职能部门的绩效需要挂钩公司利润，如何合理设置呢？

文|任康磊

各职能部门的岗位特点和属性不一样，可以采取的绩效指标类型也应当有所不同。

对于营销类的岗位，因为岗位的主要特点是以完成业务目标为导向，岗位目标和公司业绩关联性较大，而且这类岗位工作的弹性和灵活性比较大。所以对这类岗位的绩效指标，应当以结果类指标为主，比如销售额、销售量、毛利额等；以行为类指标为辅。比如合同签署情况、客户档案管理情况、市调计划完成情况等。

对于技术类的岗位，因为这个岗位通常输出的结果与个人的专业技术水平直接相关，岗位工作中的创新性比较大。所以对于这类岗位一般是以能力类的指标为主，比如XX技能达标、XX认证通过；以行为类指标为辅。当然，对于以开发为主的技术类岗位，可以增加一些结果类指标，比如产品开发进度、新产品功能等。

对于生产类岗位，因为一般岗位工作内容比较单一，工作的机械化程度高，所以绩效指标一般是以围绕生产产品的数量和质量为主，比如产品产量、产品产值、抽检合格率等；以能力和行为类指标为辅，比如现场的5S管理、技能达标率等。

对行政类岗位，因为工作内容比较繁杂，工作量比较多；工作中可能有的沟通和不确定性较大；工作产出主要是任务完成质量和完成度。所以一般是以任务类指标为主，比如招聘计划完成率、培训计划完成率；以行为类指标为辅，以结果类指标为补充。

在这些不同的部门中，人员类别上又可以分成高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，根据管理属性的不同，他们的绩效指标设计侧重点同样有所不同。

对于高层管理人员，对企业或业务单元负主要责任；具备较高的独立性；需要处理的非程序化的工作较多；工作内容不固定，绩效指标可以结果类指标为主。

对于中基层管理人员，他们的工作重点是部门的规划和策略；部门计划的实施以及团队的打造；工作内容一部分相对固定，一部分有一定的灵活性。他们根据岗位属性的不同可以有结果类指标；可以有流程类指标；可以有业务类指标；可以有管理类指标，要看具体情况。

对于基层人员，他们的工作的程序化比较高；工作内容相对比较固定；工作目标与企业目标距离较远。绩效指标可以具体行动为主。因为偏重于行为，设定绩效指标的时候，要注意让指标能够被清晰的描述和准确的测量。

对于高层、中层和基层人员，由于他们的岗位特性不同，贡献的方式不同，因此绩效指标的形式也应当有所不同。越往高层，越应当注意长期绩效和短期绩效的结合，越应当注重结果，而不是行为。越往基层，越应当强调行为、任务或工作的过程。

一般来说，

高层管理者注重综合性的财务指标和组织层面的关键业绩驱动要素；

中层管理者注重效益、营运指标和部门对应的业务重点；

基层管理者和员工注重相对单一的业务重点和营运工作内容。

拿咱们人力资源管理部门举例子，如果是你HRVP或者CHO这个级别，那你的绩效指标和公司业绩挂钩的成分就应该多一些，占比一般应该超过60%。因为你已经是公司的副总经理级别，虽然分管着公司人力资源这个板块，但是参与公司整体的决策，与公司整理的命运绑定在一起。这时候，一些实务层面的指标占比不需要太多。

如果你是总监或者经理这个级别，根据你参与公司决策和管理的程度，一般与业绩挂钩的指标占比参考为40%-60%左右。因为你的人力资源部门的主要管理者，你对公司战略的传承以及你的一些决策，会影响公司人力资源管理工作的质量，从而一定程度上影响公司的业绩。

如果你是主管或者专员这个级别，一般与业绩挂钩的指标占比应该为40%以下。这里如果是那种比较层级的、事务性工作比较多的专员，占比可以更低一些，一般不需要超过20%。因为这个级别主要是执行层，他们工作关键成果还是能不能很好的完成工作，与公司业绩的关联性不大。

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    在谈职能部门的绩效是否与利润挂钩之前，我想先讲一个小故事。

一

    运营部为了塑造企业品牌、拉动营收，出台了这样一个政策：每月个人微信量转发第一名奖励1000元，平均转发量第一的部门奖励1000元。

    那段时间，大家转发微信的热情空前高涨，有的人一天能转发十几条，个别人甚至因为转发太频繁被朋友屏蔽。

    后来我们发现这样两种情况：有个老员工从来不转发公司微信，她甚至不愿意告诉别人她工作的单位；也有个别员工，虽然一直积极的转发，但细看会发现，他们只是发给该看的人看，如公司的领导和周围的同事。

