聊一聊那些经典的绩效工具

绩效管理之——浅谈KPI考核在中小企业的应用

一直以来我对绩效都有个观点，那就是绩效考核一定要与企业的发展相适应。绩效管理只是企业的管理手段中的一种。他不是万能药，解决不了所有问题。

而一般的中小企业在管理上其实还真的谈不上达到多么的精细化，往往只需要抓住那关键的几点，就能将企业较为和谐、有序的进行管理，同时对员工进行按功行赏。所以用好关键绩效指标（KPI）的考核，就基本能达到促进企业有序有效进化的目的。

对绩效管理有认识，才能确定绩效工具的使用。

绩效管理对于任何企业来说都是一个大的举动，是一个影响深远的管理项目。而如果不能从上到下的统一绩效思维，老板觉得用KPI好，副总觉得用BSC好，而人资觉得用OKR好。思想的不统一，会导致在工作上的精神投入不统一，那么对工作的精度要求也会有很大的差异。所以，我们必须要做好绩效管理的基础理论培训。

对绩效管理与绩效考核的认识。要辅导大家对两者区别有所认识。绩效考核只是绩效管理中的一个考核实施环节。要明白绩效管理不仅是找一个加减工资、奖金、职级晋升的理由，其最终目的是促使企业、员工的效能提升，促使劳资双方共同的发展进步。

对绩效管理工具的认识。要让大家明白绩效管理工具并不是越新潮越好，绩效管理不是赶时髦。在2017年有关分享中我对绩效管理工具选择与企业发展阶段的关系进行过讨论：《绩效管理必须随企业发展阶段，进行工具的调整》。绩效管理工具的使用条件，其实与企业的发展阶段，管理基础，规范程度息息相关。不适宜的工具使用，往往让绩效管理成了一个口号与形式。

关键绩效指标（KPI），适合大多数求生存谋发展的企业。

KRA，关键成果领域，是某部门或某岗位的主要职责，是对企业来说最有价值的部分，也是企业希望该部门或个人所要做到的事项，是企业对其的期望所在。而KPI，只是在KRA中提炼出来的最关键的工作指标。

KPI的概念理解。KPI考核，是指对关键绩效指标进行考核，是一种对绩效状况的衡量和评价。是我们从企业、部门、业务板块、个人的关键成果中提取出来的主要工作目标。代表每个组织单元的工作重点和花费时间最多的工作内容，是为该组织、部门、个人进行绩效衡量的重要指标。不要求全面，但能支撑企业生产经营的骨架，对各层级的重点工作具有指导作用。

在了解KPI的概念后，我们可以进入关键绩效指标的设立环节。

KPI考核指标的设定程序。

考核指标的设定应满足：可衡量、可达到、具备一定挑战性的要求。一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会误导我们的员工，我们的工作很简单，不需要努力就能完成，会让他们安于现状，没有冲劲。

在设定公司及各层级部门、科室、个人的指标时，要将各层级指标纳入一个体系进行考虑。要在一个大的范围内，始终围绕总体目标进行，或如销售直指目标，也可如后台支持螺旋前进。就象篮球赛一样，无论是前场，中场，还是后场，那都是要力促进球的。KPI指标的设置流程如图所示。

组织的年度目标：来源于为企业的远景目标实现的奋斗阶段目标。这与组织的现状与市场策略、发展策略有关。

部门的年度目标：则为组织年度目标服务，是所有部门围绕企业组织目标达成而进行的任务分解。

个人年度目标：同样围绕上一级目标实现进行设计，同时加入促使个人综合素质提升，以促使效能提升的指标。个人是为企业发展服务，但同时每个人也更着力想自己能得到更大的提升，以换回更多的报酬。

所以个人目标既有企业、部门目标的分解，有个人指标，充满了个性和发展性。个人KPI既要为企业发展服务，还要为个人的岗能提升、个人素质提升服务，其设置要考虑下列因素。

1、职责：个人岗位说明书。

2、目标：组织、部门年度目标，上期未完成的目标。

3、问题：前期工作中所显现或可能存在问题的改善。

4、协作：跨部门与部门内的项目协作，

5、发展：个人职业规划与阶段发展意愿。

KPI指标设立中应考虑的五点。

在进行KPI考核中，指标的设置大家都明白需要围绕总体工作目标进行锁定。但在实施中剑走偏锋的却也不少，有的是为了逃避考核故意走偏，有的确实是写作文跑题。所以在指导进行部门KPI设定中必须多注意以下几点。

一是指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低。

二是指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义。

三是实施考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜选取。

四是指标数量不宜多，以关键为主。之所以称之为KPI，关键绩效就是说非关键的指标无需纳入到考核中来。设立时，应多问问，这个指标不要可不可以？工作中没有他会否对公司造成大的影响？

五是不要越级制定绩效指标。各层级指标要有机结合，员工绩效需要转化成部门绩效，而后才能达到推动公司整体绩效提升的终极效果。有的企业没有部门绩效而是跨过部门直接对员工进行 KPI考核，这是一个不懂绩效只是用作克扣或奖励报酬的条款之一的明证。

KPI考核实施中应注意的几点。

在KPI的考核实施中我们必须确定谁是考核的实施者，谁是被考核者，谁是考核所需信息的提供者，谁对考核的指标、方法、结果具有解释说明的义务。

1、考核成绩以部门级的组织绩效为主。在综合考核成绩的计算上，员工考核成绩以部门考核成绩为主、个人成绩为辅；部门领导的考核成绩以公司业绩为主、部门业绩为辅。企业需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人英雄.绩效考核是一种激励员工努力工作并指导其工作方向的管理手段。

2、KPI指标的达标标准及评级标准。在指标达成的优劣性评估中，我们要确定该标指是越高越好，还是越低越好，还是保持在一个范围内最好。必须说明指标的指向性，并明确在核算出KPI得分后的的成绩优劣标准。

3、实施时必须明确KPI成绩如何计算。不能清楚计算公式的KPI那就是乱考核，会让人理解不同产生歧义，导致没有任何说服力。如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售额÷[（年初总资产+年末总资产）]÷2。通过计算将工作中的成绩转换为被考核者的评估分数。要说明KPI数值达到什么程度，被考核者应得到什么样的分数。

4、KPI指标背后的工作信息必须实际有效。KPI的信息提供者一般为KPI项所针对的服务对象。即生产的为销售服务，售后服务为销售服务，而销售为技术提供设计方向及渠道方向，可行性调研，而质检为生产为服务等，相对应的服务对象，而象中场支持的财务、行政、人资等为全司服务。所有KPI考核所需的信息不能由被考核者自己提供。

5、KPI的责任人有明确。承载指标的人即被考核者，可能是一个部门，也可是一个人，甚至可能是几个人或者相关的部门共同承担。要明确谁应该承载该指标，在该指标中所承载的比重如何，以此确定该对象为该指标完成做出的贡献。

6、KPI指标所指工作的管理周期。各部门围绕不同的关联目标在努力，而不同的工作项，或KPI指标项具有不同的完成周期。对每项指标的完结周期或推进节点必须有清楚书面的检查收集节眯，即设置清晰的检查频率，对于正确进行考核与检查非常重要。

小结，KPI考核是针对关键的工作项进行考核，意在完成主要的目标，以骨架托起组织的前行。但并不是说就不注重其他的血肉的丰满，只是一个关注点，与完善的进度问题！

PS：绩效绩效，做好了老板就笑！可是，如何才能做好企业的绩效考核呢？《HR从小白晋升为专家的90门必修课》中详细的介绍了绩效考核的制定方法，欢迎大家来学习！

查看原文

胸中有沟壑工具为棋子

今日谈话题目：没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。当前，企业绩效最常用的工具主要有BSC、KPI、360考核等，也有一些例如OKR、KSF、MBO、PBC等其他考核工具。题目就是让我们谈谈那种工具适合自己公司，为什么？

