如何降低试用期员工的流失率？

员工流失率高是很多企业头痛的问题，如何破解？

这需要进行认真分析。这里需要注意一点，本期话题是[如何应对试用期内的新员工流失率高]，谈的不是如何应对老员工流失的问题，其中的一个关键词叫做：新员工。

员工为什么闪人？马云说得已经很通俗了，一是钱给的不够，二是干得不爽。我就喜欢这样一针见血的分析，不遮遮掩掩，不回避谈钱。我始终觉得，撇开待遇来讨论如何留人，比耍流氓还恶心。

对于企业的员工来讲，待遇是很现实的东西。如果企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水，当然难以实现。你可以在招工的时候把对方骗进来，但你只能骗他数日，倘若他发现情况不对，入职后的新员工马上发现上当受骗，你想留也留不了。

二十年前，我来到珠三角，我看到台资的很多企业每天只开放一小时甚至半小时，为什么？其中的一个原因就是少让员工接触外面的世界，让他们的思想单纯一些，少一些来自外界的诱惑。那时候也没有互联网，员工接触不到外面的花花世界，常常不知道自己的工资原来这么低，加上平时出不来，企业自然可以让员工留下来。但那是过去，今天显然不行了。

现在的员工实际得很。很多时候，他们发现自己所在企业的薪酬福利没有竞争力，旁边的企业付的工资更高，一旦旁边工厂的老乡说他们那边工资更高，员工立即理直气壮地辞职走人，甚至大半个月的工资都不要了。辞职很干脆，挡也挡不住。

所以，要想留住新员工，必须首先在收入上下功夫。首要要让新员工看到，在企业能够赚到钱，如果新员工的技能不达标，当下不是熟手，也要让他看到未来能赚到钱的希望。不要和员工谈太远的梦想，要让员工在现实中明明白白地看到票子。

员工怎么相信自己也能有高收入？企业必须先树立成功的典型，让新员工看到和自己差不多的人甚至不如自己的人都可以赚到钱，这样，他就可以看在钱的面子上，忍受刚刚来到新公司的种种不习惯。给新员工树立学习榜样，此为其一。

有的时候，员工来到新的公司是处在一种矛盾当中，因为当下没有找到更好的企业。并且，来到公司， 因为这种规定那种规定，白天进了厂，晚上想走人的心思都有。

这个时候，一定要及时让绩效明星对新员工进行教育，强调幸福不会从天降，高收入是干出来的，让新同事要有吃苦、学习的准备。这个时候，一定要让榜样自己在台上讲，在开会上分享自己的心路历程，讲自己曾经也想放弃，讲自己最后在上司的劝说之下终于洗心革面，最终取得很好的工作业绩。总之，场面越感人越好。自古以来，部队、企业都是这么做的，从拿破仑到孙立人，战斗英雄在台上讲话，让身份平等的员工给新来的员工洗脑，这是第二步。

直销企业、保险公司都是这么干的，效果非常不错。如果你不了解保险公司，我可以明确地告诉你，员工一上班就要进行几天甚至一个星期的培训，让你既看到希望，同时又了解明星自己是怎么做出业绩的，比如保险公司的明星会告诉新同事要如何拜访、要坚持参加早会等。

特别强调一点，洗脑不能由主管洗，因为你说多了，员工以为你在骗他，只有让他人去讲，只有让成功的人去讲，他才会相信，并且琢磨“我能不能做到呢？”，经过这番思考，有很多人会选择留下来，至少他们想再看看，给自己一个机会。

我去很多企业培训，老板在下面听，不断点头。中午在饭桌上，老板对我说，其实我平时说的话和你差不多，但员工就是不信，以为我总在骗他，我听后总是忍不住笑。但事实真是这样的，很多话一定要第三方说，家长、领导说都不太起作用。

明星员工给新员工培训为什么有效，还有另外一层原因，就是企业营造了这样一种氛围。按照心理学的说法，每个人都有很大的弹性，每个人都可以吃苦，关键是所处团队的文化怎么样。如果领导自己偷懒只是叫员工干活，估计员工会抵触。如果新员工看到大家都这么干，并且这样干会出成绩，因为从众的心理，一般也会这么干。

完成了第二步，员工看上去稳定多了。但是这个时候，部分员工还不够稳定，心里常常在打鼓，我到底要不要继续干下去？这里就要进行第三步了，在员工业绩不理想的时候，主管必须站出来，动之以情，晓之以理，让员工回顾当时入职的情景，让员工回顾当时入职是如何承诺的，及时给新员工做思想工作。上司要对新员工说，你也看到了，只要努力就可以取得成功，你还犹豫什么？如果你遇到一点困难就逃避，你哪里会有未来？这个时候，主管只要真诚一点，让员工感觉不太好意思，又可以把部分犹豫不决的人留下来。当然，那些铁定了心要走的，谁都拦不住，实际上，那些人留下来对企业也没什么好处。

保险公司、直销企业都是这么干的。因为一入职就有新员工培训，在培训时有明星分享，并且在新员工没有业绩的时候，主管站在出来给他打气，叫他坚持，所以保险公司的新员工不会在入职后的二、三个月立刻走人，通常是入职半年左右的时候离职率最高。为什么？因为为了业绩，这些新业务员已让家人买了保险，实在是找不到其他的买家了。

很多知名的制造业也是这么做的。新员工一入职，就会有一名导师进行辅导，帮助他关心他，总之跟得很紧，当员工出现思想动态时及时进行教育，效果还是不错的。

新员工为什么走人？一是赚不到钱，二是没有人关心他，他觉得很孤单，没有存在感。所以，作为主管，一定要多关注新员工，定期和新员工谈谈天，如果自己实在没有空，至少要在部门中安排专人关心新同事，让他感觉到之前没有的温暖。如果做到了这一层，新员工流失率就能控制到最低程度。

有人说，主管和新员工谈什么呢？谈规划。你要知道，很多新员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里，所以他就会产生去其他企业的相法，因为他们认为其他企业可能更好更有意思。这个时候，如果主管能够帮助新员工去做职业生涯规划，使员工知道自己的优势和不足，企业会给他们提供什么样的发展空间，员工的心就会安稳许多。

为新员工树立学习榜样、让明星员工进行分享、主管关注并进行辅导，这是有效降低员工流失率的三大措施。但这并不容易做。以上三项工作，实际上是一个大工程，相互衔接，不能脱节。

首先是，企业能不能找不到成功的典型。最怕的是，一个部门看上去，没有一个员工的工资是高的，即使个别人工作很努力，挣得也不多。这就有些悲催了，感觉是一片荒漠。

另外，有些公司根本不重视入职培训，员工一入职，就把他往生产线赶，生怕漏掉了一分钟。如果员工一入职就闻到一种”压榨“的味道，主管又没有对新员工的关注，新员工不走人才是怪事。

上面说的都是入职后的预防措施。特别需要说明的是，在入职前有一项非常重要的基础工作，就是要找对人。对于企业，其实有三种人不宜招进来，一是跳槽频频的人，这种人喜欢投机，工作不踏实，第二是工作能力明显高于岗位要求的人，第三是性格与岗位不匹配的人。

举个例子。一名本科大学生刚来到广州，为了快速安顿下来可能会找一份简单的事做，但在安顿之后，估计就会很快换一份待遇更高、更能发挥自己的能力的工作。

所以，企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求及待遇情况，不可盲目地提高用人标准。人的标准和待遇级别必须匹配，如果这些人进入企业后，发现自己完全没有施展才华的舞台，迟早会一走了之。

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一、想要工作出彩，请按这个流程操作

二、工作不迷茫的人，都把握了这二个关键点

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之前在《浅谈如何考察试用期员工》一文中写过试用期员工从企业文化、职业态度、职业能力、职业绩效等方面进行考察，也列举了几种考核方法，那么今天我们来谈一下降低试用期员工的流失率的方法。

首先我们来回顾一下之前粗略写的中小企业新员工入职到转正的流程。如下

1.发offer，附入职须知。

2.入职前与部门充分沟通，拟好该员工试用期期间的工作要求及完成任务。

3.员工入职当日，签订《劳动合同》《保密协议》，员工书面签收《岗位说明书》、《试用期工作要求及成果表》、《岗位能力胜任考核表》、《员工手册》等，根据实际情况选择。

4.新员工入职培训（根据实际情况定在入职当天或是统一安排时间），内容包括企业文化、业务介绍及发展、规划等，特殊岗位加入岗前培训，如操作规范，平台使用规范等。

5.入职一周后HR与员工面谈，沟通工作状态、是否适应，主要让员工感受到温暖，鼓励提意见和建议，面谈结果整理反馈给用人部门。

6.入职15天后，引导人进行总结小会，对新同事给予肯定以及一些不合适的方式方法进行指导。

7.入职30天后，做一个试用期工作的小结，部门主管和HR都参与，肯定新员工试用期工作的做出的成绩，提出需要改进的地方，以及一些方法指导。

8.入职60天，再做一次总结，如果是两个月试用期，提前十五天发邮件通知员工转正/延长试用期/不能转正的通知。在试用期间提前达到转正的标准，给予提前转正。

就从这个简单的流程中我们来分析下，做好哪些步骤能够降低试用期员工的流失率。

一、安排合适的引导人

应该大多数企业的新员工都有一位入职引导人，从新员工入职之日起，引导人负责新员工试用期阶段的在职辅导，除了工作方面的指导，还有公司情况的熟悉，团队的熟悉与融入等。所以，我们对于引导人的选择也非常重要，一般情况下，引导人的人选会是部门主管、储备干部或优秀员工，这样既能正面影响和带动新员工，也让引导人在管理能力上得到锻炼或提升。

二、做好新员工入职培训

新员工入职培训，根据公司实际情况选择内容，基本的企业介绍、规章制度的学习，业务方面的介绍每个企业都会有，再根据岗位情况安排岗前培训等，让员工比较全面的了解到公司的情况。

三、做好员工关怀

入职的欢迎仪式非常重要，大中型企业可选择做一个小活动（公司或部门组织），中小企业如果只是偶尔进一新员工没必要做活动的情况，一定要带新员工到各部门走一走，认识一下。

在新员工入职一周后，hr对新员工的面谈，更多的是关心员工对公司环境、团队的适应情况，对岗位工作安排能否胜任，是否遇到什么困难等；引导人和部门主管对新员工主要是工作方面的指导，对做得好的给予肯定和赞扬，需要改进的地方也要提出来，并一起讨论出解决方法，提供一些自己的经验和好的方式方法。这样不但让新员工在能力上有所提升，快速进入工作状态，也让新员工感受到了团队的温暖和友好积极的工作氛围。

四、做好企业文化建设

企业文化这一项，公司在考察员工的时候也会很关注，员工的价值观，做事风格与企业匹配度。一个讲究团队合作的公司，有的人更喜欢自己做自己的；一个经常加班的公司，有的人只愿意朝九晚五；事情本身没有对错，而是不匹配。我们在面试的时候肯定也会考察到这方面，选择高匹配度的员工进入公司后，如果他们发现跟当初介绍的不一样，必然也会失望。

我们公司比较重视团建活动，在活动中让新老员工更多的交流，发现有共同点或共同兴趣爱好的朋友，特别是平时沟通比较少的跨部门的交流，让新员工拥有一个良好的人际关系。有的企业团建活动周期比较长，员工都转正了估计还没开展，我们可以做一些小点的活动，比如我们公司每月的生日会就会留出30分钟做小游戏，让新员工认识更多的同事，感受到大家的热情。

