百人计划导师教你绩效、规划与员工关系干货!
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一个人,要想将自己予以提升,让自己得以发展,终需要在一个平台上闪耀,才能体现自己的价值。而只有自己的发展与企业这个平台的发展合拍,自己的业务素质、工作技能能适用于企业发展的需要,才能让自己得到更好的发展。这就是锅里有碗里才会有的道理,企业没有发展,个人又何谈发展。
提高自我意识,实现个人才华和发挥潜力,实现愿望或加强自己的身份地位,同时尽可能帮助他人进行个人发展,最终促使企业发展,而个人实现人生目标。这是个人发展的终极意义。而如何分析所处行业与自己的技能素质特征,确定自己的发展定位?如图1、5所示。
个人发展定位因素
常说男怕入错行,女怕嫁错郎。如果我们对自己所在企业在行业的地位、企业的了解都没有的话,很难说不是将自己的未来放在了想渡海的小扁舟,摇摇可坠。
l 要搞清楚行业的发展空间,是处在朝阳,还是夕阳。有的行业只是昙花一现。
l 在求职中无论如何都需要对自己将工作的企业进行初步的了解,对其发展历史、生产经营现状、其生产经营项目的发展潜力、老板的格局等有一定的了解。以此判断企业的发展方向,是否有适合自己生存的空间,是否适合自己进行职业生涯规划订立及实现的平台评估。
l 在职的岗位上,对自己岗位的胜任力标准必须了解透彻,将自己能在该岗位上做到更好,更更好!
l 搞懂自己在该企业能够发展到什么程度,在专业通道上还是在行政通道上,是否可能发展到极致,而这样的发展自己需要具备什么技能,什么样的管理境界,怎样的思想格局!
结合行业特点,挖掘自己与行业相关联的技能与素质特点。融合,深掘,将自己发展成为一个优势。
l 结合自己的技能水平,个人的素质特征,不知己如何能定好发展。
l 寻找到企业发展与个人成长最佳的结合点。找到自己能够胜任并激发自己的岗位,并朝着目标积累、争取。
l 对自己的发展方向进行分析和定位,不断在自己的工作岗位上有所发展,有所创新,将自己的的优势发挥在企业发展最需要的地方。
l 在快速发展的企业中,根据企业发展战略、方向和方针的调整,不断调整和校正自己奋斗的目标,使自己成为企业人才需求方面的领跑者。
在我们确定好自己的发展方向之后,必须要关注自己与企业发展的匹配程度。个人必须跟上或超过企业的发展。
我们常说,适合的才是最好的!自己所就职的企业不是最大最好,而是要适合自己的生长和发展才是最好;而对企业而言,企业的发展源于每个员工的劳动和创造,员工实现自我价值的过程,就是企业蓬勃发展的过程,二者相辅相成、相互推动、共同发展,正如“大河涨水小河满”和“不积小流,无以成江海”一样,是一个问题的两个方面。
如果把企业比作是一艘远洋货轮,那么企业的员工就是这艘货轮的船员。在浩瀚的海洋里,存在各种潜在的危机,暗礁、狂风、暴雨、涡旋、海盗,甚至是像百慕大三角洲的未解之谜,都可能使这艘远洋货轮不见天日。这艘货轮能否平安到达目的地,这与该艘远洋货轮的全体船员密不可分。在危机来临的时候,全体船员只有镇定地站在各自的工作岗位上,与其他船员团结协作,共度难关才是货轮的唯一出路。
殊不知在现在的企业里,有众多的企业员工在公司濒临破产,或是遇到财务危机的情况下,纷纷跳槽,落井下石,企业只有宣告倒闭。正如在货轮遇到危机一样,船员纷纷跳船逃离自己的工作岗位,货轮只能葬身鱼腹。只有企业所有员工目标一致,企业的发展才会越来越好,越来越快,即使遇到大风大浪也能转危为安。
企业只有自己发展壮大了,才能为员工创造更多的学习、锻炼机会。同样道理,员工只有得到更好的学习和锻炼,才能不断的提升工作能力,提高办事效率。员工的整体水平提高了,企业更进一步的发展也就为期不远了。所以,我们都需要不断地向前辈学习,向书本学习,要在工作中向实践学习,以期不断地完善自我。
个人发展五步
每个人的性格都是不同的。有的人性格外向,善于言谈,人际关系能力强,喜欢在公众面前发表自己的言论;有的人则性格内向,忠厚老实,喜欢独立地去思考问题;有的人对事情执著,遇到挫折不气馁;有的人则脆弱,容易被失败击垮;有的人喜欢挑战性的工作,压力越大斗志越旺盛;有的人则喜欢安定平稳的生活,不能忍受过大的压力……
任何事情都具有两面性,有好就有坏。热情、善谈的反面就造成稳重不足;忠厚脾气好容易变成没有主见……
要确定自我发展,先要分析自己的性格,看看自己到底具备上述性格中的哪些方面,看看自己性格中的长处、短处,如果是热情、善谈、喜欢有挑战的人,相对来说比较适合做营销、公关等工作;如果自己内向、认真,可能适合做财会工作。
准确分析自己的性格,一方面便于找到适合自己的岗位,另一方面可以提醒自己在工作中注意克服性格的不足。
每个人都有自己擅长的知识、技能。有的人喜文,有的人喜理;有的人动手能力强,有的人操作能力弱;有的人思想跳跃跨度大,有的人逻辑思维能力强……分析自己学习过和掌握的知识技能,罗列出哪些是自己精通的,哪些是自己熟悉的,哪些是自己的弱项。
然后再分析自己所从事的工作,胜任岗位要求需要具备哪方面的知识和技能,结合自己的实际,确认自己和岗位相吻合的条件,以及不足之处,如果岗位要求具备较高的计算机水平,而自己这方面欠缺,就可以通过参加学习班或找人传授相关知识,来提高自己这方面的知识和技能,只有做到上述这些方面,才能让自己在工作中立于不败之地。
这里的资源不但包括金钱,还包括自己在社会上的人脉。俗话说的好“有多大的能力办多大的事”,也就是说要尽可能去做力所能及的事情。我们都知道如果要开办公司,就要有一定的资金,最少要保证10个月没有利润还能维持公司的运营。
同样的道理,如果从事一项工作,不可能所有的事情都是自己擅长的,如果碰到自己不擅长的事情,就要想自己能够调动的资源,自己的同学、朋友、亲戚中,有谁擅长此类事情或从事过相关行业,自己就可以去取经,直接掌握问题的关键点,避免工作中走弯路。
我认识的不少人每年都在换工作,涉及不同的行业,到现在还是在漂泊,不知自己该做什么。那就是他几十年都还没有找准自己的位置,还不知道自己适合做什么。这是那种随意生活无追求的人,没有认真分析过自己,没有做好个人的发展规划。
这里我并不是反对跳槽,但是跳槽一定是有目的、有选择的跳,最好先采用上述方法,确认了个人的发展目标,围绕这个目标,有目的、有选择的跳,这样才能让自己更快的接近或实现目标。如果没有确认自己的目标,盲目的跳槽,特别是频繁换行业的跳槽是最不可取的,因为当今社会,工作经验和行业优势已经成为获取成功的必不可少的条件之一,所以确认个人的发展目标尤为重要。
世上没有不劳而获的事情,任何人的成功都不是偶然的,一定有了很长时间的积累,一定具备了一定的实力才能成功。就如上次我的分享一下:台上三分钟,台下十年功。只有认准了自己的目标,一定要坚持不懈的走下去,不管遇到什么挫折,都不要放弃,只有这样,才能获得成功。而自己成功了,也能在企业的平台上展现属于自己的光华!