谈到这里，我们首先要知道目前的大环境是怎样的？

1、高新技术企业已成为拉动经济增长的重要源泉，随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。

2、人力资源管理成为高新技术企业管理的关键。

3、高新科技企业绩效考核有其特殊性。

那么绩效考核是对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。绩效考核是企业经营管理的源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的引导作用。考核是正确的人事决策的前提和依据，决策是考核延续和拓展的结果。了解到绩效考核重要性我们再来看看绩效考核，运用那种工具较好目前根据自己亲身推行的实际状况看。

在企业成立之初，各项制度不规范数据收集也不一定准确、及时，这时KPI（Key Performance Indication）绩效工具会比较适合公司，建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后再用找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI 。

接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

     

制度成熟的公司一般采用360°考核或者平衡计分卡考核： 360度绩效考核也称全视角考核或多个考核者考核。就是由被考核者的上级、同级、下级和客户(包括内部客户、外部客户)以及被考核者本人担任考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

平衡计分卡从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度考量，平衡记分卡继承了传统财务指标的优势，并补充了顾客、内部经营过程、学习和成长三个方面的非财务指标，对企业的业绩评价更加全面和具体，并从根本上大大提高企业的竟争能力。平衡记分卡从企业的战略目标出发，把企业抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标。

从推行绩效的实际效果看，不是单一的绩效工具就能够满足公司的需求，或是哪一种绩效工具非常符合公司。从人力资源到人力资源规划、人力资源管理，企业绩效工具也不断演变。我们需要因地制宜不能人云亦云，国外有了新工具或者国内大公司使用一些新工具马上就拿来用，不看是否适合公司。另外，绩效工具有效搭配效果其实才能最好。

例如：部门考评可以自评与其他部门对此部门进行360°绩效考核；部门绩效还可分解KPI目标，为了实现目标管控，需要有切实的OKR对实现目标这一过程实现管控。

还是那句话，适合你的才是最好的，“白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”，不断学习提高自己也是能够不断融合新工具的必要条件。

查看原文

一、KPI与OKR之异同

KPI（Key Performance Indicator)）:关键绩效指标管理法。

OKR（Objectives and KeyResults）:目标与关键成果法。

KPI长得什么样，我们已比较熟悉了，我们来看看OKR长得有何特点：

这是不是像把KPI进行了内涵或过程性的解构！它解决了通常KPI内容过于单一的问题，这算是OKR的优点之一。通常OKR仅需要一个抽象的目标就可以行动，只要关键成果是可衡量的就行，“O”确定后不轻易改变，但“KR”可根据工作进程适时调整，它的灵活性和解决不确定的目标也是OKR的另一项优势。

KPI\KPA\BSC\MBO\OKR等，本质上都是目标管理的工具，只是KPI和OKR在关注绩效提升方面更具体。它们都是寻找关键成功驱动因素，对这些因素进行确立、追踪、调控、落实，以抓住推动目标实现的重点。

不同的是：对关键成功驱动因素的抓取角度不同。

关键绩效指标（KPI）的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”，即在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，把考核工作的主要精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。

目标与关键成果法（OKR）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法,

后来被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营性质的大小企业。

其概念也基本解释了它的操作程序：先明确具体目标（O），然后确定能衡量目标实现的关键成果（KR）。在 “先明确具体目标”上，KPI也需如此，如果说不同，主要是后面一步的角度及重点不同，KPI强调寻找关键成功驱动因素，而OKR则强调确定能衡量目标实现的关键成果。

无论是“关键成功驱动因素”还是“关键成果”，两者都强调尽可能地量化或可衡量。假如仅从概念上讲，“关键成功驱动因素”包含了“关键成果”。也许是这个原因，有的人急于把OKR与KPI的关系撇清，似乎为了表示掌握了“新式武器”，不惜在KPI头上冤一把。比如他说：相对于传统的KPI方式，OKR将工作重心从“考核”回归到了“管理”。----KPI真的被冤成窦娥了，她什么时候说过她的重心是“考核”了！类似这种强行划分的情况就多了，比如：

KPI被动接受，OKI主动承诺。

KPI由上至下，OKI由下至上、上下结合。

KPI封闭，OKI公开。

…

OKR强调员工的参与和自我管理----其实这并非是OKR的专利。

OKR说它解决了KPI的种种缺陷。例如它和绩效考核分离，以此确保可以动态调整以充分服务目标。KPI说我也可以啊，这只是指标应用的方式，我也有好些方式供选择的呀！

KPI想申冤说：OKR你的那些优点或特点，我都有啊！OKR谈的许多原则，KPI一样谈，并非是有你无我、非此即彼的状态，你只不过把KPI在实际应用中的错误刻画成了我。请还我原来端庄大气的容貌吧！

笔者认为，那些高呼“KPI已经过去，现在是OKR时代”。其实都大可不必！

二、在确定的世界中用KPI，在不确定的世界中用OKR

OKR有没有价值呢？当然有！许多企业的成功应用证明了这一点。用好它需了解应用的场景----任何管理工具，都有其适用的条件，无关先进还是古老。

为什么OKR被IT企业和研发为主的公司广泛采纳，原因是这类公司的业态变动大、目标常面临快速的调整、实现目标的策略和工作的措施有很大的不确定性。

OKR与KPI相较而言，指标确立更过程过一些（尽管KPI也有）。

从OKR的设计角度看，它的过程性和动态性的确是它的优点。因此它可以并不过于依赖特别精确的目标，就可以采取行动，允许目标适度模糊，但关键成果必须可衡量。这些地方当然是KPI较尴尬的地方。VUCA时代的确给KPI的设计带来了挑战。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，强调因果关联，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

所以从应用上我们得出这样的结论：确定的目标或策略用KPI；不确定的目标或策略用OKR。

OKR一再强调它与KPI的不同，除了确定指标的角度不同外，更多提及的是强调绩效管理的过程，而非考核。这当然非常的正确！但是KPI从未说过他不重视绩效的过程管理呀！相反，主流的绩效管理也一直在强调绩效改进而非绩效考核。仅是因为在OKR特别强调这件事后，而且形成了很多值得借鉴的具体措施和经验，把大家的注意力放在绩效改进上，而非考核上，比如它强调目标要有挑战性、结果可量化、要自下而上、要透明和协作，描述上可以抽象点等，这些经验当然是个好东西。

实际操作中，OKR和KPI这两种方式应该并存，以何为主视业态、岗位的性质而定。大体上按目标任务的不确定性和业绩任务增长幅度这两个纬度交叉分析。如图：

简单地下个结论：

在确定的世界中用KPI，在不确定的世界中用OKR；

运用KPI严密对接战略的优点，运用OKR对过程管理更具体化的优点。

理论上讲OKR与KPI确有区别，但实务中两者并无明确的界限，这是特别要关注的，陷入两者取舍的纠结中是毫无意义的。

关于OKR至今没有一个主流的说法，因此以上表达的可能不尽准确，仅依笔者在企业中的观察和同行的交流而总结的一家之言。

三茅网汇集了18位人力资源行业专家潜心研发，历时3个月重磅推出这90门涵盖人力资源全模块经典实操课程《HR从小白晋升为专家的90门必修课》，建立“系统”的能力才是HR职场竞争的秘密武器！一起来学习吧～

查看原文

文|任康磊

我曾经听一位老总说过一种说法，说KSF是绩效的未来，因为KSF能够满足一个人对绩效管理全部的想象。

先声明哈，我可不这么想。每种绩效管理工具都有他的优点、缺点和适应情况，没有哪一种绝对比另一种先进，只有适合和不适合。不过，KSF作为一种能够把薪酬和绩效高度融合的管理工具，确实还是有他独特之处的。

什么是KSF？

关键成功要素（KSF，Key Success Factors），可以被叫做薪酬全绩效模式，是一种对职工价值管理的工具。KSF能够把薪酬和绩效全面融合在一起，充分发挥出员工的内在潜能。让员工工作时更积极，更具创造性，实现思维统一、利益趋同。