五、绩效奖励辅助

绩效奖励在我们公司不是半年制也不是季度，而是每月（不推荐），而且奖励额度比较高，试用期员工不参与绩效奖励，但出勤及工作表现会影响部门的绩效，这样可以既可以让部门主管关注到新员工，也能激励新员工能够提前转正参与到绩效。

六、强化中层管理

中层管理（这里我主要指直接主管）很大程度上影响着员工的去留，而且不只是试用期。当员工有情绪和抱怨时,心态有问题时,谁能第一时间及时疏导与调整？员工有好的改善建议时或有意见时,他第一时间会向谁提出来？员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理？员工员工违规时,谁能第一时间发现并制止？答案大家都知道是中层管理，所以中层管理一定要做好组织协调等管理工作，尽量避免“员工因公司而加入，却因中层领导而离开”的现象。强化提前转正机制

七、强化提前转正机制

提前转正不只是说说，写进制度了就要让员工感受到他的真实存在。之前也说到了《试用期工作要求及成果表》，员工在试用期间达到哪些要求（业绩、工作态度等）才能转正，那么如果提前达到这些要求的员工就可以提前转正，留住优秀的人才。

助攻：选择适合公司的人才。

在《如何做好人才选拔》一文中写过我们要用清晰的用人标准去选人（素质模型），靠具备选人能力的人去选人（面试官培养），用科学的面试流程保障能选到人（招聘与面试流程），这样才能更好的选到适合企业的人才。我们在面试描述公司的概况时，除了不夸大公司的待遇，还要抓住员工在意的点，并在试用期间让员工真实感受到，把面试信息传达给部门主管，比如有的员工最在意的是培训学习机会来提升自我，有的最在意工作氛围，有的最在意晋升发展空间等，这样也会提高员工对企业的满意度。

当我们把这些工作都做好了，我们担心的不再是试用期员工流失率，而是人力成本了，因为试用期员工都想提前转正了。

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       “听说你是做人事工作的，羡慕啊！单位里权利最大吧，想让谁走，一句话的事儿”这应该是2000年前后对人力资源的评价。

       “听说你是做人力资源的，挺好！是不是主要管招人、裁人啊，你看XX企业裁员那么多，你们权利真是大！“这差不多是2008年前后对人力资源的评价。

       “你不就是个招人的嘛，我说了这个人不行，我想要XX那样的。什么，薪酬double？我管不了，这不是你们人力资源该管的事儿吗？“这就是现在每天听到的最多对人力资源的评价。

       时代过去了快20年，人力资源的境遇是一天不如一天。业务部门要人，业绩达不成，人力资源没有招到人；给业务部门招来人，人没留住跑了，人力资源部门的责任，业务部门投诉产品部门配合不好，人的问题，都怪人力资源部门招人也不看着点儿，还是人力资源部门的责任。似乎，作为每一个做招聘的HR，大家早习以为常，甚至突然有一天，业务部门不再抱怨或投诉我们时，我们自己还是隐隐地不安，是不是有什么暴风骤雨在等着我们啊。职场蛇经病的一群苦力。

       之前，在讨论员工关系话题时，就提到过对于新入职人员的关怀，多想一些，多做一点儿，只为能留住自己的那份辛苦，对得起自己工作的良知。可是，对于新人来讲，只有我们做到了，就可以吗？针对每一位新人，或职场人，换工作变得越来越快餐化，但快餐偶尔也能吃出家的味道。

真心实意招聘---自我要求

       如果你选择一家餐馆解决午餐，你最在意什么？有的人说最在意时间，一定要快；有的人说最在意卫生，一定要干净；还有人说最在意味道，一定要能下咽（哈哈~要求如此之无底线，还让不让厨师好好掌勺了？）。总之，众口难调。

       做招聘工作也是如此。有的面试者在意公司福利，一定要福利健全；有的面试者在意领导风格，一定要放权；还有人说最在意团队氛围，一定要和谐，等等。对于招聘的HR，我们怎么做？按菜谱上全菜，划重点。

       要求福利的小盆友，详细说明公司福利有哪些，一定要注意是可以兑现的。比如餐补、话补、交通补，每一项具体是多少钱，能交待得越清楚越好。对于老板模糊的项目，又明显弱于同业的情况，能不讲就不讲，如果为了达成目的，一定要告诉对方之前是怎么操作的，现在如何，未来什么样让面试者自己揣度，但切忌不要过分承诺。

       一个小案例：一个招聘的小姐姐，向面试者介绍部门时，这样告诉面试者：“你所面试的这个部门啊，不太招领导待见。如果你真进入公司，你一定要做好准备，与你的部门领导一起，扭转这个局面，付出的努力是超常的，也有可能收效无效，你能接受吗？”大部分人都会审时度势，其中只有一个人，接受了挑战。直到他的领导离开，大权交接到他手里，依旧扛着当初的挑战。这个案例争议很大，想必一般面试官都不会这样介绍，即使真相就是如此。但不得不讲，世事都有两面性，你告诉面试者越真实的信息，他坚持的时间可能会越长。

利益共同体---集体合作制

       说到这个观点，应该推荐给非HR的人力资源管理者，因为不得不讲，很多企业的部门负责人与HR部门依旧对立。无论是人员的转正、离职，还是人员招聘，似乎看起来都仅仅是HR部门的工作，也是HR部门的职责所在。殊不知，部门负责人的人力资源管理工作责任更重。毕竟工作分工、结果认定、日常表现等等一系列员工的反馈，部门负责人比HR更直接获取信息，对员工的评定更具有直接性和说服力。而对于某些员工的管理，HR可以依据“人力资源”的特点，给予部门负责人更有力的帮助。

       回到案例中，试用期员工从招聘到入职、再到员工适应公司环境顺利通过试用期，以及之后员工晋升、调岗等，部门负责人都对员工有管理的责任。管理从何而言，举例：员工A与B两人同时入职，员工A与我性格相似，员工B工作还算努力但性格与我完全相反，在安排工作时，自然会先考虑员工A的感受，而对员工B则公事公办。用不了多久，员工B就有可能离职，大家觉得呢？原因很简单，这个领导犯了近因效应，特别是同时入职的员工，对于新环境或多或少存在着一定的不熟悉，原本相互扶持的两人受到不同的待遇，自然会产生“不公平”。试用期离职也变得顺理成章。

那么，对于新人到底应该如何“保护”呢？

首先，做好入职的关怀。

       到了陌生环境，大家都忙，或许没有同事能在意新人。建议有可能的话，HR和直接领导应该安排专人尽快了解公司，特别对于员工切身利益相关的内容。

其次，关注员工的状态。

       在员工入职前，一般企业都会去做些背景调查，或许大家讲，对于基础岗位很少会耗费时间和精力，但前期工作做得越细，后期员工波动的概率就会越低。比如一个时间观念很强的员工，近期频繁请假和迟到，这个信息必须得到关注。而对于某些员工工作积极性下降或更加努力，要么不负责的随时走人，要么负责任地站好最后一班岗。无论哪一种，部门领导都需要与HR密切配合。

再次，HR与部门负责人要言行一致。

        有的企业，HR表现的很专业，可能在面试时是候选人赞赏的类型，便习惯性地认为企业就是专业的。但部门负责人工作业绩很出色，对于人的管理能力有所欠缺。所以要求HR在日常工作做好非人力资源的人力资源管理。

       总之，无论对于入司时间长短的员工，人是相对复杂的，我们不可能完全了解员工的心思，但通过细致的观察与频繁接触，还是可以了解部分信息。而对于人员的管理，一定是企业管理者共同努力的结果，切不可随意推卸，否则人力资源小姐姐的努力有可能会成为员工离职的催化剂，因为“我入职只是当初觉得那个小姐姐，工作太努力，很贴心哦。”这个，你懂得！

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最近早上穿鞋，突然发现之前的鞋穿不上了，心中窃喜呀，难不成二次发育要长个子吗？那就再长几厘米变成185的长腿“化十哥哥”好嘛！

前几天在上海理工大学管理学院给一帮大学生讲课，中途和学生开玩笑说，海燕呐，你可长点心吧，要把心思花在考研与找工作上，别想着撩妹与勾汉，倚在你怀里笑的甜蜜的妹纸以后指不定是谁家小媳妇呢，给你买早餐抢位置的小哥哥也许会给别的姑娘戴上戒指！凡是不以结婚为目的的谈恋爱都是耍流氓！要么，你们对我耍一下流氓呗……

话说试用期离职与谈恋爱分手有什么区别？都是那些理由：

1、 人不行

这个嘛，小哥哥小姐姐有时候相处一段时间觉得对方不行，要么长得不怎么滴，晚上起来上卫生间回来一看身边睡个外星人，以为闹鬼了！要么就是觉得对方性格不好，比如有暴力倾向，或是自私不懂得照顾人，明明都不会做饭，偏偏叫外卖还只叫一份，所以分手呗！还有就是整了半天发现三观不一致，麻淡，你看你的流星花园，我看我的乡村爱情，有什么不可以么？偏偏还互相鄙视对方土鳖的审美与无趣灵魂！

试用期就像谈恋爱，员工入职后发现自己的领导不行，还谈个毛线呀！员工离职，很多时候就是直属上司惹的祸吆！所以这个呢，没得救，难不成公司因为试用期员工离职就把部门主管干掉么？正常情况下，HR还得背锅，用人部门还臭不要脸的说，看看你们都招些什么人呀，捡到蓝子里的都是菜！HR又不能对他们说，你们特么的眼瞎呀，你们同意才让他进来的！想起了三国时期天才谋士郭嘉刚开始跟着袁绍混，时间不长就离职了，郭小哥哥说：“夫智者审于量主，故百举百全而功名可立也。袁公徒欲效周公之下士，而未知用人之机。多端寡要，好谋无决，欲与共济天下大事，定霸王之业，难矣！（《三国志卷14郭嘉传》），说人话就是：有才能的人要知道给自己选个好老大，这样才能有机会建功立业，像袁大傻这样的人，不懂得用人，天天就知道瞎BB成不了大事！赶紧走先！

刘备还跟着曹操混过一段时间呢，试用期内，老曹对老刘不错呀，食同桌，出同车，有个毛用？老曹甚至还对老刘说，天下英雄唯使君与操耳！有毛用！对于老刘来说，老曹名为汉相，实为汉贼，而自己要匡扶天下，恢复汉室哒！所以爱哭鼻子的刘叔叔还是跑了！

同样，人家曹操对关羽也是下了血本，又是封候，又是赏宝马，还给别墅，还有送双胞胎的漂亮小妹妹，据说还要把貂蝉也送他！可是关二爷还是跑了！

对策：

A、人不行，唯一的期望就是靠公司实力来霸王硬上弓！

B、要么就是用人部门领导努力提升个人素养了！

C、要么就是下血本，换个靠谱的人当领导！（放心吧，多数公司做不到）

D、最靠谱的还是选志同道合的人进来才行，认同企业文化非常重要！这个需要道行呢，老纳法眼一开，施主，你是女妖精呀！

2、   家里不行

有些人就是冲条件去的，有房有车有存款么？没有？哪还谈啥！人家就想着坐宝马里哭呢，你偏偏动起了让人坐在自行车上笑的心思，你说SI不SI傻！或者嫌弃非一线城市的，不是城里的，或是家里长辈性格不好等！或是家里兄弟姐妹比较多，担心自己不被重视！或是家里不能给予自己太多资源支持，还会拖累自己等等，结果自然分了！

