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如何做好员工访谈?

2018-06-19 打卡案例 66 收藏 展开

员工访谈其实是HR的重要工作之一,但是很多HR总会忽略员工访谈这一工作。定期的员工访谈其实是可以帮助我们做好员工的关系巩固,及时了解员工职业生涯的新规划,作出工作的调整,也是预防企业管理政策性失误的重要的途径和工具。

  员工访谈其实是HR的重要工作之一,但是很多HR总会忽略员工访谈这一工作。定期的员工访谈其实是可以帮助我们做好员工的关系巩固,及时了解员工职业生涯的新规划,作出工作的调整,也是预防企业管理政策性失误的重要的途径和工具。

  请问各位牛人,员工访谈有哪些分类呢?如何做好员工访谈?各位牛人可以系统的聊一聊,也可以选择某一个侧重点具体分析~

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不拘一格海聊

秉骏哥李志勇
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  不管是HR或管理人员就某事专程约员工谈话,还是定期的员工座谈会,还是问卷调查,还是公司内有意或无意的碰面聊几句,还是利用各种会议抽问大家的想法,即使聘请第三方咨询机构,都难以达到预期的效果,因为如此正式或公司范围内的行为,说不定隔墙有耳,说不定有人在录音录相,说不定谈话内容要被用到其他用处,说不定领导是话中话或者要套我的话,说不定在给我挖坑。  八小时内的多数访谈,由于被访者没有任何思想或行动上的准备,加之以上种种顾虑,不予配合或不正面回答的比比皆是,即使回答,多数也是表面应付,不太可能深刻或表达内心真实想法。  我倒认为,采用“不拘一格海聊”的方式,更能达到HR想要的结果,具体细节可以包括:1、形式多样  访谈,其目的就是想获得员工的真话,如果得到的是假话,岂不是白访白谈?  所以,上班时间内一板一眼的正式谈话、会议、交流、问答等都是白搭,是在浪费...

  不管是HR或管理人员就某事专程约员工谈话,还是定期的员工座谈会,还是问卷调查,还是公司内有意或无意的碰面聊几句,还是利用各种会议抽问大家的想法,即使聘请第三方咨询机构,都难以达到预期的效果,因为如此正式或公司范围内的行为,说不定隔墙有耳,说不定有人在录音录相,说不定谈话内容要被用到其他用处,说不定领导是话中话或者要套我的话,说不定在给我挖坑。

  八小时内的多数访谈,由于被访者没有任何思想或行动上的准备,加之以上种种顾虑,不予配合或不正面回答的比比皆是,即使回答,多数也是表面应付,不太可能深刻或表达内心真实想法。

  我倒认为,采用“不拘一格海聊”的方式,更能达到HR想要的结果,具体细节可以包括:

1、形式多样

  访谈,其目的就是想获得员工的真话,如果得到的是假话,岂不是白访白谈?

  所以,上班时间内一板一眼的正式谈话、会议、交流、问答等都是白搭,是在浪费彼此的时间,还不如各自认真做自己的工作。

  我认为,最好是在下班后展开这样的事情,而且要在不知不觉中体味或观察到员工的某些直接或间接表达的意思,这才是最真实最没有掩饰的,更值得信任,更能够借鉴到员工管理中。

  这些形式可以有:聚餐、K歌、郊游、运动会、私下交流群等。作为上班族,即使下了班,哪有只聊生活、感情、钱财的,一般都会扯三拉五,对同事、领导、自己工作、今后打算有意或不经意间说出来,当然是给自己信得过的同事、亲人或朋友吐露、抱怨等,在做出明确选择这个质变的打算前,一定有许多量变的痕迹显露出来,比如:有意见、常抱怨、这里好、那里不好、别处多好等。

  因为这些形式,开始时都不会以直接访谈或直入主题,而是以吃喝玩开始,容易让人放松,失去警惕和戒备心理,等到玩得差不多、吃得半饱、喝得尽兴时,将聊天话题适当顺势自己需要的内容上去,或者自己先带头抱怨某件事、某个人,或者说出将准备怎么打算自己的职业,别人就容易你一言我一语的道出来,然后,顺着话题多问几个为什么或追根问下去,只要注意别太认真,既不容易暴露自己的真实目的,也容易探得细节。

  总之,只要你准备够充分,耐性够好,特别是针对重要、骨干的关键员工,毕竟公司在招聘、待遇、培养、行业保密性等方面都付出了较大的成本和精力,是完全可以这样来处理的,当然,一般的员工,招聘补充也不困难的,就不用那么花心思来对付了。


2、亲信行动

  那些形式多样而且灵活的“海聊”访谈形式,HR部门或管理人员参加都是不太合适,普通员工是不太容易接受的,即使混得再熟,酒喝得再多,也许都难以吐出真言来,因为,在员工内心深处,自然而然就会构筑起对任何管理人员的防范墙,而且是难以攻破的。

  直接进攻没效果,为什么不换一种方式呢?

  在各用人部门,人资部及公司管理层,都非常有必要培养、扶持自己工作需要的“亲信员工”,即安排他们在时常工作、业余生活中密切观察重要、骨干员工思想和行为倾向,包括利用以上各种形式的活动去搜集、引导他们的表现。

  当然,这些员工最好是有一定生活阅历、工作经验、办事灵活、脑袋灵光的,否则,不容易顺利办妥吩咐的事情,反而还会暴露自己。所以,在安排这些任务前,一定要对他们进行所谓的“培训”,不但交待好详细的工作要求和注意事项,更重要的是不要心急,不要时机不成熟就急于了解情况,一次完不成没关系,还有第二次第三次,只要记住有这件事,时时上心、留意观察、搜集信息就好,迟早会有有价值的东西。如果亲信们在了解信息时遇到任何问题,管理者或HR应当要认真分析、提供参考方案,以供他们今后展开工作。

  在展开海聊时,不同职位、不同性格的人要采取不同的方式,内向的,要慢慢走进内心,让他逐渐认可你,认为你是可以说话、吐真言的人,这主要是指搞技术、研究的人;对外向的,就可以自己先胡乱吹起来,带动起气氛,他一定会参与进来的,比如:聊军事、坎世界杯、说异性等,有的甚至唱一二句某流行歌曲的起头,他们都会自动接着往下唱起来。

  一旦有了信息,一定要求“亲信”们要及时单独汇报,只可口诉或电话,不可短信、语音或书面汇报,防止留下任何证据,保管不小心时被他人发现,从而走漏风声,出现不必要的麻烦。

  当然,由于“亲信”们提供了有价值的信息,管理者或HR部门一定要考虑他们的感受,及时表扬是必须的,必要时,给予某种借口给予奖励,或者评优、晋升时,给予重点关注,也是应当的。

  这样的“亲信”不能轻易确定,要通过反复考察才能确定,因为一旦确定后再换人,就容易成为向员工告密之人。所以,即使要换人,也不要告诉他被换了,只是少安排或不安排任务给他就行了,即使离开公司,也要求他保密,可以纳入保密协议的规定。


3、技巧核实

  HR部门或管理人员收到的信息,不听马上信其为真实,要运用自己的人脉、智慧、推理来核实,比如:

1)是否合乎常理。

  太出人意料的事情,就需要认真对待。必要时可以直接找来当事人了解,看看他的表现。

2)是否前后矛盾。

  提供信息者所讲的事实、依据或被了解人的前后表现,是否有不一致之处。

3)比照自己了解。

  虽然安排了亲信,但自己并不是不作为,并不是等待,仍然可以时不常的观察被了解人的表情、语言、步态或者从其他人口中了解到的信息,通过多方比较,推出合理成分,就更接近真实。


4、明面为辅

  只有私下暗流这一个来源,也是不合理的,如果没有明面的访谈,反而容易让员工猜想公司会搞暗地的,这样,明暗结合,明的给暗的起到的幌子、打了掩护,反而更隐蔽和安全。

  当然,明面的访谈主要是指:就某事专门找员工交流、开会研究、定期员工座谈会、专门的问卷调查等形式,统称为“8小时内访谈”。大家都对这些形式比较熟悉,这里就不去啰嗦了。


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有效提问,提高员工访谈质量

孙靖Michelle
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员工访谈是员工关系管理的总要组成部分,涉及到人力资源部门推行企业制度、掌握员工动态、选拔优质人才、处理劳资关系等各个方面的工作展开。而组织有效的员工访谈,也是帮助人力资源工作者从基础人事工作走向管理工作的有效锻炼途径。今天我们就来分享一些有效组织员工访谈的思路。一、明确目的梳理关键提纲一场有效的员工访谈从明确访谈目的开始,明确访谈目的可以帮我们进一步分析出我们需要获取的关键信息,依据关键信息编写出问题提纲。员工访谈根据目的的不同可以分为以下四类:1、政策宣贯类:是在新的制度推行初期向员工解释制度的意义和具体的落实要求,了解员工对制度的反应情况。2、情报收集类:了解企业经营现状,持续改善。比如收集经营管理和运营流程中的好经验,好建议;管理层、核心员工对企业经营目标和发展愿景的理解;核心员工、问题员工、新员工的思想动态、职业发展规划等3、评价评判类:为任职...


员工访谈是员工关系管理的总要组成部分,涉及到人力资源部门推行企业制度、掌握员工动态、选拔优质人才、处理劳资关系等各个方面的工作展开。而组织有效的员工访谈,也是帮助人力资源工作者从基础人事工作走向管理工作的有效锻炼途径。今天我们就来分享一些有效组织员工访谈的思路。

一、明确目的梳理关键提纲

一场有效的员工访谈从明确访谈目的开始,明确访谈目的可以帮我们进一步分析出我们需要获取的关键信息,依据关键信息编写出问题提纲。员工访谈根据目的的不同可以分为以下四类:

1、政策宣贯类:是在新的制度推行初期向员工解释制度的意义和具体的落实要求,了解员工对制度的反应情况。

2、情报收集类:了解企业经营现状,持续改善。比如收集经营管理和运营流程中的好经验,好建议;管理层、核心员工对企业经营目标和发展愿景的理解;核心员工、问题员工、新员工的思想动态、职业发展规划等

3、评价评判类:为任职能力评定提供参考依据。比如管理层提拔前的民意调查、配合360度考核做的组织协同、人才培养、专业能力、职业素养等方面的访谈。

4、其他类型:需要通过与员工沟通实现某一目的。比如离职面谈。


二、让员工放下戒备心

员工访谈,HR和员工各自端坐,心中打鼓,内心独白如下:

HR:一会儿得想办法套点,不是,了解到有用的信息。

员工:HR突然找我该不会是我有什么麻烦吧?难道上次在办公室偷着吃零食的事情被HR发现了?作为一名35岁的老员工难道公司要卸磨杀驴?先听听他怎么说吧

HR微微一笑,露出标准的八颗牙齿。

HR:今天我们随便聊聊,不用紧张。

员工,身躯一颤,嘀咕:黄鼠狼给鸡拜年,不安好心啊。

员工访谈开始后的第一步就是要让员工放下戒备心,进入到可以沟通的状态。HR工作者,尤其是员工访谈经验不太丰富的HR可以试试下面几个办法:

1、沟通的内容不重要,沟通的氛围很重要:从校友、老乡、家庭、兴趣爱好等方面拉近彼此之间的关系,找到双方的交集,是创造沟通氛围的支点。很多时候,一讲到沟通,我们首先就感觉到自己的语言的匮乏,不知道该聊点什么来实现破冰,如果我们把关注的焦点从聊点什么转移到制造一个好的沟通氛围,这样就会变得相对简单一些,对于初次做访谈的HR来说,也能从一定程度上降低自己的紧张感。

2、明确谈话的保密性:谈话开始前要向员工明确本次谈话是属于匿名记录,只记录内容,不记录员工的姓名。虽然这只是一种形式,但是HR还是要保持基本的职业操守,尤其是在一些敏感问题上要谨慎处理,须知一旦在员工群体中形成泄密者的印象,也会顺带着把员工塑造成“爱打小报告”的形象,而中国人对打小报告既轻车熟路又深恶痛绝,以后的员工访谈工作就更难开展了。

3、站稳自己的立场:对访谈中出现的问题,不出界、不评价、不表态,只收集数据和情况,反馈结果均在员工访谈结束后进行。比如超出自己职权范围的问题,可以回复员工稍后帮其咨询清楚后再回复;经营管理中存在的问题,尽量让其多谈解决建议,即使是真正存在的问题,也禁止与其一起拍案而起,痛批企业不当之处。之所以让HR做“三不少年”,是因为我们并不能保证我们所讲的话不会被员工传递出去,一旦传递出去,我们就无法从持不同意见的员工口中获取到真实有效的信息了。


三、掌握有效提问的方法

不知道大家有没有这样的经历,同样的一个事情,不同的人咨询得到的信息会不一样,在这个时间分外珍贵的时代,能够高效的提问是对彼此的尊重。

1、做足功课才能有聊下去的兴趣:当被访谈对象发现我们对他们的工作内容有了解并且有兴趣的时候,才会激发他们说下去的兴趣,如果我们只是问一些皮毛性的问题,他们也只会给一些表面的答案,这就好比世界杯期间朋友问你支持哪个队?你说你支持中国队,确实是没有可以再往下聊的了啊,那么朋友估计就会敷衍说,恩恩。

2、用积极的方式获取负面的信息:当访谈者想从被访谈口中了解到某个流程存在的问题,我们可以从直接的“这个项目有什么问题吗”改为“这个项目还可以做哪些完善”,这样被访谈者就从挑毛病变成了提建议,虽然两者此时并无不同,但是从心理上更容易接受。

3、用具体的事物代替价值观类的问题:与其问被访问者是否具有团队合作意识、责任心、创新意识等问题,不如设置一个情景问被访问者在过去是如何处理的,现在是如何处理的,未来如何处理,通过具体的案例来判断其是否具有某一方面的特质。

4、一边附和一边转移:日本明治大学教授斋藤孝先生著有《如何有效提问》一书,书中提到与人交谈,首先要通过附和建立关系,比如点头、重复对方说的话等,让对方感受到关注和认同,从而有说下去的动力。当双方了解到彼此真实的意图并在思想上达成共鸣后开始转移话题,从而引发更多的信息和思考。

做好一次员工访谈需要事前功课做足,事中技巧得当,事后及时反馈。有能力发起并完成一场具有质量的对话,是我们向优秀人士学习的有效途径,并非一定要等到开展员工访谈才想到要提高这方面的能力,在日常工作和生活中应该有意识的进行练习。


身为一个行动派,你打算如何尝试一下呢?