KSF有什么好处？

这种方法是把职工的薪酬和公司想要的绩效进行全面的融合，寻找两者之间关注的平衡点，从而让职工和企业之间形成利益共同体，实现共创和共赢。

关键成功要素一方面着眼于企业绩效的改善，另一方面致力于提高员工的收入。从职工的外源动力到内源动力的开发，增强员工的利益驱动。

强调让员工为自己工作，为了企业和员工共同的目标而工作。所以，关键成功要素既是绩效优化的方案，也是员工薪酬改革的方案。当每一个岗位都拿到高薪时，企业的业绩也必然超额达成。

KSF的设计原理是什么？

员工的核心价值不在于把所有的工作都做好，而在于把关键的过程和结果做好。

这些关键的过程和结果就是企业必须定义出来的。这里的定义，和OKR的重视自下而上可不一样，KSF的定义，基本上是自上而下的，也就是说，基本上是由上级决定的。

岗位重要的职责及公司所需要的结果一般是由上级管理者归纳和梳理，并形成具体的目标或标准，这就形成了决定岗位价值的关键因子。

KSF怎么运用？

实施KSF一般可以分成六步

第一步：岗位价值分析

搞清楚这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取K指标（中层管理人员6-8个）

搞清楚有哪些可量化的数据是企业需要的，或者急需改善的？

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应着绩效工资。

注意：不要把所有的指标平均分配工资，要有比例的侧重。

第四步：分析历史数据

前一年的营业额是多少？利润额是多少？毛利率是多少？成本是多少？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，这里要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

正式实施之前，一定要先测试，模拟运行或者试运行一段时间，在正式运行。

我们直接看一个案例，这是一个生产型企业，这个企业内部实行关键成功要素的薪酬绩效模式，制定的生产经理岗位KSF如下图。

从图中我们能看到，月度的考核指标关键项有8个，分别设置了权重、基准目标、以及超过目标的额外奖励和低于目标的扣减。

KSF有什么优缺点？

关键成功要素的优点内容如下。

1.能够开启职工的源动力，激发职工的创造力。

2.薪酬和绩效完全融合，充分挖掘职工的潜能。

3.让全体职工都参与到企业经营中，利益共享。

4.改变雇佣模式，让员工感到是在为自己干活。

5.实现利益趋同，员工工资越高，公司也越好。

6.评判员工创造价值，真正的实现为结果付费。

关键成功要素的缺点内容如下。

1.关键过程和结果要素的选取、设置比较困难，数据难以准确。要实施这种方法，对人力资源管理人员的素质能力有一定的要求。

2.这种方法对关键要素的选择不当、实施不当或者出现一些特殊情况的时候，可能反而会让员工减少工资，引起员工搞得反感。

3.员工对这种方式的理解和认识可能存在一定偏差，有人觉得是好事，有人觉得又被公司耍。所以要实施的话，在公司范围内还需要有一定的宣传和引导。

温馨提示：不要看着啥好就想用啥，孩子都是自己家的好，丈夫都是隔壁老王好。

尝试一种绩效工具之前一定要谨慎啊，谨慎！

新书《人力资源总监管理手册：那些教材上不会告诉你的实战方法》上市，讲述人力资源管理的正确玩法，各大网上商城均有销售。

欢迎关注我在三茅的系列网课《人力资源量化管理和数据分析》和《如何搭建有效的培训体系》系列。

一杯咖啡，学一门课。

别忘了订阅+点赞哦，意犹未尽欢迎点击我头像看主页加QQ群共同学习探讨。

任康磊愿陪您一同成长！

本作品系原创，转载须获得授权。

查看原文

        前几天很忙，这几日有空，继续打卡，继续卖课，三茅新推出了《HR从小白晋升为专家的90门必修课》，链接在文末，不过课程涨价100元，快来参加吧！      

      今天要说经典的绩效工具，我便想起了这一句话“真正的高手，摘花飞叶，皆可伤人。”

      长久以来，我们过多地关注用什么绩效工具，而不是怎样使用工具。这是一个误区。

      现在逢绩效必谈平衡计分卡。其实平衡计分卡并不是一个绩效管理工具，而是一个战略分解工具。平衡计分卡这个项目是由美国财务协会发起，委托哈佛商学院卡普兰博士与他的学生诺顿，在诺顿的咨询公司开展的一个项目，其目的是解决无法衡量非财务管理行为的问题。卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡“财务”、“客户”、“内部管理”和“学习与成长”这四个维度。提出了财务与非财务指标之间的关系，解决了财务指标分解落实到管理工作中的难题，并进一步落实到了企业当期发展软实力与实现长期财务成长工作之间的关系。所以，平衡体现了财务与非财务，内部与外部，短期与长期，现实与成长等之间的关系。有了平衡计分卡，一位管理者可以很轻地将战略目标落实到具体的管理工作中。平衡计分卡的产生，不但解决了管理行为的衡量问题，而且解决了战略的落地问题，成为了最为简单、实用的战略分解工具。全球500强企业中，有60%的企业迅速采用了平衡计分卡这一工具。管理者还发现，通过使用平衡计分卡，每一位员工在企业战略中的定位变得清晰了，员工绩效要求变得明确了，通过平衡计分卡的使用，管理者可以管理绩效。平衡计分卡促进了绩效管理的发展，基于战略的绩效管理也因平衡计分卡而生。最终，平衡计分卡成为了一项经典的绩效管理工具。

      这是平衡计分卡的由来，我们在学习这一绩效工具的时候，要清楚平衡计分卡在根本上就是一个战略分解工具，它为绩效管理提供的是一种方法或思想。而且，平衡计分卡的外延和内涵都要远远超过我们在绩效管理甚至是绩效考核中对它的理解。所以，我们不能因为自己的无知，让平衡计分卡变得狭隘！

      还有一个很有名的绩效管理工具叫PDCA。PDCA是由休哈特提出，戴明博士推广起来的。戴明博士是一位在美国并不得志的学者。正是因为不得志，他于二战后被派到日本向日本人传授现代的管理经验。日本人的好学精神感染了戴明，而戴明所带来的管理思想也恰恰符合日本人的要求。此后，每年戴明都至少去一趟日本，每次戴明向日本人传授管理知识的时候，会场都是座无虚席。戴明对战后日本经济的恢复发挥了重要作用，其所提出的载明14点，成为日后六西格玛理论的基石，到今天还在被人们认真地学习。戴明也被冠以质量管理大师的称号，以其名字命名的戴明品质奖至今仍然是日本品质管理的最高荣誉。PDCA就是在这个背景下得以推广的。所谓PDCA指得是计划、执行、检查、反应四个环节。是全面质量管理所应遵循的科学程序，反映了全面质量管理活动的全部过程，PDCA循环要不停地周而复始地运转，才能达到最高效果。戴明博士对PDCA进行了修正，将PDCA调整为PDSA，其中的S为学习的意思，这便是有名的“戴明环”。这一工具同样被应用到了绩效管理当中。我们在学习绩效管理过程时，便要严格遵循PDCA这一循环。制定目标、执行、实施考核、激励和改进。听上去逻辑有些混乱，但借助PDCA这一强大的工具，还是让绩效管理看上去似乎有了那么一点高大上的感觉。

      这两个都是比较成功的借用自其他学科的绩效管理工具，还有一些工具就未必那么成功。

      360度考核，以追求平均主义、老好人文化被很多企业所诟病。我们在使用360度考核的时候，常常的做法是，拿一个评分表出来，里面涉及到德、能、勤、绩等几方面的内容，请自己评分，领导评分，同事评分，下级评分，外部客户评分，每个人赋予不同的权重，再计算得出一个总分。但这个做法是背离其本意的。360度考核最早由英特尔公司提出。最初，360度考核更像是行政官员的考绩，或者我们现在使用的组织谈话考核。360度评价的主体是员工的能力。管理者需要专业的评估团队实施评价。通过360度评价（包括评分和谈话），发现被评价者能力强项和短板，并与被评价者沟通，帮助其制定新的工作计划和个人成长计划。这一工具得以流行的原因就是在最初的使用效果满足了管理者的要求。如此看来，你们公司在使用360评价感到不好用的时候，应该回想一下我们的使用是否符合这一工具的初衷。