对于HR来说，有本事忽悠一阵子，不一定忽悠一辈子，出来混总是要还的！员工入职后自然能够看得出公司是什么情况，自己想的永远只是自己想的！不走干嘛？指望公司变好么，这是放屁能吹灯----没有希望的事！特别是员工发现自己跳入一个深坑后，还没有人过来告诉自己，恭喜你，你发现了潜力股！梦想一定要有的，万一实现了呢！让我带你们一起飞！有时候，不是人家傻，只是人家需要一个让自己安定的理由而已！你连这点都做不到，凭什么要留下呢？

当然还有一种就是员工发现自己有本事，公司给不了平台，或是自己没本事，公司给不了自己提升的机会，反正就是不管自己怎么努力，在公司都是看不到希望！那只能跑呗！

对策：谁说公司条件不好就吸引不了人呢？要靠公司老大行不行，想当初卖草鞋的刘皇叔可是“四无”大叔叔：无地盘无业绩无人马无地位”，一样能够吸引天下最牛逼的人去投靠嘛！所以：

A、试用期内要增加对员工的关怀力度，别不管不问，放羊一样散养。

B、把员工当奶茶嘛，捧在手心，少安排加班，少给压力，少让新员工做不靠谱的事等。

C、对员工推心置腹的信任，多与新员工聊聊人生，要适当的解决点问题，别整成太监座谈会了（答案自己写在评论里呗），大兄弟，老妹呀，跟着我混，好基友一辈子！

D、有钱就耍流氓，没钱就谈情怀，这个玩意一定要有，特别是对于那些自认为自己很牛逼的人，他们不缺少才华，也能扛住苦难，只是需要有人为他们点燃激情！

3、  不想爱了呗

现在的小哥哥小姐姐们很任性，谈个恋爱就是无聊打发时间呢，实在没有时间做了，找个人撩骚呗！哦，原来这就是谈恋爱呀，没意思，算了，不谈了！所以才有了，普通青年说，爱一个人好难！富家公子说，爱“一”个人好难！屌丝说，爱“一个人”好难！基友说，爱一个人好“男”！

现在的很多员工对工作真的没有多少感觉，跟着感觉走，紧抓住梦的手！放飞自我吧！浪吧！不要让心在一处停留太久！所以这类的员工不好整，前几天在上海理工大学就遇到这样的学生，对老师说我下午不想来上课了，老师问为什么呀，学生答，没有为什么，就是不想上课了……对于有些员工来说，或许他们自己都不知道自己到底适合什么样的工作，需要什么样的工作，爱干就干，不想干就滚蛋！

对策：对于这类靠感觉的员工，HR也没有什么好办法，因为你吃不准他们到底在想什么！也许你不好看，他就跑了，也许老板头发少，他也跑了，也许公司风水不好，他也跑了，实在找不到理由，他们说公司没问题，都是他自己的问题，他想静静，你能咋滴！

A、员工入职后先整职业规划（别特么的犯傻说真话，最后员工得出结论，在这家公司留下就是大傻子），要让员工相信只有公司才能给员工未来！

B、尽量整点活动，多宣传公司好的地方，让员工感受到一种包容与积极的文化氛围。

C、 给员工找个靠谱的导师或是师傅，带着员工，随时指导，特别是试用期要多费点心！让员工在公司能感觉到有自己人帮助自己！

D、或许可以考虑缩短试用期或是提前转正，就想要分手的时候，一句咱们结婚吧，搞定，没毛病！

4、  有小哥哥横刀

这年头，没有备胎的小哥哥（小姐姐）就不是风骚魅力的小哥哥的说，特别是很多员工，找工作的时候，拽的像八万一样吆，谁手里还没有几张OFFER呢，小姐姐还会说，死鬼，你要是对我不好，我就找马老师微信聊聊人生了！马老师的微信签名语：趴在墙头等红杏，挥动锄头挖墙角！遇到一个抢一个，遇到两个撩一双！不劈腿怎么知道自己还有大长腿咩！

做招聘的HR都知道，现在求职的人才是大爷，这山望着那山高，一山还想一山骚！你这里给不了的，别人那里能给，你好，挡不住别人更好！

对策（对个毛策）：对于这样的结果，只赠送三句话：

A、如果前面三条做到了，人家还走，那就说明人家不属于你！命里无时莫强求，认命吧，孩子！

B、如果前面三条没做到，人家要走，那说明人家还不傻，你要考虑你吱几是不是傻了！还有没有留的必要！

C、天要下雨，带伞可以解决问题，下暴雨，带伞也没用，哪怕坐在家里不出门，也挡不住水灾围城呐！只有人民解放军才能救得你！

有时候最服的就是HR，明明知道很绝望，还要装作很有希望的样子，连自己都敢骗的人，还有谁不能忽悠呢？梦想一定要有的，万一实现了呢！

所谓强扭的瓜不甜呐，心中有佛哪里都是庙宇，心中无佛，灵山亦是红尘！做HR的也别给自己太大压力，爱咋滴咋滴吧，试用期的员工留不住，要么公司不行，要么员工自己不行，公司不行，你不一定改得了，员工不行你又不想要，既然如此，开心最重要！

小广告1：据说大白兔赵老师新书《你要无可替代：一个HRD的21天进阶之旅》上市了，帅的人已经拿到书了，你们还瞅啥呢？

下面是小广告2

三茅各位（特别是京津冀地区）小伙伴注意啦，三茅专栏作家牛人第三场HR同行线下见面交流会即将启动：2017年底牛人评选最有才和最幽默获奖者（大帝、红尘醉弥勒）携手举贤网副总裁、天津卫视职场类节目《非你莫属》常驻嘉宾、三茅专栏作家刘佳，于8月26日（周日）在北京组织HR同行线下见面交流会，或还有神秘女嘉宾从天而降哈！有兴趣可以点击查看三茅官方活动贴《三茅网专栏作家牛人第三场线下粉丝见面会 暨北京地区HR同行见面会》（点击查看）废话不多说，先来看上海、武汉前两场见面会的现场合影吧：

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    某银行频频被投诉，于是组织头脑风暴，怎么做才能提高客户满意度？大家都畅所欲言，有个员工说了个很有意思的建议：“让不满意的客户别来”，行长瞪了他一眼，才没敢说下去。不过是头脑风暴，本就没那么多限制，先记录下来再说。

    这是樊登读书会的一个小故事，我觉得也很适合我们试用期员工离职话题。

    如何降低试用期员工的离职率？拒绝那些喜欢离职的员工入职，或者缩短试用期，这离职率肯定降下去了。

    其实这正是我们经常说的把好招聘关。道理大家都懂，但实施起来却有难度。如果试用期离职率一直居高不下，意味着招聘压力非常大，很多用人部门都是饥不择食，有人用就不错了，哪有资格挑挑拣拣？

    现在招聘难是共性问题，人资本身缺编也不是个例。这种情况下，你还有多少精力去做人岗匹配工作？实质上，我们现在的招聘，重点在开源，即如何让更多的人参与面试，而非筛选，如何优中选优。

    “让不满意的客户别来”，本非员工的本意，他的真实想法是这样的：工行是服务高端人群的银行，应该多开一些VIP柜台。现在经常代收一些老头老太太缴水电费、电话费的业务，等候时间增长，当然会降低客户满意度。

    如何降低试用期离职率？我们可以用六顶思考帽来解决。六顶思维帽的目的是避免思维混杂，按这种方式，思考者在某一个时间里就可以只按照一种模式思考——而不是在某一时刻做全部的事。

    这些帽子的一个巨大的价值就在于它们提供了思维角色。一个思考者可以为他能够扮演这种角色而感到骄傲。如果没有这些思维的正式形式，一些思考者就将永远地处于一种固定的模式中(通常是黑帽模式)。

    白帽纯白，纯粹的事实、数字和信息。

    红帽刺目的红，情绪和感觉，包括预感和直觉。

    黑帽错误倡导者，否定判断，它为什么不起作用。

    黄帽阳光，明亮和乐观主义，肯定的，建设性的，机会。

    绿帽丰产的，创造性的，植物从种子里茁壮成长，意动，激发。

    蓝帽冷静和控制，管弦乐队的指挥，对思维进行思维。

    如果我们有足够的智慧，并不需要这样的系统，那么，我们应当考虑到这样的系统可以使那些我们引以为自毫的睿智者变得更为有效。正如一个具有跑步天资的人将比其他的人从规则中得到更多的益下。在这一点上，我想做出一个黄帽子声明：你自己去发现它的价值。

    正常来讲，给出了明确的思维方向，分享到这里基本可以划上句号了。但我知道，大家不看到一些实操内容，就像菜里少了盐，总觉得有些不适应。因此，我下面会给到具体的解决方案。

一、   确保核心岗位

    在试用期离职率居高不下时，全面降低难度很大。如果不做出点成绩，根本顶不住各方面的压力。

    这时候完全可以分类对待。如挑选出3-5个核心岗位，分出一部分精力，确保这些人员稳定性。

二、改变绩效考核策略

    以前我们对试用期考核容易两个极端，要么不重视，要么一视同仁。经过头脑风暴以及六顶思考帽，大家达成共识：试用期离职，更多的在于部门负责人的管理风格，因此，对主动离职的试用期人员进行考核，辞退的不在考核范围。

    这样做的优点显而易见：减少用人部门对招聘的排斥，如果试用期离职就要扣用人部门绩效，那我为什么不选一个更合适的？

三、改变薪酬绩效模式

    很多公司有不成文的规矩：试用期不享受绩效分配。先不说入职员工什么感受，用人部门会不会这样想：反正试用期不参与部门绩效分配，不影响部门人工成本，为什么不给他延长试用期，或者在快转正时把人逼走，我们又可以有免费劳动力了，大家的平均绩效也很高一些。

    因此，想要留人，必须改变薪酬分配模式。原来是试用期无绩效，现在是入职就参与分配；原来是担心影响部门人工成本，现在是入职就保底绩效，并且编制外由公司承担……这样的改变更适合留人。

四、改变管理模式

    很多公司对试用期员工的管理模式比较粗放，员工能不能留住，更多的依赖于自身的适应能力。对于那些眼里没活的员工，可能显得无所事事，无法体现价值，得到认同，离职概率更大。

    如果我们把试用期员工的工作计划进行细化，让每天都过得很充实，有收获，更利于融入。如入职第一周，每一天的工作安排；入职一个月每一周的工作安排；试用期内，每个月的工作计划……如果在配个导师，来个带教，加点人性化关怀，多方位开展培训，再从文化上营造氛围，效果会更好。

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  为达到降低试用期员工流失率，以下一些思路，仅供参考：

1、面试时不藏着掖着

  楼主说“面试中没有特别夸大公司的待遇”，但是：

  有没有夸大了福利、工作或生活条件、公司人性化管理、员工之间和谐关系、员工活动、员工晋升等方面。

  有没有全面系统细致的介绍清楚员工关心的所有问题。

  有没有量化而不是定性的回答员工关心的工资、福利、考核、管理、晋升等问题。

  有没有实事求是的介绍岗位工作的困难、问题、排班、体力等方面的要求。

  有没有了解员工在各方面的期望值，是不是与公司目前能够提供的匹配或相当。

  当然，还可以细化或深究更多的“有没有”的问题，如果能够与应聘者以诚相告，绝不短斤少两，是否入职，让应聘者在全面知悉各方面的情况下来理智选择，不是公司的“菜”就容易不选择入职，这样，就可以减少盲目或不知情或不全部知实情的情况下入职，以免在入职后，了解到公司相关实情与面试时知道的不高度相符，难免会选择离职。

