【干货PK】三茅世界杯，6大模块知识对位PK决赛！

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案例甲：

孙某甲于2017年6月1日入职甲公司担任会计职务，双方签订劳动合同，约定：“劳动合同期限1年，试用期2个月。”

试用期内，同事发现，孙某甲容易劳累，而且工作业绩不是很理想，经过了解之后，才知道，孙某甲怀孕了。

2017年7月16日，HR通知孙某甲，说孙某甲在试用期被证明不符合录用条件，甲公司予以辞退。

孙某甲遂申请劳动仲裁。庭审中查明：双方未约定录用条件。

裁决结果：

认定甲公司违法解雇。

法条链接：

《劳动合同法》

第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;

案例评析：

甲公司依据“在试用期间被证明不符合录用条件的”条款解雇孙某甲。首先，甲公司得有录用条件吧，甲公司连录用条件都没有，凭什么说孙某甲不符合录用条件？所以，劳动仲裁裁决甲公司败诉。

注意事项：

首先要有录用条件。

案例乙：

乙公司通过招聘网站发布了招聘销售经理的招聘广告，要求如下：1、本科以上学历；2、英语水平良好，CET-6以上水平；3、五年以上同行业从业经验；4、良好的沟通能力，责任感强、积极上进并富有强烈的企图心；5、有一定的领导能力和团队合作精神。

孙某乙经过面试后于2017年6月1日被乙公司录用，双方签订了的劳动合同，约定：“劳动合同期限3年、试用期6个月，岗位是销售经理，工作任务是制订销售计划和营销策略并负责实施，且每月的销售额应在100万元以上。”

入职4个多月来，孙某乙的销售业绩并不是很好，平均每个月只有30万余元，还低于销售专员的业绩。

2017年10月15日， HR通知孙某乙，说孙某乙在试用期被证明不符合录用条件，乙公司予以辞退。

孙某乙遂申请劳动仲裁。

案例分析：

乙公司辞退孙某乙是不是合法辞退，取决于三点事实：1、孙某乙是不是在试用期内？2、孙某乙的录用条件是什么？3、孙某乙有没有不符合录用条件？

本案中，孙某乙显然是在试用期内。

那孙某乙的录用条件是什么呢？

乙公司认为：孙某乙每月的销售额应在100万元以上，这个是其录用条件。

劳动仲裁观点：本案中，双方并没有约定“关于孙某乙月完成工作任务”的录用条件，双方只是在劳动合同中约定了孙某乙的工作任务。现在孙某乙完不成劳动合同约定的工作任务，只能认定孙某乙不胜任工作，而不能认定孙某乙不符合录用条件，故乙公司以孙某乙“在试用期间不符合录用条件”为由解雇孙某乙，构成了违法解雇。

案例启示：

如果双方未明确劳动者的工作任务指标为录用条件的重要组成部分，劳动仲裁就认为，工作任务指标不是录用条件，此时，公司根据劳动者的工作业绩作为解除理由的，就认定解除情形属于劳动者不胜任工作，而非劳动者不符合录用条件。

故双方要明确劳动者的工作任务指标为录用条件之一。

思考：

怎么样明确录用条件呢？

我比较推崇这两种做法。

一种做法是设计一份录用条件告知书，让劳动者签字确认。

另一种做法是在劳动合同中明确约定录用条件是什么或不符合录用条件的情形是什么，这样也是可以的。

案例丙：

孙某丙于2017年6月1日入职丙公司担任实验室化验员职务。双方签订劳动合同，约定：“劳动合同期限3年，试用期6个月。鉴于乙方（孙某丙）的工作性质，怀孕会影响乙方履行工作任务，故乙方在试用期间怀孕的，将被视为不符合录用条件。”

2017年10月15日，孙某丙告知丙公司其怀孕。

2017年10月18日，HR通知孙某，说孙某丙在试用期被证明不符合录用条件，丙公司予以辞退。

孙某丙遂申请劳动仲裁。

案例分析：

案例的焦点是：双方在劳动合同中约定：“鉴于乙方（孙某丙）的工作性质，怀孕会影响乙方履行工作任务，故乙方在试用期间怀孕的，将被视为不符合录用条件”，该约定的录用条件是否合法？

法律、法规对怀孕女职工予以特殊的保护，不允许单位以女职工怀孕为由解雇女职工。

丙公司观点：女职工怀孕了，实验室做化验工作，会有辐射，会对胎儿有影响，该岗位就不适合怀孕女职工了，故丙公司跟女职工约定这样的录用条件是合法的。

丙公司的观点有道理吗？

我们说，没有道理。

只能说，某个岗位适合不适合女职工，不能说某个岗位适合不适合怀孕女职工。如果这样说的，就构成了就业歧视。

一个岗位，不可能女职工不怀孕的时候就是合适的，怀孕的时候就变成不合适了。

这个逻辑，在法律上肯定是不受保护的，因为歧视了怀孕女职工。

所以，双方约定的录用条件是违法的，丙公司以此为由解雇孙某丙，就构成了违法解雇。

注意事项：

录用条件的约定要合法。

案例丁：

2017年7月1日，孙某丁入职丁公司担任销售经理，双方签订了劳动合同，约定：“劳动合同期限3年，试用期4个月（2017年7月1日至2017年10月31日），试用期间，孙某丁要完成销售业绩200万，否则，就是不符合录用条件。”

2017年10月30日，HR通知孙某丁，说孙某丁在试用期间的销售业绩只有127万，不符合录用条件，丁公司予以辞退。

孙某丁遂申请劳动仲裁。

案例分析：

丁公司辞退孙某丁是不是合法辞退，取决于三点事实：1、孙某丁是不是在试用期内？2、孙某丁的录用条件是什么？3、孙某丁有没有不符合录用条件？

本案中，孙某丁显然是在试用期内，孙某丁的录用条件是：试用期间，要完成销售业绩200万。

那孙某丁是否不符合录用条件呢？

劳动仲裁认为，丁公司不能证明孙某丁不符合录用条件，遂裁决丁公司败诉。

劳动仲裁的理由：双方约定的录用条件是孙某丁在试用期内完成销售业绩200万，但截至2017年10月30日，孙某丁的试用期还未届满，此时，无法认定孙某丁在试用期内未能完成200万的销售业绩。

劳动仲裁的逻辑也有道理，万一孙某丁在最后一天（2017年10月31日），人品爆发，签下一个大单，这就可以完成200万的销售业绩了，不排除这种可能性存在。所以，2017年10月30日，还不能认定孙某丁在试用期内无法完成200万的销售业绩，即无法证明孙某丁不符合录用条件。

注意事项：

录用条件的约定要合理，比如：截至2017年10月26日，孙某丁要完成200万的销售业绩，否则，就认定孙某丁不符合录用条件。

（备注：因为以试用期不符合录用条件为由辞退员工，尽量要提早考核员工，所以，业绩指标不用约定到试用期的最后一天。）

此外，录用条件的约定，除了要合法合理之外，还要具体明确、具有可操作性。比如约定英语水平良好，那什么样的水平算英语良好呢？就不明确了。但约定为英语水平良好，CET6级以上水平，就很具体明确，也很具有操作性了。

录用条件的王牌条款：

录用条件的设计应该遵循共性条款和个性条款相结合的原则。

所谓共性条款是指绝大多数单位和岗位的员工都应该具备的条款，比如：诚信条款、入职手续条款、健康条款、岗位职责条款、遵纪条款、兼职条款、绩效考核条款、争议纠纷条款等。个性条款就是本单位和本岗位独有的特殊要求条款。

但不论怎么设计，这个条款务必要有：试用期届满前用人单位对劳动者进行专业知识考核，考核成绩未达到60分的，视为不符合录用条件。（这就是传说中的说你行你就行，因为考得简单，说不行就不行，因为考得超难……）

PS：有卡卡说，写得再好，都不如有模板赠送，我深以为然。故各位亲爱的卡卡们，想要模板的，可以在评论、点赞、打赏、订阅完之后，加我主页的个人微信号留言索要。

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    上回聊足球时，我问卡友们还想了解哪个球队的文化？卡友们的留言有：德国、韩国、俄罗斯。好，那就让卡友们过个隐，今天我来个“三中全会”！

     一、战斗民族的力量

    提起俄罗斯，第一个标签就是“战斗民族”，这个标签可以说家喻户晓，无人不知。本届世界杯上更是把坚韧的战斗素质体现的淋漓尽致，每名队员无时不刻不在战斗。来看一组数据：

    在小组赛单场跑动前五的比赛中，俄罗斯队贡献了两场，分别是首战对阵沙特以118km名列第一，和次战对阵埃及以115km位居第五，因为第3轮比赛刚开始被红牌罚下一人，俄罗斯的跑动只有98km，因此，小组赛总跑动距离以331km位列整个小组赛的第3名，只比第一名少了8Km。在对阵强敌西班牙的比赛中俄罗斯队全队都付出了大幅度的跑动，而戈洛文更是奉献了接近16Km的跑动，着实恐怖。正式这种高强度的跑动，让俄罗斯队获得了比别人更多的进攻机会以及防守端查缺补漏的机会。

    有人说俄罗斯是史上最弱的东道主，因为他们在热身赛中七场不胜。也有人说俄罗斯队技术不行，打法粗糙。还有人说俄罗斯队将帅不和，传出队员落选国家队，拍嘲笑主教练的视频。但请你不要忽略，这是一个从总统到平民，每一个人都有着战斗血性的民族；这是一个拥有着团结氛围、一致对外、高昂斗志的民族；这是一个曾打败战争狂人、战争疯子的民族。

    俄罗斯靠着民族血性杀入8强，虽然在争夺四强的比赛中，点球惜败克罗地亚，但俄罗斯队的发挥已经对得起所有国民的期待了。

    二、当风吹过闪光的金沙

    接下来我们说说那个被俄罗斯人打败的战争狂人所在的球队：德国队！

    10年、14年的卫冕冠军都在小组赛出局，但卫冕冠军的魔咒，并未给德国队以警示，他们是奔着冠军来的，小组赛并未放在眼里。我们是卫冕冠军，怎么可能不出线呢？要知道，上一次小组未出线那都是40年前的老黄历了！

    他们有8名球员获得过上界的冠军，球星云集！有联合会杯的冠军们做补充、做替补！有什么理由不出线呢？然而，绊倒世界冠军的就是他们的这些荣誉、光环！来看看德国队是如何自负的：

    和墨西哥比赛前一天，正常应该去进行适应场地训练，但勒夫放弃了。原因是从基地出发，即便是警车开道去球场也需要40分钟时间。在输给墨西哥之后的发布会上，诺伊尔迟到了足足一个小时的时间，理由是球队内部会议。

    德国足协还自豪的称，赞助商开发的新软件对于对手分析非常全面，不会留下任何漏洞。但实际上，墨西哥的风格和德国队预期的完全不一样！穆勒在赛后说“他们更多是耐心防守等待反击机会。”很显然，穆勒的话证明了德国队的备战出现了严重失误。

     还有主帅与领队意见不合，在选大本营时就进行激烈的讨论。球员分两派“慕尼黑派”和 “bling bling派”……

     金沙也是沙，当大风吹过，一切皆是空。德国队在意志品质上的沦丧，是他们输球的主要原因！主教练勒夫不喜欢人们反复强调德意志精神，认为德国足球的未来必须建立于技战术的提高。没错，技战术很重要，但没有意志的技战术就没那么重要了。2014年世界杯，德国队的细腻技术令人叹为观止，但夺冠并不只靠这些技术型球员，还有克洛泽、拉姆、施魏因斯泰格等老将。正是他们的存在为向技术流过渡的德国队保留了铁血精神，而当这些铁血战士退役后，德国队就只剩下了技术而再看不见意志。