      回到主题，绩效管理的工具大部分都不是真正纯粹的绩效管理工具，比如OKR、KPI、KSF这些工具大都被借用而来，经过了一级一级好的或不好的，正式的或非常式的改良，终为我们所用。其实，很多时候，小工具可以解决大问题，关键是你要抓住工具的本质，使用起来才能发挥工具的最大功效。就像一种在成人用品商店卖得很火叫“伟哥”的药，其实人家是治疗心脑血管病的。所以，绩效工具，不问出初，用好是最好的，真正的高手，摘花飞叶，皆可伤人。

      这周我争取最后，继续推荐《HR从小白晋升为专家的90门必修课》，不需要工作量大就能学到东西，不错的课程。如果你参加，请一定要点击下图我的链接呀。谢谢！

****************************************************************************

   强烈推荐我的新书《HR达人教你做薪酬管理一本通》。还有《薪酬体系设计实操从新手到高手》和《企业人力成本控制整体解决方案》。链接不提供了，各大网站搜索，哪儿便宜在哪买吧。老邹出品，必属佳作！喜欢记得点击右上角“订阅”，长期关注我的文章！

查看原文

  话题中提到绩效考核BSC、KPI、360度、OKR、KSF、MBO、PBC等工具，我认为，她们都是管理大师多年心血研究的成果，经过无数单位实践和管理检验，并不断丰富和完善，谁能说谁敢说她们不经典呢。

  我认为，经典不只存在于书本或理论中，不是用几个缩写的字母来表达，也不是挂在墙上显示其威力，更不是在人们的鼓吹中延续其名声，而应由后来人，在不断变化的时代和环境中去充分用好用活。

  说她们是经典，还不如说“咋用”更关键。

  比如：一般人看到竹叶，就认为轻轻的一张叶，只能被风吹落，最多可以当中药引子或包粽子用等，而武林高手则可以用它做伤人的利器；同样，普通人使用扑克牌，最多可以飞出去几米远，在手上也玩不出什么花样，而魔术师可以变幻着玩出许多让我们眼花缭乱、目瞪口呆的花样来，武术高手还可以用来伤人、切西瓜等。

  我们不但能够创造提高效率的各种工具，而且还能够创新的使用这些工具，以适应变化的环境需要，这正如“马克思是对的”一样，它从来并且一直都会在中国这片土地上展现着它的强大工具作用，适应中国各个发展时期的需要，但是，如何使用、不断赋予鲜活生命力就成为了关键。

  同样，这些绩考工具个个都是经典的，但如果使用好，并根据单位实际创新它或拓展其内涵外延、上下左右前后突破，就非常重要。

  现在，举两个工具简单说明如下：

1、360度不过时

  这个绩效考核工具，由于可以对被考核人实行自己、上级、下级、平级、客户等多个角度进行考评，看起来会显得更公平、更公开，曾经被许多单位使用过，直到现在，也仍有不少单位还在采用着，包括一般事业单位、国有企业等，但现在还在使用她的单位，应当是比较少了。

  究其原因，我认为，可能与这两个因素有关：一是难以避免“你好我好大家好”的考评结果，容易凭感情打分，难以分出谁优谁劣；二是考核方案多数使用着“德能勤绩”定性考核法，没有量化、细化方案。

  这么好的一个工具，为什么就要走到自己的尽头了呢？

  我认为，关键还是出在使用她的人，没有用好她，完全可以这样来开发她：

1）方案围绕“绩德”。

  为适应新形式要求，考核方案中不再有“能勤”，只保留“绩德”即可，其中，“绩”的比重占70%左右，“德”占30%左右。

2）量化细化方案。

  “绩”的考核，需要围绕该岗位的职责、任务、目标来进行，一般不超过8个指标，目标一定要量化，未达成怎么扣分，超过怎么加分，加到多少就不再加，都要明确，而且要由被考核人及其上级多次讨论，不得引起理解上的分歧，任何考评人都容易根据证据和事实评分，而不是凭主观打分。

  “德”的考核，可以包括“安全、奖罚”等方面，主要围绕公司、部门或岗位规章制度来设计，不宜超过4个指标，同样需量化目标，不能定性描述，只要想量化，一定是可以的。

3）人资汇总资料。

  不管是“绩”还是“德”的考核，其资料、数据、事实的最初搜集都可以由最直接、最方便搜集到的部门或岗位来进行，然后汇总到人资部，人资部将资料附在考核评分表后面，分发到各考评人手中，这样，各考评人在进行每项评分时，就有了自己的评分标准。

  如果资料、事实、数据完整，各评分人公道考评，大家的评分应当是一致的，那为什么不让HR评分就行了，还让这些人来评分劳力劳神做什么，其实这是非常必要的，既让大家了解彼此考核的真实过程，更相信公司考核的公正公平，更能促使大家改善自己的工作，毕竟了解自己考核过程的人很多，业绩不好，公司按照规定扣工资、调整岗位甚至劝离，群众基础恐怕一定是站在公司这边的。

  这个资料的汇总和分发，单位人资部可以在各用人部门指定某人协助，以减少和分担工作量。

4）许多方面还在使用她。

  虽然单位绩效考核采用她的已经不多了，但在不少领域，仍然还在直接或间接的使用。比如：

  会议时，领导要做出某个决定前，总会不自觉的征询下属、同级、客户、同行等的意见，这难道不是对某件事情进行360度的评判吗？

  国家出台法律法规前，总会招开各级人大、政协甚至民主代表讨论会，倾听他们的看法和意见，甚至要反复多次，所以，一部法律的出台往往需要N年，这种多角度多层次意见，难道不是360度法吗？

  在我们人资工作中，如果要对某员工做出奖罚时，不但要查看公司相关规定、了解事实过程，是不是还要了解当事人的想法，也要了解目击者或其他同事的看法，也要与当事人的上级领导商量，还要向公司上级领导汇总以征询领导的意见，也要看看或比照以前类似事情的习惯性做法，甚至还要向其他同行单位了解经验做法，如此的多方面了解与权衡，其目的就是想达到更加公正、合理，更加合乎单位实际情况，这种多角度分析、评判的做法，难道不是360度法？

  我们招聘面试时，不也是用人部门领导、人资部一起参加吗，还要进行简历筛选、笔试、初试、复试等，有的还要进行性格测试、公文筐考评等，有的还要用国学的经典方法，或者在酒席、游玩中来测评，这不是360度面试法吗？

  日常生活中，买件衣服、首饰、电器等，即使穿了用了，自己也不敢肯定是性价比很好的，是不是还要有意无意向家人、朋友、亲戚、同事、邻居聊聊、谈谈，如果听到说同款的东西，别人买的更便宜，是不是心里不是滋味，如果听到自己买的更便宜，是不是乐滋滋的。

  其实啊，不管工作，还是生活，还是人际交往，我们总是无意或有意的对某件东西，进行着横比纵比、今比昨比，总是从不同角度来进行比较，从而帮助我们判断某件事物更适合我们自己的某种需要。

2、KPI无所不能

  有了BSC、OKR等被大家鼓吹得神乎其神的工具后，一些忽功近利的单位，也急着上马，认为KPI过时无无效了。

  我认为，KPI才是绩效考核应当遵循的精髓，如果被其他工具弄花了眼，就只抓住了考核的皮毛、丢了实质。可以说，这是绩效考核外行才会那样去做的。

  为什么会有不少的单位有放弃KPI的念头，我认为还是出在我们使用她不够彻底上，比如：指标没有很好契合公司、部门、岗位任务和目标的实际，指标定性定量不科学不准确，考核基础数据搜集不全等。其实就是考核的基础工作做得不扎实不科学。

  为此，我认为可以这样来挖掘和完善她：

1）随着任务而变化。

  不少考核，指标、目标、加扣分等，一旦定下来，就会半年一年不调整，我认为这是不正确的，因为部门、岗位的工作任务、要求等一定会不断随着公司和客户的需要而变化，有的甚至每周都在变化，而考核一般是按照月为周期进行的，怎么能不随之调整呢？当然，这个调整，要通过沟通商量，只要拿出市场、客户、相关规定有变化了，员工也会服从和签字认可的。