  当然，以诚告之应聘者，就必然会触及公司的痛苦或不足，公司领导或用人部门是否有如此胸襟和态度，人资部门在如此行为前，必须征得他们的认可，否则，为了控制试用期流失率，惹怒了领导，也是不愉快的。

2、入职培训再筛选

  不管多忙，都一定要组织三级入职培训，这可以算“观察期”，严格讲，还不算真正的“试用期”，因为只是对员工进行入职培训，不存在公司在“试用”他们。

  培训时，一定要按照公司各方面制度严格要求他们，一边培训，一边考察、观察、考试，这时，公司领导、部门管理者、HR部门，都要勤于到培训现场观察他们的行为，对违反任何规定的，不管情节多么轻微，建议都不要进入真正的试用期，应当直接劝走，哪怕支付几天培训期的工资也可以。

  控制好员工入职关，不但可以降低试用期流失率，而且可以减少许多员工问题。

  同样，在入职培训时，由于慢慢更直接深入了解公司的方方面面，而且还可以直接或间接从“老员工”口里、行为中了解公司更多的实情，也方便他们做出第二次选择。

  这样的培训，既是宣传公司相关规定，初步打造他们为“公司人”，同时，也是双方做出第二次选择的机会。

3、及时指定师傅

  一般来讲，公司招聘进来的员工，比“老员工”总是要少一些的，也就是说，新进来的员工，在办入职手续时就分别指定一名老员工为其师傅，如果新员工确实比老员工多，那就一个师傅带多名新员工吧。

  师傅，最好是新员工类似岗位的老员工，或直接上级，师傅的职责，不仅从业务上指导，而且从生活、心理、情绪、健康、业余玩耍等方面都要进行关心照顾，尤其是入职前一周，每天可以是“形影不离”，当新员工出了任何问题时，师傅在及时发现、介入和解决，如果解决不了，要及时汇报上级处理。

  当然，师傅们付出了心血，理应获得相应回报，这可以从新员工顺利通过试用期、违反公司规定等方面来折射，这涉及薪酬和考核的问题，此处不叙。

  总之，新员工入职后，绝不能让其自己熟悉环境或自生自灭，如果没人带他们熟悉环境和公司各方面情况，性格外向的还好说，如果稍微内向一点，要不了三天，估计就会萌生“打退堂”的念头，他们内心会感觉“太没有存在感，太没人重视，太孤独，太想走了”。

4、收起粗暴脾气

  一般来讲，HR部门工作人员对任何新员工都更有礼貌、客气和关心，因为，HR真心是不愿意他们随便离开公司，特别是负责招聘的同行，然而，用人部门的管理者则不这样认为，他们把又快又好完成手中的工作任务、获得领导表扬作为自己的主要任务，不管新人老人，统统按照“老子”的管理方式行事，否则，就别怪我不客气，说几句脏话粗话是轻的，说不定摔东西、骂娘、给老子“滚”之类的言行也会时常出现，甚至有的管理说“不服从安排就早点滚，反正人资那里招的人多得很”。

  不少基层一线管理者，由于面临的工作都是急、难、险而且问题特别多的，长期在这样的快节奏、常加班的条件下，再温柔的，都会变得粗鲁一些，但是，新员工的各方面实情、秉性、能力等就那样，是不可能有什么改变的，你再急，也解决不了问题。

  真正有素养的管理者，是能够容天下不有容之人，能够恕天下不能恕之事，简单粗暴对待，既不解决问题，更容易让事件变得更糕，为什么不冷静对待，多站在对方立场想问题，问题出了不可怕，立即想办法解决就是，自己办法少，就联合三个臭皮匠，或者请示领导，办法总比困难多嘛。

  这样，就可以减少由于用人部门管理问题而流失。

5、及时解决问题

  新员工入职后，每个人都一定会有工作、生活、同事关系、融入环境等方面的许多问题或困难，不管是师傅了解到，还是同事知晓，还是领导获息，还是检查发现，还是新员工主动提出，都一定要第一时间给予解决，绝不能等、拖、延，或者找种种借口“不上心”处理。

  这需要将其纳入“员工意见管理制度”中统一管理，对不认真解决、拖延处理的，一经发现，一定要严肃处理，并且全公司公开。

  这样，可以减少由于有问题没及时处理，进而产生对公司对领导的“不信任”而离职。

6、监督渠道要多

  HR和各部门领导，不能把新员工全权交给师傅就万事大吉，必须要定期回访新员工，可以单独，也可以组织起来集中了解情况。

  新员工如果有意见，除了向师傅反映外，还应当可以通过电话、QQ、微信、内网、意见箱、会议等形式向HR和公司各级领导反映，只有意见反映的渠道越多，才能让员工找到适合自己爱好的渠道，也才愿意将自己的意见及时真实的反映上去。

  当然，这需要用“员工意见管理办法”来规范管理，既要重视员工意见，也要避免乱反映、不真实反映，更要对反映问题的员工严格保密。

  这样，上对下进行及时有效的监督，可以促使各级管理者按照公司规定关心、照顾、培养新员工，下对上的意见反馈渠道畅通，可以让员工有意见有地方诉，不至于藏在心里难受，如果久了就难以疏解，产生离开的想法就难免了。

7、考核循序渐进

  不少单位对试用期员工也进行了考核，如果不合格，就难以转正。有如此管理措施，是理所当所。

  但是，这样的考核标准、目标、扣分等所有项目，试用初期、中期、末期都是一个标准，合理吗？

  显然不尽合理，初期时，由于员工对工作、同事、流程等各方面都不太了解和熟悉，考核分数一定不会高，随着熟悉程度的增加，中期分数会高一些，末期会更高。

  如果用“末期”的标准来要求“初中期”，显然不合理。

  我认为，如果试用三个月，每个月的考核标准应当不同，一月低点，二月稍高，三月达到正常员工水平，当然，如果是六个月，也可以类似考虑。

  这只是提供一个思路，具体的操作方案还需要与各用人部门、公司领导详细商量，因为，如果标准降低了，达不到公司对产品或服务的一致要求，怎么办？可不可以让“师傅”出点力、分担点。

8、需要综合施策

  如果只考虑降低员工流失率，甚至可以想到给“新员工一些小承诺或好处费”等歪门邪道的办法，也就是说，试用期员工流失率降低要考虑，也要综合考虑公司产品或服务的档次、公司所在环境的优劣、企业文化的现实、薪资福利的竞争性、周边或同行的优势、公司其他管理制度的约束、HR其他管理模块的实际等。

  比如：为了降低试用期流失率，面试时“坦诚告之实情、培训时二次选择”，负责招聘的同事真的愿意吗？给师傅一定的回报，多了少了，师傅们愿意吗？领导认可吗？任何事情，都不是单打一，都是牵一发而动全身，确实需要综合考虑。

  切不可医了头、痛了脚，或者说，试用期员工流失少了，然而，公司却因此支付了更高的费用、影响了其他工作的顺利完成、导致其他不少制度不得不更改等问题。

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马爸爸说：员工离职不外乎：干的不爽，钱不够。 此话多引做老员工入职。那新员工入职不满月，甚至两天就闪人究竟缘何。网上对此离职的总结更是众说纷纭，但大致原因无外乎：

1.入职沟通没做到位

2. 无法适应工作与环境

3.与直接上级思路不同或“三观不合”

4.与企业文化有关

5.无法实现职位晋升

6.收支不平衡

从招聘第一步开始

通过简历对人才进行初选，是常见的方式之一。如果是一份合格的简历，HR可以对备选人员情况有一个较为完整、清晰的掌握。像新入职人员试用期都不能过完就离职的多半因为：入职沟通没到位，新入职人员对工作和环境不能适应。或者处于骑驴找马的心态，发现合适的立马转身。

对此，在简历筛选阶段对备选人员（跳槽人员）应该重点关注对方的求职意向的决心、新旧环境的对比、待遇的平衡（比如：一线城市月薪一万，三四线城市的三、五千）等对方求职的初衷是什么？比如：一个计划转行做HR的，他的目的在于实现职业的跨界，你却是给他讲待遇如何、发展如何。又比如说：正常情况下，让一个世界500强的人跳槽到名不见经传的小企业，除了个人特殊目的和情怀估计是留不住的。

因此，选择备选人员的不完全在于对方素质和目标（岗位说明书）的匹配度多么高，而是在于双方需求的双赢。这就在首次沟通时需要确定的就是对方基于什么样目的找新东家，是个人发展、还是其他。如果这个不能有效掌握那么即便通过了面试、发了offer，报了到，依然很难留下。

一般来说在面试两次确定人员较为稳妥，首次应主要对求职意向、个人素质进行重点关注，那么第二次面试应该关注对方对于新旧环境是否可以适应，之间是否存在较大落差。如果有落差对方是否可以接受，测试对方入职意愿是否强烈。尽量在入职前让对方对于公司环境、办公条件、待遇福利有清晰了解。Rocky有个亲身经历，那年和另外一个小伙伴A一起入职一家公司，入职第一天晚上，Rocky感觉可以专业对口要好好干，心情愉悦；另外一个小伙伴A（已经有一段工作经验），则在入职后对于工作环境的清苦，条件的简陋，走到一边打电话，在第二天和Rocky说过决定之后向领导提出辞职。此时，距入职三天。

新入职人员的存活长久，取决个人适应能力、企业文化、直接领导。

高大上的说法就是：平时应当注意加强企业文化建设，用高尚的文化塑造人，用积极的环境影响人。白话就是说：不要招进来就不管不问。 切不能开始做的像传销，各种跟进、关心，入职后不管不问让对方感觉上贼船。新员工入职只是完成HR工作的第一步选，而用、育、留需要持续跟进。幼儿在断奶时会用奶粉、辅食来帮助适应，新员工入职一样，需要HR进行跟进帮助新员工调整心理状态和疏导，使其尽快融入公司氛围。心理状态的调整和疏导持续于整个试用期。也可以通过建立新人辅导机制，选拔本部门各方面优秀的老员工对新员工进行一对一或一对多帮辅，同时辅以组织迎新活动，在迎新活动中宣布新老员工结对帮辅增加仪式感和归属感。

选材与储材是一个HR常态化长期工作，关心员工动态是需要作为日常工作之一。有价值、高端的HR必将是贴合业务的，通过定期座谈、日常走访贴近员工生活，一方面可以掌握员工动态便于及时调整工作，另一方面可以为人才储备和梯队建设做好服务。

长远的HR选、用、育、留工作的开展与良好的企业文化相辅相成。扎实的人力资源工作为公司发展提供人才支撑，良好的企业文化为人才的生存与发展提供空间和沃土。

50后、60后能一个家单位一辈子，70后可能会换下，80后换东家很正常，90后，00后换东家不仅正常还频率高。社会的发展人观念也在发生变化，老一辈工作遇到不顺会迁就下，实在不行再反应下。80以后的人就讲究人性化管理，重视付出与收获。这也是马爸爸总结的：干的不爽，钱不到位。那咱就撤退。