    运行了一段时间我们又发现：有的人好友量多，每次转发都会有人点赞、评论，甚至咨询；有的人好友仅限相熟的同事和自己的家人，虽然一直坚持转发，但几乎没什么效果。

    转发微信又持续了一段时间，很多人都没了当初的热情，真正坚持下来的都是偶尔能接到咨询的员工。

    这时候，又到了每年一次的客户邀约，只是最后的结果谁也没想到：有2个员工，他们的个人的邀约量比整个市场部的邀约总量还大。

    可见，只有当员工对企业产生认同感和归属感时，才会用心去做事，向更多的人传播企业的价值理念，真正关心企业的盈亏问题。

二

    据说海底捞只考核“顾客满意度”和“员工努力程度”，根本不考虑经营或者财务指标。据说海底捞过去是由人资部来考核的，后来职能部门天天坐办公室，哪有资格考核业务一线？

    海底捞再一次证明，绩效指标如何取舍，与企业战略密不可分！

    职能部门绩效与企业利润挂钩，并没有错对之分，只有合适与否。

    总经理的出发点是公司所有部门及员工利益都应与企业的运行荣誉与共。这种思维，是全员营销的雏形，但错在没有考虑职能部门人员的承受能力。

    不考虑职能部门人员的接受程度与承受能力，只会出现两种极端情况：一种是职能部门人员对利润指标无动于衷，因为不知道如何改变；另一种是员工开始斤斤计较，想尽一切正规或不正规的办法去努力达成指标要求。

    相信很多人资都经历过这种情况：一个客户的成交因为牵扯多个环节，导致员工之间矛盾激化，甚至造成客户流失。

三

    今天的主题是如何将绩效与利润挂钩。其实，职能部门绩效与利润等经济指标挂钩也不是不可以。一般有两种方法：

     第一种是岗位价值评估法。

     经济指标岗位价值评估和薪酬模块中的岗位价值评估相似，如果用因素法进行评估，要根据实际情况进行各种因素的修正。主要因素为：此岗位的价值与企业经济指标的关联性。

     第二种是系数法。

     系数分析法，也是根据各岗位的不同的关联性进行分析评估。

     如公司主要用销售额和利润来进行年终绩效评估。那么将各个职能部门在销售和利润两个维度分别进行权重比例的划分。一般设定各个职能部门的经济指标关联比例不超过25%，然后分别依照各部门的监督、管理职责选取其中一个部门做标杆，设定其它各部门的关联性系数。

    如将策划部门为标杆（设定为25%的经济关联），分别对人资部门、财务部、企管、客户服务中心、品质监督审核中心等进行关联比例的设定。最终获得公司内部的一致平衡。

    相对来讲，第二个方案操作方式工作量会小些。但在进行薪酬与绩效变革前，HR要做好改革前的宣传以及公司的发展宗旨，让员工有一个接受过程。特别强调在经济不好的时候要大家共同努力，在效益增长时职能部门也会获得额外回报。

四

    我们会发现，不同行业对职能部门绩效与利润挂钩这件事的态度截然不同。

    餐饮业、金融业、中医馆等，这类营业收入受散户影响很大的企业，往往喜欢发动全公司的力量做营销。那么，将职能部门绩效与利润挂钩，就不难理解了。

    记得以前的老领导曾讲起她的创业史，中医馆没有资金可投入宣传，唯一的办法是全员营销，那时候，馆里所有的员工都发放宣传单页，不遗余力的将中医馆推荐给身边的人……正是在馆里每位员工全身心的付出下，中医馆不但站稳脚跟，还开了第二家、第三家……

    仔细想想也不难发现，一些行业根本不依赖全员营销，也不存在将职能部门的绩效与利润挂钩，如施工企业、生产性企业，更依赖大客户生存，职能部门除了提供服务，对利润的影响微乎其微。

五

    有人说，将职能部门绩效与利润挂钩，职能部门会更加关注企业的经营目标，重视经济效益，减少推诿、扯皮现象。这显然有些一厢情愿了。如果员工没有认同感和归属感，这和大锅饭有何区别。

   有些企业职能部门的绩效，不是简单的与利润挂钩，而是完成依赖利润，如果企业这个月亏损，职能部门甚至拿不到一分绩效。如果这种情况经常发生，尤其是当企业发展不景气，职能部门同岗位收入低于市场水平时，很容易爆发职能部门的离职潮。

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从前有座山，山里有座庙，庙里有一群和尚。这群和尚有两个基本分工，一部分人出去化缘念经做法事（挣钱），一部分人守庙挑水（后勤保障）。

有一天，有的挑水和尚生病请假，还有的回家探亲，导致庙里无水可喝，无饭可吃，于是外出的和尚只能守在庙里挑水造饭。到了晚上，方丈召开全体和尚会议，提了几个关键议题。

第一，这一天庙里的收入是0，因为没人能出去挣钱；

第二，挑水做饭也很重要，供给不足，也打不了仗；

第三，挑水造饭的人请假太随意，影响了直接的外部经营。

化缘岗位的和尚面面相觑，不知所言，想起平时趾高气扬，不把挑水的和尚的放在眼里，心中有些许悔过。

经过讨论，他们达成了几点共识：

1、挑水岗位同样重要，这个职能不能少，存在实际的价值；

2、职能岗位的价值应当给予量化，制定有激励性的待遇；

3、职能岗位是保障，与经营岗位紧密相关，应该接受考核，与庙里的效益挂钩。

一、职能部门是个啥？

1、什么是职能部门？

行政人资部门可能是最典型的职能部门了。有几个坑爹的特点：被人说成是花钱部门（成本）、被人说成是清闲部门（对内工作）、被人说成是万能部门（什么事搞不定都是你的错）、被人说成是无功部门（干活是你应该的，论功行赏都是业务部门），等等吧，心疼的抱住自己，先哭一会。