2）加扣不封顶。

  不少单位在考核时，对员工扣分是扣完该项权重为止，而加分则设置了封顶，我认为都是不合理的，不管是加分或扣分，只要数据是那样高或那样低，就应当按照加扣办法实施，不应当人为设置这样的条件，只有这样，对那些业绩差的，扣得才会让他心痛，对业绩特别好的，加得才会让他心爽，对其他同事的警醒作用才更强。

  这只是举了一个方面，其他方面，也可以打破这种习惯做法。比如：权重可以不按5或10的倍数来计算，取消公司领导最终评分权等。

3）始终围绕抓关键

  不少单位，不管是使用什么考核工具，都希望将岗位职责、工作任务大大小小的内容都转化成考核指标，唯恐不罗列进考核方案中去，员工就会偷懒，公司就无法对员工怎么样。

  这样的思想和做法，管理太过细，对下属太不放心，更是不懂得科学管理的表现。我们都知道，如果事无巨细，都采用眉毛胡须一把抓的话，一定会抓不住主要问题和关键事件，结果往往是抓了芝麻丢了西瓜。

  因为人的精力和时间是有限的，你在那些不是重要问题方面投入了，必然会在那些重要问题上少投入，即使你再努力、身体再好，也不可能长期一直这样工作。

  在考核方案设计时，一定要紧紧抓主要工作，抓住了主要方面，次要方面或者其他小细节，甚至无需过问或追究，都是可以的。因为要想主要工作完成出色，那些细节或小方面一定也不会太差，没有这些细节和小方面的优秀累积，主要工作要出色完成几乎是不可能的。

  怎么来提炼哪些是主要工作？

  这就需要根据不同岗位来进行，可以从两个方面来观察：

  一是显性、隐性价值占80%以上的事件。就拿招聘专员来讲，招聘重要岗位无疑是重点，所以就可以特别提炼出来，并且占据较大权重，当然，根据公司要求，还可以据实罗列其他重要事项。

  二是时间、精力占80%以上的事件。拿HRD来说，对公司人资规划和组织实施应当是非常重要的工作了，相对来讲，就比招聘、考核这些职责的落实就要重要得多，因为那些职责，是可以放给HRM或者更下属岗位的。

  同样，哪些工作可以列入KPI考核方案中去，并不是由某人说了算，应当有充分沟通商量的空间，听听当事人意见，看看同行的做法，比比原来的例子，看看客户的需求。这不，也体现着360度的思想？

3、换一个不如专一个

  工具是死的，人是活的，任何考核工具，都只是为我们提供一个思考问题的方法和方向，并不是固化我们的做法，我们完全可以根据单位实际需要，灵活赋予工具一些新含义、新做法、新内容。

  不管是什么考核方法，只要你用精、用活、用全，都可以适应公司的变化，解决考核中存在的问题，达到提高公司管理的作用，同样，任何你认为非常先进的工具，如果不按照单位实际情况加以变通，或者浅尝辄止，认为工具不好，昨天是360，今天换KPI，明天OKR，你可以快速学习来适应，恐怕同事们、各用人部门、单位领导没那么多时间来折腾吧。

  工具钝了不锋利，不能快速处理和解决问题，完全可以在磨刀石上磨了再磨，因为工具的钢火是好的，就经得起磨，越磨越锋利。关键是找好磨刀石和磨刀人，掌握好力度、方向和方法。

PS：绩效绩效，做好了老板就笑！可是，如何才能做好企业的绩效考核呢？《HR从小白晋升为专家的90门必修课》中详细的介绍了绩效考核的制定方法，欢迎大家来学习！

  特别提醒：俺的新书驾到，特别实用的新书《人力资源管理从新手到总监—高频案例解答精选》，已经上市，京东（搜“秉骏哥”）、亚马逊（搜“李志勇”）、当当、淘宝都可以买到，本书在三茅人力资源网上的链接为https://zl.hrloo.com/file/492462

查看原文

2018年绩效管理将继续发展，那些能不断适应绩效管理变革的组织将是最具可持续发展能力的组织。例如微软通过4年的绩效管理变革，目前公司市值超7000亿美金，重回巅峰。谷歌通过实施OKR目标和反馈，并将其整合进入绩效管理框架，企业绩效管理更加敏捷。

让我们看一看全球绩效管理五个发展趋势，并如何做好准备。

1、帮助员工在组织内成长

帮助员工发展新的角色有两个好处。一方面，促进员工保留；另一方面，它为组织提供了一个有价值的内部人才库。

为了帮助员工准备承担新的角色和职责，管理者必须将发展机会的讨论纳入与员工的定期交流中。你可以通过与你的直接下属进行“一对一的面谈”（被评选为最佳的管理实践，微软/谷歌采用）来建立一个持续的绩效管理框架。除了讨论季度目标的进展之外，你还可以利用这段时间来回顾员工的长期职业目标，并确保你提供适当的资源（培训和发展）来帮助他们朝目标前进。

2、创建反馈型文化，激励员工

当员工有机会获得持续的反馈时，他们倍受鼓舞，这反过来又提升了员工参与和绩效。然而，这不仅仅是他们寻求的反馈。

根据盖洛普关于员工反馈的研究，81%的千禧雇员（劳动力中最大的群体）说他们没有得到定期的反馈。而在那些得到反馈的人群中，83%的人说他们得到的反馈是没有意义的。

普华永道的进一步研究表明，72%的30岁以下的员工需要每天或每周的反馈。

为了有效激励你的员工，你所给予的反馈必须是：

A.频繁反馈

B.实时反馈（也就是说，不要讨论从几个星期或几个月前的表现。因为，现在它已经不相关了，员工没有机会改变它）

C.真实的和有意义的

员工需要反馈和沟通。反馈也促进信任，因为它们显示管理者不仅帮助员工超越，而是他们将尽一切力量帮助他们达到目标，提高业绩，并与公司成功成长。

3.使用持续Check-In提升绩效

Check-In（核查）和一对一面谈是管理者可用的最有力的工具。在这些简短而有效的每周会议中，管理者们可以：

A.与员工保持联系

B.实时检查目标进度

C.讨论障碍，通过头脑风暴提出解决方案

D.给员工一个讨论最近成就的机会

E.讨论培训和发展的需要，提高组织透明度

F.让员工提供反馈，这表明公司重视员工的参与

虽然一对一必须每周举行（德勤全球采用），但是技术工具可以让管理人员能更经常地与员工进行Check-In，并与他们的团队交换即时观点，创建持续的反馈机制。管理者和员工可以使用移动工具，如pulse check-ins（美国check in 软件）可以实现上述目的。这些工具有助于管理者与员工保持联系，并为双方提供一个实时讨论工作的机会，这对提高员工参与至关重要。管理者甚至可以使用这些功能快速了解员工绩效，这是一种数据驱动的管理，并能让他们提供符合员工需求的准确反馈。

4.将绩效考核作为改进的机会

传统上每年都要进行绩效考核，并关注员工在整一年中的不足之处。这种后视镜方法不仅是无效的，因为它未能实时解决绩效问题，而且还因为它专注于问题，而不是提高绩效的机会。具有前瞻性思维的公司现在利用绩效评估作为提高员工能力的机会，并驱动个人和组织实现更高的绩效。

当员工没有及时收到反馈时，绩效管理将变得无效。当他们不认为预期已经明确设定时，当他们的表现上得到的反馈与他们的目标无关时，这也是一个问题。

由于这些原因，管理者必须使用以下策略来评估员工绩效：

A.设定明确的目标

向员工提前告知他们的表现将如何被评估，以及他们将承担什么责任。使用SMART目标设定方法如OKR方法来设置目标。

B.基于目标的反馈

你提供的反馈，应该基于员工在个人目标和团队、公司共同目标上的完成情况。因此，一个可以容易跟踪和测量目标完成状况的工具如OKR软件是必不可少的。

C.运用绩效管理来激励员工

要给予基于行为的建设性反馈（而非个体个性），并建议员工可以做其它的改进。这种方法传达了这样一种观点：与绩效相关的讨论总是旨在帮助员工改进，而不是被用作惩罚的形式。

