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重复考核?HR如何做好季度绩效和年度绩效设计?

2018-06-13 打卡案例 51 收藏 展开

大家好,我们公司针对各部门管理层的绩效考核分为年度考核和季度考核,不过季度的指标基本上都来源于年度指标的分解。各部门领导认为季度绩效和年度绩效属于重复考核,占用了大部分时间,希望取消掉。而总经理认为,季度绩效能把握过程,不能取消。对于两方的...

  大家好,我们公司针对各部门管理层的绩效考核分为年度考核和季度考核,不过季度的指标基本上都来源于年度指标的分解。各部门领导认为季度绩效和年度绩效属于重复考核,占用了大部分时间,希望取消掉。而总经理认为,季度绩效能把握过程,不能取消。对于两方的意见,我很苦恼,不知道如何协调好季度绩效与年度绩效考核。

  请问各位牛人,如何做好季度绩效和年度绩效的设计呢?

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​OKR在实际操作中如何顺利实施(下)

战狼先生陈昌锦
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从你的文中,可以感觉到,你们各部门对考核这样的工作的一种抵制。因为考核一直给人的印象和感觉都是一种不愉快、不舒服的状态或者氛围。而OKR的实施,其实就是对绩效考核的一种方式的变革,从某个角度来说,OKR更像是一种工作方法。下面我就详细论述OKR在实际工作中的顺利实施。一、OKR的绩效考核方式OKR的考试方式,也是分为年度、季度、月度,但是,OKR的方式和其他考试,比如KPI的模式并不一样的地方在于,OKR的指标是具有弹性、从下往上、讨价还价的。而KPI和其他指标方式是硬性的、冷冰冰的和不近人情的。1、OKR的年度计划:OKR的年度计划一般分为三个步骤:(1)根据现状,自下而上提出OKR指标的目标:在指标提出来的时候,从下级对所掌握的资源、市场状况、经营情况等方面,提出自己的年度计划,这个年度计划是遵循SMART原则(请自行查询)。(2)根据公司发展,自上而下提出OKR的指标,在自下而上提出目标的...

从你的文中,可以感觉到,你们各部门对考核这样的工作的一种抵制。因为考核一直给人的印象和感觉都是一种不愉快、不舒服的状态或者氛围。而OKR的实施,其实就是对绩效考核的一种方式的变革,从某个角度来说,OKR更像是一种工作方法。下面我就详细论述OKR在实际工作中的顺利实施。


一、OKR的绩效考核方式

OKR的考试方式,也是分为年度、季度、月度,但是,OKR的方式和其他考试,比如KPI的模式并不一样的地方在于,OKR的指标是具有弹性、从下往上、讨价还价的。而KPI和其他指标方式是硬性的、冷冰冰的和不近人情的。

1、OKR的年度计划:OKR的年度计划一般分为三个步骤:

(1)根据现状,自下而上提出OKR指标的目标:在指标提出来的时候,从下级对所掌握的资源、市场状况、经营情况等方面,提出自己的年度计划,这个年度计划是遵循SMART原则(请自行查询)。

(2)根据公司发展,自上而下提出OKR的指标,在自下而上提出目标的时候,会有部分目标失真,而在每年对于市场行情、经营情况、人才状况、资源情况进行盘点后,公司层面提出目标。

(3)经过公司与员工进行商讨,双方得出一致的年度目标,将年度进行分解,分解为季度和月度目标。


2、用OKR制定年度计划的优点:

(1)OKR的这么去分解,会让员工充分参与到公司的目标制定中,换句话,人人都是参与者,而不是KPI考核制定的时候,人人都是观望者。

(2)参与制定的人员,知道自己的极限值是在哪里,没有人会为了一个达不到的目标去签字。而KPI的考核模式,因为是从上往下,难以进行科学的讨论和论证。当任务指标下达之后,发现自己很难去完成工作目标,这个时候,往往是放弃努力而不是积极努力。

(3)利用OKR的方式进行分解季度目标的时候,因为自身充分参与,所以知道每个季度工作重点在哪里,努力方向在哪里。在每个季度的工作中,很容易聚焦某些重点工作。而不用为了完成KPI的硬性指标而疲于奔命。


3、如何利用OKR对绩效工作产生激励

(1)OKR的O,是关键指标,关键指标的设定,不需要量化语言,而只要激励性语言,比如:大幅度提高人员到访率。这个时候,KRS就要对大幅度提高做数字化的描述:比如简历搜索增长20%,电话邀约量增长15%,人员到访提升10%,达到这三个条件,可以认定是,本达到了大幅度提高这样的条件。这在月度考核或者季度考核的时候,会给自己有一个比较强的激励。

(2)聚焦重点工作:我们的KPI考核指标有个弊端,就是KPI指标是固定的。可能这个月,某项工作并不重要,但因为占了一定的分值,就必须要分一部分精力到那项工作中,而真正需要做的工作,比如部门之间的配合、某个事项需要优化或者创新,恰恰是影响工作业绩的,因为KPI指标没有写,所以,就不会花精力,而长久来看,分值高但公司和相关部门并不满意。自己也没有成就感。而OKR可以在季度和月度中的工作,进行调整,比如某个月度或者季度,要集中精力聚焦完成某个工作,一旦这个工作完成,自己会有一种成就感,而且这种成就感会在绩效考核中体现出来。

(3)学会对自己激励:每个月或者某个季度,以公司或者部门,举办一场小型的庆功会,对指标达成的个人进行表扬,让他们分享自己的心得,大家拍掌表示感谢。对于业绩完成不好的,大家一起真诚的去想办法进行讨论交流,找到原因和帮助他一起完成指标。对下个月/季度的绩效做个回顾和讨论。这样所有的人会是一个整体,而不是一个个体在单打独斗。


二、OKR的推行步骤

OKR的推行一共分为八步,具体如下:

1、根据公司的实际情况,选择适合自己的绩效方式:不同的公司,所采用的方式不一样,这要看公司的行业、文化、分为、价值观及目前的管理水平,有些公司就适合用KPI指标的,用OKR反而达不到效果;

2、充分与公司的领导进行沟通:想要推行绩效考核,没有公司领导支持是不现实的,要将OKR的方法、工具、优点、缺点和公司领导进行充分的沟通和交流,一定要召开2-3次研讨会。只有他们支持才能有推行的保障;

