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如何做好分、子公司的绩效管理?

2018-06-04 打卡案例 41 收藏 展开

当企业扩张壮大到一定阶段之后,必然会走上规模化的道路,例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人,如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢?如果你是分、子公司的绩效负责人,...

  当企业扩张壮大到一定阶段之后,必然会走上规模化的道路,例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人,如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢?如果你是分、子公司的绩效负责人,如何在集团公司的绩效方向上,实施更符合分公司特色的绩效管理呢?

  请问各位牛人,如何做好分子公司的绩效管理呢?可自行选择集团公司或分、子公司的角度,或从双方角度进行分享。

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浅析子公司绩效管理的八大误区

周曙峰
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文|周曙峰公司发展壮大了,由单一公司变成集团公司,陆陆续续设立了子公司和分公司,为了加强对这些子公司和分公司的管控,集团公司对这些子公司和分公司进行绩效管理。集团公司的初衷是好的,但是绩效管理实施的效果却不明显,不是说绩效管理这个工具不好,而是集团公司在设计和实施绩效管理过程中走入了一些误区。笔者通过自身实践,在吸取他人的经验教训基础上,总结出集团公司对子公司进行绩效管理的八大误区,以期和各位朋友共享。误区一:重业绩,轻战略绩效管理是一种战略实施工具,通过绩效管理将战略目标层层分解和落实。如果子公司的绩效管理对于集团公司的战略目标实现帮助不大,那么这样的绩效管理就是失败的。在实践中,集团公司为了方便考核,在设置绩效考核指标时,往往将一些容易收集和量化的数据作为绩效考核指标,比如子公司的业务数据等,而没有把绩效指标体系和集团公司战略目标关联起来,这样的...


文|周曙峰

    公司发展壮大了,由单一公司变成集团公司,陆陆续续设立了子公司和分公司,为了加强对这些子公司和分公司的管控,集团公司对这些子公司和分公司进行绩效管理。集团公司的初衷是好的,但是绩效管理实施的效果却不明显,不是说绩效管理这个工具不好,而是集团公司在设计和实施绩效管理过程中走入了一些误区。笔者通过自身实践,在吸取他人的经验教训基础上,总结出集团公司对子公司进行绩效管理的八大误区,以期和各位朋友共享。


误区一:重业绩,轻战略

    绩效管理是一种战略实施工具,通过绩效管理将战略目标层层分解和落实。如果子公司的绩效管理对于集团公司的战略目标实现帮助不大,那么这样的绩效管理就是失败的。在实践中,集团公司为了方便考核,在设置绩效考核指标时,往往将一些容易收集和量化的数据作为绩效考核指标,比如子公司的业务数据等,而没有把绩效指标体系和集团公司战略目标关联起来,这样的绩效考核肯定和集团战略目标没有多大关系。

    因此,子公司的绩效管理一定要有利于集团和子公司的战略目标的实现,通过集团战略目标的层层分解,确定子公司的战略目标和经营目标,建立子公司的绩效管理体系。通过绩效管理的引导作用,促使子公司沿着集团希望的方向走,有利于促进集团和子公司战略目标的实现。


误区二:重经验,轻科学

    很多时候,集团公司对子公司的经营和管理情况并不了解,因而在设置子公司考核目标时,无法制定准确的考核目标值。集团公司采取的策略是跟着经验走,在往年的基础上逐年提高考核标准,或者给子公司压一个较高的目标值,以期不断挖掘子公司的经营潜力;而子公司为了给自己一定的持续改善空间,避免业绩压力过大,往往会找各种理由和借口要求集团公司降低考核标准,通过几个轮回的妥协,最后双方都觉得这个目标值可以接受了,就算设置完毕。

    实际上这是一个博弈的过程,子公司因为对公司情况了解,在信息上有优势,往往有很大的议价能力,能把考核目标值设成自己可控范围内。因而通过这种方式定出来的目标值往往带有很大的主观因素,缺乏数据支持,和实际情况并不相符合,不利于集团整体战略目标的实现。当环境和条件改变时,考核目标值又会随意调整,使得绩效考核的权威和公正受到挑战。

    集团公司一方面可以派出人去子公司实地调查,通过对子公司的数据掌握与分析,得出子公司真实潜力。另一方面要以集团的战略目标和经营目标为基础,对比子公司前几年的相关数据,对比行业的标杆企业,客观评价考核目标的合理性和科学性。


误区三:重共性,轻个性

    集团公司为了体现绩效考核方案的统一性和权威性,生搬硬套把集团总部的绩效考核方案用在子公司上,或者把在这家子公司成熟应用的绩效考核方案复制到另外一家子公司上,导致绩效管理水土不服的后果。事实上,由于子公司所处的行业特点,发展阶段,经营状况,战略地位,管控模式不一样,考核方式和考核重点也不一样。

     比如从集团管控模式来说,根据集团和子公司的集、分权程度不同,可以把集团对子公司的管控模式划分成“操作管理型‘、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式,管控模式不一样,集团对子公司的考核重点也不一样。“财务管理型”侧重于考核子公司的财务指标,比如净资产保值增值率,投资回报率,资产负债率,总资产周转率,收益率,坏账率等。“战略管理型”除了考核财务指标外,还考核一些非财务指标,比如客户开发,内部管理,员工学习与成长等方面的指标。“操作管理型”除了考核财务指标和非财务指标外,还需要考核集团公司各职能部门给子公司指定的指标。


误区四:重财务指标,轻非财务指标

    企业是以盈利为目的的,重视财务指标是很正常的,很多集团公司对子公司管理层的考核就是几个财务指标,比如投资回报率,销售收入,净利润,资产负债率等。这些财务指标需要考核,也很重要,但是忽视了非财务指标的考核,也会带来一些严重的后果,比如可能导致子公司管理层只注重财务管理,忽视经营管理,对企业内部存在的管理问题不及时解决;容易产生短期行为,比如损害客户利益,单纯追求成交量和销售额,不考虑公司的盈利情况,不考虑公司长远发展,比如人才培养、客户关系维护等;加大了公司管理风险和经营风险,甚至出现财务造假的现象等。

    建议在考核指标的设立时,财务指标和非财务指标都要有。财务指标的设置有利于集团战略目标的实现,有利于子公司明确工作重点,有利于树立市场和业绩导向的经营理念。非财务指标的设置有利于增强考核的全面性和公平性,有利于子公司管理层发现一些管理问题和短板,有利于培养人才,增强子公司的未来竞争能力。子公司在考核指标设置时可以参考平衡计分卡,指标反映并要求子公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。财务指标的权重要大一些,可以占70%左右,非财务指标的权重可以占30%左右。


误区五:考核指标追求面面俱到

    很多集团公司在设置绩效考核指标时走入了一个误区,就是绩效指标的设计过分追求面面俱到。集团公司希望绩效考核能解决所有的问题,凡是子公司做的工作,都要考核。子公司管理层对下面的员工也一样,恨不得把员工所有的行为和表现都考核出来,结果花了很多时间和精力弄出来的绩效考核并没有取到好的效果,反而遭到员工的抵制。究其原因,主要在于设计的考核指标和考核体系太复杂,忽略了绩效考核的设计成本和实施成本。