余世维讲过自己一个经历。

“我有一次在比利时喝咖啡。咖啡被端上来后，老板走了过来，说“这咖啡不是这样喝的。”

“那应该怎么泡呢？”我问。

“我泡给你看”，说着开始操作。他做好后，我问：“现在可以喝了？”

“不，你最好自己泡一杯”，说着又吩咐侍者拿来一杯，“不要担心，我请你的”。

我自己泡好一杯，刚要喝的时候，老板又打断了我：

“慢点，咖啡要慢慢喝。咖啡进入嘴里，要用你的舌头慢慢搅拌，在从鼻孔把咖啡的香气散发出来，再慢慢的地把咖啡咽下去，mm…ma，Wonderful coffee！”

喝完以后，他又问：“你来自东方？”

“对，来自中国。”

“那你什么时候离开布鲁塞尔？”

“明天一早飞伦敦”

“啊，那你以后来的机会一定很少，一定要再喝一杯，免费”，说着，又吩咐侍者那上来一杯。

离开的时候，他把我送到门口，问我，“进来的时候，你有没有看到我门上的阿拉伯数字？”

“没有”

“请看一下”

回头一看，上面写着“1846”，从那个时候起，这个咖啡厅就有了，中国还在清朝的时候，这个家族就开始经营这个咖啡厅了。

“你注意到这里的墙上了么？”

我回头再看，墙上贴了很多照片，很多皇室贵族都在这里喝过咖啡，原来这个咖啡厅在布鲁塞尔皇宫的旁边，是那里的王公贵族开的。这个咖啡厅开了100多年，始终保持这样的品位和格调。

老板从发现余世维喝咖啡的方式不对，便上前进行纠正。从咖啡如何冲泡，如何品鉴咖啡，这家咖啡馆的历史进行讲解。这个故事是强调“思想——行动——习惯”这个过程。这也是企业文化塑造、传播的过程。企业文化真正的作用在于影响人、感染人、教育人。

什么是好的企业文化呢？也正如那句话一百个读者有一百个哈姆雷特。但是文化作用的共同目标是基本一致的：氛围积极向上少抱怨，员工充满活力少拖延，领导尽职少扯皮。围绕这个目标，因地制宜。可以借鉴阿米巴的哲学导入考核，将从企业文化提炼的核心价值制定为考核目标，比如讲日行一善，团队协作，节能降耗。企业文化的塑造与推行是一个任重道远的过程，需要HR精心设计、耐心推行，积极纠偏。

以上个人拙见，欢迎各位发表不同意见讨论，认为分析有理的小伙伴记得左上角点击订阅哦。

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一、招聘前的人力资源需求分析

（一）招聘人员要根据公司的具体情况和岗位任职条件，进行人员的筛选。不能为了满足人员到岗率，将不适合在公司发展的人员纳入公司。进入岗位的员工，肯定会分析现在的岗位与自己的情况。如果让职位匹配度低的人员进来，很快就会造成人员的流失。

（二）明确用人标准。根据公司发出的岗位需求人数，招聘岗位的级别和所获得的待遇，如实招聘合适的人。

（三）招聘、面试环节的关怀度。一个人才在选择一家企业的时候，看重的方面(即一个企业吸引人才的方方面面)是不一样的。

二、新员工的入职培训

（一）除了必须进行培训的课件以外，还可以将人性化的培训内容纳入到新员工的培训体系中。任何工作都要经过很多阶段才能走向成功，特别是新员工，每个阶段面对的困难会更多。我们可以培训关于“成功”的条件和过程，让我们的员工知道，成功并非是易事，做好充分的准备，但是一定要讲述最后还是会成功。这样新员工会对自己的工作产生积极的态度。

（二）用培训吸引新员工。新员工刚进入企业，短时间内很难在岗位上做出优秀的成绩。时间一长会对自信心造成打击。短期内我们可以利用培训来留住新员工。虽然这段时间新员工在岗位上没有收到期望的报酬。但是这段时间经过培训还是收到很大的知识，不至于造成自信心的打击。

三、新员工入职后的动态跟进

与部门负责人合作建立良好的沟通平台。不良的工作状态时间长了，会造成恶性循环。所以，要尽量将出现的问题在第一时间解决，不让这种不满的情绪影响员工甚至是其他的员工。

四、用我们真诚的服务和关心，降低人员的流失率

人都有感情，我们在公司内可以创造一种家庭的感觉和氛围。

五、降低员工流失率九种方法

（一）分析员工需求并尽可能满足

  做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢?

（二）严把进人关

  在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，往往不予录取。

（三）待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草

  对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。

（四）培训和学习，为员工增加一份福利

  其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。 这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢?如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢?

（五）建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境

  在许多企业许多员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升，庸者身据高位但无人能动，帮派主义、小团队主义盛行。尤其对于家族企业更甚。

如果这种恶习不除，将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也就只是时间问题。

所以企业如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。

（六）运用法律

  企业要与企业员工尤其核心员工签订劳动合同，通过合同对双方形成有机约束，从而降低员工的流失和便于控制。

（七）明确用人标准

  企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只 会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。笔者的一位朋友朱某看到一个企业的招聘区域经理的广告，便欣然前往，结果顺利便应聘成功，但是一上任却发现所谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问企业后得到的答复是――我的区域经理就是这样啊。朱某这才明白其实企业招聘的只是业务员，而不是招区域经理，于是一怒之下朱某向企业提交了辞职书。

（八）帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

  笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。试问如果企业能帮员工做到这一点，还会有那些员工决定离开呢?

（九）建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制

  企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。

  企业的人力资源部门日常就要对企业的人力资源状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。

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Berry先讲讲近期发生在身边的两个真实案例。

小G同学，毕业后一直在大企业就职，由于大企业的平台优势，G在招聘模块上得到系统而全面的历练，在思维和眼界上具有较高的格局，算是根正苗红。出道5年，就以招聘经理的身份高薪入职Berry所在的S公司。

Berry对于自己物色的人选，是有偏心的，捧在手里怕摔了含在嘴里怕化，各种关照。G来到S，应该属于“下嫁”，小伙子年轻气盛，血气方刚。初来乍到，G仿佛肩负着拯救S的光荣使命，提出了很多高大上的想法。比如，关于候选人登记表的填写，G建议提前将电子版发给候选人，方便节省面试时间。诸如此类，林林总总！大有大刀阔斧整改的决心。然鹅，理想很丰满，现实很骨干。

要知道，在运用管理技能和方法之前，我们必须充分考虑企业所处的行业、发展阶段和发展规模。作为初创企业，S的雇主品牌知名度尚有待培育，因此，在招聘时，Berry在电话邀约、面试安排、OFFER发放等流程上一丝不敢懈怠。很多没在地产圈混的候选人，通过Berry的介绍才了解S公司。当企业知名度尚且不足以主动招徕候选人时，只有HR足够专业，才能打动候选人。

G的提议，被HRD一一否决。慢慢地，G变得沉默寡言，开始眼神躲闪。半个月过去，G正式提出离职。对于这个结果，Berry唯有一声叹息。

Z先生，前端开发架构师，平时酷爱钻研，得空经常在程序员扎堆的平台上分享个人心得。Berry邀请Z面谈前，Z已经拿到另一家企业A的offer。从薪酬上，S公司处于下风；从情感上，Z对S公司技术总监的专业技能及Berry传递出的不卑不亢有礼有节的态度非常认可。可现实是，车贷要还，孩子的奶粉要买，媳妇的零花钱要给。终究，Z为了五斗米折腰，投向了A的怀抱。这种情况，Berry应该跟Z如两条平行线。不过意想不到的是，十日后，A的微信头像再次复活，他如释重负：“我辞职了。”职业敏感度告诉Berry，这明显是Z抛出橄榄枝。立马，Berry知心姐姐附体，Z一吐为快：“让我整改部门，却没有一丝支持。不要说推东西，连我谈个项目需求都听不进去。部门同事到点准时下班，上班期间明目张胆地刷淘宝。我理想状态是，一群有斗志的伙伴通宵达旦地做东西，有极客精神。”Berry眼睛一亮：“走，吃米线去。”三日后，Z正式入职S公司。

提问，一个销售员（3000元/月）入职1个月后离职，给企业带来多少损失？除去沉没成本和3000元薪酬，企业还需支付广告费用、HR的面试工资、用人部门的面试工资、部门培训工资等等。此外，还有隐形的损失，如一个组织中员工频繁离职，对现有员工产生的负激励等。

按马爸爸的说法，员工离职，要么钱没给到位，要么心受委屈了。而新员工离职，心受委屈的成分比较大。

离职原因千千万，有些是客观的，有些是主观的，有些是HR能左右的，有些是无法左右的。

Berry一般的处事原则：尽人事知天命。

一、面试：吸引而不是勾引

面试是双方博弈的过程，HR掂量候选人几斤几两，而候选人趁此机会考察企业。如遇各方条件契合的候选人，尤其是“为伊消得人憔悴”的稀缺岗，HR一般很难把持住，各种“搔首弄姿”，各种夸大其词。进公司后，才发现一切如“水中花镜中月”。

在面技术人员时，Berry有一道必问题：“996你能接受吗？”一般这种情况下，Berry会观察对方的微表情，只要稍微有一丝迟疑或者勉强，再优秀的候选人，都不考虑。人家追求的是朝九晚五、老婆孩子热炕头，明显作为初创企业无法满足的。

招聘确实需要技巧，不过得虚实结合。一般来讲，关于行业前景、公司发展战略、企业愿景等方面，Berry会有一张清晰的蓝图。当然，对于企业的美好未来，Berry是深信不疑的，只是在招聘过程中扮演了传道士的角色，把自己的信仰传递出去。这点，还得拜马爸爸为师！

当然愿景归愿景，眼下需要克服的困难和挑战也要一一罗列：比如目前可能的工作强度，比如如果个人生长跟不上企业发展将被淘汰，再比如，对于工作高标准严要求等等。对于那些符合企业特质的候选人，这些非但是挑战，反而能激发他们的斗志。

考察候选人，Berry更关注冰山以下部分，这些特质一般不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

二、建立新人保护期机制

曾经，在一次交流中，有个老总的一番谈话让Berry刮目相看：“每个来公司的新人都值得呵护，他们像婴儿一样，对于新环境的感知是脆弱而敏感的。我们要有足够的耐心等待他们成长，允许他们犯错，等他们成长到成年，这个时候，你再怎么打、怎么骂，他们都不会轻易离开。“

Berry作为过来人，深有感触！因此对于新人，也多一份温情和关爱。比如邀请共进午餐、偶遇时主动打招呼、有需要时主动提供帮助等等。对于用人部门，也格外叮嘱：请善待新人！在工作上严标准，但在部门氛围、生活上尽显关怀！

三、好聚好散，江湖再见

哪怕真要走，也是好聚好散。每个离职的员工，都值得温柔对待。Berry之前的老东家，在Berry离职后，经常邀请Berry去她家吃饭。做不成同事，还能做朋友，这是她的胸襟。恰恰是这种无所求的大气，打动到Berry。所以一旦公司有离职的同事，Berry都第一时间推给老东家。

员工即使离职了，其实还能为企业带来价值，其实是如何处理员工关系。Berry这边经常能收到离职员工推过来的简历。

凡事留有余地，日后江湖好再见！

艾玛，写完自己都被自己感动了，有同感的千万不要吝啬，记得打赏哈!