小结,个人基于企业发展,企业由我们大众推动!但个人更靠自己努力,只有自己才能救自己,发展自己!无论平台,还是资源,没有使用到自己身上,都是空。
PS:个人发展,既要有努力的心,又要有良好的学习方法,《HR从小白晋升为专家的90门必修课》,各种模块干货,精准解决HR难题~
2017年我写了一篇关于人力资源七定的文章。上周我也写了一篇关于工作分析的图,今天我想就工作分析中最重要的几项以及人力资源七定再做一次详细的阐述。2016年底那篇文简单的描述了关于人力资源七定,可是我发现依然会有一些小伙伴对这样的内容表示困扰,并完全不懂在企业中操作如何下手。那么今天,我一次尝试用更简单的方法与大家探讨中小企业HR在企业中如何实施七定。
什么是人力资源七定?七定的功能与作用是什么?
人力资源七定是高阶HR需要掌握并了解的,因为和几大模块都有关系。
人力资源七定是指:定岗、定编、定责、定权、定能、定薪、定考
定岗:设计组织中的承担具体工作的岗位。
主要解决:岗位是什么的问题。
BOBO老师解释:定岗要解决的问题是明确公司里需要哪些岗位?这些岗位分别叫什么名称?又分为哪些层级,划分层级的根源是什么?每层级的分层依据与工作内容有什么区别?
定编:根据岗位工作内容结合公司实际运营情况确定此岗位的编制数。
主要解决:一个相同岗位需要几个人
BOBO老师解释:定编要解决的是每个岗位需要多少人,也就是考虑企业生产成本、人工成本以及边际成本还有企业的战略经营目标分解,当然最重要的还要结合企业想要实现的周期性利润。如果有钱,不在乎短期利润,那你一个岗位100个人也是没有问题的。:)
定责:清晰界定岗位责任
BOBO老师解释:岗位责任划分是相当重要的,职责清晰才能做好人力资源规划、绩效指标提取、薪酬结构的划分等。但记住,责任不等于工作内容,这是有明显差异的。
功能与作用:不同岗位之间的岗位责任划分能够在流程再造、岗位职责说明书的时候得到很好的体现。运用在绩效考核需要从岗位职责方向去提取信息,以及企业内的1、2、3级流程整理。
定权:岗位授权的管理
BOBO老师解释:不同岗位(不同层级)能够在多少权利范围内行事。包括审批、经历的流程等。
功能与作用:不同的岗位、层级拥有不同的授权与管理权限。岗位授权与管理权限是岗位梳理及在企业中开展人力资源方案最重要也是最基础的一环。入职、离职、转正、晋级等各种人力资源管理事件均与管理授权有关,几级的岗位有几级审批权,几级的岗位需要几级审批完成入职流程,这都是在定权这个阶段完成。例如企业中的职能序列,最低一层职能岗在入职时需要审批至哪个岗位序列的哪个层级为止。
定能:各岗位(不同层级)的能力素质模型
BOBO解释:在明确企业中不同层级各岗位的工作内容、岗位职责与管理权限之后必定还要针对岗位的胜任能力进行界定。
功能与作用:在企业内界定各岗位胜任力模型或基础的能力素质模型,包括岗位转正需要达到的要求、条件、能力;岗位晋级时需要考核的要求、能力;人才测评及高潜人才界定时需要考虑的不同层级与不同岗位之间的能力模型;绩效管理指标提取时要考虑的各岗位能力;薪酬定级时要考虑的不同岗位、不同层级之间的技能差异等。这些都需要运用到定能。
定薪:确定不同岗位、不同层级岗位的薪酬等级
BOBO老师解释:根据公平公正公开的依据与确定流程,明确不同层级、不同岗位的薪酬等级。这其中包括更多内容,例如薪酬结构划分、薪酬等级划分等。通常可以解决新老薪酬倒挂现象、薪酬内部不公平现象、拍脑袋定薪酬现象等。
定考:根据岗位的工作内容、责任和权力确定考核内容(非绩效内容)以保证从事的员工能力与岗位相匹配;
BOBO老师解释:定考一般是在七定中最后才做的工作,在明确了前面的全部内容之后,再来明确每个岗位的考核内容。这里的考核内容是指什么围绕岗位职责与管理权限确定的考核内容,而不是绩效考核的指标等。这是需要注意的。
为什么要做七定?
你是否经历过以下场景?
老张(工程师)与小王(电工)双双跑到人事部询问薪酬,认为薪酬不公平,要求涨薪,领导同意涨薪,但又不知道依据什么来涨,怕给一个人涨了别的人也都要来要求涨薪,不涨又怕这群人离职;
刚入职的HR搞不清楚为什么这家企业进一个前台要走到总经理审,进一个研发却只需要CTO一个人审核即可,这个流程明显有问题,可是又不知道从何改起;
某销售经理要转正了,销售总监一直纠结不知道应该不应该转正,与HR进行沟通,表示用也能用,但是转正又感觉缺点什么,只是说不清楚到底缺了什么。
某部门负责人提出想给某职员晋升,只是写了一个晋升申请,表示此人工作能力突出,应该晋升。HR递交申请被老板压下,回复依据不足。
......
