绩效管理之——如何引发绩效参与积极性

        ——糖果加棍棒，与己相关，实际参与才是认同根由

番外语：

现在社会上一般有两种类型的人，一是如癞蛤蟆，你戳他都不愿动；一是如有的老司机你交警再罚，车也会违章乱停。

前者是佛系青年，按度娘的说法是他们追求平和、淡然的生活。佛性，其实在我看来更多的是宅性，无激情，觉得什么都是可有可无，都没有参与的激情，当然其内在更多的是事不关己，高高挂起，事一关己，就跳鸡脚闹起！

后者是处罚麻木，觉得扣点分，没有关系，到时买点分来扣，罚点钱也没有关系。车都买了，还在乎那点小钱！更多人觉得只要不扣自己的分让自己重考，怎么都行。所以当要拘留时，酒驾就真的少了！所以人是有疲性的，因为不痛所以不管不顾！

回话题：

而我们的绩效管理呢？同样如是，当他们没有从中看到属于自己的利好，没有认同你的绩效管理，哪来的参与激情！当然一般会抵触的也不会多，更多的是被动接受。

让我们呼哧哧喘气的HR汪们，似乎觉得自己一拳头打在了棉花上，无处着力！那要如何才能引起他们的参与积极性，让他们参与到绩效管理提待遇，促成长的活动中来呢？

让他们明晓绩效管理为大家好。

在2017年我曾在一次绩效分享的讨论中提到，如何运用绩效考核帮助员工成长：《运用绩效考核——帮助企业与员工成长》。而今天我还是认为，要想让业务部门提升对绩效管理的参与积极性，依然须让业务部门、员工能在绩效管理中收获他们想要的东西才是根本。

绩效管理实施前的沟通很重要。没有思想基础的绩效管理，等于一个没有铺垫的空降兵，就算你有降落伞也可能会摔断腿脚。要想取得群众支持，还得事前沟通，作好思想准备。只有通过辅导与沟通才能让他们认识到参与绩效管理对于他们挣钱多少，在企业发展前景如何，具有很大的影响。他们才会认识到参与绩效管理、配合企业做好绩效管理的重要性。

一是通过绩效管理能增收。

绩效管理是为让我们在工作上能做得更好，为组织产生更好的效益！锅里有了碗里才会有，只有我们通过企业平台创造更多的敢、收益，企业才会提升我们的待遇。这样我们才能有更多的收获。

二是通过绩效管理能变强。

其绩效管理的落脚点是工作，对象是人。其宗旨不是扣钱，不是降工资，而是为提升员工的岗位能力提升，改进工作绩效，并通过年长员工在工作执行中的主动性与有效性，从而促使员工为企业作出的贡献值不断提升，为公司和自己创造更高的价值。所以通过绩效管理能促使你变强。

三是不配合甚至阻碍绩效管理是违章纪。

绩效管理是一个企业大的举措。我们要将他列入制度管理，是企业为提升效益和能力的一种管理手段。当我们具有合法程序的制定出有关绩效管理制度时，他具有法律效率。当你不配合，抵触、甚至是阻碍绩效管理实施时，很可能已经违反了相关制度，这就会用奖惩规定进行处罚了。轻则罚款，重则解除合同，追究损失。

前两条是想让他们主动参与，后一条是让他们被动的参与并接受。只有一手糖果一手棍棒才是推行的好办法。如图所示。

搞不懂的绩效管理，让人没有参与兴趣。

每次如果参加会议或活动，如果哪个领导在上面一直吱吱歪歪，如唐僧一样，那么下面打瞌睡的人就少不了。就算纪律要求很严的部队里，也一样小鸡捉米的多！

而很多时候，我们总是觉得用人部门不配合，好象只有我们人力资源部门在那里搞绩效，上上下下跳得欢，人家说不定是在看你猴跳舞。其实是我们自己做得太差，就如培训不得力一样，让员工昏昏欲睡，哪有参与配合你的激情。

1、适当做好绩效辅导。

至少要让我们的员工同志们能知道绩效管理是做什么的！企业要采取的是什么样的管理，什么样的考核方式（工具）。在进行绩效辅导中，而辅导时间的安排，则不要是星期天等休息的时候，也一定不要是纯粹的理论课。如果自己做不好，那就外请讲师，只有生动，实际才能学进心里。

2、组织参与绩效目标的制定。

目标的制定一定要聚众参与，在企业总体目标下制定部门目标、个人工作目标及个人提升发展目标。只有自己参与制定的目标才没有那么大的抵触，才会具有自觉实施动作以实现的主动性。而在对个人的绩效目标上，要以引导其向其最可能靠近的职业通道等级所需能力着手。

3、让员工参与对绩效优劣的奖惩制定。

绩效管理要时刻谨记群体的参与性。除了在进行绩效实施前的初期调查阶段让员工们提供信息外，参与目标制定外。我们同样要在绩效的奖惩中邀请他们参与。一是对绩效达标条件与标准的制定；二是绩效考核优劣的奖惩。但邀请他们参与并不是就听之任之，而要是在其中引导他们做出适当的提议。就算不能全盘采纳，只是要在某一方面进行体现，以尊重员工意见。

绩效实施中应注意的几点。

1、在制定绩效管理方案是，要结合现有实际中的有关考核内容。

如以往的德能勤绩评价等。我们不要直接就是一个全新的模式，员工对未知都有恐惧感。很多时候，公司其实已经在使用某些方面的管理，如质量奖惩办法等。有些内容，我们可以借鉴，有的工具依然可以使用。

2、绩效管理要能深入持续的开展。

对于员工来说，最糟糕的事情便是大张旗鼓的开始实施一套新的方案，但一小段时间过去后，便消失并被遗忘。方案开始实施后，如果能持续进行便会引起员工们的注意，并时刻提醒他们这个方案。有的企业老板会由于冲动而实施一些方案，不久无兴趣，最后无疾而终。这样的狼来了，最后会适得其反，疲了大家的心。

3、绩效沟通要常态化与随机化相结合。

新的举措总中在沟通中推行的。而正确的绩效沟通方式不仅应该是在月度或季度考核结果出来之后，对被考核这进行结果的质询和面谈。而是应该建立正式、常态的绩效沟通，定期对公司级、部门级和岗位个人的绩效达成进度进行评估，及时调整并对过程进行实时控制。同时不能忘了在平时的绩效关心，只有你关心员工，员工才不会觉得他只有孤单一个人在奋战。

