裙带关系员工做事尚可但不遵守企业制度，HR怎么办？

    关于这个问题，三问。

    有次和老大聊天，她问：“你觉得公司为什么要打卡记考勤，真的就为了扣员工一点钱吗？”制度和规章本身，不是为惩罚，而是为规范，为了让大家上班时间正常产出，为了维护良好的上班风貌。不被限制自然很好，可不被限制，面对的是无法保证的交付结果、或是人心不齐的工作环境，代价太大。所以，跑偏了，能拉的时候，就得拉回来。这也是对那些认真遵守公司制度的员工，最大的尊重。

查看原文

小明入职一家公司HR，要请购一台打印机，流程到了采购专员小李那里，停滞了一个星期还没有动静。

为此，小明去小李理论，请问我的需求有什么问题吗，如果有请及时告知我好修改，我这个打印机需求有点急，拜托你帮忙快点好吗。没想到小李对他不屑一顾，你以为你是谁，我要处理的流程多着呢，你等着吧。小明这个火就上来了，于是两人在办公室大吵了一架。

接着，麻烦就来了。刚回办公室，部门经理找小明谈话，我们人资代表公司形象，不能和员工这个态度，要注意自己的言行，你写个检讨吧。看你态度，再决定你的试用期。小明是个耿直的孩纸，据理力争，我有什么错，我不可能写检讨的，于是和经理又吵了一架，自己走人了。

原来：这个采购专员小李，是老板的小姨子（老板妻子的妹妹）。……此处省略50字。

一、所谓关系人员是怎么理解？

裙带关系是个贬义词，倾向于对谋求个人利益的勾结关系描述。实际上用于企业内部和老板有亲属朋友关系的员工，还有些片面。关于和老板具有一定关系的员工，我们来划分一下，有哪些类型，各有什么特点：

1、与老板有直接的亲属关系。（特点：嫡系亲属）

要敢说和老板真正有亲属关系，那必须是直系亲属，配偶，父母，兄弟姐妹，子女等。这些家庭成员一出现在公司里，你就要注意了，完全可以不讲理到这种程度:对的也是错的，错的也能说成是对的。即使老板表面上承认你有理，背后还是要开家庭会议，如何来处理你。

2、与老板有间接的亲属关系。（特点：沾亲带故）

间接亲属关系，比如老板妻子的亲属，小舅子小舅子等等，也很能兴风作浪。还有一些双方的远亲以及八竿子够不着杜撰出来的亲属关系，外人不清不楚，其实只是同村小时候一起放过牛的表弟的什么远亲。这里面包含范围较大，根据个人能耐大小（会不会作死）而决定其搅局能力。

3、主管部门或客户关系而推荐的人员。（特点：迫于压力）

这个厉害了，开门营业做生意，各路财神都得拜。财神要在你公司里养个人，你同不同意，只能破小财和气生财。自古官大一级压死人，不能不说也是一种不可抗力。上级审计、税务、财政、科技、环保、安全等等部门，和你的经营都有直接关系，大权在握，不敢惹事，更怕事。客户更是直接了，特别是大客户，每年给你30%的订单，安排几个人上班，老板自然不在话下。但是官员调动，客户关系都对这些人有直接影响，如果过气了，也就没有靠山了。

4、老板的朋友关系人员或朋友介绍的人员。（特点：朋友性质决定）

朋友关系，这类很难说。对商人来说，合作互利是一张商业朋友，还有的是发小之类的生活朋友。适合作程度和感情，决定关系员工的地位吧。

5、老板亲自引进的专业技能或资深管理人员。（特点：看中其特长）

专业和技术是特点。这类人具有自身的价值和核心竞争力，属于高端紧缺人才。老板看中的是他的价值，这种价值可以直接为自己赚钱。靠自己，然后靠价值交换。

说完分类，只是从管理风险角度聊作分析。并非对关系人员定性和否定。要知道，有很多老板亲属在企业中担任重要角色，并作为核心成员，起到了企业管控与发展的关键作用。

这五类人员有一个共同点：有靠山。至于靠山是什么分三类，一是老板和其家庭成员，二是做官的和客户，三是自己的本事。

二、关系员工的异常表现和常见矛盾：

1、仗势欺人。

感觉自己有莫名的优越感，尤其是对没有伞地位又处于基层的人员，常常在工作方面表现自我，得理不饶人，甚至故意制造问题，给别人小鞋穿。比如说，在工作分配方面，明明是自己的任务，私下强加给别人做，指手画脚。

2、目中无人。

一般表现在执行工作方面，对应该遵守的制度和标准，不放在眼里，肆意作为。不管是一般的组织人员，还是工作上的领导，都置之不理，看你能把握咋地？比如，上级布置了一个工作，下属表现的爱理不理，最后并不去执行，或者任务完成的结果差强人意，自己却哂笑而去。

3、搬弄是非。

为了体现自己的不同，凸显自己的所谓关系，故意制造问题，或把原本的小问题加重为大问题，唯恐天下不乱。比如说，将同事的一点小失误，无限放大，威逼部门领导对其进行严厉处罚。

4、阳奉阴违。

对工作的软抵抗，最后是不执行。这点有点像打太极，有难度的工作都往外推，踢皮球，不愿意接受任务。

5、自命清高。

觉得自己在某方面是权威，不接受别人的意见。不注意沟通方式，不注意团队氛围。一个企业是靠全团队协作来完成的，很多事项要互相沟通，协同来完成。这种人拒绝沟通，固执己见，往往造成内部关系的不融洽，工作推行难度增加。

6、拉帮结派。

这是比较违背原则的一种，为了个人和小团队的利益，和自己关系好的人就配合，觉得不在自己团体内的人，就故意为难，相互对抗。这种情况，会造成企业的严重内耗。

7、胡搅蛮缠。

一哭二闹三上吊，反正你拿我没办法。不管你这么说，怎么做，我就是这样，有本事你开除我啊。这种情况，老板自己听到也会生气，但视关系利害，不是随随便便就能请走的。

三、破解难题：

1、分析靠山是什么？

矛盾和问题产生了，不要慌，先看看谁在兴风作浪，看看是哪路人马。刚才我们把关系人员分了五类，并且把他们的靠山也分成了三类。一是老板和其家庭成员，二是做官的和客户，三是自己的本事。找准分类和后台，才好对症下药。

2、从工作本身出发去定性。

要记住，所有的问题都是在工作范围内的。不管产生的原因是什么，比如拉帮结派我看他就是不顺眼，比如我就是想搬弄是否，心情不好咋地。不要被这些所谓的原因缠住脚。要记住，你处理的是企业平台上的工作问题。所以正确的思路是从工作本身出发去调查和回顾，是谁的责任，是谁的义务，结果谁来负责。

3、报备老板。

因为都是有靠山的，所以处理起来一定不要忘了报备给具有敏感判断和决策能力人员，老板或是其他关键人员。这样你可以了解到领导的态度和对事件处理的基本决策。比如，老板说，就这样吧，随他吧，你就不要干出力不讨好的事了。老板说，这个正常处理，按照制度去办，但要注意方法方式。你才可以接下来继续干预和协调解决。

4、调解：动之以情、晓之以理。

不管靠山是什么，老板本身，还是靠专业技术立足。都必须遵守最基本的游戏规则，否则就是凌驾于企业员工之上了，抱怨和管理矛盾自然会接踵而至。上兵伐谋，如果能够通过谈话沟通的方式来解决，就不要开刀。很多企业往往把人资定位位政委，这个角度就比较准确了，你得处理员工的思想工作，做好行为的引导。

5、亮剑：在决策支持下，明法正纪。

不到之后，都不要用，因为剑已出鞘，必见血，总有损伤，有伤必生怨恨。曾经处理过一个事件，老板老家来的几个普工聚众斗殴，有两个人是其夫人远亲，影响极坏，协调后仍态度恶劣，不肯检讨。没办法，汇报老板，如何给全体员工一个交代，得到命令可以正常处理。然后开刀，全部解除劳动关系。后来老板说，老婆在家里和他吵了一架。（此时，我立即投以敬佩的目光）