类似的案例是否在你们的企业中层出不穷?HR要因此学会思考:
1、企业薪酬结构划分是否有依据?不同岗位之间的技能不同如何考核?
2、根据这样的薪酬构成是否可以招聘到该岗位?
3、我们写的岗位胜任力是否是核心胜任力?与其他岗位是否有别?这样的胜任力是否是这个岗位的绩优人员的胜任要素?
4、岗位晋级的标准是什么?是否有支撑依据?
......
以上问题要解决,很大一部分是需要依靠人力资源七定。七定也是人力资源规划的开源,是工作岗位分析结果的体现。
在企业中实施七点的步骤概述
一、进行业务一级流程的梳理与组织结构的优化
在企业中要想真正的落地执行薪酬、绩效、招聘等各种规划与管理体系,七定是少不了的。但是想真正落地执行七定,首先要先做这件事情-----结合企业行业特征、发展阶段、岗位特征三大要素,与领导沟通就企业的战略进行明确与分解。
例如:公司明年考虑多开五家店,实现产值增加50%。根据这条经营战略进行组织结构与总业务流程的梳理。通常这样的事情最好是借助外部第三方机构的辅导或咨询共同进行。
1、是想实现该条经营战略,最适合的组织结构是什么?
2、哪些是战略性的业务单元?哪些部门是主要价值链部门?
3、组织结构划分以产品为主?以职能为主?以区域为主?依据是什么?各自的优势在哪?
4、最能提高效率的流程是哪种流程?与现在的流程有什么不同?
......
二、定岗+定编+定责
一谈到人力资源七定,就在明确了组织流程没有问题时就可以将企业的岗位进行梳理。在这个环节最重要的是记住岗位名称的界定、岗位职级与层级的明确。销售总监、销售经理、营销总监、营销经理、销售主管、销售专员、营销专员、策划主管等。定岗之时最好与定编及定责共同进行。因为在确定不同的岗位名称与岗位职级时,岗位职责的划分及编制是确定岗级的重要依据之一。故将定岗、定编、定责几项工作结合进行,通过不同的方法与工具的使用,获得的结果包括但不限于:定岗定编定级表,岗位职责等。
三、定权
管理授权是根据上述的结果进行,在此我建议是单独进行。不同的岗位职级不同的岗位会有不同的授权,从人力资源的角度看,需要将所有的人力资源管控流程结合授权共同进行。
1、首先是明确该岗位本身拥有的授权,例如:部门内的绩效指标调整权、部门内调岗权、会议室的管理权等等。不同的岗位配套不同的自身管理权限。
2、其次就是要配套人力资源管控流程进行管理授权。例如:某企业内岗位序列分为职能序列、生产序列、服务序列,其他每个序列划分岗级为A\B\C\D\E五个岗级,职能序列的E级入职需要审批至职能序列的D1级截止,3级审批。生产序列的D级需要审批至B级,2级审批。等等诸如此类,每一个岗位序列的授权与流程相合也是在这一步可以明确的。
四、定能
这一步的关键点主要集中的每一“个”岗位每一层岗级之间的能力素质模型,在这个过程中要考虑同样的岗位序列里的晋升能力要求。例如:职能序列中的人力资源经理、人力资源部主管、人力资源专员三个不同层级的岗位对应的能力素质模型,胜任力模型。这可能会比简单的任职资格要更具体一些。
我们拿人力资源部几个岗位来举例,
1、HR日常了解的任职某岗位需要的“需要人力资源二级证书、从事人力资源行业5年以上”等这样的基础任职要求与基本能力模型;
2、有符合SMART原则的关于具体能力要求的描述:
人力资源专员:能独立自主的完成上级布置的招聘任务,能统计分析招聘及培训的各项指标并进行简单分析;能独立进行D级以下基础性岗位人员面试,并按录用要求进行甄选;能帮助上层主管完成培训的实施与过程管理,进行数据收集与反馈。(后略)
人力资源主管:能指导并带领专员完成公司的招聘任务,能独立进行招聘计划的编制,能进行各项招聘相关数据分析并形成结论;能帮助用人部门负责人共同确定招聘需求分析,并完成内部配置的分析与确定;能指导并带领专员完成培训计划方案并妥善实施,获取收集整理培训档案与数据。能独立完成薪酬发放表的制作、统计及相关数据的分析;(后略)
人力资源经理:能指导下属实施各项人力资源管理事件;能独立完成人力资源各项年度计划与规划,制定行动方案并带领团队共同完成;能独立完成薪酬体系的搭建及完善,能针对企业经营战略进行分解,形成各模块策略,指导并带领团队完成执行计划与方案。(后略)
有人可能会问,这不是职责吗?NO,这是你需要描述出来的能力素质模型的一部分。在岗位职责中,你的描述并不是这样细致的,而是相对简化并概括性。
定能主要解决掉岗位晋升能力素质考核的依据,定薪时不同岗位不同技能要求的依据,还有在招聘过程中,转正的人员需要有转正的能力考核标准与要求,如果不符合转正条件以不符合录用条件
五、定薪+定考
这两个步骤也是可以结合进行。定薪是根据定责、定能的结果,再加上工作分析中岗位评价的结果针对性设计岗位(层级)薪酬。
定考则是考核内容,不是绩效考核指标。定考我在写过的绩效文章里和课程中均有提及,中小企业的绩效考核设计,先确定考核方向与内容。就是围绕不同岗位以及战略分解,这个岗位应该考核的内容与方向是哪些,再根据方向确定后的内容去明确考核指标,最后是考核标准。这也是已经到了七定的最后一步,定考。
总的来说,七定是人力资源规划、人力资源战略布局、人力资源工作分析的必作,只是要结合企业发展阶段、行业特征、岗位特征去有选择性的做,有计划的做,而不是一股脑儿的上来就做。
有机会我再详细和大家聊关于这方面的事情吧。
PS:三茅名师中国行又开始啦,12场活动,看看有没有你所在的城市哦!这个周日我在南京参加线下活动,南京的朋友们,我又回来啦~
1、对于职场中的有矛盾的员工关系,身为职场经理人如何解决内部员工的冲突?
