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在中小企业绩效考核里,360度考核是否真的一无是处?

2018-06-26 打卡案例 45 收藏 展开

大家好,我是一名毕业没多久的人力资源管理学生,在课堂上,我们学习了众多的绩效考核方法,其中就包括360度考核。然而毕业后从事了绩效工作,却发现无论是实际职场还是在各大专业文章里,360度都是最被人摒弃的一种方式,特别是中小企业,好像更多都是...

  大家好,我是一名毕业没多久的人力资源管理学生,在课堂上,我们学习了众多的绩效考核方法,其中就包括360度考核。然而毕业后从事了绩效工作,却发现无论是实际职场还是在各大专业文章里,360度都是最被人摒弃的一种方式,特别是中小企业,好像更多都是批评的声音。

  请问各位牛人,360度考核真的一无是处么?如果想要在中小企业运用,HR能否做些调整或改变呢?

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360度反馈而不是考核

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​360度考核这样使用才合理

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360度考核之风月宝鉴

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人才发展需要360度评估

涂熙
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案例中提到360度考核真的一无是处么?如果想要在中小企业运用,HR能否做些调整或改变呢?想知道需要怎么运用,就得先了解清楚360度考核是什么?有什么样的适用范围。360度考核其实是一种全方位的反馈评价。因为大家都知道,传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价,而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。一般来说,对于360度考核用于管理层级以上的人员,而且最好是在公司发展和人员都相对平稳的阶段进行。评价时机是选择在年度或者人员提升发展的阶段。虽然大部分人都建议中小企业没必要进行360度评估,但我觉得倒是在时机成熟的状态下将这个评价工具尝试逐...


案例中提到360度考核真的一无是处么?如果想要在中小企业运用,HR能否做些调整或改变呢?想知道需要怎么运用,就得先了解清楚360度考核是什么?有什么样的适用范围。

360度考核其实是一种全方位的反馈评价。因为大家都知道,传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价,而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。一般来说,对于360度考核用于管理层级以上的人员,而且最好是在公司发展和人员都相对平稳的阶段进行。评价时机是选择在年度或者人员提升发展的阶段。虽然大部分人都建议中小企业没必要进行360度评估,但我觉得倒是在时机成熟的状态下将这个评价工具尝试逐步融入到人才发展管理、绩效管理的过程中。


首先要成功实施360度考评,必须要打消参与者顾虑,要有相适宜的企业文化。

大家都知道既然要对被考评者进行全方位的评价,需要建立在信任、坦诚、开放的基础上的。这个工具是从西方舶来的,西方的员工相对来说比较直爽,能直言不讳地批评别人,也善于听取来自各方面的意见。而中国的员工不太愿意在公开场合袒露自己的真实想法,也不太愿意接受别人的建议和指点。所以这种评价很容易就流于形式了。如果真要做,就需要公司的高层领导一把手协同人力资源部进行广泛的宣导,真正将这种评价方式的优势和好处明确出来,逐步深入人心。向员工说明考评目的并进行培训,使企业从上到下都意识到推行360度考评会给企业带来效益,会给个人带来工作能力、业绩的提高,评价才有意义。我记得曾经尝试过360度评价工作,刚开始设计了各种表格,让参与者进行填写,发现评价都是极好的。后来公司高层直接将所有参与的考评者进行集中会议,不仅进行评分,还必须写出具体的事例。通过这样的形式逐步将评价方式植入,逐步让大家接受。


其次要成功实施360度考评,必须要落实到人员发展的关键之处,真正是为人才发展铺好路。

其实每个人都有长处和不足,所以即使是直接上级也未必可以更加全面的评价一个人。那真正要全方位多角度的对人才进行评价,更加有效的提升能力,需要从不同的层面和角度进行评估。所以将360度评估方式进行合理的运用是有帮助的。比如在每年的人才盘点过程中,特别是对中高层管理人员、专家进行盘点的时候,更需要从其潜力、冰山下的能力进行挖掘。这个时候除了运用评价中心等各类工具,再加上360度的评价方式运用,可以更加全面客观的了解一个人的情况。不足之处可以加强针对性培养,优秀的地方可以发扬光大。在绩效管理的运用上,可以将人才发展这块的考评作为观察指标,不一定非要定量,可以用定性的描述进行,只需要保证客观有效。一定需要对被考评人提供反馈和辅导。通过一对一的面谈辅导方式,可以让被考评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。


最后要成功实施360度考评,必须要做好长期的追踪和定期回顾,及时了解被考评者的发展动态。

做任何项目都是一个需要长期追踪的过程,所以对于这类评价项目也一样,需要进行定期的回顾和总结。比如进行了针对性的面谈和培训之后,效果如何,是否达到了培养目标。哪些方面有得到提升,哪些方面依然不够理想,还需要继续进行辅导。当类似这样的过程完整的进行了几轮之后,大家也就逐步形成了习惯,以后再开展起来也都比较顺其自然。