最后附几条事件处理过程中的小计策：

1、隔岸观火（不明事故的情况下，不急于出手，待充分了解情况后再出手）；

2、故立标杆（立为标杆，让他提高自我意识）；

3、暗度陈仓（私下沟通，注意方式，目标一致）；

4、抑亲扬绩（故意看轻关系，放大他的业绩和工作价值，转移注意力）；

5、杀鸡儆猴（惩罚警示，树立红线意识）；

6、借力打力(通过老板来治他，陈述利弊，让老板亲自出马来平息事件)。

这里我就不一一展开了，喜欢钻研的小伙伴可以留言交流。

查看原文

案例分析：

1、公司有两三个员工是老板直接介绍入职的，这几名员工工作也还靠谱，在各自的岗位上都能胜任。

2、行为有些散漫自由，不能严格遵守公司制度。

3、虽然不是原则性的大错误，但是其他员工都认真遵守，因此影响很不好。

从以上分析中得出：

1、企业招聘时是否按照招聘流程入职？是否碍于领导权威只是走形式？

2、公司规章制度是否已经培训并公示？

3、违反公司规定的员工是否进行惩戒？是否有一定的标准？

好了，针对以上出现情况，咱们逐项分析下，在分析之前，先来了解下裙带关系在企业发展过程中的影响。

每家企业中，裙带员工的存在是毋庸置疑的。有调查显示：企业中由员工或熟人推荐而来的高层管理者和中层管理者分别占46.17%和50.85%，而一般员工的招聘通过“关系”吸纳的人员更高达60.85%。这类员工由于其身份的特殊性，在管理过程中容易造成困扰，产生矛盾，难以控制。

其实，在企业创立之初，缺乏实力和知名度，企业的发展与绩效主要依靠关键人才以及企业创业者的个人能力和创业激情，企业成员一般都是创业者的朋友或者亲戚，这些人凝聚力强，抱团意识强，能够很好的开拓市场，但当企业度过了生存期，快速成长时，这种裙带关系就会影响到企业的发展，或者由于利益关系等原因，导致企业出现裂痕。

那么，裙带关系在人力资源管理过程中，对企业有哪些影响呢？

裙带员工由于其特殊背景，在组织中扮演着非同寻常的角色，尤其在招聘、晋升、企业形象等问题上给企业运行带来影响，这一群体的弊端显而易见：

（1）破坏选人用人客观公正的氛围

对于人力资源管理部门的招聘团队来说，本应是客观公正选人用人的制定者和执行者，却不得不应对临时调整的员工名单，不仅增加工作量，同时还打击团队的工作积极性，容易导致部门员工消极应对；对于企业内部员工，关系员工的进入和存在都是一种非正规的信号，使员工对于客观公正的机制产生质疑；而对于企业外部来说，一旦一个企业的关系员工成为普遍现象，大家一方面知道企业进人有空可钻，另一方面企业形象也会受损。

（2）扰乱工作秩序和降低工作效率

首先，由于关系员工来自于企业内外部各种途径，人力资源部门需要围绕企业不同利益相关方做协调工作，甚至在企业用人之际要花时间精力不断与内外部持续沟通、反馈，做耐心细致的解释，而不能专心围绕既定招聘规划顺利开展工作；

其次，关系员工进入后，如果因为身份特殊而自恃而骄，主管难以控制，就难以保证工作质量和效率，同时与其它员工的合作也可能需要更多的磨合。再次，企业员工可能会因不同的来源而形成各种“裙带关系”，导致“派系斗争”，人际关系变得非常复杂，降低员工工作积极性和效率。

（3）威胁组织文化，造成员工心理契约违背

对于关系员工，不管其自身是否有能力，因为带有标签，在敏感问题上容易威胁到组织文化。带有特殊身份的员工进入之后，会给部门人员造成某种程度的困扰，产生或多或少的波动，尤其面对晋升机会的时候，关系员工会成为聚焦点，一旦关系员工被破格录用，会严重破坏员工与领导层之间关于“只有业绩优秀、工作努力才会得到晋升”的心理契约。员工因此会产生对组织的不信赖与不公平感，从而可能积极工作变消极被动；一旦此类事件一而再地发生，变成组织内心照不宣的“潜规则”现象，组织文化会受到严重威胁，并且影响员工的忠诚度，继而引发缺勤率、离职率上升等问题。

对于案例中出现的情况，作为人力资源部门，如何避免呢?

首先，裙带员工的特殊性在于其身上的关系标签，正因为如此，我们需要辩证地看待关系员工对企业发展的影响，就不能以摒弃、严格控制的态度处理这个管理难题，企业必须突破认识上的局限，主动寻求管理手段上的创新来积极应对。

第一，企业制度约束

（1）完善招聘制度，实行推荐员工政策

明确哪类裙带关系不允许进入公司。

鼓励员工推荐亲朋好友应征发布的职位，所有员工拥有同样的举荐权，被推荐人员参加正式的招聘筛选流程，一旦通过选拨，推荐人会得到相应的奖励；举荐不佳，也会得到惩罚。

从最开始的环节控制录用渠道的正规化。信息的公开透明，带来的不仅是紧密的组织氛围，同时也体现公平公正的选人用人机制。

（2）用人制度

制定“回避”制度，亲戚朋友关系的员工不能再同一部门任职等等。

（3）建立公平合理的绩效考核制度

员工的工作行为和工作绩效不仅与其工作能力、工作态度相关，还与裙带员工的背景有些许关系。如果企业里此类员工比例偏高，可以将关系员工合理分类，进行分类管理，以提高组织和员工的工作效率。

可以工作业绩表现和工作态度表现两个维度按照关系员工可能存在的问题将其简要归类。

第二：企业文化熏陶

（1）建立信息沟通渠道

如通过例会或者平台等，充分做好宣传，充分理解裙带关系的重要性。

（2）渗透组织公平文化

要让裙带员工入职起，就觉得自己并不特殊。在新进员工培训中体现一视同仁，以强大的企业理念覆盖个体的特殊性，让每个新员工都尽可能融入企业文化的大氛围中，不刻意关注自己或其它个人；在定岗后的定期培训中，将组织公平文化的宣讲和实例体验作为培训必修项目，让员工不断接受企业文化磁石的吸引力，从而营建持续、有效的公平氛围。   

要通过纪律管理的灌输使关系员工清楚地知道，一旦违规会按照规定相应处罚，不管是通过什么关系进入，都没有人情可言，在工作中要约束自己的行为。

（3）营造互信文化，有效沟通增进理解

人力资源管理的各项环节都要求企业贯彻公平文化，以规范的招聘推荐制度、完备的企业文化培训、合理的晋升选拔、客观公正的绩效评估等措施增进企业管理者、部门团队与员工之间相互信任，由此形成关系员工人力资源管理可持续发展的循环系统。

第三：防微杜渐。预防为主

对于企业的裙带关系，私下进行调查，其裙带关系牵连情况到底如何？是至亲、绝对的哥们、还是一般般的那种，进而进行对症下药。

针对不同裙带关系的性质等，预防手段列举如下：

Ø  给存在隐患的裙带人员安排不重要的岗位或无聊岗位，让其主动走人。

Ø  架空一些存在隐患较大的人物，慢慢找人代替，最好是从外面招聘。

Ø  给其高工资，但不给他实权，这种情况在私营企业中比较普遍。

Ø  制造工作能力问题，或者找出其严重违反公司制度的证据，按企业规章办事。

切记，处理这些问题时，坏人由HR来做，老板充当好人哦。

第一，必须与最高管理者站在统一战线上，思想上保持一致，行动上保持一致。所有的方案必须得到领导的支持，否则一切免谈。

第二，做事时，一定审时度势，灵活处理，不能以硬碰硬，也不能太软弱。

第三，原则性要强，对于违反规定的人一定要公平公正。

说了这么多，人力资源部要从制度、文化、意识等方面加强对员工的管理，做到公平、公正，否则我们HR也会身不由己。

查看原文

  百来人公司、两三名老板介绍入职的员工，虽能胜任工作，但时有自由散漫之行为。怎么办？最有切身体会的莫过于目前身在这样的公司并且遇到这样鸟事儿的同行们，他们最有切身感受，有最多最深的发言权。

  我们可以一起来回忆和感受下，可以提炼为“三不三要”，具体为：

1、不“照章办事”

