【绩效专场】百人计划导师分享绩效干货！

文|任康磊

最近，我看到很多介绍OKR的书籍、文章和视频课。都在鼓吹OKR是多么的好，KPI已经过时了。当我仔细看过他们的论调后，发现这根本是种误导！

不论是OKR还是KPI都是绩效管理的工具，他们并不是绩效管理程序和方法。

如果他们正确应用的话，他们在绩效管理核心的方法上都不会脱离绩效管理的基本框架，也不会影响绩效管理的核心理念，更不会改变绩效管理的核心本质！

可是，咱们很多对绩效管理的理解和操作不熟悉的HR很容易分不清这其中的差异。被这些炒冷饭、博眼球的人误导或欺骗。

我们先说两个名词，绩效管理工具和绩效管理程序。

很多人把这两个概念混为一谈。

他们有关联性，都是为了做好绩效管理，但他们是完全不同的概念。

什么是绩效管理工具？

我们在整个绩效管理的过程中，比较常见的工具比如目标管理（MBO）、关键过程领域（KPA）、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、关键成功要素（KSF）、平衡计分卡（BSC）和360度评估这都叫绩效管理工具。

或者在绩效评价方面还有一些工具，比如关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法等。

什么叫绩效管理程序？

比如我们说绩效指标分解、制定绩效计划、进行绩效辅导、进行绩效评价、绩效结果反馈和绩效结果应用，这些过程就是绩效管理的程序。

治大国如烹小鲜，我拿烹饪举例子，你就马上明白了。

假如我们现在肚子饿了，要自己做饭了。

这时候，我们可以用电磁炉炒菜，也可以用天然气炒菜；

我们可以用不粘锅炒菜，也可以用铁锅炒菜；

我们可以用铁铲子炒菜，也可以用木头铲子炒菜。

我们选择什么样的工具炒菜，与我们当时所处的具体情况、我们的用餐习惯、要和我们一起用餐人员的接受程度以及成本、效率等多个因素有关。

炒菜工具确实会在一定程度上会影响菜品的口味，但不会影响炒菜的基本流程！

不论用什么传统的炒菜工具，炒菜前都要经历洗菜、切菜、炒制、调味、装盘等过程。不论用什么工具，都不会改变炒菜的最终目的——为了吃饱和吃好！

我们炒菜过程中用到的这些工具就好像是我们做绩效管理需要用到的这些工具。

我们整个炒菜的流程，就好像是绩效管理的程序。

那些说KPI过时了，鼓吹OKR才是王道的人，他是在人为的定义两种绩效管理工具的好与坏，是把KPI假象或者曲解成一个落后的工具。

这就好比是一个人说，用铁铲子炒菜已经过时了，用木头铲子炒菜才对。原因是用木头铲子炒菜，炒菜的流程会更简单。本来用铁铲子炒不熟的菜，现在用木头铲子就炒熟了。

你说是多么荒谬的一件事！

不论我们用什么锅，用什么铲子、用电还是用天然气，其实炒菜的基本流程都差不多。绩效管理也是这个道理，不论我们用KPI还是OKR，还是我们用更复杂的BSC，整个操作的程序和流程都是差不多的。

就算是用炒菜机器人，他炒菜的基本流程和传统流程也很类似的，只不过是变成了自动的、标准化的，不需要我们操作了而已。就好像我们已经给企业建立起了一套绩效管理标准流程之后，通过一套HR的电子化系统，把很多事情变成了线上的标准化、流程化的程序了，基本程序的核心还是不变的。

没有哪个绩效管理工具会说，我不需要绩效反馈，我不需要绩效评价，我也不需要绩效辅导。程序可以因为一些原因而省略，但是不能说天生就不需要。你不承认这些基本程序，那你就不是绩效管理，是在玩闹！你搞不清楚这一点，你就一定做不好绩效管理。

所以，要做好绩效管理，最核心的，最关键的，最能决定我企业的绩效管理能不能有效落地的，其实不是我企业用的是KPI？还是OKR？或者BSC？而是绩效管理的程序我们是不是都能够有效的运用。

很多企业绩效管理做不好，其实本质问题并不是来源于绩效管理工具的问题，而是来源于对绩效管理的认识和操作有问题。

该切成段的菜，我们是不是都切成段了，还是我们切成了大片或者切成了丝？

该炒10分钟的菜，我们是不是炒了10分钟，还是我们只炒了5分钟没炒熟，或者炒了20分钟炒糊了？

该放半勺盐，我们是不是放了半勺？还是我们忘了放了没味道？或者放了三勺太咸了？

其实OKR与KPI之间最大的不同之处，在这三点上：

1.指标设置的数量不一样。每个团队或个人的OKR最多设置5个目标，每个目标一般包含4个关键结果，而KPI一般是每个部门或岗位设置5-8个。

2.OKR60%的目标最初来源于底层员工，因为底层员工与客户的接触更紧密，对工作的要求更实际，而KPI虽然也有自下而上的指标，但更多是自上而下的目标分解的过程。

3.OKR剥离了员工直接利益因素，它的结果不直接用于员工的薪酬或者是晋升。这是和传统的KPI最大的不同之处。

至于一些人为了博眼球说的：

KPI就只关心考核结果或者只是用来发奖金的，OKR才能真正实现公司的目标。

OKR的目标是公开的，KPI的目标不能公开

基层岗位KPI指标设置完了和公司最终目标没毛线关系，OKR才能实现这种关联性

……等等之类的都是对KPI的曲解。

要想有效的实施的绩效管理，需要我们认清楚概念，擦亮双眼。别把工具当程序，也别把程序当工具。

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任康磊愿陪您一同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

