案例分析：

1、行业：餐饮行业的公司

2、产品：所有的工作都是以服务客户为主。

3、存在问题：员工的自主服务意识不够，有些时候客户产生的问题都不能及时的解决。

好了，我们了解到员工自主服务意识不够？客户问题不能及时解决？不妨采用“5W”方式即“5个为什么”展开讨论。（仅供参考）

1、为什么员工自主服务意识不够？客户问题不能及时解决？因为心态未调整好或未掌握处理客户问题办法。

2、为什么心态没有调整好？为什么没有掌握客户问题解决办法？因为培训未涉猎相关内容。

3、为什么培训未涉猎这些内容？因为培训体系搭建不完善或人员监督不到位。

4、为什么培训体系搭建不完善或监督不到位？因为公司缺乏专业人士或领导支持力度不够。

5、为什么缺乏专业人士？因为公司薪酬激励、文化等措施吸引不到人。

作为餐饮行业，其中有一家公司以服务著称，可以说服务是其成功的秘诀，这家公司就是海底捞。

大家都知道：

海底捞是一家火锅店，去过这家火锅店的人想必会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，一排就要半小时甚至一小时。到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，在海底捞你不但不心烦，或许会感到是一种享受，期间可以上网，下棋、玩扑克牌，有的地方甚至还有麻将可打;瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，专门有人给你擦皮鞋，女士还可涂指甲等等服务不胜枚举。

当被叫到号的时候，很多人是带着欣喜的心情走进餐厅，扑面而来的是人声鼎沸的如集市般热闹的就餐场景，只见服务生一个个小跑着，累得满头大汗，一旦看到顾客，马上给你一个发自内心的微笑，就像见到亲人或好友时那种喜悦的微笑。

当你点菜的时候，服务生会提醒你可以点半份，还会告诉你已经点得差不多了，再多就是浪费。和一些餐厅的服务员拼命给你推荐大餐形成了鲜明对比，此时已让你不得不对这家餐厅产生好感了。对戴眼镜的顾客，服务员还会给送上一块柔软的眼镜布供你擦拭，手机套也会给你备用。最后结账的时候，尽管不会很便宜，但你会觉得很值，下次还想来，甚至介绍朋友来。

为什么呢？和案例中所说境遇大相径庭。咱们先来看看海底捞的成功是什么？

第一、把员工当做家人

餐饮业来就餐的顾客是人，管理的员工是人，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递企业的价值理念，因为把员工当家人才能让员工把顾客当家人。

在海底捞工作，公司为员工解决了：住宿、就医、子女入学等一切问题，之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于用心服务，都是当做家人一样的真诚。

第二、考核体系透明，晋升公平

在海底捞，公司会给你明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的都有机会晋升，所有的高管，包括店长必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，这样让有能力和追求的员工都能够在这里找到发展的方向，几乎没有晋升的天花板，即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的空间，只要你想，海底捞给你早就设计好的职业生涯的舞台。

海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。

第三、“人人都是管理者”

在海底捞，创始人张勇很懂得放权，一般200万元以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万元，30万元以下的店长就可以签字，一线员工如果认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。

第四、完善监督体系

给人最大信任的同时，并没有忘记监督考核，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。

大家试想一下，海底捞在员工关怀、员工培养、员工福利等方面都比同行付出了更多更大的心血。如果你是一名普通打工者，拿着比同行更高的工资，住着更好的宿舍，享受着家人般的关怀，拥有公平的晋升空间，无子女教育的后顾之忧，你难道在工作时不会主动替客户结局问题吗？

言归正传，案例中的企业存在这些情况，不能单纯的通过培训来解决，而是需要公司全体人员的努力，制度上的约束，完善薪酬福利等来达成。

如何提高服务意识的培训呢？从人力资源方面考虑来谈。

一、完善组织架构，明确“责、权、利”

组织结构是用以表示公司组织机构设置和职权关系，明确各部门职责，完善和提高公司整体管理水平。进而形成各岗位职责权限，达到责权利清晰。

二，把好招聘关

1、个人素质的差异会导致服务的差异。这就要求管理者把好员工招聘关。我们需要的是有一定社会关系和交际能力，聪明、灵活、乐观、诚实、有文化、有气质、并有一定工作经验的员工，只有这样的员工才能给公司带来一种朝气，给服务注入一股活力。

2、明确岗位职责要求及优质服务的标准。

三、加强培训

在员工加入公司后，要做好其培训工作。

首先，应让他们了解并融入公司的企业文化；

其次，针对员工岗位职责、公司的服务规范及其它制度对其进行理论培训，在其理论培训通过考核后进入实操培训，在此过程中管理者要给员工竖立一个学习的榜样，让其在优秀的员工指导下进行操作，最后理论和实践考核全部通过后方能上岗；

第三，在上岗后仍要通过小组会或其它组织形式对其进行培训，以不断增强其服务意识。

四、完善考核标准，公平公正

量化服务标准，制定细则，对员工的日常工作、日常表现打分。所要制定的标准要细化到工作中的每一个细节，对每一名员工同等对待、不偏不倚。对服务工作做的好的员工给予一定的物质和精神上的奖励（发放奖金或通报表扬）；

对于服务工作做的不好的员工则要对其进行惩戒（批评教育或罚款）。这样让员工意识到其服务的好坏直接关系到其切身利益，他们就会自觉地注意日常服务过程中的每一个细节，从而自然而然的便提高了服务意识。

五、员工管理

1、作为管理人员，不可能整天与顾客打交道，而只有一线员工才是真正与顾客面对面。所以，我们首先要真心为员工着想，比如说安排好员工食宿，科学排班，使员工劳逸结合，并及时解决员工的各种困难。只有这样，才能让员工认识到公司是重视他们的，从而会更加努力的工作，而服务意识也会不断提高。

2、管理人员以身作则

作为管理人员要特别注意自己的工作，因为员工在看着我们。管理人员同样要服务，要接待客户。尤其是在工作特别忙的时候，员工忙不过来，我们便要去帮忙，严格按照我们的服务标准进行服务。

综上：员工的服务意识是要逐步培养的，每一个小的细节，无不体现着我们的服务水平。只有提高了员工的服务意识，服务水平才能真正得到提高，才能更好地服务于客户。

所以对于企业来说，不能单纯只是培训，还需通过企业文化熏陶、员工职业发展规划、绩效管理、薪酬福利等多方面入手，共同打造属于自己公司特色的服务。

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家有小公主一枚，叫恩小妹，一岁八个月，已经长成彬彬有礼的小人儿，走到外面如果获得帮助就会甜甜的说声谢谢，如果别人的帮助让她特别开心，还会认真的鞠躬。当然也会有特别搞笑的场景，比如她把自己的饼干喂给奶奶吃，如果奶奶没有向她说谢谢，她会拍拍奶奶的背，然后自己说声谢谢。作为大人只觉得她的举动有些可爱，后来带她出去玩的时候，我发现她的人际交往能力很不错，比如她会很快获得同龄人的认可，两个人手拉手一起玩，好朋友彼此分享零食和玩具的时候也会互相道谢，那场景也是萌翻一群家长。