3、编写适合的考核方案:以上两点做好后,需要编写适合公司的考核方案,方案尽量简单、有效、可操作。因为只有不会增加管理者的工作量,才会得到管理者的支持。而且,要跟几个重要部门的负责人进行交流,得到他们的认同和支持。

4、将方案宣传和贯彻到位:绩效考核不能等到方案公布后再进行宣传,那就已经晚了,你需要跟各部门的老大进行交流,在公司确认要做绩效考核的时候,就要进行宣传。而且,在宣传的前期,要将方案说得很严格,很严厉。在宣传中后期的时候,逐渐透露方案的细节和大家的参与性。在方案宣传的时候,一定要有舆论引导,掌握宣传节奏。

5、绩效方案培训到位:绩效方案一定要进行培训,而且培训的时候,不能整个公司一起培训。要分部门、分重点培训。绩效推行的进度,一定是参差不齐的。所以,要跟部门负责人沟通进度和遇到问题的重点和难点。针对这些重点和难度,反复进行培训和沟通,一直到大家打消顾虑,甚至在绩效的前期,不和薪酬挂钩(中国的考核不跟薪酬挂钩等于白绩效了)

6、从上往下进行推行:绩效考核一定是从上往下推行的,高层领导走不顺,不要推行中层,中层走不顺,不要推行到基层。这是重要原则也是步骤。高层要推行,一定要得到老板的支持。当老板的支持后,高层一定会执行。然后再推行到中层、基层。只有中高层管理者发现了好处之后,才会真正喜欢和落实你的方案。

7、绩效回顾:任何一个方案的执行和推行,都是有偏差的。所以,在执行的时候,刚开始在每个月都要进行跟踪,收集在落实过程中遇到的问题,并且给与这些问题给与解决。

8、绩效改进:在绩效推行过程中,将出现的问题进行收集后,不仅需要给与解决,而且在一定时间段内,将绩效方案进行改良。绩效的改进措施,还是要围绕几个原则来进行。主要目标还是要将绩效考核顺利推行下去,为达到业绩目标而努力。


三、总结

1、绩效考核想要顺利实施,一定要让大家心情愉快的接受。当大势(必须要考核)不可避免的时候,人的本能一定是接受让自己舒服和愉快一点的方法;

2、OKR的绩效考核,一定要让员工自己充分参与到指标的制定中,这样才会有一种目标是我自己制定的,而不是强压给我的,这样当遇到困境的时候,才会努力解决。

3、在OKR的实施中,一定要有阶段性的激励,通过空中加油,让绩效考核更具有激励效果,大家从而也能更好的接受。


狼叔出品,纯属实操(本文首发三茅人力资源网,如有转载请说明)

如果此文章对你有帮助,毛豆、点赞、订阅、赞赏我统统欢迎。


如果大家对OKR有什么想要探讨的,可在本文下方提出,大家可以一起探讨。


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强盗老板对战算盘经理的攻守平衡

乾元zZZ
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每年的11月-12月份都是制定计划的月份,在一个严肃庄重的会场,根据上年的统计数据小明和他爸妈展开了激烈的争吵。小明是这样陈述的:“在2017年全年一共356天,我一共吃了777顿饭以及外出吃了234次酒店、还有吃了89桶泡面,所以现在平均下来我每天可以吃2.16顿饭,0.6顿酒店、以及0.24顿泡面。这个数据,我们今年的生活应该要提升,并且我已经三天没吃酒店了为了达到数据平均,所以今天你们要带我吃一次酒店”小明的妈妈说:“你过年的时候连着吃7天的酒店你怎么不算起来?”小明的爸爸说:“你每天平均蹲一次坑,今天还没蹲赶紧的。哦要是你那天闹肚子,反正也只能蹲一次。”————————————————————————————————————(一)为什么人都喜欢讲道理因为公说公有理,婆说婆有理,不能指望听道理过好这一生1、老板讲的道理从前有一个铁匠在当地小有名气,有一天当地的一个名门望族...


每年的11-12月份都是制定计划的月份,在一个严肃庄重的会场,根据上年的统计数据小明和他爸妈展开了激烈的争吵。小明是这样陈述的:“在2017年全年一共356天,我一共吃了777顿饭以及外出吃了234次酒店、还有吃了89桶泡面,所以现在平均下来我每天可以吃2.16顿饭,0.6顿酒店、以及0.24顿泡面。这个数据,我们今年的生活应该要提升,并且我已经三天没吃酒店了为了达到数据平均,所以今天你们要带我吃一次酒店

小明的妈妈说:“你过年的时候连着吃7天的酒店你怎么不算起来?”

小明的爸爸说:“你每天平均蹲一次坑,今天还没蹲赶紧的。哦要是你那天闹肚子,反正也只能蹲一次。”

————————————————————————————————————

(一)  为什么人都喜欢讲道理

因为公说公有理,婆说婆有理,不能指望听道理过好这一生

1、老板讲的道理

从前有一个铁匠在当地小有名气,有一天当地的一个名门望族费劲千辛万苦终于得到一块稀有玄铁请他铸剑,这个铁匠就说需要六个月才能铸好,但是有一个要求就是这六个月都不能打搅他。结果六个月后这个铁匠跑了,因为他发现自己用尽办法铸不成玄铁剑。但是话说出去了,所以只能离开这里。走的时候还默默的说一句,这块铁就算换了其他人打也只能铸成这样。

公司运行的运行不能只看结果,同样要看重过程。老板开企业就如同常人获得至宝,虽然有才能的人都在不同时期成功过,很多人名气很大,也有很多优秀的题头,甚至很多荣誉。但是这只能证明他有很高的成功率,却未必就保证这次就一定能成功。然后很多老板并没有第二次重来的机会,所以监控过程就是对自己的风险保障。防止事情做砸了自己承担所有的不良后果,甚至面临破产风险。而这些“能工巧匠”换个名头就能在其他村开始新的生活,同样在过程中检查、监视可以降低因为人工失误照成的风险,同样的也可以请其他人来检查操作过程是否合理,做的步骤是否规范。是对事情最后成功的一种补充。