案例1:我有两个员工总是吵个不停,他们的责任范围有时会重叠,所以无法减少两个人的接触。但他们的斗争越演越激烈,请问应该出面干涉还是放任他们斗争到底?
答:我觉得处理这种冲突并不是干涉,而是你份内的工作,团队成员花费任何力气彼此争斗,都是在耗损他们工作方面的力量,所以你必须采取积极的行动来阻止这种争执:
l 分别找他们坐下来谈
告诉他们这种内斗已经妨碍了团队的工作。强调对于这样的关系,你希望他们各负起51%的责任。
l 克制自己,不要检讨过去的冲突
你唯一关心的是改善他们未来关系的工作关系。告诉他们,你不期望他们彼此喜欢,但确实期望他们可以和平共事。
l 若问题再发生,不要再容忍
只要一看到新的冲突即将爆发,立刻停止讨论,若有必要先休会,把两人带到外面,态度坚定地重申你的重点,要求两人都对你口头表示他们已经听懂了,然后再继续开会。
l 必要时调职或者免职
如果努力调停后,这种争执还继续发生,那你是当机立断地换掉其中一个,或者两个都换掉,即使可能意味着人才的流失,你也必须这么做。
2、得力下属暗中跳槽,怎么办?
案例2:最近从某个可靠信息得知,我的最得力的下属之一,竟然在投递简历。从他给我的印象,我认为他喜欢目前的工作,他也不曾抱怨加薪不够多,也不曾发牢骚,我该怎么做才能不失去他呢?
答:你别无选择只能安排与他一次密谈,要留充分的时间,因为你要处理的可能是非常敏感的讨论:
l 真诚开场
告诉他几个重点,最后以问题结束:
你获得了他跳槽的信息;
你以为他对工作很满意,也感到很有挑战性。
你认为他是最有贡献的员工之一,而他有意离开,让你实在想不通。
问他为什么开始找工作,有什么需求,你会尽量满足他。
l 停止说话开始倾听
他也许没想到你会突然问他这件事,他也许会感到紧张,所以你要耐着性子,给他时间,让他慢慢告诉你。
l 开始努力补救
针对这个事件的起因,采取补救措施。或许你一向觉得他所做的理所应当,所以他不知道你多么赏识他,如果那样,你需要不时的给予肯定和认可。
3、如何应对固执员工?
案例3:我们的团队里面有个特殊的员工,经验丰富,办事高效,但为人非常固执;热衷成为客户眼中的英雄,有时会刻意向客户承诺,从而造成无谓、过度的加班。所以他要求公司给予其相应的加班补贴。但是公司没有相应的加班政策,我们一再要求他停止向客户承诺,甚至表明我们不再会为员工提供加班补贴,但他还是坚持作出所谓的“为客户利益着想”的承诺。该如何应对?
答:最为有效的方法是开启关键对话。和他进行一次坦率有礼谈话。当然在谈话前请做好准备:
l 别因为个人情绪而过于简单的得出结论,并认为错在他人。
我们需要扪心自问为什么一个通情达理又正派的人会这样做呢?用客观的思维,理解的态度去分析问题,说服自己。
l 需要聚焦本质问题
本质问题是什么?
l 说出真正重要的事情
在双方都愿意并在放松的状态下,你可以开始这样的对话:“关于轻易向客户承诺的问题我想我们已经沟通很多次了,这种行为意味着你要加班,而加班却让你得不到加班费让你觉得很不公平,我也曾要求你不要这么做了,你也知道公司的薪酬政策。我想了解你的想法,也想就此和你好好谈谈,让类似的问题不再发生,我的目的你清楚了吗?”
通过这样的对话,其实澄清了结果:
当你与员工阐述他们行为带来的后果时,他们可能意识到自己的错误并遵守公司规定;当你们俩找到拒绝客户的方法时,你就能解决这个问题;也许你会从中学到什么,使你愿意给员工加薪,愿意改变工作流程或者相关政策。
强调:当我们开始谈话时,结果不是预先确定的,但当你结束对话时,你必须对接下来的步骤和承诺非常明确-----谁在什么时候该做什么事情,并进行跟进。
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调岗是劳动争议发生的“热门”事由,调岗不顺基本都会对应着一个劳动争议案件,所以今天聊一聊调岗的事情。
概括看,调岗可以分为协商一致调岗、用人单位单方调岗,细分的话,用人单位单方调岗还可以进一步分为:法定情形的调岗、其他行为的调岗。
任何情形的调岗最后都可以通过协商一致的形式进行,协商一致、并以书面形式确定,调岗自然没什么争议和风险,所以此类情形不属于本文讨论的范畴。
法定情形比如客观情况重大变化,或医疗期满不能从事原工作,或不胜任工作的调岗都有特定性,也不在本文讨论的范畴内。
我们今天主要聊一聊关于因用人单位的原因单方调岗的情形。
误区一 岗位调整属于劳动合同的变更,需要双方协商一致
这是很多劳动者的认识误区。严格来说,这个说法逻辑上也不能算错,因为工作岗位确实属于劳动合同的约定事项,岗位调整自然属于劳动合同的变更。但根据《劳动合同法》第三十五条 :用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式。
按照此规定,调岗多半都调不成,不符合用工实际情况,极大程度限制了用工自主权,企业被锁死,当然不是立法本意。
所以实践中用人单位合理变更工作岗位被认为不属于劳动合同变更,是被允许的。
误区二 劳动合同中的工作岗位写得宽泛,调岗可以随意
这是很多HR的认识误区。认为将工作岗位写成宽泛的“操作工”或“办公室人员”就可以最大化调岗灵活性,这种认识在工作地点的约定方面也有异曲同工的体现,比如把工作地点范围写得超级大“华东区”、“大中华区”甚至“亚太地区”,就觉得可以在所写区域内任意变更工作地点,就差要写“银河系”。
这其实是可爱却幼稚的想法,如果只写几个字就能实现随意调岗,HR的工作岂不是人人都胜任。
在个案中,劳动合同的约定对于审判人员的裁量有一定的影响,但最终仍然是要具体到调岗行为的本身,劳动合同的约定并不具有决定性的影响。
误区三 调岗不能降薪
调岗能否降薪?这个问题只能具体个案具体分析。但一般来说,非劳动者原因导致的调岗,降薪有损劳动者权益,是不公平的,不应降薪。
接下来就说说如何调岗。
首先,动机很重要!