    我们对子公司的绩效考核要抓大放小,突出重点。绩效考核80%的资源要集中在少数几个核心目标的考核上,以实现子公司的经营业绩为核心目标,保障战略目标的实现。绩效考核要简单、实用,可操作性强。绩效指标的选取要少而精,体现经营业绩标准。管理人员的关键绩效指标5个左右比较合适,普通员工的关键考核指标3-5个比较合适。


误区六:重考核,轻沟通

    赵日磊老师经常在不同场合给我们灌输“绩效管理实质就是持续沟通的过程”的理念,可想而知沟通在绩效管理中的地位。很多主管在做绩效方案时,不让员工参与;在设计绩效考核指标时,也不让员工参与;在实施考核时,还是不让员工知道;甚至有些主管把绩效面谈也免了,最后员工只接受一个冰冷的分数或者结果,其实这是违背绩效管理的初衷的。很多集团公司年初给子公司考核指标,年中或者年末对子公司做出绩效评估,除此之外对绩效考核的过程毫无沟通。

    其实绩效管理只是一种工具,它本身不能解决问题,只能发现问题,而问题的解决还是需要集团公司和子公司沟通解决的。所以集团公司在给子公司定考核目标时,其实也是一个双方对集团公司战略和经营目标重新认识和梳理的过程;子公司提交相关考核证据或者数据时,也是一个沟通的过程,为什么这个月业绩这么好,为什么这个月业绩这么差,多问几个为什么,问题就出来了。


误区七:重结果,轻过程

    绩效管理并不是只要一个结果,更重要的是通过绩效考核发现问题,解决问题。以结果为导向的管理绩效,容易使子公司管理层产生短视行为,甚至出现道德风险。通过过程管理,可以加强集团和子公司的沟通和交流,有利于集团及时发现子公司的管理短板,提供必要的支持,提高子公司的经营和管理能力,同时也能对子公司的经营和管理行为进行监控,降低经营风险和道德风险。

    集团公司要建立有效的绩效监控机制,对子公司的绩效管理进行全面监控。比如定期要求子公司上报有关绩效考核相关数据和报表,以便集团公司及时获取相关的绩效信息,有利于发现问题,规避数据作假;建立巡视制度,集团公司定期或者不定期派人去子公司了解工作计划执行情况,能获得子公司经营管理的第一手资料,了解工作计划和指标执行的进度,及时提供必要的资源支持和帮助;建立定期述职制度,要求子公司管理层定期回集团公司述职,接受集团职能部门的询问,从中发现问题和解决问题。


误区八:重考核,轻激励

    集团公司在对子公司绩效管理时,往往把绩效管理作为控制子公司的工具,认为按照绩效考核的要求做是应该的,完成了不奖励或者奖励力度小。这样的后果是子公司管理层对绩效考核排斥或积极性不高。还有一些集团公司对子公司管理层的激励设计上出现问题,正常情况下,管理人员的激励奖金70%应该来自于公司的业绩,30%来自于个人,可有些公司搞反了,个人的表现占70%,公司业绩占30%,甚至有些集团公司在给子公司管理层设计绩效考核指标时,没有把子公司经营业绩和个人挂钩。这样设计的结果是导子公司的业绩好坏和管理人员关系不大,这样他们就会把精力放在怎样提高自己的表现上,而对公司的整体业绩不是很关心。


END

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绩效推不下去?试一试把绩效变成企业文化

任康磊
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文|任康磊当公司只有100人的时候,管理起来很方便,不论是推绩效管理还是推其他的管理模式,老板大笔一挥或者一声令下,全部人都要照着做。如果公司新业务模块不断生成和发展,分子公司不断扩张,规模到了1千人呢、1万人、10万人的时候,怎么办呢?怎么在这么多人中推行绩效管理呢?集团公司不论是要实现对分子公司的管控,还是绩效管理的推行,依靠管理机制、制度、规范、流程、检查等这些当然很重要。该上的,一定要上;该有的,一定要有。今天说一点很容易被HR们忽略的角度——企业文化。其实,企业文化决定了绩效管理能不能有效的实施。实施绩效管理的过程,也是对企业文化传承和发扬的过程,并能够在一定程度上,影响企业文化。这一点,从曾经的超大规模公司IBM绩效管理的推行就能看出这一点。IBM历史上人数最多时,全球有超过41万名员工,分、子公司不计其数,人够多吧?这么大的人员数量,这么大的管理跨度,...

文|任康磊

当公司只有100人的时候,管理起来很方便,不论是推绩效管理还是推其他的管理模式,老板大笔一挥或者一声令下,全部人都要照着做。如果公司新业务模块不断生成和发展,分子公司不断扩张,规模到了1千人呢、1万人、10万人的时候,怎么办呢?怎么在这么多人中推行绩效管理呢?

集团公司不论是要实现对分子公司的管控,还是绩效管理的推行,依靠管理机制、制度、规范、流程、检查等这些当然很重要。该上的,一定要上;该有的,一定要有。今天说一点很容易被HR们忽略的角度——企业文化。


其实,企业文化决定了绩效管理能不能有效的实施。实施绩效管理的过程,也是对企业文化传承和发扬的过程,并能够在一定程度上,影响企业文化。这一点,从曾经的超大规模公司IBM绩效管理的推行就能看出这一点。

IBM历史上人数最多时,全球有超过41万名员工,分、子公司不计其数,人够多吧?这么大的人员数量,这么大的管理跨度,按理说IBM推行绩效管理应该非常困难。事实上,刚开始的时候也确实是如此。IBM历史上遭遇过至少3次大的经营管理失败,内部管理曾经也比较混乱。后来,关于经营管理过程中“思想统一”问题,IBM就是付诸于企业文化来实现的。

IBM公司的创始人沃森(Thomas•J•Watson)最早把IBM的企业文化定义为“尊重个人”。在郭士纳(Louis V. Gerstner)接任总裁之后,为了改善当时IBM的经营问题,逐渐把IBM的企业文化与绩效管理联系在一起,提出“高绩效文化”的企业文化理念

高绩效文化强调员工“力争取胜、快速执行和团队精神”。IBM鼓励员工追求卓越,期望激发员工的潜能,达到高绩效。

在IBM,一谈起绩效,人们经常说的一句话是:“让业绩说话”(Performance Says)。

为了贯彻这种高绩效文化, IBM的绩效管理体系是以一种被称为“个人业务承诺”(PBC,Personal Business Commitments)的项目为中心来开展和运作的。PBC是由工作成功的结果、怎么成功的过程以及整个团队达成的目标三个部分装成。