2、部门经理讲的道理

故事还是上面那个故事,铁匠打铁,原本三个月能铸好的剑,结果制作磨具要检查、调制材料要测试、熔炼生火要围观、浇铸修治也要观摩、就是购置装饰花纹也要参与,最后好端端的三个月工期被延长到六个月,从两个月的时候就开始催,催到五个月还下了最后通牒,一个星期铸不完就不铸了,终于铸好交货了,临了然后还要问一句不是说好的三个月么?怎么变成六个月了,扣一半工钱~~

凡事皆有成本,额外的考核就意味着额外的成本。除了对于进度造成了不必要的麻烦外,还可能会有考核过程中额外的修改需求,不专业人士对于专业人士的指指点点,又或者对于进度的不了解造成催催催的情况都可能发生。固然都能明白老板心疼花费,但是不是所有的剑都是玄铁剑,也可能是烂铜秀铁的边角料制作产品,如此管理实在是大费周章。所以又怎么叫一个不烦人的管理。


故事听完了,道理也看完了,接下来看看老板和各部门经理的内心戏。


(二)躲在正大光明下的暗道理

1、老板的强盗逻辑

老板最怕钱花出去没效果,没效果就要想办法有效果。年度的目标已经定了,那么季度目标是不是要有?甚至月度目标、周计划、日反馈?越是微观管理老板就越喜欢,这是每一个决策者都习惯干的事情。如果企业运作如同汽车仪表盘,那么开着的决策者就能时刻洞见了解自己汽车的状态,心理学上叫做控制感。所以一般情况下男士拥有自己的第一辆车就相当于自己拥有了第一个自己能控制决策的物件。而企业也同样是这个道理。

所以仅仅是完成年度考核并不行啊,还要满足老板的时刻控制全局的掌控能力。


另外还有一个重点,考核就等于扣工资~反正也不知道谁第一个怎么想的,不过这个想法比较深入人心,如果公司员工不听话怎么办?考核啊!如果要降低公司的人力成本怎么办?考核啊!如果要开除公司的员工怎么办?考核啊!……凡事你能想到的问题,老板就希望通过考核来解决所有问题。然后,考核你总不能天天打100分吧,所以就达成了公司的人工成本控制目的。

这样说还不明显的话,那打个比喻,小学老师发单元考卷,考100的给予精神奖励考99的就给予罚款体罚~


2、部门经理的小算盘

前面也说到考核就是对老板的过程性监管,那么对于部门经理是怎么样考虑的呢?做人也直接一点,我们都说钱多事少离家近,每一次考核就相当于多一次任务,哪怕就算是自己做的非常好的任务也会不愿意拿出来考核,为什么呢?因为老板是贪得无厌的,如果这个月拼死拼活做到70分老板下个月就要求拼到80分那怎么办?如果没有高额的奖励或者对于部门经理有这直接的利益相关,100分的人做一个80分的事情得过且过就是一个很好的事情。这就是为什么组织机构越大考核的难度就越难,因为人人都不愿意做出头鸟,不找事情就是最好的事情。


(三)回归现实的做法

绩效,是组织期望的结果,不论考核或是不考核,只要有存在岗位、存在工作就有绩效。任何组织都希望自己是正向积极的发展,而正绩效的达成就能促进个人目标与组织目标协同一致的结果。

见一张神奇的下图


常规来说本章卡的内容就是平衡考核与不考核之间的平衡,很多人会纠结究竟应该如何站队,其实所有职场站队一定是站在顶头上级后面的,除非违法违纪否则绝无例外。在强调一遍谁给你钱(考核你)谁就是拿刀的人,站在能杀死你的人后面一定是没错的。

所以我这里给一个中庸的解决办法,年度目标是一个既定的方略公司的目标可以按照季度甚至月度去划分,但是为了考虑实际上每个月的情况不同,且可能会考虑回归平均值的情况。可以设计一个平均值并且上下设立奖励曲线和警示曲线

上门面那条是平均奖励线,下面那条是平均处罚线,那么每个季度甚至每个月份可以根据这样的数据来去评估自己的业绩和年均目标的差距,去查看部门的要求是否达到。既符合公司老板的监管需求,也能达到各部门经理在做到超过目标值的时候可以获得奖励,在低于平均的时候可以处罚并且及时修正相关目标。如果能做到这里那需要强大的考核体系去支撑,但比简单粗暴的365天需要吃多少酒店会简单许多。


最后做一个总结,过程监管是老板的自我保护,而作为部门经理最怕的就是微观管理收到束缚不能展开手脚来施展。而设置一定的区间给到一定的授权这是人力资源部门能做到的平衡最好的策略,但是在每个公司因为涉及的内容不同,公司的经历不同会存在锻造“玄铁”还是锻造"废铁"的区别。人力资源部门可以根据企业风险的重要性和对于部门效率以及经理的自我存在感的自主管理进行一定的权衡,从而找到最合理最确定的情况。


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实现更有成效的绩效管理

涂熙
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和案例中的情况类似,很多公司的绩效考核分为年度考核和季度考核,季度的指标基本上都来源于年度指标的分解。但案例中提到各部门领导认为季度绩效和年度绩效属于重复考核,占用了大部分时间,希望取消掉。而总经理持有不同的意见。对于两方的意见,HR应该怎么办?如何协调好考核的周期和内容呢?让考核更有成效。大家都知道,绩效管理的过程是一个循环,不断优化改进前行的过程。这个循环分为四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理的目的也是强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成多赢的局面。那针对案例中的情况,HR应该从哪些方面着手进行问题的解决呢?首先深入了解占用大部分时间的罪魁祸首是什么。是考核结果数据收集复杂,还是绩效辅导耗时太长,还是其他的原因。只有了解清楚,绩效考核中的痛点是什么才知道如何对症下药。可以通过对绩效管理实施后的总结会...


和案例中的情况类似,很多公司的绩效考核分为年度考核和季度考核,季度的指标基本上都来源于年度指标的分解。但案例中提到各部门领导认为季度绩效和年度绩效属于重复考核,占用了大部分时间,希望取消掉。而总经理持有不同的意见。对于两方的意见,HR应该怎么办?如何协调好考核的周期和内容呢?让考核更有成效。

大家都知道,绩效管理的过程是一个循环,不断优化改进前行的过程。这个循环分为四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理的目的也是强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成多赢的局面。那针对案例中的情况,HR应该从哪些方面着手进行问题的解决呢?