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一、前言

每一次推行绩效管理体系的项目，都像是在面对一场没有销烟的战争，利益重新分配下的暗流涌动，公司、部门、员工之间的相互博弈，新旧两个体系的互相碰撞，让我们每走一步都如履薄冰，战战兢兢。

而每一次实施项目所遇到的问题都不一样，所以讲通用的经验可能给大家的感受不会那么深刻。

所以，接下来我将以近期实施的经历和大家做一个分享，如果大家有更好的经验和方法，也欢迎大家点评和指导！

二、案例介绍

首先我简单介绍一下项目背景

1.制造业（产研销一体化）；

2.项目实施周期2017年1-3月（春节放假20天，其实只有2个月）；

3.部门数量近40个；

4.人员规模1300人；

5.管理基础很薄弱（之前文章有提到）；

6.原来已经实施绩效方案，只是年年改，没有对经营起到很好的支持；

就是在这样的背景下，董事长要求用3个月的时间，完成新绩效管理方案的拟定和落地。

由于过去整个人力资源管理体系的薄弱，造成我们所面临的问题愈加的严峻（简直就是一座座山，一座座山川,一座座山川相连,那就是青藏高原）：

1.高管的绩效奖金与固薪比是2:8，甚至还有1：9的，请问，如果你是高管的话，你还在乎奖金吗；

2.40多个部门居然有200多个奖金方案，导致绩效组5个人，尼玛天天算奖金都要延迟2-3个月才算完，更不用谈绩效管理了；

3.原来绩效方案在推行过程中，只注重结果，忽视了人员发展；

4.公司在制定绩效目标比较随意，或是说以拍脑袋的方式定目标，而且还是以最理想的状态来定目标和预算，结果之后预算花了，人员扩编了，业绩断崖式下滑，于是各部门又开始了和公司反复博弈的漫长而艰苦卓绝的斗争；

5.负责新绩效管理方案设计的总负责人来公司才2个月，绩效经理又在准备离职，其他绩效管理小组成员只会核算奖金，无法独立承担绩效管理其他领域的工作；

6.公司给的项目周期很短，要求2个月完成新方案的设计和落地，时间短、任务重；

7.公司没有预算找外部咨询公司参与项目；

8.奖金这个东西，每年发不发没有定数，发了就当天上掉饼，基层员工早就不以为然了；

9.……

我这里只是列举一些具有公司典型特点的问题，其他问题我就不一一列举了，不然光写问题清单就能写3、40条；

请问，在这样的场景下，如果是由你来负责推进绩效管理体系的改革，你怎么办？怎么做？

三、工作思路

接下来要介绍的不是如何设计绩效管理方案和KPI指标，有其他牛人会分享的，我更多的是介绍一些工作开展思路，希望能够给到大家一些启发。

（一）先拿下攻坚战

1.  获得董事长的全力支持（还好公司都是董事长一个人说了算，没人敢不服，当我们和董事长达成共识后，这就成了我们在推进绩效方案的尚方宝剑，不服就砍呀，非常之时做非常之事自然要有非常之权）；

2.  抓住老板关注的痛点问题（奖金一定要和利润挂钩，所以第一步我们就调整了固浮比，然后扩大完成挑战目标后获得的总奖励，增加吸引力）；

3.  抓住各部门都关注的痛点问题（比如部门协同一直是各部门最头疼的问题，我们自然不会忽视嘛，在所有的KPI都增加了一项10%权重的部门/工作协同指标，其主要目的在于获得更多部门的支持而已，只是缓兵之计，不要幻想这项指标有太大的实际意义。这时候如果每项指标都是实打实的，可能死得更快，要具体情况具体分析）；

（二）再拿下阵地战

4.  重新树立全体员工对绩效管理的共同理解以及认可。

a)  颁布新的绩效管理制度，明确规定绩效评分的标准、奖金的计算公式、发放周期（由一年变为每季度发放，你想员工认不认可，高不高兴）；

b)  组织大规模的宣讲（高层讲、中层讲、基层讲）；

c)  反复讲、讲反复、反反复复讲（宣讲完，再安排早会学习）

d)  组织在线考试，试题难度8（如果10分是最高的话），这就要求员工必须对新制度有非常清晰的认识，特别是重点考方案目的、原则和对员工有利的地方；（普遍不达标的部门将组织再次宣讲，不合格的继续补考）

（三）集中精力打歼灭战

5.  抓关键人员的落地（副总裁、各事业部经理都实施了，其他人员还有什么理由拒绝）

6.  抓关键部门的落地（只有5条人，4条人算奖金，剩下1条人哪有空跟进全公司的落地呀，抓大放小）

就这样，在努力获得大部分人认可的前提下，新方案顺利完成了落地。

当然在后续的过程中，我们又遇到了许多问题，也和大家分享一下：

1.  部分部门的绩效考核流于形式；应理解这是正常状态，人手不足导致的，先控制他们ABCDE的比例，其他以后再说。

2.  绩效考核信息不准确，有些还不一定有数据来源渠道；刚来公司2个月的人，在一些指标的设定上肯定有考虑不周的地方，没关系，讨论的时候圆回来就是了。

3.  绩效管理还是没有很好的促进个人和组织绩效的提升；后来加强了绩效面谈的培训和跟进，较好的改善了这个问题（前一篇有讲到）；

4.  各部门反馈绩效考核结果非常非常慢；后来我想了个招，先列个部门清单，按时提交就绿色，没交就红色；然后建了个绩效项目群，把董事长、各部门负责人、绩效工作接口人拉进群，然后每天公布进展情况。人都是要面子的，而且董事长亲自要抓的事情，你天天红色，那不是等着找抽吗，果然，一周内全部全员提交，大家可以试试）