  诸如“午睡时间过长、常常忘记打卡、宿舍卫生最差等”不遵守公司制度的行为，如果按照“家有家规、国有国法”正规规范化管理的公司，不管是谁，都应当照章办事，直接框进制度的笼子，适用哪一条就严格一视同仁处理，直接由HR出处理通报。

  然而，百来人的公司，虽然有一些制度，但多半不可能有健全系统的整套制度，即使有，也一定有不少细节是没有明确的，存在一些制度的空白处，今天的行为可能在制度中可以找到，明天的就可能无法找到，但是按照“情和理”来讲，又可以类比，怎么办？处理了前者，不处理后者，如果有人来问询，怎么自圆其说，怎么维护制度的严肃性，怎么给制订和实施制度的自己打分呢。

  另外，他们不遵守这些规定，背后有没有隐情或法外特许，做为HR也许并不知情，如果冒失的处理了，后来领导说是“同意了的”，怎么办？要知道，小公司不成文或不能拿到桌面上来说的小纠纠特别多，更不要说这些“关系员工”了。

  所以，套用那些大公司的公平、正义、果敢的管理风格，也许不适用，极可能让自己陷于两难境地，他们收拾你、告你黑状的本事你一定想象得到，让事情办得不好，即使自己愤而离去或者采取两败俱伤、杀身成仁的做法，事情一样没有圆满解决，留给后来者的将是更惨、更难处理的烂摊子，你并没有留下值得后来者借鉴、有宜的经验，只是让人摇头、叹惜的悲情罢了。

2、不“独自处理”

  虽然只有“两三个”鸟人，但这样的人，一般不会把常人放在眼里的，如果与他们交流沟通的语言、场合等选择不当，极可能引起他们的不满，容易导致他们口不服心更不服。

  特别是HR只有一人前往处理时，如果几人串通一气、恶意中伤、无中生有，只要他们言辞一致，HR就百口莫辩了。如果你采取录音录相的方式，可能你只有这一次交流的机会，事后，他们一定是非常生气，表明了不信任、提防甚至想搞走他们，接下来，他们当面背后会采取一些什么行为，你可能想得到，你离开的日子掐子可算了。

3、不“不理不睬”

  对这样行为、如此关系的人，如果HR怕这怕那、放任不管，久而久之，必然被老板知道，在“小错不断”的情况下，极可能酿成大错，事后老板也必然追究HR的管理失职责任。

  在“没有及时发现和处理错误”面前，你不管讲多少理由，都是徒劳，讲得越多，只能证明你越无能，老板就越生气，想开你的决心越大、动作越快。

  因为老板请你来是做实事的，不是来当好好先生的，你不得罪人，难道让老板去得罪？

4、要“及时提醒”

  已然有“午睡时间过长、常常忘记打卡、宿舍卫生最差等”这些行为，HR要第一时介入，联合检查到这些行为的相关人员一起，把他们叫到正规的会议室，让检查人陈述事实，也让他们讲讲理由，最终讲明公司的相关规定，或者以前类似行为的处理，但是鉴于并未引起较坏的影响，而且当事人认识深刻，此次就不按规定处理，但一定要吸取教训，不能再犯，以维护介绍人的威严和声誉，共同把公司的管理做好，否则，就必然按规定处理。

  当然，此次交流，需做签到和记录，并存档保存。这样，既做到了正式提醒，又有其他旁人作证，

  暂未处理，还给了改过的机会，今后如果再犯，也没什么可说的了。

  这样的提醒或介入，越早越好，不能拖，如果第一次不提醒或处理，等到再犯三犯时再来处理，他们一定不习惯或不理解：为什么第一次不处理不提醒，现在想起来了，是不是你在装怪。如果第一次不处理，第二次第三次往往会升级违规，比如：第一次午睡过上班时间半小时，下一次可能就会1小时，犯错误一般都会越来越胆大的。

  当然，如果说到具体的违规行为，可以协助其想想改正的办法。比如：午睡长，可否让旁人叫下，或者枕旁放两个闹钟等；忘记打卡，可否跟着一个打卡情况非常好的员工一段时间；宿舍卫生差，可否让一个他比较敬重的异性员工来监督下等。如果做到这一步，他们一定会更服气的。

5、要“事后沟通”

  事情在桌面上处理后，不能认为就可以了，因为确实存在这样的违规事实和行为，他们不能不承认，但心里一定还有想不通的疙瘩，如果不及时去疏解，时间长了，就会由小变大，不但解起来有难度，而且还可能生出病态的行为，直接的行为对象就可能是HR。

  所以，事后还应当找到这些员工及其直接上级，直接表明：公司有这样的规定，而且事实存在，自己的职责所系，不管不处理对不起老板，对不起手里的工资，也对不起其他员工，如果不处理，后来仿效者怎么办？必要时，可以在喝茶聊天、爬山游玩时，开玩笑就顺便讲了。

  这样的沟通，不会一次凑效，还经常性的，甚至表明：应当比普通员工更严格的要求，这才对得起老板的信任和介绍，如果让老板知道这些违规现象，一定很生气，从心里感觉“你们是对不起他的”。

6、要“请示汇报”

  这几个人的违规行为，不管你是否妥善处理，都应当第一时间向老板汇报。

  妥善处理的，可以简单几句提提就行，主要说明“他们已经意识到并愿意改正，我们也相信他们”；未妥善处理的，就需要多说几句，说说他们的表现，表明自己的态度以及下一步的打算，表示自己并没有气馁或打退堂鼓，这时，老板就会给予你鼓励、提示其他办法或支持你等，当然，你一定要说“我自己来处理吧”，不到万不得已时，不能让老板出面，否则，会让他们感觉你是在用老板压他们。

  及时汇报，一是表明自己履行了职责，并没有怕这怕那，让老板看到自己管理的决心和勇气，意思是其他事情也可以让我管；二是防止老板已经获知此信息，就一直等着HR的处理汇报；三是防止这几人恶人先告状，及时陈清事实和经过，有利于老板正视听。

  老板介绍的员工，即使再不好再不听话，也不能直接处理，要有管理技巧，要照顾到老板的脸面，如果这些员工不好，不是在说“老板当初没眼光”吗？

  较好的方式是与这些人打成一片，不是与他们同流合污，更不是许可他们的违规行为，是要通过与他们的经常交往中，慢慢影响他们，不要给老板丢脸，要做出成绩来，让其他员工看到老板当初介绍你们进来是多么明智的行为，平时应该比其他员工更严格遵守公司的各项制度，只有这样，才对得起老板。

查看原文

文|任康磊

在中国传统的民营企业中，带领公司创业的领头人在企业中的地位就像皇帝一样，他的话就像圣旨一般有效。多少的争论、疑惑、不确定因素到了老板那里，只要他一拍板儿就立刻有了定论。

要有效的解决企业中裙带关系的问题，最好的方式就是靠老板的力量。尤其是当这些带有裙带关系的人是他介绍进来的时候。可是，我发现很多企业中敢跟老板直言的人不多。大多数人是多一事不如少一事，求个相安无事，总不会有错吧？

为什么大家都不愿意说？因为怕死！

其实借着对裙带关系问题的恰当处理，你可能不仅不会死，反而还会得到老板的赏识。

《西游记》剧里面有场戏叫《三打白骨精》，讲的是孙悟空为了保护唐僧，不惜以自己被误解为代价三次打死了白骨精变化的人形。这个标志性事件让我们看清了孙悟空想保唐僧取经的忠心和诚心。也让唐僧在事后懊悔不已，充分的信任了孙悟空。当然在这个故事中，如果孙悟空多一点沟通技巧，可能过程会少一些曲折。

唐太宗和魏征的故事也告诉我们：有时候，在一定适度范围内，运用一些技巧和方法，在老板面前直言不讳，不仅能让老板印象深刻，而且会收到来自老板不一样的正面评价。

分享一个我的故事，供参考。

我曾经的公司有段时间老板提出减员增效的要求，命令各子公司、各部门审视各自的工作内容、检视内部人员的冗余情况。超编的岗位要把人减下来，达到编制数量。

那时候，老板的亲戚Sunny在子公司某部门工作，这部门正常编制是5人，多了Sunny后超编1人。部门负责人很头疼，因为其他5人都很优秀，只有Sunny，仗着跟老板有亲戚关系，总是想尽办法偷懒耍滑。