对于中小企业来说,更需要在绩效管理方面做到简单直接高效。所以不一定完全要模仿各种潮流式的工具,更好的方式是可以吸收先进工具中对企业管理可以起到直接效果的部分,然后加以运用就是最好的。所以不一定非要对所有的管理人员进行360度评估,可以选出公司的高潜力人才,再找到与被评价者关联最大,最有发言权的人进行访谈、进行关键事件的描述,再进行提炼评价,更好的对高潜质人才进行评价也是有益的方式。

所以总的来说,虽然管理有法,但管理无定法。找到合适的工具,结合运用的场景才能发挥最好的效果。

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360度反馈而不是考核

zerost
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提到360度,很多人的脑海中就会出现考核的场景,一群人围坐在会议桌前填表打分,心情极端复杂,表情极端痛苦,大家都在表演,都希望这种表演快点结束。这些人被正在被引导着做360度考核,从各个角度,选择不同的人对某些人进行考核,这就是一些人所理解的360度,他们称这种工作为360度考核,即选择被考核者的上级、下级、同级同事、客户(内部、外部)对他们进行考核。这种理论的支持者认为,绩效考核是个保证公平的事情,为了做到这一点,就必须从各个角度,选择不同的人,对被考核者进行全方位的考核,所以有人给这种考核起了个好听的名字叫全视角考核。于是,很多人认为这是一种完美的考核手段,可以解决考核的公平性问题,应当被企业广泛采用。实际上,很多企业也在使用这种手段对员工进行考核。我认为,所谓的360度,它其实只是一种绩效反馈的手段,而不是绩效考核的方式,我把它叫做360度绩效反馈。绩效反馈和绩...

 

 

      提到360度,很多人的脑海中就会出现考核的场景,一群人围坐在会议桌前填表打分,心情极端复杂,表情极端痛苦,大家都在表演,都希望这种表演快点结束。

 

      这些人被正在被引导着做360度考核,从各个角度,选择不同的人对某些人进行考核,这就是一些人所理解的360度,他们称这种工作为360度考核,即选择被考核者的上级、下级、同级同事、客户(内部、外部)对他们进行考核。

 

     这种理论的支持者认为,绩效考核是个保证公平的事情,为了做到这一点,就必须从各个角度,选择不同的人,对被考核者进行全方位的考核,所以有人给这种考核起了个好听的名字叫“全视角考核”。

 

     于是,很多人认为这是一种完美的考核手段,可以解决考核的公平性问题,应当被企业广泛采用。实际上,很多企业也在使用这种手段对员工进行考核。

 

     我认为,所谓的360度,它其实只是一种绩效反馈的手段,而不是绩效考核的方式,我把它叫做360度绩效反馈。

 

     绩效反馈和绩效考核是有区别的,这种区别在于,绩效反馈的目的是帮助员工改善绩效,是过程性的成果,并不直接应用于人事决策,而绩效考核则作为一个阶段的总结,对员工的绩效做出评价,形成结果性的数据,并应用到与员工有关的人事决策中,影响员工的薪资、晋升、培训甚至是职场的命运。

 

     1.360度为什么不能作为考核的手段?

 

    (1)违背基本管理原理

 

     考核既是一种手段,更是一种权力,这种权力只有作为管理者的主管或经理才拥有,而其他员工或客户并不拥有,如果非要赋予他们什么权力的话,也只能是监督或投诉,而这恰恰是绩效反馈的范畴,不是绩效考核的范畴,从这一点看,360度不可以作为考核手段。

 

    (2)违背绩效考核提倡什么就考核什么的原则

 

     绩效考核的最终目的是为了帮助员工改善绩效,所以在一开始的时候管理者就会通过面谈沟通的形式把绩效考核的指标以及考核标准、考核时间等内容告诉员工,让员工有目标地工作,把主要精力放在实现当初制定的绩效指标上。

 

     而许多企业所采用的360度考核,在一开始的时候并没有把考核的指标告诉员工,员工也并不知道自己应该怎么做才是符合企业360度考核要求的,最多也只是一些泛泛的描述,并不具体,无法让员工明确目标。

 

     那么,这个时候的考核就是管理者的单方面行为,带有非常明显的主观判断的色彩。因此,就无法做到提倡什么就考核什么,也就不能帮助员工改善绩效,于企业的业绩提升也无任何益处。

 

     如果说有什么意义的话,也只能说大家在一起做了一场看起来很像绩效考核的表演,并一起制造了一堆废纸。

 

   (3)耗费企业大量时间和精力

 

     360度考核的拥护者认为,为了保证考核的公平性,企业必须在每次进行绩效考核的时候都从各个层面选择一定数量的员工,来对某个员工进行综合的考核。

 

     这就是说,每次考核的时候,场面都会很壮观,我就见过30人考核一个人的场面,这些在规定的时间被从工作岗位上拉到一个会议室,听完主持人的简单介绍,然后在规定的时间打分,然后再换一拨人,场面极其浩大和紧张。