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最有效员工访谈模式:员工与组织协商机制

任康磊
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文|任康磊员工访谈的目的是了解员工的心声,应当成为组织的长效运行机制中的一环持续运行。如果是员工人数比较少,HR工作太多的企业,只要HR素质够高,自己记得住,员工访谈是可以持续运行的。然而,这种想法是好的……可实务中,如果员工人数一多,事情一多,HR很容易就忘记或者没有单独的时间开展这项工作。想一想,有多少在你计划里的工作,最后都无疾而终?有多少你觉得很重要、你觉得应该做的事情,最后其实都没做。当然,其实你也想做,这里面肯定有各种各样的理由啦。那么,怎样更长久的解决这个问题呢?有一种方法,从机制层面建设。机制和制度、流程、规范给人的感觉上差不多,但实际完全不一样。比如一辆动车,制度、流程、规范都是轨道,他能尽可能保证员工都不偏离轨道以外,而机制是发动机,他能推动企业向前发展。形成员工与组织协商机制之后,有什么好处?1.能保证员工访谈的运行,而且能满足在公司...

文|任康磊

员工访谈的目的是了解员工的心声,应当成为组织的长效运行机制中的一环持续运行。如果是员工人数比较少,HR工作太多的企业,只要HR素质够高,自己记得住,员工访谈是可以持续运行的。然而,这种想法是好的……

可实务中,如果员工人数一多,事情一多,HR很容易就忘记或者没有单独的时间开展这项工作。想一想,有多少在你计划里的工作,最后都无疾而终?有多少你觉得很重要、你觉得应该做的事情,最后其实都没做。当然,其实你也想做,这里面肯定有各种各样的理由啦。那么,怎样更长久的解决这个问题呢?


有一种方法,从机制层面建设。机制和制度、流程、规范给人的感觉上差不多,但实际完全不一样。比如一辆动车,制度、流程、规范都是轨道,他能尽可能保证员工都不偏离轨道以外,而机制是发动机,他能推动企业向前发展。

形成员工与组织协商机制之后,有什么好处?

1.能保证员工访谈的运行,而且能满足在公司员工人数较多的情况下,依然可以运行。

2.管理更加规范,形成完成的工作证据链条,同时解决员工的问题更加具体全面。

3.便于整合资源,把发现、了解和解决问题的工作不仅限定在人力资源部,而是整个公司可以协调的所有资源。

建立员工与组织之间的协商机制,是组织与员工之间搭建对话平台的基础,是有效解决职工诉求的关键!


员工与组织协商的内容可以包括任何员工与组织之间的问题都可以运用组织协商的方式解决。比如:

 员工的职业发展问题;

 职工在日常工作生活中遇到的现实困难和问题;

 涉及职工合法权益和切身利益的相关问题;

 其他职工有必要与组织协商的问题。


员工与组织协商机制的建设流程可以按照如下步骤。

1.征集员工协商议题

组织通过调研、设立职工意见箱、与职工谈心、开通专门热线电话、开立官方博客、微博、微信、QQ等多种方式,广泛收集职工的意见或建议,并登记、梳理,对有效的建议形成协商议题。职工诉求内容记录。


2.确定协商参会人员

协商人员的范围一般为职工代表、企业工会负责人、人力资源部负责人、企业行政部门负责人以及与议题相关部门的负责人。


3.召开员工协商会议

会议首先由职工代表提出待协商的事项,参会各方对协商事项进行协商讨论,形成结论或处理意见。处理意见中,要明确每项协商事项的解决措施、解决时限、承担部门、以及具体负责人等。

并形成详细的会议纪要,发给相关部门落实。


4.协商结论督促办理

人力资源部对职工诉求事项的处理情况要及时督促办理,并定期跟踪评估进展情况,职工诉求跟踪评估表。

协商事项的具体负责部门应在完成事项后的3日内将具体完成情况以书面形式反馈给人力资源部。人力资源部应在受到反馈意见的3日内通过电话、面谈等形式将诉求处理过程和结果告知诉求提出者;无法解决或短期内暂时难以解决的诉求,应向诉求提出者做出合理解释。


5.诉求处理满意度调查

诉求事项处理完后,人力资源部应及时向诉求提出者以及相关的职工做满意度调查。满意度可以设置为“满意”、“基本满意”、“不满意”三档,通过网络、电话或问卷的形式,让职工直接对处理结果给予评价,并由督办人签字备案。满意度调查表。

职工对处理过程或结果不满意的事项,要形成进一步的调研报告,必要的时候召开专门会议讨论,形成处理意见,并形成报告。


6.形成诉求处理台账

对职工诉求事项协商办理的全过程形成工作台账。

若您想了解更多HR实操技巧,可以关注我的书籍《人力资源管理实操从入门到精通》,京东搜索“任康磊 人力资源”就可以找到,预售期间各种福利。有了这本书和这些福利,妈妈再也不用担心我做不好HR了。


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任康磊愿陪您一同成长!

本作品系原创,转载须获得授权。


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观众朋友们,欢迎收看本期《员工访谈》节目

黄海柳
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中国是最讲究关系的国家,维护好人际关系将有助于你在职场上、商场上、官场上游刃有余,如鱼得水。可见,处理好有关系这个复杂的群体,能增添几条“捷径”。而访谈是打开人际关系的第一道门,也是管理咨询获取信息的一个常用方法。在企业人力资源管理工作中,建立定期、完善的员工访谈管理机制是帮助HR做好员工关系、员工职业生涯管理以及预防企业管理政策性失误的重要的途径和工具。访谈的类别,可大致归纳为试用期访谈(含实习人员)、转正访谈、工作异常访谈、绩效申诉访谈、绩效申诉访谈、绩效申诉访谈(含任命、免职、转岗等)、解除劳动关系(含辞职、劝退、开除等)、合同续签访谈、例行访谈。从大范围来区分,可分为例行访谈及必要访谈。例行访谈如员工家庭背景、工作满意度调查、对公司建议等;必要访谈如员工集体闹情绪,出工不出力现象,大批量员工流失等。一、如何做好员工访谈?(一)为什么要做员工访谈...



中国是最讲究关系的国家,维护好人际关系将有助于你在职场上、商场上、官场上游刃有余,如鱼得水。可见,处理好有关系这个复杂的群体,能增添几条“捷径”。

而访谈是打开人际关系的第一道门,也是管理咨询获取信息的一个常用方法。在企业人力资源管理工作中,建立定期、完善的员工访谈管理机制是帮助HR做好员工关系、员工职业生涯管理以及预防企业管理政策性失误的重要的途径和工具 。


访谈的类别,可大致归纳为试用期访谈(含实习人员)、转正访谈、工作异常访谈、绩效申诉访谈、绩效申诉访谈、绩效申诉访谈(含任命、免职、转岗等)、解除劳动关系(含辞职、劝退、开除等)、合同续签访谈、例行访谈。

    从大范围来区分,可分为例行访谈及必要访谈。例行访谈如员工家庭背景、工作满意度调查、对公司建议等;必要访谈如员工集体闹情绪,出工不出力现象,大批量员工流失等。


一、如何做好员工访谈?

(一)为什么要做员工访谈?员工访谈总体的目的是,及时掌握员工的思想动态,更好地了解员工对公司的看法,提高员工归属感及满意度,但不同的访谈对象,目的也不相同。


1、试用期访谈(含实习人员)的目的:了解新员工在试用期间对工作环境及设施是否适应?能否融入员工群体中去?对个人工作岗位适应及胜任程度如何?对公司的认识及公司培训后接收情况;执业心态及就业观念有什么看法。

2、员工转正访谈的目的:正式反馈员工在试用期的工作表现,这次访谈可针对试用通过与未通过的员工都必须走的流程。HR应肯定员工的优点,指出员工的不足,让员工对自己在试用期间优秀及有待提升的方面有一个全方位的认识,便以改进。比如:开展本岗位需要了解哪些业务,你熟悉吗?你来公司这段时间,公司有哪些情况是你不认同的?为什么呢?

3、工作异常访谈的目的:了解工作异常的原因,员工心里真实的想法,员工情绪的安抚与心理沟通交流;了解员工需要什么样的求助。

4、绩效申诉访谈的目的:因何而申诉?是否合理?员工平时工作行为表现的了解,绩效评估流程的了解,最后打开员工心里的疑问。

5、职位异动访谈的目的:一般来说,要了解员工工作业绩及新岗位胜任力;

6、解决劳动合同关系访谈的目的:这是必走的访谈流程。HR要了解员工离职真正的原因及动机,友好地了解对公司有何建议;对于辞退的访谈就考HR功底,做到公司与员工“好聚好散”,

7、合同续签访谈的目的:了解双方续签合同真实的意愿,如果有不续签的员工,详细了解原因,对于优秀员工进行挽留,表现不良员工“顺水推舟”。


二、访谈的流程及准备工作

1、“知已知彼,百战不殆”。HR要进行一项访谈前,必须模清对方情况。比如提前对熟悉了解被访谈员工的个人信息(学历、经历、家庭情况、工作情况、上下级及旁系对其评价情况,要从多个维度去了解员工。

2、准备好面谈的资料、相应表格、笔记录本、逐条列好访谈提纲。

3、确定双方面谈的时间、地点。注意一定要人少、无人打扰的安静环境。

4、说明访谈的目的。“您好!我是人力资源部X经理。今天我约您做个访谈,访谈的主要目的是想了解您在公司五个多月的时间,对公司的熟悉和工作的了解程度,尤其是对企业文化,群体氛围,工作中领导的管理方式带给你是怎样的一种感受?我们会尊重、酌情采纳您的意见及建议,同时也对本次访谈内容进行保密。访谈时间大约在20-30分钟左右。”

5、有针对性地提问,适时追问,有刨根问底之意。

6、如实做好访谈记录,做到“快准精要”。

7、面谈结束。

试用期访谈、转正访谈、绩效访谈、续签劳动合同访谈等需要有员工亲笔签字《员工访谈记录表》,而保密性的访谈,一般不需要员工签字,否则将无法获得真实的信息内容。


三、员工访谈后续工作跟进

一项员工访谈工作的结束,并不能说明永久的结束,相反,恰恰是开始。HR应根据收集到访谈内容,进行有效地甄别信息的真实性,及时处理、反馈等过程。


四、附表示例。

本表仅作为简单示例,仅列两问题,在实操工作中,HR可结合实际情况,进行问题设计,这样的访谈工作才不流于形式。





-END-

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沟通之——如何将访谈做成谈心进行互动

阿东1976刘世东
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沟通之——如何将访谈做成谈心进行互动

——降低官方印象才是沟通出真实的好办法

话外说安全距离:

在这里我想说的是谈心,而不是访谈,也不是谈话。前几天我在一篇文章里有说过,现在的社会公众在彼此之间总是设置了一层领域结界,具有自我的保护作用。而轻易不会打开结界放人进入,更不要说放开自己的思维一起探讨。

其实在企业里面,无论是访谈、谈话还是谈心,基本都是企业与员工之间的一种带有一定目的性的、较深层次的一种沟通方式而已。只不过想达到的目的是通过参与者双方之间的交谈来实现沟通的目的。

而面对面沟通,作为员工关系管理的一个方式,是很容易被忽视,边缘化的管理方式。特别是现在即时通讯工具特别潮的情况下,很多人更觉得面对面沟通,难以面对,难以启齿。似乎人是越来越活回去了,更怕羞了?有的话总是要隔着距离来说,都不愿面对面的沟通。

因为距离,给了我们选择的空间。这是一个自我防御的安全距离。

而要靠面对面沟通的方式,想在某些方面得到真实的信息就比较困难了!更何况是访谈、谈话等具有目的性较强的沟通。所以在某些项目上,要设法将访谈、谈话等目的性强的沟通方式,搞成双方谈心来做,也许他会更加易接受些,我们会有较大的收获。

访谈沟通内容的不同,结果的真实性不同——为什么要设计方式?

