这个问题看起来是一个针对绩效评估的选择结果的单项问题。

其实它指向了人力资源岗位的定位问题。

就像我一直说的“企业文化的作用是为你在企业中处理任何事务提供选择砝码”一样。

人力资源在工作中面临的选择，其答案一定是指向人力资源岗位的定位。

我们一直说人力资源是“夹心馅饼”，其实就是讲的人力资源定位问题。

谈清楚这个问题，我觉得可以抽丝剥茧，找到问题的核心。

人力资源既然是一个岗位，那么就遵循岗位的一般原则。这类原则我一般分为三个模块研究。

岗位设定目的、岗位成功目标和岗位工作流程。

人力资源的岗位设定目的，是公司战略目标达成的管理支持。

人力资源岗位成功目标，是促成公司战略指标的高效或超额完成。

因此，其所有的工作流程和操作标准，都是围绕着设定目的和成功目标来设置的。

既然明确了岗位原则，我们就建立了我们在工作事务选择中的方向。

它就是——只要对业务有支持作用的，我们都要拥护；只要对业务有反噬作用的，我们都要反对。

回到小伙伴提出的问题，在绩效申诉过程中的评估，应该导向哪一方。本身也就不成为真正的问题了。

真正的问题应该导向于——我支持哪一方更能对业务起到支持促进作用。

在这之前，当然需要我们对绩效申诉问题本身首先展开调研。

这种调研的注意要素都是非常基本的原则：

第一：要保证调研人本身的专业程度和理性程度

第二：要保证调研资料真实可信并尽可能提供证据资料（在此案例中如果存在纯主观意志的，谈话录音和多渠道谈话对接也是可以作为证据留存）

第三：要保证360度全方位的调研，不偏听偏信

第四：对申诉人的调研要重点挖掘

调研结束之后，我们对评估结果要做科学的诊断和报告。并针对调研结果出具不带任何感情色彩的真实反馈。

如同你在问题中所描述的，的确存在上级有意为之的现象。

然而这不能决定最终的结果。

真正决定最终结果的，一定是刚才我们说的那句话：我支持哪一方更能对业务起到支持促进作用。

这里我们的分析要集中在这样几个点上：

第一：申诉人的以往业绩情况和业绩发展曲线

第二：申诉人因为绩效不公平处理可能产生的风险及处理方案和预警

第三：部门整体业绩情况和申诉人对业绩的影响权重

第四：部门整体组织文化氛围情况和申诉人对组织文化影响的权重

第五：其上级和间接上级对其绩效评估可能带来的影响的了解情况和风险预案准备情况

第六：当前品牌影响和客户影响情况分析

第七：部门战略规划的变动情况分析

当你经过这些问题的分析之后，你会很自然的得出一个曲线。

在整体业务影响不大甚至还有促进作用的时候，坚决支持其上级和间接上级的决定，是对部门发展最好的帮助。因为一般情况下，的确是级别越高的员工，其所接触到的战略信息越精确。因此作出的决定根据战略指导意义，会对未来一定时间区间内的业绩有良性引导意义。

如果调研结果发现是因为这两个管理层以纯粹“泄愤”的名义来恶搞员工，那么同样可以运用我们手中的“利器”。向员工倾斜。同时，我们还可以针对此次绩效申诉事件，向更高层领导反映。这就是为什么，我刚才说，我们要留存“证据”的原因了。

总而言之，

对事不对人。

对业务不对职级。

以上，希望能帮到你。

老孙-大师兄来了

2018年6月14日

查看原文

绩效面谈和打分是我们在日常工作中，所有管理者认为最难也是最不愿意面对的一个环节。而恰恰这个环节才是所有绩效考核中画龙点睛和重点的部分。而在绩效面谈和打分的时候，上级主管指标选择不合理、面谈技巧不过关、掌握时机不对，那么，很容易造成下属的反弹。下面，我们就从几个方面来聊一下。

一、为什么会有绩效申诉

1、绩效指标设计不合理

（1）绩效指标的设置，要依据一定的原则，通常我们遵循的是SMART原则：

——S代表具体的(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；比如说，文中的工作满意度，我认为就不够具体，工作满意度的解释是什么？是哪方面的工作满意度？如果你一个做招聘的，你以人员流失率来衡量他，他一定会跟你计较。

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；我依然还以工作满意度为例子，你如何去度量这个工作满意度？绩效中扣除的5分，换位思考一下，如果是我，我也不会认同，我虽然每天按时上下班，但我认为我该做的都做完了，如果做得哪里不够好，你告诉我啊，我可以改进啊。而不是简单的扣5分了事。如果我换个方法描述呢？比如“有一次布置任务超过一周未完成，工作满意度扣3分”。是不是就可以衡量了？

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；同样我以工作满意度来衡量，如果那句话改为：“有一次布置任务超过一天未完成，工作满意度扣3分”如果改成这么一句，那么，我认为你是在开玩笑吧？你今天布置任务，明天我就要完成，这显然是不可实现。