 

     所以,那个时候办公室的电梯最忙,不停地迎来送往。这样的操作,无疑是增加了企业的管理成本,耗费了企业员工、经理的时间和精力,最后的结果却并不如意,这也是我为什么不提倡把360度作为绩效考核手段的最重要的原因。

 

    (4)没有最佳观察角度

 

     绩效考核比较注重观察角度的问题,通常我们会选择具有最佳观察角度的人作为考核者,来对被考核者进行绩效管理和绩效考核,而拥有最佳观察角度的人就是员工的直接上级。其他人,下级、同级同事和客户只能从某一个侧面了解一个员工的信息,信息既不充分,也不能保证真实。

 

     通常,员工的直接上级有权规划员工的岗位说明书,有权安排员工的工作,听取员工的汇报,检查员工工作的进展情况,而员工与直接上级之间的沟通是最简单、最省力、最通畅的沟通。

 

     综合这些因素,我们可以看出,其实,最佳的考核者不是别人,是员工的直接上级领导。其他人如果要对一个员工的绩效发生影响的话,也只能从某一个单一的方面,比如从团队精神、服务精神、流程合作等方面对员工进行绩效反馈,而无权考核。

 

   (5)造成同事之间互相拆台、互相排挤。

 

     一旦把考核的权力给予一个对被考核者没有管理权限的员工,那么这种权力会被滥用,同事之间为了区别成绩,可能在考核打分的时候互相拆台,互相排挤。

 

     记得某著名外企的人力资源总监在一次绩效考核研讨班上提到了自己的一次360度考核的经历。他说,在进行360度考核的时候,他与同事互相打分,实际上两个的实力和业绩相当,处于同一水平。

 

     而考核的结果是同事给他打的分很高,自己则给同事打分很低。最后,晋升的机会给了自己,而同事于不久离职。为此,他深深感到内疚。

 

     因此,这位人力资源总监强烈反对把360度作为一种影响人事决策的考核手段,如果非要用,也要限制一个很小的范围内,比如对某位准备晋升的员工进行全面的考察的时候。

 

     2.360度反馈的作用

 

     从上面的分析,我们可以看出,其实我们通常所接触和了解的360度绩效考核只是一种绩效反馈的手段,我们把它叫做360度反馈。那么,作为绩效反馈手段的360度反馈在员工的绩效管理起哪些作用呢?我初步总结了以下几点。

 

    (1)为绩效考核提供事实依据

 

     通常,一个考核指标的完成需要几个部门的合作,也就是说员工在完成指标的过程中,需要和几个岗位进行流程合作,考核者的信息来源需要从几个部门获取,那么这个时候,考核者就可以根据指标的内容设计相关工具,请相关部门填写,以获得全面和原始的数据和信息,为员工的绩效考核提供事实依据。

 

   (2)为员工绩效的改善提供事实依据

 

     绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效,而要改善员工的绩效,就要多方面收集有员工有关的绩效表现的记录,360度反馈是个很好的手段和方法,通过适当的设计,多方面采集信息,从中分析员工绩效表现优秀或绩效表现较差的原因,为改善员工的绩效提供事实依据。

 

   (3)增强流程间的合作

 

     通过360度绩效反馈,在部门与部门之间、流程与流程之间、员工与员工之间建立起一种监督约束机制,使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、时间观念等都得到加强,进而增强流程间的合作,整体上提升企业的运作效率。

 

     3.360度反馈的应用范围

 

     正如前面所述,360度反馈主要的作用在于能为员工提供绩效改善的信息,并且,360度反馈与员工的业绩联系不紧密,主观判断的色彩很浓。

 

     因此,其结果不能直接用于薪酬调整、晋升的依据,而是可以应用于帮助员工正确认识自己的能力、态度等方面存在的问题,并及时做出调整。

 

     所以,采用360度反馈的时候,企业应着重从对影响员工业绩的能力、态度等方面进行设计,包括:敬业精神、服务意识、团队合作、工作积极性、创新能力、执行能力等方面入手。

 

     而且,由于360度反馈会耗费企业大量的时间和精力,因此不适合经常性的操作,一般一年搞一次就可以,在年底的时候,对员工过去一年中所表现出来的综合素质进行反馈,帮助员工正确认识自己的不足,并在下一年进行有针对性的改善。

 

     结束语:360度反馈并不适合用于影响员工薪酬晋升的考核,而是可以作为一种反馈手段,对员工进行综合的素质评价,帮助员工改善绩效。

 

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360度考评没有用?NO!