个人感觉,实践中协商不动的调岗中,三分之二是正常的工作需要,另有三分之一是为了“搞事情”。我们要做的就是呈现合理的调岗动机,避免被认定为在“搞事情”,哪怕真的在“搞事情”,也要有个体面的理由。
什么样的算是体面的理由?
比如:A岗位和B岗位,属于不同车间的操作工岗位,由于订单的原因,某些时候A岗位的工作量会明显不足,而B岗位来不及做,那么A、B岗位的人员数量就需要调整,此时如果A岗位的员工调整个别到B岗位,应属于合理的调岗动机。
有了合理动机,光说就行了吗?当然不是,需要形成证据提供,比如订单、产量的证据、客户的邮件、生产进度表单、会议纪要等。
动机有了,接下来就要考虑怎么调了,应注意“有所为”“有所不为”。
有所不为(禁忌):
1、 避免有侮辱、刁难嫌疑的调岗安排。
比如把一个高职位的安排到最基层的岗位,有甚者将经理级别的高管调到保洁员岗位,或者反过来让上了年纪的保洁员去做技术人员,这种属于典型的“搞事情”调岗,再怎么解释动机,都难逃违法的结果。
2、 避免侵害员工权益。
比如将普通岗位的员工调至有职业病危害的岗位,最普遍的就是降薪,因为是用人单位原因造成的调岗,如给员工降薪,显然对员工不公,多半会被认定违法。但是否分毫不能动呢?也未必,笔者处理过薪酬下调幅度较小、未被认定违法的调岗案件。所以这给HR们提出了要求,如何设置岗位的薪酬,可以实现薪随岗动,需要我们认真来研究。
有所为(行动):
1、 劳动合同中应有概括性约定。劳动合同中写一句:公司有权根据生产经营需要及劳动者的具体情形调整工作岗位。这一句主要是为认定合法的判决提供逻辑上的落脚点。
2、 选择合适的岗位。一般首选与原岗位最为相近岗位,没有再考虑其他;
3、 合理的帮助。公司应当为员工适应新岗位提供帮助,比如提供培训、安排老员工辅导;
4、 充分的解释告知。就是需要我们HR不厌其烦、苦口婆心滴解释,消除员工对于调岗的疑虑,别小看这一道工序。我们曾经处理过一个调岗的案件,当时的调岗动机并不是那么理直气壮,但因为公司HR特别耐心,先后跟员工和颜悦色、动之以情晓之以理谈了8次(都有录音),最后法官选择相信公司并不是在针对员工,认定调岗合法。
最后还有一个大家经常会有的疑问:如果员工死活不配合调岗,公司该如何处理?
这个问题一度十分无解,但现在不存在了,可以按照公司规定进行惩处直至单方解除。但大前提还是:调岗被认定是合法的!
PS:想学最全的劳动关系知识么?正好三茅推出了《HR从小白晋升为专家的90门必修课》,里面涵盖了各种法律风险和实操技巧哦,让HR小白不再背锅!
我们知道,一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。这三个要素,有变量,也有不变量或者半变量。
而互联网,正以改变一切的力量,在全球范围掀起一场影响人类所有层面的深刻变革,人类正站在一个新的时代到来的前沿。互联网与职业规划,到底是互相借势or排斥?
一、互联网时代更需要长期的职业规划
职业生涯规划,在社会未迈入工业化以前,职业的种类较少,工作内涵也极为简单,通常的职业都是父母传授给子女,或由学徒直接向师傅学习,因此并不会产生择业的种种问题。
这其实并不难理解,在职业种类稀缺的年代,职业规划敌不过“传男不传女”、“传内不传外”之类的祖训。你未来是不是大夫,不取决于你想不想成为大夫,而在于你爷爷你父亲是不是大夫。正如我们常见的“百年老店”之类。
自产业革命之后,工业科技日渐发达,机器日新月异,而生产过程也日渐复杂,产品之种类及生产量也大量的增加。职业种类的丰富,增加了人们选择的难度,于是,职业规划应运而生。
互联网时代,职业种类更加繁多,选择的难度更大。这种前提下,无疑需要一个更长远、更系统的职业规划,来确保我们目标的实现。
如果只是一个个短期规划,再随着环境来回变动,很可能变得面目全非,走到最后,浑浑噩噩,我们自己都不知道怎么过来的。这种规划看上去更像一种形式,没有任何价值!
二、你可能永远感受不到长远目标的重要性
互联网时代,或许有些人根本不在乎明天会怎样,对这样的人谈职业规划,无异于对牛弹琴。对牛弹琴,讽刺的不是牛,而是对牛弹琴的人。
对从来没有目标的人谈长期规划的重要性,像对吃素的人说肉有多么香一样,永远没有交集,只是两条平行线。
因此,我们讨论的前提是,至少你在做规划,只是想知道长期规划是否有必要。如果符合这个前提,可以继续往下看。
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的大学毕业生。结果是这样的:27%的人,没有目标;60%的人,目标模糊;10%的人,有清晰但比较短期的目标;3%的人,有清晰而长远的目标。
以后的25年,他们开始了自己的职业生涯。 25年后,哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查。结果是这样的:
3%的人,25年间他们朝着一个方向不懈努力,几乎都成为社会各界的成功人士,其中不乏行业领袖、社会精英;
10%的人,他们的短期目标不断的实现,成为各个领域中的专业人士,大都生活在社会的中上层;
60%的人,他们安稳的生活与工作,但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的中下层;
剩下27%的人,他们的生活没有目标,过得很不如意,并且常常抱怨他人,抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。
其实,他们之间的差别仅仅在于:25年前,他们中的一些人知道自己到底要什么,而另一些人则不清楚或不很清楚。
数据是最具说服力的,有无目标,目标是否坚定,决定着我们最终成为什么样的人。其实,我们身边也不乏这样的人:得过且过,碌碌无为;清楚的知道自己想要什么,并且愿意付诸行动。
再次回到互联网时代,你犹豫要不要制定长远的职业生涯规划,最本源的问题在于:你还不清楚自己到底想成为什么样的人,这是非常危险的事!