2、如何理解定义？

一说是支持部门，与业务部门做一个区分。比如市场部需要进行一次销售技能培训，需要人资部来提供资源和组织。一说是后方，为前方打仗搞好后勤，输送弹药。比说生产部门缺少若干名普工，需要尽快招聘到位。一说是服务部门，为业务部门顺利开展市场和生产工作提供配套服务。比如生产部门需要成本会计给予精确地生产成本数据分析。

二、能不能挂钩？

职能部门作为支持部门，本质上是服务部门，工作常常难以量化，在价值和效益方面常常是间接的体现。我们在做职能部门考核的时候，也常常困惑于此。常见的指标有，工作完成率、内部体系与制度建设、工作无延误、投诉抱怨情况、风险管控、人才培养指标等等。即使想尽办法进行了量化，指标受影响变动也频繁，而且显得机械，无法真正调动人的积极性。

利润却是实实在在的数据，一个不容易量化的职能和利润进行挂钩，难度颇大，突破点在于如何将职能工作量化映射到利润上，将二者对应起来。是的，不是不能挂钩，而在于如何找到办法来打通这个关节。为了共同完成企业的经营目标，企业的定义就是追求利润的组织，利润的实际达成离不开各个部门的共同努力，区别在于分工和定位不同。

三、如何挂钩？

1、强制权重法。

根据对业务的影响程度确定所占利润指标的权重。比如业务部门的利润指标占其考核总权重70%，而职能部门如行政部门利润指标占比为15%。简单说明一下，假设行政部的指标包括公共关系管理维护（20%）+后勤服务满意度（30%）+固定资产管理（20%）+利润达成（15%）……。至于这个权重怎么来的，我想可以有很多办法，通过价值评价，专家讨论等都可以形成内部权重规则。这种方式，有一定的强制性和主观性，会令职能部门感到有些憋屈。明明感觉自己是后厨烧饭的，还要为利润负责。这样的态度其实也是没有想通这个问题，任何部门都可以至少从成本角度去做节约，而且人人关注经营，也会形成一种实际的合力，会表现为实际的行动，所以这个强制也并非野蛮无道理。

2、阿米巴核算法。

要做如何建立职能部门工作任务核算体系，见过很多做法，最牛最彻底的莫过稻盛和夫的阿米巴模式。如何做到全员经营，就要首先做好内部定价，无论你是业务部门，还是职能部门，都要建立内部核算和价格体系。这样人人有成本意识，人人有效益意识，人人做好自己所在的单元（巴）的经营管理，才是全员经营。阿米巴在培养人才和激励方面的作用，及理念，我们就不多介绍了，主要简要的说说什么是内部定价及阿米巴的实现。

要做好经营，有两个基本点：一是成本控制，降本；二是增加收入，提高利润。如果把每个部门或组织都变成这样市场化的单位，就实现了内部的买和卖。每个部门提供的产品或服务都做好定价管理，比如一个订单1000万，业务部门承接进来，公司拟定目标利润200万，那剩下800万就要包含所有成本卖到公司内部各部门和环节（阿米巴模式把公司、部门和班组分为大巴、小巴、小小巴……）。

我们来试试分，市场部销售成本加提升拿走100万；技术部门拿走研发设计成本50万，采购部门拿走材料成本等300万，生产部门再去制造成本200万，剩下财务、人资、后勤部门还有150万可用。比如，分到了人资部50万，这50万要能够做好业务部门的所有人资支持，比如人资部工作人员自身成本20万+招聘费用10万+培训费用5万+其他基础服务15万=50万。

大家看到这50万分到了人资部，就相遇于人资接到了订单，如果用50万的成本实现了对整个订单的支持，则是支持公司完成了200万的总利润，如果超支，则会减少总司的总利润，但问题也很明确，到底是谁的问题。

从自我经营的角度来看，人资部拿到了50万元的服务沟通价（人资服务订单）。还可以将50万分成成本和自身利润两个部分，比如成本45万+利润5万。如果通过自身努力和控制，实现了5万，甚至是2万的利润，则是属于自我的经营成功，奖金也是自我分配，这就是真正意义上的为自己干，稻盛和夫所说的自利利他。

小结：

职能部门绩效与利润挂钩，总的来说有两种办法，一是定性定量，二是完全定量。完全定量对财务会计基础要求很高，具体难度可以问曹老师。一般的企业很难做到完全定量的阿米巴模式，但这种模式全员经营的调动性的确很强大，可以试去多了解。第二种定性定量，就是强制挂钩，适当的制定考核权重，建立联系和引导性。怎么取舍，各个企业还要根据自身情况，综合考量，具体设计实施。

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      开篇语：挂钩利润是正常的职能部门考核思维逻辑

      一直以来，对于职能部门的考核都是企业绩效管理的一个难题，原因很简单，职能部门的考核指标提取难度大、量化程度低、考核的客观性差。

      正是由于这个原因，很多企业职能部门的考核都没有做好。有的企业干脆放弃了职能部门的考核，直接采用业务部门的考核结果，和销售部门的销售收入、生产部门的产值、企业的整体利润等挂钩。