任康磊
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文|任康磊我在之前文章里面说过,绩效管理的工具很多(MBO/KPI/OKR/BSC/KSF等),包括360度考评在内,他们各有适用性,没有绝对的好坏优劣,只是有不同的适用情况。你非要让张飞拿起绣花针玩刺绣,让大乔小乔拿起关二爷的大刀上阵杀敌,你说会是什么结果?比如最近被神话得上了天的OKR,其实相对来说更适合初创型公司以及岗位工作的创造性比较大、自主性比较高,相对比较灵活的岗位(比如产品开发)。一个生产工艺非常稳定的传统制造业,生产工艺和定额已经相对比较成熟和严谨了,人家生产岗位上用KPI用的挺好的。这时候某专家跳出来说OKR才是王道,你们那套KPI都过时了,非要推行OKR,最终的结果一定是失败!为什么很多人会觉得360度没有用,或者已经过时了?因为他们觉得360评估是主观的评价,而不是客观的评价。许多管理者在进行绩效管理的时候,都希望把所有的指标都设置成客观的、定量的指标。这样就能有效...

文|任康磊

我在之前文章里面说过,绩效管理的工具很多(MBO/KPI/OKR/BSC/KSF等),包括360度考评在内,他们各有适用性,没有绝对的好坏优劣,只是有不同的适用情况。你非要让张飞拿起绣花针玩刺绣,让大乔小乔拿起关二爷的大刀上阵杀敌,你说会是什么结果?


比如最近被神话得上了天的OKR,其实相对来说更适合初创型公司以及岗位工作的创造性比较大、自主性比较高,相对比较灵活的岗位(比如产品开发)。一个生产工艺非常稳定的传统制造业,生产工艺和定额已经相对比较成熟和严谨了,人家生产岗位上用KPI用的挺好的。这时候某专家跳出来说OKR才是王道,你们那套KPI都过时了,非要推行OKR,最终的结果一定是失败!


为什么很多人会觉得360度没有用,或者已经过时了?因为他们觉得360评估是主观的评价,而不是客观的评价。许多管理者在进行绩效管理的时候,都希望把所有的指标都设置成客观的、定量的指标。这样就能有效避免被考核人的一些负面情绪或者绩效申诉。

绩效指标全部设置成定量的指标,并不一定就意味着绩效评价的结果一定会是公正和公平的。同时,公平和公正的绩效管理体系,也并一定需要把所有的绩效指标设置成客观的、定量的指标。实际上,那些特别强调并且要求绩效指标必须全部量化的管理者,往往是不愿意面对自己对下属评价后下属可能会有的反应或者是他们自己不具备对下属工作的评价能力。总之,从某种意义上说,这样的管理往往是想逃避责任或者不称职的。


举个例子,一般企业初创期的时候,内部的管理相对会比较不完善,管理比较粗放。这个时期以人治为主,管理者个人的经营管理能力决定了公司整体团队的发展。在这个时期,企业的战略通常只有大方向,并不明确具体。企业的关键要务是持续的活下去。公司经营重点是准确定位并拓展目标市场和求取资金的平衡。

在这个时期,一相对集权和松散的组织架构是公司效率的保障;创业领导者的人格魅力和行为方式影响着团队成员,形成文化根基。对事业成功的追求是创始团队成员最强的激励,不需要过度纠结于月度工资和奖金。基于创业期的特点,这时候系统的、全面的绩效管理显然不合时宜。

在这种时期,如果你追求绩效管理过程复杂,追求绩效指标分解要做的多么精确,追求绩效管理一定要搞得多么公平,都会让绩效管理的效率变低,而且造成的结果只有两种,一种可能是绩效管理会变成是走形式的面子工程,另一个种可能是绩效管理反而会让公司的管理效率降低。


实际上,在各方面管理都还不是很成熟的企业,没有什么比大家相互之间的主观评价更有效的评价方式了!说的直白一点,谁好谁不好,大家心里不是都很有数吗?我们要尊重主观评价在绩效管理中的作用,也要尊重行为类指标在管理过程中发挥的作用。


说360度评价没作用的人一般是出现在一些刚开始实行绩效管理的公司。因为这些公司的高层管理者或者HR对实施绩效管理没概念,追求大而全。以为绩效管理是要么就不做,要做就要做得天衣无缝。以为绩效管理就是追求客观、追求量化。

我们千万不要为了管理而管理,我们是为了解决问题而管理。我们做管理,要么是为了提高效益或者提高效率,要么是为了降低成本或者降低风险。如果我们做的管理最后在这四点上一点都没占,那么我们的管理一定是无效的管理。这个原理不仅是对绩效管理有效,对整个企业管理也都是适用的。


企业在思考是否运用360度评估之间,要思根据自己企业的实际情况,能够承受的管理成本,重新评估和简化绩效管理的过程。采取适合自己企业现况的绩效管理方法。

对于一些规模比较小的企业,可以用MBO(目标管理)/OKR(目标与关键成果)结合360评估法方式做一些简单的大方向的目标管理,对于那种管理成本过高的绩效管理在这个时期可以考虑不做。

360度评估具体要怎么做呢?详细的操作方法请关注我的新书《人力资源管理实操从入门到精通》。京东或当当搜索“任康磊 人力资源”即可找到,更有大量微课、模板、福利等你来拿。有了这本书和他的福利,妈妈再也不用担心我做不好HR了。