我在思考恩小妹是如何掌握了道谢这个技能？回忆里，大约就是在她刚开始学习说话的时候，我们就在跟她的交流中使用“谢谢”这个词汇，掌握了正确的发音后，在很多具体生活场景中我们也经常使用，比如有人帮我们开小区的铁门、帮助我们摁电梯、外出就餐服务员帮她拿儿童椅、家人彼此之间分享美食等，后来我们引导她自己在实际情景中使用，每一次讲对了都会收获微笑和肯定，久而久之，恩小妹就觉得说谢谢是一个让自己和别人都很开心的事情，并且已经在情景使用中养成了惯性，成为本能的反应。

反观我们成人世界，每个人表现出来的状态也会受内在和外在两个方面的影响，有人把这称为原生家庭和后天环境的影响。也就是除了天生而来的一些性格和气质，我们的行为是可以在后天的环境中得到改变，而好的态度正是通过好的行为和语言体现出来的，所以培养员工建立服务意识，其实就是引导员工表现出服务客户的行为和语言，并通过不断的鼓励，让这种价值选择成为一种本能反应。那么如何才能引导员工在实际工作中表现更好的服务行为和语言呢？我建议从下面四个方面来考虑：

一、将“服务客户”树立为企业目标

在产品日益丰盛的今天，产品质量的差距正在不断缩减，或者说产品质量过硬，已经成为了企业底线，而在同等质量的产品中，服务成为了人们决定购买与否的关键因素，甚至成为品牌的一种宣传点，比如海底捞，海底捞的服务有多好，请随便挑你身边个人问问，话说今天这期卡文海底捞是不是给了各位老师宣传费，放眼望过去都可以做海底捞的软文啊！足见将服务客户当成企业目标的公司在口碑宣传有多强大，甚至一年为此省去了多少广告费。

企业如果想要从同质化竞争中脱颖而出，就必须要形成自己的核心竞争力，很多时候这个竞争力就是服务能力，能够提供更多贴心的服务，超出客户的预期，才能在客户头脑中留下印象，从而达成购买。这就要求很多的服务是要做细节的，一个需要让客户体会到如沐春风这四个字的服务，是很难从一个面露难色、生怕自己被扣钱的员工脸上体现出来的，悦色才有婉容，员工的在做服务的时候心里面应该是对自己的行为没有后顾之忧的，并且充满喜悦的。

二、明确服务客户的具体行为

当我们讨论到某一个人是友好的还是冷漠的，我们的这些评价实际上是通过脑海一个一个的场景得出的结论，当这种场景不断累积，好感就会不断叠加，从而形成一个评价。我们不能将做好服务当成一个口号，这就像照镜子一样，站在镜子前面知道自己长什么样子，离开镜子就说不清楚了。我们必须要清晰的描述出这个人脸型是鹅蛋脸还是小圆脸，是单眼皮还是双眼皮，有没有酒窝，头发是长还是短，皮肤是白还是黑等。只有明确所谓的服务客户具体要做出哪些行为，员工才能在实际场景中运用，比如恩小妹学说谢谢，她会知道要微笑、要鞠躬，同时嘴里要发出谢谢这个音。

确定具体的行为：通过规定员工在具体的服务过程中需要讲述的话术和规范的行为，将一个好的服务过程可视化。比如客人到店后如何引导客户到房间，比如如何为客户倒酒、如何给客户上菜，有一次在外面吃饭，酒店的服务员在宴会中提供劝酒词的服务，当他们看明白这桌子中哪位是关键客户，哪位是寿星，就会有意识的在上菜的时候将鱼头转向这位客人（当地有鱼头酒的习俗），如果这时候客人比较腼腆不愿意喝酒，他们就会上前说上一段祝酒词，都是吉祥话，一般来讲客人都会将杯中酒喝掉，这时候请客的和被请的都会比较高兴。

明确员工的权限：我们说在管理责权利要明确，才能在执行的时候达到效果，实际上餐饮业的服务人员也是一个管理者，他们管理着就餐客户和酒店的资源，比如接受订单的时候如果老顾客需要的房间没有了，帮助客人免费升更好的房型（如果这时候更好的房型有富余的话），比如为带宝宝的客户提供免费的儿童餐，比如海底捞的普通员工就有打折、送餐、免单的权限。之所以权限要事前明确，是因为服务是一个动态向前的过程，不像看视频，没看清楚可以倒退回去重新看，在我们提供服务的过程中在一个节点中没做到位，没有掌握住时机，这个服务就是带着遗憾的，因为服务是一次性的。

明确特殊情况：凡事都有特殊情况，如何化解这种特殊情况不造成客户的流失，需要我们提前对员工进行培训，包括用到的话术，包括可以请求帮助的楼面经理资源等。记得电视剧《后厨》中有一集一桌客户桌子上2000块钱一个的水晶杯不见了，通过查监控发现是其中一位男客人将杯子偷偷藏在口袋里面，后来是如何解决的呢？他们的主厨带着另一个厨师说为了答谢这桌客人对他们酒店的喜爱，特意送上魔术表演，通过一个变水晶杯的魔术让那位先生将水晶杯拿了出来，既没有影响客户的就餐也没有影响酒店的生意，如果处理的不好呢？说不定就要把警察招来了或者服务员自己赔偿了。特殊情况之所以要提前培训到员工，是因为不是每一个员工都有足够的随机应变能力。

三、建立对好行为的奖励机制

还记得那个著名的猴子实验吗？今天我们截取其中一个结果（后面的与观点关联不大，可以自行百度查看），当实验人员第一次把货币扔给猴子的时候，猴子认为这些不能吃的东西没有任何意义，很快就将货币扔掉了，后来实验人员在给猴子货币的时候也亮出事物，当猴子扔出货币的时候就会获得食物，很快猴子就发现了这个规律，于是猴子获得货币后不再随便扔掉，而是保留起来，等到实验人员拿出食物后，再毕恭毕敬的交给实验人员换取食物。

同理，在人类社会，人对一个事物形成的认知有两个途径，一个途径就是不断的奖励，一个途径就是不断的惩罚。当我们需要人们做出一个好行为，鼓励是最好的办法。当我们需要克服一个坏行为，惩罚是最好的选择。增强员工的服务意识，很显然是属于前者，与其对那些服务意识不强、服务不到位的行为做出各种惩罚性的规定，不如对那些做得好的行为不断奖励，每一次奖励都是对好行为标准的一次宣讲。

四、形成动态的企业文化

企业文化必须是动态的，而不是只等着年底表彰大会的时候才想着宣传一下，也不是制作成各种精美的宣传板挂到墙上，动态的企业文化是不断地向员工讲故事，从而形成员工对企业文化的口碑效应。

此处我要强调企业在奖励员工行为时的严肃性和客观性，我不只一次的听过因为奖励不当造成的对企业文化的伤害，各种奇葩案例层出不穷，比如突然被老板叫出来陪客户喝了杯酒而成为年度优秀员工的，比如一年到头经常逃班而最后领走了年终大奖的，这样的奖励都达不到鼓励的效果，甚至会将企业文化风气带的消极，你以为只是简单的老板把自己的钱发给了他喜欢的人？这种奖励是对那些兢兢业业的普通员工最大的嘲讽。