首先深入了解占用大部分时间的罪魁祸首是什么。

是考核结果数据收集复杂,还是绩效辅导耗时太长,还是其他的原因。只有了解清楚,绩效考核中的痛点是什么才知道如何对症下药。可以通过对绩效管理实施后的总结会、座谈会的方式,让大家畅所欲言。将实际出现的问题和困惑说出来,共同找到解决问题的方法。同时通过座谈会,将绩效管理的意义做更广泛的宣导,让大家更加深入的理解绩效管理不是一个短期的管理手段,而是一个长期、动态、不断调整优化的管理工具。虽然季度绩效考核目标是由年度目标分解而来,但在月度、季度执行的过程中,是否需要进行动态调整和管控。记得曾经遇到过一个销售部门销售管理人员的目标每个季度都会有调整,因为这个部门经常会接到临时的项目任务,所以会根据实际情况进行调整目标。所以动态短期的管理是很有必要的。也曾经有遇到外部大环境突然发生变化,年度绩效目标全部需要重新设置,而且还需要不断调整和优化的状况。所以从短期到中期加长期的周期性绩效管理应对目前VUCA时代的变化是非常有效的,既有总方向目标又可以灵活应对可能发生的各种变化。


其次HR需要和负责绩效管理的一把手达成共识。

绩效管理是个一把手工程。只有和一把手达成共识,多了解领导的意图和想法,对目前绩效管理中存在的问题和不足的解决思路才可以更好的做好这个工作。如果只听部门经理们的意见就开始盲目处理,最终得不偿失。需要理解清楚一把手对绩效管理的总方向,再结合下面的声音,比如部门领导们认为管理层的季度考核和年度考核有些重复,又浪费时间。是否真的需要对不同类型的管理岗位考核进行分层管理,例如销售类市场类的管理岗位需要季度考核、年度考核,而职能支持类的管理岗位可以调整为半年度、年度考核。真正把绩效管理工具用好,真正起到实效。


当然绩效管理的展现形式可以从常态化到多样化多元化。

如果长期按照一种方式,从目标设定、绩效承诺到后来的绩效面谈,可能会让人觉得有些疲惫。就像每月例行的工事一样,特别是似乎觉得没什么可谈的时候,更加觉得无兴趣。但如果季度的绩效管理按照坐下来谈的方式,而年度的绩效按照个人商务展示的方式,参与者的感受就不太一样了。我遇到不少部门的领导在绩效管理的过程中会增加一些变化元素,例如面谈的地点放在咖啡厅、工作餐的时候看,面谈的内容除了就事论事,还会多聊一些目前行业的发展、未来的方向。让被谈者除了对目前的目标很清晰之外,还可以拓展视野,激发更多的好奇心和上进心。其实把绩效管理打比方作为一道菜,就像总是吃清蒸鱼会觉得很腻味儿,但鱼还是那鱼,但尝试一下红烧味儿、剁椒味儿、糖醋味儿等等,多增加一些佐料和味道,会不会让人更加容易提起兴趣呢?让参与其中的人,突然有了新鲜感,激发了活力,在绩效管理过程中有了新的动力。


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所谓的重复考核,都是用人部门在鬼扯

任康磊
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文|任康磊很多公司一边把绩效管理做成了年初定目标,中间我就什么都不管了,等到年底看结果,用绩效结果来兑换年终奖金的这种简单粗暴的方式。一边又在感叹自己公司的绩效怎么总是流于形式。你这么做绩效管理,当然会流于形式,有什么好感叹的!我们作为公司的HR,自己的头脑首先要非常清醒。真正有效的、不流于形式的绩效管理过程,需要大量的过程管理,包括绩效沟通、绩效辅导、绩效反馈,这些过程管理才是绩效管理的精髓。在制定了绩效目标、制定了绩效计划之后,过程中肯定是需要在运行的过程中不断的对目标和计划实行评估。如果员工走偏了,或者员工能力没有达到的时候,作为管理者我们肯定需要给员工一定的绩效沟通和绩效辅导。通过实施绩效沟通和辅导,能够保持考核人与被考核人之间不断地就绩效完成情况进行沟通,保证被考核人始终明确组织和部门的目标和方向,特别是当组织或部门的战略目标或工作重点发生调...

文|任康磊

很多公司一边把绩效管理做成了年初定目标,中间我就什么都不管了,等到年底看结果,用绩效结果来兑换年终奖金的这种简单粗暴的方式。一边又在感叹自己公司的绩效怎么总是流于形式。你这么做绩效管理,当然会流于形式,有什么好感叹的!


我们作为公司的HR,自己的头脑首先要非常清醒。真正有效的、不流于形式的绩效管理过程,需要大量的过程管理,包括绩效沟通、绩效辅导、绩效反馈,这些过程管理才是绩效管理的精髓。

在制定了绩效目标、制定了绩效计划之后,过程中肯定是需要在运行的过程中不断的对目标和计划实行评估。如果员工走偏了,或者员工能力没有达到的时候,作为管理者我们肯定需要给员工一定的绩效沟通和绩效辅导。


通过实施绩效沟通和辅导,能够保持考核人与被考核人之间不断地就绩效完成情况进行沟通,保证被考核人始终明确组织和部门的目标和方向,特别是当组织或部门的战略目标或工作重点发生调整或变化时。

能够针对性的为被考核人提供绩效沟通、辅导和资源支持。有助于被考核人快速提升工作能力;有助于激励被考核人达成工作目标;有助于掌握被考核人工作进展信息;有助于掌握绩效评价参考依据;有助于对被考核人做出客观的评价;有助于提高被考核人受激励的程度;有助于提高被考核人工作的满意度。


对于被考核人来说,绩效沟通、辅导能够得到自己工作的反馈信息;能够快速发现自身的缺点不足;能够及时获得相应的支持帮助;能够及时获取到所需要的资源;能够让被考核人参与到工作管理中;能够尽快的改进自身工作能力;能够尽快的改进自身绩效水平;能够更好地达成个人绩效目标;能够更快了解到组织目标调整;能够适应不断变化的工作任务;能够及时调整适宜的个人目标。