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​360度考核这样使用才合理

秉骏哥李志勇
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  所以,我认为360度考核,好、很好、非常好,不过,不能与大众化使用360度考核那样使用,如果结合实际需要,增加一些创新,就会更有考核的生命力,下面简单分享一下:  简单理解360度考核,就是从不同角度、立场,结合各自所掌握的事实、依据、材料及自身认识等,用相同的标准,评价某人工作业绩的过程。  党组织各民主党派常年对某事件的多次讨论、参政议政;领导在会上要做出某决定前向张三李四王五征询意见;人资处理或辞退某员工时对当事人、直接上级、相关人员、工会、职工代表、公司领导等了解情况;法院判决前向原告、被告、证人、双方代理、走访事发现场群众、调取相关物证视频资料等;美国退出伊核协议前一定会评估欧盟、俄罗斯、中国、以色列、伊朗等的态度、反应及因此可能带来的种种后果和采取的应对措施;即使巴西想在第三场胜出塞尔维亚,也要采用SWOT法,认真全面360度的分析彼此在战术、排兵布...

  先举个大家都熟悉的例子:盲人不知道大象为何物何状,于是就用手摸起来,如果一个盲人只摸一次或一个地方,得出的结论无疑离大象的本真比较远,如果一个人摸多次,或者多个人各摸一次,如果摸的次数越多,或摸的人越多,就离本真比较近了,或者说离我们视力正常人看到的大象就更接近些,假如摸遍大象的每一寸肌肤、毛发,也许比我们正常人对大家的感觉还更真实。

  所以,我认为360度考核,好、很好、非常好,不过,不能与大众化使用360度考核那样使用,如果结合实际需要,增加一些创新,就会更有考核的生命力,下面简单分享一下:

1、为什么360好得不得了

  简单理解360度考核,就是从不同角度、立场,结合各自所掌握的事实、依据、材料及自身认识等,用相同的标准,评价某人工作业绩的过程。

  就360度考核或评价这个方法,不仅我们HR的绩效考核在使用,在许多领域甚至各行各业的管理过程中都在使用着,比如:

  党组织各民主党派常年对某事件的多次讨论、参政议政;领导在会上要做出某决定前向张三李四王五征询意见;人资处理或辞退某员工时对当事人、直接上级、相关人员、工会、职工代表、公司领导等了解情况;法院判决前向原告、被告、证人、双方代理、走访事发现场群众、调取相关物证视频资料等;美国退出伊核协议前一定会评估欧盟、俄罗斯、中国、以色列、伊朗等的态度、反应及因此可能带来的种种后果和采取的应对措施;即使巴西想在第三场胜出塞尔维亚,也要采用SWOT法,认真全面360度的分析彼此在战术、排兵布阵、变阵、体能、技术、执行力、身高、耐力、观众、场地、天气、裁判等各种因素后,既要有多套既定的方案,也要调动教练组及各队员的智慧,根据临场情况,采取相对合理的变化方案给予应对,如果分析不够360,就可能找不准更合理的方案,巴西就可能小组出不了线。

  由于评价过程中,相关各方都参与了进来,对各种情况有各自的了解,于是,对最终评价结果均有“贡献”并承担责任,既没有理由不同意结果,也不好意思不执行结果,由于是大家共同评价的结果,其公平公正性会更高,即使存在部分被评价人有意见的地方,也不方便找各评价人理论,一次性接受程度更高。

  所以,我认为360度评价法是最接近事物真实情况的方法,我认为是非常好的评价方法。


2、方案量化是关键

  通常的360度考核,只注意了自己、同级、上级、下级、客户甚至专家等各方面的评价者,而没有将考核方案细化、量化,做到各评价者能够透彻理解、操作简单、不产生任何歧义。

  比如:即使用“德能勤绩”考核方案也可以,但不能定性,必须定量。比如:“德”中的“服从性”,不能用ABCDE五个看起来有些区别的纯描述、带有不少形容词的话语来定考核办法,因为,不同的评价者甚至被考核者,对它们的理解和认识是有很大区别的,各自掌握的标准也不同,这就人为的带来不公平或暗藏争议。

  就这个“服从性”而言,如果想量化,完全可以变换一种方法,即:每出现1次不服从领导安排(即对工作安排有意见、微词、反对或私下对他人讲领导安排有问题等现象),扣N分/次。如果还想分严重程度,也可以有当场反对的,每次扣更多。