动态的企业文化应该是把企业中那些正面的、积极向上的案例积累成素材，这些符合企业文化的员工即是员工学习的榜样也是员工学习的标杆。通过一个个故事的主人公向员工灌输企业文化，在一个有血有肉的案例中去体会企业所主导的价值观，从而让一个个普通员工成为企业文化的传播载体。想要提高员工的服务意识也是同理。

企业员工都是像恩小妹一样的白纸，引导得当方能达到目的，希望成天在公司里面当爹当娘的HR朋友们，都能体会有女/子初长成的喜悦。

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    几乎所有的服务行业都在强调员工服务意识，就像领导一直强调员工执行力！员工的执行力对应领导管理能力，而员工服务意识的提升，前提是在公司内像客户一样，获得足够的尊重。

一、将服务意识与企业运营紧密联系

    提升服务意识，并非想象中那么复杂，有时候，一件小事做到位，也能快速打开突破口，进而左右满意度指标。

    我们的做法是将服务意识与企业运营紧密联系在一起。从服务行业到提袋经济，从大数据到转化率，我们也有时俱进，从提升员工的服务意识入手。当时的本意是让中层对行业特点有所了解，从而把握住工作关键点。

    提升服务意识，其实也相当于一次变革。当一个企业需要变革时，意味着各方面都存在不同程度的问题。变革最忌人云亦云的中庸或头疼医头的偏颇。我们的变革至始至终用一句话阐释：回归医疗本身。

二、服务意识与战略及品质提升

    这场变革对数据的分析堪称经典。500，70%，60%，10%；一个数字，三个百分比，分别代表了什么？满屋的中层，从第一次的沉默到如今的了然于胸。

    三个百分比，代表了三个核心环节转化率的持续要求。这有点类似铁人三项，需要连续完成游泳、自行车和长跑，并在体能、速度和技巧上充满挑战，比赛中必须积极扬长避短、合理支配体力，才能赢得最终胜利。

    作为服务行业，只有完成每个环节的转化率，才能真正实现既定的战略目标，实现营业额和利润率的增长。要达成节点的转化率，就必须回归医疗本身，专注品质提升，满足客户需求。

    从了解到定战略，从提炼核心指标到落地实践……期间做过不少尝试：停掉百度竞价、重视过程控制、推行全员营销、整改例会流程，设计薪酬绩效等。变革过程中，有过质疑，不理解，抗拒等，但我们的方向始终未变：回归医疗本身，服务好每一位走进门的客户。

    据调查数据显示，开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的五倍，也就是说吸引新客户比保持老客户要花费更多的成本。在竞争激烈的今天，保持老客户比吸引新客户更重要。

    客户满意程度是企业未来盈利的指示器。一个对企业及其产品满意的客户会再次光顾，将更多的钱花在企业产品上，还会向他的圈子做有利于企业的宣传，会爱屋及乌而购买企业的其他产品，会对企业产品的价格变动不敏感，会忽视竞争企业的其他产品和促销，会主动向企业提出改进建议。一个满意的客户将带给企业巨大到无法想象的惊喜。

三、客户是上帝，员工是什么？

    客户是上帝，这是我们一直强化的价值观。一个真正意识到客户满意重要性的企业，会千方百计的强化这样的价值观念。对企业来说客户是最重要的人，不是客户依靠我们，而是我们依赖客户；客户不是我们工作的障碍，而是我们工作的目标；不是我们通过为服务而给予客户恩惠，而是客户带给我们为他服务的机会，并由此给予我们恩惠。

    客户是上帝，很多企业都这样讲，但并未形成理念深入人心。经常遇见一些客户气势汹汹地投诉，不同理念的人处理方式不同，结果自然迥异。一般情况下，我们面对冷漠是热情不起来的，这时候我们需要安抚住客户的情绪，站在客户的角度考虑问题；如果你也发怒，不理睬客户，甚至跟客户针锋相对，只会引起争执，影响口碑，引发一系列不良影响。售前的奉承，不如售后的贴心服务。

    我们要把客户的责备，当做“神佛的话”，无论责备什么，都欣然接受，有则改之无则加勉。

    客户是上帝，不是一句口号，这需要专业娴熟的技能作为支撑；客户是上帝，也不是孤立地，团队协作是其坚强后盾，每个环节、每个岗位的加分表现，经过一环一环的累积，聚沙成塔，最终赢得客户的好评，为满意度再添一颗星。

    随着市场竞争的日趋激烈，客户的战略意义越来越得到企业管理者的重视。现代意义的“以客户为中心”早已从“满足客户需求”发展到涵盖品牌、服务、广告、公关、企业文化以及业务流程重组等每一个企业经营活动的神经。无庸置疑，“客户是上帝”的企业理念，对于提高企业营销水平起到了积极意义。

    如果不能真正把握甚至是误解“客户是上帝”这句话的真正含义，对于企业却不亚于一场灾难。

    为上帝服务的是我们身边的每一位员工。如何让员工精神饱满地工作，如何让整个团队充满生机活力？

    有这样一家企业，放弃了“客户第一”的原则，倡导的是“员工第一，客户第二。”这就是美国西南航空公司。

    西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘客户永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，客户经常是错的，我们不欢迎这种客户。我们宁可写信奉劝这种客户改搭其它航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工！”

    诚然，没有客户的存在也就没有企业的存在。但从另一方面来说，员工是客户的直接接触者，是向客户传递价值的关键。要想让客户感到满意、得到尊重，企业必须首先让员工感到满意、得到尊重；要想让客户得到真诚完美的服务，企业必须对员工提供真诚而完美的服务；要想为客户提供一流品质的产品，必须将员工的素质塑造到一流。

    如果在客户前面，我们的员工必须低人一等，必须抛弃自尊，如果我们的员工连起码的人格尊严都得不到满足，如何能够提供出一流的服务？

四、员工是客户，更是上帝

    事实上，对企业来说，员工也是客户，是企业的“内部”客户。从这个角度来说，“员工第一”理念的提出，非但没有否定与弱化“客户至上”，反而是对“客户至上”的一种更深层次的理解，进一步丰富和发展了“客户”的内涵，使之更具有现代意味。这才是真正的以人为本。面对这样的尊重和关爱，员工怎能不感动？怎能不精神饱满地工作？团队怎能不充满生机与活力？

   “客户是上帝”，需要我们用心理解，用行动诠释。如何才能发自内心地把客户奉为上帝，为客户提供最优质的产品和服务，满足客户的心理和精神需求？这要求我们必须形成自己的企业文化，让企业的理念深入人心。

    对企业而言，客户是上帝；对员工来讲，企业是他们的衣食父母，是实实在在的上帝；在管理者眼中，员工也是企业的上帝。华为提倡：下一道工序就是客户。

    企业发展到一定程度，从某种意义上来说，不再是某个人的企业，而是众人倾心打造的平台。谁是谁的上帝？在这个平台上，每一位员工，都是自己的上帝。

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　　一个企业文化不是那么容易就能形成的，海底捞的新员工大多数都是很新很小的农村来的孩子，因此海底捞的新员工培训，是设计成包括如何使用ATM机、包括在所属的城市乘坐地铁---买卡、充值等等，这就是从员工生活去渗透企业文化。如此一来，这些从农村第一次来到大城市的年轻的服务员们会带着感激之情在这家企业长久做下去。关键是幸福指数更高。