IBM的PBC承诺可以分成三个具体层面。

1.对结果的承诺

IBM鼓励员工赢得市场中的领先地位,强调员工保持销售目标的结果和市场占有率。每名职工在做绩效承诺时,必须要保持赢的心态,发挥团队的优势,把能够通过个人的努力和团队的协作所能达到的结果层面的承诺列清楚。

2.对执行的承诺

IBM公司永远强调执行,只有承诺、目标和计划是远远不够的,更重要的,是要坚决的执行。对计划执行的过程,反映了员工的能力和素质水平,是员工自我管理和自我挑战的过程。通过执行的过程,IBM的业务流程也得到了进一步的强化。

3.对团队精神的承诺

团队协作让IBM内部能够相互沟通、共同进步,一起完成工作中的任务目标。IBM矩阵式的组织管理模式就是为了更好的完成项目任务和团队协作而出现的。通过项目,将多个部门的人才资源整合到同一个项目组,充分发挥项目组的优势,充分利用资源。在项目中遇到困难,成员之间也可以实施相互帮助。有时候为了解决某个困难,甚至可以在世界层面寻找专家,征求意见。

IBM的高绩效文化,直接落实到了绩效管理的层面。IBM的绩效管理做法,又影响着高绩效文化。企业文化和绩效管理相互支持,相互推动。在这种背景之下,最终让绩效管理得以有效的推行和实施。


如果某公司的企业文化强调业绩导向,那么如IBM公司一样,绩效管理的过程中也应当体现业绩导向。在绩效指标中,业绩相关的结果类指标(比如销售额、毛利额、利润额、市场占有率等)的权重应当设置的权重较高。


如果某公司的企业文化强调创新意识和行为,那么绩效管理实施的模式也应当体现创新。在绩效指标中,创新相关的结果或者行为指标(比如设计新产品、尝试新方法、采取新工艺等)就应当占有较高的权重。同时,公司应当包容职工可能因为创新而带来的损失。


如果某公司的企业文化强调产品始终如一的质量,那么绩效管理本身也要注意管理的质量。绩效指标设置时,要注意体现质量相关的指标(比如产品合格率、不良品出现率、顾客产品质量问题投诉比率等)所占的权重应当相对较大。

只有当企业文化和绩效管理的导向完全一致时,绩效管理工作的实施才能够顺利,才能够传承企业文化。通过绩效管理工作的实施,也能够将企业文化深深的扎根在职工的心中。让企业文化不仅仅是口号,更是员工提倡的行为。

一篇文章、一个角度不能完全解决绩效管理推行中的所有问题,对此您有什么看法,欢迎给我留言。


若您想了解更多,可以关注我出版的书籍、视频课(招聘系列、培训系列、绩效系列、数据系列)

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任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。


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如何解决绩效管理中“天高皇帝远”的问题

孙靖Michelle
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元朝民谣《台温处树旗谣》:天高皇帝远,民少相公多。一日三遍打,不反待如何。意思是在远离中央的偏远之地,律法得不到贯彻,百姓权益得不到保障。从这条民谣中可以看出,对远离管控中心的力量,一方面要做到监管到位,确保律法的有效贯彻,另一方面要因地制宜,保障群体权益的合理分配。一、建立绩效管理意义的共识绩效管理是指组织为了实现战略目标,采用科学的方法,通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度及综合素质的全面监测、分析和评价,及时发现问题,解决问题,不断改善员工行为,提高素质,挖掘潜力,并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。1、绩效管理是目标管理:绩效管理是为了保证企业目标的实现,一方面是指通过战略地图、鱼骨图等工具,将企业目标按照公司-部门-个人逐步层层分解,使用SMART工具清晰的表达出具体达成标准,确保在追求目标的路上“事事有人做”,并向着一个正确...


元朝民谣《台温处树旗谣》:天高皇帝远,民少相公多。一日三遍打,不反待如何。意思是在远离中央的偏远之地,律法得不到贯彻,百姓权益得不到保障。从这条民谣中可以看出,对远离管控中心的力量,一方面要做到监管到位,确保律法的有效贯彻,另一方面要因地制宜,保障群体权益的合理分配。

一、建立绩效管理意义的共识

绩效管理是指组织为了实现战略目标,采用科学的方法,通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度及综合素质的全面监测、分析和评价,及时发现问题,解决问题,不断改善员工行为,提高素质,挖掘潜力,并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。

1、绩效管理是目标管理:绩效管理是为了保证企业目标的实现,一方面是指通过战略地图、鱼骨图等工具,将企业目标按照公司-部门-个人逐步层层分解,使用SMART工具清晰的表达出具体达成标准,确保在追求目标的路上“事事有人做”,并向着一个正确的方向努力。另一方面是保证企业人财物资源的分配侧重点在于企业目标的实现,企业资源的调动以实现企业目标为依据。

2、绩效管理是沟通工具:一套绩效管理体系的确立、宣贯、推行、评估、改进的过程,即是企业自身梳理、上下沟通的过程。绩效沟通是绩效管理的核心,为绩效执行过程中存在的困难和误差的解决提供沟通渠道,主要包含四个方面:目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。

3、绩效管理是过程管理:将80%的精力放在过程管理上,这样目标的达成就是水到渠成的事情。绩效管理如果紧盯结果,认为绩效考核的意义在于收集最后的考核结果进行奖罚,那么绩效管理就会成为一个无解的难题,最后要么流于形式,要么怨声载道。我们必须在管理者中树立这样一个态度,在绩效管理的过程中,上级是下级的教练和导师,而不是批评者。


二、配备可推行绩效管理的HR

一个差不多的HR和一个优秀的HR,日常人事管理工作差别不大。但是在绩效管理这类成体系的人事工作上差异就很明显,虽然推行绩效失败的锅HR不背,但是一名优秀的HR经理/总监在绩效管理过程中意义重大。虽然绩效管理小组成员中会包含各位大佬,还有老板坐镇,HR手持尚方宝剑,但是最终的项目推动人还是HR,一个好的HR经理有功力带着各部门老大完成绩效管理的四个阶段的任务:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

1、绩效计划:明确企业的战略目标,通过工作分析制定有效的职责说明书、按照岗位职责明确各岗位的考核指标及达成标准,上级和下级要对拟定的指标达成共识。

能量化尽量量化:比如销售额要达到5000万元,招聘50名车间工人、回款率100%

不能量化要细化:不能量化的工作,将该工作进行分解,明确达到的标准,比如良好的工作态度,可以细化为服从工作安排、遵守工作纪律等。

不能细化的流程化:有些工作机械、单一,量化和细化都无法准确的衡量该任务,但是通过描述他们的工作过程,并对达成结果评级,来进行衡量。

2、绩效辅导:绩效辅导是对绩效计划的监督、检查和辅导的过程,上级在这个阶段为下级达成目标提供资源,解决问题,为绩效考核积累数据和考评依据,为保证部门目标/企业目标的达成,针对各环节进展情况调整工作进度。