4、绩效评价要部门、员工参与。

在绩效实施开始后，不要停止与业务部门、员工的绩效沟通。要组织业务部门一起对关联指标达标状况，进行分析评价，对组织及员工的阶段成果进行评价。以确保员工工作的有效性，并指导改进方向，衡量员工工作效度。同时要告诉业务部门及员工，绩效评价不是绩效考核结果。只是一种对工作状态与绩效目标关联的评价，是为更好督促大家绩效的完成。

5、绩效考核指导、奖惩的及时性。

有的绩效指标是具有一定的周期性与阶段性的推进特征。在进行绩效考核中，我们一要及时的收集数据进行考核评估；二要及时的指导员工在工作中的推行方向，要不断的向目标靠拢，而不是偏题十万八千里；三要在阶段性的考核后，及时的通报绩效并进行奖惩。就如打麻将一样，如果总是在最后来总结算帐，往往失去了过程中的拼杀与刺激。只有及时的进行奖惩，员工们会感受到企业的执行力和优绩得奖成就感，同时给予绩效差的员工纠正的机会。如果你年末了才考核指导，人家已经没有翻盘的机会了。

小结，绩效管理只要让员工能在理解、认识中参与进来，以绩效能促使经济丰收，能促使个人的素质提升。我想他们的配合度，一定会提高的！

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文|周曙峰

     GC公司是一家制造汽车零部件的企业，这几年借助于车市红火，GC公司发展很快，从三年前成立时的十几人，迅速发展到现在的100人左右，年产值也突破一千万元了。这天GC公司的老板王总和人力资源部经理张鸣说，我前几天在上EMBA的课，学校的任教授给我们讲了几节绩效管理的课，我觉得这个工具不错，很适合我们现在推行，这样吧，你尽快做一个推行方案，遇到不懂的可以去请教任教授，这是他的电话号码，我现在要去赶飞机了，有问题可以给我发邮件。说完就钻进奔驰车走了。

     张鸣马上去找几个业务部门的老大商量怎么搞，但是有几个部门老大对绩效管理并不“感冒”，个别业务部门负责人甚至反对搞绩效管理。这时张鸣才意识到这事不好办，他虽然在前家公司做过绩效管理工作，但那是有一定基础的，只需要修修补补就行，现在完全是从零开始，大家接受绩效管理需要有一个过程。张鸣带着这些疑问，打电话咨询了任教授。通过任教授的点拨，张鸣有一种醍醐灌顶的感觉，对怎么推行绩效管理也有一定思路了。

     半年后，公司的绩效管理全面推行了，张鸣终于有时间对这半年的绩效管理推行做一个回顾了。总结下来，张鸣觉得绩效管理推行成功的经验是上要借老板的势，下要重员工的利。

一、解意图

     张鸣作为三茅网的铁杆粉丝，每天上班第一件事就是看各位打卡老师的文章，深受老师们的影响，接受上级任务时一定要弄明白上级的真正意图，这件事也一样。

     王总要推行绩效管理的意图是什么，一般来说，公司推行绩效管理的目的有以下几个方面：

1，把绩效管理作为降薪或扣钱的工具；

2，把绩效管理作为裁员的工具；

3，把绩效考核的结果作为加薪和发奖金的依据；

4，通过绩效管理把员工评为三六九等，为提拔人才做准备；

5，通过绩效管理提高员工能力，达成公司的战略目标。

     老板的意图为HR推行绩效管理指定了方向，也决定了推行绩效管理的难度。

     张鸣把这些疑问写邮件给王总。王总马上回复了邮件，邮件写道：提高员工能力，达成公司战略目标。绩效奖金来源是公司出一部分，个人也出一部分，具体比例你和几个业务部门的主管商量确定！有了王总的确定，张鸣心里就有数了。

二、释疑惑

     自从张鸣和几个业务部门老大说了公司要推行绩效管理的事，整个公司这几天都在议论绩效管理是个什么鬼。有人说这个明摆着通过绩效考核扣我们工资和奖金嘛，还有人说这下好了，那些当领导的想怎么样就怎么样了，看你不惯就给你打个低分，看着顺眼就打个高分，也有部分部门主管也在抱怨，这是个得罪人的活，又浪费时间，之前没搞绩效管理不是也蛮好嘛，也有少部分人赞同搞绩效管理，他们早就对现在的分配机制不满了，凭什么活干得多，业绩好，拿的钱是一样的。几个心急的部门主管找到张鸣说，这几天员工都没心思干活了，你快去解释一下吧。

     张鸣想毕竟自己人微言轻，讲的话员工也不相信，找谁来解释会比较好呢?对了，就找任教授，他是王总的老师，又是人力资源方面的专家，请他来给大家上个课，解答大家的疑惑，比我们人力资源部来解释效果好百倍。

     一周后，在张鸣的安排下，任教授在公司食堂给全体员工上了两个小时的课，结合实例，用浅显的语言把绩效管理的前世今生都讲了一遍，重点讲了绩效管理的种种好处，给个人能带来什么好处，给公司能带来什么好处，最后解答了大家的疑惑，看到下面的员工一个劲儿点头。张鸣心里暗喜，看来培训的效果达到了，果然外来的和尚好念经。

三、达共识

     通过任教授的培训，大家暂时对绩效管理有了一个全面的认识，至少觉得绩效管理不是公司用来扣钱的工具了，对绩效管理也没那么抵触了，可是对怎么搞绩效管理还不是很清楚。张鸣又组织了几次内部绩效管理培训，参加人员是各部门主管、班组长和骨干员工。这几次的培训让大家对绩效管理的认识又深刻了，知道了什么是绩效管理的原则，绩效管理的四个阶段怎么做，绩效管理和绩效考核的区别，各级管理人员在绩效管理中的责任，绩效考核怎么考，绩效管理结果如何应用等。培训完后，张鸣还发了一些资料给大家看，并要求参加培训的人员一周内对本部门的员工也进行培训，并提前透露一周后要搞一次绩效管理知识竞赛，王总要看各部门的竞赛成绩的。