　　这位大嫂来自于四川成都的农村，曾经的生活很不幸——因为老公总是赌博，所以跟老公离了婚，离婚后自己一个人拉扯着孩子。后来到海底捞应聘做洗碗工，因为非常负责又勤劳，一步步往上升，最后升到北京一个小区做总经理。当时在北京一年的收入在30万左右，比一般的白领收入都要高。

　　总结：

　　在我认为张勇之所以可以成功正是把海底捞这群来自偏远农村的这群服务生与基础性员工的心理研究的透透的。他明白他们真正想要的是什么，更明白如何满足他们。无论是不是有目的或者是有”有心机“，但至少这样的心机是能让服务性员工所接受。

　　建议大家去百度海底捞以及顺丰对于快递员与普通服务员的尊重、在乎与认同管理。

　　最后说一句：最好的管理其实是基于人性的管理，最好的激励甚至也是基于人性的激励！

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       九年前小叮当刚刚走进人力资源队伍的时候，还没大学毕业，当时在一家旅游度假酒店做人事行政助理，入职半年后接手了一项超级有挑战性的工作——员工培训。

        那时候的小叮当是个纯白纯白的小白人，一点工作经验都没有，如若说培训，我的能力都赶不上一线的服务人员，在没有办法说服领导换人的情况下，开启了加班+体验模式。每天下班后到营业区去做服务员，也并不是做多少劳动，主要是为了了解服务员每天面对的工作，面对的客人，面对的各种各样的情况。

        那个时候公司觉得所有经营和管理问题都能够通过培训来解决，于是乎小叮当硬着头皮做出了人生中第一套培训课件，开始了第一堂超过300人的大课。且不说像念课文一样的将一个半小时的内容在五十分钟内就抢完了，内容也是干巴的可以了。具体的课件已经找不到了，但是无非是服务意识有多么重要，工作心态如何如何，现在想想，真心对不起那么淳朴叫我方老师的同事们。

        事实上，所有企业存在的问题都不是几场培训或是一个人力资源部就可以解决的，相关的还有很多的内容，仍以实例来说：

一、招聘选拔问题

      其实所有的问题，都可以说是人的问题，“选、育、用、留”第一步就是选，在公司人员进入的第一道关口就应当有所取舍。众所周知，餐饮服务行业人员并不好招，无论大店小店都处于缺人的状态，想要说有服务经验和好的意识的就更不好招了。但是这并不代表我们可以将就，我们在人的问题上选择了将就，员工在工作上也会将就，公司在营收和利润上也只能将就，所以说人员的选用是第一根本。

      能在餐饮服务业工作的大多是辍学的孩子们，十八九岁没有什么技能、没有什么学历，于是选择了这个门槛相对较低的工作以进入社会工作阶段。年轻人不稳定，人员流动性大，还会引起一系列的问题。他们离职的原因有着很多的可能性：跟男票吵架？宿舍住着不舒服？我同学要结婚？这些都不足为奇。不仅如此，还缺乏对规则的敬畏心，一切以自身感受为第一要务，我遇到过一家3000平的餐饮，一名刚满20岁服务员因为客人的指责纠结一些社会闲散人员在饭店门口围堵客人......

      也就是说在招聘的时候，发现了相对个性一些的、缺乏基本礼貌的、反应略微迟缓的等等各类可能会日后给经营服务带来麻烦的应聘者，应当首先筛选掉。

二、培训方式问题

       现在市面上的各种培训课程有许多，但是大家越来越发现，互动式的、参与式的培训更能引发受训者的共鸣。在小叮当另一段工作经历中，我们的培训就以模拟和操作为主，让服务员充当顾客去为难其他的服务员，这个过程中把一切可能出现的问题都挑出来，日常工作遇到的问题都晒出来，大家互相帮忙解决和处理，员工对所得的经验记忆力更加深刻。我们还发动所有的主管、楼层经理带领服务，在服务的过程中，作为一名普通员工去服务客人，以自身的服务水平影响基层员工的认识，继而影响他们的做法，上行下效。而一旦遇到了关于同事间、上下级间的问题，我们选取了一种开始并不被接受，实施后效果还不错的方式：让双方将事情发展的过程写下来，互换角色，以对方的语气去念对方的台词，几个来回下来基本可以体会到对方的情绪状态和自己的台词让自己有多不舒服，以角色互换的形式让员工学会换位思考，这个方式一开始员工很抵触，觉得很幼稚，但是几次下来，真的比说教式的批评或者简单粗暴的各打五十大板来的好用。

三、激励体系问题

      千万个问题对于基层员工来说最重要还是收入问题，好的薪酬绩效制度能最大程度的帮助管理。例如2010年的时候，小叮当所服务的企业服务员工资是1200元/月，加上提成各种也不会超过1500，好多当地周边的小孩初入社会家长都愿意让来我们这边工作，但是一般不会超过半年，就会离职到市里寻求更高的薪酬和发展。当时人资群里有个小伙伴，我们QQ上聊天她说，他们的服务员，基本工资3000元，要求女生最低身高168cm，最低学历是高中，虽然人也不好招，但是相对其他酒店来说稳定多了。虽然这样对比看起来有点片面，但是不得不说，一定程度上，高薪酬会让员工“舍不得”离职，为了保住工作也会好好服务。

      另外一个问题也是许多酒店已经开始重视并且不断调整的，也就是说在原来只有酒水提成的基础上，好多酒店推出了“大菜提成”、“急推提成”、“接桌提成”等等，为的是避免做多做少一个样，做好做坏一个样，另外有顾客点名服务员的也会有提成。

      服务员等级评分：有一些酒店根据服务员日常的仪容仪表、出勤情况、服务态度、礼貌用语、服务质量、合作精神等基础工作和提高工作的方面给服务员以评分，按月或季度评选出服务优异的，当众予以奖励，以激励大家提升服务的积极性。比如“金纽扣”“星级服务”，而在这一制度上，也有一些酒店管理软件，给出了顾客点赞、打赏等功能，帮助服务人员得到认同感和荣誉感。

四、企业文化问题

       企业文化是一个很深的课题，不能说哪一种单一的形式或者方法就是更好，它是要配合企业的特色进行渲染和开展的。前几年小叮当参与到一家新的旅游酒店的筹划当中去，见识到了一个很感染我的团队。该酒店原有一部分景区，想增加一个酒店来丰富营业业态，当时原景区仍然在营业，因为经费紧缺，所以很多新酒店的工作都是原团队在代理。白天，各位经理在一线进行服务，晚上加班开会，研究新区的筹备细节。老区营业淡季的时候，除了留一部分人值班，其他员工都到新区的工地上做力工，试想一下，一个西装革履的帅小伙经理穿着军大衣，推着独轮车干活的画风是否十分具有感染力，甚至到筹备后期，公司资金紧张，员工工资不十分及时，但是那段时间没有一个员工提出离职。小叮当认为这就是企业文化的能量，让员工将企业的事情都当做自己家的事情了，当时的员工也跟我分享过，老区的山上的木栈道，木板也有那一批老员工一起抬上去的，所以其他酒店高薪挖他几次，他都没有动摇，因为这一砖一木都有他的印记。