——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；这个前面在S中已举例了。

——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

2、管理者没有掌握好面谈打分技巧

（1）我们通常的面谈方式，是要有一定的技巧的，很多的管理者的风格属于强硬派的。比如文章中，我认为管理者的打分风格，就很有可能是强硬派，我是你的主管，我给你多少分，你就必须给我接受。可是在不一样的年代，这个方式已经不适合新一代的员工。

（2）我们在沟通交流的时候，很多人喜欢用“三明治”法，套路是：表扬好的—指出差的—提出改进希望和光明前途。换句话，其方法是：好—差—好的模式。这里面有两个问题：

A、认为你是表扬：也许你更多提出来的是批评，但从你的方式方法里，很容易让别人误认为是表扬。因为好—差—好的方式，2:1完胜。然后结果你告诉我，其中一项就扣了我五分，我从心底里，肯定不能接受。你这是捧杀呢？

B、认为你虚伪：当下属员工熟知了套路后，你先一通表扬，之后突然来了句“但是……”那你还不如直接来但是好了。这样避免了大家都浪费时间。

所以，很多管理者都喜欢用这种汉堡法，不仅没有起到效果，反而对下属造成一些反感。那么用什么样的方式比较好？后续我再讲。

3、管理者没有照顾到面试者的情绪

对于下属来说，一般自我认知方式是：我没有功劳也有苦劳吧？没有苦劳，我总有疲劳吧？所以，对于普通员工的给分方式，一般以疲劳—苦劳—功劳的模式。所以，在定量的分值上，需要严格，而在定性的分值上，需要放宽。而在文中，定性的的指标中，直接主观臆断的给扣了5分。当然，我相信肯定有事项才扣除这5分，但焦点就在于，我辛辛苦苦干了一个月，你这是抹杀我的苦劳，造成下属的不满。

二、绩效申诉注意事项

现在此事项已经闹到了公司层面，对于公司来说，高管需要力挺中层管理者，这无可厚非，但在过程中，可以在处理的技术上，要进行加工，让员工能够接受这个结果。另外，如果确实是上级经理的错误，可以通过“暗箱操作”进行。否则，文中的事情，一旦员工在非公开场合进行伸冤，这对公司来说，是个不小的隐性损失。

1、  绩效申诉的BID模型：

这个模型可以针对双方均可以，站在公司立场上，绩效考核闹到公司层面，说明主管无能，无法给下属心服口服。对于下属来说，员工不服管理，不能有效跟上级展开有效对话。

（1）B—BEHAVIOUR：行为，对这件事本身（千万不要针对人）提出客观性的结果。比如说：我接到你跟下属（上级）就你们两位所做的绩效打分，是有一定的异议，对吗？（要求：行为描述，不带有任何的主管判断）

（2）I—IMPACT：影响，就这件事的本身所产生的影响。比如说：A、你要知道这件事情，无论公司做出什么样的判断，都将对你造成一定不利的后果。比如在下属心目中，你这个经理将不能真正的以德服人/不能赢得你下属真正的尊重。B、如对于普通员工则可以这么说：你要知道从公司的判决中，除非你有真正的证据证明你确实是不该扣这个分，否则，对于公司来说一定是维持原判，这将对你的心态会造成严重的影响。（要求：对双方的不利影响能够说明白）

（3）D—DESIRED BEHAVIOURA：期待。就这件事本身，希望对方做出再慎重的考虑。比如说：我希望你跟你的下属/上级再做一次沟通，这次沟通，我来做协调人，希望大家双方各自做出一定的让步。毕竟是个主观指标。这在不同的立场，对于指标的判定各不相同。我们更多的是对于未来的指标设定方面，能够遵循一定的原则。能够让绩效更加客观公正。（期待，转移焦点，更多在于未来）

绩效申诉的BID模型有个好处就在于：能够让双方冷静下来，客观思考绩效申诉后的结果，会给自己带来什么后果。有时候绩效申诉本身不在于分值的扣除，而在于双方为了面子争执不下，双方均下不了台。这个时候，一旦有更严重的后果时，会冷静下来进行思考。

2、绩效申诉的暗箱操作

暗箱操作不是一味的坏的，关键在于暗箱操作的目的是什么。另外暗箱操作很容易出问题，所以，偶尔暗箱操作后的后续行动，如何弥补。

（1）在文中的处理方面，不够艺术化，导致员工十分不满。不满的的行为方式，要么在各种场合会公开叫屈，要么以后会消极怠工。所以，在维持原判之后，需要有部门的人，跟当事人再次进行谈话，谈话要遵循BID模型，但在最后，表示为了对该员工的理解，额外其他一项可以增加三分。这样，实际值扣2分。从员工的心态上，感觉自己还是赢了，而在主管的心态上，感觉自己捍卫了那5分的扣分权。通过心理焦点交叉，弱化矛盾。