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一个月前，一休哥鉴于部门人员活力不是很足，于是计划招聘一个年轻貌美又能干的美女文员，借此调节部门氛围，同时把PPT制作、材料写作、对外接待、培训班跟班等重任交给文员，进一步平衡部门内部各岗位的工作量。基于此，这文员的素质不能低，目标锁定在985/211本科，最好是文秘或人力资源等相关专业，就这么定吧！

半个月过去了，居然一份简历也没有，很是莫名其妙。于是一休哥便发动朋友帮忙物色，朋友的力量是无穷的，真找到了一个，面试了，很好很满意，便安排了入职。入职后一休哥十分重视，亲自带徒弟，很用心希望把她教成全才。没想到的是，一个星期后，离职了。

其实没想明白为什么，已经开出了茂名文员的天价3500元的待遇，又有这么好的老师亲自带，为何还是离职呢？

天底下的苦恼都很接近，招聘难、简历少、要求高，老板天天希望全世界的优才都到自己的碗里来，但这等于是白日做梦呢，怎么可能？

因此，一休哥想了三个方面，也不知道能不能解决“试用期员工流失大”的问题，供探讨。

第一部分：岗位价值评估（分析）及胜任能力匹配维度分析

（1）

在开始干活之前，我们先来探讨一个小问题。什么样的岗位和工作可以让人留恋而不离职？哈！似乎是个伪问题，网上有个很好的回答：活少钱多离家近！那么抛开这个神回答，我们还有其他答案吗？一休哥有个看法，大家帮忙指点一下：在岗位上、工作中能体现个人的价值并得到合理的回报。

价值的体现，基于个人的能力与岗位的相互匹配，并工作上得到认可，获取了相应的回报。只要以上有任何一个环节搭不上，就会形成离职的理由。

基于以上的分析，我们可以很简单的把试用期离职归类为：1.价值得不到体现；2.岗位不符合就业者价值预期；3.就业者的价值远高于岗位价值；4.就业者能得到的回报不合理。

或许有人会提出，是不是团队氛围或者员工关系的问题？这个不排除，但一般而言，初入一家公司，因为员工关系或者团队氛围而离职的还是比较少，毕竟还没有深入的接触，但这也是一个非常重要的影响因素，因此一休哥把它归入了第二部分。

（2）

好，回到正题，关于岗位价值评估，是一项很复杂的工作，也有很多专业的书籍教大家如何开展，在这里一休哥就不献丑了。今天一休哥想从另外一个简单的方面，来说说“岗位价值”问题。

任何一个岗位设立，必定有它在组织中的价值，价值体现在于工作内容与组织之间的关系。比如招聘专员的价值，体现在于能及时物色并招聘到人岗匹配的员工，体现在于能构建有效的招聘渠道和数据库，体现在于能在面试的时候就界定候选人的特征等。或许你会问：这几乎是招聘经理的特征要求了。是的，那又如何，招聘一个招聘专员，就必须是有潜力可以成长为招聘经理的人选，如果招聘一个没有发展潜力的人，死守一个岗位，最后的结果只有两种：要不公司不想要他，要不他自己看不到希望走人。

因此，在确定候选人之后，一休哥一般会从能力匹配开始，并观察其发展潜力，面试过程中，一休哥会讲明白如果候选人入职，在岗位中必须体现出那些价值，而入职者价值体现之后会得到怎么样的回报或发展机会。面试是一个面试官与应聘者的心与心的沟通，而不是简单约定岗位待遇，既要形成书面契约，也得达成一定的心灵契约。

记得有一次我回云南蒙自，到一个基层单位去调研，座谈中有位员工问我：“领导，您还记得当时面试我的时候跟我说过的话吗？”我很惊讶，说不记得了。那位员工说：“其实入职之后也有不少其他的工作机会，很想离职出去，但每每想到面试时候您说过的那些话以及我自己的承诺，总觉得这样离职走人很对不起您，因此我坚持下来了，现在感觉挺好的。”

对于这样的一种认可，我心里很是感激，员工因为面试的时候无意达成的一种心灵契约，留住了他驿动的心，实属一种幸运。

（3）

回头说一说胜任能力及匹配维度问题。我记得这个问题已经有无数篇文章讲过了，面试中应聘者与岗位的匹配维度一定要选准，但不宜过多而影响判断，一般情况下大的3-5个维度匹配上了，其他的完全可以通过沟通解决。

比如一休哥开篇说的招个文员，其实最重要的匹配维度只有3个：写作基础好、掌握PPT或其他相关应用软件、沟通能力较好。除此之外，要长得对得起观众吧，其他的完全没有必要考虑，要求高往往是耽误人的罪魁祸首，耽误了别人的才华，耽误了公司的岗位，耽误了团队。

第二部分：一对一结对子，实施师带徒，系紧彼此的关系

师父既是职业的领路人，也是生活的导师。我记得在曹锋大咖的书里，有关于职场新人的一些分析：不了解公司现状、工作抓不住重点、不甘于平庸、无人传帮带、选择观望……面对这种情况，曹锋大咖给新人指出了四招：调整心态、做好自我；自我重视、重拾自信；重视工作、自我提高；沟通与汇报。

这些建议都极其宝贵，题主可以用它来激励新人。除此之外，面对以上的新人“迷茫”，一定要主动作为，至少从以下3个方面：

一是选定师父，制定详细的传帮带计划，定期检查；

二是高度重视，为新人入职营造一个被重视被认可的氛围；

三是加强沟通，招聘专员把人领进来不能不问不管，其实新人在面试的时候，已经和你达成了一定的心灵契约，招聘专员要擅于利用这一条件，多与新人沟通，及时解答解决存在的问题，从而化解离职的危险。

第三部分：以上的两个部分，必须说服老板和各部门领导认可，否则就是白搭！

首先，是招聘要求，我们的目的不是降低要求，而是让要求变得合理。在这个点上，必须有详细的分析，到底哪个岗位要什么样的人最合适，形成材料向老板汇报，说服老板同意你的方案。

其次，请求各部门加强新员工入职后的关心关怀，严格执行第二部分的内容，对于新人离职要归纳原因，提出应对办法，共同降低新员工离职率。

最后，改进企业文化，对于新员工入职形成专项文化，比如新员工入职欢迎仪式、新员工发表入职宣言等，只要能想得到的，都可以去尝试，主动作为。

就唠叨这么多吧，谢谢你耐心看完了这篇“经验之谈”，欢迎探讨！

你的收获，便是乐事~云舞一休

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招聘即营销。

基于雇主品牌的营销。

既然招聘即营销，那么咱们就用销售人员的思维，来看待整个招聘管理流程。

销售人员在销售过程中，面对两种对象——产品和客户。

找到这两种对象的结合点，就能成功完成销售流程。这样的结合点越多元，客户粘性就越高，退货风险就越低。

有了这样的前提，我们就来分析一下招聘过程中，如何执行吧。

第一：找到招聘人员在招聘过程中的两种对象——公司和候选人。

公司即产品，候选人即客户。

第二：产品分析

销售产品时首先要分析产品。分析产品要设定竞品，设定模组，设定权重，寻找卖点和劣势。

设定竞品，就是寻找有可比性和PK价值的目标企业作为对标企业。这个竞品设置，很多招聘人员容易进入误区。总拿比我们现有企业level高一的层级的企业做比对，就会让你产生对企业产品的失望感。

设定模组，说的是我们在对企业分析的时候，要从多维度多模块分析企业同对标企业之间的区别。这些维度要围绕候选人需求的层次展开，一般可以借鉴“马斯洛需求理论”的模组。

设定权重，是指的针对不同招聘岗位，对不同的需求模组在候选人心目中所占的比例权重做基本设定和分析。

寻找卖点和劣势，就是经过相关的竞品分析后，归纳出的企业产品优势和产品缺陷。

举个例子：我们招聘一个产品助理，经过多维度分析，分析出最大的产品优势是这个岗位不考勤，只对产品经理跟进的项目完成情况负责。同时这个岗位最大的劣势是，不单单要承担产品助理的工作，还要承担项目助理的工作。新增的工作对于候选人内部沟通协调和控场能力有一定的要求。

经过这样的分析，我们能够对我们所面对的候选人进行相应的认知，用户画像有了基本的基础。在这个情形下，我们可以参照这些优劣势的权重占比，来逐个分析我们如何把卖点扩大化，或用何种方式弥补我们的缺陷。

第三：客户需求分析

候选人即客户。客户需求分析，完全可以站在“马斯洛需求理论”的原则上进行分析。在我以前的一个公开课课件中就对这类需求有过定性。我简单把候选人的需求分为了“眼前的苟且”和“远方的田野”两个模组，并分别针对“当下”、“未来”、“趋势和风险”三个维度进行了分析。这个课件时长很长，一句话两句话说不清楚，大家有兴趣可以订阅我，关注我的课。

第四：产品卖点和客户需求相结合。

经过相应的客户需求分析，同前面产品分析相结合，我们基本可以开始梳理我们的“招聘策略”。

参考营销策略，招聘策略的设定也很简单：从用户画像出发寻找更精准的客户群体，根据群体习惯选择相应的招聘渠道，针对用户需求定制邀约话术，经过面试流程梳理用户需求的真实度，通过入职和试用期关怀确立用户“购买”意愿，最终“成单”（转正）。

因此，方向的确定和用户关怀同样重要。

这也就是我对招聘人员一贯的要求——招聘录用流程做好了没有用，新员工入职体验一定是要占招聘管理权重的50%以上。

第五：利用大数据分析控制退货率（离职率）

我一直说职能部门的工作要尽量用数据化的形式展现，招聘过程中的相应数据化管理尤为重要。

应用在试用期管理上，招聘人员也同样要为自己所招募的候选人进行相应的档案登记和管理。这个档案并非薪酬绩效人员要求的员工人事档案，而是招聘录用档案管理。

在这种档案中，可以根据你前面做的调研和分析，设定你所关注的模组，并设定权重。然后对相应的离职人员的离职原因进行标注和记录。长此以往，你的这个档案数据库，一定能为你控制预期离职率提供方案。

举个特别简单的例子，有一个招聘专员观察到，他招聘的电话销售专员中，来自某几个南方省份的员工，离职率超高。后来才发现，因为是他们的普通话发音不标准，并且因为那段时间的诈骗电话基本口音和这几个省份的口音相似，最终造成了他们的成单率很低，最后导致离职。经过这样的分析，这个招聘专员对新招聘入职的电话营销专员，申请启动了普通话培训的课程，虽然对整体离职率的控制并没有立竿见影，但是起码对于相应的入职员工体验，有了一个很好的导入效果。

问答的回答篇幅所限，不能把这个问题仔细分析，如果有兴趣的朋友，我们可以针对这个话题，用一个公开课或系列课程的时间，详细描述跟进一下。希望能对你们有所帮助。

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【好心分手】

(女):回头望伴你走从来未曾幸福过

(男):恨太多没结果往事重提是折磨

(女):下半生陪住你怀疑快乐也不多

(男):被我伤让你痛

(女):好心一早放开我

   从头努力也坎坷统统不要好过

(男):为何唱着这首歌

   为怨恨而分手问你是否原谅我

曾经火遍大街小巷的王力宏和卢巧音合唱的一首粤语歌，成为多少痴男怨女在分手时进ktv必吼曲目。曾经的山盟海誓、红尘作伴、策马奔鹏、都化作一曲【好心分手】而落幕。其实分手不止是情侣间，企业和员工也会“分手”我经常和身边的人说员工和企业的关系就像是谈恋爱，招聘就是相亲阶段，培训就是背景展示，而后渐入热恋期、磨合期…到牵手相伴。