三、长远职业规划背后的意义
明晰职业规划,确定职业目标,意味着价值观和人生的定位!简单的说就是:你准备做一个什么样的人,你的人生准备达成哪些目标。
卡耐基说:“我非常相信,这是获得心理平静的最大秘密之一——要有正确的价值观念。而我也相信,只要我们能定出一种个人的标准来——就是和我们的生活比起来,什么样的事情才值得的标准,我们的忧虑有50%可以立刻消除。”
身边很多人没有信仰,没有价值观,做事全凭感觉,没任何规划,却自诩为“活在当下”。职业规划的价值不仅仅是定目标,更多的在于实现的过程,在于方向的不断修正。
职业规划的实现过程不会一帆风顺,需要我们调整心态,以乐观的心态拥抱压力;需要我们理性反思,自我反省;需要我们找到工作与家庭、专一与全面等多方面的平衡;需要我们做好时间管理,让工作不是救火,而是消防……
如果只是一个个短期规划与目标的简单拼凑,我们的潜能根本无法被有效地激发出来。举个不太恰当的例子,很多影视剧里,男主角把自己的理想定义为报仇,于是每天疯狂练武;如果他只是定义为学习好那些招式,是否还能取得逆袭,手刃仇人?红军两万五千里长征,不是要翻过那几座山,而是要到达什么地方。
四、长远职业规划的几个关键词
谈到职业规划,我却不由自主地想到跳槽这个词,是不是有点不合时宜?但似乎又无法完全否定,跳槽对职业规划的影响。
如果你没有长远规划,跳槽似乎变得很简单:拿的薪水少了,享受的福利待遇差了,不开心了……都是跳槽的理由,至于跳了槽是否解决问题,很少有人直面思考。
职业规划的曲线,包括职业趋势,都应该是曲折向上的,偶尔会遇到低谷但大趋势总归是曲折向上的,而不是象脉冲波一样每每回到起点。从这个角度看,跳槽与长期规划之间的联系,显然比我们预想的更紧密。
突然想到近期比较热的一个词:工作经验。经验靠的是积累,这种积累包括人际关系,经验,人脉,口碑……如果常常更换行业,代表以前的积累付之东流,一切从头开始,如果换了两次行业,35岁的时候大概只有5年以下的积累,而一个没有换过行业的人至少有了10年的积累,谁会占优势?
很多时候,我们的未来并非可以清晰的遇见,没有长远的职业规划,可能在遇到挫折时会选择另一条路。而有长远规划的人,他的韧性会更强,更容易熬过去,突破瓶颈。
如果职业规划是一场马拉松,起点领先并不意味着赢得一切,坚持到底才是根本。跑长跑的人都知道,只有一次次突破身体的极限,才能越跑越轻松,职业生涯又何尝不是如此。
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【案件回放】
员工“拒签”合同,反得双倍赔偿
某日资企业的《劳动合同管理制度》规定:“员工在企业指定日期内未签订劳动合同的,视作拒绝与企业签订劳动合同,企业有权按照相关法律规定,终止与该员工建立的劳动关系。" 2016年10月15日,王某到该企业报到上班,11月1日公司人力资源部通知王某必须在11月3日前履行签订劳动合同的手续,过期未签订的,视作王某拒绝签订劳动合同,公司有权终止与王某的劳动关系。11月2日王某因公出差一天,11月3日王某告诉人力资源部负责劳动合同签订工作的张先生,其不同意劳动合同第一条约定的劳动合同期限、第五条约定的工作地点、第十条关于劳动报酬发放条件的约定,并要求就这三项内容重新协商。张先生口头承诺,就王某的意见向上级请示,要王某耐心等候。 11月8日,王某突然接到了公司的《终止劳动关系通知书》,理由是王某拒绝签订劳动合同。王某不服,向劳动争议仲裁委员会提起申请,其同意终止劳动合同,但要求企业支付其双倍的工资。
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【律师分析】
《劳动合同法实施条例》第5条规定:“自用工之日起1个月内,经用人单位书面通知后,劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的,用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系,无需向劳动者支付经济补偿,但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。”第6条规定:“用人单位自用工之日起超过1个月不满1年未与劳动者订立书面劳动合同的,应当依照劳动合同法第82条的规定向劳动者每月支付两倍的工资,并与劳动者补订书面劳动合同;劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的,用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系,并依照劳动合同法第47条的规定支付经济补偿。”从这两条法律规定来看,对于员工拒签劳动合同有两种处理办法:一是员工拒签行为发生在用工之日起1个月之内的,企业有权终止劳动关系,且不需要支付经济补偿金;二是员工拒签行为发生在用工之日起超过1个月不满1年的,企业有权终止劳动关系,但需支付经济补偿金。现在我们来分析王某的申诉请求能否得到支持。
本案中,如果王某的拒签行为成立,则企业终止劳动关系合法有效。什么是员工拒签劳动合同呢?《劳动合同法实施条例》第5条关于员工拒签劳动合同的立法表述是“劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的”,由此可见,员工拒签劳动合同仅指员工拒绝用书面的形式确认双方劳动权利义务的行为,而不包含因双方对合同条款有争议而导致劳动合同无法签订的情形。而本案中,王某对签订书面的劳动合同并无异议,只是对劳动合同的部分条款有异议,并要求与企业协商解决,故而本案中王某的行为并不构成拒签劳动合同的行为,企业终止劳动关系违反法律规定。《劳动合同法》第87条规定:“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的,应当依照本法第47条规定的经济补偿标准的2倍向劳动者支付赔偿金。”因此,本案中王某有权获得双倍的赔偿。
【律师忠告】
结合上述案例分析,本律师对企业如何处理拒签劳动合同的员工建议如下。
1.拿到员工拒签的证据
企业主张员工拒签劳动合同时,员工往往会以“对劳动合同条款有异议导致无法签订”的理由予以反驳。因此,企业在主张员工拒签劳动合同时,首先要拿到双方对劳动合同条款无异议的证据。具体的办法是在录用函中告知需要协商一致的劳动关系的基本内容,这些基本内容包括:劳动合同期限(试用期期限)、工作岗位及职责、劳动报酬及发放的条件和方式、工作地点、有无竞业限制等。这些内容告知后,进一步在录用函中指出:“上述基本内容在签订劳动合同时,不再另行协商,若员工提出协商的,则视为员工拒绝与公司签订劳动合同。”由于劳动合同的其他条款都有法可依,即使协商不一致,也可以按照法律规定办理,故而只要能够证明员工对劳动合同基本内容无异议,当员工不签劳动合同时,企业就可以行使处理员工拒签劳动合同的权利了。
2.要有书面通知签订劳动合同的行为
《劳动合同法实施条例》第5条规定,要使员工拒签劳动合同的行为成立,企业必须提前履行“经用人单位书面通知后”的义务。在实务中,由于员工的法律意识增强,对于企业的书面通知往往不会签字以示收到该通知书,一旦发生争议,企业就很难有证据能够证明已经书面通知了员工签订劳动合同。为此,本律师建议企业在向员工发出录用函时,一并履行签订劳动合同的通知义务,如可在录用函中作如下表述:“员工在报到上班后10日内到人力资源部找某某,以本录用函确定的劳动关系的基本内容为基础签订劳动合同,逾期不签订的,视作拒绝与本公司签订书面的劳动合同。”采取如此做法,原因在于员工必须在录用函签字以示承诺,才可以起到书面告知的作用。
3.谨防放任员工拒签行为的不利后果
根据《劳动合同法实施条例》第5条、第6条的规定,员工拒绝签订劳动合同,企业行使终止劳动关系权利的期限是自用工之日起不满1年。若企业放任员工拒签劳动合同行为持续存在,并满1年的,则要按照《劳动合同法》第14条第3款的规定,视为双方已经签订了无固定期限劳动合同。因此,提醒企业要及时行使法律赋予的权利。
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不同的城市,不同加速度
深圳公司的出纳Sophie要离职了——公司财务合伙人把我请到她办公室的时候,我才知道的。公司的财务合伙人姓吴,官称吴姐。
我:“吴姐,Sophie在公司马上三年了,平时表现也不错,今年你们财务部拿奖金也不少,她为什么离开?”