最后我们来看看，掀翻德国战车的韩国队。

    三、坚决执行的力量

    夸张点说，韩国队没什么技战术，他们唯一做到的，就是坚决执行主教练的意志。来看数据：

    3场小组赛共犯规63次，高居32强之首；抢断45次，抢断成功率86.67%，独占鳌头；吃到了10张黄牌，屈居亚军；

    这组数据说明了什么？主教练清楚自己球队的实力和水平在小组中是最弱的，他布置的战术就是传统的、老掉牙的防守反击。球员们严格执行，用犯规、抢断阻止对手的进攻，打乱对手的进攻节奏，伺机寻找反攻的机会。

    面对自负的德国队，他们成功了！虽然小组没有出线，但他们可以昂首回国。

    不怕有一万种战术的球队，就怕一种战术演练过一万次的球队。防守反击，场面很不好看，很被人鄙夷，但当你把这种最基本的战术，演练到极致，那也是成功！

    四、企业文化的建立、坚持与改变

    做为一个球队，它的目标是取得最后的胜利，完成目标的方法有很多种，但必不可少的是民族精神、意志，你也可以说是团队的凝聚力、共同的价值观。

    做为一个企业，目标不尽相同，完成目标的方法也有很多种，但必不可少的是企业文化，没有文化的企业，就像没有精神、意志的球队，把再强的员工聚在一起也不可能完成目标。从这个角度说，企业文化是企业目标的支持手段，也可以说是企业目标的另一种表达方式。

    1、建立

    球队的精神，跟国家、民族的历史有关，跟主教练的风格有关。

    所以企业文化的建立，要在企业成立之初就开始进行。最开始很可能需要靠强力，以老板的想法为中心。但仅仅靠强力，是无法长久的。如果企业要做大，想成功，就一定逐渐通过人员的调整，求同存异，改变不同的做法，把分散的个体行为，逐步变成一种自发的、来自于大多数员工的群体行为，塑造出企业文化。

    这种企业文化的塑造一定是通过“唯有齐心合力，持之以恒，才能取得胜利”的价值观，才能够完成持续的建设。

    2、坚持与改变

    一个球队一旦形成自己的风格、精神，就一定要坚持下去，这是你的核心竞争力！就像俄罗斯队，坚持他的战斗本性，最终本土将球队精神发扬光大。在外界条件变化的时候，你需要改变的是技战术方法，核心的竞争力可以微调，但绝不能改变、动摇！这一点德国队给我们上了一堂生动的案例课，别的球队在搞技术流，他们放下了日耳曼战车的精神，也注重个人技术的提高，最后一败涂地。

    一个企业也是一样，一旦你建立了自己的企业文化，形成了核心的竞争力，就不要轻易的调整、改变。不管是企业还是个人，想成功都少不了不忘初心，持之以恒的品质。企业文化建立不易，扔掉却很容易，再想捡回来，那就难上加难了。

    说到这里再引申一下HR的岗位，有些人经常在各个岗位间穿梭，这个岗位干几天觉得不好，再换一个，那个岗位干几个月觉得也没什么意思，再换！还觉得老天对自己不公，我怎么就找不到好工作？我想问问那些悲伤的逃兵，你到底是看不到HR的前景、未来，还是没有成功者所必须的坚韧素质？

    成年人的世界里，没有容易二字。频繁的换工作，改变不了上天的不公，哪有什么轻而易举的工作，只有拼命努力，才能水到渠成！才是别人眼中的毫不费力！

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      好不容易蹭到四年一届世界杯的热点，随着“欧洲红魔”的离去，2018年俄罗斯世界杯的冠亚军球队已全无悬念。无论是法国队变“二”还是格子军团上星，对于球迷而言，这个夏天都值得特别回味。

       回顾法国队的征程，历史上最年轻的国脚，全队平均年龄26岁，锋线上的姆巴配更以不满20岁，身价1.8亿欧元为球队贡献3粒进球，并在刚结束的半决赛中助攻队友，完全全场唯一一粒进球。向前看，“大力神”杯尽在咫尺。这一切的表现，队员的球技可圈可点，但功不可没的还有一人，教练德尚。每场比赛，针对不同对手采用不同的进攻战术，从开赛时的能力质疑到如今的吹捧，特别对于比利时队，并不再以控球率为主，压缩阵型防守反攻，事半功倍。

       记得上周看兔子哥孔祥璐的文章，一个定位格外吸引我（特别分享至微信朋友圈，可加好友查看哦），兔子哥讲“企业的人员配置与球队类似，老板+教练，HR=队长，前锋=销售。。。”基于此，引发今天卡文的思考。

       不止一次听到不同的企业老板讲，我才是企业最大的HR，我要为找到合适的人来负责。想想这句话，与赛场上球队的教练真是如出一辙。球场上，教练不仅负责23名参赛球员的挑选，还要决定哪些球员首发，排兵布阵实属不易。而赛后，球员的心理波动、休息室里的小摩擦，总之，亦师亦友。

       企业的人员甄选，对于人员的渠道可能每个老板各有各的套路。老板出马，对于某些求职者，特别是高端职位的合作者，个人魅力和事业追求往往能吸引对方。但有时，老板面临的不单单是人从哪儿来，而重要的在于人往哪儿放。

       HR常讲，企业人员招聘，分为招募与甄选两个过程，“人从哪儿来”解决了招募过程，“人往哪儿放”即甄选，却有着极大的挑战。有的企业，某位员工离职，HR首先感到惊讶，然后是可惜，“又一个干事儿的人离开了”，小伙伴们，这样的经历都有过吧。记得一次，我与老板沟通时，提出这个问题，得到的回复是“XX，我觉得他能力不错，想提拔他去做某某工作。可这个人太轴，不但没领情，还产生了离职的想法，这不是好心当成驴肝肺嘛，他要走我也就不留了。”言语中，听出些无奈。

       可是，对于员工，特别是90后的员工，每个人都是独立的个体，每个人都有自己独特的思维方式。或许你自以为为TA打开一扇门，开启更美好的未来。由于你未完全了解TA的想法，所以这个行为很可能为TA关闭了一扇窗，而这扇窗在TA眼里，却能看见不一样的风景。这就是思维的差别。无关对错，却在当前位置上损失一位人才。

       似乎进入2015年之后，人才市场的供求关系变得越发紧张，企业吐槽优秀人才越来越难招，求职者抱怨优秀企业越来越少，而人才的流动率却越来越高。对于企业管理者而言，恰当评估人员素质及人员预期的方法，比个人魅力更有利于发挥人才优势。以球员举例，每个球员都想争取比赛时的首发，即使加上替补出场的3个名额，也只有区区14个，还有9个球员的心态如何平衡？同理心！

       记得老板面试两位候选人结束后，纠结于两位候选人间，与我讨论“关于吃苦的经历”，同样的回复：候选人讲刚工作时，由于收入微薄，每天仅以一袋方便面勉强为生。老板听此有些不屑，不认为这叫吃苦，问我怎么看，我的回答是：需要根据候选人的家庭背景与生活经历综合分析。比如：同样销售岗位，对比如下：

       1）出身相对贫苦的候选人，举出这样的例子有可能家庭压力较大，赚来的工资需要贴补家用，所以生活相对拮据，优点：抗压能力更强，会尽全力保证业绩。缺点：面对巨大生活压力时，有可能会出现灰色收入。

       2）出身相对优越的候选人，举出这样的例子也确实是真凭实感的“苦“，能坚持至自己改善窘态，不向家人求助，可见对于自己要求较高，够拼也够狠。不足：野心较大，收心不易。

       看着老板不语，相必他应该已有了最终答案。两位同时录用，候选一担任销售经理，候选二担任总经理助理。

       助力法国队进入决赛的那一粒进球，由后卫乌姆蒂蒂头球破门，全场11人，均可攻防兼备，神助也。虽说，球场深不可测，教练场边布局，队长场上指挥，似乎正在创造新的传奇，球队如此，企业更是如此，你觉得呢？

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今天是模块PK决赛，我参与的是薪酬模块PK，PK规则为：每个点赞得1分，每个订阅得5分，最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得该模块的胜利者！

与我PK的是陈大汉老师，如果你更喜欢我的这篇薪酬干货，请你用点赞和订阅为我加油！

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这次是薪酬的决赛，按道理应该是写薪酬模块方面的文章，但我思考了三天，决定推翻已写好的薪酬文章，发表这篇：《打造你的能力体系树—决定你年薪百万的关键》，开头很吸引，中段很枯燥，下段很重要，尾端有惊喜。结论：希望你看完后点赞和订阅，顺带砸两个毛豆

一、一个事件

在上周四的时候，有一名高端的职业经理人（VP级），通过朋友跟我联系，希望我能跟他聊一聊，帮他做个规划。规划目的：在今后十年内，保持他目前他年薪百万的薪酬水平。我问了一下，他今年已经四十五岁，刚刚离职。

我们在星巴克见的面，典型的理工类思维的人，具有严谨的思维、丝丝入扣的逻辑、另外还具有强悍的自律能力（平均每天看手机的时间不超过0.5小时）。在提交的资料中，对目前问题分析、自我审视十分清晰。可是我依然能感觉到他目前的焦虑，对未来前景和职业规划的迷茫。

我利用思维导图的工具，从如今的职场延续和未来的转型上入手，在职场延续中，我从简历优化、面试、试用三个方面详细分析了他具有的知识、行为、能力和欠缺的知识、行为和能力，前后花了两个小时，最后走的时候很满意，原话是：跟你聊了这么多，现在感觉思路很清晰，而且，对于未来的待遇水准也很有信心。

因为本篇文章不是讲职业规划，过程我说得很省略。但从他的身上，我想引申出一个话题，或者说我再次看到了年薪百万级别的人所具有的共性特征：能达到这个水平，到底是由什么而决定？

二、我们薪酬由什么决定？

1、我们来看一下我们的年薪结构：年薪=月薪*12+年终奖+分红，普遍意义上来说，这个没有错吧？但是，这里我要引申出几个问题：

（1）老板为什么要给你年终奖？因为其他公司有，所以，我们必须要有，我想问问，这个角度成立吗？

（2）如果年终奖属于普遍性的，那么，年终的分红，那就不是了。分红是什么样的理由来给？

（3）业绩或者给公司带来的价值，决定了你的分红。我相信绝大多数人都会认定我这句话。如果老板是你爸，那另当别论。

2、我们再来看一下我们的月薪结构：月薪=基本工资+岗位工资（职级工资）+绩效工资+补贴（话补、车补、房补……）+奖金。同样，这里，我依然要引申出几个问题思考：

（1）基本工资是全盘保障就职人员的，换句话，只要你是公司的员工，不管你是扫地大姐还是全宇宙高级副总裁，都需要发基本工资，这是大家都有的，我相信没人会反驳我这句话。

（2）岗位工资（职级工资），这个部分，大部分的岗位也会有，可是，每个岗位的岗位给的money，一样吗？一个总监的岗位工资和一个普通专员的岗位工资，一定是不一样的。那么，是什么决定了他们不一样的工资？依然是价值。

（3）绩效工资和奖金（比如月度奖、季度奖）同样也是如此，发的多与少，同样也是岗位价值所决定的。

3、一名职场老鸟的困惑

（1）因为本薪酬篇不是讲岗位价值的评估，如果这样就落入俗套。如果有一天，你们公司有个资深的老员工问你：

“你、我、张三、李四，凭什么你能做总监，我只能做专员，张三却能做副总裁。凭什么”？

“因为你的能力达不到啊，而我们能力各自达到了我们的岗位胜任”

“好，那你现在是人力资源总监，你要给我做职业规划，我问你，我如何才能达到我要做副总裁的能力？”

然后你会给他一系列的规划和建议，通常我们是这么做的对不对？同样我想问一句，你给他做的系列规划和建议的基础是什么？岗位说明？或者能力胜任模型？我们先不说，岗位能力胜任或者岗位说明的正确或者准确与否，如果那个资深员工再深问一句：