     一周后，公司举办了一个绩效管理知识竞赛，人力资源部准备了丰厚的奖品，在办公室，在车间，在食堂，在公司的各个角落，人力资源部的同事拿着题库和答案去考大家，只要答对的或者意思相近的，都给奖品。员工们拿着奖品乐开了怀，连公司的清洁工都能答对一两个题目。通过这次竞赛，张鸣看得出来大家对绩效管理的一些基本概念和原则达成了初步共识。

四、建组织

     大家的思想包袱没了，共识也达成了，接下来要开始真刀实弹干了，不然等三分钟热度一过，又回到解放前了。张鸣知道这么大的项目，光靠人力资源部的力量肯定是不行的，一定要把老板和部门老大们都拉进来，变成他们自己的事。于是张鸣向王总建议成立“绩效管理推行小组”来领导整个绩效管理项目的推行，希望王总任组长，各部门经理任副组长，各部门骨干成员担任组员，王总欣赏同意了。

     在“绩效管理推行小组”成立会上，每个成员都宣了誓，并且签订了绩效管理目标责任书。最后王总发言到：“同志们，上次任教授的培训里面说世界500强企业都在搞绩效管理，据我了解，我们的客户也都在搞绩效管理，搞绩效管理是提升我们管理水平的一个有力工具，我们要坚决打赢绩效管理攻坚战，谁要是反对搞绩效管理，谁就给我下岗！”。这是张鸣最想要的一句话了。

五、定方案

     思想问题解决了，组织也成立了，尚方宝剑也有了，接下来就要开始推行绩效管理了。由于公司还处于初创期，也没有外面的第三方机构来辅导，张鸣只有凭自己的经验和在三茅网上学的知识来设计绩效管理方案了。在任教授的帮助下，张鸣和各个部门的经理以及员工代表进行了多次讨论和修改，最后终于完成了绩效管理方案，并得到了王总的认可。绩效管理方案是绩效管理的纲领性文件，包括以下几个方面的内容：

1、方案总则

2、绩效管理目的

3、绩效考核原则

4、绩效管理组织机构

5、绩效考核权限

6、考核周期

7、考核实施流程

8、考核结果应用

六、先试点

     尽管大家表面上对推行绩效管理没有意见的，但是大家都不敢第一个吃螃蟹，都在观望。张鸣想支持绩效管理的人应该有30%左右，反对的人应该有20%左右，持观望态度的人在50%左右，符合正态分布曲线。现在要做的是先在这30%的人中做试点，通过实实在在的效果来把50%的观望人拉过来，再把反对的20%中争取部分人到观望部分，这样群众基础的问题基本上就解决掉了。

     生产部经理刘勇对绩效管理一直是持支持态度的，并且生产部是公司人数最多的部门，考核指标也容易设置，最重要的是数据收集容易，应该可以先从生产部开始试点，指标标准可以先松后紧，以鼓励为主，先形成绩效考核的氛围，这个想法得到了王总的支持。于是张鸣找到刘勇，说王总的意思是先在生产部试点推行绩效管理，刘勇欣然同意。

     接下来半个月时间，张鸣协助刘勇对生产部的目标进行梳理和确认，对部门流程进行梳理和优化，对各岗位说明书进行梳理，对每个岗位的考核指标进行设置，期间多次和员工本人进行沟通。这样每个岗位的考核表出来了，再用历史数据对绩效考核表进行试算，基本上可以保证80%的人通过正常努力，收入不会比之前少，生产部的绩效考核表基本上确定好了。在进行考核指标设置时，我们要做以下工作：

1，梳理公司发展战略，明确公司年度目标，并逐步分解到部门和个人；

2，梳理和调整各部门的组织架构；

3，完善和更新岗位说明书；

3，明确各个岗位的考核指标及标准；

4，给各个考核指标设立权重；

5，明确数据来源，确保数据的客观性、及时性和有效性；

6，明确绩效奖金基数的来源；

7，奖金核算公司和原则。

七、树氛围

     生产部的绩效考核表格设置好并开始试运行了，其他部门的人都在观望，有希望搞砸的，也有希望成功的，大家各怀鬼胎。通过三个月的试运行，结果显示生产部80%以上的员工都拿到了奖金，平均综合收入比推行绩效管理前要增加了8%。当然在试运行中遇到一些问题都及时改过来了。自从实施绩效管理，生产部的员工积极性明显提高，月产量同比提升了15%，产品不良率同比下降了20%，模具损耗率也下降了10%，就连出勤状况都有明显好转。王总看到这样的数据感到非常高兴，激动地说“看来当初搞绩效管理的决定是正确的，早知道这样，就应该早点搞喽，我们的管理人员一定多出去看看，学习一些先进的管理工具”。

     听说生产部的员工每月都能拿好几百块的奖金，就连清洗篮框的老宋每月都能多拿200元，其他部门的员工也跃跃欲试了，都抢着要给自己搞绩效考核。其他部门的主管隔三差五来找张鸣，要求快点搞绩效考核。这正是张鸣希望看到的，看来全面推行绩效管理的时机已经成熟了。

八、争考核

     按照统一的绩效考核指标设置方法，张鸣逐个协助其他部门设置了绩效考核指标，遇到不懂的地方就打电话请教任教授。当然，每个部门的情况不一样，指标的选取和权重都不一样，但是一些基本的原则是一样的，比如公司拿一部分钱出来，员工个人拿一部分钱出来，确保大部分人在正常努力下都能拿到绩效奖金等。

     一个月后，几乎所有部门都开始实施绩效管理了，员工反映收入比以前高了，主管反映员工积极性比以前高了，也好管理了。这几次月度经营会议，王总的笑容也多了。张鸣心里明白，当初为了鼓励大家接受和参加绩效管理，把一些指标标准降低了。尽管取得了一些阶段性的成果，但是张鸣一刻也没有放松，随着公司的发展，以后指标的标准会慢慢提高，怎样平稳过渡是个问题；现在只完成了绩效考核阶段，后面几个阶段怎么操作心里还没谱；管理人员的绩效管理能力提高也是一个大问题。