因为有了这些过程管理,员工才能得到相应的成长,员工才不会把绩效考核仅仅当成是是在挑自己工作上的毛病,而是和公司一起共同成长。可以说,判断一个公司实施绩效管理的质量水平,主要看的,就是这个公司有没有实施这些有效的过程管控。

实际操作起来,不仅是案例中的公司,很多公司的用人部门会认为一些月度的、季度的业绩回顾是浪费时间,总经理的耳根子一软加上自己也搞不清楚绩效管理的概念,最后也会觉得月度或者季度的评估是没有必要的。

用人部门为什么会觉得季度或者月度评估没必要?因为他们懒!这是人性,是实施绩效管理的烦恼,而不是问题。绩效管理需要用人部门在管理上做出许多努力,而不是人力资源部在忙前忙后的着急上火。用人部门管理者当然不愿意,他们希望坐在办公室,一切的事情都会安排好。


所以月度绩效评估和季度评估是非常必要的!这里要注意,我说的绩效评估,我说的不是拿这个绩效结果发工资、发奖金这一类的后话。绩效管理的首要目的,不是为了发工资和发奖金,他的首要目的是为了改善公司的业绩、提高工作的效率,实现员工的公司的双赢。在这个过程中,顺便拿这个结果来给员工发个奖金。


所以,再次强调×2,不要被用人部门和总经理带跑偏了,过程中绩效的监控,必须要做。这一点和公司的大小也没有关系,有朋友说,小型创业公司活下去都难,哪有那个时间做这些过程管控,这些完全都是借口!不论什么样的公司,都要做这些阶段性评估,那种有生存问题的公司,更要做这种阶段性评估。


管理者平常应该及时的对员工反馈绩效结果,及时辅导员工的绩效问题,必要时对绩效计划进行调整,我们HR不仅要注意强化这个机制,还要注意做好一定的监督和监察工作。这里我们也可以通过三点来有针对性的解决这个问题

1.把公司要求的绩效管理程序化。比如说绩效辅导和绩效反馈严格的流程化,并把需要输出的、必要的格式化表格作为证据留存。另一方面,HR要把绩效的监督和检查也流程化,也需要输出格式化表格。通过固化的流程,先养成公司各部门的习惯,再逐渐引导。

2.对各级管理者绩效辅导的能力培养。很多时候,这些各部门管理者除了不习惯对下属的绩效沟通和辅导之外,是不会做,因为不会做,所以不想做,也不愿做。我们通过更高层的管理者,不断倡导的教他们和辅导他们,让他们也逐渐的掌握要怎么辅导员工。

3.把绩效结果的应用和员工的能力挂钩。也就是公司要运用绩效结果的时候,除了绩效水平的高低,我们也要看员工能力水平的高低。如果能力水平比较低的话,那么即便绩效水平高,我们在一些绩效结果兑现上也可以慎重考虑。这样就促进绩效管理的另一个作用,也就是促进员工能力成长这个作用的发挥。这样就能促进各部门的管理者为员工提供能力的培养和开发。这个时候呢,作为人力资源部也要为员工能力发展和开发做好承接。

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你的装备该升级啦!

烟火2017赵季珍
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  看到题目,让人不由自主地想笑。请原谅我的直接。如果我是用人部门管理者,当然期望HR能帮部门管理层去掉季度考核。少考核意味着工作就可以少被监督,平时的工作可以更轻松和零压力。零压力意味着明明可以做100次客户访问,我可以少做2次,大不了年度考核的时候冲一冲,真冲不了也就那样了,平时的工资又不少拿。

  换个角度来看,既然认为季度和年度绩效重复考核没必要,为什么部门管理层自己不去和总经理提,如果真正的有站得住脚的有力的客观原因,为什么需要HR来协调?是我们HR很傻很天真吗?还是部门管理层在逃避其应该承担的工作压力?

  无论是从我们HR的生存角度出发(老板发工资给我们,我们却完全听部门管理者的,是想被扫地出门吗?),还是从为企业有更好的发展出发,我们肯定得支持总经理的决策。

  季度绩效和年度绩效本身并不矛盾,有时季度绩效完成反而是年度绩效完成的前提。如何做好季度绩效和年度绩效的设计呢?

  1、季度绩效和年度绩效的目的不同

  季度绩效指标主要还是为年度绩效指标服务的,所以是年度绩效指标的分解也是正常的。但同时,我们也可以加入一些过程性的控制指标,比如考核部门人员的流失率,我们可以加进入职人数、调岗晋升人数和离职人数等几项,涉及到大范围的人员调整或调离,就可以更客观细致地看到流失原因,而不是只用一个人员流失率片面分析。季度绩效里也可以加入一部分定性的指标,员工的工作状态也会有波动,这样也避免了年度绩效里的晕轮效应的影响,可以更客观地看待员工的全年表现,而不仅仅是年度绩效考核的那一两个月的个人表现。

  2、季度绩效和年度绩效的部分指标可以不同

  年度绩效指标可以是季度绩效的有效组合。比如:季度绩效指标是每个季度作一次不少于200人参与的大型外展宣传活动,每个月需要作一次生日会,每个星期推出一篇浏览量不低于200人的软文等,年度绩效指标是每年推出一个品牌主题宣传活动,而这个主题可以是某一次的活动。

  3、季度绩效和年度绩效的侧重点可以不同

  季度指标要更注重过程、业务技能和关键事件的考评,而年度绩效指标可以侧重在业绩、员工素质提升等方面。国外的管理特点在于标准化和工具化,把控好了过程才会有一个良好的结果,所以季度绩效和年度绩效有很大的相关性。

  4、建议绩效考核建立相对应挂钩的奖金制度。

  哪个部门管理者会嫌季度奖金拿完又拿年度奖金的?这对季度绩效和年度绩效的执行都有利。当然,前提是你要得到老板的支持。话说,作季度绩效和年度绩效的目的最终还是提高企业的最终利润,如果可以激发员工的积极主动性,我们得到的肯定会比付出的更多。部门管理者反映季度绩效考核占用了大部分时间,是不是因为没有得到相对应的回报?如果只是考核却没有奖金的挂钩,如果是我,我还是愿意去多拉几个客户,对我个人来说回报会更大。

  5、季度绩效和年度绩效的设计不可太过繁杂

  既然部门管理者反馈说考核占用了大部分时间,我们就要反思是否是我们的指标设计得太过繁杂,数据是否难以采集或是指标过多,让部门管理者抓不住重点,哪里都要求做好,往往哪里都做不好。一般中小型企业的部门管理者指标限定在3-8项内,不同时间点可以调整占比。

  所有的管理工具都是为组织的发展进行服务的,绩效管理工具也不例外。在实际工作中,我们会遇到各式各样的管理问题,问题出现的时候也是突显我们专业的时候,手机的操作系统可以升级,管理工具当然也可以。以前设计的管理工具不能让现在的工作更有效,我们可以不断总结、反思、调整,让我们的管理工具升级,以更好地支持企业的发展。

  以上,希望能对楼主有所帮助,欢迎大家拍砖!