      采用这种方式，无疑对于职能部门的绩效奖金兑现来说，更加容易操作了，业务部门的考核数据比较容易量化，也非常可观。

      但问题也出现了，业务部门会认为这样做不公平：“凭什么我们销售部门天天在外面跑，职能部门坐在办公室，和我们拿一样的绩效系数？”销售部门不乐意了。

      生产部门也不干了，他们说：“凭什么我们生产一天24小时轮班，职能部门到点下班，他们和我们拿一样的绩效系数？这不公平。”

      那么，作为职能部门，他们怎么说呢？他们其实也觉得冤枉：“凭什么我们的工作都按时按量完成了，业务部门的目标没有完全，却要扣我们的绩效？这不公平。”

      这是当初我所在的企业真实的绩效考核现状。职能部门的考核对当时我所在的企业来说，是一个非常头疼的问题，没有人有好的办法。

      我还记得，当初老板的MBA的毕业论文就是《国有控股企业职能部门的绩效考核研究》，是我帮老板准备的。其实就是想深度探讨如何更好地做好职能部门的考核问题。

      1. 老板要挂利润，那就是对的

      那么，究竟怎么看待职能部门和利润挂钩这回事呢？按照我的经验，我觉得：老板要挂利润，那就是对的。

      后来，我走出企业，进入了管理咨询行业，在为企业提供咨询服务时，同样面临相同的问题：职能部门的绩效考核如何做？

      有一个小故事：我作为咨询项目组成员为一家大型企业提供咨询服务时，讨论部门层面的绩效考核指标时，也遇到了是否挂钩利润的问题。

      在我们进入该企业之前，在老板的强压下，各个部门的考核都挂钩了“毛利额、毛利率”等财务指标。

      很多部门都抱怨，说这个不公平，我们作为后勤职能部门，对“毛利额、毛利率”这些经营指标没有影响力，不可控，只能看天吃饭，企业效益好的时候，跟着拿点奖金，但问题时，大多数的月份都拿不上，市场环境不好，“毛利额、毛利率”指标根本就完不成，本来预算又定得高，所以几乎月月扣10%的奖金。

      尽管有各种声音，但企业并未改变这个政策，而是一直延续着。

      我们在帮企业做绩效考核优化的时候，也和老板探讨这两个指标的考核问题，老板的意见很坚决，执意要挂钩。

      于是我们在和每个部门讨论的时候，重点讨论的是权重问题，对于不同的部门，根据和业务的关联程度，调整了权重，重点是给很多职能部门调低了权重。

      当我们讨论到“审计部”时，也是建议保留这两个指标，调低权重，从原来的15%调低到10%。

      没想到，我们在部门负责人讨论的时候，遇到了极大的阻力，部门负责人认为审计部门是一个独立的部门，主要职责是审计监察，而不对经营负责，如果挂钩经营利润指标，则可能失去独立性。

      几次讨论，咨询项目组都没能说服部门负责人，最后无奈，我说：“那好吧，到时候开会讨论的时候，您和老板解释。”她信心满满地答应：“没问题，我来说。”

      结果，在讨论会上， 当PPT翻到审计部这一页的时候，老板一眼就看出来缺少了“毛利额、毛利率”指标，就问道：“为什么审计部不挂这两个指标？”

     于是，审计部门负责人就解释：“老板，我们是审计部，采用的国际审计法则，要保持独立性，挂钩利润指标，容易失去独立性，不合适。”

      老板就说了一句：“别我谈什么国际法则，给她们挂上。”

      然后，审计部负责人没有再说什么。现场很多参与的部门负责人互相对视了一下眼神，露出了会心的微笑。

      这是我参与的企业推行考核的真实现场，非常鲜活地说明了一个问题：老板要挂利润，那就是对的。

      2.为什么职能部门考核挂钩利润是对的？

      当然，我们不能总是拿老板的话说事，至少还得有点专业性。下面我们就从专业的角度分析一下：为什么企业职能部门的考核挂钩利润指标是对的？

      这个问题可以从以下两个方面来分析。

      第一个方面：考核中适度的模糊更有利于发挥合力

      理论上讲，绩效考核要做到指标完全可控制，才更有利于发挥考核指标的导向作用。似乎这个道理是没错的。但是我们要问一个问题，如果每一个指标都由各个部门完全可控了，那么企业的合力从哪里来？实际上，企业当中没有一个部门是孤岛，每一个部门都和其他部门发生着千丝万缕的联系。

      我们在企业的现实经营中，很难做到所有的指标都由一个部门完全可控，即便从内部的职能看，可以做到部分指标由相关部门可控，例如销售指标由销售部门承担，但同时它又受到外部环境的影响，同样不是完全可控的。