“你给我的这个职业规划文件，职业建议书等等，你的判断依据是什么？是不是你按照这个努力下去，你也可以做副总裁了？”

你怎么回答，你的判断依据是什么，凭什么你的判断就是正确的？或者换个角度：为什么？

（2）发展路径的倒推图：

想要有高薪酬，就必须要创造高价值，要有高价值就必须要有高能力，可是，高能力却又从哪里来的呢？

（3）高能力的内涵

我们回想一下我们从小到大的能力建立，是不是一开始就是有能力的？那一定不是，而是先学知识，然后形成理念，理念形成后，养成行为习惯，行为习惯决定我们的做事风格和模式，这个风格和模式，就是我们所言的能力！我们看下面的正推图：

三、能力体系树有哪些？

1、通过讨论和推论，再结合我们的岗位价值，形成共性的特征，是不是就是我们所说的：知识体系、理念体系（包括价值观体系和思维体系）、行为体系和能力体系？如下图所示：

2、以知识体系做例子，一个个的知识点，到知识面，到知识网到知识体系，是不一样的表现形式，详细可以见下图：

3、同样的，不仅是知识体系，其他几个体系，也一并如此。从点到线到面到立体，是需要一个扩展的过程，而我们在学习的时候，必须要通过积累知识的方法，促进行为能力的改变。这才是最关键的部分。否则，仅仅是知识的积累，而且或许还是孤立的、毫无关系的知识积累，除了浪费你宝贵的时间外，对于你以后价值（薪酬）增长几乎无帮助。

四、我的能力体系树的思维导图

为了更方便让大家更好的理解，我将我的职业体系给大家看一下。

1、这个思维导图只画到了二层，延展出去其实有三层。在我所有的职业体系中，只有理财、周易这两个与职场体系无关，其他均有关系，整合起来，就是整个职业体系。而最关键的其实就是能力表现，这决定了你的薪酬到底能拿到多少。

2、大家感兴趣，不妨依照我的整个职业体系图，自己也可以建立一下自己的知识能力体系的思维导图。

五、总结：

1、我们决定薪酬的多少，老板、机遇、运气等等，都是影响因素，但根本性的还是在于我们的职业体系中的关键因素；

2、能力大小是由什么来决定的？是转化决定的，由我们的知识转化理念，由理念转化为行为，由行为转化为能力。所以，根源还是在于最初的知识体系。但知识本身，其实是很不值钱的。因为知识来源太多了。值钱的是知识体系的转化为能力后，就值钱了。将知识、行为、思维、能力等形成整体，那你就是精英。

3、我们在日常学知识的时候，一定要围绕着某些中心，构建框架，从框架到体系。知识不能孤立，必须彼此之间有关联，才能形成体系。

PS1：可能有人要问，该如何建立知识体系、行为体系和能力体系呢？如果点赞达到400，增加订阅（粉丝）达到100，下一次文章中，我会再讲如何构建。

PS2：本人现在开始做微咨询，有些微咨询我认为还是有些含金量的（有管理模型），价格很低，不够你半顿盒饭。可以点击这里去听一下。

另外做个调查，我准备开始开通视频讲课，大家想听什么系列，可以在下面留言。

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企业文化在企业管理的运用

一直以来对于企业文化我们大都在谈如何建设。也知道企业文化一般应该来源于企业的日常经营管理、价值观；来源于员工的工作行为与对企业的认同感。

而无论是通过上述行为的由内而外的提炼企业文化；还是先制定企业文化，由外而内的引导、遵守，完善最后形成的企业文化。

要想将建设的企业文化很好的应用回拢到企业管理中，我们需要从文化建设目的、文化建设与经营管理之间的关系去寻找。（可直读第二、三点）

一、企业文化建设的目的

提炼建设文化都有一个最终目的：让企业的生产经营管理逐步晋级到以企业文化管理企业。

这就如我们进行社会主义建设的最终目标是共产主义一样。要达到目标很难，但要给自己设立一个目标，一步步的向他靠拢。

最好的企业文化是在企业管理进化的过程中，形成的企业与员工共同的价值观的达成的一种稳定状态，两者的结合点在一个稳定的范围里不住的对接、融合，这便是企业文化的形成。而提炼建设企业文化除终极目标外，还有其他目的：

1、形成一个良好的、能进化的管理行为习惯。

大企业会有预定方向。企业的形成有的是大企业或资本雄厚的资金大鳄具有很强目的性的建立。在建立之初就会有良好的管理模式与制度规范进行生产经营管理。这时的管理文化已有一个较为固定的框架。在文化形成过程中是沿着一定的方向或模仿着一个模式方向在形成。这样的文化往往是由人来将就文化，被影响而形成习惯。

小微企业试错来确定。但很多小微企业的形成，对于不在少数的老板来说可能只是一个偶然。也许是看见一个机会，也许是从一个服务的企业出来。无论原因如何，他们在管理之初会有许多的摸着石头过河的试错行为。因此也会有很多的失误与惩罚。

但是在企业不断发展中，企业管理会不断地纠错、不断地修正，最后趋向于稳定、平衡，而这种状态的载体就是管理逐步形成的企业文化。这种文化是由人为进行企业管理过程中的自我演变。往往更具有人性的味道。

2、形成一个无形的制约与规范性行为。

在企业的发展阶段的有关探讨中我说过，制度管理是在企业市场较为成熟，不再为生存奋战，而是要强化内部管理的阶段时。这里的企业文化往往体现为制度文化。而通过这样的制度文化演变，让员工对制度的规范性形成一个较为稳定的回应。形成一种潜意识里，我不这样就不对的认识。这时的文化是对人们的一种无形制约与规范。

良好的习惯能够让员工自主性与能动性得到极大的发挥。此时，企业在管理的实际投入将大幅度的减少，致使管理成本大幅降低。

3、促使劳资双方目标共通，提升个人与企业价值。

企业文化倡导员工与企业要同生共长，利益共享。虽然由于资本的逐利特征，让企业会更集中利益。但在企业收获的时候，员工的待遇与在行业中的地位必然会上升。这是一个优秀的企业文化所必然的管理导向。

企业文化要起到引导员工将自我目标与企业目标相融合。明白只有在企业这个平台上才能自己的目标。从而最大限度地发挥出自身价值，而这些价值也将影响或成为企业价值中的一部分。让双方荣辱共享，形成一个利益共同体。

最后，当然就是我们的共产主义级别的目标了，实现以企业文化来管理企业的生产经营工作。

二、如何将精炼出的企业文化落脚到员工身上

在晓得了企业文化建设的几个目的，就要将企业文化融入到企业的生产经营管理中去。这其实也是一个文化落地与管理相融的过程。

企业要想让员工能竭力为企业服务做贡献，依据投桃报李原则及力的相互作用原则。企业也要用非常具体的措施来保证员工生活有品质、健康有保障、事业有发展、立世有尊严，才能真正赢得员工对企业的爱戴与奉献。

要想将文化融入企业的管理中，就要将企业文化落脚在员工的身上，让企业文化在员工身上产生作用。

1、领导带头践行文化。

在去年有庆校招风波的的讨论中，我曾说过企业文化如果只是挂在墙上，不能让在员工身上落脚。那个文化也只是一句口号而已。而要想让员工对企业忠诚，对领导敬佩。就要以身作则，要求员工达到的要求，自己先达到要求。要员工做到的，自己先做到。这样才有资格去要求员工。只有从老板、领导的身上可以看到企业文化的影子，才能让普通员工有模仿、跟从的方向。

2、文化也需要广告宣传。

只有耳熟能详的文化才能真正的融入管理之中。就象考勤一样，大家都知道8：30上班，所以就算没有处罚措施大家都还是能按时到来。这是一个规则的基本效应。而文化宣传就要象电视广告一样，不断的宣传，在员工之间不断的传播。虽然每天重复显得很粗暴，但不可否认，填鸭式宣传会让员工记住企业文化的口号、理念，直到成为一种意识。

3、企业文化要承载于员工活动中。

记得在前段时间的分享中，我说企业文化的承载物有很多，可以是环境，可以是手册。但最易让人接受，和不知不觉能融入的还是要在与员工有关的活动中。如节日活动赛事、趣味亲子游中的抢答，团队培训中的文化理解，旅游活动、运动会、朗读比赛中的文化标语，让员工在活动、学习中将企业文化记入脑海。同时要适时阐述文化的魅力和核心。知道为什么要学习企业文化、践行企业文化。

4、给予践行文化者荣耀，树立文化典型。

采取一定的手段让践行企业文化的员工获得真正的荣誉或收获。可以是物质奖励、学习机会、通报表扬、名星员工上墙、职务晋升、薪档晋级等。以此鼓励其他员工也重视企业文化，以企业文化来规范要求自己。同时可以在融入工作、生活中来检验企业文化与人性之间是否失真。脱离人性的文化，是一定没有延续性的文化，只能是如云烟一现。通过践行、检验可以员工之间有形成标杆，也可以相互提点、相互促益形成文化建设的良性循环。

三、如何让企业文化与企业管理融合

企业文化是企业与员工价值观与行为习惯的养成，并提炼而来。所以在企业的各个管理环节，都要以文化的素养进行要求。以此形成文化与经营管理的融合。

1、文化与现场管理的融合。

无论是生产一线的生产管理，还是职能部门工作的业务现场管理，其实我们都可以6S等现场管理的要求来执行。而文化管理同样是要求各管理现场的整洁有序。当基层员工经过有关企业文化培训对企业与自身的价值观人才都有所认识，并了解自身岗位的重要性与标准。则可以较好的唤醒自身的主体意识，明确双方的责权利关系。

2、文化与质量管理的融合。

企业为客户提供的产品质量往往是企业的品牌形象的最重要的参数。而企业的文化建设都会有对质量的相关要求。通过文化的对质量的关注与产品质量的重视的两相结合。对于企业品牌的塑造、营销管理的成败等方面都具有重要的促进作用。

而在管理质量上，以制度为基础的文化载体，借助于ISO等质量文件，可以将制度与文化很好的结合，与程序文件等形成一个整体的质量文化。

3、文化与环境管理的融合。

在企业文化要从表象文化建设更容易的分离中，我说过企业的环境建设是企业文化建设的最直观的体现。从企业的构筑物、办公环境等的设计中可以反映出一家公司的企业文化理念。

记得去年我们参观资阳的韩资企业，在车间里设置有休息室、接待站，有饮用水、电视、纸杯、便民箱等方便大家使用的物资。设计具有明显的人性化。这是我们中方很多企业所不具备的。我们一般只是在如食堂、卫生间、会议室、走廊等的进行装饰安排。很少注意在车间的休息安排与娱乐甚至交谈等地方。

我们要通过建筑模样、室内装饰、办公设施等方面充分体现企业的价值观和文化基调。以此暗示企业文化的指引方向。如公司重视创新还是坚持原则，重视培养员工还是引进员工等。都可以给不同心态的人带来不同的认识。

小结，企业文化通过在员工身上的落脚，与工作管理、质量管理、环境管理等的融合，将能更好的促使企业文化与企业管理的两相促进，形成良好的管理循环。

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      前几次的分享中，通过《绩效领导力：教练式辅导的GROW模型》和《绩效反馈：提问的魅力》两篇文章和大家分享了教练式辅导的本质，本质就是通过管理者的提问和倾听，达到“激发意识”和“树立责任感”的目标，通过教练式辅导把主动权还给员工，让员工做绩效的主人。

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      借本次分享的机会，通过一个案例，和大家分享GROW模型的具体操作方法和技巧。

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     教练式绩效辅导分为四个阶段，分别是目标辅导阶段、现实辅导阶段、选择方案辅导阶段和下定决心辅导阶段。