3、绩效考核:通过对各项指标的达成情况分析,对下级和部门的工作业绩进行评估,并在考评结果的基础上发现问题、总结方法、修订下一阶段的目标。

4、绩效反馈:即上级将下级上一阶段的考核结果反馈给下级,指标的达成情况、行为的合规性、存在的问题和不足,进一步改进的办法,下一阶段的目标。还是那句话知道下属绩效出了问题很容易,但是如何帮助下属解决问题,提升绩效才是管理应该考虑的事情。


三、绩效管理要结合分公司具体情况

集团公司对分公司的绩效管理不能搞一刀切,分公司绩效管理也要充分考虑集团总目标的实现,同时绩效管理要充分考虑分公司目前所处的发展阶段、规模及行业特征,对于新产品属于推广阶段的公司,盲目考核产品销量不如考核产品市场占有率,对于IT行业发展变化较快,在企业整体目标不变的前提下,要给予分公司关键指标调整的权利。

绩效管理的目的是对目标实现的过程进行管控,集团总公司和分公司管理者都应该将绩效管理视为目标达成的辅助工作。集团公司总部不能只针对考核数据评定分公司业绩的好坏,而是应该将引导分公司管理者建立绩效管理的工作理念,形成绩效管理的企业文化作为重点。

如果集团公司在分公司绩效管理体系的设计中应该以鼓励为主,通过摘苹果理论,设置合理的目标,在分公司达成目标后将超出部分的一定比例奖励给分公司,而不是只对分公司员工进行惩罚,而管理者又碍于面子只做老好人,应该更多的鼓励那些做的好的分公司和员工,形成力争上游的氛围。


四、建立总公司和分公司之间的沟通机制

1、报表报送:总公司收集各分公司的重点报表,确保分公司各项工作进展在规定的期限内进行,并且通过对异常数据的分析,及时与分公司进行沟通,即是监督一些违规行为的出现,也是为了及时向其提供合理的资源支撑。

2、述职制度:各分公司应该按照半年度、年度的频率向集团公司进行述职,述职期间针对绩效管理实施好的公司组织经验分享,并且向分公司传达公司绩效管理的要求和理念,对管理者的管理技能进行提升。

3、财务审计:财务部在每年的绩效管理验收阶段与人力中心一起对分公司各项财务工作开展审计,核实绩效数据的真实性,防止分公司未达成绩效结果出现数据造假或者损害集团利益的事情。

4、巡视制度:总公司派人到分公司进行巡视,与分公司各层级员工进行座谈,开展集团制度和文化宣贯,建立分公司与集团公司信息沟通的有效渠道,而不是仅与总经理一人对接,防止一言堂的出现。

对于分公司实施绩效管理的目的是确保集团目标的达成,为集团的发展输送人财物的资源支撑,既不能管得太紧,也不能放任其野蛮生长,就像放风筝,既要让风筝飞得远,又要把线牢牢握在手上。


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从财务报表合并谈集团绩效管理

曹锋
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在谈集团绩效之前,我们有必要先考虑集团管控现状对绩效实施可能造成的影响。目前企业集团管控中普遍存在以下问题:有名无实的集团模式;集团事事都管,没有重点;集团不知道该如何管;集团压根什么都管不住,对下属公司处于一种失控状态。在这种情况下谈集团化绩效管理,似乎有太多不确定性:缺乏系统的管控思路和办法,做绩效只会更混乱;过度迷信管控信息软件的使用,导致忽略过程;管理层缺乏战略高度,绩效指标决策意义不大……这些都会导致绩效以偏概全,不仅误导他人,更会造成不可估量的损失。在我们的认知里,绩效的推行特别依赖环境。很多人也会说,绩效必须因地制宜,死搬硬套只能流于形式。究竟该如何做,才能提炼出一套通用性的绩效管理模式?其实,财务报表合并,应该会带给我们一些启发:无论外界环境如何变化,财务报表都能兼容并蓄,最终起到为决策提供依据。一、财务合并报表之前,需要做什么财务合...


    在谈集团绩效之前,我们有必要先考虑集团管控现状对绩效实施可能造成的影响。

    目前企业集团管控中普遍存在以下问题:有名无实的集团模式;集团事事都管,没有重点;集团不知道该如何管;集团压根什么都管不住,对下属公司处于一种失控状态。


   在这种情况下谈集团化绩效管理,似乎有太多不确定性: 缺乏系统的管控思路和办法,做绩效只会更混乱;过度迷信管控信息软件的使用,导致忽略过程;管理层缺乏战略高度,绩效指标决策意义不大……这些都会导致绩效以偏概全,不仅误导他人,更会造成不可估量的损失。


   在我们的认知里,绩效的推行特别依赖环境。很多人也会说,绩效必须因地制宜,死搬硬套只能流于形式。究竟该如何做,才能提炼出一套通用性的绩效管理模式?

    其实,财务报表合并,应该会带给我们一些启发:无论外界环境如何变化,财务报表都能兼容并蓄,最终起到为决策提供依据。


一、财务合并报表之前,需要做什么


    财务合并报表之前,会明确集团财务管控的目标,选择集团财务管控模式应遵循的原则,明确集团财务管控的层次以及内容,最后会强调集团财务管控的约束机制。


   人资在设计集团化绩效方案之前,也必须明确人资管控的目标、应遵循的原则、层次、内容以及保障机制,才能确保集团绩效在推行之初,就一直走在正确的路上。


   具体来讲,人资必须像财务一样实施授权控制,明确集团与下属公司权限;对人资负责人实施垂直管理,建立集团统一的绩效管理体系……同时为了让目标更清晰,必须推行集团全面预算管理,重视信息化工作,推进集团人事费用率分析,最终建立集团绩效考核和评价系统。


   这样讲可能比较抽象,我们多举几个例子。如财务要求不能坐支现金,杜绝小金库,人资要求规范缴纳社保公积金,正常缴纳个税,这就是原则,如果分、子公司未按要求缴纳,也必须先计提,这样在分析人事费用率时,事先建立了标准,不存在个体差异,可以有效避免集团绩效推行时分、子公司各种层出不穷的突发情况。


   集团绩效涵盖的范围很广,从组织架构到人员编制,从制度建设到政策落实……如果没有目标和原则,如何对分、子公司的绩效结果进行评定?