     不管怎样，至少现在大家都对实施绩效管理是拥护和支持的，绩效管理的理念已经基本普及了，这是一个好的开端。

（以上故事纯属虚构，如有雷同，实属巧合）

END

PS：绩效绩效，做好了老板就笑！可是，如何才能做好企业的绩效考核呢？《HR从小白晋升为专家的90门必修课》中详细的介绍了绩效考核的制定方法，欢迎大家来学习！

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文|任康磊

我们在实施绩效管理的时候，常常遇到业务部门不配合的问题。

绩效管理变成了人力资源一个部门在操作，其他业务部门管理者不参与或不关心。

绩效管理中经常会出现公司的总经理或者公司的最高管理层很重视绩效管理，通常这也是这个绩效管理能在公司开始实施的原因。这时候，人力资源部也为绩效管理的实施做出了很多的努力。

但是各部门的管理者或者是员工认为绩效管理是公司强加在自己身上的，根本就不是自己的工作职责，而是人力资源部的事。对于绩效管理，业务部门认为是在“帮”人力资源部做事。

有的部门管理者认为绩效管理浪费时间，影响了自己部门正常的业务开展。

有的部门管理者给下属实施评价之后，引起了下属对自己的意见，他自己又不愿意面对这种下属的意见，所以想把绩效管理工作全部推给人力资源部来做。

有的部门管理者干脆没有任何理由的拒绝执行。

这些情况，都可能最终导致绩效管理工作流产。

绩效管理是全公司的事，绝不是人力资源一个部门的事。

人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理者才是绩效管理的主角，各级管理者既是绩效管理被考核者，也是其下属绩效管理的考核者。但是业务部门不配合这种情况在实务中确实是非常普遍的。

那么，针对公司其他部门管理者这种错误的观念和行为，我们可以在三件事上做文章。

1.保障公司最高管理层的参与，利用高层的力量保证公司各层级管理者和员工的参与。

2.联合绩效管理小组，在全公司范围内不间断的进行绩效管理思想、意识、方法和工具上的教育和培训，让公司上下都能真正认识并意识到绩效管理工作的重要作用，并能够正确的开展实施绩效管理。开展教育的时候，我们也用某个典型的，做的比较好的或者做的不好的部门作为样本来让大家学习。

3.从企业文化入手，强化公司的执行力，强调全公司上下重视绩效的文化。要把绩效思想落实到企业文化，我们可以做的事情还是比较多的。

这需要我们公司所有的管理者，以及具有一定影响力的员工他们时时都在讲绩效，他们的行为要符合我们的要求。用企业文化影响员工是一件长远的工程，企业文化的推行，同样需要高层管理者的支持和配合。

还有的管理者对绩效管理的效果抱有不切实际的幻想，认为绩效管理就是一剂灵丹妙药，能一用就灵，一劳永逸。

这些管理者会幻想，原来这些员工平时工作不积极就是没有绩效管理，现在有了绩效管理了，大家头上有了指标了，有了目标了。这下好了，现在这些员工就可以自动自发的动起来了！我就省事了。

其实，绩效管理能取得多大的成效和企业的基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是在短期内就能快速提高的，所以企业推行绩效管理不可能解决所有问题，管理者也不必对绩效管理抱有过高期望。

有的管理者会把绩效管理和激励混为一谈，认为只要搞了绩效管理，就等于组织有了激励机制，员工的工作热情、积极性和主动性就必然应该提高。

其实不是这样，绩效管理本身确实具备激励效果，但相对而言，组织中的激励机制牵涉到的内容和范围更加广泛。绩效管理和激励机制之间的关系是互相作用、互相补充、互相促进、共同发展，都是为了组织最终目标的实现。

而且，绩效管理绝对不是实施了之后管理者就可以轻松的工作，如果有实施了绩效管理，就可以代替日常正常管理的观点，那是管理者懒散的表现。实施绩效管理，绝不是为了给管理者“省事”，定好了指标和目标以后就不管了。实际上，绩效管理不仅不能够代替或者免除管理者日常的沟通与管理。

相反的，管理者在实施绩效管理的过程中能不能持续不断的和员工保持有效的沟通和信息传递，是决定绩效管理能不能有效实施的关键。

所以有的人说，绩效管理，其实是考核人与被考核人协商一致，并在过程中持续不断双向沟通的动态管理过程。

沟通，打通了考核人与被考核人之间的思想和情感，尽可能避免了产生误会和猜疑的可能性，贯穿了绩效管理的全过程，能够及时消除绩效管理实施过程中的阻力，保证考核能够相对客观、合理、和谐的运行，提高被考核人的积极性。

根据我接触企业的经验，实际上实施绩效管理之后，管理者在管理方面的工作量普遍会有所增加。其实这种工作量上的增加并不一定是坏事，因为工作量增加的原因主要是管理者平时该沟通的事情没有沟通，该做的事情没做，现在变成了绩效管理规定必须要做。

我们在推行绩效管理前，要保证公司的核心管理团队了解绩效管理的作用，从企业实际情况出发，扎扎实实推进绩效管理工作。要明确管理者（尤其是最高管理者）在推进绩效管理工作过程中的责任和定位。让大家对绩效管理有正确的认识，不要存在一些幻想。

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　　今天看似是一个绩效问题，但是感觉更像是一个语文解析的问题。

　　这里有几个关键词，最关键的是“领导要做绩效管理？”——那么什么是绩效管理呢？

　　“所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。“

　　“人力资源部门不了解企业所要达成的目的方式，了解企业达成目的的部门又不知道怎么样科学合理的制作绩效。”

　　然后就会有很多人很天真的跑出来说：“那我们告诉部门领导绩效考核的作用，让他们了解和使用这个工具啊！”

　　其实解决这个问题就要考虑另外一个问题：“绩效的目的是什么呢？”——是为了解决持续提升个人、部门和组织的绩效。

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  针对楼主给出的信息，我们可以提取一些关键词：初创企业，人力资源部推行，业务部门抵触性大。