吴姐:“哎,我跟Fayer(财务总监)磨破了嘴皮了,没辙啊,铁了心的要走啊。”
我:“那不行我谈谈?”
吴姐:“试试也行,不过戏不大了,你们准备好招人吧。”
我:“成,死马当活马医吧,不行我们就再招。”
下午,我找了个时间给Sohpie打电话,以下S就代表她。
我:“亲啊,上午吴姐跟我说,你要离职?怎么这么突然?”
S:“是的,Carol姐,我本来想这两天就跟您说的,也是纠结了好久,才最终下定决心要离开的。”
我:“是公司给你的奖金少了?” (刚发完奖金,这么问是自然的)
S:“真不是。部门领导对我也很好,我也很舍不得深圳公司小伙伴。只不过是这样的,您知道我家是昆明的,我表哥现在做到了一家公司的合伙人,他们公司马上要在昆明开分公司了,需要一个自己人做财务管理,我想回去试试,虽然吴姐跟我安排慢慢向会计岗位转,但是我觉得我等不了了。现在这个机会挺好的,我想回去试试。而且我父亲自己在昆明,我的发小也在昆明,回去亲朋好友都在,我觉得压力小很多。”
我:“我记得好像你今年下半年马上要办婚礼了,难道你跟你男朋友出问题了?”
S:"没有啊,我们俩好着呢。"
我:“那如果我没记错,你的男友也是在深圳发展的。”
S:“您记性真好,跟您说了一次就记住了,没错,他在深圳做IT方面工作,收入比我高。”
我:“那你们准备在哪里安家呢?”
S:"我们已经决定好了,要在深圳安家,但是我们俩都没在深圳买房子,考虑到孩子未来教育问题,我还是很担心的。“
我:”亲啊,既然你要跟你男朋友下半年结婚,你却要在上半年离开深圳回到昆明,目测那边的工作不是一时半会就能罢手的,你打算没结婚就开始跟你未婚夫异地恋到异地婚吗?在感情方面,我觉得这不是个好选择。另外,你知不知道现在有个政策——租售同权,所以,即使你俩结婚在深圳没买房,也不耽误你们下一代的教育问题。最后,最最重要的一个原因就是——城市之间的发展速度是不一样的。据非官方数据,中国发展速度是美国的四倍,中国城市之间的发展速度不均衡性更加明显。你如果想知道未来十年哪个城市发展排在中国前列,建议亲回去翻一下十九大报告——写得清清楚楚、明明白白。我相信,深圳的发展速度肯定大大高于昆明。我去过昆明,但是没有去过深圳,对于昆明的生活,我还是有一定发言权的,昆明是个旅游城市,景色自不必说,气候宜人,但是它太舒适了,人们的生活节奏也是缓慢的。同样一个人,不同的城市、不同的环境,会对这个人产生不一样的影响,形成不同的加速度!你离不离开公司,我尊重你的选择,但是,关于你离开深圳这件事——我的意见很清楚,无论于公、于私,你选择离开深圳都是要慎重考虑的。”
Sophie表示要回去好好考虑,她最终还是选择了离开——本月底会办理正式离职手续,至于她会不会离开深圳、以后准备如何发展,我都祝福她,希望她能够平安、顺遂。
Sophie的故事让我想起了我自己,我的家乡也是个省会城市,原本我在家乡工作的时候,已经觉得工作节奏尚可了,可是到了北京之后,才知道,城市之间的发展速度真心的是不一样的:
我在家乡的脚步是和缓的、生活是从容的,而北京的工作与生活常常让人有种什么在背后追着的感觉——让我步履匆匆;
我在家乡的心境是平和的、不过于焦虑的,而北京的工作与生活常常让我经历心念急转的揪心经历——让我常常担心自己“内存”没有空间。
有的小伙伴说了,差别真那么大吗?我只能说自己的感觉,其实可以比GDP、可以比人口、可以比各种基础设施的投入等等,但是,那些生冷冰凉的数字无法带给你真正的成长。
真正让你成长的——是你的经历、你的总结、你的反省。当我们经历过血雨腥风、当我们经历了狂风大浪、当我们从一个个坑爬上来的时候,我希望我们能够真正从这些腥风血雨、狂风大浪、各种坑中学到真正的成长。
前不久我跟一个深圳候选人沟通的时候,她人在上海,说觉得上海也有机会,我说未来金融发展我并不看好上海——只是一家之言,答案全在“十九大报告”里呢。未来十年的中国,只有两个城市会超速发展——北京、深圳以及其周边的城市,但是核心还是在这两个城市里。
同样起点的两个人,在两辆速率不同的车里,运行时间相同,谁跑的距离更长呢?当然那辆加速度更大的车子跑的距离更长。
人生,就是你一个个决策的结果,别在应该奋斗的年龄选择安逸,因为结果不会骗你。
愿各位都可以找到自己的理想之城,择一城、伴一人终老!