  总之,只要想量化,思想不固化,方法一定比困难多。结合实际考核情况,不断完善量化方案,一定可以找到让所有评价者“不产生理解歧义”和“不再凭感觉打分”的坏习惯。


3、权重也应有侧重

  多个评价者,不应是相同的权重,即各自的评价结果不应采取算术平均数来作为最终的结果。

  假如评价者有自己、同事、直接上级、下属、客户、专家等6人,那么,按照对被评价者个人情况、综合能力、工作过程、影响工作因素、业绩结果等了解程度来看,若总权重为100的话,6人的权重分配可以依次为:30、8、30、10、15、7,其理由简单为:自己的事,自己最清楚,只要不刻意朝好的评价,权重还是应当不低于三成;同事不同工作,相互深层了解有限;直接上级从各方面都更了解,对其招聘任用升职加薪等有超过一半的话语权;下属只了解上级的部分情况;客户可以是工作后序工位人员或服务对象,也比较了解;专家只是考核或评价方法的权威,但对真实情况了解是最少的。

  于是,他们各自的评分,乘以各自权重,再来算术平均,得到的结果,就更合理些。


4、乱给分就扣本人

  不少考核评分人,平时不了解不搜集被考核人对应考核指标的事实、材料、案例、依据等,临近考核时,为图早日完全任务,就凭感觉打分,这是万万不可以的,不但容易让考核流于形式,还可能把这种态度放到其他工作中去。

  怎么办?可以划一条考核红线:

  一是评价人必须拿出自己日常记录的事实、案例来评价。如果拿不出或临时拼凑或临时向他人打听,就按照该评分项的全分数扣出评价人,或每分折成多少金额,从工资中扣出。即使要搜集或打听,也是平时的事儿。

  二是不能打听别人如何评价。为防止评价时人云亦云、当好好先生,从形式上,可以分开评价,评价时将评价人的通讯工具统一保管,一经发现串通并查实,按严重违反公司制度处理。


5、全民参与,交叉评价

  考核不是HR和公司领导的事,是应当让每个人都参与的,每个人既是被考核者,也是评价者,只有大家都参与进来,才能更深刻理解考核方法、方案、计算过程、加扣分、结果运用、绩效改进的渠道等,也才能让绩效申诉更少,考核才能更有效促使工作效率和工作态度、方法的改善。如果不参与进来,对考核的各环节理解一定不会深刻、真切。

  评价时,张三评了李四,不宜安排李四反过来评价张三,要采取交叉,尽量不互评,可以采取“A评B,B评C,C评D,D评E,E评A”的大范围内循环,防止“我都给你评得很好,你看着办”的弊端,同时,建议各部门集中半天或一天内完成,甚至可以安排一个晚上来加班完成,只要结果更公正,这样的安排是值得的。


6、平时要抽查

  要想考核好,平时功夫很重要。

  及时落实好评价者,明确职责和在绩效中的工作内容,要求留意观察、搜集和记录被考核者的事实、案例、材料、依据等,做到数据化和绝对真实,经得起任何人检查。

管理人员和HR部门,要安排人员对各评价者记录的被考核者的情况进行抽查,既看记录是否完整,也看其真实性,对发现的问题,要及时指正,必要时进行严肃处理。


  工具再好,不会使用,不善于创新和挖掘使用,也只能在库房里等着生锈腐烂。

  盲人摸出来的大象不准确,难道责怪大象长得太大、太高、太丑,关键是“类似的责怪根本改变不了事实”。

  所以,错不在工具,错在使用工具的人。


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360度考核之风月宝鉴

大白兔77赵颖
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做领导力培训的时候,出过一个题:请你写出自己的三个优势,请你询问你的领导,他觉得你的三个优势,也请你询问你的同事,问同样的问题,最后,请你询问你最好的朋友,同样,请他说出你的三个优势。这个题目,就是360度的变形了,谁说360度一无是处?稍微变形就能用。度考核的好处是照镜子,通俗的说,通过多维度反馈,帮助员工找到自己要改进的地方,某名人说过:以铜为镜,可以正衣冠,以古为镜,可以见兴衰,以人为镜……360中小企业,只要你符合上述360度考核的条件,正确使用,并无不妥,难点不在工具,在乎环境,有多少中小企业是上下级畅所欲言、老板还允许你匿名做360度、还不和钱挂钩的?故,被诟病多吧。比如这样的又比如这样的~~~~~~例1:我们在设计360度考核表格的时候,可以先从无足轻重的开始,表面上是做360度考核,其实是逐渐培养公司有话就说的氛围,因为无足轻重,大家都无所畏惧,等说习惯了...



忙到洗完脸来不及照镜子,朋友借我一面小镜,这脸,哪里曾洗干净!于是,感慨:人,是需要照镜子的。

做领导力培训的时候,出过一个题:请你写出自己的三个优势,请你询问你的领导,他觉得你的三个优势,也请你询问你的同事,问同样的问题,最后,请你询问你最好的朋友,同样,请他说出你的三个优势。

题目很简单,学员反馈很热烈:我以为我是这样的,结果领导说我是那样的;我以为我没什么优势,原来朋友眼里我棒棒哒;原来我在同事眼中是这样滴……

这个题目,就是360度的变形了,谁说360度一无是处?稍微变形就能用。


360度考核的好处是照镜子,通俗的说,通过多维度反馈,帮助员工找到自己要改进的地方,某名人说过:以铜为镜,可以正衣冠,以古为镜,可以见兴衰,以人为镜……

360度考核则在某些公司最好不用,比如,信任度不高的公司,说话不直接,弯弯绕的公司,大家都不讲真话,基于不真实数据来源的考核,自然考出一团浆糊。又比如,你硬要把考核结果和钱挂钩,自然偏离了360度的考核目标,作为人,而非机器,在打非量化的指标的分数时,一定会有心理阴影,有各种纠结,又会让打分失真。再比如,一定要署名的360度考核,我再真实,再大胆,再坦诚,让我跟爱人说他哪里不好,我也不敢说真话,何况同事!