部门负责人找到我诉苦，说本来挺好的团队因为来了Sunny，搞得大家人心涣散。现在老板又让减人，总不能减了Sunny吧？那不是等于得罪老板吗？可她部门5人编制已经很紧张，如果砍掉他们中任何一个，恐怕必然影响部门正常工作。

当时对我来说，有几个选择。

1.装傻，当不知道这件事。这种选择最安全，这叫难得糊涂。这种情境下，我知道了，可我无能为力，这很“正常”。我不做，是因为我不知道该怎么办呀。别人说不出我的错。多做多错，少做少错，不做不错。

2.劝这个部门负责人要“想得开、识大体”，忍一忍就过去了，要考虑老板的感受。这种选择最势力，明确了自己是站在老板这一边。老板的话要听、老板的关系要维护、老板介绍的人要保护，如果有和老板意见违背的情况，完全以老板的意见为准。

3.劝这个部门负责人把对我说的话去找老板说。这种选择最免责，是把问题又推了回去。你把球踢给我，我再把球踢回给你。你踢给我的意思是你想我给你踢，我踢回给你的意思是告诉你，这种事你跟我说了没用，我也想解决，不想不管，可是我解决不了，所以这个问题的正解就是你要自己去找老板解决，而不是通过我。

4.我自己找老板反映这个情况。这种选择最冒险，如果没有金刚钻，最好别揽这瓷器活，不然很可能会引火烧身。不过高风险的事情，往往也蕴含着高收益。如果我们每天都做着大家都在做、都会做的事情，又怎么能显得出我们呢？是我们的选择和行为，告诉了别人我们是谁。

我选择了第4种，向老板说明了整个情况。当然，找老板也是有技巧的。

1.要在他心情好的时候找他。

2.要早上第一个找他，趁他的心情还没有被坏消息搞差。

3.要站在公司利益的角度向老板说，同时表明自己知道这里面的关系。

4.不要给出建议和方案，让老板自己决定。

老板听完我的描述之后，坚定的说把Sunny调出了那个部门，另外安排了一个岗位。

故事还没完，Sunny到另一个岗位后，涉及到薪酬变化。她原来的岗位属于车间一线，月工资和生产加班时间有关，每月浮动，水平大约在5000元/月。而现在的岗位，月固定工资一般在2600-3600元/月。

按理说她工资的确定需要经过人力资源部。可她近水楼台先得月，竟然自己写了张工资申请单子找老板签了字，给自己定了4800元/月的固定工资。然后，托别人把这张单子交到了我手上。

拿到单子，我可以有两种选择，一是认了，老板都签字了，管他什么薪酬体系，老板的亲戚还有什么可说的，Sunny已经被清出那个部门了，何必再赶尽杀绝；二是再找老板说这件事，公司所有人都要在统一的薪酬体系之下，不能因为个别人就乱改，公司没了规矩，以后还怎么管理大多数人？

我选择了第二种，又一次找到了老板，当然这一次也同样要遵照找老板的技巧。

老板听我汇报完情况后说：就按照公司的薪酬体系给她定工资！

这件事过去一周后，一次开会的机会，公司另一位部门总监小声对我说：他听老板说，他创业30年，很少有干部为了公司利益会主动找他探讨他已经定好的或者签字的事情，让这位总监要向我学习……

职场上，“少一事”确实可能会保证你不死，可你永远会是Nobody！

“多一事”确实可能会死，但你一定会成为Somebody！

你想做Nobody？还是Somebody？

此处不留爷，自有留爷处。敢说真话的人，到了哪个公司都是珍惜资源！

No Zuo No Die 绝不是真理！

Always Zuo Never Die 才是王道！

对此问题您有什么看法或观点？欢迎留言。

若您想了解更多，欢迎关注我出版的书籍、视频课（招聘系列、培训系列、绩效系列、数据系列）

别忘了订阅+点赞哦，意犹未尽，欢迎点击我头像看主页加QQ群共同学习探讨。

任康磊愿陪您一同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

查看原文

《武林外传》隐含的职场经之裙带关系员工相处

——说得没姿色的裙带你肯解一样

      上周末是儿童节，徐老师问HR妹子要啥节日礼物？HR妹子忒实在，说想要只独角兽；徐老师听了问人家能实际点么？妹子挠挠头又想了想，说想要个“实话实说”那样的男朋友；徐老师面无表情地说再给最后一次机会，妹子说想换个无裙带关系的公司做HR……徐老师听完，转过脸问她独角兽要啥颜色的？男朋友是否有身高要求？

      从童年被不停洗脑的龟兔赛跑、青蛙王子等故事来看，上帝在我们出生时，应该都给免费开挂了，只是那个时候，立志长大要当HR的同学们，一定是在教室里集体午睡呢，以至于多半都相信自己是那只龟或那位王子，看似没睡觉的兔子你能追上、没姿色的裙带你肯解一样，能处理好公司内各类裙带关系。

      但是事实却事与愿违，一天招聘入离职、培训算工资也就算了，还要和这群有靠山、有背景的大爷们斗心眼耍心机，一个不小心就可能马失前蹄前功尽弃……那咱就来看看，《武林外传》（集中在31集、37集）中的佟掌柜，是如何面对祝无双这位“裙带关系”（男朋友的师妹）员工的——

      提示一：规矩面前人人平等。所谓“法不阿贵，绳不绕曲”，用集体的相互制约来取代私人感情和私下的小动作，这也是相对而言比较能放在台面上说和执行的。比如：扣钱扣钱、客人赏钱一律充公等店规，比如小郭在和无双的较量中抗议黑哨，佟掌柜说让她闭上她的大嘴，并且强调说抗议无效，再敢咆哮取消比赛资格……这些规则和规定，当然也适合其他员工，其中也包括无双姑娘。

      提示二：适当时刻下马威。葵花派四大长老因打麻将内讧而死，门派解散后无双来投奔师兄白展堂，一见面是熊抱也抱了，腰搂也搂了，手摸也摸了，完全不把佟掌柜这醋坛子放在眼里，这佟掌柜能忍，醋坛子也不能忍好吧？结果一个假动作说脖子疼，可能是晚上睡落枕了，无双屁颠屁颠过来献殷勤，被她当着白展堂面不冷不热地说：把你的爪子拿开，自己的事情自己会处理……无双尴尬地回屋，白展堂说要留下她，佟掌柜不同意并多次强调自己是掌柜的。

      提示三：给自信在岗位上自由发挥。说无双走不走取决于自己，给她三天试用期，能干活就留下，否则卷铺盖滚蛋。结果不试不知道，一试真奇妙，发现她不但能把客栈上下打扫得一尘不染（有洁癖），做完工还能挤出时间做针线活（绣十字绣、多才多艺），毕竟人家也是有功底的（在葵花派时一个人负责几百人伙食），不但如此，还会做饭做菜居家养生（六个铜板置办一桌丰盛晚餐），这比一专多能还牛掰的“多专多能”型人才，不给平台能展现出这么多才艺么？

      提示四：表扬要适度，批评要公正。因为点了秀才的笑穴，佟掌柜说无双胡闹，要以试用期表现不合格（违心地说）赶她走，结果又被人家送个荞麦枕头感动了，佟老板说：说实话，这几天你干得挺好的，我从来没见过像你这么出色的杂役，最难得的是你竟然那么热心，又那么细心。为了赢得留下来的名额，小郭和无双比擦地，看谁擦得干净，最后秀才客观公正的评价道：无双擦得确实干净，还打了蜡，但相信没人能在上面走三步就会滑倒，到时候恐怕连医药费就要赔死人的。

      提示五：团队精神互关心，荣辱与共来吸引。小郭回到同福客栈后，硬生生地将前男友秀才又抢了回去，无双晚上郁闷地呆在屋顶，佟老板上来劝她说：目标不能定的太高，否则会失望，但是没目标也不行，因为那样显得很没意思。随后，无双深夜要留下送给秀才的衣服不辞而别，结果被师兄白展堂偶然发现，劝她暂时不要走，走也要走得堂堂正正，在和小郭比试过程中，老白也是一直鼓励无双，让她千万别给师兄丢脸。