5.  部分部门长的绩效考核指标很晚才能确定；主要部门先定，其他非主流慢慢谈吧。

6.  第二季度销售大幅下滑，原方案设计时所设定的依据（业务发展良好）被粉碎，导致董事长不愿意按制度发放奖金；后来经强力坚持，董事长只好按制度发放奖金，这为人力资源部未来推进绩效工作奠定了强大的群众基础，因为他们认为人力资源部还是说话算话的。人无信不立，自己还是要爱惜自己的羽毛。

经过半年以后，其实就会发现制度或考核指标有不合理的地方，我就以开展半年度绩效工作实施访谈的理由，对各部门进行访谈和交流，然后以公司综合意见的方式，重新调整了原方案的不足之处，完成方案调整的顺利过渡。

五、寄语

以上就是我最近在推行新的绩效方案的一些经历和思路，虽然只是万里长征走完了第一步，但没关系，只要有套路，我们总是会不一样。

背后18般兵器，等的就是见招拆招，只要我们心中有光（估计是泪光），又何惧前路迢迢！

你觉得呢？

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    绩效问题越来越成为众多企业关注的焦点。市场大环境的变化，使每家企业都更加关注自身的发展，越来越多的企业希望通过绩效考核激励员工，寻求突破。遗憾的是，在这个过程中，由于很多企业对绩效的理解并不准确，导致绩效变味，最终事倍功半。

    老板非常推崇绩效，想通过绩效考核达到控制成本、激励员工的目的，却经常事与愿违。特别是当公司效益不好时，员工稳定性可想而，如果这时候推行绩效，遭到员工的强烈排斥，无疑是雪上加霜，进一步加剧人员变动的潜在风险；作为HR，我们必须站在老板与员工的角度，分析绩效实施的合理性，在与老板或员工沟通时多份底气。

一、推行绩效的出发点

    绩效管理本是一种激励工具，绩效管理的根本目的：建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。

    在企业效益不理想时，老板想通过推行绩效，达到激励员工，改善企业经营状况的目的，这个出发点没问题，至少比那些想扣工资的要好很多。但老板的真实意思是：我希望导入绩效，来达到提升业绩的目的。

二、绩效工资的来源

    从原定的月薪里取一部分作为绩效工资，对于首次推行绩效管理的企业，这是最常用的办法。此方法优点是节省成本，缺点是不利于调动员工参与绩效考核的积极性。

    很多企业为了避免绩效推行受阻，往往会将工资涨幅前后作为推行绩效管理的最佳时间节点，更易于员工接受。另外，在首次实施绩效时，应控制绩效工资占比，弱化对员工的影响。此外，绩效管理可将中高层作为试点，待模式成熟后再全面推行。

三、绩效推行的思路

     加分项很少，扣分项众多，这是企业的普遍状态，而绩效又牵扯众多员工的亲身利益，这将绩效管理工作推上“众矢之的”、“唯恐避之不及”的尴尬境地。

   因此，HR经理应深入到业务部门，积极与直线经理成为绩效合作伙伴，进一步熟悉各个部门的业务，在熟悉业务的基础上，帮助直线经理制定员工的绩效目标，使绩效目标的制定更加专业更加合理。根据企业战略、部门业绩等等适时调整考核指标与标准，一开始就陷进去，做得太细，大家感觉不舒服。这样就很难推了。

四、绩效管理的接受度

    无论优秀员工还是普通员工，从人性上讲没有人喜欢被考核。加上关键指标的设置不平衡，更招致了员工“不喜欢”、“抵触”甚至“厌恶”绩效管理工作。

    考核初期可能更多的不是考虑细节，而是考虑推行环境。如果考核部门不配合，员工不认可就玩不下去了。员工希望绩效考核带来什么和改变什么是需要了解的,只有这样做出来的方案才更容易成功。

   因此，在推行绩效管理之前，有几件事情必须先完成：

    1、明确公司未来发展战略，明确公司年度目标，并逐步分解到部门和个人；

    2、重新梳理组织架构和岗位说明书；

    3、明确企业绩效管理体系的方向；

    4、绩效责任划分清晰，如高层的责任、人资的责任、各部门的责任；

    5、做好绩效的培训工作，让大家进一步了解绩效，接受绩效；

    6、做好绩效管理数据的收集渠道，确保数据的及时有效。

     做了这么多年的绩效，辛辛苦苦引进各种考核体系，借鉴了各种“高、大、上”的版本……. 但最终的结果却是左右为难。员工不满意，绩效管理越来越流于形式；老板不满意，绩效管理没起到应有激励作用；自己更不满意，绩效越来越难实施了，各种不配合……作为人资，我们该如何推行绩效管理，才能达到多赢局面？

    1、明确企业绩效管理体系的方向

   为什么员工会认为绩效就是扣工资的工具?那是因为把绩效管理等同于绩效考核了。因此明确企业绩效管理体系的方向显得尤为关键。转变从控制员工员工主动承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何改进将来的绩效手段主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提管理人员的角色 

判断、评估；控制工作的细节；解決问题者指引方向和目标；指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色 被动的/反作用的，防卫性的行为 在学习和发展过程中表现积极主动的行为