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      每个阶段都有具体的步骤、方法和技巧。下面我们用一个实际的案例与读者朋友们分享如何进行GROW模式的辅导。具体如图1所示。

图1 GROW提问模式

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<span "="">      1.目标辅导阶段的技巧

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<span "="">      每一次辅导都要有一个“最终目标”，确保目标的导向价值，同时要制定一个务实可执行的“绩效目标”，便于衡量和检测。像“成为市场的领袖”，“被任命为销售主管”，“抓住某个重要客户”，“赢得金牌”等目标就是最终目标，它们绝对不会在个人掌控之中，但可以引领人们前进。像“市场占有率提高5%，达到47%”，“大客户销售100万元”，“跳高成绩提高3厘米”等都是绩效目标。绩效目标是你在很大程度上可以掌握的，同时提供了一种衡量工作进展的尺度。

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      绩效目标要符合SMRAT原则：目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的，目标必须和组织目标具有相关性，目标必须具有明确的时间限制。

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      制定目标的时候要把控制权还给员工。尽管管理者可以随意设定他们自己的目标，但他们过于经常地把目标当作无可置疑的命令传达下去，这就剥夺了那些被期望完成目标员工的自主权，而他们的绩效也会相应地打折扣。

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      明智的管理者在激励员工的时候，会竭力使自己和目标之间保持有益的距离，并且只要有可能，就鼓励下属自己设定有挑战性的目标。

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<span "="">     【案例】刘总辅导王经理的“目标确定阶段”

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      刘总：“王经理，这次交流你希望达成哪些目标？”

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      王经理：“一些提高解决问题能力的方法。”

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      刘总：“你想制订一个多长的计划？一年吗？”

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      王经理：“不，那太长了，制订一个3个月的计划比较现实。”

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      刘总：“我们先看一下长期目标，你提高解决问题的能力是希望实现什么？”

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      王经理：“我希望通过做到这些，能更胜任工作，得到领导的认可和同事们的信任。如果可能的话，我希望年底的时候可以有晋升的机会。”

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      刘总：“好的，我们明确了长期目标，你希望通过努力在年底得到晋升，但在这之前你希望提高解决问题的能力，那么你希望得到什么程度的提升？”

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      王经理：“我希望能够做到快速理解领导的想法，并能把问题界定清楚，找出具体的解决办法，并有效分解给下属。”

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      刘总：“你想在什么时候做到这些呢？”

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      王经理：“一个季度内。”

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      刘总：“具体说是哪一天？”

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      王经理：“哦，现在1月10号，那我就定在4月10号吧，正好一个季度。”

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      现在王经理有了目标，一个长期性目标和阶段性目标，他的目标是具体的、可衡量的，接下来看一下现实情况。

      2.现实辅导阶段的技巧

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      检验事实最重要的标准是客观。为了接近事实，经理和下属都必须消除潜藏的扭曲意识，这就要求经理是高度公正的，并且表述问题的方式能够使下属给出符合实际的答案。“哪些因素影响了你的决策”比“你为什么那样做”能够得到更精确的答案，后一种提问方式会使下属要么给出他认为经理想听到的答案，要么进行自我辩护。

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      经理的反馈应该做到描述而不判断。经理使用的辅导语言越具体越能得到员工的理解和受，并获得改进的价值。描述性的语言提升价值，而批评通常降低价值。

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      不要简单地告诉员工他这一次又做错了，要告诉员工：“这份行业分析报告和当初我们讨论的目标还存在较大的偏差，上次我们提到的行业标杆企业成本结构以及这些成材料供应商的成本结构分析没有体现，这和我们定的目标不符。”

      要注意唤起深层次意识。一个基本事实是：对于意识到的事物，我们有一定的选择权和控制权，而意识不到的事物在控制着我们。

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      因此，在现实阶段，经理要努力唤起员工的意识，让员工意识到自己应该做些什么来改变自己，促成目标达成。如果经理只在普通的意识层次上提出问题和接受答案，他可以帮助员工梳理工作思路，提供简单的价值，而无法在深层次激发员工的意识，把潜意识提升到意识层面。

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      当经理问出一个问题，员工短暂沉默，并同时皱起眉头的时候，不要急于打断员工，等着员工的回答，这时候员工的潜意识正在不断被唤起，从一个较低的层次提升到一个较高的层次。这时候的景象就像是员工在自己内心的档案资料里翻东西来寻找答案，一旦找到了答案，员工新的意识就被唤起，这也带给了员工更多的力量。

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<span "="">     【案例】刘总辅导王经理的“现实分析阶段”

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      刘总：“好的，那我们来分析一下你目前解决问题能力的现状，你在领会领导意图方面遇到了哪些困难？”

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      王经理：“我和领导沟通的时候，内心有些恐惧，所以在领导安排任务的时候，不敢和领导讨论，经常领了任务之后才发现我还有很多事情没有搞明白。”

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      刘总：“具体地说，你都恐惧哪些事情？”

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      王经理：“我也说不太清楚，可能是个性吧，我不太愿意和人沟通，尤其是上级领导沟通更是不擅长，我总感觉领导可能会批评我。”

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      刘总：“有哪些事情证明领导会批评你吗？”

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      王经理：“比如上次我给领导提交了一份绩效分析报告，领导就指出了我很多的错误，说我没有用心，做事不仔细，考虑问题不全面。”

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      刘总：“还有吗？”

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      王经理：“还有一次领导说我执行力不强，他安排的事情总是做不到位。”

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      刘总：“好的，你还提到了不善于和人沟通，那么具体的情况是什么样的？”

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      王经理：“我感觉我有沟通障碍，和人沟通的时候，经常说得不深入，浅尝辄止，人家能说半天的话，我几句就说完了，人家还听不懂。”

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      刘总：“哪些因素造成你和别人沟通的时候说不透呢？”

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      王经理：“我自己也琢磨过这个问题，我觉得可能是平时思考得太少，对什么问题都只知道表面，不能深层次去考虑。还有平时学习也做得不好，别人都知道的东西，我说不上来，我看书少，对报纸新闻也了解的不多，所以可能和人家没有沟通素材。另外就是我内心有一种自卑，总觉得别人比我强，我不够自信。”

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      王经理坦诚地说出了和领导、同事沟通不畅，自己缺乏思考、学习不足的事实。

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<span "="">      然后，刘总让王经理重温了他的目标：在4月10前提高解决问题的能力，达到能够快速领会领导的想法，把问题界定清楚，并找出具体的解决办法，交给下属执行。

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<span "="">      3.选择方案阶段技巧

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      尽可能多地提出选择方案。选择阶段的目标不是要找到“正确的答案”，而是要想出和列出尽可能多的可供选择的方案。在这一阶段中，解决方案的数量比每个具体选项的质量和可行性更重要。好的解决方案并非一下子就可以得到的，只有把可能性放在首位，经理和员工才有机会发现更好的解决方案。

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      使选择范围最大化。经理要尽其所能地通过各种问题启发员工想出更多的解决方案。为了做到这一点，经理要营造一个可以让员工放心说话的氛围。例如，鼓励的眼神，给员工充分的表达时间，做一些记录，轻易不打断和插话，多问“还有吗？”

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      不管员工提出的解决方案乍看起来多么简单，甚至多么好笑，经理都不要表现出来不耐烦的情绪。而是要不断地做记录，把所有的解决方案的核心点都要记录下来，这是后续讨论的基础。

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      另外，一些看起来简单或者不现实的解决方案也许孕育着更大的良机，起到了抛砖引玉的效果，在经理和员工进行适当碰撞后得出好的创意。

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      消除想当然。辅导过程中，员工经常会习惯性地做一些防伪性的举动，说一些保守的话，例如：“那样做根本行不通”；“几乎没有可能性”；“这样做的话成本太高了，领导不会同意的”；“这样做时间太紧张了，我们根本来不及”；“咱们刚才想的法子，竞争对手肯定早都想到了，没有人是傻瓜”。

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      这些防卫性的语言经常掺杂在经理和员工的对话过程，它起到了破坏性的作用，把辅导引向失败。经理要及时发现这些思维陷阱，帮助员工走出自己思维的局限，跳出条条框框的限制，找到更多的可能性。为了做到这一点，经理可以提出以下问题：“如果你有足够的预算呢？”“如果你有更多的人手呢？”“如果你知道该怎么办，事情会怎样？”“如果障碍不存在，你又会怎么做？”

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<span "="">     【案例】刘总辅导王经理的“选择方案阶段”

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      刘总：“好的，王经理，我们总结一下你刚才对自己在解决问题方面存在的障碍，主要包括四个方面，第一是和领导沟通有障碍，害怕领导批评；第二是自己平时主动思考少，对问题缺乏系统判断；第三是自己平时忽略学习，对新鲜事物缺乏了解，与别人沟通缺乏素材；第四是自己内心有些自卑，不够自信。那么，我们现在一起来找到解决办法，好吗？”

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      王经理：“太好了，刘总，我正需要您给我指出方向。”

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      刘总：“你可以做哪些事情来提高学习，掌握更多沟通素材？”

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      王经理：“我可以读书、读报、上网，对了还可以利用微信、微博。”

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      刘总:“读哪些书和报纸？”

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      王经理：“我最近也和朋友交流，他们给我推荐了《高效能人士的七个习惯》、《卓有成效的管理者》和一些人力资源方面的书。报纸我想读一下《财经观察》。”

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      刘总：“还有吗？”

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      王经理：“还有就是好好利用微信和微博，抽空就多看一些信息。”

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      刘总：“网络呢？”

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      王经理：“网络就上世界经理人网站、三茅网等这些比较专业的网站，那里信息量很大。”

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      刘总：“除了以上的方法以外，还有其他的方法吗？”

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      王经理：“哦，我想想，对了，我还可以多和同事朋友交流，也能写一些文章。”

刘总：“我们总结一下，在学习方面，你想读《高效能人士的七个习惯》、《卓有成效的管理者》、《财经观察》、微信、微博以及和同事朋友交流。那么，在主动思考方面你具体想做哪些事情来改善？”

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      王经理：“这个对我来说的确很难，我想利用读书学习的机会思考，也许会对我有帮助。”

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      刘总：“具体怎么做才能对你有帮助呢？”

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      王经理：“好吧，刘总，我就知道你会这么问，我给自己订了一个“2+200”计划，意思就是我每周要写两篇思考心得体会，每篇至少200字。”

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      刘总：“还有吗？”

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      王经理：“还有就是每天把工作回顾一下，写一写工作日志，顺便写点得失的思考。”

刘总：“好的，我们再来说说和领导沟通的障碍吧，做哪些事情可以改善和领导的沟通？”

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      王经理：“我觉得要改善这个方面，需要每次沟通之前做个准备，提前考虑一下领导可能会我什么问题，我的回答是什么，打个底稿，这样和领导沟通的时候就不慌乱了。”

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      刘总：“还有吗？”

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      王经理：“暂时没有了。”

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      刘总：“那么，做哪些事情可以让自己不自卑呢？”

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      王经理：“我觉得我的解决问题能力提高了，自信就找到了。所以我要把前面的事情都做好。”

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      刘总：“再没别的了吗？”

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      王经理：“哦，好吧，我争取做到每次开会的时候都主动发言，多找机会锻炼自己，我也可以参加一些公司举办的比赛，慢慢找到自信。”

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<span "="">      4.下定决心辅导技巧

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      决策，讲究精确的时刻。这一辅导过程的最后一个环节是把讨论变为决定。

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      在这一环节，经理要帮助员工下定决心，决定未来一段时间要真正去做的事情。这时候，经理可以这样问员工：“刚才我们讨论了很多可能的解决方案，那么，这里面哪些是真正去做的？”在大部分的辅导中，员工最终会选择多项解决方案，或者把几项解决方案整合起来。