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  看到题目,让人不由自主地想笑。请原谅我的直接。如果我是用人部门管理者,当然期望HR能帮部门管理层去掉季度考核。少考核意味着工作就可以少被监督,平时的工作可以更轻松和零压力。零压力意味着明明可以做100次客户访问,我可以少做2次,大不了年度考核的时候冲一冲,真冲不了也就那样了,平时的工资又不少拿。

  换个角度来看,既然认为季度和年度绩效重复考核没必要,为什么部门管理层自己不去和总经理提,如果真正的有站得住脚的有力的客观原因,为什么需要HR来协调?是我们HR很傻很天真吗?还是部门管理层在逃避其应该承担的工作压力?

  无论是从我们HR的生存角度出发(老板发工资给我们,我们却完全听部门管理者的,是想被扫地出门吗?),还是从为企业有更好的发展出发,我们肯定得支持总经理的决策。

  季度绩效和年度绩效本身并不矛盾,有时季度绩效完成反而是年度绩效完成的前提。如何做好季度绩效和年度绩效的设计呢?

  1、季度绩效和年度绩效的目的不同

  季度绩效指标主要还是为年度绩效指标服务的,所以是年度绩效指标的分解也是正常的。但同时,我们也可以加入一些过程性的控制指标,比如考核部门人员的流失率,我们可以加进入职人数、调岗晋升人数和离职人数等几项,涉及到大范围的人员调整或调离,就可以更客观细致地看到流失原因,而不是只用一个人员流失率片面分析。季度绩效里也可以加入一部分定性的指标,员工的工作状态也会有波动,这样也避免了年度绩效里的晕轮效应的影响,可以更客观地看待员工的全年表现,而不仅仅是年度绩效考核的那一两个月的个人表现。

  2、季度绩效和年度绩效的部分指标可以不同

  年度绩效指标可以是季度绩效的有效组合。比如:季度绩效指标是每个季度作一次不少于200人参与的大型外展宣传活动,每个月需要作一次生日会,每个星期推出一篇浏览量不低于200人的软文等,年度绩效指标是每年推出一个品牌主题宣传活动,而这个主题可以是某一次的活动。

  3、季度绩效和年度绩效的侧重点可以不同

  季度指标要更注重过程、业务技能和关键事件的考评,而年度绩效指标可以侧重在业绩、员工素质提升等方面。国外的管理特点在于标准化和工具化,把控好了过程才会有一个良好的结果,所以季度绩效和年度绩效有很大的相关性。

  4、建议绩效考核建立相对应挂钩的奖金制度。

  哪个部门管理者会嫌季度奖金拿完又拿年度奖金的?这对季度绩效和年度绩效的执行都有利。当然,前提是你要得到老板的支持。话说,作季度绩效和年度绩效的目的最终还是提高企业的最终利润,如果可以激发员工的积极主动性,我们得到的肯定会比付出的更多。部门管理者反映季度绩效考核占用了大部分时间,是不是因为没有得到相对应的回报?如果只是考核却没有奖金的挂钩,如果是我,我还是愿意去多拉几个客户,对我个人来说回报会更大。

  5、季度绩效和年度绩效的设计不可太过繁杂

  既然部门管理者反馈说考核占用了大部分时间,我们就要反思是否是我们的指标设计得太过繁杂,数据是否难以采集或是指标过多,让部门管理者抓不住重点,哪里都要求做好,往往哪里都做不好。一般中小型企业的部门管理者指标限定在3-8项内,不同时间点可以调整占比。


  所有的管理工具都是为组织的发展进行服务的,绩效管理工具也不例外。在实际工作中,我们会遇到各式各样的管理问题,问题出现的时候也是突显我们专业的时候,手机的操作系统可以升级,管理工具当然也可以。以前设计的管理工具不能让现在的工作更有效,我们可以不断总结、反思、调整,让我们的管理工具升级,以更好地支持企业的发展。

  以上,希望能对楼主有所帮助,欢迎大家拍砖!


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绩效管理之——绩效考核如何进行阶段管理

阿东1976刘世东
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绩效管理之——绩效考核如何进行阶段管理——绩效管理的工作指导特性前几天上林老师一篇让大家不要随意上绩效考核的文章,获得了很多人支持。现在想来真的是没有错!一个企业没有绩效管理的基础,还做什么绩效考核啊!但,不少老板却又是追新一族,见什么好上什么,见别人有用的就用。那个风跟得是真紧!但往往都是搞得个劳民伤财,毫无效果。企业当年实施绩效管理,在平时进行考核绩效与年度进行绩效考核会有什么重合?是算钱的重合不知道如何算吧?所以这是算钱,不是绩效考核!回归话题:分析下问题原因,对绩效考核中的认识误区:绩效考核就是考工资。说到绩效管理大都还是在想绩效考核结果的绩效工资发放的指导作用。就如本问中一样,各部门领导认为是双重考核,应该是指到时绩效工资为什么要考核两次。觉得在季度中已经将绩效工资都进行了考核发放了!那在年度考核的时候,又该考核哪些钱?阶段考核才能把握过程...


绩效管理之——绩效考核如何进行阶段管理

——绩效管理的工作指导特性

前几天上林老师一篇让大家不要随意上绩效考核的文章,获得了很多人支持。现在想来真的是没有错!一个企业没有绩效管理的基础,还做什么绩效考核啊!