   2、设计绩效体系遵循的原则

   员工其实不是反对实施绩效，只是对绩效的某些倾向有逆反心理。因此，我们在推行绩效管理时，很有必要设置一些符合公司实际并必须遵循的原则。如强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系；不同考核对象的考核内容和考核执行方式及考核周期应有所区别；不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升。

   3、明确绩效管理制度需考虑的要素

  考核因素是否合适，是否执行到位，直接关系到绩效管理的准确性、公平性及最终效果。

   a、考核对象、考核内容与指标设置

   针对公司现状，对考核对象进行分类，结合战略目标、部门工作说明书、个人岗位说明书设置考核内容。考核指标的设置要包含以下几个要素：指标名称、指标定义、设立目的、计算公式、数据来源、数据核对、统计周期、统计形式、相关说明；保证指标的可衡量性、重要性、可操作性和整体平衡性。

    b、绩效管理与绩效考核的程序

   绩效管理与绩效考核的程序包括：制定绩效目标、建立工作期望、建立目标任务指标、绩效形成过程指标、绩效考核、绩效面谈、制定绩效改进计划。

    c、考核结果的分布及应用

    考核结果的分布可以让领导和被考核人明确自己在公司整体考核结果中的位置，有较强的激励作用。公司考核结果的应用可进一步系统化，做到相互印证。

    d、绩效沟通与指导

   绩效沟通与指导包括：考核前的协定性沟通；考核中的调节性沟通；考核后的反馈性沟通。绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥很重要的作用。

    e、绩效反馈面谈与改进

   这是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进。尽量让员工提出改进的思路和想法，有针对性给予指导建议，和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案，和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案。

    4、标杆案例分析

   在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，提升管理；另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化和工作氛围的营造，从而扭亏为盈。

五、注意事项

  在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在推行绩效管理时需要重点关注的问题。

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如何着手开展真正的绩效管理

——绩效管理要从当期问题解决着手

虽然如今在我们HR圈子里长期在说绩效管理，绩效考核如何，而在很多的中小微企业也一样的在做绩效管理。但事实上，很多中小微企业就是觉得搞个绩效管理只能是增加了人事部或办公室的工作量！没有多大效果，顶多就是在用来进行加钱扣钱！当然这本也是绩效管理的功能之一！但不是绩效管理的本质作用！

究其原因，其绩效管理工作开展就是一个盲目、不知根由的在进行。而要让绩效管理真正着陆企业起作用，还得从解决实际问题出发。在这里人误区与着手进行分享。

一、绩效管理为什么只有形式没有效果？

企业绩效管理往往只是一个费时费力没有效果的管理，是对于管理者与员工对绩效管理存在的误区造成的！

误区一：绩效管理以为就是绩效考核。

很多人并没有深入的学习研究过绩效管理，以为进行了个人或部门的绩效评估，对部门或个人进行了评价打分，就是绩效管理了，实则只是其中的一部分，一个考核环节而已！

绩效考核：是指在公司总体目标下，运用设定的工作标准和指标，对员工一段时间工作行为及取得的成绩进行考核评估。并将评估结果对员工后期工作行为进行正向引导，以至产生良好的结果的一个过程和方法。是绩效管理中的一个动作环节——考核。

 绩效管理，是指为了达到组织目标，各级管理者和员工共同参与制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用、绩效总结评价、绩效目标提升的绩效循环。目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，达到劳资双方共赢的目的。

误区二：绩效管理是人力资源工作者的事。

大部分的业务部门都只会专注于本部门的业务推进。而对行政人资推出的很多管理手段、规章制度，包括绩效管理都认为是过场多，是在耽误他们的工作时间。而认为绩效管理就是人资的事。

事实上，绩效管理不是为HR服务的，是为整个组织及组成单元服务的。人资只是绩效管理的组织协调部门。各部室管理者才是绩效管理的主角；部门负责人既是绩效管理对象——被考核者，又是其下属绩效管理的责任人——考核者。

误区三：绩效很时髦，不实施最新工具无面子。

在2017年5月对绩效考核工具的优劣的讨论中，我就绩效考核工具的使用要与企业发展阶段相匹配进行分享。《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》https://www.hrloo.com/lrz/14197648.html。（可去专栏阅，此处不详述）有人以为绩效管理与买手机一样，要买就买最新出来的。所以绩效管理也要最新款的工具。

绩效工具要符合企业发展特征。而在实施绩效管理时，其管理理念和工具的使用一定要员工或可以说国人在业务与待遇、个人与企业等的习惯性特征相匹配，还得与社会发展，行业情况，主要是企业的发展阶段相匹配。才能让绩效管理易落实，易起作用。

绩效管理方式方法与战略与老板风格匹配。与做绩效管理必须围绕企业发展战略进行设计和管理，同时必须与企业老板的管理风格相匹配，也就是要按老大意思来，如果你的管理方法连领导都不支持，不能如领导的意，又有谁来支持你做绩效管理。

考核者与被考核者都要懂绩效管理工具。当员工只能看你考核，知你给的考核结果，却无从辨别绩效考核结果的公平、对错与否时，你的绩效考核在接受考核的员工心哪有信任可言。不知你考核正确不，无法自行对结果进行检验。对各级管理者和员工进行绩效管理有关工具、方法、技巧的培训就很有必要。

误区四：将绩效管理作奖惩工具使用。

大多数企业都将绩效考核的结果运用到企业资源在部门的分配，员工的奖惩、淘汰，升迁、奖励等工作上面，将绩效管理简单的当成一项激励工具，奖惩工具使用。这样做当然不无道理，但绩效管理不是单纯为奖惩员工而开展的，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的源动力。而如果只是为了将奖励和处罚找到理由，那就无必要开展绩效管理。