5.树立员工的主人翁意识

每一个员工都有一个基本的需求：他们的贡献能够被认可。管理者可以通过基于优势的反馈来满足这些需求。盖洛普发现，拥有这种管理者的组织的利润率比其它组织高8.9%。换句话说，你必须指导你的员工进一步发挥他们的优势，而不是试图“修复”他们的弱点。

也可以通过给员工提供一个与同事分享成功的平台，来支持他们的归属感和认同感。目标设定软件（例如Better OKR）可以让所有的团队都能看到每个人的工作，所以你的优秀员工在每个人都能看到的情况下展示他们的成就。这样可以培养一种责任感，并有助于维持一种以绩效为导向的文化。管理者还可以使用Check-In（核查）工具和“一对一”方式来表扬员工最近的取得成就，因为80%的千禧一代更喜欢及时认可。

最重要的是，管理者和同事都应该学会表扬和认可。因69%的员工表示，如果他们的成就被认可，他们会更加努力工作。360反馈（爱立信全球采用）是能为员工提供来多方面反馈的理想方式，他创造了一个更加全面的绩效观，并能满足员工认可的需要。

在2018年，有效的人才管理将继续是组织成功最具挑战性（最重要）的方面之一。显然，采用一个持续改善的绩效管理系统将是你实现目标的最佳工具。一个绩效管理系统最好的地方，在于能实现在将员工清晰、可度量目标与公司优先事物联结过程中得到及时、可行的反馈，因为它不仅有利于员工个体，还有利于整个组织。我看到国内企业正在积极赶上绩效管理变革的趋势，因为这是时代的要求，市场的要求。

PS：绩效绩效，做好了老板就笑！可是，如何才能做好企业的绩效考核呢？《HR从小白晋升为专家的90门必修课》中详细的介绍了绩效考核的制定方法，欢迎大家来学习！

查看原文

一、关于OKR的概念变化：

1、本人在十多年就业过程中，运用过KPI、BSC、360和OKR四种工具，都算是主流工具了，而其他DSF、PBC等非主流的工具中，接触比较少，这里我就根据目前我实际所推行的OKR中的事项，跟各位做个交流，本篇为上篇，主要讲OKR实施的时候，注意的要点。下篇主要讲实操。

2、OKR需要变化：很多企业都在推行OKR，或者不仅是推行ORK，在推行所有的绩效管理的时候，结果都是挂了，挂了的原因是什么？我在跟同行交流和研究之后，发现一个很重要的问题，要么就是拿来主义，要么就是知道个概念，凭空想象，闭门造车。比如OKR的推行中，一直强调，不能和业绩挂钩，不能和业绩挂钩，不能……我可以明确告诉你，不跟业绩挂钩的OKR考核，一定不会成功。很简单的事情，老板推行考核的目的是为了什么？就是为了对工作有个衡量，你不能业绩挂钩，老板第一时间先将OKR砍掉。所以，OKR需要进行变化，要结合中国实际情况和企业实际情况。

3、打破OKR的权威：国外引入了OKR的方式，是不是就是权威的，是不是一定就是对的？恩，确实是对的。但那也只适用国外而已。国内呢？国外1973年开始有OKR，源于因特尔，发扬于谷歌。火在2013年。但我明确告诉各位，中国用利用OKR的模式，不比国外晚多少。你信不信？只不过中国不叫OKR，中国叫“计划管理法”。

举个例子：你们经历过这种场景，十个八个管理在开会，老板问：销售这个月要做到5000万，各部门，你们报一下你们各自的计划，我要听两点：1、你们的各自的计划是什么？2、你们的计划如何支撑销售这5000万目标的达成。就讲这些，其他不要跟我啰嗦。

以上的场景熟悉不？套用国外所谓的先进的理念，是不是就是OKR？

O（关键目标—对应于各部门的工作计划项），

KRS（行为成果—对应于行为支撑计划完成）。

所以，实施OKR的企业，一定要对本企业的实际情况做个诊断。

二、适合的才是最好的：

1、从公司层面看，能够抗业绩指标的业务部门，就一定要用KPI来解决，没有其他好说。

OKR的模式，其实也是将KPI的关键指标，通过关键行为进行分解，比如这个月销售5000万，那KRS进行分解了：跑几次大客户？大客户销售多少？小客户准备联系多少家，有多少家成单的？销售额是多少？新开发客户多少，多少家成单，销售额是多少？可在实际操作中，你会发现，这种可行性，并不大。原因有两个：

（1）、对于公司来说，想要看到效果，就必须要对指标具有考核性。这是中国老板天生的基因。很多企业不再采用KPI，而采用OKR的形式，是因为形成了一个规范高效的组织系统。而中国百分之九十九点九的企业，还是中小企业。只是老板一支笔，老板对销售不会支持OKR的。

（2）销售部门一定会抵制：中国的销售具有一定的不可控性。因为中国的销售包含了很大一部分因素是人际关系和老板出面达成。通过你的游说后，如果老板一定要用OKR的形式而且还一定要跟业绩考核，你就相当于双重套牢。你用OKR的模式将对方的手脚给捆起来了。比如某个销售有100万的销售业绩，结果一个大客户犹豫了一下，没达成目标，但有几个小客户增加了订单量。你怎么去给他打分？所以，建议销售部门采用KPI。

2、从组织层面看，职能部门的存在，主要是为了业务部门业绩完成情况提供支撑。

职能部门不会直接产生指标压力，但会产生提供支撑或者服务压力。我们依然以销售和我们熟悉的人力资源部门为例：销售要完成五千万的任务，那么，对于人力部门来说，就要为了销售的这五千万的压力，提供人员到位、新手培训、薪资核算、绩效激励等等服务，以保证在人的这一块不断档；从产品来看，得要提供产品的出货率、有效性、合格率、满意度等等，保证产品供应；从财务来看，就必须要保证财务的资金预算、付款及时、成本控制等等。这些都是为了保证业务的完成。提供人、产品、资金、信息等一切枪支弹药。

3、从考核有效性来看：那么，这几项工作要做多少，做到什么程度，谁说了算？

在KPI考核中是上级说了算，但在OKR中，要真正起到支撑业务部门的作用，那么，就必须要业务部门说了算！！！为什么从KPI到360，从BSC又到OKR，绩效考核一直在不停的变革中？如果各位感兴趣，不妨了解一下人力资源的发展历程，几乎和绩效考核的历程变革，在OKR兴起的同时，HR三支柱也同时兴起。尤其是HRBP，现在简直就是火得不要不要。从传统人力资源的管理模式，越来越不能满足业务和组织发展，并且随着互联网的发展，节奏变化越来越快。所以，要考核有效，就必须要打破传统的考核模式，从业务线的角度对考核进行衡量。

三、总结：

1、OKR的考核，不要总是生搬照抄国外的方式，一定要结合中国的实际情况和企业情况进行改进和改良。

2、采用KPI还是OKR，BSC还是360度，一定要根据公司现状进行选择，没有最好，只有最适合。

3、是否采用OKR的考核，一定要依据公司的意识形态、变革层次、企业需求进行，如果基础都不健全，想采用OKR的考核，还不如采用KPI，简单有效。

狼叔出品，纯属实操

如果此文章对你有帮助，毛豆、点赞、订阅、赞赏我统统欢迎。

PS：绩效绩效，做好了老板就笑！可是，如何才能做好企业的绩效考核呢？《HR从小白晋升为专家的90门必修课》中详细的介绍了绩效考核的制定方法，欢迎大家来学习！

查看原文

      开篇语：绩效管理成功的关键在于绩效文化和领导力

      在绩效管理的实施上，非常多的企业还存在很多问题，高质量的绩效管理方案运行之后却无法得到高价值回报的“无力感”时常困扰着企业老板和人力资源部。

      他们经常困惑一个事情：“为什么前期工作那么充分，花了那么多的时间探讨战略目标、探讨目标分解、探讨行动计划，每个人的考核指标都定得很清晰了，也都讨论了很多轮，最终考核结果仍然不能如实反映在企业的经营结果上？为什么绩效管理实施了那么久，经理的行为还是我行我素，员工还是不能自动自发，绩效考核结果还是迟迟出不来？到底要怎么做才能真正让企业走向战略绩效管理之路呢？”