      所以，在绩效考核中，适度的模糊和不确定更有利于企业的整体效益提升。

      实际操作中，有很多企业是把总体的财务指标和所有部门挂钩的，可能会根据不同的部门采取不同的权重。

      尽管这种操作一直被人诟病，但一些企业依然坚持，因为他们也实在找不出更好的把部门目标和企业总体目标挂钩的方式，于是就采取了一刀切的办法，不管什么部门，先挂上再说。

      从实践的角度看，这种操作是可行的。无论如何，一个部门的最终成绩体现在企业的整体效益，正如彼得·德鲁克所讲的：管理者要关注对组织的贡献，组织内部没有贡献，贡献在组织的外部。

      从这个角度看，把企业的最终业绩和职能部门挂钩，也是一种值得尝试的操作，目的是把职能部门的思维上升到企业的经营层面。

      第二个方面：薪酬支付能力原则

      在薪酬管理的理念里，有个支付能力原则。

      所谓支付能力，是指企业的薪酬标准测算和实际支付之间，需要综合考虑企业的业绩完成情况。

      大河有水小河满，当企业的盈利超过预期，利润指标完成得很好，可以超额支付员工的工资、奖金，当企业的利润完成没有达到预期，整体支付能力下降，下降部分按比例分摊到部门、员工，也是合理的。

      当我们从这个角度理解企业挂钩利润指标时，其实就不用太纠结是否应该挂钩了，企业是一个整体，部门的利益服从于企业的利益，这是企业的大局，是对的。

      3.职能部门的考核如何挂钩利润

      关于职能部门如何挂钩利润这个话题，我觉得要分成两个层面，第一个是中层及以上的管理人员，第二个层面是各个岗位上的员工。

    （1）管理层

      关于管理层的考核，挂钩利润是需要的，因为管理层代表企业的核心力量，是企业经营管理的决定因素，把职能部门负责人的考核和利润是的，也是容易被接受的。

      需要注意的是，那些和职能部门管理层挂钩利润的企业，通常都对管理层的薪酬做了改革，通常都采用年薪制，在制定薪酬标准时足够地考虑了管理层的整体收益。

      也就是说，即便通过挂钩利润，每个月都被扣10-30%的绩效，年终总算账的话，薪酬水平也是可以达到基本满意的，在当地、同行业处于中上等水平。

      所以，我们在探讨管理层挂钩利润指标时，要充分考虑管理层的总体薪酬水平，把薪酬设计和绩效考核统一起来考虑，高绩效匹配高激励，让管理层从内心原因接受。

      谈到这里，基本上也就差不多了，剩下的技术问题，无非是根据部门和业务关联的程度，采用不同的挂钩比例，例如财务部门关联度高，可以挂钩30%左右，人力资源部门和业务关联度稍弱，可以挂钩20%，其他的行政、审计等部门挂钩10%左右。

      具体的比例，可以根据企业的实际情况进行讨论确定。

      对于职能部门的考核，最好采用“年度KPI+月度工作计划+月度例会”的形式，通过工作计划和例会，把职能部门的考核做成一个持续的流程。在计划里，每个部门的第一部分是利润指标，第二部分是月初计划，第三部分是临时重点工作。

      年度KPI可以设置量化指标和定性的重点工作，第一部分是企业的利润指标。

     （2）岗位员工

      关于员工这个层次，不建议和利润指标挂钩，岗位员工的考核就是岗位分解部门的形成的指标和重点工作。

      而且，对于岗位员工的考核，要采用“正向激励”的原则，可以设置加减分项，让真正做得好的员工拿到奖励，例如100分以上的人员，拿1.2的绩效系数，大部分的人员不扣分不奖励，例如设置80-100分绩效系数为1,80分以下的人员要受到扣罚，可以设置绩效系数为0.8。

      结束语：职能部门考核挂钩利润问题是企业绩效考核的常见问题，很多企业都采用了这种模式，从企业的大局看，这种模式值得推行。

      需要注意的是，职能部门挂了利润指标，就要真正让这个指标发挥作用，要深度思考如何通过履行工作职责为企业的利润增加做出贡献，这既是职能需要考虑的问题，也是人力资源部门、培训部门需要深度思考的问题。

      如何通过人力资源开发和培训辅导，帮助企业管理层更好地把部门目标和企业整体目标结合起来，形成考核经营一盘棋而不是两张皮，是值得人力资源部门花费一番心思的。

      最后，通过绩效管理，不断引导管理者思考“贡献”这个课题，致力于营造积极的绩效文化，更有助于把绩效管理推向一个持续的流程。

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文|周曙峰

职能部门的绩效考核一直是企业的一个难点和痛点，如果再把绩效考核和公司利润挂钩，更是难上加难。本案例中总经理的初衷是好的，既然大家都在一个锅里吃饭，就应该齐心协力，一起推动公司的发展。总经理的命令不可违，对题主来说，就是要解决怎样把职能部门的绩效考核和公司绩效挂钩起来的问题。

由于职能部门起着服务、支持和监管的作用，并且职能部门大部分工作没办法量化，工作产出不清晰，对公司业绩的贡献也没办法量化，所以把职能部门的绩效考核完全和公司利润挂钩显然是不合理的，员工也没办法接受，但是把职能部门的绩效考核适当地和公司业绩挂钩是可行的，也是必要的。