二、合并财务报表时,有那些必备的要素


   我们知道,合并财务报表至少应当包括下列组成部分:合并资产负债表;合并利润表;合并现金流量表;合并所有者权益变动表;附注。如果有一家集团说他们合并财务报表不需要资产负债表,那一定是天方夜谭。


    如果我告诉你,某集团绩效指标中不包含收入或利润,绝对没人提出异议。一句跟随战略就解释了。那么,集团绩效管理中必不可少的因素有哪些?这是我们不得不思考的问题。


   因为绩效工具的偏好,如有的喜欢BSC,有的喜欢KPI,有的对OKR、KSF情有独钟,还有的比较迷信360,但本质并不会有大的改变。本着“要什么,考什么”的原则,不管是强调目标结果导向,还是对核心高层的考核,其实都离不开结果与过程,即,经济指标与关键成功因素。


   再具体一些,财务会抓资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益,集团绩效一般在战略没有太特别的时候,也会抓主营业务收入、利润、人事费用率等核心的经济指标。


   当然,财务合并报表并不局限于这几张表,每张表背后都有一系列对应的报表,如资产负债表就对应了应收应付账款、内部往来等报表。集团绩效管理的经济指标,如主营业务收入,也必然有几个关键成功因子,如餐饮行业的收入,就会关注客流量、客户满意度、单体消费、客户黏性等指标。


   通过借鉴财务合并报表的核心内容,集团绩效的结构逐渐清晰。在推行集团绩效之前,我们必须对集团管控权限做出界定,必须了解企业成长模型与组织变革管理,明确组织结构发展趋势和人资管控方向,做好业务流程梳理和风险与成本管理……只有这样,绩效推行才会深入业务,得到决策者的支持。


三、合并财务报表时,配套资料很重要


   在编制合并财务报表时,合并流程明确,子公司除了应当向母公司提供财务报表外,还应当向母公司提供下列有关资料:采用的与母公司不一致的会计政策及其影响金额;与母公司不一致的会计期间的说明;与母公司、其他子公司之间发生的所有内部交易的相关资料;所有者权益变动的有关资料;编制合并财务报表所需要的其他资料。


   其实很多集团也是这么做的,不仅要一个结果,更要各种过程材料。如考核培训,不仅看培训预算执行情况,还通过培训台账、签到表、照片等考核过程;考核招聘,不仅看入职情况,还看是否有面试评价表,员工入职表等;学科建设要看论文发表的复印件,而不是由企业各种虚报……


   这些配套资料,很大程度上决定了绩效执行的真实度,因此,在推行集团绩效时,除了必要的体系化设计,明确配套资料的提供也很重要。


四、合并财务报表时的披露有什么意义


   我们了解到,合并财务报表时有一项为:附注。企业应当在附注中披露下列信息:子公司的清单,包括企业名称、注册地、业务性质、母公司的持股比例和表决权比例;母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位表决权不足半数但能对其形成控制的原因;母公司直接或通过其他子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权但未能对其形成控制的原因;子公司所采用的与母公司不一致的会计政策,编制合并财务报表的处理方法及其影响;子公司与母公司不一致的会计期间,编制合并财务报表的处理方法及其影响;本期增加子公司,按照《企业会计准则第20 号--企业合并》的规定进行披露;本期不再纳入合并范围的原子公司,说明原子公司的名称、注册地、业务性质、母公司的持股比例和表决权比例,本期不再成为子公司的原因,其在处置日和上一会计期间资产负债表日资产、负债和所有者权益的金额以及本期期初至处置日的收入、费用和利润的金额;子公司向母公司转移资金的能力受到严格限制的情况;需要在附注中说明的其他事项。


   从上面可以了解到,附注里披露的,都是可能对合并财务报表产生重大影响的因素。

   其实在集团绩效也有一些情况必须单独披露,如产品单价的变动,这会让我们了解主营业务收入增长的真实原因;中高端人才的引进,这是每个企业都会关注的事情;离职情况,避免出现预算外的劳动纠纷或经济损失。


   为什么财务很容易在任何一家企业开展业务,而人资却经常受到各种内外环境因素的影响?这是一个值得我们深思的现象。通过对合并财务报表的学习,我们了解到,在推行集团绩效时,不仅可以从人资的角度入手,还可以像财务一样从建立标准、原则、权限、层次等方面构建,最终既能确保集团绩效的顺利推行,又能体现出分、子公司的特色。

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绩效管理之——分子公司关键绩效人财物

阿东1976刘世东
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绩效管理之——分子公司关键绩效人财物集团化管理其实是一个资源整合调剂使用过程。其组织集团化其实是为减少资源浪费与成本,提升集团资源的使用性价比,整体提升组织绩效。那么想从总部来做好分子公司的绩效,其实跨度真的很大,训象公司绩效管理下的部门绩效管理一样。一个细胞放大了,会有很多的组织和结构,而分子公司作为集团的组成单元之一。在放大到总部管理者面前的时候,一样是千头万绪,初接手可能让你无处着手。集团对分子公司的绩效要实施管理,在我看来主要从关键管理分子公司的绩效中的人财物就够了!——要看绩效直接跳读第三点。一、要做好分子公司绩效管理先从授权做起——绩效之源头打仗时说将在外君命有所不受,还有说强龙不压地头蛇。其实都与分子在外有关。作为总公司的管理者,如果你将一切抓在手里,那还有分公司来做什么?你直接管理不就完了!所以做好放权与授权就很重要了。这是对分子公司...


绩效管理之——分子公司关键绩效人财物

集团化管理其实是一个资源整合调剂使用过程。其组织集团化其实是为减少资源浪费与成本,提升集团资源的使用性价比,整体提升组织绩效。

那么想从总部来做好分子公司的绩效,其实跨度真的很大,训象公司绩效管理下的部门绩效管理一样。一个细胞放大了,会有很多的组织和结构,而分子公司作为集团的组成单元之一。在放大到总部管理者面前的时候,一样是千头万绪,初接手可能让你无处着手。

集团对分子公司的绩效要实施管理,在我看来主要从关键管理分子公司的绩效中的人财物就够了!——要看绩效直接跳读第三点。

一、要做好分子公司绩效管理先从授权做起——绩效之源头

打仗时说将在外君命有所不受,还有说强龙不压地头蛇。其实都与分子在外有关。作为总公司的管理者,如果你将一切抓在手里,那还有分公司来做什么?你直接管理不就完了!所以做好放权与授权就很重要了。这是对分子公司管理者的尊重,也是对分子公司员工的尊重。不要让人产生:我什么都管不到,也不负责,你还这样考核那样管理?就会失了民心!

那要如何做好授权管理呢?