但,不少老板却又是追新一族,见什么好上什么,见别人有用的就用。那个风跟得是真紧!但往往都是搞得个劳民伤财,毫无效果。

企业当年实施绩效管理,在平时进行考核绩效与年度进行绩效考核会有什么重合?是算钱的重合不知道如何算吧?所以这是算钱,不是绩效考核!

回归话题:

分析下问题原因,对绩效考核中的认识误区

绩效考核就是考工资。说到绩效管理大都还是在想绩效考核结果的绩效工资发放的指导作用。就如本问中一样,各部门领导认为是双重考核,应该是指到时绩效工资为什么要考核两次。觉得在季度中已经将绩效工资都进行了考核发放了!那在年度考核的时候,又该考核哪些钱?

阶段考核才能把握过程。而总经理认为季度考核能把握过程,应该是想实现绩效管理中的工作指导、绩效提升作用,然则绩效管理的工作纠偏作用并不是只有季度考核才有,年度,月度都是可以发挥指导纠偏作用的!。

对绩效管理年度指标与阶段指标的认识不足。绩效指标既然能有年度的指标,自然能分解成为月度、季度、半年度的指标。而既然指标能分阶段,当然考核同样能分阶段考核。这中绩效管理的阶段性指导作用的最正常的表现。

不能把握绩效的真正作用。包括都只是将绩效管理的部分环节视作为绩效管理。这是明显的对绩效没有系统认识、只是片面有所知晓的体现。绩效管理除了结果运用中的一点绩效工资外,还有其他的结果运用。同时绩效管理更在于通过指标的实现过程,指导实现绩效的技能与个人素质的提升,从而实现组织绩效的提升。形成一个循环提升的良性循环。


如何进行绩效管理中的过程管理(阶段管理)

在绩效管理中有两个环节值得我们注意。

一是指标的阶段性分解。既然公司目标可以分解到各部门、部门可以分解到个人。而所有工作都可以围绕指标达成来进行,自然可以将指标进行阶段性的分解。所有的指标都可以分为两类:一类是可以直接按时间段进行分摊的。如如利润指标等。一类是不可直接分解,但可逐步上升可下降的指标。如提升率、下降率、达成率等。对于项目类,则以实现环节的进度情况作为阶段目标,体现进度百分比。

通过制定阶段性的指标,促使年度指标小型化、可达成化,以此提升员工对实现指标的可视化信心。能有效、持续、稳步的向达标靠拢。以此督促员工努力实现完成阶段性的小任务或,从而帮助企业完成整体的战略规划。

二是对绩效指标的分解要有标准。绩效目标的达成与否在于对设定绩效要求达成的效果或标准的树立。而在树立环节或阶段小目标的论证过程中其实就是对绩效达标过程的一种推演。这本就是一个不断发现问题,并设计改进措施或改进计划的过程。

三是对指标的阶段性管理。我们知道绩效考核也是发现问题和解决问题的一个过程。那么明确每个目标的信息来源(指标纠偏)及负责人、信息提供周期及统计者。就是一个很细致的绩效管理过程。我们要通过统计分析在实现阶段目标的过程中的数据变化,来提醒信息来源人该指标的问题所在。从而提醒绩效责任人做好绩效的改进。

四是对阶段性成果的使用问题。阶段性考核成果也一样可以运用到绩效工资的发放中。但由于有时会担心由于指标分解的问题导致可能阶段性目标达成,而年度目标未能达成的尴尬情形。出现绩效工资倒挂的情形,导致年底时无工资可考。

一是可以将原本的绩效工资再行分划一部分,作为年度总体考核的预备工资。二是直接以分阶段目标直接考核完成。不再以年度目标进行绩效工资考核。而直设年度绩效目标的另行奖惩。同样可达到激励作用。但可能会增加公司成本。


小提示:

绩效管理只有渗透到日常工作的每个环节当中,才能真正发挥提升组织绩效的效力。在日常的管理中应遵循以下原则:

绩效管理重在基础:只有从平时的绩效辅导、实施中的数据收集、沟通与反馈等做好绩效管理的细节积累,才能打下绩效管理的基础;

绩效考核重在进步:设立阶段性的小目标,让员工逐步这实现大大小小的阶段性成果,才可以让员工看到自己的绩效的进步,才会有充足的信心和前进的动力;

绩效指标重在时效:绩效的工作指导作用一定要及时发现及时纠偏。阶段时间太长往往忽视绩效实施中发现的问题。从而失去有效提升绩效工作的机会。绩效指导应该就在问题发生的当下,而不只雁过留痕;

绩效考核应简单易用:太过复杂的辅助工具就如医院的检测仪器一样,需要专业人员进行操作或指导下才明白如何使用。但绩效考核是针对大众,应尽量适应广大员工情况。要通过由生到熟,由简到繁的逐步加深的方式,在进行足够积累后,再来使用较为深奥的绩效工具。

2017年我就对季度考核进行过分享。认为季度考核可以不与年度绩效指标挂钩。可以当期主要工作的推进情况进行挂钩。通过工作落地和成果情况进行季度绩效工资核发。《季度考核与工作激励直观可行为好》https://www.hrloo.com/lrz/14274518.html。


无论是月度还是季度,年度,绩效成为一个日常的考核项,那么就一定要管理过程中的指导作用。而与绩效工资只是其并不重要的一小节


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谈谈绩效考核周期的设置

周曙峰
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文|周曙峰案例中部门经理抱怨季度考核是年度考核的翻版,占用大部分时间,没必要保留;总经理则认为季度考核能了解下属的工作过程,有必要保留。双方的理由都很充分,HR该采用谁的意见呢?按理说,HR应该听总经理的,但是绩效考核是部门经理在做,如果不把部门经理摆平,以后谁配合HR做绩效考核工作?在给出具体建议前,我们先搞清楚相关概念。案例中季度考核和年度考核都是绩效考核周期的范畴。所谓绩效考核周期是指从从绩效计划的制定到绩效考核结束的一段时间,通常一个完整的绩效考核周期需要完成绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈四项工作。绩效考核周期的选择对绩效管理的影响也比较大,绩效周期过长,很多问题都不能及时反馈,员工得不到及时的奖惩,绩效考核形同虚设;绩效周期过短,考核的成本过高,对周期长的项目无法考核到,员工怨声载道。怎样合理设置绩效考核周期呢?一般来说,绩效考核周期和业...