（2）暗箱操作后，需要进行教练型的辅导，今后不再发生此类事情，这里我再次给出GROW模型。

G：目标—避免以后再次出现此类绩效申诉的事项；

R：现状—对于绩效指标不够客观，不能进行量化；

O：行动方案—对现有指标进行改良，将指标双方讨论，如何更加客观可衡量，必要时，人力资源部介入。

W：意愿—今后绩效评估时，能够双方很快达成一致，对有异议的分值，可以在讨论层面进行解决。

三、总结

1、绩效考核的目的一定不是为了扣分，而是为了对工作成果有个衡量，关键不在于扣分，而是知道在哪里扣分，改进的方向在哪里；

2、绩效指标设置一定要遵循SMART原则，否则，指标衡量时，一定会出问题；

3、绩效申诉时，人力部需遵循BID模型和GROW模型，以对部门的绩效进行改良，以后不再进行申诉。

狼叔出品，纯属实操

如果此文章对你有帮助，茅豆、点赞、订阅、赞赏我统统欢迎。

（本文首发三茅人力资源网站，如有转载，请说明）

查看原文

  不管什么类型的申诉，类似于民告官，除非非常明显的大错误，或者有意要打倒某官，才会让“民”赢得官司，对某些不听话的官起到杀一儆百的效果。基于此，略述如下：

1、屁股决定脑袋

  不要以为HR就可以“为民作主”，要清楚自己的饭碗是怎么端的。虽然绩效考核中存在管理、沟通等问题，但细想一下，又有“哪一位领导不存在管理和沟通的问题”呢？这能算事儿吗，10分中扣去5分算轻的了，只要领导能够举出一两例员工的工作让领导不满意了，直接全扣10分都可以。

  HR的内心可以为员工暗鸣不平，但给外界留下的印象绝对不是同情，更不是认为管理者有问题，因为即使管理者存在问题，也不是HR可以直接来管理的，也应当是其直接上级首先管理。

2、形式上要过得去

  HR接到申诉，一定要热情接待，让座上茶，耐心倾听，认真记录，安慰好其情绪，表达清楚公司对申诉处理的相关规定，让其不要着急，回岗位认真上班，不要影响情绪，公司处理申诉有一定的流程和规定，要调查了解，还要研究汇报等，不能因此影响工作，否则，公司一样会按照制度处理。

  同样，正如楼主一样，需要对当事经理进行必要的情况了解，同样的热情与认真记录，汇总相关信息和情况后，向上级汇报，自己不表达任何意见。

  最后，按照公司的意见进行处理，及时回复员工，做必要的解释说明，实在做不通，事后告知自己的上级即可，其他的不做不必要的画蛇添足之举。

3、完善处理流程

  申诉虽然少，但也要为此做好充分的准备，一旦申诉送来，不至于乱了手脚，所以，有必要有绩效管理办法中完善“申诉处理流程”，或者单独制订制度。

  比如：员工填写申诉表、申诉接待、面谈、调查、上报、研究、回复、制度完善等，每个环节都需要载明内容、注意事项、责任人、时限等。

  有了可以基本遵循的流程，处理起来就有章可循，防止HR显得不专业，也防止申诉人情绪失控和意外事件发生，有利于申诉的及时、快速、有技巧的妥善处理。

4、定性考核尽量少

  工作满意度，怎么来考核和评价？这既是考核员工，也是检验HR和所有管理者水平的。

  如果定性，必然带有主观性，如果只让领导一个人来评价，主观性最大，如果评价的人多一些，采取“去掉一个最高分、最低分，其余平均”的做法，主观性就会被分散，员工相对来说也会更服气。

  当然，如果定量，没有领导或他人的主观影响，一切都讲事实和证据，那就更客观，更让员工服气了。比如：每出现1次工作未及时完成或不服从领导安排，扣2分。这就需要评价人及时搜集这些信息和证据了，不要临近考核时才来抓耳挠腮。

  这就是考核的“台面想轻松，台下要狠功”的道理，考核员工，更是考核我们所有的管理者。

5、即使错了也会支持

  集中之前一般都要先民主，这既是合法制度出台的流程，也是管理艺术的要求，如果不这样，就容易出现“难以实施”的问题。

  但形式上的民主，往往是集中之下的民主，这个道理就不去说了，大家都懂的。

  回到本案，工作满意度这个指标是HR等管理者确定的，如果评分、扣分也是事先确定的，上级经理代表公司发挥了自己的作用，既是履行职责，也是为公司代言，即使不那么完美，为体现考核的严肃性和管理的权威性，怎么可能屈于普通的申诉，如果因申诉而改了领导的决定，领导的权威何在，公司的脸面何在，今后还有哪位领导敢大胆工作。

  即使是出了大错，也不会更改结果，也一定会让员工消化这个结果，或者说要让HR去圆滑处理与这个员工的关系。哪怕公司对这个管理者有天大意见，也不会拿这个员工的事儿来公开处理，而会私下暗流涌动更凶悍更无形的对待。

6、可以举一反三

  不仅是绩效申诉，我们在面对员工的意见、投诉、举报时，都需要按流程处理，不要夹带个人情绪、看法和恩怨，更不可不顾自己饭碗，以为自己是包青天，天下不公平的事情太多，你有能力，可以多管点，但起码也得先把自己看管好吧。你本事再大，没权限、不在职时，总没办法吧。