在自我防护下的沟通往往会对自我敏感的因素在沟通中进行掩饰,那么沟通的结果则自然带有有利自己的倾向性或相反性。

所以搞明白,哪些内容我们的沟通对象会易于接受,肯于道出来给我们听的!哪些是不愿意说给我们的。这样会对我们的设计沟通方式会有益处。

俗话说要想公道,就打个颠倒。实际说的就是同理心的沟通方式。只有我们自己代入对方来看看我们愿不愿时,再来看如何解决问题,达成沟通目的为好。如图所示沟通目的与自我保护结果:

图:沟通目的与自我保护结果

◆而对于带着一定目的性的访谈,如果只是纯公家的一些事,也许还能得到大家较为热情的支持。

如引进财务金蝶、办公OA等自动化管理项目时,由于是从方便大家、提升工作效率等出发的内容也许大家会比较积极的反映自己的内心想法。

而如果要引进绩效管理、考勤门禁系统等控制类内容有什么建议等内容时,则往往免除控制、渴望自由的想法,则会违心以对。

◆而如果是针对个人则多数会选择避而不谈。如对某人为何离职、某人评先有什么想法;由于涉及他人隐私、个人利益时,往往会自动的戴起口罩将要讲的话进行自觉的过滤。

一是基于保护对方而不愿将不好的方面给予说出来或不想从自己嘴里说出来。

二是对对方的妒忌。不愿将对方的长处、成就、奖励等说出来。不想看别人好,这是愿均不怨穷的狭窄心理。

主动沟通方需具有较强的沟通技能。面对对方的自我防御,发起沟通的主动方,必须要采取其他的方式,或有经验的认真辨别才能得到较为有效的结果。

所以,要设计成为一个谈心式的沟通来获取自己想要的真实性信息为好。

访谈、谈话、谈心三者面对面沟通有所不同——懂,才知设计方式

要对访谈、谈话、谈心三者的区别与联系有所了解,我们才能有针对性去设计转变沟通方式。通过侧面或正面的话题来引导对方,主动或被动的说出想知道的内容。当然对于那些对方本就愿意说出来的内容,我们就没有必要采取迂回战术了。

见表:三种面对面沟通方式的区别与联系。

区别

访谈

谈话

谈心

概念

研究性交谈,以口头形式,通过被询问者的答复搜集客观的、不带偏见的事实材料,以准确地说明或证明某项内容。

通过语言来阐述对某一事物的看法和意见,多代表官方行为。

人与人之间通过语言进行的思想、情感上的交流活动。

目的

具有一定目的性,有大致的访谈提纲

具有一定的强制性,针对性。

较为随意,方法灵活形式随机

企业行为

一般为企业行为前调查。大部分为第三方行为。

比较强的企业代表性。是代企业行为。

代表性不强。一般为促进工作融洽。

谈话环境

环境要求较高。较为安静,不宜被打扰。

会议室、办公室等官方地方。

无特别需求。

谈话内容

围绕着访谈主题进行。可自由交换意见

内容的专项性。

随意性较强,可跳跃式交流。

谈话姿态

不知道而不耻下问;引导被访者有说下去的动力;双方谈话较为正式,但不强求。

程序化、严肃化,主要为说服被谈话者。谈话者较为强势。

双方态度根据关系而定;亲密程度无限制。

谈话过程

遵循一定的过程——发起、轮换、意见、结束。

就为服从一个结果进行。

没有固式。结果可有可无,不一定要有结果。

操作要求

对访谈环节熟练,具有保密、中立意识;具有引导、纠偏等谈话控制能力。

对原则把握强,具有攻坚破防的谈话技巧、心理破防能力。

双方有交谈意愿即可,无特别要求。

问题类别

封闭式:正误式、多种选择式、排序式、评分式;开放式:态度表达式、言语联想式、情境设定式。多角度证明。

比较单一。随时回归主题。

随意,可随话题进展而变化。

谈话类型

无结构访谈;半结构访谈有一个访谈大纲,访谈者可根据实际情况作出增删;结构访谈严格按问卷问题顺序和提法、不得随意改动和作出解释

无结构谈话占多。多为一个主题问题层次清楚。

多为随意对话。

如何迂回转化面谈沟通方式,以获得想要的结果——避免太浓官方味

由于面谈目的、对象、环境的不同,面谈过程存在着种种可变性,因此就需要充分做好面谈前的准备工作,更需要学习并掌握一定的面对面沟通的方法和技巧。

1、面谈沟通要注意的事项:

●访谈前的问题准备。材料准备、访提纲,至少要心里有数。

●访谈时的人员埋伏。要想成功沟起对方的话题,有时我们必须要让人在沟通进行时来汇报或请示某些事以引起一些我们不方便提及的话题。

●访谈时对方的工作安排。要想有一个较为顺畅的面对面沟通,我们一定要事先将对方的工作与其相关交际的业务对象进行沟通。不要一时一个电话要接,一会儿要去处理某事。有过多的动作往往会打断沟通的效果。当然有必要时我们需要故意的打岔来调整话题。

2、面谈起始语的几种方式:

●开门见山式适合于上级领导、专家、先进人员沟通。

●启发诱导式适合一般群众之间的沟通。

●委婉迂回式适合于对个性激进、有所委屈的人员进行沟通。

3、面谈中的把控点:

在沟通中要创设情境,激发思维,提高兴趣寻找共识媒介,疏通感情渠道。

要注意拉近彼此的心理距离,使谈话气氛和谐、轻松、融洽。

在沉默时要没话找话。对于思路拉偏时。要无问而发,阻塞思路言路有时我们需要直言不讳,激发对方话意。

我想,通过上述动作,应该能将我们访谈时的官方印象降低到一个较易接受的水平,那么我们的访谈,也将更容易出现成果。

小结,突破对方的自我保护,降低官方印象,将访谈、谈话转化为谈心,是在非奖励类面谈沟通获得真实消息的重要途径。

PS:知己知彼,百谈不殆!做好员工访谈,事先的了解要做好,而这时,你需要一款即时便捷查询的员工管理系统,2号人事部,除了客户端,还有手机APP,微信小程序~移动时代,点这里助你随时随地与员工打成一片!

沟通之——如何将访谈做成谈心进行互动

——降低官方印象才是沟通出真实的好办法

话外说安全距离:

在这里我想说的是谈心,而不是访谈,也不是谈话。前几天我在一篇文章里有说过,现在的社会公众在彼此之间总是设置了一层领域结界,具有自我的保护作用。而轻易不会打开结界放人进入,更不要说放开自己的思维一起探讨。

其实在企业里面,无论是访谈、谈话还是谈心,基本都是企业与员工之间的一种带有一定目的性的、较深层次的一种沟通方式而已。只不过想达到的目的是通过参与者双方之间的交谈来实现沟通的目的。

而面对面沟通,作为员工关系管理的一个方式,是很容易被忽视,边缘化的管理方式。特别是现在即时通讯工具特别潮的情况下,很多人更觉得面对面沟通,难以面对,难以启齿。似乎人是越来越活回去了,更怕羞了?有的话总是要隔着距离来说,都不愿面对面的沟通。

因为距离,给了我们选择的空间。这是一个自我防御的安全距离。

而要靠面对面沟通的方式,想在某些方面得到真实的信息就比较困难了!更何况是访谈、谈话等具有目的性较强的沟通。所以在某些项目上,要设法将访谈、谈话等目的性强的沟通方式,搞成双方谈心来做,也许他会更加易接受些,我们会有较大的收获。


访谈沟通内容的不同,结果的真实性不同——为什么要设计方式?

在自我防护下的沟通往往会对自我敏感的因素在沟通中进行掩饰,那么沟通的结果则自然带有有利自己的倾向性或相反性。

所以搞明白,哪些内容我们的沟通对象会易于接受,肯于道出来给我们听的!哪些是不愿意说给我们的。这样会对我们的设计沟通方式会有益处。

俗话说要想公道,就打个颠倒。实际说的就是同理心的沟通方式。只有我们自己代入对方来看看我们愿不愿时,再来看如何解决问题,达成沟通目的为好。如图所示沟通目的与自我保护结果:

图:沟通目的与自我保护结果

◆而对于带着一定目的性的访谈,如果只是纯公家的一些事,也许还能得到大家较为热情的支持。

如引进财务金蝶、办公OA等自动化管理项目时,由于是从方便大家、提升工作效率等出发的内容也许大家会比较积极的反映自己的内心想法。

而如果要引进绩效管理、考勤门禁系统等控制类内容有什么建议等内容时,则往往免除控制、渴望自由的想法,则会违心以对。

◆而如果是针对个人则多数会选择避而不谈。如对某人为何离职、某人评先有什么想法;由于涉及他人隐私、个人利益时,往往会自动的戴起口罩将要讲的话进行自觉的过滤。

一是基于保护对方而不愿将不好的方面给予说出来或不想从自己嘴里说出来。

二是对对方的妒忌。不愿将对方的长处、成就、奖励等说出来。不想看别人好,这是愿均不怨穷的狭窄心理。

主动沟通方需具有较强的沟通技能。面对对方的自我防御,发起沟通的主动方,必须要采取其他的方式,或有经验的认真辨别才能得到较为有效的结果。

所以,要设计成为一个谈心式的沟通来获取自己想要的真实性信息为好。


访谈、谈话、谈心三者面对面沟通有所不同——懂,才知设计方式

要对访谈、谈话、谈心三者的区别与联系有所了解,我们才能有针对性去设计转变沟通方式。通过侧面或正面的话题来引导对方,主动或被动的说出想知道的内容。当然对于那些对方本就愿意说出来的内容,我们就没有必要采取迂回战术了。

见表:三种面对面沟通方式的区别与联系。

区别

访谈

谈话

谈心

概念

研究性交谈,以口头形式,通过被询问者的答复搜集客观的、不带偏见的事实材料,以准确地说明或证明某项内容。

通过语言来阐述对某一事物的看法和意见,多代表官方行为。

人与人之间通过语言进行的思想、情感上的交流活动。

目的

具有一定目的性,有大致的访谈提纲

具有一定的强制性,针对性。

较为随意,方法灵活形式随机

企业行为

一般为企业行为前调查。大部分为第三方行为。

比较强的企业代表性。是代企业行为。

代表性不强。一般为促进工作融洽。

谈话环境

环境要求较高。较为安静,不宜被打扰。

会议室、办公室等官方地方。

无特别需求。

谈话内容

围绕着访谈主题进行。可自由交换意见

内容的专项性。

随意性较强,可跳跃式交流。

谈话姿态

不知道而不耻下问;引导被访者有说下去的动力;双方谈话较为正式,但不强求。

程序化、严肃化,主要为说服被谈话者。谈话者较为强势。

双方态度根据关系而定;亲密程度无限制。

谈话过程

遵循一定的过程——发起、轮换、意见、结束。

就为服从一个结果进行。

没有固式。结果可有可无,不一定要有结果。

操作要求

对访谈环节熟练,具有保密、中立意识;具有引导、纠偏等谈话控制能力。

对原则把握强,具有攻坚破防的谈话技巧、心理破防能力。

双方有交谈意愿即可,无特别要求。

问题类别

封闭式:正误式、多种选择式、排序式、评分式;开放式:态度表达式、言语联想式、情境设定式。多角度证明。

比较单一。随时回归主题。

随意,可随话题进展而变化。

谈话类型

无结构访谈;半结构访谈有一个访谈大纲,访谈者可根据实际情况作出增删;结构访谈严格按问卷问题顺序和提法、不得随意改动和作出解释

无结构谈话占多。多为一个主题问题层次清楚。

多为随意对话。


如何迂回转化面谈沟通方式,以获得想要的结果——避免太浓官方味

由于面谈目的、对象、环境的不同,面谈过程存在着种种可变性,因此就需要充分做好面谈前的准备工作,更需要学习并掌握一定的面对面沟通的方法和技巧。

1、面谈沟通要注意的事项:

●访谈前的问题准备。材料准备、访提纲,至少要心里有数。

●访谈时的人员埋伏。要想成功沟起对方的话题,有时我们必须要让人在沟通进行时来汇报或请示某些事以引起一些我们不方便提及的话题。

●访谈时对方的工作安排。要想有一个较为顺畅的面对面沟通,我们一定要事先将对方的工作与其相关交际的业务对象进行沟通。不要一时一个电话要接,一会儿要去处理某事。有过多的动作往往会打断沟通的效果。当然有必要时我们需要故意的打岔来调整话题。

2、面谈起始语的几种方式:

●开门见山式适合于上级领导、专家、先进人员沟通。

●启发诱导式适合一般群众之间的沟通。

●委婉迂回式适合于对个性激进、有所委屈的人员进行沟通。

3、面谈中的把控点:

在沟通中要创设情境,激发思维,提高兴趣寻找共识媒介,疏通感情渠道。

要注意拉近彼此的心理距离,使谈话气氛和谐、轻松、融洽。

在沉默时要没话找话。对于思路拉偏时。要无问而发,阻塞思路言路有时我们需要直言不讳,激发对方话意。

我想,通过上述动作,应该能将我们访谈时的官方印象降低到一个较易接受的水平,那么我们的访谈,也将更容易出现成果。


小结,突破对方的自我保护,降低官方印象,将访谈、谈话转化为谈心,是在非奖励类面谈沟通获得真实消息的重要途径。


PS:知己知彼,百谈不殆!做好员工访谈,事先的了解要做好,而这时,你需要一款即时便捷查询的员工管理系统,2号人事部,除了客户端,还有手机APP,微信小程序~移动时代,点这里助你随时随地与员工打成一片!