  首先，我们得明确企业目前的发展阶段。

  不能简单说发展十几年的企业就是成熟型企业，也不能说发展两年的企业就处于初创企业，限于行业，社会环境，社会需求等等因素的不同，企业的生命周期长短都是不一样的。企业的发展阶段分为初创、发展、成熟、衰退四个阶段，不同阶段面临的发展难题不同。如初创阶段面临的最大问题是要在激烈的市场内活下来，此时对企业最重要的生存，是要拿到业务；处于发展阶段的企业面临的更多是市场的扩展；处于成熟阶段的企业更多是要保有市场的份额。只有身在企业里的楼主，根据企业的发展的三五年计划，才可真正明确企业所处的发展阶段。针对企业所处阶段，才能明确作为人力资源部在绩效上的方向，确定方向后，才可以知道各个部门为此可以作些什么。

      初创企业资源有限，我们更要集中精力作好目前最重要的一到两件事，这样的目标越少越好，不求大而全，但求要能达成，做一个就成功一个。此时的目标可以取决于老板决策，或者是阶段性目标，甚至可以是大家月例会上的月目标。不断计划、实施、核查、改进、再计划，经过不断的PDCA，公司的整体绩效也会越来越高。

  其次，与老板深入沟通其想达成的结果。

  这个沟通得搞清楚，为什么老板现在急于去做这个事，是什么触发老板的动机。这时可以用上7W2H，其实就是WHO、WHAT、WHOM、WHY、WHICH、WHERE、WHEN、HOW和HOWMUCH，即在进行这个工作时，要从谁、是什么、对谁、为什么、利用哪些资源、借用什么载体、在哪儿、在何时以及预算是多少这九个方面入手，这样可以迅速厘清思路，找到解决问题的有效方法。这么细细分析下来，老板也会明白，这是个系统工程、团队作业，光靠人力资源部一个部门是无法很好完成的。

  如果这时，明确提出完成这个任务，需要大家一起努力，站在公司的角度去考虑问题，强调目标的一致性，得到老板的支持。

  再次，与各部门达成思想上的统一。

  事都是人做的，如果不能得到中层或员工的支持，这个工作是无法真正落实，更不用谈持续下去。与老板沟通，安排绩效方面的培训，如果可以请到外面的咨询或绩效专家更好，利用老师的专业性推进公司绩效工作的进行。外来的和尚会念经嘛！为了让业务部门打消绩效就是扣钱的误会，可以采取绩效先不挂钩薪资的方法。薪资固然是员工最在意的，但荣誉也是员工在意的。谁愿意每周开会时被点名批评呢，谁还没有些集体荣誉感呢？！

  最后，为了保证绩效的有效性，不至于对公司的业绩造成伤害，建议先进行小范围试点，有效后再铺开。

  市场的快速变化要求企业快速作出反应，作绩效固然对提升业绩有帮助，但全面铺开还是有风险的，特别是我们是第一次作这个工作，更需要谨慎。当然，指标的设置、提取、数量、有效性，这些都得考虑进去。这些根据楼主所在企业的具体情况具体分析，我们需要强调的是一定要得到相关业务部门的认可，最好是人力资源部与业务部门沟通协商出的指标，只有大家自己认可的指标才真正有可能完成。在绩效工作推进中，企业看到效果时，也是人力资源部可以为各部门争取更高的奖金支持的时机，谁会和钱有仇呢？如果大家看到公司工作氛围更好，业绩更好，奖金也更高，谁还会对人力资源部有意见？

  公司的绩效工作肯定是公司这个团队作业，需要公司整个团队的协作，才可能达成目标。想到一处才可能行动统一。绩效工作的实施也对企业的管理基础有一定的要求，作为人力资源部要客观分析企业所处的内外部环境和事实情况下，才可以更好地为企业的发展提供有力的支持和促进。

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一、对于业务部门的投诉建议怎么看待？

关于推行绩效考核这件事，我想用销售思维来理解一下。HR要卖一个产品（绩效管理）给业务部门，产品的价值来自于两个方面，公司需求和部门需求。公司需求是一个大原则，就像人要穿衣服一样，是一种必然需求。当然也有人说，我不需要穿衣服，我不和他抬杠，只会眼巴巴看着他光身出门。既然大多数人要穿衣服，要就比谁的衣服能够卖出去。也就是说，什么样的衣服，是这个群体或个人需要的，想买的。业务部门需要什么样的绩效管理。

绩效管理也是一样，一家公司要规范化管理，推行绩效管理是必然趋势。业务部门也得接受这个现实，因为公司需要变得更好，必须寻求管理提升。所以说，从这里将业务部门对绩效管理的意见分为两类，合理的和不合理的。

先说不合理的意见。“拒绝绩效考核”、“绩效考核是人资部门的事，与自己无关”、“绩效就是完成打分的形式化工作”等等，大概可以分类这几个方面，一是不接受考核，二是觉得考核不是份内职责，三是觉得绩效就是对结果简单打分。显然，这些都是公司和HR贯彻绩效的原则，也不属于业务部门层面能够决定的问题。但是意见很容易形成，所以这些意见是明显不合理的，HR可听，但不宜听从。要怎么做，怎么把握，要HR来策划和定位。

要做好绩效，离不开业务部门的配合支持。否则再好的工具，也无从落地。学会倾听收集合理化建议。看看哪些意见是合理的。简单罗列下，大概会有这一一些。一是考核关系不清；二是考核指标没有体现工作重点；三是考核指标没有量化，过于主观；四是绩效目标过高，像天花板（当然，目标过低，肯定没人有意见）；五是绩效结果未应用，没有激励措施；六是绩效考核办法繁琐，占用时间长。当然，还有其他情形，就不一一列举了。针对这些建议，HR应该面个壁，反思之后，加强考核系统的优化。

二、业务部门应有的绩效职责

业务部门在绩效管理中是什么样的角色？

答：业务部门是执行绩效考核的真实单元，一个个单元才构成了整体绩效考核组织。

业务部门执行绩效的关键是在哪里？

答：擒贼先擒王，当然要抓住业务部门的管理层，部门领导和直线经理主管。

这些关键岗位在绩效管理中的主要职责有以下几点：

1、部门和下属员工绩效指标的提炼。

2、绩效管理制度的内部宣贯和监督。

3、下属内员工的绩效辅导。

4、下属工作业绩的考核评价。

5、下属绩效面谈与工作指导。

6、团队绩效结果反馈和激励分配。

中层管理人员是战场指挥官，决定战术是否能够成功。但不要忘了决策者这个角色，就是BOSS自己。指挥官的动力和执行力有多大，取决于BOSS的决策。这也是我们做好绩效管理的一个重点。