  当然了，如果你愤青，看不惯欺人太甚，不喜欢仗势欺人，也可以管管，但是不是借力打力、想办法让那些更有本事更有能力的人出面来管会更有效，自己也能够保全。

查看原文

文|周曙峰

     有些HR不喜欢员工进行绩效申诉，认为他们是没事搞事，不就是少打了几分，至于这样吗?也有一些HR遇到员工进行绩效申诉，赶紧把员工往部门经理一推，美其名曰这是部门内部矛盾，理应先在部门内部解决；还有一些HR，遇到员工绩效申诉时，不认真做调查和研究，唯上级意见马首是瞻，无原则、无立场，包庇管理人员，打击了员工的积极性，损害了HR在员工心目中的公信力。

     我认为适当的绩效申诉对整个绩效管理和企业管理是必要的，也是有益的。如果没有绩效申诉，可能很多问题就被掩盖住了。我们平时要想尽办法让员工开口提意见，现在有这么好的机会再踢回给部门处理，实在是太可惜了。

     如果一家公司员工申诉的途径非常有限，那么绩效申诉就有可能成为员工唯一的申诉渠道了。绩效申诉处理得好不好，关系到绩效管理能否顺利推行，关系到员工关系管理的大局。在绩效申诉中，HR要全程参与，全力以赴，推动绩效申诉顺利进行，给相关方一个相对公平的结果。绩效申诉的基本流程为：

1，受理绩效申诉。HR受理申诉员工的《绩效申诉申请表》，了解申诉员工的诉求点和目标，安抚其情绪；

2，调查绩效申诉。HR召集相关人员面谈，收集相关证据和信息，了解事情的前因后果；

3，协调各方利益。HR要站在全局和公正的角度，协调各方利益，达成初步共识，既要坚持原则，又要灵活处理。

4，制定解决方案。HR制定初步的解决方案，以此为基础，促进相关方进行单方或者多方面谈；

5，确定申诉结果。如果相关方认同绩效申诉解决方案，那么此方案作为绩效申诉处理结果。如果相关方不能达成一致，那么HR需要将绩效处理意见上报给绩效管理委员会或者公司最高管理进行裁决。

6，绩效申诉裁决。绩效委员会或者最高管理层对绩效申诉做最终的处理。

     因此，在绩效申诉中，HR扮演着多种角色，分别为：办事员、调查员、协调员、裁判员、公证员。协调发挥好各种角色，对整个绩效申诉的处理至关重要。

一，办事员

     就像派出所的民警办事一样，接到群众的报案时，民警需要报案群众填写个人的基本信息，案件发生的时间，地点、人物，案件的详细经过，报案诉求等。HR接到员工的绩效申诉时，也需要员工填写正式的《绩效申诉表》，除了员工的基本信息外，还需要详细阐述申诉原因，事实依据，申诉诉求等。HR在受理绩效申诉后，要告知员工几天之内会回复他绩效申诉结果，期间需要他做哪些配合，可能需要对他做进一步访谈等，让员工觉得公司重视他的绩效申诉。

     HR在受理员工申诉后，要按照规定的流程把申诉推下去，帮助员工完成申诉。在办事过程中，HR要利用其第三方角色，在员工中大力宣传绩效申诉，鼓励员工敢于和善于通过绩效申诉渠道来维护自己的权益。员工反映的问题越多，绩效管理改进的空间就越大。绩效管理越改进，绩效申诉就越少，这是一个良性循环。反之则沦为一个恶性循环。

二、调查员

HR受理员工的绩效申诉后，需要对各相关方的观点和意见进行调查和求证，收集第一手的证据和信息。

（1）申诉者。HR要全面对申诉者做调查和访谈。搞清楚绩效申诉者认为哪里不公平了，证据是什么，诉求点和目的是什么。是对绩效管理制度有意见，还是对绩效管理的方法和工具有意见，还是对绩效考核过程有意见，还是对绩效考核的结果有意见？申诉者还有没有其他和绩效考核无关的意见，提供的证据靠不靠谱等。HR正好可以利用这个难得的机会进行员工访谈，相信员工会非常乐意诉苦的。关键是要摸清申诉者的申诉目的，这样有利于HR制定可行的解决方案。

（2）考核人。HR要全面对考核人做调查和访谈。可以要求考核人把考核依据和考核证据拿出来，了解申诉者平时的表现和最近几个月的绩效考核成绩，考核人对申诉的评价和看法等，以此来判断给申诉者的考核结果是不是公平。HR也可以利用这次机会和考核人进行一次深度沟通，对考核人的管理能力进行全面的了解和评估。

（3）部门经理。如果考核人不是部门经理，那么HR还应该和部门经理进行访谈。了解申诉人和考核人的基本情况，对这件申诉的看法，部门经理的意见是很重要的。

（4）同事。作为比较客观的一方，HR通过申诉者的同事来了解其工作表现也是很重要的。通过和同事的同一指标的考核结果对比，可以判断考核人只对申诉者一人这样评价，还是对大部分人都这么评价。如果对大部分都这么评价，可能问题出在考核人的可能性比较大。