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      具体的时间表是一个重要问题，必须问得非常精确，否则可能议而不决。尽管讨论了很多，但员工并没有马上去做的紧迫感。如果这样的话，辅导将在最后一个环节功亏一篑，前功尽弃。

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      因此，经理要问：“你想在哪一天开始这个工作，在哪一天完成这个工作？”为了更加精确，可以具体到每天的时间点。

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<span "="">      如果要保证一项工作得到有效的执行，最好能得到这样的答案：“这项工作将于3月10号周三上午10点完成，以书面形式提交。”通常，开始和完成的日期都需要，如果任务是重复性的，那么就要制定间隔时间：“每周周二召开电话会议，对上周工作进行总结，对下周工作进行计划。” 

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<span "="">     【案例】刘总辅导王经理的“下定决心阶段”

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      刘总：“那么，我们这里有一个清单，让我来重复一遍：读书，包括《高效能人士的七个习惯》、《卓有成效的管理者》，读《财经观察》，上微信、微博学习，与同事、朋友交流，每周写两篇心得体会，每天写工作日志和思考，每次和领导沟通前都打个底稿，做好准备，每次开会主动发言，参加公司举办的比赛等。你准备选择哪些项目？”

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      王经理：“我一定会先读一下《高效能人士的七个习惯》，这本书能帮助我提高工作效率。”

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      刘总：“从什么时候开始？”

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      王经理：“本周就开始读。”

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      刘总: “具体是什么时间？进度怎么安排？

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      王经理：“第一次开始是本周二，每天都会在晚上8点到10点读，一个月内读完。”

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      刘总：“还准备做些什么？”

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      王经理：“还准备读一下《卓有成效的管理者》这本书，从3月开始吧。”

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      刘总：“具体是哪一天？什么时间读完？”

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      王经理：“就从3月15日开始，用一个半月时间读完，也就是4月30日读完。”

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      刘总：“还有吗？”

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      王经理：“工作日志每天都写，从明天开始。”

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      刘总：“还有吗？”

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      王经理：“心得体会坚持每周写两篇，从下周一开始。”

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      刘总：“那么开会主动发言、参加演讲比赛这些事呢？”

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      王经理: “这些事对我来说的确有些难度，我也有点犹豫。”

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      刘总：“好的，如果这两项先不做，你有多大把握完成以上工作？如果按照1～10分打分，你给自己打多少分？”

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      王经理：“我很有信心，我给自己打8分。”

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      刘总：“实现以上目标，你需要别人的帮助吗？”

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      王经理：“我希望刘总您可以监督我。”

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      刘总：“我们什么时间见一次面? ”

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      王经理：“您也很忙，我们半个见一次面，我给您汇报一下进度，您看如何？

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      刘总：“好的，一言为定，我会不定期给你打电话的。好的，最后一个问题，你觉得这个计划能实现你的目标吗？”

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      王经理：“我完全有信心，我觉得我做到了这些，我就能改善和领导的关系，提高问题解决能力，我一定可以达成目标。”

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今天是模块PK决赛，我参与的是绩效模块PK，PK规则为：每个点赞得1分，每个订阅得5分，最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得该模块的胜利者！

与我PK的是绩效魔方赵日磊老师，如果你更喜欢我的这篇绩效干货，请你用点赞和订阅为我加油！

系主任说，胜利者会获得一本专业书籍奖励哦！

    绩效管理越来越成为众多企业关注的焦点，企业越来越关注自身发展，越期望通过绩效管理激励员工，提升效率，寻求突破。遗憾的是，在这个过程中，由于很多企业对绩效理解有失偏颇，导致事倍功半，甚至南辕北辙。

    虽然不同行业、不同企业的发展阶段，都有其行业特点和自身特征，更有与其想匹配的绩效模式。但是作为HR，如果你想改变企业目前的绩效现状，本质上还是必须全面了解企业现有的业务形态、业务流程，充分评估企业的绩效制度设计和绩效奖金实际产生、分配的方式，以及明晰企业面对的管理挑战和管理层期望的绩效导向，这也是企业设计、完善绩效管理的前提和基础。

    在具体落地中，我们在绩效管理的操作或认知上常存在以下问题：

一、头重脚轻，非业务类绩效管理被忽视

    头重脚轻的弊端，在一些销售类公司中尤为显著，整个公司的绩效设计，几乎都是围绕销售或与业绩密切相关的人员，行政管理等非业务人员的绩效却一直被忽视。

    大部分将其与业务人员绩效系数挂钩，结果导致行政管理等非业务人员绩效两极分化：业绩低迷时，甚至拿不到一分奖金；业绩高速增长时，收入超过市场同岗位薪资好几倍。行政管理等非业务人员绩效奖金的高低，不取决于自身表现，而是被公司业绩所左右，长此以往，行政人员编制臃肿，人浮于事，公司人事费用率居高不下，行政管理岗位之间的差异也被抹杀，本质上与大锅饭类同。

    如何通过绩效管理达到控制成本、激励员工的目的，作为HR，我们必须站在老板与员工的角度，分析绩效实施的合理性，运用专业工具，建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。

    在设计行政管理类绩效管理之前，有几件事情必须先完成：

    1、明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向；

    2、做好行政管理相关岗位的薪酬调研；

    3、重新梳理组织架构和岗位说明书，做好岗位评价；

    4、做好行政管理等岗位的人员编制；

    5、测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度；

    6、设计适合行政管理类岗位的分配模式。

    明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向是设计行政管理类岗位绩效的根本，通过对绩效管理着眼点、手段、管理人员角色、员工角色的划分，进一步细化行政管理类绩效管理的方向；

    做好行政管理相关岗位的薪酬调研，目的是不让行政管理类的收入与市场脱节；行政管理类岗位编制，能进一步明晰此类岗位固定成本的核算，有利于对人员及成本的控制；做好岗位评价，是为了避免行政管理类绩效分配一刀切；岗位评价切忌一言堂，一定要让相关方都参与进来，否则很容易导致员工不认可后面的绩效等级分类。

    测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度，将绩效工资设计为宽带，然后匹配市场调研结果；行政管理类岗位的分配模式，一种是具体到个人绩效，便于控制成本；一种是对部门设置绩效定额，由部门主导二次分配，更容易关注部门编制，稳定人员。当然，为了让行政管理人员关注公司业绩变化，也可以将绩效额度与业绩目标任务结合。下图是随手画的绩效等级分布图，仅供参考。

二、原则不明，透明度低，业务类绩效并不完美

   行政管理类非业务人员的绩效被忽视，不代表对业务人员的绩效管理一定很到位。很多公司对业务人员采取提成制，有些按收入，有些按利润，但对于收入、支出的规定并不严谨，在实际操作中很容易出现各种问题。

    在设计业务类绩效管理时，有几个点必须注意：

    1、注重分配原则的严谨性；

    2、确保一次分配的透明度；

    3、做好内控管理；

    4、考虑成本分摊合理性；

    5、专业指导与整改；

    分配原则的严谨性，直接影响到绩效的落地与员工的认可程度。虽然绩效管理制度里规定了收入与利润是绩效分配总盘的计算原则，但对于收入、支出的规定不明确。如收入确认原则并未明确按“权责发生制”还是“收付实现制”，优惠项目如何核算收入，计算提成均无描述；很多公司通常只规定了按利润比例计提，但利润未负数时的情况并未考虑。

    一次分配的透明度，将影响绩效的效用发挥。虽然很多HR吐槽绩效核算很枯燥费神，为了确保按时发薪，甚至有人加班到凌晨两三点，但对于很多员工而言，对于一次分配的总盘是如何计算的均不够清晰。如果员工压根不清楚绩效的来源，人资又如何通过绩效制度产生激励与导向作用。

    内控管理是实施绩效管理的核心。很多公司绩效考核内容多样但考核指标缺少细项和描述，且数据提供混乱，无统一归口部门。人资在核算绩效时，因为没有内控管理，很多数据都由人资从系统采集，缺乏监督与审核，很容易形成黑洞。像某个单位核算某业务部门绩效时，财务并未将成本完全核算，有意漏掉二十万左右的成本，直到人资改变绩效模式，员工普遍反映绩效太低时才发现问题，但因牵扯人员太多，最后不了了之。

    在“收减支”模式中，成本分摊合理性等问题需进一步在绩效中体现。很多公司的“收减支”，基本都是全成本核算，设备折旧、业务费、房租、水电、物业费等都在核算范围，但员工是否能直接对这些费用产生影响，没考虑，结果虽是“收减支”模式，但员工根本不关注成本变动情况。这种局面下，何谈控制成本，激励员工？特别是公司引进新设备阶段，如果不能合理的分摊设备成本，可能会挫伤部分人员的积极性，影响投资收益。

    专业指导与整改是员工最期待的事情。很多公司的绩效考核，多是对于各方面工作“点”上的查核，没有形成全面过程性专业考核，且对于考核发现的问题没有专业的指导和整改，导致PDCA未完成循环，更无法与员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案。

三、绩效管理需要整体布局

    在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点，更需要学会整体布局。

    很多老板，包括HR，在推行绩效之初，都是完美主义者。但常言说得好，期望越高，失望越大。而绩效管理本不是一蹴而就的事情，需要改善环境、流程，营造氛围，有一个循序渐进的过程。

    就像我们与孩子之间的交往：婴儿期，我们开始种下亲密基因；二至三岁时，建立亲密关系；四到七岁时，面对成长而来的烦恼与挑战，与孩子保持亲密。绩效也是如此，第一步，我们不要奢望取得什么效果，先给员工心里种下绩效管理的种子，这就是成功的开始。然后才能…

    在绩效管理体系运行一段时间后，我们应该反思，这套体系是否合理、有效？如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？

    以上这些问题都是在推行绩效管理时需要重点关注的问题。按照PDCA的模式get到这些问题，才能最终确保绩效管理的顺利实施。

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一、想比做更重要

“我是谁？从哪里来？到哪里去？”2500年前，在印度菩提树下，这正是佛祖释迦牟尼思考的问题。——我以此来展开今天的话题。

同样的，我们在做培训之前，也要想明白，对培训工作而言，我们是谁？培训从哪里来？到哪里去？

能够麻溜地做事固然重要，但是比起这个，更重要的是想清楚！我们如何建立科学的培训体系？答案就在这3个问题中。

这3个问题从模糊到清晰的过程，就是培训体系建立的过程！

二、三个问题的答案

1、我是谁？

提到培训，有朋友第一反应问：你是上课的吗？对！但这只是其中一部分。

我们挖掘培训需求，并根据需求寻找合适的课程资源和讲师资源，给员工输送需要的知识和技能，帮助他们更好地胜任工作，提高绩效。必要的时候，我们也会充当讲师的角色，完成其中一部分课程的讲授。

在这个过程中，我是谁？扮演着怎样的角色？这个问题就值得玩味了。

专员、主管，还是经理、总监，相信在这个问题上的答案都是不同的。

无论你现在身处哪一个级别，我都希望大家都不要局限于自己当前的答案。

2、从哪里来？（培训需求与计划、课程配置及预算）

从哪里来？即培训模块的输入，我们主要理清楚，培训的计划以及其中的课程资源如何配置（包括预算）。

（1）培训计划从哪里来？

培训计划从需求而来。

需求从哪里来？第一，从员工的口中（培训需求调研）；第二，从企业的战略中来，企业战略需要什么样的组织能力和个人能力，这些能力除了从外部招聘直接获取以外，就需要通过培训来实现；第三，从绩效评估结果来，培训目的是为了获取更好的绩效，绩效评估中发现的问题中有相当一部分是可以通过培训来解决的。