3、推行和落地绩效管理的一般步骤

绩效管理从无到有，往往不是那么受欢迎的。高层有决心，HR有信心，员工才有恒心。有了这些，还要循序渐进，注意方式方法，才能让事情处于正确的轨道上。介绍一个个人经验总结的操作步骤，如下：

1、获得决策层的坚决支持。

2、建立和完善岗位说明书。

3、绩效意识培养。

4、中高层人员访谈。

5、制定符合行业、企业文化和管理要求的绩效方案。

6、制定考核激励配套办法。

7、考核方案试行和调试。

8、正式实施和激励兑现。

如何真正如何业务部门接受考核，可能还是思维转变，找到合适的理念问题，还得从客户的角度去分析。这个客户会有什么样的需求？注意两点：1、告诉他你给他的是管理工具，帮助优化团队的管理。2、给他的是激励权力，二次分配的手段。时间关系，就简单聊这么多吧，希望给小伙伴们有所帮助。

文末再送点小知识：

PS：绩效绩效，做好了老板就笑！可是，如何才能做好企业的绩效考核呢？《HR从小白晋升为专家的90门必修课》中详细的介绍了绩效考核的制定方法，欢迎大家来学习！

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      很多人都觉得，绩效管理是人力资源部的事情。这是一个错误认识的开端。于是又有人说，绩效管理必须高层牵头，要不然人力资源部也很难推行，我觉得确实有那么一点道理。但往往是，领导强调一下，各部门动一动，再催一催，又挪一挪，一套制度和指标，一年半载出不来。

     我们需要打破这种惯性思维，也不用谈及绩效，面色瞬变。也需要明白一点，绩效一定不是人力资源部来独立完成的，也不是完全依赖公司高管的倡导，而是高管、人力资源部和业务部门共同的责任，并且各自有不同分工。

绩效管理的分工

      我们HR的角色偏向的是一个专业的绩效管理咨询顾问，我们的主要职责是引导业务部门来制定绩效方案，因为他们才最了解业务，最清楚业务痛点，最能把握考核的重点。指标由他们来定，HR只在他们选定指标的时候，给出一些专业性的建议，在得到他们的认可以后，最终引导他们完成，这样有一个好处，那就是当绩效考核在推行的时候，绩效考核存在的问题，这个锅他们不容易甩，因为是他们定的指标。当然，在绩效管理过程中，存在问题暴露的时候，HR应当首当其冲，站出来梳理问题的症结。

绩效管理就是扣钱吗？

     当然不是为了扣钱，绩效的本质是以激励为主，但是，搞绩效就是为了扣钱，这个观念确是流传很广，所以，我们在做这件事情的时候，就要一定明确奖罚，并在宣导制度的时候，一定强调奖的部分。并且在定出奖金池之后，不可轻易更改，无论是提高或降低。

     其次，绩效管理的内容不能仅仅停留在口头上，如果没有真凭实据，不足以体现制度的威严，建议是拟定一份绩效合同，包含发约人、受约人、合同期限、考评内容、考评意见、双方签字确认栏，以及明确的奖罚措施，考核目标变更的履历单等等。

     有保障的承诺，才让人安心的全力以赴。

绩效推行的时机

      案例中，题主的公司是一个初创型企业，我想各方面的规范性有待完善，但是老板又想推行绩效管理，那么最好的搭配是与薪酬制度改革一并推行。

      绩效最终也是跟薪酬挂钩，无论是扣钱还是奖钱，面对各种质疑的时候，任何解释都可以扣在薪酬制度改革上。

      如果单单推行绩效管理，原来的固定薪资模式，会让员工产生一种，人力资源部门要来动自己的“蛋糕”了。一种保障的感觉受到威胁，随之而来的是抵触和敌对，这也是在推行绩效的巨大阻力。

      所以，我认为推行绩效管理，要做到业务部分的认同是不够的，还需要引导他们参与进来，并且把用人部门的负责人推向绩效管理的核心圈。同时，HR需要不断加强和提示自己的专业，在用人部门决策之前，理清思路给出专业的意见。要不然得不到他们对HR专业性的认可，也就事倍功半了。

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<span "="">      开篇语：被动执行的绩效管理都流于了形式

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      本期的话题非常值得探讨，在绩效管理中，业务部门对绩效管理重要性与价值的认识严重不足，最终导致被动执行，流于形式，陷入“认认真真走形式”的陷阱而不能自拔。

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      在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部门，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情。

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      总经理是这么看的，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部门做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的绩效考核表，组织了几次绩效考核打分，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等。

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      业务部门管理者也是这么看的，于是经常在人力资源部门组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部门的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心。

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      于是，他们经常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等。

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      员工也是这么看的，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计！”

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      这其中，业务部门的管理者居于重要位置，因为一旦总经理这一关被“攻破”，对绩效管理的方案做出了决策，剩下的工作主要由各级管理者担负。

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      他们才是绩效管理的中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般。

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      那么，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看各级管理者的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，我有以下几点体会，与您分享！

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<span "="">      1.三种表现暴露了管理者的“下楼心态”

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      当时，我是企业的绩效薪酬主管，在总经理的大力支持下，主持设计了公司的绩效管理体系建设方案，历经三个月的辛苦奋战，最新绩效管理办法正式被批准实施。在这三个月里，我与管理层做了不下10次的正式沟通（非正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工岗位说明书。

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      应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多业务部门的管理者也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。

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<span "="">      但是我们都知道，开会的时候有一个下楼心态，指的是会上不说，会后乱说，一旦会议结束离场下楼的时候，大家就会说一句：说的什么一套，这种方案怎么能执行呢？这就是典型的“下楼心态”，会上和会下完全两个样子。

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      下面我们来看看这帮会上表态支持的业务部门的管理者会下的样子，总结下来，有三种典型表现。

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<span "="">     （1）表现一：“你告诉我怎么做？”

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      最新绩效管理办法实施后不久，某部门的负责人王经理打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊！”

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      这话说的好听吧？说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有部门经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。

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      但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了。王经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记。”