     通过调查，HR基本上可以判定问题出在哪里，是绩效管理制度或流程出了问题，还是绩效指标的设计或者考核方法出了问题，或者是在执行的时候出了问题，是考核人的问题还是申诉人自身的问题等。

三、调解员

     员工不到万不得已的时候，是不会向HR部门进行绩效申诉的，因为这是一件得罪直接上级的事情。也许这种申诉无关绩效管理本身，只是员工发泄不满情绪的一个通道，实际上员工和上级的矛盾在平时就产生了。所以绩效申诉处理得好不好，从小的方面来看直接关系到这个员工的切身利益，甚至关系到这个员工的去和留，从大的方面来看，关系到员工对绩效申诉的看法，是否值得去申诉。

     为了不让矛盾激发，HR要充当调解员的角色。首先要向双方表明态度，绩效申诉是一个正常的绩效管理环节，是发现绩效管理问题的手段，可以改进管理人员的绩效管理水平和能力；其次是绩效申诉是就事论事的，不会针对某个人，找出问题根源是关键；再次HR要充分了解双方的观点，通过不同渠道收集证据和信息，掌握第一手资料，晓之以理，动之以情，化解双方的矛盾；最后在调解过程中，要采用一定的策略和技巧，既要使双方都不失面子，又要让双方客观看待存在的问题，着重于解决问题和改进工作，引导双方向前看。

四、裁判员

     通过对各方的访谈和证据的收集，HR应该能基本上判断主要问题出在哪里了。这时HR就要制定一份初步的解决方案，这个方案包括问题产生的原因（尽量对事不对人）、相关证据说明、申诉处理结果建议、相关方在哪些方面可以改进等。HR可以先个别进行沟通和确认，如果双方都觉得这个方案可行，就把双方召集在一起，把申诉处理的结果当场宣布。

     如果相关方不能就解决方案达成一致，那么HR需要将绩效处理意见以及相关证据上报给绩效管理委员会或者公司最高管理进行裁决。

五、公证员

     HR在整个绩效申诉过程中，要扮演公证员角色。对收集到的证据和信息要多方求证，仔细推敲，确保这些证据和信息是准确的；HR在受理员工的申诉时，该走的流程要全部走完整，不能受个别管理人员的干扰；在和相关方面谈时，需要详细做好记录，必要的时候需要在上面签名，保证调查取证的严谨性和真实性；HR制定的解决方案要以公司的绩效考核制度为准绳，以事实为依据，客观公正，经得起考验。

     回过头来，我们看到在此案例的最后结果是高层领导支持了上级经理的评分，驳回了员工的申诉，员工非常不满。这是一个三输的局面，员工明明有理，但是结果还是不能更改，员工失去了希望；HR明明知道管理和沟通是问题的根源，但是不作为，在员工面前失去了公信力；上级经理明明知道是沟通引起和员工之间的误解，但还是固执己见，失去了一次和员工冰释前嫌的机会，管理权威受到了挑战。

     如果HR发挥更加积极的作用，那么结果就不会这么难看了。既然调查下来，HR发现管理和沟通是导致大家对“工作满意度"有偏差的根源，那么员工和上级经理在平时工作中也是缺少沟通的，这是本次案例的结，打开了这个结，所有问题迎刃而解。HR可以引导双方就以后的工作怎样加强沟通和理解展开讨论，必要的时候给大家上一堂关于沟通的培训课，等大家对”沟通”这个词理解了，那么误会就消失大半了，这是HR充当协调者的角色；既然大家觉得在沟通上有偏差，那么重新就这个指标进行打分，HR作为第三方对此进行监督，这是HR充当公证员的角色；重新打分后，双方觉得都可以接受，那么HR当场宣布申诉处理结果，这是HR充当裁判员的角色。

     当然，HR要把在绩效申诉中发现的问题进行汇总，做出相应的改进，比如案例中绩效指标的设置是有问题的，“工作满意度"这样一个定性指标是很难衡量的，需要对此进行量化或者明确；案例中绩效面谈估计没有做，需要考核者做起来；还有管理人员的沟通能力和绩效管理能力需要加强等。

END

查看原文

绩效之——绩效申诉，维护绩效公正的双刃剑

一直在部队上有个铁律：一切行动听指挥。这不仅在中国，全世界的军队也同样适用。行动中直接上级的命令就算是错了，也必须执行。记得在一部有关巴顿将军治军的电影中：他在训练部队进行队列训练时，要求战士没有停止的命令就必须一直向前走。而当时他们是在一片悬崖上训练，在队列的前方，就是不知高度的悬崖。所以没有停止的命令就必须要随着队列前进的步伐踏步出悬崖。