文|周曙峰


     案例中部门经理抱怨季度考核是年度考核的翻版,占用大部分时间,没必要保留;总经理则认为季度考核能了解下属的工作过程,有必要保留。双方的理由都很充分,HR该采用谁的意见呢?按理说,HR应该听总经理的,但是绩效考核是部门经理在做,如果不把部门经理摆平,以后谁配合HR做绩效考核工作?

    在给出具体建议前,我们先搞清楚相关概念。案例中季度考核和年度考核都是绩效考核周期的范畴。所谓绩效考核周期是指从从绩效计划的制定到绩效考核结束的一段时间,通常一个完整的绩效考核周期需要完成绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈四项工作。绩效考核周期的选择对绩效管理的影响也比较大,绩效周期过长,很多问题都不能及时反馈,员工得不到及时的奖惩,绩效考核形同虚设;绩效周期过短,考核的成本过高,对周期长的项目无法考核到,员工怨声载道。

     怎样合理设置绩效考核周期呢?一般来说,绩效考核周期和业绩的完成周期要一致,但是也受以下因素的影响。


一,职系

通常来讲,一个公司的职系可以分为职能序列类,销售序列类, 生产序列类,技术序列类,管理序列类。

1、职能序列类员工的考核。职能序列类岗位包括人力资源,行政,财务,采购等辅助部门,这些岗位的特征是输出结果难以量化,工作杂,临时性工作多,所以考核的重点在于对行为和过程的考核,可以采用月度考核方式。

2、销售序列类员工的考核。销售人员的考核方法相对比较简单,指标以业务指标为主,行为指标为辅,指标数据的收集也比较容易,可以以自然月为周期进行考核。

3、生产序列类员工的考核。对产品生产周期比较短的企业,可以采用月度考核, 数据收集容易,有利于及时奖励和惩罚,对一些生产、技术和质量上的问题也能及时发现和纠正。对于生产周期较长的产品,可以按照生产周期的阶段进行考核,也可以采用月度考核。

4、技术序列类员工的考核。技术类员工的考核一般采用项目制考核方式,要按照项目的推进时间节点和交付成果标准进行考核, 分阶段发放考核奖金。一般项目周期会比较长,考核的周期也比较长,适合于半年考核或者年度考核。

5、管理序列类员工的考核。由于管理人员对整个公司、 部门和团队的业绩完成和管理状况负责, 而这些工作在短期内难以取得成果,因而管理人员的考核周期适合于半年度考核或者年度考核。当然也不排除像销售管理类员工采用月度考核。


二、 层级

     按照层级分,可以将员工分为高层、中层和基层员工。高层员工包括总经理,副总,部门总监,中层员工包括部门经理及部门主管,基层员工则是部门主管以下员工。一般来说,越是职位层级高,其承担的责任越大,工作复杂程度越高,工作目标周期越长,其素质、能力、行为和业绩的反应周期也越长,反之就越短。

     一般说来,企业高层员工中总经理和副总的考核以年度考核为主,总监以季度考核为主;中层员工的考核可以根据需要采用季度或月度考核,一般员工的考核可采用月度考核。


三、企业的稳定性

     这里的稳定性是指目标或者组织架构变化小。企业的稳定性和内外部环境有很大关系,内部环境包括企业的目标、产品竞争力,企业的盈利能力等,企业外部环境包括国家的政策、市场竞争强度、竞争对手的策略等。企业越稳定,考核周期可以越长,企业越不稳定,考核周期要越短。

     比如生产刀具的企业,因为整个生产流程比较固定,行业技术更新慢,市场需求也比较稳定,那么相关岗位的绩效考核周期可以拉长一些;比如互联网企业,外部竞争激烈,技术更新换代快,客户的需求多样化,企业的稳定性就比较差,目标和组织架构会经常变,稍不注意就会被竞争对手灭掉,这时考核周期就要短一些。


四、考核目的

     如果考核目的是给员工计算月度绩效奖金,那么以月度为考核周期。

     如果考核员工一些冰山之下的能力和素质指标,比如工作能力、发展潜力、胜任力等,考核周期可以长一些,以半年或者年度为考核周期。

     如果考核员工一些工作行为、工作态度、阶段性业绩,以月度为考核周期。

     还有一些特殊的考核,比如试用期考核、选拔、晋升等,可以根据实际需要进行。


五、对题主的建议

     既然总经理的意见是继续保留季度绩效考核,那么题主应该顺着总经理的意见想办法说服各个部门经理,但是也不能搞一刀切,有些岗位是可以取消季度考核,采用其他的形式弥补,有些需要继续保留季度考核的。

1,向各部门经理说明各个绩效考核周期的侧重点是不一样的,并不是有了年度考核就不要季度考核了。月度考核的侧重点在于考核计划任务完成情况, 任务计划也是按照年度经营计划目标分解到月的。季度考核是阶段性考核,不仅要进行任务完成考核,还要进行行为考核,及时反映员工思想行为动态。年度考核重在考核全年度关键业绩目标完成情况,计划任务完成和行为态度作为辅助。

2,了解部门经理为什么在绩效考核上花了大部分时间,是部门经理绩效管理能力偏弱?指标太多?流程太繁杂?被考核的人太多?还是其他原因,如果是能力的问题,可以对其进行辅导和帮助;如果是指标太多,可以对现有的季度考核指标进行梳理,简化考核指标;如果是流程太繁杂,可以简化流程,把工作重心聚焦在关键环节上;如果是被考核的人太多,可以适当授权等等。

3,根据本文的分析,绩效考核周期的设置和职系、层次等都有关系,给出如下具体建议:

(1)高层管理人员可以年度考核(副总,总监),但是每个季度要进行述职,对年度计划的完成情况进行汇报。销售总监和生产总监要保留季度考核。高层管理人员的考核人是总经理。

(2)中层管理人员要保留季度考核,可以对季度考核指标进行调整,体现考核重点,增加一些行为、态度方面的考核指标。技术或研发部门经理的考核可以和研发周期挂钩。中层管理人员的考核人是部门总监或者副总。

(3)基层管理人员采用月度考核。基层管理人员的考核人是各部门经理。

END


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