我之前给一家公司做过类似的绩效考核方案，不能说非常成功，至少用下来还是有一定效果，特拿来分享一下，请注意这里仅提供一种操作思路，不能生搬硬套。

一，考核目的

案例中，总经理的原意就是为了让职能部门能积极支持和配合业务部门，解决业务部门的实际问题，同心协力达成从公司的目标。那么，我们的绩效考核可以从公司、部门、个人三个层面进行考核，让公司、部门和个人形成利益的共同体。

二，奖金来源

巧妇难为无米之炊。如果没有奖金来源，再好的绩效考核方案也是空中楼阁，不能落地。从本案例的实际情况出发，奖金来源方式比较可行的有两种，一种是公司拿出一定比例的利润作为公司总的奖金来源，这种方式实际上最能体现绩效考核和公司业绩挂钩了，但是由于公司利润的不确定性，并且奖金在各个部门之间分配系数难以确定， 极易产生内部纠纷和不公平性，并且老板不是慈善家，不可能公司一方拿出奖金来考核。另外一种方式是公司拿一部分出来，员工个人拿一部分出来，一起作为考核的奖金基数，根据员工级别不一样，奖金基数也不一样。应该来说，第二种方式更可行，员工和公司都能接受。

三、公司业绩系数

本案例中总经理要求职能部门的绩效考核和公司利润挂钩，假设总经理给公司定的利润目标是增长15%，那么公司平均每月利润同比上一年度同期也要增长15%的利润，我们姑且把15%作为一个目标值，每月实际利润增长率和15%比较，来确定公司的业绩系数（C），举例如下：

这个公司业率（C）会在后面计算个人绩效考核成绩时用到，从上表可以看到，当公司的利润增长率小于5%时，个人就拿不到公司业绩部分的分数了。

四，考核指标设计

1，公司层面战略目标分解

公司层面的战略目标分解，建议采用平衡计分卡。通过公司战略目标的分解，得到一些公司层面的KPI指标，为部门指标的制定提供基础。

2，部门层面

部门考核指标来源三部分，一部分是根据公司战略目标分解下的关键绩效指标（KPI）结合部门职责制定的KPI指标，一部分是部门主要工作计划达成情况，还有一部分是上级主管的综合评价，主要是上级安排的事项完成情况，和其他部门的沟通和配合情况等。拿人力资源部举例说明。

部门绩效系数（D）和考核成绩关系如下：

3，个人层面

个人层面的指标来源于三方面，一是公司业绩达成情况，二是部门的绩效考评情况，三是基于个人关键绩效指标达成情况。拿人力资源部的招聘专员举例说明。

个人绩效系数（P）和考核分数的关系如下：

个人的绩效成绩=D*（个人关键绩效指标得分+30*C），D代表部门系数，C代表公司业绩系数，举例说明：

1，假如公司的利润率为28%，员工甲所在部门的绩效分数为85分，甲的个人关键绩效指标得分为60分，那么甲最后的绩效考核得分为：1*（60+30*1.2）=96分，个人绩效系数为1.2；

2，假如公司的利润率为3%，员工甲所在部门的绩效分数为85分，甲的个人关键绩效指标得分为60分，那么甲最后的绩效考核得分为：1*（60+30*0.6）=78分，个人绩效系数为0.8；

3，假如公司的利润率为-3%，员工甲所在部门的绩效分数为75分，甲的个人关键绩效指标得分为60分，那么甲最后的绩效考核得分为：0.8*（60+30*0）=48分，个人绩效系数为0；

4，假如公司的利润率为-3%，员工甲所在部门的绩效分数为50分，甲的个人关键绩效指标得分为60分，那么甲最后的绩效考核得分为：0*（60+30*0）=0分，个人绩效系数为0；

五、个人绩效奖金的计算

END

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　　破四旧是指：HR要突破传统观念，深刻研究企业，深入业务与经营战略，寻找合适的人力资源管理方法，不是过去的传统KPI或工作分析不能用了，而是你要考虑如何根据企业实际情况进行“变革”型运用。“量身定制”人力资源管理事件是能真正保证HR推行的人力资源管理事件变成“产品“，被”用户“（企业员工）及”客户“（老板）都能接受并运用起来。

　　3、绩效管理中的跟踪反馈与复盘

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  我们先来听个故事：在一家作慈善的公益机构里，申请物资的流程总要走很长时间。为什么呢？原因在于这家机构负责审核这块的财务主管是位做事非常严谨、细致的人。不论这些物资是如何的急迫，只要申请的人员在单据上出现一点小问题，打回重签。然后，又是层层审核，层层审批，到财务主管这里又发现些问题，再打回。如此往复。机构负责人发现这个问题后，也跟其沟通多次，但一直未曾改善。同时，不得不承认，财务主管是位不可多得的又让负责人放心的财务管家，事实上他也并没有做错什么。（这个局是不是很熟悉？）

  直到有一天，负责人带这位主管出了次差，回来后，流程变得比以前快了许多。原来，负责人带这位财务主管去了一趟机构将要救助的流浪儿童生活区，破败的房屋、单薄的衣衫、孩子们绝望的眼神，对于一名衣食无忧、常年坐班的财务主管来说，是强烈的活生生的视觉冲击。“冬天已经来临，如果救助的棉衣还得迟一个月才能运输到，不知道孩子们能否坚持到那一天的到来？”负责人的一句话，让财务主管的心得到了触动。