而作为直接上级确定的绩效结果，犹如已经发出的命令，如果不是实在过分，当然得维护领导的权威。

以在，绩效申诉中，作为HR当然得支持领导者。但也得做好背后面的绩效管理工作。要看如何善后，可直跳第三点阅读。

将在外军命有所不受——制度之下，我的地盘我作主

既然进行绩效考核评价的是业务部门人员，那么考核的对象是部属，而直接上司当然是其上级经理。

管理者要为部下的绩效提升负责。我们常说绩效管理的主要目的是促使个人绩效的提升，从而促使组织绩是效的提升。在其中很重要的使个人绩效提升的工作就是在于他的直接上级。在对其绩效负责的同时，要指导、帮助其提升完成工作的技能、个人素质的提升，以促使其更好的完成工作。

每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任，并要对部下过去的时间段的工作状况、个人情况进行进行主观评价。这是在绩效管理制度下的直接主管的责任，怎么样评价部下，是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管可以通过360度评价体系征求其他人的意见，但那只能是作为参考。要在员工以上中树立部属的绩效评价那就是直接上级说了算。

所以，作为直接上级必须随时关注员工的绩效实施中的有关行为，及时纠偏，拉回正轨。这其实是在绩效管理实施中的绩效辅行为。如果你能真正的做好绩效辅导，那么在阶段性的评价考核中，没理由会出现有异议的评价结果的。

执行者要为自己的绩效结果负责。作为执行者的个人必须对自己的工作负责，同时要对自己的绩效行为和结果负责。在绩效实施之前，我们作为一个执行人就应该明白绩效考核的最终结果会带来什么样的后果。那么在绩效执行的过程中，出现的问题有没有与自己的上司及时沟通，是否得到有效的帮助。如果没有，那主要是自己对自己的行为不负责；然后才是上级对下属的关注与指导不够。

所以，作为下级必须随时与上级保持沟通，汇报工作进度，汇报所遇问题，是否有何需求等。自己能按规章解决的自己解决，规章之外自己解决的，要请示这样做对不对；不能解决的要及时请求支援。在紧密的沟通之下，应该对绩效的结果达成一个有效的共识才对。

绩效评价必须客观实际——事实之下，当面沟通求共识

为什么我们都希望将绩效指标要做成可衡量的定量的指标，就是希望绩效考核时尽量少出现争议的现象。而要在绩效管理制度中明确直接上级的绩效负责制，就是为了明确直接上级的评价权威，以减少在定性的指标中进行评价时的扯皮行为。

1、绩效定性评价必须当面确认。

作为考核中的部分动作，绩效评价虽然由直接上司作出。但必须与员工个人进行面对面沟通。

◆ 进行定性评价必须理由充分。这样的理由可以是平时的绩效沟通与辅导记录；也可以是借助360度的评价结果参考。但这样的记录与评价必须客观、实际，且要有员工在当时的确认。

◆ 绩效评价必须当面沟通。绩效定性指标的评价不是考卷，可以对照标准答案进行划勾就行。对定性指标的确定，一定要做份较详细的评价报告。这是对员工的看重与尊重，也是人性化管理的体现。评价报告的最终确认，需要与部下进行当面沟通。要对报告中的问题与话语进行详细的解释，让员工明白这是为什么。而如果部属对某点有不同看法，则要通过沟通进行适当调整或修正，直到双方都能够接受，避免出现绩效评价的异议冲突。

2、双方实在不让步，绩效申诉才起路。

在实际工作中，总会遇见有人会咬住死理不放松的情况。这时，才会是绩效申诉可以使用的时机。而这往往也表示，作为绩效评价的负责人在平时的绩效沟通与绩效执行辅导中存在较大的缺失或失误。

绩效申诉程序作为一个反转绩效结果的可能性，是对工作执行人的一种保护，也是对绩效考核实施者的一个约束。可以直到制约管理者滥用职权的作用。所以在绩效管理中形成领导与部属之间的相互制约作用。

◆ 绩效申诉一定是沿级申诉。作为绩效的实际执行者与责任人，要申诉绩效必须沿级申诉。而不能跨越多级申诉。这是对上司的尊重，也是给自己的退路。

◆ 可申诉让领导者必须认真对待绩效管理。制约的存在让各级管理者必须认真对待绩效考核。出现绩效结果异议往往都会是平时绩效沟通不良的问题。所以管理者必须做到以理服人，让部下口服心服。

◆ 绩效申诉一般不愿出现。作为制约绩效管理者的绩效申诉是把双刃剑，往往一出现，就表示绩效管理实施中出现了问题。往往都是领导、部属皆有责任，同时有可能影响后续的工作和谐。

所以定绩效申诉一般并不愿意出现，在绩效考核或定性评价的沟通中一般已经达成结果的共识。但他又是一个制约、保证绩效考核中公平性的工具，属于一个有用却让人不愿意出现的又必不可少的绩效管理工具。

出现绩效申诉如何妥善处理——依流程事实偏领导

在绩效管理中有适当的申诉或投诉发生其实对绩效管理的完善来说是好事。可以增进绩效管理者、考核者与绩效执行者之间的绩效沟通，与绩效辅导的实施。可以推动绩效管理的不断改进和完善，形成一个螺旋上升的良性发展。