（2）课程资源从哪里来？

在这里，我通常把培训课程分为三大类：A. 专业知识与技能培训，B. 通用技能类培训，C. 领导力培训。

A. 专业知识与技能培训：大部分从企业内部或者行业标杆而来，少部分从一些主管部门而来（一些资质类培训）；企业开展这类培训的首选是公司里的老业务员和从业务口子提升上来的干部，他们不仅知晓知识及其原理，而且能更好地结合企业实际情况进行运用；

B. 通用技能类培训：如职场礼仪、沟通技巧、时间管理、项目管理等等，这些培训我们可以寻找外部培训机构的资源，也可以由HR等职能部门人员来授课（我们担当讲师的基本上就是这块培训内容），通过网上寻找课件分享给员工。如果公司想要效果更好一些，那么付点费用，借助外部力量即可。

C. 领导力培训：大部分的领导力课程都需要通过外部培训机构来实施，原因有2点：第一，需要领导力提升的培训对象基本上都是在企业内有一定成就的，若这种课程也由HR来上，那么大多数领导是不买你的账的（不要笑，还真有老板要求HR去做的）；第二，领导力提升需要开拓管理视野，有很多经验和创新意识是需要从外部获取的，培训机构能够更好地将外部优势带给企业。

（3）费用预算从哪里来？

当我们把培训计划、课程配置都明确下来的时候，我们就可以确定费用预算。

我们今年度计划需要开展哪些课程，其中，哪些是由内部讲师讲授，哪些通过外部培训机构获取？

内部讲师讲授的，我们可以根据确定的内训师津贴标准，来直接计算得出（啥？公司内训没有奖励机制？那我只能说，培训效果只能看觉悟咯！）；外部机构的课程，就需要我们平日里多接触培训机构，并且时刻更新我们的外部报价情况，并以此作为依据。

剩下的，就是与老板沟通和要钱的过程，根据结果再来修正培训计划。

3、到哪里去？（培训效果）

培训做完了（到哪里去？）

我们一定要做一个评估的动作，这是培训模块输出给其他模块的关键。

（1）课程效果评估

培训效果评估可以通过考试、演练、学习小结、满意度调查等形式。若做满意度调查，不妨问一下员工还想听什么培训，作为下一步需求收集之一。

（TIPS：要做好培训效果评估，我们需要学习一下柯式四级评估的知识点，想想怎么在自己企业中应用）

（2）体系执行评估

培训体系不是一蹴而就，我们也不可能直接做到完美，从1.0-2.0-3.0，我们就是通过对培训体系执行不断地PDCA，来予以改善。

（3）结果运用

培训的结果一定是要有所运用，否则就没有价值：第一，运用于绩效管理，培训不仅是为了改善绩效，其本身也可以作为学习型指标归于绩效管理体系之中；第二，薪酬体系，当培训产生足够的能力结果时，职位会随之变化，并作用于薪酬体系；第三，人力资源战略，我们以此来反馈和盘点人力资源战略的执行情况，并对战略实施进行评估。

（4）结果呈现

这是领导和老板最关心的一份最终提炼过的报告，这也是我们对于自己工作的总结。总结报告除了统计数据，还要突出重点和亮点。

三、培训体系形成

将上述三个问题弄明白了，我们就形成了我们的培训流程链：培训需求->培训计划->培训实施-培训评估（周而复始）。——这是道。

将每一个节点的5W1H都定义清楚（who、when、where、what、why、how）——这是术。

那么，两者结合到一起，我们的培训体系就形成了。将其落于精炼的文字，那么我们的培训管理制度和操作指导书也就完成了。

麻雀虽小五脏俱全，任何一家企业，无论大小都需要这个架构，只是侧重不一样：有些显性、有些隐性，有些大、有些小，有些复杂、有些简单。

在整个过程从模糊到清晰的过程，就是你在建立培训体系的过程，难吗？若你没想明白那三个问题，真的很难；若你想明白了，那只是时间问题。

四、再回到“我是谁？”

到这里，我们不妨再回到“我是谁？”这个问题上来。

在上面的过程中，若你只看到了一个个独立的环节，那么你是专员；若你看到了一串流程，那么你是主管；若你看到的是整个公式，那么你是经理；若你眼中只有那3个问题，整个体系把玩于你的手中，那么你就是总监了。

五、总结

1、培训体系并非想象中那么高大上，我们只需学一学释迦牟尼，想明白三个问题即可：我是谁？从哪里来？到哪里去？

2、三个问题（道），想明白了，加上5W1H（术），那就是培训体系，将其落于文字，那就是培训管理制度。

3、在这个过程中，你的视觉高度影响着“我是谁”这个问题的答案。当你的答案逐渐演变的过程，那就是你在培训这个职业通道上提升自我、取得成就的过程。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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2018年世界杯已经进入决赛阶段，我还是拿点干货出来安慰大家那颗屡战屡败的心吧（赌球）。

我今天要分享的是如何在3天内完成单一序列的课程体系搭建。

3天！！？

3天完成单一序列的培训课程体系梳理？

我读书少,你不要骗我......

其实我还想说的是，如果专家团队能配合的话，2天其实 差不多就足够了，而且交付的不仅仅是课程清单，还包括每个课程详细的知识点。

WHAT？2天？

编，

接着编，

我搬凳子坐看你怎么编得下去？

第一章：理念导入篇

2018年我刚好在推全员赋能的项目，下边还是举例子来说明我是如何梳理单一序列的培训课程体系的。

要想建立科学有效的培训课程体系，首先我还是要帮助大家建立正确的培训理念和原则，要不后面的操作你就没法理解和吃透。

一、不得不谈的2个问题

第一个问题：你认为培训的目标是什么？

以下是两个选项：

1、发展员工的能力

2、帮助员工尽快胜任工作任务

你倾向于选择哪一项？

（思考时间）

......

......

......

......

......

......

......

......

......

选1的同学，你们辛苦了！

我估计，选1的主要是两种人：

一种是培训新人。

第二种往往是公司有能力素质模型的，对不对！

但是我很遗憾的告诉你，我到现在还没见过基于能力素质模型构建的培训体系能够成功落地的项目。

GE公司的首席学习官JimWilliams在大量实验的基础上，也证明了“基于能力模型构建培训体系”就是一个谬误。

选2的同学，恭喜，你已经接近真相的（当然也有可能是蒙的，管他呢）。

接下来我和大家简单探讨一下这两者背后的原理：

1.     公司请人首先就是需要他胜任岗位要求，这点大家认同吗？

2.     而岗位本质上就是一系列的工作任务集合，可以理解吗？

3.     胜任每一项工作任务其实是多项能力共同展现的结果，是乘积关系。单一的提升某一项能力而忽略其他能力提升，最终的结果仍然会很烂；

比如，“客户拜访”是一项任务，需要销售人员同时展现产品知识、表达技巧、谈判技巧、人际沟通、商业意识等能力，即使你把销售人员的产品知识提高到极致，但表达技巧没跟上，你觉得他拜访客户的效果会好吗？

4.     公司的资源永远都是有限的。有的同学可能会想，那我一项项能力分别提升不就OK了吗？OK吗？你敢和老板这么提吗？可能你今天提，明天就要重新找工作了。

综上所述，培训的目标必须是“帮助员工尽快胜任工作任务”！！！

这里请大家一定要GET到以下两个要点：

1是工作任务，所以培训一定要围绕工作任务来展开；

2是尽快胜任，而非能否胜任工作。这就意味着要准确剔除那些和胜任工作任务无关的内容，不要变成为培训而培训。因为只要给予足够多的时间和资源，员工胜任工作是迟早的事。因此,“尽快”这两个字是关键，时间和资源的耗费意味着竞争优势的丧失。

接下来问大家第二个问题，培训工作的三个层级应该是什么？

C大师认为，应该有三个层级

第一级：帮助员工尽快胜任工作任务。

第二级：能够帮助员工在胜任的基础上进一步提高工作效率。这就涉及到如何萃取最佳实践经验及流程，把优秀员工的经验与方法复制到普通员工的身上，从而培养出一大批精兵强将，这点一旦实现，你的职位价值翻倍肯定是妥妥的；如何萃取最佳实践经验及流程这点以后有机会再和大家分享。

第三级：发展员工综合能力，从而从容应对复杂多变的问题。

看不慬？多看几遍就理解了，不理解再提问吧。

以下文字高能，请注意！

订阅+点赞，你将获得原版PPT、工具表单！！！

第二章：项目实操篇

二、项目实施方法论

接下来，我和大家介绍一下单一序列的培训课程体系梳理项目的实施方法论，如下图：

三、项目实施步骤及说明

第一步：划分序列。7月4日的打卡其他大咖已经介绍过，我就不重复介绍了。

第二步：构建序列工作任务模型（我拿质量管理序列来举例）。

1.     先组建序列专家团队；

2.     组织专家团队用头脑风暴的形式构建该序列的工作任务模型；

a)     先穷举工作任务

b)     再分类和整合

c)     再分层级，明确该序列各个层级应当承担的工作任务

3.     根据每一项工作任务去推导所要掌握的知识点

这个由专家团队来推导就可以了，HR这时尽量靠边站，但有两点是一定要关注的：

a)     对于知识点的颗粒度进行把控；

b)     不是完成该工作任务必须要掌握的内容就不要放上去。无关的内容越多就会偏离我们实现“尽快”这个关键目标。

4.     把这些知识按一定的逻辑组合成课程。例如按任务流程、按员工接触知识的时间节点、按知识类型和性质来组合课程都是OK的。

5.     形成课程体系，要包装，要高大上，要宣传！

四、结束语

回顾整个梳理过程，其实真的一点也不难：HR主要职责是提供项目实施方法论、过程引导和把控交付标准，其他大部分工作都是由专家团队来完成的。

将来有机会的话，我可以给大家作现场的分享和演练，包会！！

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今天是模块PK决赛，我参与的是薪酬模块PK，PK规则为：每个点赞得1分，每个订阅得5分，最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得该模块的胜利者！

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     上一篇文章有写到关于薪酬的的目的和筹划的基本思路，在最后总结了几个表格来对应整个薪酬设计的基本流程，让我哭笑不得的是有些朋友问我表格在哪···我真的是一脸懵逼...我本意是用来告诉大家，当我们做完薪酬以后，最后会以这几种表格和文件来呈现，如果少了，那么说明在薪酬的设计的整个逻辑上，还是有欠缺的，是这个意思，而不是表格一发拿回去直接用。我从来不做这种送饭送到嘴边儿的事儿。毕竟我是HR，不是保姆。

    薪酬模块太大了，大得我三天三夜讲不完，上一篇既然说到了薪酬设计的基本思路和目的，这一篇，那我就聚焦到某一个点，争取讲透，俗话说，光有战略有个屁用，还是要聚焦到战术执行层面。

    所以，今天，我们就只讲一个东西，那就是————中小企业的薪酬调研到底是怎么做的？

    首先调研三部曲：

    收集数据

    核对数据

    分析数据

    好吧，我承认我说了三句废话，这三个路数，我估计刚毕业的学生也知道，接下来直奔主题吧。

    关于数据收集的问题，有些朋友会碰到一些很头疼的问题，就是，道听途说也好，网上摘抄也罢，我到底收集啥？我怎么收集？

    其实，这个问题，很好解决。

    1、首先是来源分类你要单独撇开，什么意思，58的就是58的，前程的就前程的，朋友说的就朋友说的，不要杂七杂八的混淆在一起。

    2、你要拿数据，就要按岗线完整的拿的，不要割裂，什么意思，比如，你在网上获取了某个招聘经理的薪酬大致是多少，那么，不要只拿到单独的一个岗位薪酬就算完事儿，你要把下面的招聘专员和人资经理的一起拿到手。也就是上一级，下一级，你最好都要弄到，这时候有朋友就问了，拿不到怎么办？我只能说，我能怎么办？我也很绝望啊，你饿的要死，我建议你去吃包子，你跟我说你没钱，我能有啥办法，没钱不只能饿死？难不成沿街乞讨么？你想尽办法，既然拿不到这家公司的，你换一家嘛，非要在一棵树上吊死？那总有一家公司网上也好，朋友也罢，亲戚也好，同事也行，总会有一家会给你一个比较完整岗线的薪酬嘛。网上的，投投简历，打打电话，问一下上一级下一级。同事的前东家，问一下之前的主管，或者问一下之前的下级，都可以。你这都不会，还让我说啥？我还能帮你啥？只有拿到完整的岗线薪酬，你的薪酬才具有参考价值。这个后面会说。