五、发展规划问题

      在酒店管理工作中，小叮当还用过一种方法，就是挂职管理制度，在一定时期，给所有员工做基层管理的机会，一方面可以让员工体会自己主管工作的不容易，更好的配合工作，一方面可以从中发现有培养潜力的优秀员工，另一方面还可以让员工了解到，只要你服务和能力提升，职位和薪酬也是有提升的空间的。

      这也是一种晋升机制的表现形式，也是员工发展规划的一种展示渠道，让大家都有展示自己的机会和发现潜能的机会，也能更好的“育人、留人”。

      当然这只是一种简单浅显的方式，对员工发展规划，各家企业都是自己的一套体系，就不赘述了。

六、借力打力不费力

      在科技如此发达的今天，其实许多的工作都已经可以借助外力还协助完成，比如之前我们提到的微信点赞、打赏服务员的系统，比如我们的酒店管理软件可以录入所有消费过的顾客的信息，一旦老顾客打电话进来预定，预订员第一时间可以给出合理的称呼，以彰显对熟客的重视——“方女士您好，XX酒店前台为您服务”通过外力来提升我们的服务质量和顾客的满意度。

      综上，实际上想提升服务意识，是一个体系的工作，不是一个部门或者一个模块的工作，且各类方式方法也需要因地制宜，不可一概而论，仅作参考。

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服务意识不仅仅是行业、窗口部门的额问题，在企业强调内部客户概念的时候，内部的服务也同样是非常强调服务意识的，内部的服务对企业价值贡献也不可小觑。

所以不管是什么行业，服务意识都是企业必须的一种能力。

提高服务意识不单单口号、打鸡血能解决，就像是提高一种能力、导入一种思想意义，需要系统性实施。

【培训】具备服务的能力技能

【绩效】具备服务的内在动机

【文化】具备服务的氛围机制

【培训】

培训解决员工能力问题。具备服务的技能、能力是高品质服务的前提。

建立系统化培训体系知识，能够让员工具备服务意识的技能、能力、知识等。

在培训的领域中，相关服务意识同样可以分为几个层次和维度的培训内容。

1、  关于服务的知识培训：知识培训能让员工了解基础概念信息，理解一些原理等，便于曹操作技能上能够有基础准备。课程内容包括服务概念知识、服务的范围、客户心理学、服务管理制度等。

2、  关于服务的方法技能：方法技能是钙素员工怎样做的过程，是服务意识中真正实操干货部分。课程内容包括服务方法技巧、服务话术、常见问题处理方法、服务流程、沟通表达技巧等。

3、  关于服务的心态：由于服务过程面临角色属性带来的很多压力、语言暴力、棘手问题处理，员工会有很大压力，这时候需要导入服务心态类的培训课程，便于员工更容易面对各种困难。课程内容包括换位思考、阳光心态、抗压能力等

【绩效】

绩效解决员工动机问题。

服务方面的绩效从几个方面切入：

1、  指标：

过程指标:服务的行为操作合规性，如接听电话用语、面带微笑、服务标准流程等等。

结果指标：客户评分、客户满意度、客户投诉等等。

2、  考核稽查方法：

过程指标重在日常抽查，以及相关录音、视频记录等。

结果指标重在引导客户评价、定期回访、开通客户投诉渠道等。

3、指标设置权重上。平衡其他权重

【文化】

文化是形成一个氛围的过程，很多时候制度能够规定一个员工不能做什么、应该做什么，但是制度无法规定员工操作层面、行为层面的细节，也应对了那句话“制度不能够解决所有的问题”。

这个时候就需要用文化去不断的强化、植入员工，让员工在制度以外的业务活动中，在行为选择上选择更贴近服务的一种行为。

服务方面企业文化的植入包括：服务理念的形成、行为宗旨、案例+培训等，通过不断的教育、传播、影响，让员工对服务的认知越来越深、认同度越来越高，这样在很多无法界定的事情上亦或者无法管理到的服务行为边界上，能够让员工受到文化的影响而且遵守文化，成为一种心灵的契约。

服务意识的提升看上去是意识，实则是个系统性工程，它是一种能力素质，也在众多服务行业企业文化中体现，“意识提高了”也需要实施激励评估，才能系统性改善。

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服务意识,，一定不是奴性，不是讨好

——只有双向的尊重才会让人感觉到真正的尊重

话外音：

说到服务意识，有时就想到电影中临死的汉奸委屈的说：太君，我将你服侍得那么好，你为啥还要杀我？

是啊？这是为什么？不只是因为汉奸没有了利用价值，更重要的是双方根本就没有尊重可言！汉奸不会尊重鬼子，有的只是畏惧，而鬼子更不会尊重汉奸，有的只是利用。

记得有个饭店就取名地主庄园。要求里面的服务员都要象丫环服侍地主小姐一样服侍客人。虽然不知道这个饭店后来如何，但想来是长不了的！

我想：

服务一定不是奴性，一定不是讨好。只是我们为他人做事，并使他人从我们的动作及态度中受益的一种有偿或无偿的活动。我们当然是有偿的那种了！

而服务意识，如果能从有意识晋升到无意识，那就真的是习惯成自然，成了天人合一的服务状态了，这个状态应该很难。

回归话题：

要如何提高服务意识六个字：明事、会做、勤动。

明事：明白什么是服务，什么是服务意识。

会做：知道怎么服务，知道怎么提升、控制自己的服务意识。

勤动：要勤于服务，勤于观察，勤于学习，才能真正提高。

服务工作何处不在，何时不在。

在任何类型的企业中，其实都要面对服务这一工作。就象在阿米巴模式中的全员经营一样，其实就是一个层层服务层层核算的过程。销售获取市场信息为技研方向服务；技术提供产品功能为销售推导方向服务；技术工艺做好设计为生产服务；生产为销售提供销售对象；质量为生产和采购服务；采购为生产服务；而财务、行政、人资等为大家工作提供方便或解决后顾之忧而服务。我们为老板赚钱未尝不是提供一种服务；而老板未尝不是通过创建企业社会服务，当然也为自己赚钱挣名。

要提高服务意识可不只是在服务型的第三产业。只是第三产业表现得更为直白而已。而事实上，在第二类产业中，优质服务带来的产出比第三产业的服务还要更具有冲击性。而第三产业的服务性要求只是更加的表象化，二类产业具有一定的内涵性。

服务工作在对内：是部门之间、上下级之间、员工同事之间只要共同存在同一价值链上，那么价值链上的各环节相互之间、上下游之间就一定存在服务的需求。

服务工作对外：则是对企业的上下游客户，如我们的供货商、我们的衣食父母，还的企业需要接触的其他相关部门、单位。

改善员工服务意识，首先得从尊重需求做起。

在这里我想说的尊重是双向的尊重。一个单向的尊重往往都会变质为奴性，就象有的人追求另一半时，不是成了追求成为双方生活中的伴侣，而是以一种讨好的奴性而换取可叹的怜悯一样。这样的获得结果，是长久不了的！没有谁会一直那样沉沦！为此在加工服务意识时，我们一定要从尊重出发来研究如何提高服务质量与服务意识。