要明白绩效的正向改善，在后期有更好的组织及个人绩效，比奖惩更加重要。

误区五：以结果为导向，忽视过程管理。

在绩效管理中，在设立指标后，不再对绩效进行管理，年初设指标，季度或年末看结果。这是很多老板和管理者所持的态度。觉得有了下达的指标，员工就该按指标去完成。认识是不错，但却不知道绩效管理最重要的作用是在绩实施过程的指导员工进行业务的更好开展，以达到或超越绩效目标。

通过对绩效实施过程的管理，对绩效计划的执行环节进行有效监督和控制，及时发现存在的问题，引导部门和个人的工作动作回到围绕实现企业目标上来，以避免出现不应有错漏及损失。这才是绩效管理的重点。

误区六：将绩效考核搞成了成绩与错漏统计。

做绩效考核一般要把握通过绩效管理指导工作开展的目的。在考核中考评人必须发挥主观能动性，要根据工作开展的实际情况变化，对被考核者做出工作作出指导，并对其已有工作进行进行客观、公正的评价。以激发其工作积极性，更好的完成组织对他的绩效期望。

当然，由于不很懂绩效管理导致的误区有很多，但做好绩效管理的辅导与沟通，会减少我们的绩效管理误区是必然的！

二、中小微企业如何着手真正的绩效管理呢？

绩效管理在常规操作中都是将企业的年度生产经营目标任务作为首要的绩效管理指标。事实上企业的年度目标不仅是利润指标，还应该有管理指标。

管理手段要从解决问题着手。所以将解决管理中实际出现的问题作为绩效管理落地的抓手，是最易立竿见影的。也中最能获得员工认可的操作初手。无论任何管理手段，如果没有能够落地问解决题，都将是无用功，只能起到多个形式，浪费资源和人手的作用！因此，没有作用的绩效管理自然也会无人问津，只能是流于形式！

绩效管理解决的问题来源。企业一般都会进行年度工作总结。而总结内容不仅是成绩，还会有需要的解决的问题。当然如果在总结中只是象征性的说点缺点的话，那就失去了总结与提高的作用。所以将总结中真正需要解决的问题设置成我们的绩效管理目标，将是一个无比明确的绩效指引。而当解决后也会是一明显的管理成就，可以极好的提升绩效管理促进绩效改善的效度。

绩效目标设置要清晰。一个好的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。而公司问题一般皆由部门问题所堆积产生。所以从公司到部门到个人的绩效目标必须一脉相承，清晰有效，才能设计明确的绩效实施路径，与绩效标准。

诊断企业问题必须深入实际。企业发展阶段不同，其对当前所需解决的主要问题是完全不同的。而由于企业文化、行业性质同、规模等不同。其实行绩效管理的目标也往往不同。

如：处于求生存阶段的企业，将会把直接产生利润的销售作为第一重点，绩效管理目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和利润增长，是以个人激励来提升效益再提升企业利润的目的。

而处于成熟壮大阶段的企业，将是基于守江山再做大做强的战略。那么强化内部管理，提升组织绩效则是第一目标或与销售成为同等重要的目标。

考核指标、周期及奖励设计要匹配目标要求。如制造企业，要注重于人机料法环的管理，在管理绩效上要注意各环节点的目标设计；研发型企业，收更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计应用能激励个人提高型的绩效管理方式及使用合适的绩效管理工具，而考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求。

三、本文小结

1、绩效管理体系同样是企业管理手段的一种，是企业管理的重要组成部分。将与其他制度流程管理一样，渗透在企业管理的各个方面，应用到企业内部所有组织、人员身上。应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。

2、绩效管理目标不清晰、绩效考核流于形式、考核人员你好我好大家好、绩效无面谈、与没有设计与沟通，绩效考核就会没有执行性，甚至会迟滞企业的发展。

所以一定要让所有员工都明白我们的绩效管理在管理什么，绩效考核在考核什么？绩效管理是为了什么？只有体现了绩效管理效果，才会激发参与积极性，才能让大家对绩效管理有真正认识深度，并乐于参与其中，发挥真正的作用。

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<span "="">      开篇语：绩效管理是战略、组织、人的完美结合

<span "="" style="font-size:16px;">      

      绩效管理是战略、组织、人的完美结合。不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。

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<span "="" style="font-size:16px;">     【案例】B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。

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<span "="" style="font-size:16px;">      很多年过去了，企业始终解决不好职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。

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<span "="" style="font-size:16px;">      于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。

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<span "="" style="font-size:16px;">      实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩？职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的？为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金？

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<span "="" style="font-size:16px;">      对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。

<span "="" style="font-size:16px;">      那么，到底什么是绩效管理？难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分？当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩？

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<span "="" style="font-size:16px;">      最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。

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<span "="" style="font-size:16px;">      后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。

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<span "="" style="font-size:16px;">      最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。

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<span "="" style="font-size:16px;">      在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。

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<span "="">      如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。

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<span "="" style="font-size:16px;">      如果进一步描述这个过程的话，我们可以把它拆成六大环节，分别是：（1）组织梳理；（2）战略目标梳理；（3）绩效指标体系梳理；（4）绩效辅导，（5）绩效考核面谈；（6）绩效激励。

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<span "="">      第一个环节，组织梳理

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<span "="" style="font-size:16px;">      在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