    3、薪酬收集的样本数，不管做什么实验，样本量越大就越好，这是常人都知道的，但是，咱们不可能把所有的样本都带回家，也没那个精力对吧，所以按照基准的算法，一般分成几个维度：

         A、同地区同行业知名企业同岗线        3份（难度5颗星）

         B、同地区同行业不知名企业同岗线     3份（难度3颗星）

         C、同地区不同行业不知名企业同岗线  3份（难度2颗星）

    这样的话，通过以上三点，你一共拥有9份数据样本，到了这一步，基本上数据收集的工作也就完成了。在整个薪酬调研中，这个步骤，难度也就是2颗星，基本上用点心，花个三五天，也就完成了，相对于设计一个薪酬来说，这个时间，完全符合中小企业的节奏。所以，这并非说大公司才需要这样，况且，大公司跟小公司的调研，也不一样。

    接下来到了我们的核对数据

    其实一般朋友们也会做到这一步，核对数据，无非就是确立数据的准确性。这点说难不难，说简单也简单，到底是难是易，在乎你相对而言到底所对比的背景和条件，如果说你要精确到百，确实很难，但是你要精确到千位，还是可以搞一搞的。但是在比对的过程中，我们通常都会以自己的认知，自己的工作经验，自己的职业履历来判断，这个薪酬是不是相对合理的。这是一个很严重的误区。比方我们常常所理解到广州中小企业HR专员的底薪4-6K，主管6-8K，经理8-12K，总监10-20K，大的数据是差不多，但是，薪酬调研，不是搞宏观调查，它是微观事件，不要把普调的平均薪酬和调研的薪酬相互混淆，这会让你迷失方向，并且毫无作为。这样的后果还是那句话：老板问你，为什么是3800，不是4000，公司差这两百？你会哑口无言。具体要怎么比对，最简单的办法就是交叉比对，怎么个交叉法，简单来说，你把你手上三个不同类别的9份数据，单独计算比值。

    什么意思？ 打个比方：           

        A、同地区同行业知名企业同岗线        3份   

        第一份是专员100      主管200       经理300

        第二份是专员80        主管 150      经理320

        第三份是专员120      主管 250      经理350   

    OK，算比值，第一份专员主管经理分别薪资差额比例多少，第二份多少，第三份多少，一直到第九份，然后均会有一个差额，再把不同类别薪酬差额比平均数算出来，比如说从第一份到第九份的专员到主管平均差额是80%，主管到经理的平均差额比是120%（瞎算的，明白意思就行），那么这两个数据用来干嘛，用来对比你现有的薪酬池的总成本。看看是否在额度以内，超出了额度，则很有可能（重点提示，是很有可能），数据是有问题的。为什么？因为一般在做薪酬设计的时候，薪酬池是由老板或者最高管理层划定了一个数的，不管是点数还是总数，老板对于薪酬总成的把控，很有可能是强过你的，他知道公司该花多少钱，能花多少钱，别人大概花多少钱，这些大数，老板比HR要清楚的多的多的多。所以，我只是说很有可能，如果发生了这种事情，那么，我们就需要考虑另外再找样本数据了。一般而言，幅度应当在5个点以内正常，个人凭经验认为，无权威数据。（另外提一句，如果当你发现连续换了多组数据，都远远超出划定的薪酬成本，这就是老板的薪酬战略问题，是属于另外一个问题了，这次就不便多谈）

   做完这些，OK，重头戏来了，数据分析。

   数据分析，这就跟科研一样的道理，就是要搞清楚几个问题，你设计火箭也好，设计手机也罢，都要解决最最重要的问题，也是常识性问题。

   1、规律性

   2、波动性

   3、合理性

   什么意思，规律性是什么意思，你比方你要研发火箭，你分析别人的火箭之时，你要搞清楚，火箭发射都有哪些规律，这是不能违背的，比如地心引力，比如第一宇宙速度，包括推重比等等，这些都是统一的规律，不以任何人为意志而变更，如果你发现不了这些规律，你光造个火箭模型，里面放一堆汽油，你看看能飞上天不？（笑...）很多朋友就是在这里倒下了，所以才导致薪酬有模有样，落地执行各种坑爹。因为违背了薪酬的基本规律。

   那么薪酬都有哪些规律需要我们在样本当中区分出来？

    A、责任差异——岗位职级不同产生的差异

    B、能力差异——同岗位不同价值产生的差异

    这个第一点其实很好分辨，首先一份数据，有没有用，你扫一眼，经理比主管高，总监比经理高，这就是责任差异，如果你发现经理比特么总监还高，这就说明有问题，不是这份数据有问题（因为经过核对平均以后，并没有发现异常），而是这家公司有问题。这个问题很简单，就不多谈。简而言之，当你发现一份数据违背以上两个规律，那么，基本上这份薪酬就可以作为废数据摒弃掉就完事儿。

    重要的是要说明，薪酬当中的波动性。

    什么叫波动性，薪酬起起伏伏，高高低低，有些公司高，有些公司低（一样的行业一样的岗位一样的地区），这到底是为什么？这个波动到底是从何而来。

    A、人的因素

    B、平台的因素

    什么叫人的因素？有HR天生心黑，就喜欢压工资，同样的专员，市面5000，HR就是喜欢给4500，压你五百，或者老板本身喜欢压榨成本，我偏不给5000，就给4500，或者是这个人本身只值4500，所以我不给5000等等等，这些，就是人的因素。其实真正的薪酬调研，这部分的研究是必不可少的，但是，我们不是大企业，这点，就略过，因为做起来，也不是一天两天，靠着什么所谓的套路就能搞的定的。

   我们着重的讲一讲平台的因素，平台的因素是什么意思，就是我们常说的所谓的“公司情况不一样”，其实我很烦听到这句话，无数面试的求职者只要一跟我说“公司情况不一样”这句话，我百分之百追问：到底什么情况不一样？

   一般来说，除非是真的有足够的研究，那么可以说出个一二三来，但实际上，更多的是放空炮···，此话题不多说，那么，影响薪酬波动性的平台因素到底有哪些？

   *平台的发展阶段

   *公司的盈利情况

   *管理水平的高低

    这三点，其实非常好区分，发展阶段，我们直接聚焦到业务拓展的范畴和业务开展的进度即可。公司的盈利状况，我们可以通过产品的成熟度及售卖价格来进行预估，管理水平的高低那就更简单了，扫一眼对方公司的组织架构即可。有朋友问了，大汉，组织架构怎么看管理水平？如果你要问这个，我，只能无语问苍天，因为你这么追问下去，我要写十万字···

    把以上三点以计分或者评星方式来进行核算，满分三分也好十分也罢，三星也好，五星也可，分别把样本带入，计算得分，然后，你把平均得分的数据，转换到你自己的公司数据上。获得两份对比数据，OK，差异出来了没？出来了，其实，到这一步，薪酬的幅度，还有大的数字填写，其实你的心里已经有数了。

    不急。还有最后一步：

    合理性的分析。因为当你做完上两步，有可能会发现一个问题，就是，有可能算出来的比自己公司的要低，也有可能会高，这时候，最最重要的一条，就是，回到我们上一篇的文章——你的薪酬到底用来干嘛的。

    你到底是裁员，还是降成本，还是用来留关键人员，还是福利性的普调等等等等，你要搞清楚，我上面说的一切的一切，都仅仅只是一个岗线，甚至只是一个岗位，他不是用来生搬硬套让你来怎么填数字，别看着看着就跑偏了，这仅仅只是一个薪酬调研，调查研究，把数据转换成一些我们自己需要用到的一些可以使用的依据！从而为我们下一步的薪酬设计做出合理的依据，所以，你调研的数据样本，最终换来换去，换成了很多分，很多星，很多其他的一些数据，最终是要追本溯源回到你薪酬设计的目的上，来全局看待。这样，才能说你的薪酬调研是合理的，比方说你要做的是普调，你拿了三个HR岗线的人来比，这还不行，技术岗线、业务岗线、职能岗线三条线，每条线至少三类三级，一共就是27个数据样本，哈哈，如果是这样，最起码光调研就是半个月。

    但是，其实说来说去，薪酬这个东西，本身就不是拿来生搬硬套，我也只是分享一些技巧，你在会做薪酬的前提下，给你一些小小的技巧，便于你加快或者更加合理（本人说的也不一定对）把这个薪酬给倒腾出来，如果你本身就不会做，那么我说，你看再多的书，再多的文章，也没什么用，还是得要一步一步实践，跟着领导上司老师慢慢的实践，慢慢的学，慢慢的通过自己的工作经验来摸索。这才是真正的达者之道。

    本来薪酬调研想说的很透彻，但是话匣子一打开，发现所有的一切一切都是连锁反应，说了这个，发现好像那个也要讲明白，说了那个，好像这个又需要讲一讲，就感觉，本来讲一个二元一次方程，结果说着说着，1+1也要说，这就头皮发麻了，你说的越具体，朋友们的问题会越多，因为很多朋友会问，为什么要这样，为什么要那样？这只能说明，这你纠结或者疑问的那个点上，很多关联的知识库，你还不清楚，所以不知道是怎么回事儿。

    最后，希望对大家有所帮助，言尽于此，有缘再会。

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今天是模块PK决赛，我参与的是劳动关系模块PK，PK规则为：每个点赞得1分，每个订阅得5分，最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得该模块的胜利者！

与我PK的是冼武杰老师，如果你更喜欢我的这篇劳动关系干货，请你用点赞和订阅为我加油！

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陆小凤叹了口气，在石阶上坐下来，喃喃道：“一个女秘书若是能签3年合同，至少有二年半光阴是白白浪费了的。”

二娘忍不住问道：“怎么浪费了的？”

陆小凤道：“这二年半中，起码有一年是在等秘书休产假。

二娘道：“还有一年半呢？”

陆小凤道：“你一定要听？”

二娘道：“你不敢说？”

陆小凤又叹了口气，道：“你一定要听，我就说，还有一年半，是在等秘书生二胎。”

二娘道：“我有了……”

陆小凤又又叹了口气，道：“你当真如此，我便继续说……。”

一、用人单位未缴纳生育保险，应当支付生育生活津贴。

关于生育生活津贴，国务院《女职工劳动保护特别规定》第八条规定：“女职工产假期间的生育津贴，对已经参加生育保险的，按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由生育保险基金支付；对未参加生育保险的，按照女职工产假前工资的标准由用人单位支付。”

二、用人单位与劳动者解除劳动后，劳动者于劳动关系解除后诊断怀孕，用人单位是否需要承担责任？

(2016)苏0505民初1764号

2．1案件概况：

2005年7月12日，劳动者入职用人单位处。2014年7月24日，双方签订无固定期限劳动合同。

2015年10月20日，双方签订了《解除劳动关系的协议和一般性豁免》，内容如下：劳动者的劳动关系将于2016年3月31日公司结束营业时终止，双方确认自签订协议之日起至终止日前，将继续履行现有的劳动合同，工资、加班费、奖金、社会保险等在此期间内正常支付。用人单位向劳动者支付法定经济补偿金、额外经济补偿金、签约奖励、工龄奖励、留任奖励。