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谈的功夫是做HR的必修课

涂熙
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员工访谈其实是HR的重要工作之一,谈的功夫也是我们每一个HR的必修课。在《转行做HR的必修课》这本书中,也将谈这个动作作为HR必须掌握的基本功之一。为什么会把这个访谈放在这么高的位置呢?大家可以想想,HR需要了解各层级人员的想法,需要收集他们的意见和建议,除了常规的问卷、敬业度满意度调查之外,是否需要坐下来慢慢聊一聊,才可以进一步深入了解大家的真实想法呢?通过访谈还可以做好员工关系的巩固和维护,及时了解员工的动态和职业生涯的规划,这样可以更加有针对性的做出调整和改善。如果访谈的功夫比较深,谈话一分钟,效果不普通咯。既然访谈这么重要,HR应该怎么去做呢?有哪些方法呢?首先需要在员工发展周期的重要节点和场景下建立访谈制度。比如大家都知道的员工入职一周、试用期、季度年度绩效沟通等关键时刻。在这些重要场景下进行准确切入和沟通。比如在试用期的时候,很多HR只知道需要在试用期...

      员工访谈其实是HR的重要工作之一,谈的功夫也是我们每一个HR的必修课。在《转行做HR的必修课》这本书中,也将谈这个动作作为HR必须掌握的基本功之一。为什么会把这个访谈放在这么高的位置呢?大家可以想想,HR需要了解各层级人员的想法,需要收集他们的意见和建议,除了常规的问卷、敬业度满意度调查之外,是否需要坐下来慢慢聊一聊,才可以进一步深入了解大家的真实想法呢?通过访谈还可以做好员工关系的巩固和维护,及时了解员工的动态和职业生涯的规划,这样可以更加有针对性的做出调整和改善。如果访谈的功夫比较深,谈话一分钟,效果不普通咯。


      既然访谈这么重要,HR应该怎么去做呢?有哪些方法呢?

      首先需要在员工发展周期的重要节点和场景下建立访谈制度。比如大家都知道的员工入职一周、试用期、季度年度绩效沟通等关键时刻。在这些重要场景下进行准确切入和沟通。比如在试用期的时候,很多HR只知道需要在试用期内需要给员工发放表格填写,像交作业一样的完成任务。但除了这些必要的纸质文档之外,在加上人文的访谈和关怀,情况就会大有不同。比如大家可以看看下面的试用期面谈指引,或许会有一些启发。


试用期面谈指引

一、面谈的目的:

为了各岗位职员在试用期内的工作表现,特制定试用期面谈流程;

二、适用范围:

适用于所有进入公司试用的员工。 试用期面谈期限为新员工入职一个月至转正前。面谈以月为单位,由人力资源部负责实施。

三、依据:

根据新录用的普通员工、管理人员及高级管理人员,人力资源部与试用期人员领导将分别根据岗位与职责的不同在试用期内对员工分别进行面谈。

四、面谈内容:

1、面谈开始的话术:

您好!﹡﹡﹡,我是﹡﹡﹡(部门)﹡﹡﹡(职务)﹡﹡﹡(姓名),很高兴,今天能有这样机会跟您近距离沟通与了解。您的加入,给公司的长期发展注入新鲜的血液,让我们的团队更加壮大。公司领导对试用期的员工给予极大关注与肯定,入职已有一个月,您在工作中有什么困难,需要公司或人力资源部人员支持与配合的地方尽管提出来,这也是我们这次面谈沟通的主题。

2、面谈重点:

了解试用员工本职工作内容、员工的稳定性、接受能力、支持培训、规章制度及工作流程熟悉程度、团队协作情况、工作碰到难点、薪酬福利接受度、工作氛围、部门职能、人员情况(特别是导引人引导情况)等有关工作的具体事务进行面谈。

五、面谈时注意事项:

面谈前:

1、面谈时应诚恳,热情

2、约定面谈时间需提前十分前抵达

3、稳重的衣着、仪表、以清新的面貌表现

面谈时:

1、倾听员工的意见,鼓励说出顾虑;

2、通过沟通,摸清员工的问题所在;

3、对于员工的误区要进行正面引导;

4、站在员工的角度了解对方的感受。

面谈后:

1、帮助员工去克服主观障碍;

2、讨论完成任务的具体计划;

3、提供必要的支持以及资源。

人员面谈安排表根据职级不同进行相对应划分,面试人员的通知、安排由员工关系专员全程跟进。附试用期面谈提纲。

一、 试用期面谈提纲(普通员工)

1)请简要概述你入司以后的做了哪些方面的具体工作?对本职工作的了解及熟悉程度怎样?

2)在你工作期间有没有得到过上级与同事经常性的指点与帮助? 与他们的配合程度如何?

3)你希望本部门工作在哪些方面能有所提升?有哪些可行性建议呢?

4)你对自己在公司的发展有没有做出计划?你对公司未来的发展有何建议?

5)通过这段时间的工作,你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况?

6)在你的工作中,是否出色完成领导交待的各项事务?有没有成就感的事呢?

7)你是否分析过自己现有的工作,提出合理建议并取得良好的效果?

8)你在工作中是否遇到过困难,希望从公司得到怎样的帮助?(培训、指导等)

9)对于目前的薪酬及福利你是否满意,可以谈谈自己的想法?

10)在本职工作中有没有更好的设想?如有,如何促进个人的发展?

      当然访谈之后,目前还是通过HR的经验和判断来了解员工的真实诉求,然后再进行对症下药。而随着科技的发展和进步,目前已经有不少数据分析工具已经可以支持文本分析了。也就是可以将访谈的信息导入到系统中,系统可以通过分析得出员工的诉求,再结合HR的经验一起做出判断会更加准确和有效。

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中小企业如何做好定期的员工访谈?

江婉婉
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如题主总结的,定期的员工访谈可以帮助我们做好员工的关系巩固,及时了解员工职业生涯的新规划,作出工作的调整,也是预防企业管理政策性失误的重要的途径和工具。今天我们来聊一聊如何做好员工的定期访谈。

HR的日常工作中,大家比较熟悉的员工访谈大致有入离职时的员工访谈,试用期的定期访谈,绩效访谈,晋级晋升访谈,年中或年终访谈,我们公司还有一些定期针对不同员工的访谈

入离职访谈

入职的时候,更多的是一些公司的环境、人员的大致讲解,公司的企业文化、业务内容、发展规划,以及特殊岗位的注意事项,平台使用规范等在新员工培训里细讲,所以入职的访谈更多的是关怀性的简单的介绍,尽量减少员工在陌生环境的紧张情绪和无助感。

离职,无论是辞职还是辞退的情况,也都需要面谈。

一是辞职的情况,了解清楚员工的离职原因,众所周知的情况是要么薪资不满意,要么工作不开心。这时hr要结合部门主管以及该员工协作团队的反馈,评估该员工薪资是否合理;同时也可考量部门主管的团队管理能力,是否给员工公平公正的晋升机会,团队有没有凝聚力等;hr也要反思公司的薪酬制度及晋级晋升制度是否有需要改进的地方。除了这些,肯定大家还听过一些奇葩的理由,或者一些类似借口的理由。所以在员工离职后的回访也是有必要的,能了解到员工真正的离职原因,离职后多数人都愿意说实话。

二是辞退的情况,无论是员工能力不足,还是公司裁员等原因,都一定要及时处理好相关工作,不要为公司留下隐患。有的hr可能也遇到过就是老板想谁走,原因自己去脑补,然后丢给你去处理,这时跟员工的谈话就更加重要了,具体方法以“人”为本,具体情况具体分析,找到双方认可的接受点,避免政策性失误。特别提醒作为人资管理着,也要善于跟老板沟通,对损害公司形象的行为做出制止,作为老板,更应该让他意识到不合理行为给公司带来的负面影响,老板更应该以身作则。

试用期访谈

试用期访谈主要是为了让员工与公司建立更深的认识及认可。我们公司在员工入职一周后HR会与员工面谈,主要是沟通工作状态、是否适应,主要让员工感受到温暖,如果有愿意提意见的更好,面谈结果整理反馈给用人部门。入职30天后,做一个试用期工作的小结,部门主管和HR都参与,肯定新员工试用期工作的做出的成绩,提出需要改进的地方,以及一些方法指导。

绩效访谈

绩效制度的推行及改进,绩效面谈都有很重要的作用。有的企业可能是部门主管进行的绩效面谈,而在实行绩效制度的初期,或者一些中小企业,更多的是hr会绩效面谈或参与绩效面谈,当我们参与到这个过程中的时候,要让员工认识和认可该制度,告诉员工方向和目标,也要做好员工意见和建议的记录。

晋级晋升访谈

大多数企业是半年或年度进行晋级晋升,主要考察的是员工该考核阶段的一些工作业绩,对公司的贡献,对公司的认可及工作态度等,也是员工定期对自己的一个工作总结,在面谈的时候同样是给予肯定和提出不足之处,让员工切实感受到公司的认可,看到自己的晋升机会、发展空间。

年中/年终访谈

这类的访谈我一般还会先做一个类似于满意度调查的表格,先让员工填一填,年中/年终访谈的目的在于公司为员工提供朝着自己目标发展的机会。内容包括但不限于:过去半年内对公司贡献;对工作内容、薪水、岗位、职位、培训机会、假期、工作环境、人际关系、福利制度、工作量、工作事件、其他的满意度;感兴趣的岗位、工作内容、职位、期望薪资;希望得到哪方面的培训,提供哪些福利制度;在IT业的发展目标是什么?希望达到这一目标的年限?为了达到这一目标,您希望的每年的计划是(每年达到的目标,为达到这一目标需要做些什么)?为了达到这一目标,您希望部门为您提供什么或做些什么? 对部门主管的建议;对公司领导的建议(包括管理制度等方面)等。简单做成一个word文档如下图:

记得第一年员工在福利制度一栏写得最多,第二年的时候基本上都没写,当时他们给我的回答是该有的福利公司都有了,不知道写什么了,这也让员工意识到公司在尽力满足他们想要的,而他们也会站在公司角度考虑,不会提出一些离谱的要求。这样的访谈下来,不只是让员工对自己的认识加深,对自己的目标也会更清晰,对目标细化,用实践检验,还让我们了解到员工对工作的满意度,对工作的分配合理性,对企业文化的认可度,对职业提升的需求以及员工的个人发展方向等情况。

另外,我们公司有一些定期时间不同员工的访谈,也会让部门主管定期跟员工面谈,多给予一些鼓励和关心,多一些培训指导和目标方向的交流,消除员工“面谈都是因为自己犯错了”的错觉。面谈内容可参照年终面谈,划出重点,有的放矢的面谈。除了这些正式一点的访谈,还可以在一些活动聚会中多了解员工,巩固关系,增强团队凝聚力,比如团建活动,比如私下组织的桌游狼人杀,真人CS,密室逃脱,集体开黑玩游戏,看足球聊世界杯,游泳、跑步、健身、喝茶聊天中,都可以增进对员工的了解。

我们在做员工访谈的时候,一定要清楚此次访谈的目的和内容,加上灵活运用沟通技巧才能做好各类定期的员工访谈,进而发挥员工访谈的重要作用。

感谢您的订阅、点赞、赞赏和评论,谢谢你们的支持~

PS:知己知彼,百谈不殆!做好员工访谈,事先的了解要做好,而这时,你需要一款即时便捷查询的员工管理系统,2号人事部,除了客户端,还有手机APP,微信小程序~移动时代,点这里助你随时随地与员工打成一片!