一、相亲阶段

A、 观望期：相亲的第一个阶段分2种【一是紧张不安的】没有考虑好择业方向，普撒网广面试的心态，每次面试心里都是忐忑不安、七上八下、如临大敌，复试的机会几乎很小一般都时“一次光”，自此，相忘于江湖。【二是深思熟虑的】有了一定的选择范围及未来职业生涯的发展规划，带有一份期许，面试时仪表端正、举止有态，言谈分寸拿捏合度，复试的机会增大。

B、 开拓期：当面试成为一种习惯，一天不见候选人就更丢魂一样时，面试就变成家常便饭，不管什么岗位都能聊的跟“片儿警”一样，对对方的家庭，爱好，学历，工作经验，擅长领域乃至七大姑八大姨，侄女外甥都了如指掌。这时候遇到一个合适的候选人一定要及时抓住，“确认过眼神，你是我要招的人”。

C、 等待期：当初试、复试、背调、offer发出等一系列动作做完以后，就只有静静等待候选人能够如约而至的准时报到了。曾经遇到过一次与候选人关系维护沟通，报到的前一天下午还很愉悦的表示明天见，结果第二天上班没见到人，发信息关心路上注意安全，得到回复：‘就到’，结果一天也没有见到真身，再发信息打电话就玩失联，真想发信息过去很尿性的说句MMP，但素 我们是有职业素养的人，我们是见过各种场面的有职业素养的人，（此处眼中闪烁委屈的泪花~）

D、 收获期：一切顺利的话这个阶段就属于收获期了，通过面试，复试，背调等层层闯关结识了情（岗）投（位）意（匹）合（配）的人，正所谓郎有情 妹有意，“开始恋爱了”那么此阶段告一段落，进入下一阶段…

总结此阶段注意事项：

1、邀约时给候选人留下人事的后部门的联系方式；

2、详细告知候选人公司的具体位置（可附上地图参考）及乘车路线；

3、舒适亲切的面试氛围，面试环境的干净整洁；

4、礼貌友好，面试官的专业；

5、不占用候选入过多的时间（例如让候选人等待时间过长）；

6、尽可能的给候选人提供方便……等；

最大程度的提供给候选人一个完美的面试体验感，不仅仅可以提高招聘面试成功率，也给企业做了一次很好的口碑宣传，这就好比一次美好的邂逅，即便没有以后，但美好总是存在过，如若不然只剩：回忆总想哭了。

二、背景展示阶段

1、入职办理

不要以为人家来报到了就一切尘埃落定，注定与你相伴走一生了，入职办理阶段的体验感也是尤为重要的：办理入职手续、办公环境及同事引导、发送新员工入职通告、介绍岗位职责；切记避免出现候选人第一天上班签个劳动合同就坐会议室等半天，你还慢慢悠悠的在打印材料，行政需提前安排好候选人的办公桌、办公用品，电脑调试……等。每一个细枝末节的串联：要么流程有序、要么杂乱无章。

2、培训

既然牵手成功，那么自然有必要向对方交代一下你的家庭背景及个人资料了，请看VCR，如：公司简介、企业文化、企业的组织架构、也可以做个高层管理人的介绍，总不能见了面连叔叔阿姨和哥哥姐姐都分不清，交代完这些可并没有结束哈，你得告诉对方和你交往的优势在哪，如：人事福利制度、岗位知识和部门职责…等，最后培训一下员工手册及企业的相关规章制度，培训完了当场签字确认并存档。再相爱也要有原则，坐怀不乱才是真英雄。

三、正式交往热恋期

俗话说的好相爱容易相守难，这个阶段的需要考量的不是对方的身高、体重、条件多优渥，也不是考量对方有几套房、多少存款，而是更多关注的是这个人能不能带给自己幸福感。那么企业在试用期能够带给员工什么样的“幸福感”?

先聊一下员工的离职原因，这里引用马巴巴的经典语录：“员工要离职，要么是钱少了，要么是心伤了”

（1）钱少了

分析原因1：因为的钱的可能性不大，毕竟刚刚牵手成功，如果对薪资不满意完全可以拒绝offer邀请；

分析原因2：有人花更多的价钱挖墙脚，毕竟试用期心绪不定很容易动摇；

（2）心伤了

1、升职加薪遇瓶颈:刚入职不存在这类问题；

2、办公环境：东西到处堆放，绿植枯黄、座椅破旧、脏乱差，管理无序，看不到希望；

3、办公氛围：员工大声喧哗、粗话连篇、员工状态懒散，没有朝气缺乏活力；

4、团队风气：拉帮结对，缺少协作，没有团队精神；

5、岗位职责：岗位职责划分不清，工作杂乱无序，整天扯皮；

注：以上描述过于浮夸，如有雷同纯属巧合。

再聊一下试用期员工最需要的是什么：生活有保障、工作有目标、着力有重点、实干有激情。

生活有保障：

这里不得不提一下某某捞，宿舍到门店的距离不超过20分钟，宿舍都是正式的小区或公寓中的两、三居室，配有电视机、洗衣机、空调、电脑、网络、有专门的保洁阿姨打扫房间，就连工作服和被罩都包给了干洗店。如夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。

工作有目标：

让员工明确自己的工作目标，有时候员工的目标制定需要帮助和指导，让员工了解自己的处境和公司对他的期望及公司未来的发展方向。

着力有重点：

有效明确的职责分工、合理清楚岗位设置,对于一个企业的发展来说是至关重要的。岗位职责如果没有规范清晰，员工承担的责任和权利也就无法清晰。

实干有激情：

某某捞给店长的父母发工资，子女做的越好他们父母的工资越高，给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。就连员工离职了都有离职嫁妆。

最后：企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景来实现完成的，没有共同的愿景和共同的信念、就没有利益关联性，让员工认同企业的愿景，抓住这个人先留住他的心。牵手是双方的，企业的诚意的有了，那个人的诚意呢？（字数够了，不展开说了）只有双方情投意合才能牵手成功，非诚，请勿扰。

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“乌卡”的时代千变万化，环境变，企业变，你变我也变，随着越来越多的90后、95后进入职场，那简直是随心而变、随薪而变、随性而变。今天欢歌笑语，明天辞职报告就来了，如果你的变化赶不上他的变化，那么就会发现，曾经认为15%的年流动率就偏高，现在半年20%的流动率在很多公司也不过就是常态。

回到主题，试用期离职率偏高，曾经常说员工试用期离职是招聘的锅，但现在的时代下真的也不尽然。人海茫茫，遇见了错误的人。这个错误可能是用人部门的错，也可能是招聘的错，当然也可能是候选人的错。

一、用人部门接锅

经历过的公司招聘通常都是业务部门提需求，但是画像是否清晰、定位是否精准，作为HR部门这个应该是要有个准确的评估的，比如财务部门走了个费用会计，日常工作是单据审核、系统入账、登记凭证等，这些工作内容真的是只要财务专业的应届毕业生或者有会计基础一年左右工作经验的就可以做，你非要找个要3年以上工作经验的，如果再要死不死的加个期望男性，那么就算招聘拼死找到了，就算你们单位薪资水平还可以，那么一个男性，有3年以上工作经验，在期望平台上升期的时候来因为你的夸大的工作价值或者薪资来到你们公司，可发现还是最基础日常工作，那么不适应的概率还是很高的。反之，你如果只要一个应届大学生或者财会背景的，不仅招聘相对容易，而且如果有规范工作流程可以供其学习，那么稳定性也会相对较高。

   这个时候岗位说明书了解一下，规范的岗位说明书是公司人员招聘、管理、绩效考核、培训的前提。招聘可以按岗招人，员工可以了解自己组织定位，绩效可以以此考核，到最后淘汰了也可以明确不胜任岗位的依据。招聘前一定要有沟通，明确岗位说明书！

附一：岗位说明书模板

二、招聘部门接锅

没有事前用人部门沟通的招聘是错误，为了完成招聘指标信口开河也是错误，如果招聘人员只顾指标，不懂业务，信口开河的话，那试用期离职率高的锅你可一定要接稳了。

个人始终认为招聘一定要有很强的责任心，你不仅要为企业负责，选择合适的人，你更要对你招来的人负责，帮他规划更好的发展。招聘不仅仅是招人，也可以是职业规划师，是发展摆渡人。如果说你的忽悠让候选人脱离舒适区，掉入了深坑，这个时候严重的甚至是毁了一个人。试想候选人可能发展遇到瓶颈，但是起码是一份稳定收入，但如果你通过夸大平台、待遇等方式忽悠他来到新的环境，这个时候不管是他不适应公司还是公司淘汰掉他，

如果再是个中年人，那么中年实业真的可能压垮一个人。所以招聘一定要真诚、真心、真实，招聘过程中准确的互换信息，包括工作内容、薪资待遇，帮助候选人制定合理的规划发展，适当注明工作变动后的风险。这样来的候选人，即使初期可能有不适应，但是事前的心理预期，抗压性也一定会更强。

以前的部门招聘负责人2年不到换了3个，招聘难度大和沟通压力大是离职时反馈的主要原因。目前的招聘负责人在入职时就明确告诉了他我们的工作压力和加班情况，告知了薪酬以及可能的前景，目前入职半年，入职前承诺给他的待遇和资源全部超预期的提供，当然加班也确实如入职前所说，但是目前人员状态很好，工作积极性十足。沟通时就表示，入职前都说到了，那么选择来就是能够接受，所以做好工作是对公司的负责，更是对公司的负责。

三、候选人接锅

当然不排除试用期离职也有可能就是候选人的原因，每个人都有自己的舒适区，离开了原有工作环境，难以融入新环境，适应了以前的工作流程，不适应新的工作要求，这些都是可能造成新员工试用期离职的原因。

说到最后，其实接锅只是一个戏称，如最初所说，试用期离职率高肯定不是一个正常的现象。题主提到简历少，那么你们的岗位定位是否清晰呢？没有特别夸大公司的待遇，那么夸大了多少？是否就因为这一点夸大给了员工被欺骗的感觉，造成了不好的体验？另外试用期离职还有可能是工作环境、领导风格、考核标准、薪资等等因素，所以要想控制好试用期员工的离职率，最重要的还是要先做好离职人员面谈，通过一定访谈技巧了解试用期员工离职的真实原因，大处着眼，小处着手，同时针对离职率特别高的部门或岗位进行部门诊断和岗位诊断，分析领导管理风格、岗位要求、薪资市场水平等信息，修正不到位的地方，这样才能做到对症下药。同时做好招聘前的准备、招聘中的筛选以及入职后的关怀，人岗匹配，员工开心，稳定性自然提高了。

最后还想说一个个人的建议，很多公司都会有试用期员工薪资打八折的说法，的确打八折这个操作并不违法，但是实际员工体验真的很差，很多员工跳槽也许涨薪幅度都没有20%，可是遇到试用期三个月甚至六个月的，上来先打了八折，那么员工很有可能试用期的薪资对比之前是降薪的，那么在试用期遇到的所有不适应都很容易关联到薪资上，如果关怀沟通再不及时，那么小问题也很容易引发离职。所以建议试用期薪资不打折，毕竟要是这个原因离职，那么可能打折省下来的钱都不够招聘成本，更别提因为没有人带来的业务损失。反之，薪资毕竟也是很多人工作的根本原因，如果一份好的薪资，很多时候即使有不满也会像现实低头。