尊重服务对象的需求。企业行为中服务他人，都是想通过他人为我们创造可观的利润或其他目的。而一个人的愉悦感受，来自于哪里呢？马斯洛告诉我们：从身体必须→安全感→社会化→被尊重→自我实现。而在服务中我们的需求感受如图所示：

来吃饭的人至少是前两项都是能保证的（不再多说，如果没有就直接关门吧）。

●从第三个层次开始了！也就是我们一定要与他们做出社会化的交往，那就是沟通，换句话说要热情的招呼他。

●要让他更满意，在此之上就是被尊重的需要了！但被尊重要如何来进行体现？这却要从我们自身做起。对于他们的需求的认可和合理的解释并努力达到。

●要实现让客人感受到在我们这他获得了最大的愉悦感。想让他感受到自我的成就，这往往是在交往的后期，通过再次的沟通与互动才能实现。而不是一次就餐能实现的！

要提升员工服务意识，要知道如何改善。

人生在世全靠演技。虽然不能说在我们世界里全部人都是戴着一面罩，但至少有很多人都是掩藏着自己的真实需求在与人交往。而时而久之，说不定不没有了自己！掩盖不好的欲望是正常的，但有时为了更好的交际，就如美丽的谎言一样，确实也需要我们来演。

带尊重的服务，从有意识的尊重开始。服务他人，不一定是天性。但为了更好的工作，更好的收入，秀秀演技也未尝不可，这个时候的服务就算带着尊重也是一种虚象！而如果演多了，也许就成了一种习惯！那么，我们到时的服务就真的成为了有尊重的服务。

什么叫有意识？那就是提醒自己，我要有形象，态度好的去做好服务工作。

一是招聘时要注意选人。这是要注重外貌了，具有和善外貌的人总是易于让人接受。人们总是倾向于觉得长相有魅力的人，人会自然觉得长相漂亮的人更可爱。当然也要有美的心灵，如果人的丑恶一面让客人知道了，漂亮的外壳会更让人心生厌恶。所以人不仅要演还要能控制自己内心的小恶魔。

二是要张扬开朗的性格。所有人对开朗、助人为乐、有点小幽默和进取精神的人，会乐于接触。就如我们的醉弥勒与大帝。因为与这种人相处，能给人带来欢乐。而人对于和自己相反性格的人一般来说更不易相处。

三是服务中要灵动、机敏。能够眼观六路，耳听八方的人，总是易于发现客人的痛点。快速的将服务送达客人面前。而所有人都会喜欢与聪明能干的人交流，甚至一起活动。觉得与与这样的人结交，会有一种幸福感，并觉得轻松如意。

四是适时展现自己的能力。有些人觉得在对别人的服务中怎么会有自己的能力展示？就算是在显现的餐厅服务中， 是有机会展示自己的能力与见识的！比如，在聚餐的人苦苦忧思如何点菜让客人满意时，适时的展现自己对各地客人的口味与风俗的知识；在有人对餐厅外的事情的询问时，你都能随时的解答。那就是你的能力了！

五是对自己的尊重和对企业的自豪。我们常说，人要有民族自豪感。而作为企业员工同样要有自己的自豪感。就如开篇说的如果抛弃了自尊的服务，往往会让人看不起。所以在面对有的人的故意为难时，或过分要求时，我们并不需要委曲求全。可能由此少一个顾客，但会赢得更多人的尊重和光临。

提升员工服务意识，从规章要求与培训做起。

有了要做好服务的意识，还需要知道如何做才能算服务是好的服务。还需要我们从人的外部表现该如何做，内部素质如何展现等进行培训和应用到服务实际中。

做好礼仪培训。人与人的相交在平时大家都只是一路人甲，路人乙时，我们只需要点头、微笑，不要面露恶相或恶意就可以了。但对于我们有意识的接待、沟通那就不能一定要掌握一定的礼仪。这可以请培训老师专门进行培训。从着装、行走、接待、习俗、通讯交换、礼物赠送、招呼与电话等方面做起。

做好制度要求与执行标准。人是生来为恶还是生来为善，这一直没有定论。你说为善，她会咬娘的奶头，你说生来为恶，他可以与小动物甚至小蚂蚁一起为乐。所以人要有一定的约束与要求，以此来引导人的动作方向。做人方面有父母、亲友、学校进行教育，要遵从人的普遍道德观念。而在企业则要树立一定的规章制度与标准，让人去遵守，就如国家的法律，要遵守大的法律法规。才能逐渐的形成习惯。

做好激励与奖励。在激励上要以奖为主，考核上以加分为主。我们要实施以增加奖励的考核。只有这样，大家才会为争取更多的奖励而想方设法去做得更好。而不会象以扣惩为主的，大家会想法如何去避免，而最好的不出错的办法就是不做事。所以我们对服务这项工作必须以增加奖励为出发点进行考核。

必须重视客户的建议。 员工和客户必须友好相处、对于客户发现的问题，提出的建议我们必须重视，并当面给予整改的承诺，并在整改后要向客户进行反馈。如果有效果还应给予一定的奖励。可以是折扣，可以是礼品，可以是返现。客户不一定在乎你的礼品，但他一定对你反馈给他的建议结果，而感到有所成就。

小结——在服务中我们一定要学会换位思考，只有遵从人性的需求，互相尊重才会让我们的服务更有价值，也更会让觉得服务的可贵，和想要再次接受服务。

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文|任康磊

无数以服务好著称的知名企业案例都证明了一个我们都明白的道理：你怎么对待你的员工，你的员工就会怎么对待顾客。作为企业，要想员工能够服务好顾客，先要服务好员工。管理的本质，一定是用善意去激发和释放善意。所以针对这个问题，可以有不同角度的处理办法。

一、从做好培训的角度（治标）

如果就事论事，从做好培训的角度，有许多层面要注意，其中最重要的，是两个方面。

1.服务标准

要明确公司的服务宗旨、服务理念、服务标准到底是什么？为什么要明确这个？目的是明确当什么情况发生的时候，服务人员要做什么事情。也就是把服务标准化、流程化。就好像程序的输入和输出。只有明确了这个，员工才知道应该怎么做服务。我们也才能知道应该怎么做培训。

有一次我和几个朋友在一个国外机场的餐厅里喝咖啡， 在我站起来去洗手间的时候，不小心把自己的咖啡杯碰倒了，杯子掉在地上摔碎了。还没等我反应。一位Waiter立刻来到我面前说，对不起先生，是我们不好，我马上再给您准备一杯咖啡。我不好意思的说，没事，不用了。等我从洗手间回来的时候，我其实都快忘了这茬了，没想到他真的给我又上了一杯和刚才一模一样的咖啡。等我们要离开的时候，这家店竟然又给我打包了一杯咖啡，让我可以在飞机上喝！

这彻底的刷新了我三观，我从没想过一个机场店的服务能做到这种水准！这个Waiter服务的整个过程都是一气呵成，没有任何的停顿、思考或不吃所措。这说明这是他们的一套非常明确的服务流程。

因为这套流程，那家咖啡店，我一辈子都不会忘。

2.故事传播

企业的服务要求不仅只是落在口号上和流程上，如果培训的时候讲一堆口号，或者死板的讲标准，不会有任何的效果。人们不会记住口号，人们也很难理解标准，但人们很容易记住故事。