2017年关于集团式的人资管理如何做好招聘的问题分享中,我提出需要进行放权管理。《提升招聘效率——放权用好属地招聘》https://www.hrloo.com/lrz/14250908.html。在其中我说到了如何做好授权,有一定的程序和方法。

●确定分子公司的工作目标。在放权前要在总公司总体目标下与分公司关联部门讨论确定年度或阶段时间的目标、标准及责任。

●沟通确定权责利的匹配度。要权责相合才能确定利。与负责相关权责的组织中的经理人商讨确立权责权利的匹配问题,不要全由集团确定。并要定期不定期的组织讨论、检查、控制,要体现一定的民主管理。

●形成固定的汇报制度。要向各组织中的结构单元,除向分公司总经办汇报外,还得向集团组织上级进行业务上的汇报沟通。总部负有业务指导指责。

●积极协助解决问题。分子公司资源定然不如总部的。所以当有分子公司不能解决的问题汇报到集团时,应积极给予协助解决。而不是一句自己的问题自己解决打发了事。


在授权时必须注意以下几点:

一是掌握授权的权限和时间信号。要明文规定其握有权限的范围和时间效度。并在合适的时间进行权责考核。

二是选择适当的授权人选。对于权责的赋予必须对人选进行评价。

三是采取相应的授权形式。授权要让该权责的受众都清楚,即要通报,书面,会议,电邮,公示等可酌情采取,只有公知才能形成授权有效。


二、什么是集团想要管控和知道的?——这是绩效指标的来源

集团管控的目的就是整合所有分子公司资源让其达到为整个集团服务而不是只服务于一处。是要促使物尽其才,人尽其用,达到价值最大化的目的

作为集团总部人资对分子公司管理控制的内容是什么?——人、财、物

我们知道集团对分公司的管理主要包含三个层面:合法合规管理、精细化管理和分层管理三个层面。

对于整体层面的管理,做为HR的我们,还不属于我们的管理范围。但对于人财物的管理认知,与制度流程建立方向监督落实却是我们必须知道的

(一)管理人财物指的是管啥?——不仅是利润

一般说企业管理对象都会说管的就是人财物,你一个分公司总经理管不好人财物,那你管什么呢?有人说只管提供给总公司要求的利润指标就够了。在这企业利润易取得的时候,似乎就是管理的一切了!但事实上企业管理不仅有利润,还有亏损,还有综合潜力与发展。

从广义上,人、财、物指的内容很宽。

广义上的人财物管理:

人,除了对人员的管理外,还要做好本分子公司的人力资源管理。从企业愿景、员工职业通道、人才梯队、人才库、人才培养、人才激励、职级提升、绩效薪酬等的全程管控。

财,则是指企业的财务管理。是对分子公司财务人员在保障企业运营的资金筹措、资金使用、融资理财等的管理,但在很多集团,会将这部分业务收归总部管理。

物,主要是对支撑分子公司生产经营发展业务的资源管控。不单纯指财产、物资、采购、销售、地物品,还包括保障企业正常运营地一些政策资源、上下游的商家等业务资源。

狭义上的人财物管理:

在人的管理上,我们一般指建立一个稳定的人才队伍,有潜质的学习型组织是分子公司的在人力管理上的第一任务。 

财务管理上,则一般指资本金的融资能力,运用其资金的周转次数的能力。要求充分用好公司的每一分“财”,要用到实处。 

在物的管理上,则指资产管理,采购、生产与销售的配合度管理。即在企业存在或流动的物资管理。

总结起来,可进行管理分类为:

计划目标管理资源与目标是否匹配的问题;制度流程管理解决人与事是否匹配的问题组织架构管理回答权力与责任是否匹配的问题;规划战略管理,确立企业核心能力建设方向;企业文化管理,保证企业持续经营与发展。


三、集团如何做好分子公司的绩效管理

集团对分子公司的绩效管理根据分子公司发展阶段、负责业务板块、行情等因素,不能使用一刀切的线效管理模式。应遵循结果与过程导向,绩效管理自主的原则。

(一)集团对分子公司的绩效指标与考核。

集团对分子公司也应设立考核指标,应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标,即绩考核既要重视结果,也要重视过程。体现对分子公司的结果导向与管理支持。

1生产经营指标:依据分子公司业务特点和发展阶段,设定有针对性的指标。不同业务板块的板块指标设置不同,可以是利润为主,也可以是产品开发、资质建设、QCD改善等。

2、管理建设指标:关注影响经营的关键要素如环保建设、安全生产、风险管理、文化建设等方面,并遵循集团公司的战略导向,实现战略重点。

3、重大负影响指标:一般为不确定发生的群体事件,如罢工,导致产品召回、公众负面事件等管理。

集团对分子公司下达指标要几点。

指标在各分子公司不一样。在指标的确立中,不同的企业类型经营业绩管理的重点不同。不同发展阶段,不同行业,不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致,集团公司在制定绩效目标时必须分类设定。

指标要与集团战略相呼应。分子公司指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向,同时要与集团战略相呼应。指标设立目的要明确,考核依据要具体,以免给子公司造成误解,错误引导其经营行为。

指标要公平公正,操作。有的分子公司会通过隐瞒数据等让绩效指标易于达成。会导致分子公司指标的不合适。所以在设定时必须通过一定的调查评估实际能力,鼓励实际贡献,力求公正公平。而在实现指标的解决方案上,要便于沟通,易于实施落地。要让大家在实现指标的路途上艰难与收获成正比。

(二)对分子公司的绩效管理的管理

分子公司负责人在平时的管理主要在于其负的业务管理。在人力资源等管理上必然存在着不足的地方,而集团人资负有指导的义务。所以协助分子做好绩效管理义不容辞。

1、在目标任务分解上——要有机分解,坚持战略导向。

要清晰的告诉每一个分子公司领导及员工,该目标应当如何实现。高层关注全局和战略,中层则具体到执行层面。目标分解要如网格相关联,要存在其绩效促进的因果逻辑性。在分解过程中将公司部门及人员进行思想统一,聚焦目标展开工作。

2、目标清晰可衡量——易于执行才好衡量。

将一项工作分解、落实到可执行的层面,才更容易去衡量。现在很多集团公司在与分子公司进行绩效指标制定时,基本都是从预算管理出发,给予指标的下达,缺乏各级管理者的有效参与。导致双方沟通不畅有的指标是靠拍脑袋,对执行不利。

4、工具使用要合身——不要追求时髦。

指导分子分子公司进行绩效管理,加强绩效培训与辅导管理。有的分子公司负责人注重业务,忽视绩效管理。这时你要求他来配合,基本等于零,所以作为总部人员要与分子公司的HR部门紧密合作,加强绩效辅导。同时要求期对分子公司业务部门进行沟通辅导!


小结:

1、分子公司绩效管理,重在与负责人一起设定指标,并与集团发展战略相呼应,集团下达的指标要少而精,贴合实际。

2、对分子公司绩效管理作好绩效辅导与协助管理,才能让分子公司绩效管理落地执行。

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分子公司绩效管理的七个难点五个对策

Farmer仲丹
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管与被管永远是一个博弈,一组对立,但有的时候又不得不相爱相杀。而绩效管理的出现,首先是以控制的面孔示人,还没等“压迫”,反抗似乎已经排山倒海而来。被考核人嗤之以鼻,来考核我,可以啊,你有铁索阵,我有锦囊计。作为集团,想做好分子公司的考核,一是如何考核分子公司,二是如何让分子公司做好内部绩效管理,都不是简简单单的考核理论和工具问题。而是涉及到管控权限、经营管理层沟通、文化及专业修炼等问题。原来这么复杂,看来开始都想简单了,那还怎么管。问问题的人都喜欢找捷径,这里还真没有,但不是没有办法,找准思路,找出难点,才好有的放矢,对症下药。一、分子公司绩效考核的难点:1、文化差异。第一点我必须收文化问题。文化对于集团与分公司之间的管理,常常是致命的前提。我们知道,一家集团公司的下属分子公司来源多种,有的是兼并重组收购来的,对方因为资金和经营不善,被迫选择被收购。...