绩效申诉一般依据如下流程进行（看起来复杂，其实大家顺着有颜色的去看，就很容易理解了）：可按有颜色的看起。

本流程含有以下内容：

一是对申诉的可能问题进行了罗列。

二是申诉的处理流程。

三是对申诉内容性质的判定与证据的调查、收集。

四是对申诉评判可能的结果进行处理与善后。

至于其中涉及的申诉表格等就不再细述了。大家可自行设计。

小结，绩效管理中如果沟通与辅导做得到位，基本申诉就是一个悬挂件；用好申诉可促使绩效管理、考核实施、绩效执行起到一定的警醒作用。

查看原文

文|任康磊

先就事论事的说案例，在这种情况下有两点需要注意。

1.多种渠道求证

进行绩效申诉的调查，应当通过多个渠道，不仅限于与申诉人和他直属领导的调查，还可以向申诉人的同事了解情况，或者向其他关联部门了解情况，必要的时候，甚至可以把调查范围拓展到供应商、经销商或客户等外部人员。

比如，我以前公司销售部门的业务员小张在一次绩效结果出来后，到人力资源部投诉，说销售部门的管理者孙经理对他的主观评价某一项的分数过低。

这项绩效考核的指标定义是客户对业务员的评价情况。根据小张的描述，孙经理没有亲自了解过客户的情况，仅凭个人对员工的主观感受进行评分。小张因为某次事件得罪了孙经理，孙经理的这个评分是有意针对小张的。

我们是对销售整个部门的绩效评价展开调查，分别约谈了这个部门的所有员工和管理者孙经理。为了进一步验证小张描述的该项绩效指标评价的公正性，还通过电话访谈的形式与一部分客户进行了交流，最终得出事实依据。

2.多种处理方式

有时间，即便公司做出再多的努力，绩效考核结果中难免会有一定的主观分数。有时候员工只是因为考核人针对自己的主观评分比较低而情绪失控。其实这种情况下，员工进行绩效申诉的目的并不一定真的需要一个明确的说法，而只是情绪上比较难过，借此渠道发泄。

当我们经过调查后发现考核人的主观评价存在一定的公正性，绩效申诉人的理由并不充分。这时候我们要做的是对绩效申诉人的思想开导，向他说明情况，告知他事实是怎么样的，征求他的理解。

案例中的这种情况，既然高层领导研究后，支持了上级经理的评分结果，驳回了员工的申诉，那就已经代表了公司的态度。在公司做决策之前，我们怎么大胆假设、小心求证都不要紧，但公司一旦做出了决策，作为HR应当支持公司的决策，不需要再纠结，要把重点工作放在员工思想的开导上。

一般通用的绩效申诉处理流程可以参考下图

图中员工产生绩效分歧，指的是被考核人针对绩效目标的设定、绩效过程的运行、绩效考核的结果等各类绩效管理相关的问题，与考核人持有不同意见而产生的异议或争议。

为了保证公司绩效管理运行的效率，绩效申诉应当有一定的时间限制，一般来说，绩效申诉人应当在知道绩效考核结果的7日内提出申诉意见，否则申诉无效。

1.当被考核人对绩效考核结果有意见分歧时，最理想的做法是首先和考核人或者本部门负责人沟通，尝试在部门内部达成意见一致。

2.考核人或部门负责人听取被考核人的意见，确认绩效申诉的分歧点，进行沟通。如果沟通后没有得到处理，那么至少要再进行第二次沟通。若有必要，也可以再采取第三次、第四次甚至更多次的沟通。

3.如果考核人或部门负责人无法处理被考核人的绩效分歧，或者被考核人认为该绩效分歧不便于在部门内部申诉解决，也可以直接找到人力资源部进行绩效申诉。人力资源部接受绩效申诉后，应立即组织开展申诉调查，掌握被考核人提出申诉的证据，了解绩效分歧的具体情况，评估并给出判断、结论或意见。

在调查运行的过程中，人力资源部也应当持续的与申诉人沟通。如果发现更多的是绩效申诉人的情绪问题，则应更多的劝说绩效申诉人。如果过程中人力资源能够与绩效申诉提出人达成一致意见，则绩效申诉流程关闭；如果不能，则需要绩效申诉小组做最终评判。

4.人力资源部应当把绩效申诉全部资料和处理意见报给绩效管理小组。绩效管理小组为了表示慎重，可以约谈绩效申诉人，听取他的陈述，并根据实施资料和证据，经过讨论后，形成最终的决议。

绩效管理小组的意见代表了公司最终的处理意见。在绩效管理小组形成最终决议后，如果职工仍然对该绩效申诉的处理不满意，可以对员工的思想工作，如果仍然不行，考虑对员工调岗或者采取其他的处理方法。

对此问题您有什么看法或观点？欢迎留言。

若您想了解更多HR实操技巧，可以关注我的书籍《人力资源管理实操从入门到精通》，京东搜索“任康磊 人力资源”就可以找到，预售期间各种福利。有了这本书和这些福利，妈妈再也不用担心我做不好HR了。