如题主总结的,定期的员工访谈可以帮助我们做好员工的关系巩固,及时了解员工职业生涯的新规划,作出工作的调整,也是预防企业管理政策性失误的重要的途径和工具。今天我们来聊一聊如何做好员工的定期访谈。

HR的日常工作中,大家比较熟悉的员工访谈大致有入离职时的员工访谈,试用期的定期访谈,绩效访谈,晋级晋升访谈,年中或年终访谈,我们公司还有一些定期针对不同员工的访谈


入离职访谈

入职的时候,更多的是一些公司的环境、人员的大致讲解,公司的企业文化、业务内容、发展规划,以及特殊岗位的注意事项,平台使用规范等在新员工培训里细讲,所以入职的访谈更多的是关怀性的简单的介绍,尽量减少员工在陌生环境的紧张情绪和无助感。

离职,无论是辞职还是辞退的情况,也都需要面谈。

一是辞职的情况,了解清楚员工的离职原因,众所周知的情况是要么薪资不满意,要么工作不开心。这时hr要结合部门主管以及该员工协作团队的反馈,评估该员工薪资是否合理;同时也可考量部门主管的团队管理能力,是否给员工公平公正的晋升机会,团队有没有凝聚力等;hr也要反思公司的薪酬制度及晋级晋升制度是否有需要改进的地方。除了这些,肯定大家还听过一些奇葩的理由,或者一些类似借口的理由。所以在员工离职后的回访也是有必要的,能了解到员工真正的离职原因,离职后多数人都愿意说实话。

二是辞退的情况,无论是员工能力不足,还是公司裁员等原因,都一定要及时处理好相关工作,不要为公司留下隐患。有的hr可能也遇到过就是老板想谁走,原因自己去脑补,然后丢给你去处理,这时跟员工的谈话就更加重要了,具体方法以“人”为本,具体情况具体分析,找到双方认可的接受点,避免政策性失误。特别提醒作为人资管理着,也要善于跟老板沟通,对损害公司形象的行为做出制止,作为老板,更应该让他意识到不合理行为给公司带来的负面影响,老板更应该以身作则。


试用期访谈

试用期访谈主要是为了让员工与公司建立更深的认识及认可。我们公司在员工入职一周后HR会与员工面谈,主要是沟通工作状态、是否适应,主要让员工感受到温暖,如果有愿意提意见的更好,面谈结果整理反馈给用人部门。入职30天后,做一个试用期工作的小结,部门主管和HR都参与,肯定新员工试用期工作的做出的成绩,提出需要改进的地方,以及一些方法指导。


绩效访谈

绩效制度的推行及改进,绩效面谈都有很重要的作用。有的企业可能是部门主管进行的绩效面谈,而在实行绩效制度的初期,或者一些中小企业,更多的是hr会绩效面谈或参与绩效面谈,当我们参与到这个过程中的时候,要让员工认识和认可该制度,告诉员工方向和目标,也要做好员工意见和建议的记录。


晋级晋升访谈

大多数企业是半年或年度进行晋级晋升,主要考察的是员工该考核阶段的一些工作业绩,对公司的贡献,对公司的认可及工作态度等,也是员工定期对自己的一个工作总结,在面谈的时候同样是给予肯定和提出不足之处,让员工切实感受到公司的认可,看到自己的晋升机会、发展空间。


年中/年终访谈

这类的访谈我一般还会先做一个类似于满意度调查的表格,先让员工填一填,年中/年终访谈的目的在于公司为员工提供朝着自己目标发展的机会。内容包括但不限于:过去半年内对公司贡献;对工作内容、薪水、岗位、职位、培训机会、假期、工作环境、人际关系、福利制度、工作量、工作事件、其他的满意度;感兴趣的岗位、工作内容、职位、期望薪资;希望得到哪方面的培训,提供哪些福利制度;在IT业的发展目标是什么?希望达到这一目标的年限?为了达到这一目标,您希望的每年的计划是(每年达到的目标,为达到这一目标需要做些什么)?为了达到这一目标,您希望部门为您提供什么或做些什么? 对部门主管的建议;对公司领导的建议(包括管理制度等方面)等。简单做成一个word文档如下图:


记得第一年员工在福利制度一栏写得最多,第二年的时候基本上都没写,当时他们给我的回答是该有的福利公司都有了,不知道写什么了,这也让员工意识到公司在尽力满足他们想要的,而他们也会站在公司角度考虑,不会提出一些离谱的要求。这样的访谈下来,不只是让员工对自己的认识加深,对自己的目标也会更清晰,对目标细化,用实践检验,还让我们了解到员工对工作的满意度,对工作的分配合理性,对企业文化的认可度,对职业提升的需求以及员工的个人发展方向等情况。


另外,我们公司有一些定期时间不同员工的访谈,也会让部门主管定期跟员工面谈,多给予一些鼓励和关心,多一些培训指导和目标方向的交流,消除员工“面谈都是因为自己犯错了”的错觉。面谈内容可参照年终面谈,划出重点,有的放矢的面谈。除了这些正式一点的访谈,还可以在一些活动聚会中多了解员工,巩固关系,增强团队凝聚力,比如团建活动,比如私下组织的桌游狼人杀,真人CS,密室逃脱,集体开黑玩游戏,看足球聊世界杯,游泳、跑步、健身、喝茶聊天中,都可以增进对员工的了解。

我们在做员工访谈的时候,一定要清楚此次访谈的目的和内容,加上灵活运用沟通技巧才能做好各类定期的员工访谈,进而发挥员工访谈的重要作用。

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PS:知己知彼,百谈不殆!做好员工访谈,事先的了解要做好,而这时,你需要一款即时便捷查询的员工管理系统,2号人事部,除了客户端,还有手机APP,微信小程序~移动时代,点这里助你随时随地与员工打成一片!

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中小企业中被遗忘的员工关系

Miss一点儿李倩
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学习HR的六大模块,员工关系往往被放在最后的章节,强调员工关怀、员工互助计划等,听起来挺高大上,可在企业中,特别是中小企业中真正能落地微乎其微。原来在企业做人力资源工作的,招聘入职就叫人事,招招聘、做做工资、上社保、签合同办手续,后来HR三支柱兴起,各类企业竞相效仿,HRBP热度不减,可有多少HRBP被招入公司,依旧重复着老HR那一套工作,甚至有些仅做招聘工作,也摇身一变成了业务部门的合作伙伴。而与员工关系最密切的SSC,不少企业管理者知之甚少,所以压根儿没有这个设置。没有岗位,也就不再关心职责。可是,员工在企业工作,总得了解一下员工感受吧,此时行政从业者又被赋予新的工作任务---找员工聊天,了解员工动态。看到这里,不少小伙伴们会大呼“这就是我的经历啊”,不得不讲,糊涂地老板乱指挥,不在其位难就其责啊。那么,员工关系到底应不应该做,谁来做,应该怎么做呢?先来回答第一...

       学习HR的六大模块,员工关系往往被放在最后的章节,强调员工关怀、员工互助计划等,听起来挺高大上,可在企业中,特别是中小企业中真正能落地微乎其微。原来在企业做人力资源工作的,招聘入职就叫人事,招招聘、做做工资、上社保、签合同办手续,后来HR三支柱兴起,各类企业竞相效仿,HRBP热度不减,可有多少HRBP被招入公司,依旧重复着老HR那一套工作,甚至有些仅做招聘工作,也摇身一变成了业务部门的合作伙伴。而与员工关系最密切的SSC,不少企业管理者知之甚少,所以压根儿没有这个设置。没有岗位,也就不再关心职责。可是,员工在企业工作,总得了解一下员工感受吧,此时行政从业者又被赋予新的工作任务---找员工聊天,了解员工动态。看到这里,不少小伙伴们会大呼“这就是我的经历啊”,不得不讲,糊涂地老板乱指挥,不在其位难就其责啊。


       那么,员工关系到底应不应该做,谁来做,应该怎么做呢?


      先来回答第一个问题,员工关系应不应该做?员工关系应该做且一定要做。现在员工到企业来工作,看中的并非单单只是收入,办公环境、团队氛围、领导风格等等都会对员工职位选择有极大的关系。看看朋友圈,别人家不仅有下午茶,还有无限零食、饮料畅饮;这算得了什么,别人家还有丰盛的生日大PARTY;这就牛了吗?别人家还有“世界杯期间可推迟一小时上班”的世界杯福利,可见,现在企业没有做不到,只有想不到。


       以上所列举的“别人家公司的举动”,都是HR小伙伴或老板想出来的吗?有可能,但你想到的别人还能埋单,这样的节奏才是666嘛。去年,老板一直对于HR工作不太满意,原因比较简单,员工活动没有新意,人家发粽子我们也发粽子,员工无感,老板不满。新来的行政经理建议,借着圣诞节来一场年轻人的比拼---王者荣耀之战。在活动筹划阶段,HR小分队就在员工间摸底,随处可见在休息时大家组队拼杀,或在茶水间打开话匣聊战术聊配合,似乎那短短的一个月时间飞快,除了老板略带铁青的面孔外,员工对于活动的评价直线上升。即便大家在活动结束后两个月,提起来还意犹未尽。

 

      对于员工关系重要组成部分的员工活动,不仅只有团建拓展,其实不少小活动却能带起大热情,重点在于有没有真正了解员工需求,或是能否将非正常的游戏类活动转化为员工活动并说服老板。

 

第二个问题,谁来做?

      就本人观点,员工关系事关HR全部门及各部门管理者,而且各部门管理者的责任远高于HR部门。梳理一下大部分企业部门管理者的情况,如下:

HR部门你们管不管,XXX员工已经连续请了半个月假了,这样的员工我不要,你们处理吧”。

HR部门,XXX员工对于我的工作安排从来不听从,如果他这样的话,这人我管不了,你们想办法解决吧,总之我不想再见到他”。

HR部门的谁谁谁,给我招来这么个事儿妈,怎么我还得求着他干活,一不高兴就甩脸子,这人还是提前辞退吧”

      以上这些还算直接,还有更可恶的,老板:“HR部门的负责人,来我办公室一下。XXX(员工姓名)工作是不是有问题啊,最近我总接到投诉,你们处理应该介入处理一下吧。”看得出来吧,这是已经有人把状告到了老板那。

 

      对于员工关系的处理,或许HR应该在平时多介入多关注,之前我在文章《这样的员工关系,你care过吗?》里有讲过作为HR应该在什么样的时间做哪些员工关系的跟进,但对于各部门管理者而言,HR了解的员工信息一定要同步给管理者,切不可待部门管理者已把牢骚发给老板后,再去解释我们默默做了哪些工作,没有功劳也得有些苦劳。讲真,职场上会哭的孩子还是优先有奶喝的。


      能协调部门管理者与HR一同做员工访谈,那自然是极好的。可如果在做员工访谈时,部门管理者推脱没时间怎么办?

第一,提前沟通员工访谈时间计划,发邮件确认,未收到回复则邮件追问;

第二,将员工访谈提纲提前发予部门管理者,共同商讨员工访谈的内容;

第三,了解部门管理者有哪些不便之外,特别对于有明显推脱嫌隙的访谈者,此时作为HR部门的负责人建议应找合适的时机与部门管理者沟通疏导,切不可待关系紧张后再亡羊补牢。


      而其他HR小伙伴,对于员工关系也不能袖手旁观。有机会还是要多与员工沟通,招聘的小伙伴做新员工部分,薪酬小伙伴答疑时也可与员工了解些工作情况或情绪波动,培训更不在话下,员工最需要什么不沟通怎么能够知道,而绩效面谈可合二为一,只是在时间、场地选择上要特别注意。

 

第三个问题:员工访谈怎么做?

      员工性格各不相同,有健谈的、寡言的、乐观的、忧郁的,针对不同性格的员工采用不同的方法,但万变不离其宗的便是“真诚、用心感受对方所感”。举例说明:

员工小A最近工作状态不好,工作总出错,已被领导训了两次,但越训错越多,领导很生气后果很严重。中午约小A一同吃饭,刚坐下小的眼泪就下来了。原来家里强烈要求小A回老家进政府工作,并已经安排好了相亲活动,预计一年内结婚生子。小A不听,妈妈就以死相逼,并已派家人来京准备 “押送”她回去。这问题不少北漂都会遇到。看着架势,强硬可能会带来更大的冲突,所以我建议小A给妈妈打电话,我试图从小A工作情况入手安慰一下,在电话里我给A妈妈如实描述了女儿的努力,并告知其拼搏到今天的不易,如果回老家可能会安稳,但有可能会让小A一辈子都不甘心。如果不信,可以亲自来京,看一下小的工作和生活,或许会让家人更加放心。经过几次沟通,小A妈妈确实有所动摇,此时我便劝小A回去心平气和地与家人沟通。半个月后,乐观的小A重新回来公司,一切如旧。


      另一名员工小B,刚入职当月由于工资算法的问题产生离职念头,部门负责人找到我,了解原委后便约小B第二天当面沟通。原来,由于工资核算问题,小B自己核算的金额与所发放的金额相差1000多元,经过耐心沟通,我了解到工资核算的计算方法并非小B一人,而只有他一人提出。我先是感谢小B的直爽,并承诺会与老板协调将核算差额部分补发给大家。毕竟公司制定的计算方法是从成本考量,但节约成本并非企业运营之道,最终我成功说服老板,调整了核算方法,并将当月核算出错的员工差额补发给了员工。



总结一下下:

      员工访谈,HR部门的员工要关注,部门负责人要关注,甚至企业管理者也要关注,但大家关注的方向要保持一致,初衷也要一致,即真心真诚地解答、帮助员工,赢得员工的信任是企业最大的财富


PS:知己知彼,百谈不殆!做好员工访谈,事先的了解要做好,而这时,你需要一款即时便捷查询的员工管理系统,2号人事部,除了客户端,还有手机APP,微信小程序~移动时代,点这里助你随时随地与员工打成一片!