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      实际上，这个制度在发给业务部门管理者的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。

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      现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”。

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<span "="">      这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部门要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了。

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<span "="">     （2）表现二：“我真的很忙！”

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      在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。

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      在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。

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      可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容。可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。

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<span "="">      这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！

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<span "="">     （3）表现三：“我终于完成了！”

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      在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维。比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底。

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      在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉。

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      这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用。

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<span "="">      这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！

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<span "="">      2.哪些原因造成了管理者的“下楼心态”

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      为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。

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<span "="">     （1）原因一：管理者的观念没有根本转变

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      长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部门设计通用的考核表格，在规定的时间发给管理者填写，管理者只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。

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      这是很多管理者已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得管理者固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好。

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      所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记。

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      这与业务部门管理者的观念有关，他们很少能认识到人力资源部门设计的绩效管理制度是为他们更加高效工作提供的一个管理平台，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平，相反，他们更多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作。

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<span "="">     （2）原因二：制度安排的问题

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      长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差，不听话的员工，以更好的体现自己作为管理者的威严。

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      这使得业务部门的管理者没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。

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      这是企业在绩效管理和考核方面的制度安排的问题，企业在制定绩效管理制度的时候只考虑如何考核员工，而没有考虑，其实经理层也是员工中的一个层级。

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<span "="">     （3）原因三：职责界定不明确

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      翻翻业务部门管理者的岗位说明书（如果有的话，很多企业的管理者根本就没有岗位说明书），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的岗位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得业务部门管理者有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。

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      这种职责上的混淆，使得各级管理者没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好？

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<span "="">     （4）原因四：绩效管理是与人最为密切的工作

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      这一条原因，是存于业务部门管理者内心深处的，也可以说是很多业务部门管理者潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述的多好，他们宁愿保持现状。

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<span "="">      3.如何解题才能回归“常态”？

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      前面提出了问题，指出了现状，分析了成因，下面该解决一下如何解题的问题了。关于如何解题，我这里提供一些思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做。

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<span "="">     （1）讲清楚绩效管理对于业务部门管理者的好处

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       ①绩效管理能更大程度地解放管理者，不用进行过细管理

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      “员工什么事情都要向我请示，我经常不得不放下手中的工作去处理，工作经常被打断。”“员工经常重复犯同样的错误。”“员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议。”“有些问题发现太晚以致无法阻止它扩大。”……很多管理者经常被这样一些问题困扰，正是因为这些问题一再出现，使得管理者不得不经常性充当“救火队长”角色，四处奔忙，根本无暇估计本该由自己亲自处理的事务。

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      实际上，管理者应该做的工作是计划、组织、协调和控制，是帮助员工确立绩效目标，对员工进行辅导，并评估员工的表现，而不是事无巨细地参与，不是不停地为员工“救火”，更不是事必躬亲。

       ② 绩效管理能帮助管理者提高管理的技能

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      绩效管理是一个完整的科学管理体系，它不仅为我们提供了先进的管理理念，为了使这些理念落到实处，也同时提供了大量的技巧、方法和工具，而这些技巧、方法和工具将在很大程度上提高管理者的技能。比如绩效管理体系的PDCA循环，比如设定目标的SMART原则，比如记录员工绩效的STAR技巧，比如绩效反馈的汉堡原理和BEST法则，等等，诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利，更能帮助管理者有效规划自己的工作，使职业生涯不断得到提升。

<span "="">     （2）赋予管理者绩效管理的角色与责任

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      实际上业务部门的管理者是绩效管理的中坚力量，承上启下，向上对企业的经营业绩负责，需要承担组织的目标，向下对员工的绩效提升负责，需要帮助员工持续成长。

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      业务部门管理者在绩效管理中的职责有两条，一是执行，二是反馈，执行企业的绩效管理制度的各项规定，反馈执行过程中发现的问题，反馈自己对员工绩效的看法，帮助企业改进绩效管理体系，帮助员工持续提升绩效。

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      具体地，业务部门的管理者还扮演五种角色。

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      ①“绩效合作伙伴”对应目标制定和分解环节。在目标制定和分解过程中，业务部门管理者首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。业务部门管理者自己的绩效通过下属员工整体的表现来获得。

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      通过这一角色的发挥，强化了业务部门管理者和员工的合作，强调了员工参与绩效管理的重要性，理顺了业务部门管理者和员工的关系，从传统的上下级相对对立的状态调整为互相关联、紧密联系的融合状态。

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       ②“辅导员”对应绩效辅导环节。在目标确定之后，业务部门管理者要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在业务部门管理者的帮助下达成绩效目标。

通过这一角色的发挥，帮助管理者从命令型的管理方式调整为辅导型、教练式的管理方式，从安排工作、发布指令转向提出问题、启发思考，共同探询最佳的解决方案。

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      ③“记录员”对应过程控制环节。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录。为了确保最终的考核结果公平、没有意外，业务部门管理者要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。

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      通过这一角色的发挥，使绩效考核成为自然而然的事情，管理者不再是判断员工绩效优劣的审判者，而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息，对员工的绩效进行有理有据的判断，做到用数据和事实说话的“记录员”。这样的做法不但大大提高了绩效考核的权威性和公正性，而且员工的接受度也大大提升。

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       ④“公证员”对应绩效考核打分环节。由于前期的“目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录”等工作已经做到得比较到位，业务部门管理者和员工保持了持续的过程沟通，使得最后的绩效考核打分成为水到渠成的事。

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      通过这一角色的发挥，业务部门管理者无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。

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      ⑤“诊断专家”对应绩效诊断、改善提升环节。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提出改进的措施。这就需要业务部门管理者成为员工绩效的“诊断专家”。

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      通过这一角色的发挥，业务部门管理者就像医生对待病人一样是员工绩效的“医生”，综合运用自己的经验、技能以及对问题的理解，帮助员工在绩效提升上找到突破口。帮助员工在努力完成既定目标的同时，提升自我，在职业生涯上获得有价值的改变，找到工作的意义，不断实现自我。

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<span "="">     （3）通过工作计划和会议，帮助管理者养成目标导向的意识和检查落实的习惯

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      实际上，如果绩效考核只是一定时间的填表打分，往往会演化成管理者的填表表演，而我们知道，填表的本身并不能帮助员工提升绩效。