中小企业,只要你符合上述360度考核的条件,正确使用,并无不妥,难点不在工具,在乎环境,有多少中小企业是上下级畅所欲言、老板还允许你匿名做360度、还不和钱挂钩的?故,被诟病多吧。


比如这样的




又比如这样的




工具没有对错,空调就是调节温度的,冰箱就是冷藏冷冻的,他们工作原理类似,但追求的目的不同,你要把冰箱当空调用,还要怪它温控效果不好,那就是不对的。魔镜迫于王后淫威不得不说违心的话,你不能怪镜子;风月宝鉴这面镜子也没有错,直击真相,但真相来得太猛,会死人。


~~~~~~新书分割线~~~~~~


上面我提到一种变形,再举两个例子:

1:我们在设计360度考核表格的时候,可以先从无足轻重的开始,表面上是做360度考核,其实是逐渐培养公司有话就说的氛围,因为无足轻重,大家都无所畏惧,等说习惯了,也就慢慢说出真话了。

2:我们在推动360度考核的时候,可以辅以培训,培训什么?如何提供和接受反馈。360度的核心意义就在于反馈(照镜子),但绝大多数人不经过培训,是不知道怎么给予别人反馈以及如何接受反馈的,你无缘由的开展一次反馈培训师出无名,借推动360度考核,正好立flag




众所周知,立flag一定会打脸的,好,去打360度考核的脸!反正它也是背锅侠了,不差你这一锅。但暗中,有没有发现员工开始认识事物的复杂性 ?开始认同人和人之间一定有分歧,不再敌对了?个人或者团队的自我认知和定位清晰了?

360度考核属于绩效考核的一种,绩效考核的本质(个人观点)是改善个人和公司的行为,表面上,你的360度考核失败了,但个人和团队的行为改善了,难道不是成功?

以上两个列子,也说明管理的持续性、动态性,不能在一个点上看得失,就事做事,你总做不好事!


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伪球迷从世界杯角度来看待的360度考核

乾元zZZ
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最近的世界杯非常精彩,结果永远惊喜不短,影响到晚上的朋友圈。并且在看球的时候看到了一个很有意思的宣传,叫做多角度观看世界杯,进入这个功能发现,本次世界杯一共有多个解说大咖可以选择的视频屏道可以收看。另外还可以选择只看场上双方主力、场下双方的替补席、上帝技战术视角来看本届的世界杯。所以让我们这种吃瓜群众切实的体会到了现场观球的乐趣。为什么电视转播就没有乐趣呢?因为电视转播只盯着球在跑。球飞向哪里视频就转到哪里,而我们都知道一场比赛九十分钟不可能所有球员都能时刻拿球,那么不拿球,没有镜头的时候再干嘛呢?这就可以通过360度的观球获取。例如双方门将都怎么移动呢?会在进攻的时候站在什么位置,这些都可以通过这样的看球方式呈现出来。但是不管你怎么看球,最终的结果应该是不变的,该赢球的赢球,该输球的输球,这叫做360度观球。就是通过一种强大协同的体系或者软硬件设施给你模...


最近的世界杯非常精彩,结果永远惊喜不短,影响到晚上的朋友圈。并且在看球的时候看到了一个很有意思的宣传,叫做多角度观看世界杯,进入这个功能发现,本次世界杯一共有多个解说大咖可以选择的视频屏道可以收看。另外还可以选择只看场上双方主力、场下双方的替补席、上帝技战术视角来看本届的世界杯。所以让我们这种吃瓜群众切实的体会到了现场观球的乐趣。

为什么电视转播就没有乐趣呢?因为电视转播只盯着球在跑。球飞向哪里视频就转到哪里,而我们都知道一场比赛九十分钟不可能所有球员都能时刻拿球,那么不拿球,没有镜头的时候再干嘛呢?这就可以通过360度的观球获取。例如双方门将都怎么移动呢?会在进攻的时候站在什么位置,这些都可以通过这样的看球方式呈现出来。


但是不管你怎么看球,最终的结果应该是不变的,该赢球的赢球,该输球的输球,这叫做360度观球。就是通过一种强大协同的体系或者软硬件设施给你模拟上帝视角,全盘的了解企业的员工状态的一种方式。在企业中使用360度去获取信息获取企业人员的不同维度的评价能加深我们对于每个岗位的定位和理解,再举例门将的例子,我们往往只能看到双方进攻球员进攻的时候门将在做什么,那么剩下的门将应该怎么做呢?这就是通过360度管球我们能了解的信息。