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<span "="" style="font-size:16px;">      为什么要做这个工作，不做行不行？

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<span "="" style="font-size:16px;">      不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。

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<span "="" style="font-size:16px;">      非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工；如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人；如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。

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<span "="" style="font-size:16px;">      因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

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<span "="">      第二个环节，战略梳理

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<span "="" style="font-size:16px;">      企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。

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<span "="" style="font-size:16px;">      不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响？

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<span "="" style="font-size:16px;">      如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。

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<span "="" style="font-size:16px;">      最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。

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<span "="" style="font-size:16px;">      面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要，说绩效考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候，他们只是说‘先放在这里吧，我看看’,之后却没有任何反馈？”

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<span "="" style="font-size:16px;">      其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

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<span "="">      第三个环节，绩效考核指标梳理

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<span "="" style="font-size:16px;">      前面两步做到位了，这一步就简单多了。根据前面梳理的战略目标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标，一般考核指标的数量在5-8个以内。

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<span "="" style="font-size:16px;">      做到抓重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考核的现象。通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

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<span "="">      第四个环节，绩效辅导

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<span "="" style="font-size:16px;">      前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，各项考核指标的衡量标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。

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<span "="" style="font-size:16px;">      记住，绩效管理是上下级之间持续进行的对话过程。这是核心关键点。很多企业在制定考核指标的时候对于这个理念坚持得不错，基本上做到了对话沟通，让员工参与进来。但是，很多企业一旦进入到绩效管理运行环节，情况就变了，管理者就又回到了他们习惯的工作方式中，把考核指标放在一边，不再关注员工在执行考核指标的时候遇到什么困难，也不再关注是否需要提醒，是否需要反馈。这给绩效管理体系运行的失败埋下了伏笔。

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<span "="" style="font-size:16px;">      所谓辅导，是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

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<span "="" style="font-size:16px;">      这个环节必不可少。实际操作中，几乎绝大部分企业都忽视了这个环节，他们把绩效管理和企业管理的界限分得很清楚。他们没有认识到，所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作目标，帮助员工更好地为组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，绩效管理和通常的企业管理没有根本性的对立。

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<span "="" style="font-size:16px;">      相反，如果把员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如“员工工作思路不清的问题”、“上下级沟通不畅的问题”、“员工技能不足的问题”、“员工工作意愿不强的问题”、“主管需要陷入细节进行管理的问题”、“主管时间不够用的问题”等等。

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<span "="">      第五个环节，绩效面谈

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<span "="" style="font-size:16px;">      目前，很多管理者都能认识到，绩效管理不是以绩效考核打分结束并考核结果应用到员工的薪酬调整为标志，在这之后，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

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<span "="" style="font-size:16px;">      实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么？绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：

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<span "="" style="font-size:16px;">      首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；

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<span "="" style="font-size:16px;">      其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反正大家在平常工作中经常沟通，一些问题也都点到了，没有必要再通过这个形式再谈一次；

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<span "="" style="font-size:16px;">      第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。

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<span "="" style="font-size:16px;">      基于这几个原因，我认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多。首先，企业需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障，最好由人力资源部参与旁听，经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施的时候，第三方参与的价值会更加明显。人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

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<span "="" style="font-size:16px;">      举两个小例子说明一下。

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<span "="" style="font-size:16px;">      第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想一下，如果你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”

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<span "="" style="font-size:16px;">      经理回答：“生产做不出来，交不了货，客户会抱怨。”营销副总说：“你说的对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。所以，你应该把预算、计划和销售任务三者结合起来考虑，从你的销售任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”

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<span "="" style="font-size:16px;">      当营销副总说完这话，销售部经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”

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<span "="" style="font-size:16px;">      这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。

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<span "="" style="font-size:16px;">      第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。

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<span "="" style="font-size:16px;">      而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为这是一场批判会，没有想到经理会这么替自己着想，大区经理显得有点激动也有点感动。

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<span "="" style="font-size:16px;">      这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及经理关心人的态度。

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<span "="">      第六个环节，绩效激励

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<span "="" style="font-size:16px;">      目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么的样的激励。销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资、年度目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。企业在操作绩效管理的时候不要只顾给员工下达目标而忘记了配套激励。

      结束语：绩效管理是战略、组织、人的完美结合，六大环节缺一不可，做好了六大环节，我们才真正搞懂了“绩效管理是怎么一回事”，才能真正从中受益。

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考核指标提取的途径主要有两个，即纵向的角度从战略层面向下逐层分解，或横向的角度从流程和职责所涉及的客户要求进行分解。两个方向的指标提炼同时考虑到自然更全面，适用中高层或核心的岗位，但对一般的岗位而言就略显复杂了。

此处介绍一种基于岗位任务的“五步推演法”来快速地提炼考核指标的办法。

分析基础：岗位职责。

一般体现在《岗位说明书》文本中，需要提醒的是，分析的是岗位应完成的真实任务，因此《岗位说明书》必须能真实反映该岗位的主要任务和责任，如果与实际情况有偏离，请先优化《岗位说明书》文本。另外，也不要机械地使用《岗位说明书》，它是一个静态的文件，是用标准化文本去抓住例行的事件，但工作活动是动态的，可能会产生部分任务例外，因此在使用《岗位说明书》为分析基础的同时，也要特别关注是否还有其它重要的事项被遗漏。其中，工作计划（如果制定得认真严谨的话）是最好的补充。