      之前在中石油时，听说一招聘主管是副总嫡系，又是销售总监亲戚，平时散漫、蛮横惯了，准备把她换掉，可找不到工作上的差错，但开除又会把关系闹僵，于是就借助招聘咯，让她去面试，要求做好记录，发现很多优秀人才被她漏掉，复试时叫上副总和销售总监一起，结果三人评语和招聘主管完全相反，最后的结果没责令她离职，而是在副总强烈要求下进行了适当调岗。

      其实老板都不傻，用裙带关系员工，公司能得到更多实惠，老板也不希望下属总犯傻，至于上面说的这些，等一下，难道是我出门没洗头？饭前抠脚没洗手？或是吃蒜没刷牙被发现了？冷静，一定是作为观众的我还心存杂念！

《<武林外传>隐含的职场经》前情回顾

查看原文

系主任最近选的题针针见血，自嘲一首打油诗：一入HR深似海，从此苦逼是常态。若把HR分为九段，最终能混成哪段，情商是最终决定因素。不少HR勤勤恳恳做了一辈子，最终仍在低段位徘徊。

应该说，每家企业或多或少存在着刺头、老油条类型员工，他们有些与公司领导有裙带关系，有些上个月刚刚拿了销售冠军，有些是公司的老员工。对于这些所谓的“特殊员工”，如不能妥善处理，不仅其他同事群起而效之，HR的权威也严重受到挑战。

罗马不是一日建成，杭州斑马线前礼让行人的全民意识也不是一朝一夕养成的，正所谓“不破不立，破而后立”。

首先，跟Boss在管理意识上达成一致。

商鞅变法让秦国迅速强大，商鞅却被五马分尸。如此惨痛的教训，可谓前车之鉴。HR应该首先在“道”的层面得到老板的认可。举个栗子，公司为什么要实施“考勤制度”，制度贯彻执行过程中应该注意哪些点，员工搞特殊化对公司会产生哪些伤害，等等。诸如此类问题，分析利弊，对BOSS动之以情，晓之以理。HR很大一部分价值在于给出专业性的建议，如果这点前戏工作都没法做足，那我只能给你两个建议：1、现还年轻，及早改行；2、现在换boss还为时不晚。

其次，建立和完善企业管理制度。

以上是”道”的层面，接下来我们再谈谈“术的层面”。

在HR管理工具中，PDCA循环是一个非常行之有效的管理工具。招聘、培训、绩效等多个人力资源模块中都离不开它。我们看看这种管理者逻辑如何运用在制度梳理及贯彻实施过程中。

1、P——计划：根据存在的问题，优化企业规章制度。比如为了消灭员工忘打卡的问题，就要相应地完善考勤制度等相关管理制度，软硬兼施，奖惩有度。当然，在实施Plan过程中，考虑到有裙带力量，可以适当地实施怀柔策略：邀请他们参与管理制度的制定过程。

因为，从心理学的角度，对于自己参与决策的事情，在后续执行过程中人们一般不会太反感。而且主动讨教，也体现了对他们的尊重。所以，HR必要的时候，也需要服软，在战术上讲究以退为进、张弛有度。

D——实施：贯彻执行规章制度。在Do这个阶段，给员工留有犯错的时间。任何制度在正式实施，建议先试运行。一方面，给自己台阶下，朝令夕改有损HR的品牌形象；另一方面，一个人行为的改变需要过程和时间，作为HR，也不能设置陷阱看着大家往下掉。

C——检查：总结执行的结果，看看是否符合计划，如有偏差，及时纠错。比如，在考勤制度试运行阶段，前期可以每日汇总未打卡信息并善意提醒。随着大家行为逐渐改善，可以将提醒的周期拉长，一周或者半月乃至一月。

A——处置：根据执行结果，采取相应的措施，该发通告的发通告，该罚钱的罚钱。如果雷声大雨点小，任何制度都如水中月镜中花。当然，处罚是一种手段，并不是目的。

每一次循环PDCA，不良行为就会减少一些。如此反复，不断巩固。

当然，杜绝类似事件再次发生，HR还要明确用人观，在招聘阶段严把关、在培训阶段从思想意识上进行灌输。

明确企业到底需要什么样的人？如果把能力放在横坐标，把态度放在纵坐标，作为HR，应该如何选人？

第一象限：能力强、态度好，诸葛亮是典型的代表。对于此类优质员工，三顾茅庐都不为过。

第二象限：能力弱、态度好，沙僧是典型的代表。对于第二象限的员工，想办法提高他们的能力，通过培训或者授权等方式使其快速成长。

第三象限：能力弱、态度差，类似猪八戒类型员工好吃懒做，工作能弱不说，还经常贪色贪财，如果不及时处理将会给团队造成重大损失。

第四象限：能力强、态度差，孙悟空的典型的代表。对于这类员工，必须有唐僧的紧箍咒，为其明确鉴定边界。

当然，以上都是作为HR，从反求诸己的角度去思考的。

我再说一个真实的栗子。

闺蜜Z，浙大高材生，某集团公司财务经理，旗下分管4家子公司。集团由老爷子掌权，下属四家子公司分别由四个儿子管理。

然而，Z在与子公司对接过程中，频繁碰壁。子公司财务对接人各种不配合，报表数据不及时提供，态度也非常之傲娇。后面才了解到，老头子在发家致富后抛弃糟糠之妻，四个儿子跟老爷子各种不对付。多次沟通未果，Z心灰意冷，想着家里嗷嗷待哺的娃以及每月15日可观的收入，忍气吞声。

再之后，集团来了个HRD，年薪40W。Z说，有看到HRD的努力有效果，父子之间的关系也有所缓解。不过，1个月后，HRD黯然离职。

所以，如果一不小心踩坑，趁没掉进去之前，见好就收，换个东家仍是条汉子，不要自己跟自己过不去。咱还得找家专业靠谱的平台施展一技之长，否则天天混迹于七大姑八大姨而不能自拔，哪怕赚得盆满钵盆，浪费大好青春实在是不值。

查看原文

员工关系之——对关系户的管理之道

——扬长避短，尽量使用促三赢

话说自由：

一个讲究传承和人情的国度，曾经总是被MG拿人权说事的地方。说我们的人没有人权，没有自由。其实是指我们在法律法规上给人的自由规定的权限不够。那是由于国家法律尚不够健全造成的，但并不是就没有人权，没有自由，只是约束中有法还有人情道德。

一句“法不外人情”告诉我们，现在对人的约束一靠法律法规；二靠社会道德。而法律法规是由道德习惯演变最后形成的大多数人认可的强制性道德方向。但也同时承认了在我们周围各种人情关系的存在，而人情关系的管理，导致执法人员在律条的执行中有可能出现的弹性，导致局部的某些失衡，这却需要我们来尽量避免。

就如曹操败走华容道，孔明先生知道关老爷欠曹人情不还不痛快，所以必须先放其逃生一次，以后才能痛下杀手。所以关公放了曹操，而诸葛放了关公，要不然私放敌军首领可是要砍头的。而这都是人情关系的作用。

回归话题：

现在的企业处在一个市场较为透明的情况下，生意越来越不好做，有人说是国家经济低迷的原因，有人说是人性转变的原因。我想是两者皆有，现在的人越来越淡泊，热血也越来越冷，冷漠、忽视与己之外的一切。除了网络，人性本能外，连其他众多欲望都少多了！

一、人情是把双刃剑，用时很好，还时则可能不好！

在我们的当前社会，人情关系四方串联，关系的网络织就社会的人际交往。就象三茅去年底的牛人大选一样，熟悉的，常看的，常交流的，天天投上那么几票，不认识的当然就只能是随机可能了！本来投票原则上同一人投一票是为基本原则，但人熟了，机制也可，多投有何不可！这其实也是裙带关系的一种使用。只是没有那么打击人罢了！

需要时人情可以助推业务发展。当企业不好做，订单不好拿，业务不好推时，如果有人能帮上一把，很多人都会谢天谢地。所以对方不欠你时，人家帮你，是你欠上人情；如果是对方以前欠你人情，对方无奈帮你一把。你的人情就已换成了业务或其他方便。所以将本越来越贬值的人情换做企业发展进步的推力，就成了很多企业老板、领导的选择。

