岁的小伙子,凭什么指挥千军?诸葛亮是怎么树立自己威信的呢?诸葛亮建立威信靠的可不是他饱读兵书、神机妙算,那些只能让别人崇拜你,不能让别人敬畏你。诸葛亮靠的是严肃军纪、赏罚严明。这为诸葛亮奠定了蜀国丞相的威严,让他能够成为那个年代最强的打工皇帝和大IP。

海贼王里的主人公路飞刚开始出海的时候只有他自己,但是他把遇到的所有能成为伙伴的人都变成了同行的伙伴或者支持他的伙伴,把遇到的所有敌人要么直接变成了朋友,要么变得很尊敬他。他靠的是什么?靠的是他的真诚、纯真、惩恶扬善的态度和喜欢帮助别人的个性,归根结底,靠的是人品。


这些故事能够告诉我们什么道理?小HR要想影响企业里面的文武百官,可以从下面三个方面做出努力。

1.高维秒杀

不论你处在哪个级别,当你在一个企业中工作超过半年,你一定会多多少少的发现企业中的一些管理问题,你也一定会有一些解决这些问题的建议或者想法。这时候你可能会为了改变公司中的某个问题想推行某件事,但是当你是个小HR时,你再怎么努力,也是推不动的,因为其他人可能会不支持你。但是要推行这件事,其实总经理开个会一句话就搞定了。

这就好比是你要向一个公司销售一个产品,或者你要找一个公司谈商业合作,你和底下对接业务的人来来回回的沟通了几百个小时,都不如找这个公司的一把手沟通15分钟有用。就是这个道理。正如《三体》里说,高纬度的生物是可以秒杀低纬度生物的。所以小HR要想推进工作,找到你公司的康熙皇帝,多和他摔摔跤吧。


2.军纪严明

虽然你是个小HR,但是拿到了尚方宝剑之后。理论上你是可以“上斩昏君,下斩佞臣”的。问题是,你敢用吗?如果你不敢用,那就没什么好聊的了。

我师父的年薪是税后1千万人民币,我说一件他曾经做过的事供参考。我曾经的公司有位创业元老,在公司管工程和采购,老板见了这人都要让他三分。而且此人黑道、白道都有熟人,公司里谁都不敢惹他。我的师父发现这个元老的一些问题,其实这些问题老板心里早就多少知道,但因为一些人情世故,一直睁一只眼闭一只眼。

这种情况一万个人里面,9999个人都不会当出头鸟碰这件事。可我师父他明知道背景,还是要解决这个问题。他召开了一个会,公司所有董事和高管都参加,会上把那个元老的问题摊开来,并且和那个元老当面对峙。最后那个元老在大家面前无言以对。

这个会从上午9点一直开到了第二天凌晨4点,老板中间多次表示想散会。但我师父坚持说不行,说必须有一个结果,没有结果,这个会不能结束。他是要逼老板做决策。这个决策很艰难,如果那么容易做决策的话老板早就做了。老板其实心里知道这个决策是对的,但他狠不下心,不愿做这个决定。

会的最后老板说,免去这位元老在公司的一切职务,这才散会了。我曾问师父,这是不是他和老板之间安排的一出戏,一个唱红脸一个唱白脸。他说他们俩确实在有些事上有过这种情况,但这件事不是,是他自导自演的。因为他肯定这个元老如果还留在公司,对公司是不利的,而且已经在会上向所有人证明了。虽然是一招险棋。但正是这件事,奠定了他在公司的地位。

我想不是因为他税后年薪一千万,所以他才要做这类事情。而是因为他能做出这类别人不敢做和做不了的事情,所以他才值税后年薪一千万。权是别人给的,但威是自己树的。有权没威等于没权,但是有威,没权也等于有权。


3.人品感化

你的人品决定了别人愿不愿意支持你。你和用人部门打交道的时候,别人首先看的是你的什么?是你为了正义?当然不是!用人部门的领导、员工他们也是人,人和人之间相处,主要看的其实是人品。

当我还是个小HR的时候,平时会想尽一切办法帮助用人部门的领导,和他们建立良好稳定的关系。当你真心为他们好的时候,他们是能够感受到的。到了公司通过人力资源部下达某项指令需要用人部门执行的时候,用人部门的领导就会非常愿意配合。


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