开始分析前可绘制如下一张分析表（表中有举例供参考）：

“五步推演法”的步骤：

第一步：确立关键职责/重点任务

于表中纵列填写被考核岗位关键职责或重点任务内容，可以是多项，但要注意：不要试图面面俱到，抓住关键、重要的即可。

什么是关键而重要的职责或任务呢？两条标准：一是对促进绩效有重大影响的；二是过往一直做得不好，是明显的短板，需要重点提升的。有效管理的一个技巧是：管理的要素如同一张大网，要素与要素之间有着千丝万缕的关系，从中找到几个既是重要的，又是相对没有做好的几个点，提拎起来，牵一发而动全身。

第二步：该任务必须接触哪些客户（工作接触对象）

分析若要顺利完成该项任务，必须接触的客户是谁？把这些必须接触的客户一一罗列出来。注意：①、这里的“客户”是一个广义的概念，既包含企业外部的用户、客户，政府机构、高校、中介组织以及少数个人，也包含内部的客户，比如上级、同级、下级、跨部门等。②、只写必须、不得不接触的客户。例如：企业开展一个短期的管理咨询项目，项目顾问只是短期的接触，就不是不得不接触的客户。

第三步：确定这些客户它们对这项任务的需求或要求

回答这项任务活动应该满足客户什么样的需求？或者客户有什么样的要求？注意哦，不是你对客户的要求，而是客户对你的要求。

第四步：输出（交付成果）

为了满足客户的需求/要求，应该做什么及做到什么样，才能让客户感到满意。它可能是一个具体的成果、报告，也可能是一项具体的行为活动。

第五步：衡量标准（考核指标）

分析完成第四步要输出的成果后，接下来就要问：好的标准是什么？到这一步时，表达上尽量指标化，即直接转化为一项可以衡量的指标，可按前文介绍的“格里波特四分法”----多、快、好、省的角度去分析有效测量的因素。

以上“五步”实际上是基于任务的逻辑推演过程，把指标提炼的过程结构化了，基于这个严密结构的逻辑推演，就可以得出准确有效的指标来。这既是一个操作的工具，也是一种分析的思路。多做几次练习，便可融入你思考的习惯中。

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  好久没来打卡，祝各位小伙伴儿童节快乐（PS：六一儿童节，大家却要面临这么个糟心的话题）

  一、为什么绩效考核做得很好了，但企业的绩效依然不佳

  绩效管理这一话题，长期霸占人力资源类话题的热门榜，而且不断出现新的概念、工具（虽然不少是新瓶装旧酒、换汤不换药），可见国内企业对于绩效管理的重视。

  然而，即便有着如此丰富的理论、工具及大量标杆案例做支撑，但不少企业的绩效管理实施效果并不理想。食之无味、弃之可惜是不少企业绩效管理最真实的现状写照。

  绩效管理并不是一个单一的管理工具，涉及的因素比较多，从而导致影响最终效果的变量也很多，其中一个或多个因素出现问题，都可能影响最终实施效果。在实践过程中，不少企业将绩效管理效果不明显的原因归结于相对容易执行工具选择及考核内容修正方面，于是就出现了频繁的更换考核方法，追求指标的量化、目标值的具体化等。

  实际上，不同的绩效考核工具其理论依据、使用场景是不同的，盲目的尝鲜可能并无助于提升考核效果。而绩效考核的精准化的确有助于增强考核结果的客观性，但未必真正有助于精确衡量员工的绩效。比如，一些企业为了让考核结果看起来精确，各个岗位的考核内中有一部分都是公司的销售、利润指标，而对于其真正创造价值的本职工作却没有考核或者权重极小。

  之所以选择这样的方式，是因为企业信奉这样的逻辑：如果能够准确衡量员工价值，并依据考核结果进行奖惩，就能提高员工的工作积极性，员工积极性提升绩效就会好，进而促进企业目标实现。这个逻辑看起来似乎没有问题，但如果细琢磨，里面还是有诸多的漏洞。比如，奖惩是否真的能对大部分员工起到相应的激励作用？员工的积极性提升了，其工作绩效是否真的能提升？员工绩效提升，组织目标就真的能实现……

  显然，但从逻辑推论来看，这些问题并不一定都是肯定的答案。

  现实情况是：在国内诸多中小企业里，导致绩效不佳原因主要在于工作能力或方法的问题，而并非积极性的问题。病因不同，用药应该有所不同，在这样的情况下，前面提到的不断调整考核方法，进而试图提升考核结果的精确性几乎无助于帮助个体及组织提升绩效。典型的表现在于，企业的关键绩效指标得分始终维持在低水平状态，比如，商品满足率每个月都只有80%，问其原因，罗列出种种客户方面的原因，而这些原因企业根本没法去改变，于是月月重复。

  若是仅从绩效考核有效性本身来看，考核指标很完美、目标值也没毛病，而且严格根据考核结果发放绩效工资。但问题在于，企业所的目的是要提升商品满足率，但这一目标并没有得以实现，甚至都没有改善的趋势。可以说，这样的绩效考核已经失败了！

  我们时刻要提醒自己，企业想要的并不是让绩效管理本身运行多完美，企业需要的是目标得以实现，绩效管理只不过是有助于目标实现的工具而已。抛开各种相关因素不谈，个体意愿和能力（组织能力）是影响目标实现的两大关键因素，绩效奖励或许能够带来员工积极性的提高，但并无助于提升个体能力，更何况个体能力提升与组织能力提升之间也还有很多复杂的变量。这或许是大部分企业绩效管理运行还算不错但企业的目标完成不佳的根本原因所在。