别忘了订阅+点赞哦，意犹未尽，欢迎点击我头像看主页加QQ群共同学习探讨

任康磊愿陪您一同成长！

本作品系原创，转载须获得授权。

查看原文

  汉王朝的开创者刘邦，曾经说过这样的一句话：镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。韩信也曾说过自己成也萧何败也萧何，今天我们就来说说大汉王朝的开国丞相萧何。

  萧何的出身历史并无记载，与刘邦认识的时候就已是沛县的县吏掾（相当于现在的县组织部部长或者主管人事的常务县长）。刘邦落草为寇时，县令捉拿其一家老小，萧何出面保护了刘邦一家老小免受灭顶之灾。后因秦朝开始大乱，萧何投奔刘邦，用自己的智慧和能力帮刘邦一步步得到了天下。

  最值得人称道的就是萧何月下追韩信。萧何发现韩信这个人才，当时韩信在刘邦的军中只是一个小兵，在刘邦入蜀的时候多名下属逃走，韩信也想逃离军队，但是眼光独到的萧何及时连夜追回了韩信，并向刘邦大力举荐韩信，这之后才有了韩信的大展才能，也才有了后来的汉室天下，与其说是韩信帮刘邦打下的天下，倒不如说是萧何帮刘邦找到合适的人才得到的天下，这个功劳应该是萧何的更大，这也就是后世所说的，千里马常有而伯乐不常有的实际证明。

  这些典故与我们今天面临的问题有什么关系？

  萧何其实就相当于我们企业里的HR，他的存在就是帮助企业主刘邦成功。无论是在企业主面临困难时的背锅，还是发现并举荐人才（发现韩信并留住其为刘邦效力）、制定规则（萧何制定《九章律》制度）、提供资源（刘邦多次吃败仗，萧何重新把人马召集起来，把粮草补充完整，让刘重整旗鼓、东山再起），甚至是最后当人才不适用于企业时的清除工作也是我们来作（有人告韩信谋反，也是萧何设计捉拿斩杀）。

  明确我们HR存在的目的，我们再回头看这个案例。

  不考虑绩效考评中的细节，我们看到高层领导研究后，支持了经理的评分结果，驳回了员工申诉。说明高层领导已经看到了问题，孰重孰轻，高层已经作出了选择，我们再怎么纠结也于事无补。必竟，我们HR的存在就是为了帮助企业主实现他们的目的（即高层领导们的成功）。那么遇到这样的情况，我们HR要如何去反思和处理？

  首先，绩效的管理过程中绩效沟通的环节执行需到位。绩效管理的核心是不断帮助员工提升他们的业绩，而不只是打分。这里，我们要清楚地知道绩效沟通才是重点。很明显，案例里的情况是员工的绩效沟通根本没有作或是没有得到员工认可，从这里可以看到，绩效沟通的重要性在各级领导的心目中还没有得到重视，或者是经理根本没有认识到其必要性，或是经理认为这对他的工作来说并不重要。所以，我们HR还得继续加强与各级经理们的沟通，才可让绩效沟通真正落实下去；

  其次，我们可以考虑给员工调岗。上级经理给出这样的分数，不管高层给出什么样的结果，对这个部门来说都是不利的，因为这证明了部门内部是不协同的。上级经理的领导力会受到更上层领导的质疑，虽然表面上来看，高层支持了经理，但对一个职业经理人来说，也说明了他个人的职业能力出现了问题。为什么别的部门经理不用高层来解决这样的问题？说明这个经理这方面能力有欠缺。但，对于组织来说，经理的价值贡献是远大于一个小员工的，所以高层会支持经理，这本身也是符合职场规律的。对于我们HR来说，用人之长天下无不可用之人，我们得思考，这个员工我们是否放错了位置？是否与这个经理或经理带领的团队氛围不溶合？既然已经和部门经理产生了这样的不愉快，以后的工作上的沟通合作都会出现问题。同时，员工的不良情绪会影响到其个人价值的发挥，甚至会影响到整个部门的氛围，间接影响部门的绩效产出。这时，如果可以调岗，也就是换个环境，对员工对经理对组织都是好事；

  最后，问题出现说明我们的工作还有更多提升的空间。问题出现了处理了，更多的时候我们需要总结此次问题出现的背后原因。比如此次事件，说明我们经理级的管理能力需要提升；说明我们绩效的管理流程中的问题；说明我们需要再加强沟通方面的培训；说明我们HR还要加强与员工的沟通（如果我们尽早发现员工与经理的冲突，提早干预，事情可能就不会这么发展了）等等。

  古有萧何位及宰相，今有彭蕾成为蚂蚁金融服务集团董事长，都从事过人力资源的工作，成就了企业主的同时也成就了自己不可替代的位置，走上了职场的巅峰。彭蕾曾说：“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。”企业是一个团队，我们必须帮助团队实现它的目标，这也是我们存在的价值。世界本来就是不公平的，每个人的起点也都不同，连企业主为了维护某些特殊关系都必须有所妥协，何况是我们HR！送给与我一样，还在HR这条路上不断跋涉的同行们。以上，希望能对楼主有所启发，欢迎大家拍砖。

查看原文