管与被管永远是一个博弈,一组对立,但有的时候又不得不相爱相杀。而绩效管理的出现,首先是以控制的面孔示人,还没等“压迫”,反抗似乎已经排山倒海而来。被考核人嗤之以鼻,来考核我,可以啊,你有铁索阵,我有锦囊计。作为集团,想做好分子公司的考核,一是如何考核分子公司,二是如何让分子公司做好内部绩效管理,都不是简简单单的考核理论和工具问题。而是涉及到管控权限、经营管理层沟通、文化及专业修炼等问题


原来这么复杂,看来开始都想简单了,那还怎么管。问问题的人都喜欢找捷径,这里还真没有,但不是没有办法,找准思路,找出难点,才好有的放矢,对症下药。


一、分子公司绩效考核的难点:

1、文化差异。

第一点我必须收文化问题。文化对于集团与分公司之间的管理,常常是致命的前提。我们知道,一家集团公司的下属分子公司来源多种,有的是兼并重组收购来的,对方因为资金和经营不善,被迫选择被收购。两家公司很可能完全是两种文化,比如集团是狼性文化,而子公司是宽松型办公文化,尊重每个人的个性。不同文化导向下,绩效管理体现的东西也不一样。比如狼性文化倾向于战斗力和效率,而个性化则需要鼓励个人展示和鼓励引导。所以文化差异,是绩效管理的首要难点。

2、分子公司产业行业类型多样。

第二点就是下属产业众多的情况下,势必包含的行业也是多种的。比如有些多元化集团,下属包含地产、建筑、互联网、制造、医疗、教育等等。每个行业具有不同的市场特点,所属产业在市场中的地位和定位不同产品和核心业务不同更是决定了管理模式和流程,因而,应该因地制宜分别给予准确的指导。

3、集团绩效管理系统不够专业。

第三点就是做事前的自我评估,集团自身的水平有几斤几两,够不够指导和支持分子公司的绩效管理。有些公司集团是放权模式,或者人资建设程度不够,仅限于传统,但又想加强下辖公司的管控,所以是没有金刚钻在手,心有余而力不足。

4、与分子领导人达不成一致

决定集团实施绩效管理的关键,分子公司有个至关重要的角色,就是分子公司的经营负责人(总裁、董事长、总经理、CEO,随便怎么称呼吧)。这个人决定了绩效管理能否顺利实施,能否真正落地。你只想靠人资条线(BP或分公司HRM)来解决问题,显然是天方夜谭。即使你保有对他们的考核权,但须知县官不如现管,主次毕竟还是这样。

5、下属公司HR专业水平不够。

分析完了自己,还要看看下属条线的支持够不够,这里不谈态度问题,只看专业水平。很多时候,分子公司的HRM专业水平层次不齐,领悟能力也大相径庭。当你面对这些问题的时候,如何让每个人都能够按照集团政策和标准一以贯之。显然这是个不小的问题,要交给他工具,还得先教会他学会使用工具。

6、缺乏监管权限。

这一条似乎要放在前面说,因为这决定了集团公司权限大小,干预程度,你能够有多大话语权,能够管多深。作为集团HR负责人,不给你对分子公司说话的权力,显然是与纸老虎无二。有的时候甚至还不如纸老虎,因为根本没人忌惮,没人理会你。不要觉得这是玩笑,同一个集团下属多种经营模式的分子公司,管控程度不同,有些承包经营公司,只需要上交利润,别的事情过程,并不欢迎集团参与,这是合作性质约定好的。

7、缺乏有效的监控和指导机制。

这里说的是管理方法问题,是否标准化,是否科学,是否能够起到有效的监督作用。说到底就是过程管理什么,如何来保证结果,保证工作落地。这些管控手段的建立,要确定行动人、行动目标、行动时间、检查方法等等。其实还有其他的实际困难,管理中各种情形都可能遇到,这里就分这七种类型做一些介绍。


二、破解难点:

面对这些分子公司常见的绩效管理问题,不啰嗦,直接来看通过哪些办法破解。

1、分子公司领导人理念和工作沟通。

沟通的顺畅永远是工作的保证。我们在管理工作中,沟通是最基本的工具,也是最常用和最实用和必备工具手段。特别是这种沟通情境,你面对的是分子公司一把手,需要通过你的沟通让他首先接受你的管理政策、要求甚至是你自己。具体来看,沟通包含两个方面,管理理念和工作内容。管理理念当然是代表集团文化价值观念和企业精神等,如何达成一致,要从方向上去讲,从授权上是明确,从情理上去说动他。管理理念的沟通也不是一蹴而就的,有的时候甚至需要你拿出实际的行动和共事经历来真正的赢得对方认可。

而工作内容则是具体要执行的,比如集团的绩效管理政策是什么样的,如何来执行,执行的时候各类人员的职责是什么,结果怎么应用,需要谁来配合等等。只要把核心内容讲清楚,剩下的就是他的支持下,由分子公司具体的HR或执行人员来配合实施了。

2、正己先正人,其身正不令而行。

前者在难点中我们提到了集团专业水平问题。到破解难题的时候,就要考虑到如何让别人高看你一眼,甚至是仰慕你,然后才有你施展的机会。这里的你,就是集团本部,别人就是分子公司。自身的绩效管理专业建设是前提,有一套成熟的体系和看得见的实施效果,别人必然回来取经。毕竟,分子公司看到先进的管理模式和工具,也想引入来推动自身发展。其身正不令而行,说的是自身修养水平的重要性。但也不要报太大希望于自觉性,这不过是解决了一个导向问题。毕竟绩效管理,操作上线有难度,搞不好,搬了石头砸自己的脚。所以这里面的绩效管理,是真的可以拿得出手,送的出去,客户好评。

3、文化沟通与传播。

一直以来,我们做分子公司管理,都在强调这个文化问题。推行绩效管理也是一样,要打硬仗,文化必须保证。什么是文化,本质上说,就是一条心,思想统一。集团的绩效管理如果是注重过程的精细化管理,分子公司偏结果导向,那就存在分歧了。所以精细化管理的文化,要在对下管理的过程中不管传播和强调。至少要找到一个折中的办法,而不是越长越远,相互背离,那就不适合推行任何政策了。推行了,也会阳奉阴违,没有效果。

4、权限保证和管控机制建立。

说到哪里算哪里吧,权限应该在工作之初确定的,你们自己看懂就行。比如说,是建议权、监督权、还是指导权、核准权等,差两个字,差千万里。分子公司实施绩效管理,如果你只有建议权,那就别费劲了,最后还是以他们自身便利。既然要健全优化做好分子公司的绩效管理,必须要要确保具有指导和审核方面的权力,具有干预的权限,这样无论是推行集团政策,管人,还是专业建议的权威性,都会具有实际的效果。