偿还人情时，有时却是痛苦相随。给人方便就是给自己方便，这其实说的是等价交换的原则。所以当有人要用人情到你公司时，那就是一个不得不用现实。来的关系户，有能力，肯贡献能力当然是俱大欢喜。如果来人既无贡献，还常给你搞事情，则会让人头痛万分。

建立长期人情，维持友好关系。双方本无关系或只是认识交情尚浅时，如果能通过一个人的联系，建立长期合作的关系，则是一件好事了。对于这个中间的人情关系联系点，关系户，其能力如何，则对于企业来说，真的并不是那么重要，重要的是背后关系的维护。

二、摸底认识，投其所能，才是管理之道。

人说法律规章即为铁律，规章制度面前人人平等。但事实上就是会有法外人情的的诞生。作为企业管理执行者中的一员。如何尽量维护制度尊严，同时维护关系员工则是一个挺考验情商的事宜。

1、摸底关系户使用方向，顺应人情拥有人的使用意思。

作为一个关系户，其重要性或用人方针往往潜伏在水面之下，基本只有对应的人情拥有人才会明白其使用方向。所以当有关系户安排到你部门时，先将其好好的安顿下来，明说其工作稍缓指派。要尽快找机会与其对应人作好详细的沟通。

一般会有这样的情况：

顺手人情，当时托不开情面而安排。事后可有可无，影响不大。

重要裙带，不得不同意的使用，偿还以前情意。当觉得实在不可用时也可不用，反正人情也使用了！

突破基点，自愿吸收，必须好好维护以顺后事达成。这是无论人如何都必须使用的，对后续业务具有关键性作用。要好好对待，即使供起来也可的！

2、摸清关系户能力，能适应岗位需求，管理需求为最好。

我们常说，没有不可用的人，只有不适合的岗。就如人之初性本善还是性本恶的争论一样，虽然没有结果，但也真实的告诉我们，人是有两面性的。我一面是善，一面是恶。主要看我们如何激发善的一面，抑制恶的一面。就如我们自己一样，心里也有恶念迸发的时候（谁敢说没有，佛都有怒目金刚）。

当兵故事——裙带痞兵的使用。

在当兵时部队有个老兵，俗称兵痞。为中队长老乡，军事技能尚好，但人好动，无耐性，既不能带兵，也不能做管理，还时有不遵条例，在外打架生事的时候，给中队惹些麻烦。为此班排长，副队长都很伤脑筋。后来请示了队长意见：不能往外推，在其他地方不知道要惹多大的祸，在这里，有他在还能压着点。但要尽量使用，不要让其太闲。

后来副队长了解到他喜个人表现，个人能力不错，荣誉感较强这都是长处啊。

后来，队长将他安排到后勤上作三防管理员兼动作辅教（为中队自设），主要负责卫生检查，内务范围；安全监督，动作示范等内容。如此安排后，该同志惹麻烦的时候真的少了！

一是卫生检查，内务示范。正好可在新老兵面前凸显个人形象，满足其展现个光辉的荣耀心理。

二是安全监督，动作辅教。可以不用训练，不用带兵，作下动作示范就好，既能也用好了军事技能强的长处，而在安全监督上，看是否有滑石等隐患，正好可以四处走动，也不烦太多心，正好可让其随部队训练避免一个惹事生非。

所以，在了解对象的长处与喜好后，投其所好，尽量发挥其长处，引导其荣光心理，自会少麻烦，且会有成绩，皆大欢喜.

三、企业关系户，兼顾各方，顺应使用。

有裙带的关系户员工，我们可以分为两类人看待，其使用处理方式也应不一样：

一类能将自己看成企业普通员工之一，想做出点成绩的。人品较好。

一类是仰仗关系，将自己作为特殊员工，可能惹事生非的。人品较差。

1、对于第一类人，我们不贴标签常视化，正常管理。

这样的关系户，其实在企业是很受欢迎的。至少没有给你找麻烦，而且多少能做贡献，还照顾了领导关系。

在其中也有两类人：

能力素质好：一定要倾斜政策使用，既有能力又有关系，我们都不能既照顾关系，又抓住人才的话那就是我们的失职了！所以有机会公平稍倾斜的竞争，没有机会就尽量创造机会。当你为他努力他能感受，说不定他对应的人脉就会转变你的了。这也是企业和你个人的机会，对方往往会投桃报李。

普通无潜力：这样的人一般就是一个没有多大能力也无多大技术的老实人。由于在外面找不到工作，恰好有关系人脉存在，而安排进来，做份工作以求生或打发日子的！这样的人我们要安排其做简单的、要求不高的职位上使用，如果稍有潜力爱学习，那就多给学习机会。如果关系够好，非要有职高薪，那就单设一个体系之外的职位，还是做简单的工作就好。

虽然不一定为你带来后续的人脉，至少会收到公司内部的好感。

2、对于第二类人，不贴标签要重视，异态管理。

如果不是太个性的话，没有人会愿意给贴上自己是某人的关系户的标签。而这也是我们对员工的应有尊重。当然不排除有个别就是仗势自己有关系，恨不得将额头上贴上字的人，这样的二哈，应该非常少了！

这样的人同样有能力强与没能力的两类人：

能力较强者：这类人优劣势突出，我们要根据其特长、兴趣、能力安排在适合的岗位上，量才而用，创造一个好的工作氛围，那么这些人是可以创造出较大成绩的，同时他们的突出表现也不会让员工产生异样的眼光。

但在其不太遵守章纪的事上，只要不是较大问题，就让其随意吧！要给其他员工沟通好，人家有能力有背景，嚣张一点，有何不可！你有你也可，没有就认可！这是现实，不要去惹。

能力一般者：这样的关系户往往是真正的耗子屎。能力不咋样，要求倒蛮高，还爱表现，基本都是最不能得罪，也不能拒绝的人。

我们要兼顾各方，以此化纷争、分歧为圆满和谐。对待方法有两种。

一是冷处理法。给其一个体系外的岗位，给其最简单的职能与工作。照常给予公司福利待遇。但在其工作上，不用召唤他什么。在管理上要求同等，但不落实；行为上也不要明显孤立，只当无事所以不找他。他说的不用听，会议最好不要让他发言。如果他还不能安静，那就给他单设办公室，自由发挥吧！就如我前老板一样，他的家族多人要争权夺利，那就干脆设一个公司让他们一起去随意折腾。其他重要项目，决不让其插手。要让

当一个人受冷冻、受冷落的时候，他会很难过。他要么找后台，要么会找企业领导，这时再给他工作，他定能倍加珍惜。

二是热处理法。发掘举与岗位共通点，沟通不理留证据，借助后台来发力。对于不努力，不进取，还恶意捣乱的人，我们在行为上同样不能贴标签。他们可以自己说，却往往不允许别人传。所以我们不能激发他内心的恶性，要尽量找到可能岗位与其兴趣的结合点；让其尽量有事可做。

同时，我们要给他明示公司的有关管理要求，规章制度。沟通一两次就好，但必须要做好记录与录音。想让他签字基本不可能。有了这些，才是我们找其后台沟通的资本。

工作简单化了，待遇也有了，规章制度也学了，危害也沟通了，那我能咋样。将这样的情况反应给后台老大。后台人员，自然会对其进行要求，并为此感到愧疚，会做出其他的安排。如果你反映了，后台还是没有动静，那你就要小心了，是否是搞事情整我啊！所以做好自我管理就行，其他的就不管了！

小结，关系户管理重在扬长避短，当我们遇到关系户时，不要拒绝，不要逃避，尽量人尽其才，才尽其用达到双赢甚至多赢。

查看原文

      案例回顾：100人左右的公司，几个老板介绍的员工，本职工作尚能胜任，不太遵守劳动纪律，经常性的迟到、忘记打卡、宿舍卫生差，而其他员工都能认真遵守。

      案例诉求：裙带关系员工做事尚可但不遵守企业制度，HR该怎么办？

      开篇语：迟到是一种习惯，与裙带无关

      案例里提到了迟到、睡过头、忘记打卡、宿舍卫生差等不好的表现，实际上都是不遵守公司纪律的类型。这里，为了分析的方便，我把选择“迟到”个点，谈谈HR如何帮助员工更好地管理自我。