  如果我们只蜷缩在自己的专业领域里，一叶障目，看不到外面的世界，何尝不是一种困局？！一个团队也好，一个组织也罢，我们时时要记得我们的目标是什么？为了达成这个目标，我们可以做什么？怎么样，我们可以尽快达成这个目标？所以，企业的愿景是真正能鼓动员工的精神力量，这种力量是物质永远无法赶超的。强调目标的一致性和重要性，在绩效的实际应用中是非常有必要的。作为职能部门的财务、人事等部门，支持公司的阶段性目标的实现是理所应当的，因为它是为我们的企业愿景服务的。

  理解职能部门的绩效要挂钩公司利润的原因之后，我们得思考如何去设置？

  先来思考一下，绩效指标的设置是我们HR一个人的事吗？

  当然不是，这是有关公司业绩达成的大事。

  那这个目标达成会涉及到哪些人？

  公司领导，各职能部门负责人。

  那如何才能让绩效指标更合理呢？

  当然是需要各相关部门负责人进行多次的反复的沟通。

  那如何能快速推进这项目的进度？

  组织相关负责人开绩效指标设置的讨论会。

  开好一个绩效讨论会也决不是件容易的事。组织得不好，可能最初的良苦用心变成了各老大的互掐，指责，大吵大闹，不欢而散。

  那如何才可以开好一个绩效指标设置的讨论会呢？

  可以用六顶思考帽的思维工具来进行会议引导。

  六顶思考帽是英国学者爱德华·德博诺博士开发的一种思维训练模式，是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。运用六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

  哪六顶思考帽？各个颜色又代表什么？

  黑色思考帽：黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的结果是什么？黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。

  白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分；使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上，要牢记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。如果出现了意见不一致的情况，可以简单地将不同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤其重要，也可以在稍后对它进行检验。

  红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。

  黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？

  蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束时使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结论，决定下一步。使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？

  绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。

  那六顶帽子如何在会议中应用？

  下面是一个六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤：

  1、陈述问题（白帽）；

  2、提出解决问题的方案（绿帽）；

  3、评估该方案的优点（黄帽）；

  4、列举该方案的缺点（黑帽）；

  5、对该方案进行直觉判断（红帽）；

  6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。

  一般由蓝帽子作整个的控场，引导所有的思维过程，这个人必须对六顶思考帽有详细的了解。六顶帽子可以系统进行使用，在序列中也可多次使用或不使用。每顶帽子也有限定的时间，不可无限制的使用。红帽不超过30秒，绿帽不超过30分，其他帽子不超过15分。针对绩效指标的设置问题，我们可以在会议上戴绿帽提出，由各参会成员提出方案的优点，列举此方案的缺点，不作评判只作记录，黄帽、黑帽可以反复戴，也可多次总结陈述，最后才给出决策。六顶帽子的思考模式，是一种因于环境与角色，发挥每个人长处，并有效地解决各种困难的完整的思考模式。我们要相信团队的智慧肯定大于我们HR个人，不同的思维角度去解读，大家可以更好地理解公司推行绩效的意义，利于绩效工作在部门内的推行，也更利于领导们对这个问题的全面系统认识。

  激发全员的创新性和参与度，才是解决绩效问题的上策。作为协调的部门，我们可以建立一个平台让多种信息让领导们有机会接收到，而不能由我们HR来闭门造车。以上，希望能对楼主有所启发。

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不能寒了兄弟们的心

案例：总经理希望职能部门的考核也与公司利润挂钩，希望职能部门的同事能够更好的配合业务部门做好工作，积极解决业务问题，同心协力达成公司的年度目标。然而，职能部门的同事纷纷反馈，完全挂钩太严苛，不容易接受。

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  公司锅里钱多钱少，每位员工都应该关心，并不只是公司管理层和业务部门来关心，职能部门也应当心系业务，这样的“以业务牵头，各部门跟上”的管理思路是值得提倡的，毕竟钱多才好办事。具体到绩效考核时，职能部门如何与公司利润挂钩，可以这样来思考：

1、确定职能部门利润贡献率

  要将职能部门绩效考核与公司年度利润挂钩，而且要让公司上下左右心服口服，如果凭感觉挂钩50%、30%或者什么比例，或者由哪一个领导直接说了算，都显得缺乏说服力，即使勉强执行，其实施效果也很可能不好，大家的意见也注定少不了。

  怎么办？

  我认为，就必须落实好职能部门在公司年度利润中的贡献率搞清楚，最好用数字量化出来。这无疑应当使用“民主—集中”制来搞定。

  可以召开由各部门负责人、骨干员工、公司高层等参加的讨论会，专门讨论职能部门在公司利润中的贡献比例问题，大家都可以脑洞大开，但一定要讲出事实、依据或理由，不能胡乱说。可以先说出职能部门整体占比，还可以细说到各个职能部门在整体占比中的分别比例，一样也需讲出理由。