      实际上，绩效管理没有有效落地的根本原因还是在于“人”。

      管理体系改变了，但是执行管理体系的人没有转变，管理者的思想没有转变；绩效管理的流程更新了，执行绩效管理机制的人的头脑没有更新。当管理者的思想观念没有转变的时候，绩效管理就只是老板的或者是人力资源部的一厢情愿，而不是每个管理者和员工的共同的事情。可想而知，这种状态下，谈何落地，谈何有效？

      因此，我们需要把对绩效管理的关注点转移到软性的东西上，关注“绩效导向的企业文化塑造”和“管理者领导力的提升”。

      今天，借本次经典绩效工具的分享机会，我重点谈一下管理者绩效领导力提升的经典模型：教练式辅导的GROW模型，如图1所示。

图1基于意识和责任感激发的教练式辅导模型

      1.激发员工自我意识，帮助员工树立责任感

      构建教练式辅导的环境从两个方面入手，一是激发员工意识，二是帮助员工树立责任感。这是两个基本点，要始终牢记，后面所有的技能和方法最终都围绕这两个基本点展开，离开了这两个基本点，最终无法做到深度的辅导，甚至会被员工认为是管理者在耍手段、炫技巧。

      我们能影响和控制我们能意识到的事情，而我们意识不到的事情在控制着我们。我们能意识到的事情，我们可以做出判断，它对我们是有利的还是不利的，我们可以知道它的状态是什么样子的，我们该如何和它相处和互动，进而掌握局面；而我们不知道的事情，我们无法做出清晰的判断，因此也就难以对其产生具体有效的影响。因此，作为员工绩效教练，经理首先要关注员工的意识激发，经理要反思自己在与员工探讨绩效目标和行动计划的时候是否关注了员工的意识，是否通过有效的方法激发了员工的意识。

      什么叫激发意识？我们举一个小例子来说明。例如，我手里拿着一个“土豪金”颜色的手机，我说：“小王，你看，这个手机的颜色是‘土豪金’的。”这种方式不叫意识激发，这是经理告诉员工一个事实，员工没有参与思考，只是被动地接受了一个结果。

      下面，我们换一种说法，就不一样了，我问：“小王，你看一下，这个手机是什么颜色的？”这时候，小王就要动脑子思考了，就要在赤橙黄绿青蓝紫各种蓝色里搜寻，就像在自己的文件柜里找东西一样，小王的意识就被发了起来，最终通过思考判断，告诉经理：“领导，这个手机是‘土豪金’的。”仔细体会一下这期间的区别，就能领会到何为意识激发了。

      因此，激发员工意识的最有效的方法就是提问。经理和员工探讨目标和计划的时候，要注意多问多听，不断地向员工发问，“你是如何理解这个目标的？你准备从哪几个方面着手开展工作？你的第一步是什么？你现在有什么困难？你需要谁的帮助？”等等。

      当经理通过有效的提问激发了员工的意识的时候，员工就能够自己描绘工作目标，并且在直线经理的帮助下，反思现实，寻找可能的解决方案，最后决定为达成目标自己要真正下决心要去做的工作。

      意识激发的问题解决了，员工的思维就被调动起来了，参与感增强了。这时候，我们还要做一个很重要的事情，帮助员工树立责任感。

      所谓树立责任感就是把主动权还给员工，让员工自己决定想做什么，想通过什么方式和步骤进行，通过这样的方式帮助员工树立完成目标的责任感。我们知道，当员工被命令、被告知、被期望负起责任，甚至被直接赋予责任时，如果员工没有完全认可它，绩效是不会有所改善的。

      关于树立责任感我们也举一个小例子来说明。例如经理在讲课的时候需要一个白板，想请一个员工去帮忙拿来。于是，经理说：“小王，我们今天的课程需要一个白板，在小会议室里，你去拿一下。”于是小王领了命就出去了，结果去了之后发现小会议室里没有经理要的白板，那么，请问，这时候小王会怎么做？通常小王就会回来复命说：“领导，没找到，小会议室根本没有白板。”同时，小王心心里会想，“领导没搞清楚，害我白跑一趟”。实际上，这样的方式是命令式的，不是员工自主选择的，员工就会责怪上级，没有责任感。

      下面我们换一种方式，经理问：“各位同事，今天我们的课上需要一个白板，小会议室里有，谁能去帮我拿一下？”小王为了表现出积极的态度，就举手说：“领导，我去吧。”结果去了之后也是发现没有白板，这时候小王会怎么做？由于是小王主动请缨，想为领导办点事，结果去了没有找到，小王肯定不想在领导面前丢了面子，接下来的动作就是去其他地方看看，例如办公室、储藏室等，直到最终找到才能到领导面前负面，卸下心中的负担。这就是树立责任感的做法，简单地讲就是将命令改成提问，把主动权还给员工。

      当然，员工会去做被经理要求的事情，因为这是上级的命令，其中暗含着不完成就会有麻烦，就会被批评、被扣钱，甚至被辞退。这实际上是为了避免惹麻烦而不得不做的行为。但是为了避免麻烦而做事情是不会有好的结果的，员工只会做最低限度的努力，做做面子工程，保住基本利益，很难获得大的创新和突破。

      设想一下，如果经理给了员工一个指令，而员工接受并且按照经理的要求认真做了，但最终结果不好或者做错了，接下来员工的心态是什么？通常，员工的第一反应一般是责怪经理，认为经理没有想清楚，没有安排好。实际上，最终的失败可能是因为员工缺乏主动意识、能力不足等原因造成的，也可能是因为经理的指令不清晰而导致的，但员工不会从自身分析原因，而是把矛头指向经理，责怪经理指挥不力。在工作当中，当经理安排工作经常以命令的形式下达的时候，员工的自主意识就会完全丧失，面对工作的变化，缺少主动思考和积极应变，最终会导致员工抵触、抱怨甚至和经理对着干，工作中两面三刀，明里一套，暗中一套。

      经理不给员工选择权就会伤害员工的自主意识和自尊心，员工没有办法在缺乏自主权的环境中找回自尊，最终导致的结果是经理伤害了员工的自尊并为这种行为承担后果，这个后果就是员工的绩效不佳，作为员工绩效合作伙伴的经理的绩效也会受到直接的影响，造成两败俱伤的局面。

      除非员工真正通过经理的教练式辅导感受到责任，否则员工对绩效指标没有切实的压力，只会一味被动地接受上级命令，上级作为所有工作的发动机，发号指令，一旦上级没有注意到，或者有了疏漏，员工的绩效就会出问题。这实际上是违背绩效管理的初衷的，绩效管理的初衷是提升员工的能力，解放管理者的时间，而经理意味对员工进行工作安排，发号指令，请问，如何做到解放管理者的时间，又如何提升员工的能力呢？

      所以，经理对员工进行绩效辅导时，要注意方式方法的调整，转变方式方法让员工真正感受到责任，把主动权交还给员工，让他们学会对自己负责。

      当直线经理做到了这些，工作目标和具体的解决方案就不是经理给予员工的，就不带有强制性，而是员工自己选择的。因此，员工的完成目标和计划的责任感就树立了，管理者也就拿到了员工的承诺，剩下的时间只需要偶尔提醒一下工作的进展情况就可以了。

      当员工的意识被激发，并且树立了责任感，员工就能做到自动自发地完成工作，经理只是必要的时候提供一些指导和资源，帮助员工完成目标即可。

      2.有效提问，积极倾听

      教练的核心技能有两个：一个是有效提问，一个是积极倾听。

      前文我们讲到，要想激发员工的意识，直线经理就不能“好为人师”，把自己的想法和思路全部告诉员工，一味地灌输。直接告诉员工思路方法的好处是可以快速完成沟通，把目标计划说清楚，但这样做的坏处也非常明显，当经理快速地和员工完成沟通的时候，其实经理就是放弃了深度开发员工潜能的机会，只是把员工当成完成工作的机械人而已，当成一双手，而不是一个完整的人。当被作为完成工作的工具或部件的时候，员工工作起来就会缺乏创意和激情。