比如加拿大有家零售企业有一个服务宗旨是“无条件退货”。这个企业新员工培训的时候，针对这一条服务宗旨会给大家讲一个故事。

曾经有一个男人，到这家公司的一个连锁店退货。退的商品是一个防滑链（就是大雪天防滑绑在车轱辘上那个铁链子）。现在有这么几个问题。

（1）这个人来退货的时间已经接近夏天了。

（2）这个防滑链明显已经很久，看样子都不止一个冬天了。

（3）这个人没有任何购物的小票或者记录证明。

这时候，这家店要不要退货呢？接待这位男人的前台客服是不接受这个退货的。这个男人就表达了一些不满，这时候正好这家店的店长看到这一幕。这个店长和这个零售企业一起成长起来的，他很清楚这家店服务宗旨的真正含义。

店长问男人：您多少钱的？

男人说出了价格。

店长二话不说就让客服把这件商品退了。

这故事看起来也没什么了不起啊？

是的，因为这个故事还没完。

前台客服一开始不给这个男人退货，不是因为现在退货的时间晚，不是因为这条防滑链已经用了很久，也不是因为这个男人没有任何的购物证明，而是因为，这家店从开业到现在，就从来没有卖过防滑链这个商品……

怎么样？你是不是现在才发现自己真的理解，什么叫“无条件退货”了？

二、做好员工服务的角度（治本）

这里不得不说那个著名而神奇的企业海底捞。和案例中的企业一样，海底捞也是餐饮连锁企业。海底捞的服务，是人尽皆知的。

我这个城市的海底捞开业的时候，我去吃了几次饭，还特点和这家店的员工聊了很久。问他们平时怎么做的培训，怎么制定的标准。他说海底捞开业很快，这家店开业时，他们去总部培训了不久这边就开业了。总部有人在这里帮带，他们很多的理念和技能并不是通过培训，而是通过硬着头皮开店积累起来的。

但即便如此，这家店的服务依然很到位，网上关于海底捞服务的那些段子，在这家店依然能够看到。我认为，海底捞的服务精神能够落实，除了基本的培训之外，更重要的是来自对员工内心善意的激发。

海底捞员工的基本薪酬水平在同行业中大约是保持在市场上75分位的水平。但是他对员工的服务却非常用心。比如同行业给员工管住，但租住的是地下室，而海底捞公司为员工租住的是居民楼，一个房间住四人，电脑、网络、热水都齐全，而且还有专门的阿姨照顾员工的生活，帮员工洗衣服和收拾宿舍。

海底捞公司给员工发奖金的时候，是寄给员工的父母。这样做能让员工的家人也能感受到来自企业的关怀。同时也能通过员工的家人激励员工更好的为企业服务。公司还开设了员工子弟学校，解决员工孩子在老家的上学问题。

海底捞给员工设置了清晰的职业发展通道，同行公司一般是管理和技术两条线，而这家公司是管理、技术、后勤三条线。这个公司懂得放权，给员工更多的决策权。在海底捞，店长有100万的审批权，一线员工有送顾客水果和拼盘的权利，还有免单的权利。这在同行业其他企业，是很难想象的。

海底捞的考核重点看两个内容，一是员工满意度和二是顾客满意度。这又从另一个层面落实了海底捞的理念，为了让顾客满意，必须先让员工满意。

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文|周曙峰

     今天不谈海底捞，海底捞是神一般存在，对于一般的中小餐饮公司，海底捞是学不会的。今天我谈一些体系化的东西，可能会比较啰嗦，建议大家耐着性子读完，相信会有所收获。

     在正式分析前，我们先看一个小故事：洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽然掩口而笑，并以手指地：“看，看，看老鼠在吃你家的大米”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起床看到老鼠在吃大米，一声怒喝：该死的老鼠!竟敢偷吃我家大米!“嗖”一只鞋飞过去，新郎惊醒，不禁莞尔一笑。这个故事里，新娘在过门前和过门后对待同样一件事的心态是不一样的。同样，一个员工在过门前和过门后对待同样一份工作的心态也是不一样的。

     由此想到案例中的员工，如果这家餐饮公司是他们自己家里人开的，他们还会这样嘛？恐怕讨好客户都来不及吧。俗话说的好，“按牛头喝水-勉强不得”，如果员工对公司不满意，这种不满意会影响对客人的服务；只有员工对公司满意了，才会发自内心地服务好客户。心理学家马斯洛认为，需求是推动人们行为的基础力量，也是产生行为的基本诱因。对企业和HR来说，只有让员工的需求得到满足，才能赢得员工的心，才有可能提高员工的服务意识。

     那么，怎样提高员工的满意度呢？我们利用马斯洛需求层次理论模型，结合餐饮行业的特点，来谈谈提高餐饮行业员工服务意识的策略和方法。

一，餐饮行业的特点

1，餐饮行业的工作特点。餐饮行业虽然是一个服务行业，却也是一个劳动密集型行业。餐饮行业由于薪酬低、工作时间长，工作量大，工作单调枯燥，思想压力大，技术含量低，晋升机会少等因素，对长期就业的员工吸引力不高，很多餐饮企业常年面临招人难，管人难，留人难的困境。

2，餐饮行业的服务特点

餐饮服务是员工为就餐客人提供餐饮产品的全过程。餐饮服务有如下特点：

（1）、 无形性。餐饮服务的无形性是指就餐客人只有在购买并享用餐饮产品后，才能凭借其生理与心理满足程度来评估其优劣。

（2）、异质性。 餐饮服务的异质性主要表现在两个方面：一方面，不同的餐饮服务员由于年龄、性别、性格、受教育程度及工作经历的差异，他们为客人提供的服务不尽相同；另一方面，同一服务员在不同的场合、不同的时间，其服务态度、服务效果等有一定的差异。这就要求餐饮企业应制定服务标准，并加强服务员的培训和对服务过程的控制。

（3）、同步性 。餐饮服务的同步性是指餐饮产品的生产、销售、消费几乎同步进行，即企业的生产过程就是客人的消费过程。这就要求餐饮企业既要注重产品生产的质量和服务过程，也要重视就餐环境。

（4）、一次性 。餐饮服务的一次性是指餐饮服务只能享用，过时则不能再使用。这就要求餐饮企业应接待好每一位客人，只有提高每一位就餐客人的满意程度，才能使他们成为“回头客”。

二，员工的需求层次和实现方式分析

根据马斯洛的需求层次理论模型，每个需求层次对应员工的具体需求，只有这些需求逐一满足了，员工才可能由不满意到满意，由满意到心甘情愿。针对餐饮行业的员工特征，每一种需求的实现方式见下图：

三、如何提高餐饮行业员工的服务意识？

     根据马斯洛的需求层次理论，人的各个层次需求在每个阶段都存在，但是侧重点不一样。生理需求和安全需求属于保健因素，就是说这两项需求没有被满足，员工肯定是不满意的，这两项全部满足了，员工只是没有不满意；社交需求、尊重需求和自我实现需求是激励因素，这些需求被满足了，员工才能被激励。员工服务意识受到各个因素的影响，每个需求层次没有被满足，都会影响员工的服务质量和服务意识。