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      为了更多地让业务部门的管理者参与到绩效管理中来，我们就需要把绩效做成一个持续的流程，核心就是通过月度的工作计划对年度的考核指标进行分解，转化成每月的工作计划制定和考核。

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      同时，为保证工作计划制定的效果，需要通过会议的形式进行讨论确定，由相关部门互相提建议，以达成横向衔接的目的。

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      通过“月度计划+经营例会”的形式，企业可以逐渐地帮助业务部门的管理者养成目标导向的意识和检查落实的习惯，而这是在帮助企业营造绩效导向的文化氛围，提升管理者的绩效领导力，这两点恰恰是决定绩效管理成败的关键，非常值得投入时间。

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<span "="">      结束语：<span "="">在一开始操作绩效管理的时候，管理者都会把它作为一项额外的工作负担，拒绝承担责任，变相应该工作，这其实也是正常的，毕竟改变一个人工作习惯的事情接受起来是需要一定时间的。

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      任何事情的改变都需要一个过程，这个时候需要企业老总坚定信心，需要人力资源部与直线管理者做更多的沟通，帮助直线管理者逐步做出改变，从任务的接受者变成主动的管理者，从要我做变成我要做。

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<span "="">      最后，推荐大家学习三茅网精心编排的系列课，90门视频课教你从小白进阶大咖~

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    绩效导入，并非HR的独角戏，也不是人资部说实施绩效，其他部门就一定态度良好的积极配合。

    对于初创企业，前期并没有绩效考核，最近领导要求推行绩效。员工会不会产生这样的疑问，前期没绩效不也挺好，为啥现在要搞？不理解！现在推行绩效对我们有啥好处？似乎所有人都在排斥，并充满负能量。

    其实不仅推行绩效是这样，做个新员工培训、组织个生日会，员工也是爱搭不理、兴趣缺缺。这些都是非常正常的反映，人对未知的事情有天然的恐惧。我们遇到问题时是要解决问题，还是先引起情感共鸣。

一、利益冲突与非利益冲突

    对于导入绩效，业务部门抵触性较大，我们有必要分析，大家的吐槽是利益冲突还是非利益冲突。

   “绩效管理就是为了扣员工钱”--这是典型的利益冲突了。利益冲突的本质解决方案是妥协，不是沟通。

    绩效管理本就是有奖有罚的，如果只奖不罚，那和大锅饭有何区别？因此，用我们的惯性思维，遇到这类问题，无疑是沟通沟通再沟通，当然，这种沟通的最终结果，其实也是一种妥协。

    业务部为什么担心因绩效扣钱？应该还是与企业处于初创阶段，业务不稳定有关。试想，如果业绩持续上升，总是超额完成任务，业务部还会担心绩效扣钱不？

    于是人资开始在加分与减分之间找平衡点，有些扣分项很可能被业务部和谐掉，扣钱的比例和额度也会不同程度的缩减，这其实就是一种妥协。

二、刺激理论在绩效导入时的应用

    在销售中，重复弱刺激对于影响我们的目标人群和客户是非常重要的，当然前提是取得他们的信任，不被对方排斥。其实，这也同样适用于绩效导入。

    不要期望一说导入绩效大家就举双手通过。印象中除了发福利和放假通知，大家对于其他活动总是抱着一种质疑或不配合的态度，导入绩效遭到排斥，我一点都不意外。

    在绩效导入时，我们必须做好以下几点：

   1、借助权威建立信任

  “最近领导要求在公司推行绩效管理，并让我们人力资源部先去推行”，从这句话里，我几乎看不到领导对绩效导入的支持，更像是一个普通的行政命令。此外，我没有看到领导为什么要导入绩效，要达到什么目的，能提供什么资源？

如果没有老板的坚定支持，员工凭什么信任你？因此，在与员工沟通之前，先和老板做一次长谈，争取足够的支持，才能给员工一些优惠条件，换取信任。

    2、塑造对方潜在的不安全感

    我们经常会看不到“挥泪大甩卖，最后一天”的广告，以及超市对不同商品附有期限的优惠信息，这其实都是在塑造不安全感。业务部门反对，那就从行政入手，先争取部分人的支持，让业务部处于观望不安中。

    3、重复弱刺激

    员工之间都是会互相影响的，这就是一种重复弱刺激。因此，在导入绩效时，我们会有事先的宣导，个别谈话，领导不同场合的支持，其实都是在重复弱刺激。

    小米就是一个典型，小米的社群很活跃而且充满正面的东西，增加大家对产品的好感认可度，最终形成忠诚度。我们也可以在微信群里介绍绩效，让大家了解绩效，通过个别人的支持带动更多的支持者。

三、导入绩效，时间选择有讲究

    很多员工都认为绩效就是扣钱的，因为大家习惯选择性失明，工资多了不问为什么，工资少了一点点立刻追查到底。因此留下了绩效就是扣钱的印象。

    甚至有些员工虽然走上管理岗位，一旦有绩效修订，他们关心的也是修订后绩效能不能有提升。至于绩效指标的变化，绩效对管理的作用，他们根本不在乎，不在乎，不在乎。

    因此，导入绩效或绩效修订，必须选择一个合适的时机。在业绩涨幅期导入绩效，能给员工造成错觉：实施绩效了，所以收入提高了，先导入，然后再完善就相对容易的多。

四、不要妄想一口吃个胖子

    有时候我们会发现要导入绩效，需要的条件实在太多，往往陷入焦头烂额的状态。我们可以把绩效像战略一样，分阶段实施，不要把目标定的太全太远，高端到员工难以理解和接受的程度。

    先按大家的理解，把绩效导入进来，给大家一个适应期。不要一上来就是很多考核指标，各种扣款条件，我们可以先考那些员工最关注的问题，或者最想让员工做的问题拿出来进行考核。当然，这些都需要和各部门主任以及员工反复沟通确认。

    绩效考核不是人与人的比较，而是结果和目标的比较。涨工资，只是绩效考核结果应用的一个方面，最重要的是如何发现差距、分析原因、需求改善。因此，在导入期，我们就顺势而为，打着涨工资的旗号实施绩效，然后再努力创造一个良好的可持续发展的绩效环境。

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