      仔细回想一下，我们每个人的作息都有一定的规律可循，每天几点几分起床，几点几分吃饭，几点几分出门，乘坐几点几分的公交车，几点几分到公司，基本上大致都会差不多。

      基于这个认识，我们再观察一下我们身边的人，会发现，那些早到的人几乎永远是早到，那些迟到的人也几乎毫无意外地经常性迟到。即便偶尔经常早到的人迟到了，经常迟到的人早到了，我们也知道，这都是“偶尔失误”，不是常规，常规是我们的生物钟和习惯。

      我们大致可以判断，公司100人中，除了老板介绍的几个人之外，一定还有一些人也会经常性地迟到，不遵守纪律。

      所以，我想说：案例中老板介绍的几个人经常性的迟到，主要原因并非是因为他们是老板的关系，而是因为他们自己的习惯使然。

      因此，我认为，解决这几个人的迟到问题，我们不能给他们贴上“裙带关系”的标签，一旦我们这样做了，我们就失去了深入理解他们的机会。我们就会把他们的各种表现都归结为“裙带关系”，就会给自己的分析判断造成限制，内心里认为“他们是老板的人”，从内心里看不起他们的行为，心想：“不就是老板的关系户吗？如果不是老板罩着，看你们还敢迟到？”

      实际上，我们这样想的时候，无形中就是给老板增加了一个“罪名”，认为这都是老板的错，不该招这些人进来，让我们HR难做，于是心里会去抱怨老板，认为老板明理一套，暗里一套，招来这些人，给公司的管理造成混乱。

      基于以上分析，我对本案例的观点是：迟到是一种习惯，与裙带无关。解决迟到、不遵守纪律的问题，要从改变习惯开始，要帮助员工建立好的时间管理习惯和自我管理习惯。

      1.迟到是一种什么习惯？

      既然说迟到是一种习惯，那么，我们要来分析一下，迟到是一种什么的习惯？形成这种习惯的心理原因是什么？我觉得，可以从以下三个方面展开。

     （1）迟到是自我时间管理不善的表现

      我们分析迟到这种习惯，首先要考虑的自然是时间管理这个话题。实际生活中，人们都把遵守时间当成一个基本的礼仪和信任的评价标准。我们从事一项活动，召集一些人，首先想到的是时间，什么时间集合？什么时间解散？都有明确的要求和提示，甚至是多次提醒，但依然有很多人不能遵守，原因是什么？

      最主要的原因还是自我的时间管理不善。这里面又可以分成几个方面：

      第一个方面：始终记不住具体的要求

      组织者在提醒时间要求时不注意听，不注意记，临近约定的时间时才着急，忙着找相关人请教。

      这时才发现，离规定的时间已经很近了，无论乘坐何种交通工具，都不足以在规定的时间内达到，于是，造成了迟到。

      以后每次的活动，这种状况重复上演，给人们一个印象，“等着吧，着急也没用，反正他总是会迟到的。”

      这是自我时间管理不善的第一个表现，不关心时间要求。

      第二个方面：自己预设时间

      明明公司规定的时间很明确，早晨8点上班，下午14点上班，自己的心里却不按这个时间要求去做，而是给自己的内心里另外预设一个时间要求，例如早晨8点半，下午14点半。

      于是乎，自己预设的这个时间表成了“法定的时间表”，认为自己只要按照这个时间上班，就不算是迟到。

      因此，我们会发现，那些经常迟到的人，迟到的时间也大致是有规律的，晚到半小时的人大致总是晚到半小时，晚到一小时的大致也总是晚到一小时。

      按照公司的时间要求，他们是迟到了，但在他们内心里，却并不一定认同，甚至可能从来就不认为自己迟到，原因是他们自己预设了上班时间，而这个自我的心理暗示成了属于他们自己的“法定时间”。

      这是自我时间管理不善的第二个重要表现，自我心理暗示，预设自己的时间表。

      第三个方面：习惯性延后

      所谓习惯性延后，是指该休息的时候不休息，忘情地做着自己喜欢的事，比如看看电视，刷刷手机，听听音乐，实在是累得不行了，才难舍最后一眼地开始休息，而这时，其实离上班时间已经很近了，等一觉醒来却发现，早已过了规定的上班时间。

      这种状况也是一种习惯，每次休息的时候都是如此，先是把大巴的时间花在自己喜欢的事情上，纵情地放纵自己，给自己养成了一种时间延后的习惯，破坏了公司的制度。

      这是自我时间管理不善的第三个重要表现，习惯性延后，养成迟到的习惯。

     （2）迟到是公司制度不严肃的控诉

      说完自我时间管理，我们再谈一下公司的时间管理问题。

      每家公司都有一个基本的出勤管理制度，对工作的时间都有明确的规定，对迟到多少时间处罚多少钱，也都有清晰的条款。

      但是，我们知道，制度的规定是一回事，制度的执行是另外一回事。实际上，很多企业的出勤制度执行得大致都不是很好，原因也很简单，制度的执行没有形成一种文化氛围，制度的严肃性没有形成一种习惯。

      造成的现象是，制度时有时无，时严厉时松懈，HR自我要求高的时候，高调地按照制度处罚一些人，老板盯的紧的时候，大张旗鼓地搞搞运动。

      而工作热情过去之后，一切又回归平静，迟到的人没有人记录，没有人谈谈话，也没有人处罚。

      于是，迟到的人开始逐渐多起来，甚至连管理考勤的部门也跟着迟到了。

      所以，养成迟到这种习惯的第二个重要方面是制度的严肃性和制度文化的原因，那些迟到高手的表现实际上是对制度的严肃性的控诉。这是企业制度层面的原因。

     （3）迟到是自我认可片面的表示

      再往深里说，我认为迟到一些人自我认可偏面的表示。什么意思？我们知道，每个人对自我的表现都有一个认可表现，有的人认为遵守劳动纪律，听老板的话，自己就是一个好员工；而另外一些人则不这么想，他们认为，迟到算个啥？干好工作才是最重要的，我天天来打卡，却始终干不出成绩，公司能认可我吗？所以，我只要把本职工作做好了，至于我是否迟到，是否在公司坐班，有什么关系？

      这应该是很多人的心理，这些人对自己的认可是工作结果，而对于工作时间则希望更加自由一些。

      实际上，这是对自我认可偏面的表现，一个优秀的人，除了做出卓越的工作成果，也要和同事进行更好的合作，现在的职场，没有一个人是孤岛，我们需要和大家合作，而时间是更好合作的基础。

      2.HR如何帮助员工养成好的时间管理习惯？

      上面分析了迟到这种习惯的三种表现，下面我们来谈一下，作为HR，如何帮助员工养成良好的时间管理习惯。这个方面，也谈三点。

     （1）建立早会制度

      之所以有些员工经常迟到，原因是早到了也是没事可做，手头的事情早做一会，晚做一会，不会有本质性的影响，所以他们才有理由迟到。

      所以，第一个解决方案，就是建议企业建立早会制度，每个部门每天拿出15-30分钟召开部门早会，所有员工必须参加，通过早会，对昨天的工作总结和今天的计划进行简单沟通，HR部门联合办公室对各部门的早会进行检查。

      通过这个制度安排，逐渐调整员工的作息习惯，帮助员工养成按时上班的习惯。

     （2）灵活的时间制度安排

      并非所有的人员都要按照统一的时间要求，并非所有的员工都要按时打卡。制度太过严苛和僵化，实际上是给自己找了很多麻烦。例如有的企业规定每天四次打卡，所有人员不管什么情况都必须打卡。

      最后造成那些经常外出的人员，白天在外面办事，中午还要跑回公司打卡，下午再跑回工作现场，实际上是给这些员工造成了很大的负担，造成很多抱怨。

      因此，第二个解决而方案就是根据不同岗位的工作特点制定灵活的工作时间标准，并非一把尺子量到底，这样的话，既然满足了不同岗位工作特点的要求，也给公司的考勤管理减少了负担。