1，生理需求满足

（1）衣食住行

餐饮行业的员工大都来自农村，这些人在大城市人生地不熟，各种生活成本是一笔很大的开销，如要员工自己承担的话，估计把工资花在这上面都不够；如果公司能妥善安排好员工的衣食住行，那么就能解决员工的后顾之忧，员工就能安心工作。比如给员工免费提供集体宿舍，解决住的问题；提供一日三餐，解决吃的问题；把房子租在公司附近，解决行的问题；工作时间穿同一制服，穿的问题也解决了。

（2）工资福利

员工出来工作就是为了挣钱，没有竞争力的薪资福利吸引不了员工，也无法保留员工。薪酬福利对外要有竞争力，保证薪酬福利水平在当地、同行业、同规模公司有一定的竞争性；对内要有公平性，根据岗位和贡献论功行赏；还要有合法性，工资政策要合法合规，比如工资要及时足额支付，社保和公积金等要按规定给员工缴纳，加班费要按法律法规支付，法定福利要有等。要尽量增加员工的实得收入，因餐饮服务员薪酬水平本来就不高，更换工作容易，有时300元的差距就足以让其离职。

2，安全需求满足

（1）培训辅导

培训辅导提高员工技能不但能给公司带来实实在在的好处，也能拓宽员工的发展空间，提高员工的就业能力，增强其职业安全感。公司不但要培训一些基本的操作流程和岗位知识，还要加强服务方面的培训。要让员工从心底理解服务就是餐饮行业的利润来源，搞好服务和他们自身的利益关系密切，从思想上解决为什么要搞好服务的问题。

（2）工作时间

餐饮行业工作时间长，忙闲不均，工作不规律。如果长期下去，对员工身体不好，并且员工也会有疲倦感，影响服务质量。企业要合理评估每个岗位的工作量，从工作设计与排班安排上调整，合理安排每个员工的工作时间，让员工有充足的时间休息，以更好的精神状态投入工作，提高服务质量。

（3）工作强度

针对餐饮行业员工工作量大，工作单调枯燥的特点，企业要合理调整员工的工作强度，比如可以把工作场所设计得轻松愉悦，舒缓员工的心情；定期搞一些团队建设活动，加强员工沟通，释放员工的压力；定期轮岗以丰富员工的工作内容，减少疲倦感；通过安排调休解决忙闲不均的问题；适当安排男女搭配，干活不累；用小奖品鼓励员工参加体育锻炼，举行运动会等。

3，社交需求的满足

（1）企业文化

企业文化分为精神文化层，制度文化层和物质文化层。通过企业文化的建设，让员工认同公司的发展历程和理念，核心价值观，公司的规章制度和行为规范等，从思想和行为上成为一个公司人。通过企业文化的导向、凝聚、约束和激励作用，可以指引员工向企业希望的方向努力，提高企业的凝聚力，约束员工的行为，激励员工做出业绩，降低管理难度和成本。比如可以组织优秀员工评选，优秀领班评选，优秀经理评选，“服务之星“评选等。

（2）工作氛围

员工来自五湖四海，在大城市里没有亲人，也缺少朋友，难免会有孤独寂寞感。企业要营造一种家的氛围，实施人性化管理，管理人员放下架子，和员工称兄道弟，下班后一起去唱唱歌；每月集中给过生日的员工开几天生日会；丰富员工的业余活动，做到业余活动固定化；定期安排一些团建活动，每年组织几次集体旅游等。企业还要有一套沟通机制，管理人员要和员工定期沟通，了解员工的想法和困难，疏导员工的心理压力，解决员工的实际问题。

（3）组织归属

让员工在在企业找到归属感，有利于员工的稳定。企业可以自发组织成立一些非正式组织，让员工在工作之余根据共同的兴趣爱好组织一些活动。这种非正式组织能让员工更有效地沟通和交流，让员工找到归属感，调节心情，释放压力。管理者也要努力尝试着去培养员工的兴趣爱好，比如体育方面：打羽毛球、网球、乒乓球、篮球；学习方面的：各类文学书籍、专业类书籍；才艺展示方面；唱歌、乐器表演等。有条件的企业每年还可以根据情况举办相关比赛。

4，尊重需求的满足

（1）工作授权

评价餐饮服务好不好，实际上是客人对餐饮服务的体验，既包括对环境、食物、时间方面的体验，也包括诉求是不是能及时得到满足。如果员工没有一定的授权，事事都要请示上级，那么客人的诉求就不能及时得到满足，客人的体验感就会下降，直接影响服务质量。如果员工有了一定的授权，比如可以自行决定给客人送一杯饮料，送一盘水果，送一个小菜等，客人能得到超值体验，满意度提高，员工自身感觉受到尊重，有成就感。

（2）参与管理

企业要鼓励员工参与公司的管理，有利于调动员工的积极性，降低管理成本。比如在制定相关的规章制度时，如果能够吸引员工参与制度的制定，那么他们就会感觉到自己受到企业的尊重和重视，就会积极为企业献言献策，主动遵守规章制度。又比如，企业可以制定“轮值店长”机制，让员工轮流当一天店长，有利于增强员工的自豪感，加强对其他岗位的了解，减少沟通成本，提高跨部门工作效率。

（3）精神激励

很多时候，员工在意的不是奖励多少钱，更多时候他们在意的是对他们工作的一种表扬和肯定。激励不只是金钱上的激励，还有精神激励。精神鼓励是最节省金钱的手段，比如上班前开早会，对服务工作表现好的员工适时进行表扬，在集体会议上对月度优秀员工颁发奖状，老板请优秀员工吃饭等，这些激励办法花钱少，但是让员工受到足够的尊重，效果非常明显。

5，自我需求的满足

按照马斯洛的需求层次理论认为，自我需求是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。对企业来说，要给员工提供好的发展平台和完善的晋升通道。

（1）发展平台

好的发展平台不但能够提升员工的能力，增加员工收入，还能给员工带来发展空间和良好的职业发展经历。公司要给给员工学习机会，提高员工技能，通过任职资格管理，对员工的能力进行等级认证，对员工的能力提升给予认可，并根据能力等级体现待遇差异。

（2）晋升通道

餐饮行业大多是年轻人，年轻人对晋升的渴望是非常强烈，因为他们知道等年纪大了，可能就做不了这些工作了。公司应该建立完善的晋升制度和晋升通道。新员工到公司后，公司应该和员工进行有关职业生涯设计方面的面谈，告知员工公司的晋升制度和通道，了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合公司对员工的要求及员工的特长和能力，设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈，使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识，在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为公司做出贡献，增强对公司的忠诚度，降低离职率。

（3）公平对待

不患寡而患不均，员工对公平是非常在意的。公平包含制度公平，过程公平和结果公平。公司在对员工考核时，一定要注重对服务的考核，同时要注重考核的过程，尽量让员工参与到考核的整个过程，让考核透明化 。比如有些餐饮企业，会把员工每天的考核指标结果写在宣传栏上，达到目视化的效果，既能给成绩优异者一种精神鼓励，也能鞭策落后的员工。考核的结果要和薪酬激励挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得，在公司内部营造公平的氛围。

END

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