      因此，要想使员工深度参与绩效管理，管理者必须掌握提问的技巧和倾听的技巧。

      提问的最大价值是帮助员工启发思路，让员工自己找到解决问题的方法，达到“激发意识”、“树立责任感”的最终目的。而倾听是提出好问题的基础，要想帮助员工“激发意识”、“树立责任感”，经理就必须在提问的时候，保持积极倾听、用心倾听、同理心倾听、换位思考地倾听，只有听到了员工的心声，经理才能提出更好的问题，帮助员工思考更深入更具体的做法。

      “有效提问”与“积极倾听”相辅相成、互为补充，在教练式辅导过程中，经理要交互使用这两个技能。特别要提醒的是经理应该多听少说，在充分倾听理解的基础上，提出能够帮助员工理清思路、发现答案的问题，进而把主动权还给员工，让员工自己做决定。

      3.掌握最佳提问顺序-GROW法则

      要想提出好的问题，教练要习练最佳提问顺序，即GROW法则。GROW在英文里是成长、长大的意思，这是四个英文字母的组合，分别是Goal-目标，Reality-现实，Options-选择，Will—决心，借用GROW说明提问的顺序，也是想提醒管理者注意，教练式的辅导最终是帮助员工成长，这是经理的唯一价值。

     （1）明确目标（Goal）。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。明确最终目标是明确大的理想和抱负，帮助员工找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，是在员工的能力范围内，运用所谓摘苹果原理，员工跳一下可以够得着，通过短期努力可以达成，绩效目标支撑最终目标的实现。

     （2）帮助员工梳理现实（Reality）状况。目标明确了，那么现实是什么？现实都发生了些什么？员工在知识技能和经验方面存在哪些欠缺，在人财物的资源方面存在哪些不足，外部环境是什么样的，什么人可能会影响目标的实现，什么人支持，什么人反对？等等。

     （3）帮助员工探询可能的解决方案（Options）。针对目标和现实，有哪些解决方案可以选择，是3个还是5个，还有更多吗？这个环节最关键的就是不断追问可能性，尽可能把选择方案丰富化，便于后面下定决心环节做出更好的选择。

     （4）帮助员工下定决心（Will）。目标明确了，现实已经判别清楚了，可供选择的方案也已经找到了很多，那么，这些方案的可行性如何？哪些方案可以立即实施？具体从什么时间开始？哪些方案还有障碍或疑虑，如何分析判断？

      4.持续跟踪，把主动权还给员工

      进行绩效实施的时候，经理作为教练要持续关注员工的表现，在实施过程中给予反馈。作为教练的直线经理要注意把“主导权”还给员工。注意，是还给员工，而不是授予员工，主导权本来就是员工的。

      要做到这一点，作为教练的直线经理就要注意沟通和反馈的方法，在对员工进行反馈的时候，就不要急于发表见解，更不要轻易给出答案，而是要问员工的问题。例如：“你的报告的核心意图是什么？你准备怎么表达？你现在正在做的和你想要表达的一致吗？如果存在问题，那是什么，你准备怎么解决，具体可以分成几个步骤？”

      当直线经理在绩效管理实施中持续修炼GROW法则，持续关注员工的意识激发和责任感树立，持续关注员工的主导权的时候，绩效管理将是件快乐、轻松和有意义的事情。

      在轻松和谐的氛围中，直线经理提升了自己的领导力，而员工也在直线经理的教练式辅导下持续成长。当直线经理持续这么做的时候，就做到了绩效管理定位的要求，即帮助企业落实战略目标，帮助员工与组织一起成长，实现经理的价值！

      结束语：绩效导向的文化氛围塑造和管理者绩效领导力提升是绩效管理取得成功的两个核心命题，而管理者绩效领导力的提升则在于和员工一起共同构建绩效合作伙伴关系，通过教练式的辅导，帮助员工激发意识、梳理责任感，把主动权还给员工，让员工成为自己绩效的主人。

      最后，推荐大家学习三茅网精心编排的系列课，90门视频课教你从小白进阶大咖~

查看原文

360评价是通过对被评价人上级、下级、平级协调部门甚至外部客户进行的全方面评价，所以叫360评价。其评价过程主要是针对被评价人在工作中的职业素养、专业能力、协作配合、通用技能水平予以评价。 360评价在日常的月度考核应用并不广泛，但是在员工的晋升、调岗、年度考核、干部管理中却有广泛的使用。

主要由于其评价内容偏向于对被评价人日常工作中行为表现的提炼评价，这需要评价人花较多时间相处、观察才能给予较完整的评价。 正式由于360评价在其评价对象、评价内容的特殊性，所以其在评价中也有其特殊的长短优劣：

【优势】

1、360评价能够采取多方评价，并且不同的角色的评价人、不同身份的评价人，能够更全面更立体的评价被评价人。

2、360评价指标多为通用性指标或易于理解的指标，操作性容易，推动技术难度不大。

【不足】 

1、  标尺不一，每个人对优劣评价标准不同，甚至会差别比较大，特别是针对素养、素质方面较难以定性、定量的情况会比较难以去用同样的标尺衡量指标。

2、  主观性强。由于评价的内容、尺度等无法想KPI指标一样具体量化，所以评价会有主管感受因素掺杂，甚至还会因为因业务问题导致存在矛盾的两个业务往来人员借360评价的机会刻意负面评价。

3、  每个评价人都是通过和被评价人协作、相处中对特殊事件触发对其某个领域或某项素质能力的评价，而评价中容易因为偶然因素、或某些特殊事件导致评价偏离。

针对其优秀与不足，在实施360度评价时有几点心得感受分享：

1、  应用领域的思考：

由于360主观性属性的先天缺陷，那么在使用360评价工具时，我们可以考虑将360评估结果应当重在做参考或非关乎核心影响领域（晋升、业绩评价等），减少该种评价先天性缺陷，重在评价后作为能力素质的参考、重在对其培训领域的需求分析。

例如其评价结果可以作为KPI指标评价的补充评价，不单做对结果采纳的评定。

再例如在做培训需求分析时，采用360度评价的方式，同样可以挖掘培训需求。

2、  指标引入能力素质模型思路，将评价维度进行等级量化评估方法，或量表化，能在一定程度上强化360评估量化性。

举个栗子：360度评价时我们常常评估被评价人工作协作配合情况，那么每个人对配合的感受不同，标尺不一，我们可以参考能力素质模型的素质分级描述定性方法，最低层级的“配合”是拒绝或需要耗费大量时间及资源协调沟通才予以配合的，最高层级的“配合”积极对提出的工作配合内容予以配合并给予反馈、积极响应等。

通过分级描述定性界定，减少主观判断带来的偏差。

3、  述职化/案例化360，对评估角色的涉及维度优秀或较差两个极端的评价结果要求评价人进行相关案例举证，举证内容一方面让HR来鉴别其评价结果客观性、偏差度等，另一方面也让评价人本身在举证案例时能够客观的复盘对评价的认识客观性，能够做出更客观、更理性的判断。

4、360评估的培训与引导，即避免出现恶意评估，更重要是避免出现无效票。很多人不愿做“坏人”角色，对于评价人存在问题不愿意暴露，那么我们在评价时候就只能看到报喜不报忧的状况，这个时候我们需要引导、培训、从机制上改善评价人对客观状态、存在问题的披露。

360评价工具是一个很好的工具，但是在使用中涉及人为因素就变得复杂、多变，管理也是如此，管事容易管人难，把管理做细致了，如果没有考虑周全要么考核的过程变得隔靴搔痒、要么变成互相攻击的一种痛，企业的管理最终演化成为一种内耗。

PS：绩效绩效，做好了老板就笑！可是，如何才能做好企业的绩效考核呢？《HR从小白晋升为专家的90门必修课》中详细的介绍了绩效考核的制定方法，欢迎大家来学习！

查看原文