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员工访谈失败的三大主因及对策分析

侯熙儒
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(一)员工访谈,常常没有结果员工访谈,是HR、培训人员以及管理者经做要做的一项工作。比如,业务部门说新入职员工绩效表现不佳,HR要进行访谈;公司要进行培训了,培训人员要进行访谈以明白培训需求;到年底了,管理者要和下属进行绩效面谈。但可惜的是,很多人因为不知道怎么谈,不但谈过之后没有结果,反过来会让被访谈人员说“又在浪费我的时间”。或者被访谈人员对访谈表现出明显的敌意,比如在绩效面谈中对领导说,不用谈了吧,需要我在签字呢?再或者在进行培训需求调研时,被访谈者不时看表,似乎心不在焉。访谈没有成果,怎么破?我谈谈我这么多年的一些心得体会,供大家参考。(二)员工访谈没有结果的三大原因员工访谈没有结果,在我看来有三大主因,一是关系不良,二是问题不清晰,三是访谈人说得太多。接下来,我分别来解释一下。先说说“关系”这个词。这里的“关系”不是指平常讲的不正常的利益关系,...


(一)员工访谈,常常没有结果


员工访谈,是HR、培训人员以及管理者经做要做的一项工作。比如,业务部门说新入职员工绩效表现不佳,HR要进行访谈;公司要进行培训了,培训人员要进行访谈以明白培训需求;到年底了,管理者要和下属进行绩效面谈。


但可惜的是,很多人因为不知道怎么谈,不但谈过之后没有结果,反过来会让被访谈人员说“又在浪费我的时间”。或者被访谈人员对访谈表现出明显的敌意,比如在绩效面谈中对领导说,不用谈了吧,需要我在签字呢?再或者在进行培训需求调研时,被访谈者不时看表,似乎心不在焉。


访谈没有成果,怎么破?我谈谈我这么多年的一些心得体会,供大家参考。


(二)员工访谈没有结果的三大原因


员工访谈没有结果,在我看来有三大主因,一是关系不良,二是问题不清晰,三是访谈人说得太多。接下来,我分别来解释一下。


先说说“关系”这个词。这里的“关系”不是指平常讲的不正常的利益关系,或者说生活中的裙带关系,而是彼此的接受度。在心理学中,有一个非常重要的词叫做接纳,说得通俗一些,如果在访谈时对方觉得对你对话很安全,他就会告诉你实话。如果对方对你不放心,处于防御的状态,这个访谈的质量就要大打折扣。


心理学中有一句话,需要大家去用心理解:问题在关系中产生,在关系中呈现,在关系中疗愈。在企业,干部或HR打员工访谈,内容和心理咨询不一样,但本质上都是一次面谈,只是对象不一样,背后的原理一样。


特别强调一点,如果访谈人不能在面谈前构建良好的关系,被访谈人是不会打开心扉的。或者如果被访谈者当时处于一种不开心的状态,情绪得不到发挥,这个面谈也容易失败。前些天,我去某企业进行一次MTP培训前的访谈,培训主管叫了几名其他部门的主管过来。我看到有一名主管明显的不高兴,我就知道今天她不想说话,大概是被上司叫过来的。果然,在后来的面谈过程中,另外几名主管说了很多,我转头问她的时候,她只是说“没什么”。说实话,当时我很想和她聊聊,但因为时间实在是太短,想想还是算了。但在结束前,我还是向她表示了感谢。


(三)访谈前的注意事项


如果你同意上面的说法,在面谈前就要花一点点时间构建关系,这有点像培训课程中的破冰,目的是要让坐在你对面的这个人接受你,至少感觉到和你说话很安全。


怎么做呢?在访谈开始时,大家可以这样做:


一、先表示感谢。比如我在访谈前,首先会进行自我介绍,并且真诚对大家说“感谢大家抽出宝贵的时间,来接受我的访谈“。先让对方把警戒心去掉,这是访谈的第一步。


二、说明访谈目的以及对当事人的好处。很多时候,即使在你进行了自我介绍以及表示了感谢,但对方不是不太相信你,这个时候,你就要告诉对方,你希望获得什么,他能够得到什么。


比如我会说,这次叫大家来,不是大家的工作没有做好,而是公司要进行培训了,我想了解一下大家对此次培训有什么需求。我说,如果你们能多说一些,让我对公司有多一些了解,本次培训对大家的帮助会更大一些。


三、说明如果有需要的话,一定为对方保密。这一点很重要,你要强调,你是职业的,有自己的职业操守。同时,也希望她实话实说,不要编造故事。


四、说明时间,强调会准时结束,不影响他们的工作。守信是非常重要的一点。如果后面到时间了,但没有谈完,你可以根据对方的意愿决定是不是要继续下去。总之,在访谈过程中,一定要体现你的真诚、尊重和耐心。


以上四点,都是为了在访谈的过程中保持一个彼此信任的关系。另外,在访谈的过程中,也切忌批评,一定要用中立的语气去挖掘、确认,不能刺激对方,这是成功的访谈的基础。


另外,在访谈结束的时候,可进行总结并由对方确认,并向对方表示感谢,让对方留下一个好印象。


(四)访谈中的提问技巧


员工访谈没有结果的第二主因,是访谈人问的问题不够清晰,不方便对方回答。等到对方开始作答了,你又说“我问的不是这个“,通常对方会不高兴,因为你把他喜欢说的话题给按住了,所以在问话时,一定要尽量具体。


举一个例子。在我的MTP需求访谈时,我可以这样问“对于这次培训您有哪些期望?“,也可以这样问“这次MTP培训是管理培训,不会涉及到生产计划、品质等专业知识,侧重于团队管理与沟通技巧,包括与上司的沟通、跨部门的沟通以及如何与下属的沟通,能否说说您希望课程帮你处理工作中的哪些挑战?


问题是有边界的,最怕是当事人的问题的口子太大,怎么答都行,这样你就得不到想要的信息。比如,常常有同学对我说,侯老师,我从事HR多年,现在工作有些迷茫,您觉得应该怎么办呢?


这样的问题就问得没有质量,我怎么回答都行,比如我可以说,你要努力一点啊,要多一学一点东西啊,要想清楚自己的目标啊,要有耐心啊等等。如果他把问题改一下,比如可以这样问“我从事HR一共8年,先后从事过招聘、培训工作,现在担任公司的HR主管,但最近遇到瓶颈,因为感觉没有上升的空间。我的工资二年没有加了,现在我想换一家公司,但我向其他公司投了三次简历出均没有收到回复。我现在有些迷茫,您觉得我是继续在现在的公司等待机会呢还是不如换一份工作?具体应该怎么做呢?”


提问是一项非常重要的技术,一、二篇文章讲不完,有兴趣的朋友可以回看我专栏上的文章,也可以去我的个人公众号上找相应文章。这个地方,我想讲三个重要的点:


一、预先框定问题。具体做法是,先提一个具体的问题,确定问题的方向。


二、先问封闭式的问题,再问开放式的问题。这样的组合效果会更好,具体可参考上面的问题。请注意,如果你一开始就问了个开放式的问题,对方可能严重跑偏,比如,如果我直接问同学“你对这次MTP培训有什么期望啊”,她可能会说“希望培训后,老板能让我们涨点工资”。实际上,因为你问的太泛,这样的回复很多,让问话人觉得很无语。


三、在问话时,尽可能使用柔性的语言。比如你想知道对方与上司的关系,你可以这样问“能不能问一下,您平时与上司的关系如何?”,这样的问话比直接这样问“你和上司关系怎么样?”要好得多。


(五)访谈人说得太多


访谈人自己说得太多,强势,不懂得如何聆听,这是访谈质量不佳的第三主因。


我见过太多这样的人。明明是自己去做访谈,但在谈话过程中,绝大多数时间都是他自己在说,这就很不对了,因为本身你是来听的。正确的做法是,根据对方的反应,抓住关键词和当事人的身体反应,提出一个又一个有效的问题。


为什么会出现这种现象?原因有多方面,一是因为性格原因,二是不够自信,怕谈话失去了主导权,三是自己平时憋坏了。


客观来说,要有一个好的访谈,这对访谈人是有一定的要求的。第一要求他懂得提问,第二要求他懂得观察,第三还要懂得引导,把当事人没有说出的话引出来。


举个例子。有一次我做TTT课前的需求访谈,我问了培训经理一个问题,公司的内训师存在哪些不足呢?他说,问题蛮多,第一是PPT课件文字太多,第二是学员评价不太好,第三是内训师自己不愿意讲课,感觉很多技术要点很难讲清楚等。然后我就说,您很熟啊,几乎不用考虑就说了三条,对了,你说“学员评价不太好”,具体原因有哪些呢?他说,因为有的时候,明明课程是讲二个小时,但中途休息之后,就有一半同学缺席了。然后我继续问,你有没有问过那些中途离开的人?他们当时是什么想法?


基本上我是顺着他说的内容不断问下去,对方说话的时间占了80%以上,我需要做的是作笔记,记录关键词,对于一些重要问题进行确认。


在访谈的过程中,有几点一定要做到:


一、不断反馈,通过点头等方式,鼓励对方说下去。比如在对方回答时,你用“太好了”、“太棒了”、“是这样”的话进行回应。

二、重复对方说过的关键词。这样做有二个好处,一是对方感觉到你在用心听,二是让对方觉察自己讲的话。很多时候,当事人讲了一些话,他自己是感觉不到的。你把这些关键词拎出来,他甚至会感觉到惊讶,这是我说的吗?

三、抓住关键词进行追问,记录数据、行为等客观信息,现场不作判断。


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一般这么开始:请告诉我你的梦想是什么

Farmer仲丹
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主任说的好,主任说的妙,访谈好处一大把,人人都把主任夸。但访谈到底是个神马技能,我们总得先搞搞清楚吧。怎么来理解,先找个厉害的标杆。试问学习挖掘机哪家强,必须去山东找蓝翔。试问访谈那家强,必是刑警队的张警长。张警长那排查嫌疑,心理较量,蛛丝马迹都逃不过他的法眼,破案率那个高,绝对是访谈界的标杆了。可是马上有小伙伴说了,你骗人,那是审讯,不是访谈。好吧,我错了,知识为博大家眼球,那确实不算访谈,请放下你的手先,不要着急打脸,我改还不行吗。现在开始好好说话,简单理解访谈?访谈是一种用于员工调研、沟通对话共同解决问题的基本方法。一般的场景为一张桌子,两张椅子,面对面做着访谈人和访谈对象,访谈人需要同时做好记录,因此需要笔和纸。但更加严谨的访谈,通常是至少三个人参加,甚至是多人访谈,访谈对象不止一个人。为什么至少三人参加,在一个访谈人基础上增加一个书记员,一...


主任说的好,主任说的妙,访谈好处一大把,人人都把主任夸。但访谈到底是个神马技能,我们总得先搞搞清楚吧。怎么来理解,先找个厉害的标杆。试问学习挖掘机哪家强,必须去山东找蓝翔。试问访谈那家强,必是刑警队的张警长。张警长那排查嫌疑,心理较量,蛛丝马迹都逃不过他的法眼,破案率那个高,绝对是访谈界的标杆了。可是马上有小伙伴说了,你骗人,那是审讯,不是访谈。好吧,我错了,知识为博大家眼球,那确实不算访谈,请放下你的手先,不要着急打脸,我改还不行吗。


现在开始好好说话,简单理解访谈?

访谈是一种用于员工调研、沟通对话共同解决问题的基本方法。一般的场景为一张桌子,两张椅子,面对面做着访谈人和访谈对象,访谈人需要同时做好记录,因此需要笔和纸。但更加严谨的访谈,通常是至少三个人参加,甚至是多人访谈,访谈对象不止一个人。为什么至少三人参加,在一个访谈人基础上增加一个书记员,一方面是保证访谈人的专心和集中,另一方面则是公正的需要,有些关键的访谈,两个人容易产生一些争议,导致最后很难说清楚。有人说了,在访谈室安装监控就可以了,不错,看硬件条件,如果有监控就更加有保障了。但是,有些时候,访谈室需要一点隐私的交流的,至少是被访谈人觉得自己是安全的,才会让访谈人访出真实客观的信息。


一、访谈通常应用于什么场合?


1、岗位职责调查:如编制岗位说明书。作为HR,你需要梳理出现有员工中有多少个岗位,然后根据岗位,选择合适的访谈对象,通过访谈来了解其岗位主要职责构成,任务和工作要素等。通过访谈的形式,能够比较直接全面的了解所在岗位情况,HR更具有主动性。

2、员工职业规划:我们知道,员工职业规划包括现状分析,目标确定,发展差距和需求分析,然后是规划的制定和执行。这里面的几个环节,可以说大部分都要进行信息调查,向员工了解情况,适时地辅导。比如现状调查,个人基本情况、专业水平、职业性向和发展定位等,通过访谈来具体了解。还有在职业规划的行动中,涉及到发展跟踪和辅导,有人资的职责,也有直接主管的义务。

3、员工关系管理:员工交流本身就是劳动关系管理的内容和工具之一。访谈更是交流的一种形式。员工关系,需要定期了解员工对工作环境、工作时间、薪资收入、发展需求、同事关系和跨部门协作等等方面的问题。既有工作方面,也有生活方面,通过访谈的形式来调查也是常见。

4、组织诊断与变革:组织出现问题的表现有很多,如内耗大,效率低,机构重叠,相互推诿等。但这些问题需要通过访谈,向员工来进行验证,通过访谈了解组织与业务流程,职责是否明确,部门和同事间协作等方面问题。

5、文化诊断与建设:一家企业的文化建设是始于企业成立,并且经常长期积淀,才形成自己的内容和特色。而这些内容是由一个个故事,和其主人公(企业员工)的自身来体现和反映出来的。每个内容代表一个特点,要搜集完成所有文化要素,全面的有代表性的做员工访谈,也是重要的手段。

6、项目上线:可以理解为,企业引进新的管理模式,建立某种新的体系,而需要对企业现状进行调查分析,因而通过访谈来进行。


二、关于访谈的周期,多久谈一次


1、根据访谈的目的来看访谈的周期,主要看访谈的具体事项和目标。年度周期的一般有员工职业规划的初次建立,年度职业机会完成情况复盘,员工年度满意度调查等情形;季度和月度的有平时员工关系交流,绩效辅导和机会交流等;还有根据需要随时进行的访谈,比如组织诊断、管理改善类项目工作等,按照项目时间来实施访谈。

2、根据访谈人的身份来看访谈周期,大概可以分为人资和业务部门领导两个角色。人资部门一般是全员访谈的组织者,工作周期有明显的年度特点,如各类年度调查和复盘。当然也有根据实际业务内容来进行的季度月度访谈,如绩效改进等。业务部门领导,因为是员工的直接负责人,所以访谈的主要内容通常是围绕日常工作的,所以周期通常也较短,周、月度谈话都是常见。当然,不管访谈人是什么身份,如果遇到管理引进方面的项目,则根据实际工作计划进行。


三、访谈人一般是谁?