劳动者确认，双方不存在任何其他潜在的或悬而未决与劳动合同的履行或终止相关事项或劳动争议，包括但不限于欠薪、应付而未付的加班费、社会保险欠费等。上述豁免条款包括员工知道及不知道的所有权利要求。协议最后，以加粗黑体注明：员工承认其已阅读了本协议，并完全理解了本协议的内容并自愿签署本协议。

另查明，2016年1月8日，劳动者在XXX人民医院通过彩色多普勒超声检查出怀孕，怀孕时间为2015年11月10日，预产期为2016年8月17日。

劳动者于2016年4月12日申请仲裁/诉讼，主张怀孕女职工三期内的生活费、产假工资、生育费用，合计4****.06元。

2．2法院裁判理由

首先，《协议书》系双方真实意思表示，且内容并不违反法律、行政法规的强制性规定，也不存在欺诈、胁迫或重大误解等情形，为合法有效。协议约定双方不存在任何其他潜在的或悬而未决的与劳动合同的履行或终止相关的争议，上述豁免条款包括劳动者知道及不知道的所有权利要求。现劳动者在协议实际履行后再行要求用人单位支付劳动者三期内的生活费、产假工资的请求，违反了诚实信用原则，不应予以支持。

其次，劳动者在协议签订后怀孕的情形，不属于客观上不可预知的事实，相反，从其怀孕时间与签约相差仅20天的事实来看，劳动者签订上述协议时应该就有近期怀孕、生子的计划，对于签约后可能面临的不利法律风险也是能预见的，而其仍愿意签约的行为应视为其默认风险自行承担。

2．3备注

本案经医学诊断，劳动者怀孕时间迟于双方签署解除劳动关系协议书十余天，属于“离职后怀孕”，劳动者主张三期生活费、产假工资请求未获得法院支持，该裁决从诚实信息/公平角度对该行为作了明确说明。

三、劳动者口头告知怀孕，用人单位先下手为强，以变更劳动合同内容未达成一致意见为由，解除了双方劳动合同，劳动者索赔生育津贴被拒。

（2016）渝0103民初6035号

3．1案件概况：（本概况仅整理劳动者所主张的事实，无论其现实中是否有证据支撑，本案可为用人单位提供不同的争议解决思路）。

2015年7月下旬原告出现早孕反应，向被告告知了已怀孕的事实，表示怀孕后不能从事销售工作。2015年7月31日，原告向被告提出休婚假要求，被告同意按公司规定办理休假。但当日下午被告以变更劳动合同内容未达成一致意见为由，解除了双方劳动合同。2015年8月6日，原告进行了孕检，将孕检报告单向被告提交，要求继续履行劳动合同，但被拒绝。2016年4月15日，大坪医院对劳动者进行了剖宫产手术。

2016年2月18日，劳动者起诉至法院，请求用人单位向其支付生育保险损失2*****.15元。

3．2法院裁判理由

《中华人民共和国劳动合同法》第七条规定“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。”《中华人民共和国社会保险法》第五十四条规定“用人单位已经缴纳生育保险费的，其职工享受生育保险待遇；职工未就业配偶按照国家规定享受生育医疗费用待遇。所需资金从生育保险基金中支付。生育保险待遇包括生育医疗费用和生育津贴。”

根据本案查明事实，用人单位为劳动者缴纳了生育保险费，而劳动者是在双方劳动合同解除后，进行的门诊、产前检查及生育，且劳动者未举示证据证明因用人单位的原因导致其无法享受生育保险待遇，故劳动者请求用人单位赔偿生育保险待遇损失，于法无据，不予支持。

3．3备注

本案中，劳动者出现早孕反应后，口头告知了用人单位，并表示要请婚假/不同意用人单位调整工作岗位，用人单位于当日下午以变更劳动合同内容未达成一致意见为由，解除了双方劳动合同。

因此，用人单位不必碰到“怀孕”女职工就头大，细看材料，认真分析，看似复杂的案件，其实无非赔偿数额的多寡。人情事故管不到的地方，还有法律！ 

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今天是模块PK决赛，我参与的是招聘模块PK，PK规则为：每个点赞得1分，每个订阅得5分，最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得该模块的胜利者！

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前段时间，准备业余时间学点自己喜欢的乐器，最后选择的不是我最喜欢的古筝，而是钢琴，原因是乐器老师说钢琴入门快，但是要练好得从小开始学...此处省略几百字。就像多数人认为招聘是最容易做一样，不就是看看简历，约约面试嘛，我只能说这也是招聘，不过做与做好的区别很大，如果小伙伴们想把招聘做好，接触到招聘核心，成为招聘达人，可以看看我今天的分享。

为了让小伙伴们更容易理解，我今天把招聘分为准备、实施及评估回顾三个阶段来讲。

一、招聘准备阶段

可能有的小伙伴并没有经历这个阶段，进公司后，在主管的安排下，直接就开始筛选简历了，那么，我们需要做哪些招聘准备呢？

首先，需要明确人才需求计划。

先学会做一个《人员需求计划表》，内容包含：申请原因（员工辞退、员工离职、业务增量、新增业务、新设部门等），需求计划说明（职务名称、工作描述、所需人数、最迟上岗日期、任职条件、专业知识、工作经验、工作技能等）以及薪酬标准，还有部门领导和总经理审核签字确认（基本上现在都用系统走流程）。如果已有现成的表，不要认为就事不关己了，想想自己独立能完成吗？有哪些是需要特别注意和改进的？

其次，做好招聘JD。

招聘JD和岗位说明书是可以相互参考的，对于小白来说，如果不知道怎么做岗位说明书，除了找无所不知道的百度和三茅，还要学习最基本的知识，工作分析，岗位胜任力分析等基础知识深入学习一下，只靠下载的文件应付当下工作的心态和模式，在进阶之路上是比较缓慢的。除了自己学习，还要跟用人部门共同探讨岗位说明书的内容，对于小白来说，要学会如何跟用人部门建立好关系，所以沟通能力的提升也是很重要的，从而深入了解业务，提炼所需岗位的核心能力，改进岗位说明书，招聘符合该岗位需求的员工。招聘JD还需要根据企业和部门的实际情况进行及时的更新。

最后，是招聘流程的设计。

如果该企业已经有一个完整的招聘流程了，小白应该做的就是学习和理解为什么要这么设计，哪些环节需要改进，通过问自己能否独立完成来检验是否学会了。一般招聘流程包括:人员需求规划、招聘计划费用预算、发布招聘信息、筛选简历、面试邀约、面试环节及筛选、入职办理，试用期及转正等，此处省略3000字，具体每个流程内容请看《初创企业处处伤，回首只道是寻常（二）》这篇文章，写得还算详细。

在准备阶段除了要明确招聘需求，设计好流程，还要学着做招聘的规划及预算，不要等到年底的时候自己还是一头雾水。所以招聘准备阶段需要学会招聘需求分析、明确招聘JD、制定招聘计划、招聘预算和招聘策略等工作。

学习了这一段我来出几个开放性问题：用人部门提交的招聘需求，如何审核？怎么判断是否符合实际？突如其来的招聘需求如何有效解决？试试表达自己的观点留言告诉我。

二、招聘实施阶段

复制一个差不多的JD，看一下投递的简历，合适的安排个面试时间，不符合的处理掉，然后开始抱怨怎么投递简历的人这么少怎么招得到人...这样的工作方式能做好招聘？作为一个非科班的hr，我当初是怎样发布招聘信息、筛选简历、提高面试能力的，有兴趣听听吗？

1、发布招聘信息与渠道选择

招聘渠道大家都不陌生，比如：网络招聘、猎头、人才市场、现场招聘会、校招、内部推荐等等，之前有一篇文章《换个角度谈招聘》写了简历库的简历寥寥无几怎么办？不同行业采用的方式不同，选择适合自己行业；比如选定网络招聘，再去分析适合企业的招聘网站，之前有一篇文章写了80个网络招聘渠道，可做参考。现在的招聘网站很多都有免费试用版，中小企业如果招聘量不大的话用好了是可以满足需求的，还节约了招聘成本（一般BOSS的概念是你省了百分之X看得出你努力，要是你能直接不花钱了那才是厉害了，多数时候我们也只能在无奈中寻找方法）。还有领英、脉脉这类职场媒介，QQ群、微信群的行业群，其他渠道我就不一一说了。关键点是大家要学会有效利用多个渠道来招聘，挖掘最优的招聘渠道、创新招聘方案。

2、简历的收集、筛选及面试邀约

筛选简历是一个很重要的环节，筛选简历不只是看已经投递的，在招聘淡季投递人数一般不会很多，如果你们是名企多金金福利氛围都好的公司就不要来跟我较真了，所以主动搜索是必不可少。那么，除了按标准筛选，我们要怎么才能筛选出跟公司匹配度较高的简历呢？大家在筛选简历前有没有跟用人部门沟通过他们对于该岗位想要什么样的人，做得好的人是什么样的，虽然具体工作内容可参考岗位说明书，但是岗位说明书大多比较笼统，所以跟用人部门充分沟通也能够更好的筛选简历，找到目标群体，提高面试的通过率。

在做简历筛选和面试邀约的时候，建议做一个详细的《面试安排时间表》，来自哪个招聘网站、招聘岗位、是否面试、是否录用以及原因等信息记录好，不管是用来分析自己的工作量，还是分析候选人，都是很有用的数据。比如根据pass掉的原因，可以做转岗或者储备，还可以推荐给其他公司，资源共享。小伙伴们每天面对那么多简历，试着做一下分类分析，比如一线工人，销售岗位，职能部门岗位，稀缺岗位，高层管理岗位等筛选方法肯定有区别吧，哪些是属于每份简历都需要沟通的，哪些是按要求匹配才沟通的，自己要学会分析和总结。我们看了那么简历，也完善一下自己的简历，学会换位思考和学以致用。

面试邀约的话术技巧、注意事项是体现沟通能力和专业能力的时候，大家可以继续找万能的百度和三茅，今天内容有点多，我就不细讲了，下次单独用一篇文章详细写一下。

   3、面试官的自我修炼

小白初面试的准备，小伙伴们都做过哪些，估计面试中也遇到过有趣的事情，欢迎留言分享给我们。要成为招聘达人，不会面试肯定是不行的。面试官应该掌握的专业知识，面试技巧有哪些？请看《如何做好人才选拔》。看完此文能够精准依据素质项进行清晰的提问、熟练运用STAR面试方法进行追问和面试时间、氛围等掌控的控场能力你是否学会了？

除了自我修炼，招聘小白成长为招聘达人后，对用人部门面试官的培养及考核也不可或缺，并调动全员招聘的热情，招聘不仅仅是HR部门自己的事。

那么有学习了一段，我再出一个开放性问题：面试到场率非常低，如何解决？

三、招聘评估阶段

招聘评估阶段需要完成招聘的数量、质量评估，招聘工作的效率评估（时间效率和经济效率）等工作。

招聘人均成本、招募人均成本、选拔人均成本及录用人均成本；招聘录用比、应聘比；及时率，试用期保留率、招聘合格率等计算公式百度上有，如果大家需要可以留言我可以补发一下。我们通过从招聘周期、用人部门满意度、招聘成本评估指标、招聘方法的评估指标、录用人员数量评价等内容进行招聘评估，优化招聘体系，从而达到节省企业招聘成本、提高招聘工作的有效性及有效程度。

招聘工作结束后，小伙伴们是否写过招聘评估报告呢？报告要真实地反映招聘工作的过程，为企业下一次的招聘工作提供经验，作为方案改进的重要资料。

今天讲了这么多内容，小伙伴们get到了吗？招聘工作的核心是实现所招人员与待聘人员的有效匹配，这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理效果。

从小白进阶到招聘达人，除了对专业知识的掌握及运用，以及组织、协调、沟通能力，还需要主动性、责任感、树立目标，最重要的是执行力。每个人都有惰性和依赖性，所以很容易三分钟热情，那么如何提高自己的执行力呢？请期待下次打卡文。

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