管控机制的建立,就是工作流程权限的设置和过程管理。比如说,明确绩效管理的责任人、管理目标、管理周期和检查检验方法或标准。

5、提升培养分子HR绩效管理专业水平。遇到分子公司专业水平不够的情况,也要从根源上去做好培养提升工作。可以摸底之后做系统培训提升,也可以在工作过程中加入专业化的要求,工作与专业培养两不误。


以上从难点分析和破解两个方面进行了分公司绩效管理实施和优化,比较详细的列举了主要难点,同时给出了几条分子公司绩效管理的实战建议。时间有限,只能言而未尽。希望对大家有所帮助,多交流互动。


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集团绩效管理的一国两制

秉骏哥李志勇
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  不管是在异地还是在异国开办分、子公司,第一重要的就是“追求业绩”,与之配套的就是“绩效管理”,正如楼主所想:既要贯彻集团公司的绩效政策,还要兼顾分、子公司的特点。  我认为,不要为了绩效而绩效,完全可以跳出绩效这个小圈子,站在公司大局或经营管理上来思考,于是,以下几个方法可能更有效:1、物色好带头人  不管是从内部派驻,还是外部招聘,分、子公司的第一负责人,必须协助上级领导落实好。  我认为,至少有以下几个比较重要的条件用要求:  一是本行业多年总经理岗位。对业务、管理都相关熟悉,而且有较好业绩可考证。  二是对该区域熟悉。必须熟悉当地工商税务派出所政府部门等,最好有同学、朋友在政府部门任职。  三其他要求。成功欲强、身体健壮、45岁以下、行业内有一定名气、能半月内组建核心团队、集团核领导信任度和支持力较高等等。2、明确其责权利  分子公司第一负责人...

  不管是在异地还是在异国开办分、子公司,第一重要的就是“追求业绩”,与之配套的就是“绩效管理”,正如楼主所想:既要贯彻集团公司的绩效政策,还要兼顾分、子公司的特点。

  我认为,不要为了绩效而绩效,完全可以跳出绩效这个小圈子,站在公司大局或经营管理上来思考,于是,以下几个方法可能更有效:

1、物色好带头人

  不管是从内部派驻,还是外部招聘,分、子公司的第一负责人,必须协助上级领导落实好。

  我认为,至少有以下几个比较重要的条件用要求:

  一是本行业多年总经理岗位。对业务、管理都相关熟悉,而且有较好业绩可考证。

  二是对该区域熟悉。必须熟悉当地工商税务派出所政府部门等,最好有同学、朋友在政府部门任职。

  三其他要求。成功欲强、身体健壮、45岁以下、行业内有一定名气、能半月内组建核心团队、集团核领导信任度和支持力较高等等。

2、明确其责权利

  分子公司第一负责人的工作职责、任务、指标、目标是什么,可以按三月、半年、一年、二年、三年这样的周期来确定。比如:三月内完成团队组建、各证照办理、试营业等;半年/一年/二年/三年内营业收入、净利润分别达到多少等等;当然,也可以列出安全、负面影响的指标目标。但这些要求都需要集团老总与该负责人签字确认,相当于立下军令状。

  在权利方面,集团公司既不能放得太开,也不管得过紧,通常讲的财权,多大数字金额的支出需要集团审核,他的批准权限是多大金额,用人权上,分子公司哪些级别的岗位招聘人员需要集团总部审核,哪些可以由其决定,这些岗位的待遇大致范围是什么,都需要用表格的形式明确。由于计划不如变化快,如果集团想调整,最好征得其同意后实施,并且用新表格替换旧表格,以显示严肃认真、规范管理。

  他若能够完成双方签订的军令状,其待遇是多少,包括工资、福利、奖金、分红等,也包括大致在该区域服务的年限,如果完不成,又该如何体现,都需要用协议体现,或者在军令状中同时展示出来。

  在明确其责权利的过程,其实就是在讨论如何实施集团绩效管理的政策,不管该分子公司的任务、目标是什么,公司领导在制订集团年度目标时,一定是兼顾了该分子公司可能做出的贡献。

3、鼓励大胆管理

  分子公司如何管理,其第一负责人应当有绝对的话语权,集团其他领导不宜插手过多,既然签订了军令状,就该按照上面的约定来实施。

  就人资方面来讲,如何招聘面试选人、展开培训、工资结构、绩效管理等,集团人资可以从资料、集团宏观政策、业务等方面给予协助,只要没有明显违反法规和集团规定就可以。可以让分子公司将制订的相关规章制度、流程等备份到集团公司。

4、尊重当地习惯

  就绩效管理来讲,集团公司的统一政策虽然很重要,但还是应当尊重当地企业的习惯做法和分子公司的不同阶段要求。比如:建立初期,绩效管理就可以由上级直接说了算,或者用“工作计划”来考核,还无法采用集团公司的成熟做法。又如:当地多数企业对部门负责人都采取月薪的20%来作为绩效,而集团规定是按照30%,那么,尊重当地20%的做法更合理,在招聘人员、稳定员工等方面都有帮助。

5、随时监督检查

  集团人资、财务、对口业务部门和集团各级领导都应当从帮助协助分子公司尽快走上正轨的同时,想办法了解分子公司在相关方面的管理情况。当然,建立初期,了解的频次更多,随着规范化管理,业务相对稳定后,了解的频率就可以适当减少。

  集团公司各部门的联系电话、负责人等,都应当让分子公司公布张贴在显眼位置,以方便那些想投诉不知道方向的员工。

  另外,不管集团公司任何领导、部门有相关人员前往分子公司时,都需要将自己实地实情实人察看到的分子公司情况,回到集团后,需要如实向相关领导反映,必要时需要用书面呈报。

  在放手分子公司大胆管理的同时,不能放任其自由管理,如果出现明显的管理失误、失位、失职等,就要及时做出决定,该处理的处理,该换人的换人,不能出现反应迟钝的现象,要较好及时控制住相关损失、影响。

6、一国两制管理

  集团公司、分子公司由于发展时期、地区、员工、习惯、管理层等不同,注定了不可能实行完全一致的管理政策。

  绩效管理也是一样,必须要根据分子公司的业务、管理需要,更要尊重当地习惯,最好不要在分子公司内部,一样的事情搞两套甚至几套政策。

  比如:有的人按照集团公司作息或拿奖金,有的人按照分子公司的规定来。这样,既给管理带来折腾,也让员工感觉不公平,还会让部分人员感觉到不应该有的“优越感”。建议最好统一按照分子公司的政策。

  我认为,分子公司同属于一个集团公司,可以一些宏观上保持与集团一致,比如:统一标识、颜色、着装、对外形象等。但在具体的管理上,就应当尊重分子公司的特点和具体要求了,不可强制与集团一致。

  这就是企业集团化管理的一国两制,其中的内容和细节非常多,需要针对不同分子公司采取不同的政策,可以制订“基本法”来体现一国的大原则和两制的操作规定。

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