  二、绩效改进，搭建绩效管理与组织目标之间的桥梁

  一想到能力提升，大部分人脑子里面首先浮现的可能是培训。培训并不是不可以，但投入产出显然太低、太慢，绩效改进其实是最为有效的方式。通过绩效改进，一方面能够发现员工个体能力、方法方面的不足，并通过持续不断的指导、反馈帮助其提升；另一方面，绩效改进还有助于发现组织运行方面的问题，比如人员配置、部门之间的配合、流程、机制等，真正帮助组织提升能力。

  （一）绩效改进的方式

  常见的绩效改进方式有两种，一种是通过面谈来明确改进方向及措施，另一种则是以会议的形式来帮助其开展绩效改进。

  1.面谈改进：这种方式主要针对个体，在实际操作中，又有两种操作程序：一种是由直属上级主导开展绩效反馈与改进，针对下属绩效方面的问题，分析导致绩效不佳的原因，一起制定改进方案。而另一种则由个体提前进行自我总结，提出绩效改进思路，上级再预期针对问题、改进事项等进行讨论、确定，共同形成绩效改进计划。

  2.会议改进：以改进会议的形式来开展绩效改进，这种方式主要适用于部门级绩效改进。因为部门的最终绩效结果可能受多个部门的影响，而且很多绩效不佳的原因可能涉及组织自身的机制、资源供给等，一对一的反馈与面谈往往并不能真正解决问题。这种情况下，绩效改进会议往往能够更为高效。

  本文重点谈一谈通过会议进行绩效改进需要注意的事项。

  （二）如何召开绩效改进会

  1.绩效改进会主要步骤

  （1）各部门汇报：以部门为单位汇报上一周期绩效完成情况，汇报内容应按照公司给定的汇报框架来操作（如果条件允许，以PPT形式汇报）。汇报内容通常包括：上一周期绩效完成情况；经验分享；存在的问题及原因分析；拟改进措施；需要的资源与支持。

  部门在进行绩效分析的时候，应重点关注完成的比较好和完成得不好的指标。其中，完成得较好的应总结经验，有利于其它部门借鉴。完成得不好的则需要分析产生的原因，并提出改进措施。

  （2）与会人员质询：当一个部门汇报完毕后，与会人员随即针对该部门所汇报的内容提出自己的意见和建议。在质询阶段，包括但不限于以下几方面的问题：

  绩效不佳原因是否是根本原因，是否还有其它原因或者更深层次的原因？

  部门提出的措施是否可行，是否有更好的措施？

  本周期的绩效计划是否合理，考核内容是否正确？重点是否得当？目标值是否合理？

  （3）针对与会人员的质询，汇报部门应及时给予回应，对于会上不能回应的问题，可会后整理后通过邮件或者纸质文档说明。

  （4）汇报部门修正本部门的绩效改进计划及本周期的绩效计划。结合会议上各部门提出的意见、建议，汇报部门会后重新修订形成绩效改进计划和绩效计划。

  2.绩效改进会召开时间

  绩效改进会可以与考核周期一致，在本周起考核结束后召开，也可以与绩效考核周期不一致。比如，企业实行的是月度考核，但每月都召开绩效改进会太费时，可以按季度进行绩效改进。如果绩效改进周期与考核周期不一致时，绩效改进会上汇报的内容就无需包括本周期的绩效计划。

  3.绩效改进会注意事项

  （1）尽可能充分调动与会者参与

  企业召开绩效改进会时通常会面临一个比较尴尬的问题：无人质询或者质询人员避重就轻。尤其是在文化不够开放的企业，让大家在公众场合去指出别人的不足是很困难的。相对而言，高管还好一些，会针对分管之外的部门提出一些意见或建议，但同级别人员很难真正的去提出意见。这就需要企业主动去引导。比如，强行规定每个与会人员必须提出一条意见或建议；与会者提出的有效的意见、建议会有相应的积分奖励（实行积分制的企业可以选择）；与会人员匿名提交，由会议主持者统一来提问等。

  组织部门也可提前针对各部门的问题，拟定一些针对性的问题，当与会者所提问题不多或者针对性不足、深度不够时提出来，当然，也可以将这些问题提前发给公司总经理或者分管领导。

  做好总经理的思想工作，在刚开展绩效改进会议的时候，大家还不太习惯以这样的方式公开谈论不足及问题，总经理应当做出表率，针对部门存在的问题深入追问，让大家深刻感受到绩效改进会议的作用。

  如果有条件，企业在召开绩效改进会的时候，可以邀请外部专家参与，能够更有效的发掘企业深层次的原因。

  （2）会议进程控制

  一些企业会议过程中容易跑题，会议组织者应当及时控制话题蔓延，紧密围绕会议主题；同时，控制每一环节的时间，确保会议高效。

  （3）改进事项重落实

  绩效改进会议上与会人员提出的种种意见和建议，不一定都会落实到下月的绩效考核表中，但应当列入部门下月的工作计划，并配套跟踪检查机制。否则，这些方法、建议会随着会议的解散而消散。

  当然，强调绩效改进并不意味着否定做好绩效考核的价值，而是说，当绩效考核能够有效衡量个体和组织实际价值创造的条件下，应当开始关注绩效改进，帮助员工及组织不断提升价值创造能力，才能真正实现组织的目标。

  最后告诉大家一个秘密，这些内容在《HR从小白晋升为专家的90门必修课》中都有涉及！

  另外发布一个消息，杭州的HR小伙伴欢迎订阅我，在个人主页加群，一起线下活动交流哦！

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