访谈人就是作为调查人员身份出现在访谈工作中,对访谈对象进行访谈。在企业中,一般有哪些人会成为访谈人呢。主要分为四类:

1、组织方:一般是人资部门,或项目负责人。人资部门好理解,员工关系、职业规划、管理诊断等都是由人资组织牵头的。项目负责人,就是负责对接项目上线的部门人员,项目由他在主导,他当然是访谈人。

2、参与方:员工直接主管或部门负责人。在很多时候,我们的访谈需要业务部门领导参与和配合,这个时候员工的直接主管和部门负责人就要作为访谈组人员共同参加访谈。

3、内部管理:部门负责人或直接主管。在业务部门内容管理中,涉及到工作辅导,绩效沟通等事项时,各部门内部自主开展访谈,访谈人就是部门主管。

4、其他情形:CEO、GM抽查员工访谈。


四、内容,访谈主要谈什么?


1、员工关系:围绕满意度,在工作时间、劳动保护、工作环境、工资收入、后勤和福利、考核评价、培训培养、内部沟通、部门间协作、生活方面冲突等。

2、个人规划:个人职业现状是什么,目标是什么,差距是什么,如何努力,符合复盘,如何落地等。

3、组织诊断:内部业务流程流转顺畅情况、内部组织间沟通效率、岗位权责明确情况、汇报关系、目标管理的效率、战略战术实施情况等。

4、岗位职责:岗位定位和汇报关系,工作职责构成,任务难度,时间占比,关键指标、工作负荷等。

5、文化元素:文化的提炼和案例,相辅相成,真实客观站得住脚。


五、结果怎么用:价值落地


1、改善员工关系,提高满意度,创建健康劳资关系。

2、岗位说明书的制定,岗位评价确定岗位价值,为薪酬设计提供依据。

3、员工培养与发展,根据员工职业规划需求,给予配套支持,促进员工在企业的平台更好的发展成长。

4、组织改良:规范业务流程,梳理沟通关系,提高组织效率。

5、文化建设:案例的积累,员工的口碑和认可,市场的认可,文化要素的沉淀,完成有利于企业发展的特色文化建设。


六、访谈的一般步骤


最后再给大家介绍一下,一个访谈的基本步骤有哪些?

1、确定访谈目标,也就是访谈所要达成的内容。比如近期员工离职率较高,为了做好离职分析,了解员工离职的主要原因并找出解决对策,进行本次访谈。这样就明确了访谈的对象,和访谈的框架和内容。

2、建立访谈组织。谁来做的问题。如果是调查离职率,人资部门是主导,主要的访谈人,还需要哪些部门和人员支持,一起列入组织内,方便得到配合支持。

3、制定访谈计划。访谈计划要根据企业业务计划,不能影响到员工的日常生产和工作。选择相应范围和由代表性的人员作为访谈对象,准备访谈场所和设备材料等。

4、访谈的联系和实施。计划制定好之后,要进行正式的通知,让参与人员自己和部门上级领导都明确此事,并给予支持。然后就按计划做好工作协调和实际的谈话。

5、访谈记录和信息整理。做好记录,好记性不如烂笔头,关键是正式的访谈都要有现场的记录,并经过访谈人和被访谈人签订认可。访谈记录是访谈的初步成果,需要及时的收集整理,统一管理。

6、访谈成果转化和应用。有了访谈记录,经过分析和提炼,运用到项目设计的框架中去。


普及小知识----访谈的附加值:

霍桑实验让参加实验的员工产生了光荣感,从而间接导致生产效率的提升。

霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响,但未取得实质性进展。1927年梅奥和哈佛大学的同事应邀参加霍桑实验和研究。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成绩很不理想。为找出原因,美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。

福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段,时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现,不管福利待遇如何改变(包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等),都不影响产量的持续上升,甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现,导致生产效率上升的主要原因如下:

1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

2、成员间良好的相互关系。


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嗨,心灵工程师!

我是叶子三
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风雨潇潇,暮暮朝朝。老板肥总最近已经两次向我咆哮:“MrsCheng,你为什么总替员工考虑,为什么不能替公司多争取点利益?你这样是软弱的表现,会把他们惯坏!还有,员工动不动就向你去反应问题,以后只许你找他们,不许他们找你!”“Yes,MrFei!”我赶紧立正、低头、语气坚决地回应!小时候就看过西点军校的课程:上级说的对的那当然是对的,说的是错的那也必须是对的。不过,有句俗语“上有政策,下有对策”,缓兵之计懂得撒?老板,在员工的眼里大多都是“唯利是图的英雄”,一面批判他们的抠门,一面又对他们有钱任性表示羡慕嫉妒和积极的崇拜!HR的角色,自来尴尬:需要将老板的钱分给劳动者,劳动者永远觉得拿的少做的多,而老板又总是嫌劳动者拿的多干的少。HR需要平衡这两者之间的关系,何其容易?曾经1。我刚入职MG公司不到一个月,老板某天突然给我发信息:今天下午炒掉那个没过试用期的胖美眉,她行动太...

风雨潇潇,暮暮朝朝。老板肥总最近已经两次向我咆哮:“Mrs Cheng,你为什么总替员工考虑,为什么不能替公司多争取点利益?你这样是软弱的表现,会把他们惯坏!还有,员工动不动就向你去反应问题,以后只许你找他们,不许他们找你!”

“Yes,Mr Fei!”我赶紧立正、低头、语气坚决地回应!小时候就看过西点军校的课程:上级说的对的那当然是对的,说的是错的那也必须是对的。不过,有句俗语“上有政策,下有对策”,缓兵之计懂得撒?老板,在员工的眼里大多都是“唯利是图的英雄”,一面批判他们的抠门,一面又对他们有钱任性表示羡慕嫉妒和积极的崇拜

HR的角色,自来尴尬:需要将老板的钱分给劳动者,劳动者永远觉得拿的少做的多,而老板又总是嫌劳动者拿的多干的少。HR需要平衡这两者之间的关系,何其容易?


曾经1。我刚入职MG公司不到一个月,老板某天突然给我发信息:今天下午炒掉那个没过试用期的胖美眉,她行动太慢,思维更慢!我接到圣旨后立马安排离职面谈。听我委婉地说出意向后,那胖美眉睁大了委屈的双眼,她脸颊通红,努力倾身凑近我:我都快入职俩月了没有人跟我说过我做事有问题啊?你们有问题倒是提前跟我说,我改啊!你们这算是怎么回事?幸亏还在试用期,否则依照此姑娘这性格,我觉得我当时的威力肯定搞不定。

曾经2。在WK公司时,有个文案。此人是我招聘进来的,看着很老实,做事也很踏实。我也对她满满厚望,计划提请老板让她独当一面。第一次怀疑她品质有问题,是她把老板的原话加工改造了一下传给了当事人,后来直接导致了该优秀当事人的离职。第二次,是她和同事在微信里聊公司的八卦,扭曲事实,被这个同事截屏给了我,我当时很震惊,人心隔肚皮,披着羊皮的狼到处都有。最后只能痛下决心:俩人都不能留!

曾经3。还是在MG公司。有天晚上大约8点了,我正带孩子玩耍。销售部一姑娘给急吼吼地打电话给我,边说话边哽咽:Cheng姐姐,我们经理说白天出的那个售后事故都是我的责任,可是我都是按照他的指挥一步步操作的啊!他还在微信里跟我急,说我啥都不懂!我太难受了,受不了.....我苦劝40分钟,口干舌燥,终于让她情绪平复下来,安静地挂了电话。扭头一看,三岁的儿子把我的口红涂了满脸,肥皂水洒了一地......嗯嗯,孩子是亲生的,我也是跟所有员工承诺的:心里有感觉不愉快的事情,都可以过来找我聊聊的,怪谁?


事不过三,举例至此,只是想说明:HR,企业的心灵工程师,上至老板下至基层工人,不管品质优秀的还是道德有缺陷的,不管是处于试用期还是入职已十年......只要还是公司的员工,就和HR有关系,她们的所想就值得你去关注和了解,不说能做到员工一个眼神你就得知道她最近的心理动态,最起码对她们的诉求和问题点你能游刃有余地化解和引导,为企业和员工心灵之间架起一座结实的桥梁,桥梁不倒,则良好的关系永存!

中大企业的员工访谈,比较正规、涉及面很广,因为没有资格就职过,所以也没有发言的权利。在此只谈谈小企业的员工访谈(说的高尚点和不专业点就是心灵沟通),正常的程序只要不是HR小白都知道:装模作样地拿个绩效访谈表,找个会议室,找把椅子,根据事先列好的提纲,对访谈对象先表扬,后指出改进意见,最后将访谈结果反馈给部门经理和老板,完毕。太拘泥于形式和程序的访谈,往往收效甚微,就如大部分企业的绩效管理,有还不如没有。就笔者的切实经验,总结如下几点。

先说地点。

越是正式的场合,会越拘谨,越不容易吐露心声。会议室和咖啡馆,哪个更容易恋爱达成?我们HR,总是被骂做:人事部不做人事!其实不怪员工,只怪我们不接地气,我们的制度是百度Down的,员工活动是大脑发热时臆想的,绩效是照搬的.....我们需要找时间走出办公室,到员工群体里去,凭借我们的职业犀利性,走上一圈,即使不说话,也能大致知道谁在努力工作,谁在消耗时间,谁是充满信心,谁是牢骚满腹。如果再随意地搭讪一下:“哇,你今天裙子真漂亮啊!”,那么话题就更容易展开,你可以用3分钟的看似随意的其实有技巧性的聊天搞定在会议室的半个小时访谈。小企业人员不多,HR差不多和每个人都熟悉,这相较于大企业也为心灵沟通工作提供了更多便利。洗手间、休息室、餐厅、聚会时......就如销售理念的无时不在,访谈也可以无处不在。

再说时间。

地点有了随遇而安,那么时间随着地点在移动,所以此处的时间,其实质意义是“时机”,也就是虽然具备了地利,那么也要有天时。我们不要在员工情绪低落时喋喋不休,不要在员工忙碌时见缝插针;要在冲突发生时,及时沟通,不要闲等到第二天......不一定非是上班时间,晚上也可以用微信聊聊,有的话当面无法说出口,打字的形式更容易表达最真实的情感。这里要用到“情商”,要学会适时选择时机,才会使访谈的效果“事半功倍”!

最后说技巧。

官方的沟通技巧有多聆听、心平气和、察言观色、同理心等,这里重点延伸阐述下“同理心”。看过杨幂主演的《谈判官》,不说其错综复杂的狗血情节,只说她演的谈判官角色的叱咤风云,便足以迷倒一大片职场男女。剧中有一句经典台词:最难的谈判,不是针锋相对,而是走进他的心。我们在此也可以套用,我们的访谈绝不是茶余饭后的闲扯,而是针对问题解决或者改善问题,让事情向更好的一面发展。沟通时,HR始终代表公司,要想真正让员工接受你的观点,那我们要扯下HR的外衣,和员工以朋友相待,对方才能坦露最真实的心声,你也才能抓住对方的心理,获取“谈判”的主动权,使沟通的天平慢慢向你倾斜。最天然也是最重要的沟通技巧,就是没有“技巧”,让彼此的心靠近,仅此而已。


HR此行当,虽劳苦,但幸运,因为不是每个岗位都能在前世修来如此多的擦肩而过,不是每个岗位都有机会走进所有人的内心去一探究竟,见过的技术工程师不计其数,心灵工程师,是HR的初创,我们且干且改善。


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员工访谈 细思恐极

上林
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员工访谈,是不知道怎么谈可怕,还是不知道谈啥可怕?员工访谈其实不是HR的重要工作之一,至少是在现阶段大多数的企业里是这样的。原因有几个,首先来讲,面对面的沟通本就不是中国人的习惯,国人更习惯于通过管理和命令来解决问题,而不是通过沟通。其次,HR在企业中的尴尬位置也决定了访谈不好开展,你代表谁,你能有什么权限,这些都很难讲。员工认为你代表老板,老板认为你代表员工,其实你只能代表你自己。至于说权限,没出事的时候你啥权限都没有,出了问题,似乎只有背锅的权限。第三,HR本身来看,也很纠结,长期的事务性工作和作为老板的传话筒,早已经丧失了独立思考的能力和主动沟通的动力,当突然有一天说员工访谈也是HR的重要工作的时候,一时找不到北是妥妥的。今天的话题,其实我更想谈的是要不要做员工访谈的问题,但是冷静的想一想,还是算了,因为估计也没什么人愿意看,毕竟大家时间都是宝贵的,还...