员工关怀在于心，设身处地，以己度人，作为人事部门，不管是招聘还是员工关系，如果你做到了真心为员工，那么你的工作开展一定会顺利的多。

人资不是应声虫，我们用专业推动企业发展！

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      事实上任何一段关系要结束之前，都是有迹可循的，你注意到了么？

      在招聘伊始，初次见面的供需双方就好比是相亲的两个人，都在想要挖掘对方的条件中让自己满意和不满意的所有可能性，这时候，观察对方对己方的信息反馈程度，是觉得十分满意，下定决心开始交往？还是犹犹豫豫，不知如何选择？亦或者是无所谓，行就行不行拉倒？或者是干脆就已经判定你备胎的命运？

      在这个问题上，小叮当遇到过一个类似的情况。当时小叮当还在市郊的旅游景区工作，距离市中心乘坐公交车40分钟，接到公司的一个任务，帮助市中心的兄弟单位招聘内勤文员，工资待遇不错，工作地点和时间点都让我们山上的小伙伴们两眼放光，于是发布了招聘信息。某天接到了一个咨询电话，要求小叮当下山去到市中心的公司去给她面试，理由是上山不方便，觉得浪费时间，又提出了一大堆理论来支撑她的这个想法，最后撂话如果不能在市区进行面试那她就不来了。不过对于己方来说，且不说我景区还有一堆工作需要处理，无暇分身专门为一个面试去到那边，单单从对方的各类要求，如果连面试您都觉得麻烦，我真心不敢指望日后你可以为公司付出多大的努力去工作，于是果断放弃，即便你条件再好，感觉到对公司百般挑剔或者是敷衍应付的态度，我都不会选择。

      不合适就是不合适，不管是对文化的认知度还是价值观，不合适硬凑在一起，分道扬镳是必然的。

       邀约入职，有没有做好入职程序和流程的管理。有人说越容易得到的就越不被珍惜，在一定程度上也适合我们这个话题，当然不是要求我们吧入职程序设置的多么繁琐，卡住对方或者设置障碍，而是要让入职的新伙伴感觉到我们对新人入职的重视和对人力资源管理工作的重视。也许许多大咖们会觉得这东西还要说么？但是事实上在许多三四线城市，一些中小型公司，入职手续也只不过就一张应聘登记表而已，入职的人一脸蒙圈“这是开始呢？还是已经结束了？”“这么随意的公司靠谱么？”最起码员工的身份证复印件、学历证明复印件、健康证明、无前科证明、劳动合同是都得有的吧，不但是表面上看起来重视入职，也在为后续的管理和风控做好工作。员工手册发放了没？入职培训开展了没？新入职员工与相关部门员工介绍了没？工位和办公用品发放了没？工作岗位职责和要求说明了没？负责该名新入职员工的师父安排了没？总不能让新人入职了坐在椅子上傻坐着吧？不相信这样的境遇么？实实在在存在的。

       新员工入职，身处新环境中到人们总是格外敏感，这时候环境中所有的问题都会被放大，当然不排除有就是职业混日子的兄弟们，无论你什么环境，哥们跟你混到底。新人到新环境中，对一切人和事都是陌生的，再没有人过问，很容易萌生退意。有人会说，那么玻璃心的人不适合在职场生存，这么说倒也没毛病。不过话说回来，他脆弱是他的问题，我们没做到就是我们的问题。所以我们的HR小伙伴有没有跟用人部门做好对接，有没有对新人的入职情况实时了解和掌握，有没有关怀到日常生活，这不单单是对一个应聘者的影响，也会影响到我们企业在市场上的口碑，在人才市场上，关怀员工的企业跟容易被认可，在我们的经营市场上，不尊重和爱护员工的企业也一定不会得到客户的认可，这也是我们企业品牌塑造的一个重要环节。

      入职后的工作跟进有没有及时有效。初始解除新工作，工作量和工作强度是否适合?工作难度是否适合？新人能否很好的融入工作中？能否很好的融入环境中？是否按时交工作任务？跟上级主管领导和同事们能否很好的交流？工作是否能够得到上级主管领导和同事的认可？我们在员工试用期一周、半月、一月和入职三个月、半年等关键时间节点上是否有相应的关怀谈话，了解新入职员工的工作情况，进步情况，可塑造性和持续发展性。是否设置了新人的周边环境维度调研，与周边的老员工了解其工作状态，是仍然拼劲十足？还是渐渐懈怠？是漫不经心？还是已经开始骑驴找马了？在关键时间节点搜集和了解员工在职状态也是控制流失率的重要手段之一。

      我们自己的团队建设是否有问题。曾经小叮当遇到这样一个情况：酒店招聘保洁，连续入职试岗五六个人，都在入职一两天就离职了。理论上说，能做酒店保洁工作的，都是家庭情况并不十分好，需要这份工作的，怎么陆续的就走呢？后来经过了解，是在职员工中有人挑拨，吓唬新人说公司保洁要求怎么怎么高，天天扣钱，工资都开不到手如何如何的。在经过对在职员工的了解，发现这个人不但吓唬新员工，还欺负和挑拨其他老员工，俨然一副保洁部门唯我独尊的样子。后来我们劝退了这名影响团队发展的员工，并且对工作失察的直接主管领导进行了公开批评，这个我们认为酒店中最稳当的团队才又逐步好了起来。

      同样的问题放在企业里，会不会存在说有的岗位被在职员工觊觎着，不希望空降伙伴就排挤、打压、架空新人的情况呢？可能有人会说了，在职场上，遇到这样的情况得看你有没有能力能处理的了。可是不管是考验也好，陷阱也罢，小叮当始终认为在时间、精力、资本浪费在内耗上本身就是管理的最大问题，说明我们的队伍出现了问题，需要体检了。也说明我们的管理者对现有员工的管理和关怀不够，如果真有在职员工对某一位置感兴趣，我们的竞聘机制是否跟上，是否给我们的员工更多选择的机会，更好的实现老员工的企业忠诚度培养，除了关注新员工的状态，老员工的心理状态和我们团队的建设也是十分重要的。

      我们人员流动量大，离职谈话是否形式化？人员流动性大，理论上来说，真心为我们整改工作提供很大的帮助，离职谈话是否真的起到实质性作用了？有的人会说人家都要走了还能跟你说真心话么？那就看你在员工的眼里是个什么印象了，如果员工对HR的印象好，通常还是愿意分享心情的，有的甚至会提供一些附加的信息过来。另一方面也是注意沟通方式，一上来就深挖硬问，人家一定会防备的。像之前的课题里有一篇HR做成了“知心姐姐”的，我相信这个知心姐姐一定可以挖掘出员工离职的原因的，也会有员工愿意跟她诉说一些平时我们可能看不到的问题。那么我们就可以在 N多的离职原因中去分析我们的管理问题，为了以后更好的留住人才。

      任何一个人员的离职，都不能单说是HR部门或者用人部门的单方面责任，对于员工的稳定性维护，与每一个团队成员都有着密不可分的关系，在日常的工作和接触中，发现蛛丝马迹，及时调整，才能更好的维护团队稳定。

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员工为什么离职？钱没有给到位，没有发展，人际关系不好相处，工作压力过大，经常加班，职业通道狭窄，不喜欢企业氛围，看上级不爽。。。。等等，离职原因多种多样，总之就是员工和公司离心了，工作干的不爽就走了。无论是试用期员工还是正式员工，离开公司的原因中一定是有上述原因中的某一个的。

多年前，曾经有个部门经理向我拍桌叫板：“招聘不到人，招了人又走了，就是你们人事的问题，是你们招聘有问题！”当年年轻气盛，听到这个话倍感委屈，还和这位部门经理大吵了一架。现在回头来看，试用期员工流失，用人部门和人事部门都有不可推卸的责任，离职不是仅仅单纯说哪一方的事，毕竟“一个巴掌拍不响”。

我们先来检视自身：

1.薪水是否是符合市场标准？是否出现薪酬结构问题？

同类型岗位的市场薪酬标准集中5-8K，公司给的是3K，即使招聘人员在面试时把公司吹的天花乱坠，把职位发展晋升路径描述的再高大上，员工可能会被你蒙蔽一时，入职后发现前后不一致，一样扭头就走。更何况还有的员工因为一直没有找到合适的工作，迫于生计暂时接受了你的录用，边上班边继续找工作，骑驴找马，有合适的下家立马就走。反正试用期内离职比正式员工离职容易多了。案例中提到“并没有特别夸大公司待遇”，那就是说还是有夸大的情况了，包装不能过分，毕竟咱们不能像广告下的那排小字一样标注:“请以店内实物为准”是不？

还有的就是高薪吸引人，给员工说薪酬8K，但是实际员工到公司后发现这个8K要拿到极为不易，要嘛就是目标很高，要嘛就是时间很长，或者就是要晋升到更高等级的岗位才可以，员工有了落差，失望之下一定走的毫不留情。

所以，包装要适度，薪酬要合理，毕竟谁都是有生活成本和需求底线的是不？

2.培训及时跟进，重视试用期员工关怀

新员工初到公司，对公司对环境对团队都不了解，培训一定要及时跟到位，企业文化，团队建设要定期做，我的朋友笑称这是“二次洗脑”。帮助新员工了解公司，快速融入团队，把新员工划到公司“自己人”的行列。

每个月可以开展新人联谊活动，邀请公司“根正苗红”的老员工参与到联谊会中，了解新人在工作中有没有遇到什么困难，帮助新人“破冰”。

每个新人在试用期内都应该有入司导师，导师可以是同岗位的老员工，也可以是员工的直接上级，及时向新员工的导师了解新员工的情况，包括学习情况，工作情况，心态等，做好跟踪回访记录，早发现早预防，切忌招聘到岗后就不管不问。 建立“帮带机制”，对导师的老带新可以给予一定的奖励，奖励可以是津贴，现金奖励，表彰，也可以与晋升挂钩。若出现导师不闻不问的情况，可以进行一定的处罚。

3.岗位要求与招聘人员的能力匹配，切勿出现不对等情况

曾经我们招聘过一个测试经理，能力也很不错，候选人希望走管理路线，但是实际上这个测试经理手下没有一个人，但是要承担的是整个部门的测试工作，一直在做实际的执行性工作。最后，这个员工以职业发展规划不一致的理由离职，跳槽去了京东。

用人部门都喜欢招到岗就能顺利开展工作的人，但是在面试候选人的时候，往往会出现两种情况：

A.过于重视岗位技能，中意远高于岗位要求的候选人，候选人入职后发现工作没有挑战性，与职业规划有偏差而离职。

B.因岗位急缺，选择了能力不够的候选人，员工入职后不能完成岗位工作，结果部门不满意，最后新员工被部门淘汰，HR自己也不讨好。

所以，我们除了要做好人员筛选和能力测评外，重视人岗匹配外，还要加强部门管理者的培训，管理员工辅导员工也需要一定技巧的不是？

最后，当我们注意以上问题后，员工的离职率一定是会有降低的，当然，我们也不要过于的看重流失率，老祖宗不是都说：“优胜劣汰”“天要下雨娘要嫁人，勉强不得”。把控我们能把控的，解决我们力所能及能解决的。

感谢大家的关注，若有不同意见欢迎大家一起讨论。

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