      有些人按时出勤是必须的，有些人经常迟到早退也是正常，大家不要攀比，工作性质不同，时间管理要求不一样。

     （3）时间管理素养的培训指导

      实际上，每个人都生活在时间里，但很多人对时间管理既缺乏概念，也缺乏管理时间的方法。

      为此，HR部门可以专门制作一个时间管理的课程，给所有的员工进行培训，首先是对管理层进行培训，让大家掌握时间管理的方法。

      人们理解到时间管理的重要性，掌握了时间管理的方法，才能更加重视出勤这回事，才更加会善用自己的时间，也因此，管理者才会更加清楚自己如何指导下属管理好时间。

      更重要的，如果HR能把时间管理的核心是自我管理的理念传导给干部、员工，将更加有助于员工认清自己的使命、职责和成长，更有助于营造积极的时间观念。

      当干部、员工能自动自发地讨论时间管理、自我管理时，考勤工作将不再是一个管理难题和重点，HR也不用再纠结谁迟到，谁早退了。

      届时，员工的个人成长，企业的业绩提升等管理课程将显得更加有价值和挑战性，这会让HR的工作更加有意思。

      结束语：员工考勤问题并非只有特殊员工才有，很多员工在这方面都会或多或少地存在一些问题。

      我们在思考和处理这类问题时，要透过现象看本质，把时间管理上升到员工的自我管理，通过制度安排、培训指导等方法，让员工认识到时间管理的价值，通过时间管理，帮助员工持续提升自我，让员工从内心接受时间管理就是自我管理这个观念，养成一个好的自我管理习惯。

查看原文

文|周曙峰

     有人的地方就有裙带关系，尤其在中国这个重视人情世故的国度，有裙带关系，就会有剪不断理还乱的人际纷争。在企业里，对裙带关系员工的管理是HR不可回避的事情，也是HR在员工管理方面的难点和痛点，尤其对那些问题裙带员工，不管嘛，问题会愈演愈烈，最后达到失控的地步，HR难逃管理缺位的责任；管嘛，裙带员工仗着和老板的特殊关系，仗势欺人，还对你指手画脚。有些HR被裙带关系的员工搞得焦头烂额，出力不讨好，甚至因此而丢掉了工作。所以，对裙带关系员工的管理是HR的一门必修技能。

     企业里有裙带关系的员工到底是好还是不好呢？很难说。有些裙带关系的员工以厂为家，尽职尽责，自我驱动力很强，这类员工根本不需要管理，这些裙带关系的员工是公司的宝贵财富；有些裙带员工工作做不好，还爱捣乱，不服从管理，唯恐天下不乱，这类员工则是部门主管和HR的心头之恨，是公司的废品。

     从我的经验来看，要对裙带关系的员工进行管理，就要了解这些裙带关系员工的出身情况、性格特点，对他们进行分类管理，不同的人采取不同的管理策略，所谓要策略性管理裙带关系员工。

一，辨别真假裙带关系员工

     我们在日常工作中一定要擦亮眼睛，识别真正的裙带关系员工，因为还是有不少伪裙带关系员工，背着裙带关系的壳，招摇撞骗，捞取相关利益。我就碰到过这种事，车间有个姓廖的小伙子，和老板同姓同村，大家以为他是老板的亲戚。这个小廖不好好上班，上班打瞌睡，玩手机，经常无故请假，有时带头起哄说公司的不是，甚至还和当地的黑社会勾结，部门主管不敢管他，听之任之，可以说是个刺头。我找他谈过几次话，每次他当面说会注意，下不为例，可过了几天又犯同样的错误。有一次老板去车间检查，看到他在机器旁边玩手机游戏，老板一生气，拧着他的耳朵，硬是把他拖出了公司。后来听老板说，他根本不认识这个小廖，这个小廖是另外一个同乡介绍进来的。

     所以我们对那些貌似裙带关系的员工一定要多方打听，搞清楚关系，以免影响自己的判断。

二，裙带关系员工分类管理

     裙带关系员工也有亲疏远近之分，有些是老板的家人，有些是老板的亲戚，有些是老板的同学和朋友，有些只是点头之交等。对于裙带关系员工，根据不同的疏密关系，管理的方式和方法也不一样。

     我们按照地球的不同结构来分，把裙带关系的员工分为地核，地幔和地壳。

     1，地核类裙带关系员工。这些员工是和老板的关系最密切的，大多是老板的家人和亲戚，比如老板的配偶，兄弟姐妹，叔伯姑姨等。这些人和老板有着天然的血缘关系，并且大多是靠着这种关系进入公司的。俗话说“清官难断家务事”，这些人是HR得罪不起的。如果这些人违反了公司的规章制度需要处理，也要老板亲自处理或者老板亲自下命令处理，否则处理不当，HR吃不了兜着走。

     2，地幔类裙带关系员工。这些员工和老板的关系比较密切，大多是老板的朋友，同学，战友等。这些人一般是因为有一技之长来到公司的。这些人老板一般会给他们一些面子，如果要处理这些问题员工，需要老板同意，处理时要有理、有利、有节，处理手段要比较圆通，既要把事情做好，又要给老板面子，否则HR很容易做替死鬼。

     3，地壳类裙带关系员工。这些员工只是和老板有点头之交，大部分是熟人介绍进来的，老板对其并不了解。这类员工如果需要处理，HR只要事先和老板打个招呼或者让老板知会即可，处理手段也要比较圆通，要公事公办，看起来和老板无关。

     小结一下，对于第1和第2类裙带关系的员工处理，要以老板处理为主，HR协助；对第3种裙带关系员工的处理，要以HR处理为主，老板应知晓。

三、不同问题裙带关系员工的处理策略

     根据裙带关系员工的工作胜任度和服从度，我们通过四象限划分法对这些员工进行区域分类。

     1，人财（上品）。这类裙带关系员工工作上是胜任的，并且遵守公司的一切规章制度，属于很好管理的员工了。这类员工的自我驱动性很强，以厂为家，知恩图报，不给老板丢脸。这类员工是企业的人财，能给企业带来正价值，能重用。

     2，人材（次品）。这类裙带关系员工工作能力差了点，但是工作态度算比较好，并且遵守公司的规章制度，属于比较好管理的员工了。这类员工可能在天资、学历、技能等方面底子薄了点，但是进取心比较强，也愿意学习，对老板也比较感恩。这类员工是企业的人材，虽然暂时不能给企业带来正很大价值，但是经过公司的培养，是可以变成人财的。这类员工公司要重点培养，可以策略性地使用。

     3，人才（下品）。这类裙带关系员工工作能力强，人聪明，学习能力强，能胜任工作，但是不太服从管理，经常会违反公司的规章制度，大错没有，小错不断。主管和HR比较头疼这类员工。这类员工我们要以鼓励为主，要了解他的性格，让他做擅长的工作和有挑战性的工作，适当的时候可以让他做个班组长，带几个人，让他有一种领导的感觉。我们知道，如果领导不遵守规章制度，下面的人怎么会听呢？这类员工公司要慢慢转换他的想法和态度，可以策略性地限制使用。

     4，人裁（废品）。这类裙带关系员工工作能力不强，不能胜任工作，性格执拗，不太服从管理，经常会违反公司的规章制度，除了老板外，其他人都不听。主管和HR对这类员工是最头疼的。这类员工我们要限制使用，至少不能放在一些重要和关键的岗位，因为他会影响其他人的工作，可以安排在一些辅助性和其他人联系不多的岗位。如果不属于第1和2类裙带关系员工，建议辞退。

四、对题主的建议

     题主公司的这几个裙带关系的员工属于第3种，题主应该感到幸运，这类员工通过引导和感化，还是有很大可能性转换为第1种员工的。

     在这里，我要提醒题主，不要一碰到裙带关系的员工就措手无措，不敢管了。实际上，你只要站在老板和公司的立场，讲道理，摆证据，根据不同的类别，采用不同的策略和手段，完全可以对问题裙带员工处理好的，因为这是你的职责，而不是老板的职责。如果把问题裙带员工处理好了，老板非但不会怪你，反而会对你刮目相看。我们HR不但要能动动嘴皮子，也能啃硬骨头，打硬仗，不是吗？

END

查看原文