员工访谈,是不知道怎么谈可怕,还是不知道谈啥可怕?


      员工访谈其实不是HR的重要工作之一,至少是在现阶段大多数的企业里是这样的。原因有几个,首先来讲,面对面的沟通本就不是中国人的习惯,国人更习惯于通过管理和命令来解决问题,而不是通过沟通。其次,HR在企业中的尴尬位置也决定了访谈不好开展,你代表谁,你能有什么权限,这些都很难讲。员工认为你代表老板,老板认为你代表员工,其实你只能代表你自己。至于说权限,没出事的时候你啥权限都没有,出了问题,似乎只有背锅的权限。第三,HR本身来看,也很纠结,长期的事务性工作和作为老板的传话筒,早已经丧失了独立思考的能力和主动沟通的动力,当突然有一天说员工访谈也是HR的重要工作的时候,一时找不到北是妥妥的。

      今天的话题,其实我更想谈的是要不要做员工访谈的问题,但是冷静的想一想,还是算了,因为估计也没什么人愿意看,毕竟大家时间都是宝贵的,还是集中来点有用的,能解决现实问题的,也就是大家常挂在嘴边的所谓“干货”。


      那么,咱们就先不研究开展访谈的意义,只研究该怎么把访谈做好。

      首先来说访谈的形式,看到“员工访谈”四个字,大家头脑里会出现怎样一幅画面?我想应该是:对面一坐,茶水一摆,小本一端,开始尬聊,气氛是欢乐祥和的,内容是空洞虚伪的。没有错,这就是最常见的访谈形式。

      其实开展访谈,沟通是为了获得信息,而获得的信息有真有假,之所以有真假,是因为员工的顾虑。“长点心眼,别啥啥都讲”这是上班第一天妈妈就会交代的话。

      如何获得真实的信息,重点在于打消员工的顾虑。沟通的技巧不在于沟通本身,如何说话,如何提问,这个玩应真没法写个小总结就说的明白,技巧是要靠个人去尝试,磨炼和领悟的,每个人都有每个人的习惯和风格,没有一成不变的招式。

      当然,单纯的技巧对于沟通的成败也起不了绝对作用,好的沟通在于情境的把握,也就是说,你在一个什么样情境下和你的沟通对象谈话,这才是最重要的,人只有在舒适无压力的环境下才会放松,才会打消防备心理。所以,去掉所有程式化的东西吧,真诚的交流,才是最重要的,有人问啥是程式化的东西?其实我上面已经说过了“对面一坐,茶水一摆,小本一端”这些就是程式化的东西。最好的访谈是让被访者感觉不出来是在做访谈,方式方法大家自己琢磨去吧。


      相对于访谈情境来说,访谈的内容的设置难度似乎更大。很多HR访谈前根本就不知道要谈什么,没错就是字面意思。在问答区经常遇到这样的问题,“老板让做员工访谈,我该谈什么?”每每看到这样提问的,我也是默默无语两眼泪,真的帮不了,鬼知道你要谈什么。

      问答区解决不了的问题,这里也解决不了,在等着“员工访谈中常用的1000个问题”的小伙伴们可能要失望了,我是没那个本事,即便有也早编本书骗钱去了,还用在这混?

      访谈的内容是根据访谈的目的设置的,没有目的,没有内容那就干脆别谈,当然很多时候访谈工作时被领导安排的,不是HR本意,所以如果一定要做这个工作就先跟领导研究明白,访谈的目的是啥,要解决什么问题。

      好了,如果说我们明确了目的,有了内容,也设置好了情境,那么在访谈过程中,还是有一些小技巧可以和大家来分享。


技巧一:把问题变成求助咨询。

      这是一个拉近访谈双方之间距离,转变对立身份的小技巧。应用起来也很简单,就是把你要提问的问题,变成你自己的问题,把需要被访者回答的内容,变成帮你解答问题的建议或者意见。

      比如说,“公司最近新推行的《XX制度》大家普遍有抵触情绪,由于我是制度的参与制定者,可能当局者迷,你能不能帮我分析一下问题都出在了哪里,给我点建议呢?”这就是一个典型的迂回提问方法,其实你要访谈的对象可能就是在新制度执行过程中最为抗拒的那个问题人物。

技巧二、谈实不谈虚。

      在我们的员工访谈中,很多时候是因为员工在工作中出了错或者表现不佳的时候才需要进行谈,最常见的就是绩效面谈,在这一类谈的过程中,其实HR由于把握不好分寸,几句话就谈崩了,轻则员工抵触,访谈无法深入或达不到预期效果,重则矛盾激化,员工掀桌不干闹离职。出现这一类问题其实HR也挺无辜,因为这类访谈往往都是老板临时指使的,毕竟老板是不能扮坏人的,这活都是HR来干。谈之前HR都没有做好准备,也不了解具体情况,因为知道要谈话的是问题员工,所以下意识的采取居高临下的口气和问责的态度,弄的跟领导下基层指导工作一样,用专业的话术掩饰自己的不安,于是错上加错。

      那么“虚和实”具体包括哪些内容呢?这里举一些有代表性的例子:

      关于“虚”的内容:

      1、“让我们来谈谈你的工作量不饱和的问题”。这也是我前几天在问答区解答问题是遇到的一个比较典型的问题。“工作量饱和”这是一个看似专业,但是却是非常虚的问题。回到最初,我们的访谈目的可能是要给一个平时比较清闲的员工增加工作内容,从而使部门内的人员工作量基本相当。但是在访谈过程中当你抛出这个概念的时候员工的第一感觉就是——公司看我不顺眼了,觉得我闲,要给我加活不是因为公司有更多的工作需要人去干,只是因为我闲,觉得我工作少就是不对,必须让我更忙更累……。

      2、“最近有一些同事和领导跟我反映,你的工作态度有一些问题,我们谈一谈。”如果你是以这样的内容作为访谈的开头,那下面基本上就不用谈了。你的访谈对象在日常工作中可能表现很不好比如不遵守制度,和同事关系不融洽,做事粗心不靠谱等等,但是一句“工作态度”模糊了他实际工作中的所有具体问题,反而让他觉得你是带着有色眼镜在看他,欲加之罪何患无辞呢?没准还有人在背后告了自己的黑状,你们这些坏银……。

      3、“希望你在工作中能够发挥自己的价值。”说到价值问题,我想起我之前遇到的一个事情,我以前公司的老板人很好,一次在外出参加了某管理培训班回来之后就带回了这个词,经常工作不忙的时候亲自上阵跟员工聊天,于是语重心长的跟员工讲“希望你在未来的工作中发挥出自己的价值。”其实我很清楚,他在说这个话的时候是带着美好的祝愿,充满正能量的鼓励大家。但是听这个话的人唯一能想到的就是:老板可能认为我是公司里唯一没有价值的人,是白拿工资的那一个,老板的话可能是对我的最后通牒,再这样下去可能要被辞退了……。

      关于“实”的内容,其实比较简单,那就是直接说事儿,别提炼升华,客观的直面问题本身,一起找原因。

      这里就举一个例子,比如“小张你好,上月的考核结果显示你的评分在部门里最低,主要的扣分原因是因为出错率太高,一共出错25次,比出错第二高的人还多10次,我想了解一下具体是因为啥,是工作流程上的问题,还是个人的问题,我们一起分析一下,找找原因。”

技巧三、谈理不谈情。

      在今天总结开始的时候说过,HR在访谈的时候往往只能代表自己,这里说的自己不是个体的人,而是你的岗位或者说是企业中的角色,在很多解决员工关系的面谈中,作为HR要摆正自己的位置,在与员工交流时要用理性思考而非感性,否则就是自乱阵脚,到头来帮不了自己也帮不了员工。

      所谓的“理”的内容就是:公司的相关制度;国家的相关法律;普世的道德标准等等。“情”的内容主要有:人际关系;个人好恶;同情心,以及个人的三观立场。

技巧四:白谈不谈。

      这是啥意思呢?解释一下就是,如果访谈的问题谈完了也没有任何用,带不来任何改变的,那么就干脆不要谈。对于很多HR来说,一想到要做访谈就头疼,一个主要原因就是员工抵触、不配合或者消极对待,很多人想不明白原因一直在沟通技巧上想办法。其实主要的病根就是HR已经失去了员工的信任。

      比如你要找生产部门的员工访谈,但是你是做HR的,平时都不下车间,不了解生产流程。在访谈一开始,作为外行的你一提问,员工就知道你是个门外汉,于是员工说的你根本不懂,人家还要费劲帮你科普,给你讲明白了基础知识再讲工作中遇到的问题,1、2、3、4、5分析的头头是道,但是你是不了解的,只能机械的记录,访谈结束你美滋滋的到领导那去交差,然后就没有然后了,生产中的问题依旧在,什么都没有改变,那么以后你再开展访谈工作谁还能配合你?

      所以成功的有效果的访谈一定是建立在能力对等的基础上的,博士生和小学生能谈啥?分子还是原子?估计只能一起追忆一下小时候尿尿和泥的事吧。所以我一直主张的是合格的HR一定要懂业务,你服务的公司是干啥的,主营业务是啥,都有哪些岗位,每个岗位的工作流程大致啥样,不说面面精通,至少能看明白。好吧这是我的一个良好祝愿,话题扯的远了。

      那么话又说回来,即便HR也懂业务,也不能保证每次谈的都能改变结果,那么好,我们继续看下一个技巧。

技巧五、及时反馈。

      在你与访谈对象推心置腹的沟通之后,把访谈的总结汇总整理后上报给你的领导或者老板,无论意见公司是否采纳,你最终都需要跟你的访谈对象做一个认真的反馈,很多HR都忽略了这一点吧,认为访谈任务是老板下达的,访谈报告交给老板就完活了。其实还差一个正式或非正式的回复,举例如下:

      “XX同事你好,上次跟你沟通关于工作流程中的若干问题已经报告形式提交老板,领导班子相关负责人针对工作中的问题进行了研究,但是基于现阶段整体考虑,暂时不能采纳生产部门的建议,待以后条件更为成熟的时候再行考虑,到时候我会及时通知大家,也希望以后工作中有什么问题我们及时沟通。”


      以上的五个小技巧,不知道对大家是否有一些帮助呢,最后在结束本期总结之前,再送大家一个礼包,说一下跟员工访谈有关的不要轻易触碰的雷区。

      雷区一、如果访谈不是领导的安排(不得不做),也不是HR意识到了员工工作中出现的问题(有必要做),那就不要主动做员工访谈。开头就说了,员工访谈其实不是HR的一种重要工作,先把自己的事务性工作做好,比啥都强。说句不负责任的话,在国内,能通过访谈解决的问题真的太少了,而通过访谈要发现的问题其实只要你有心,在平时工作中也能发现。

      某一日,你掐指一算,天气挺好,心情不错,没啥事干,找几个部门的员工聊聊吧,这离倒霉就不远了。

      雷区二、有些马蜂窝是万万不能捅的,比如说员工的职业生涯规划。如果这玩应还是配合着你心血来潮的一时兴起开展的员工访谈,那我只能说“不作死就不会死”。当然如果是老板心血来潮让你去谈这个话题,你一定要跟老板先访个谈,泼他一瓢凉水先清醒一下,看看自己企业是啥德行,本就是一个萝卜一个坑的,你瞎给员工规划啥,除了给人家规划走还能咋规划?

      除了职业规划以外,薪酬满意度调查也是不能轻易碰的。因为无论待遇多好的企业,只要你做调查,员工对这个基本,大概,可能都是不满意的。那么问题来了,员工不满意你要怎么办?给员工加薪吗,就因为做了个访谈就加薪?如果不能加薪,那鼓捣这些没用的干啥?除了动摇军心,啥用都没有吧。

      雷区三、员工访谈工作固定化。这是很可怕的一件事,当然认为员工访谈工作是HR的一项重要工作内容的人一定认为,既然重要当然是应该以制度的形式固定下来,就像每个月做工资,交保险一样的啊。其实不然,虽然整篇总结都不认为访谈的作用有多巨大,但是却实还是有点用的,但一旦作为日常工作固定下来就完了。我还听说有的企业里专门设置了什么访谈专员的岗位,你让博士跟小学生谈也就算了,还特么弄了个一年级的小学生天天谈?


      今天的总结到这里,喜欢我的风格或者认同我的观点,哪怕是部分观点的朋友请点关注,你的支持就是我的动力,我会继续选择一些有趣的话题跟大家轻松的聊,祝大家工作顺利!


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