还有一种叫360度裁判,换到企业就是我们说的360度考核。本次世界杯第一次采用VARVideo Assistant Referee)技术,意指视频助理裁判,其实质是使用视频回放技术帮助主裁判作出正确判罚决定——VAR本身不会作出任何决定,而是帮助主裁判作出决定。


来科普一下var的成果。截止到北京时间2018624日,本届世界杯首次采用VAR视频裁判技术,小组赛仅一轮半就已经判罚了14粒点球,这已经超过了上一届世界杯的点球数。作为球迷我们只能看球,而作为考核者或者裁判将那些已经发生、已经影响到整个结果重要节点进行全面的考核,对于明显违背规则漏判、错判的予以提醒

企业的360度考核考核的是什么?就是球场的VAR系统。360考核就是这个系统的比喻,借助公司已有的规则内,对于员工的全面的考核,并且采取不同维度的信息收集去考核员工实际已经做出的哪些绩效结果。但是任何工具都只是会给你一个数据,而最后的结果以及决策依然由人来下。


然后回答今天的这个问题,为什么中小企业使用360度会遭人弊病。首先任何一个工具都是有好处同样也有坏处的,其次任何工具都是存在于一个特定的使用环境内产生的。如果离开了这个环境,那么就如同鱼离开了水是无法独立存在的。最后一点也是非常重要的,考核重要的不是工具本身,最关键的是考核的人。

首先先说第一点,任何一个工具都是有好有坏的360的好处在于同时对多个维度的信息进行收集,渠道信息来源比较多,调查的信息较为准确,不会受到个人的主管评判所影响,同样的有利于团队的文化建设等等。但是坏处也非常的明显,360度考核的维度因为增加了所以费时费力,因为考核的人员众多所以最后的结果可能会比较居中,大家都做老好人比较中庸,可能会存在拉票的行为等等因素。这事市场上主要对于360度的评价。


其次中小企业是怎么样的呢?首先人员较少,另外公司主要以业务为导向,工作压力大事情繁琐等等情况,并且还存在一个对标人员少没有固定的规则和评价体系等等的因素。直白一点讲就是企业没有办法去评价一个岗位是否已经合格或者足够优秀了。360度的考核出来的结果因为企业人数较少的原因可能也没有一个对标的标准。加上耗费人力以及对于考核的人员素质要求高。则可能会使得参与考核的人员失去对于工具的足够耐心理解。最关键的一点是中小企业的绩效考核结果容易受到企业主的影响,幸幸苦苦的做出来的考核可能就直接被老板所推翻。而360度考核参与考核人员众多,被直接推翻不利于公司的考核公平体系建立。


最后,要说的就是这个人的问题。任何一个企业主导考核的一定是有实际掌控权的人,而考核就是替投资人或者老板对于公司的一种管理评价体系,也是替上级评价下级的一种区分优良中可差的一种评价手段。而360度考核会在一定情况下剥夺了这层关系,将原本上级直接评价或者老板直接打分的这种方式变成了多个人打分有权重性,那么就使得上级失去控制感,试想中国的权利游戏延续千年,所有复杂的制度都是为了平衡各方势力的妥协,而不用妥协的地方奈何其他人又能插手呢?


_________________________________正文完_____________________________

回到题目谈谈中小企业落地执行的几个要点,说这话其实是很无奈的下策,如果不是老板或上级拿枪指着你千万别怎么干。第一个点是考核的的对象一定要对得起这么大量的时间成本,最好是主要成员。并且考核的周期要长最好一年一次或者半年一次这样的操作。来降低360所产生的考核成本。

第二个点是注意老板或者主要决策者的心态已经内心人选,往往中小企业的考核不是真的让你去考核,而是走一个形式和过程,最后让决策者有一个正儿八经的理由说:“你看不是我认为乾元优秀,你看全公司所有人都觉得乾元优秀,那么今年的优秀员工就是乾元了~”嗯就是这样一个套路。

最后一个点是注意,评价的表格的以及考核中的反馈记录。中小企业有一些好处,就是容易修改进程以及调整和修正计划,一个计划的好坏已经是其次,在基于前面两点的情况下,在每个环节步骤都做的稳妥一些,多咨询各方建议,每一轮公布结果前都反复的确认统计以及让整个打分的过程材料的记录都看起来比较正规,且知道结果后花一点时间思考一下结果公布的预期等等,让自己不断地修正这才是落地的可取建议。

好了本次打卡文章结束了,想再次强调7月份马上就要到了,为什么还没有怎么多可爱的小姐姐小哥哥来关注我,乾元好伤心。还好世界杯期间天台站满了人,要不然就直接跳了~


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