  大家说，HR部门记录，也要阐述HR部门自己的意见，公司领导总结，一轮达不成一致意见，接着讨论，直到大家都基本接受为止。

  因为这是总经理的指令，估计各部门不得不谈出自己的意见和理由，如果不谈，就表示异权，也可以看出其关心公司管理大事的程度，今后予以重点关注，最终结果，可以采用“去掉一个最高分和最低分，其余算术平均”的方法。

  如果公司觉得自己管理水平不太高，可以请行业一些专家或咨询机构人员参加。

  讨论时，不管业务部门希望职能部门更高比例挂靠绩效，还是职能部门希望更低比例挂靠，即使有人讲出来“不如撤销职能部门”（相信职能部门人员会讲“即使撤销，你一样会设置相关人员来从事职能部门目前从事的工作，即使委托出去，也必须支付费用，也相当于聘请了员工”），都要允许他们讲出来，但一定要有支撑的理由和相关事实，同行业其他单位的经验做法也可以讲，

  因为这个贡献率很难找到参照或权威数据，还不如由公司内部自己讨论着确定，一次确定可以有一定的有效期限（比如就与当年绩效考核挂钩），下年考核时，可以再次讨论贡献率。

2、顺带搞定业务部门贡献率

  职能部门在公司利润的贡献率都讨论了，为什么不顺势把业务部门在利润中的贡献率也一起讨论了，即：各业务部门在公司利润中的贡献率是多少比例？方法与讨论职能部门的一样。

3、按照贡献率挂钩

  前面那个贡献率，无论多么困难也要讨论出来一个结果，必须是量化的比例，不能含糊不清，也不能是一个范围或大概一个数字。

  这样，我们就可以把贡献率体现到与绩效考核的挂钩中了。

  比如：假如销售部在公司利润中的贡献率为50%、人资为8%、财务为7%，那么，在绩效考核方案中“与利润挂钩”这一指标时，就可以这样来设置：

  假如销售部考核方案中“与利润挂钩”的权重为80%，那么乘以贡献率50%，就应当是40分；假如人资考核方案中“与利润挂钩”的权重为20%，那么乘以贡献率8%，就是1.6分；假如财务考核方案中“与利润挂钩”的权重为15，那么乘以贡献率7%，就是1.05分。

  即使人资与财务考核方案“与利润挂钩”这个指标的权重达到100%，分别也只占8分、7分，这显然不能这样弄的，因为她们还有自己的人资与财务方面的专业工作，即使“利润”重要，也不能全部占据权重。

  当然，如果提高人资、财务等职能部门在利润中的贡献率，加之，考核权重也不低的话，所占分数就会提升。比如：若人资贡献率为50%、考核权重为60%，就可以达到30分，这样的贡献率，显然业务部门不会同意。

  显然，贡献率一旦确定，权重若高，“与利润挂钩”的分数就越多，相反就越低。若各部门考核方案中“与利润挂钩”的权重这个问题大家也比较关心，也可以如“贡献率”一样来讨论确定。如果职能部门考核方案中“与利润挂钩”的权重提升，其他指标权重就会相应下降，毕竟总权重一般就是100这个定数。

4、轻松体现到各个员工头上

  只要各部门在“公司利润”的贡献率和考核方案中“与利润挂钩”的权重确定了，也就是确定了各部门负责人在这两方面的情况，那么，就很容易确定各个员工考核方案中如何与“利润”挂钩了。

  既可以按照各个员工工资额占部门总额的比例来分摊，也可以商讨出各个员工头上的一个系数，其实这两种方法一样，都是按照岗位重要性、员工贡献大小来赋值的。

5、贡献率必须用在其他方面

  如果职能部门在“公司利润”中的贡献率一旦确定，就不能仅仅局限于只使用在“绩效考核”中，为平衡业务部门与职能部门之间的意见，或者说促使他们更加公正、合理、客观、负责任的讨论职能部门在“公司利润”中的贡献率，这个数据应当在以下几个方面来体现：

1）职能部门提成。

  既然“利润”与职能部门挂了绩效考核，职能部门也应当有提成。比如：假如业务部门提成3%/贡献率为50%，财务贡献率为7%，那么财务的提成就是3%*7%即2.1‰。即使不高，有总比没有强，更是公平合理的体现。

2）其他方面。

  只要业务部门可以有的收入项目，职能部门都应当有，只是需要按照贡献率来计算，而不是“只有业务部门有，职能部门干看着”，这时，业务部门就不要看着职能部门拿钱而眼红了。比如：项目奖、超额奖等。

6、收入等指标也可以如此操作

  既然职能部门“与利润挂了钩”，“销售收入、新客户拓展、旧客户维护、售后服务满意度”等这些显然更属于业务部门的考核指标与职能部门挂钩的日子还远吗？

  有了“与利润挂钩”这个前车之鉴，后来的指标都可以用类似方法搞定啊。确实，公司是一个整体，要想说职能部门与业务部门哪个考核指标绝对的没有直接或间接联系，都不太容易说得过去，没关系，想挂钩可以，大家讨论着定，不是你业务部门说了算，而且不仅仅用在绩效考核，还要用在其他方面，职能部门这样的要求非常合理，非常的顺理成章，即使公司领导和业务部门想找借口或理由，也难以自圆其说。

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