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这是其中一位小伙伴给我写的邮件(经本人同意后发的),大家是否有过同样的困惑或迷茫期?
以下是我的回复:
看完你的来信,我感受到你也是个有上进心的孩子,而且也算是能分析出自己的问题;在我看来,最关键的问题可能是规划与实践过程及结果的问题。
我们先说问题吧:工作三年换三份工作,除了客观原因,找找自己的原因。为什么换工作,为什么要做这一份工作,跟自己的规划相悖吗?生活压力也好,其他因素也好,清楚否?
然后,如何按照自己的规划一步步走?这还得有个前提---有没有系统的规划,有没有对自己的目标细化,有没有定期总结,是否达到目标,是否偏离目标?你的职业经理人规划也好,你的自己创业也好。怎么去实现呢?
第一个职业经理人:怎样才能成为职业经理人,需要提升哪些能力,需要哪些工作经验去累积,需要提升什么学历或证书去辅助(虽然我个人并没有在这方面很用功,但是个人认为这是有用的)等等,之前也谈到没有这些优势,知其不足就要用实际行动改进。
第二个自己开公司:同样的问题需要哪些条件,如何去获取?另外,你在这三年的工作中是什么样的工作态度,给自己打多少分?业余时间自己是怎么安排的?
以上这些问题,自己列出来想一想,是不是发现自己根本算不上努力,那么能否知道自己该怎么做了呢?如果想不清楚也没关系,接下来我给点不成熟的小建议。
可能因为了解到的信息不够全面,分析不一定到位,择其合适的取之。
不要过于焦虑,虽然前三年可能没有完全按照自己的规划去实现,但所有的工作经验对于自己来说,都是有用的。现在重新出发,为时不晚。就像我自己,不是人资专业,之前也没太多人资工作的经验,换行业,换职业,不夸张的说是两年时间从人资小白到HRD,这是第三年到副总。抛开一些运气和机遇不说(但你也要相信运气和机遇不是无端降临的,也都听过越努力越幸运这句话),我自认做出的努力肯定是一般人的几倍几十倍。那么努力,也得有方向,也就是做好职业规划,目前你的问题是制定行动计划和评估与回馈,如图。
由于时间关系,后来我们在QQ上进行了一些沟通,最后简单总结了一下。如图
根据与他的沟通,引导了下他在行动上和评估回馈上的思路,可以看出他也是悟性比较高的孩纸。不知道其他的小伙伴是否有过同样的困惑或迷茫期,又是怎么走过这个时期的呢?欢迎留言交流。
我们做职业规划的目的是为了科学地解决遇到的职业难题。如:择业困惑、求职受挫、改行忧虑、职业发展停滞等。从而达到:求职速度加快、求职成本降低、工作的持久性增强、工作满意度更高、获得更高的回报、充分提升个人职业竞争力,实现自主就业。今天主要分享的是一个小故事,估计也有很多小伙伴有过同样的困惑,用仓促的时间简单的回答,也比较口语化。下周四我会写一篇相对专业和全面一点的关于职业规划的文章,欢迎关注!
谢谢订阅、点赞、赞赏和评论的小伙伴们~
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文|任康磊
要做好HR,别只学HR专业知识,职场、生活中的通用思维和能力同样重要!
今天讲个每个人都会陷入的思维陷阱。
我们大部分人认为的不自由,指的是被关进监牢,被别人囚禁,身体抱恙行动不便这类身体无法随自己意志移动的状态。但是却很难发现,思想上的不自由,比身体上的不自由更可怕。
1. 我有位女性朋友,各方面外在条件都很好,嫁了一个男人,这个男人什么都好就是爱打女人。这位女性朋友过得很辛苦。朋友都劝她说:“唉,你这么好的条件,干脆就离了吧。” 谁知道她却说:“唉,有什么办法呢,也许我命就注定就这样吧!以前读书的时候,交往的男朋友就喜欢打人,谁知道,现在嫁的男人又这样的,也许真的是我命不好吧!
2. 有个男孩子长得比较矮小,到了青春期的时候,开始情愫暗动。于是,他就向自己喜欢的女孩子表白,可是被拒绝了。过了几年后,他又喜欢上了一个女孩子,又向她表白,结果又被拒绝了。他苦苦思考,最后突然好像明白了什么:原来身材矮小的男孩子不会被人所喜欢。于是他变得自卑,买“增高药”,用增高鞋垫,对身高的话题特别敏感,不敢再向女生表白。
3. 在很多的公司里,每次开会的时候会议室中间的主席位通常是老板坐的。但是当老板出国旅游时,所有人都明知道老板不在公司,当会议室里人多得坐不下的时候,很多人宁可站着,也不会去坐那个位置。
为什么会这样?
因为“信念”!
什么是信念?
信念就是我们认为事情应该是怎么样的。
比如,我的朋友想向我借钱,我觉得朋友有难,帮一把是应该的。这是我做为一个朋友身份时的信念。如果是街上的一个陌生人向我借钱,我可能不会借给他。因为我会觉得:我又不认识你,凭什么要借你钱?
我们的信念是怎么来的呢?
可能来自学习。比如,小时候在班上看到其他同学调皮被老师惩罚,所以总结出上课不可以乱调皮,平时要守规矩,不然就可能会被修理。
可能通过重要人物的贯输得到。比如,父母从小就对孩子说,男人最重要的就是要有上进心、有野心,将来要有出息。如果这个孩子是男孩,可能长大后成为工作狂,如果是女孩可能会找一个工作狂的男人来恋爱。
有什么样的信念就会有什么样的行为,不同的信念导致了不同的人生成就。当一个信念限制我们更好的提升、获得更多的可能性、取得更多的收益的时候,这个信念就变成了限制性信念(Limiting Beliefs)。
这种的信念直接给予人行为上的限制,当我们在思想上认为一件事是不可能的时候,我在行动上自然就不会去做,也自然就不会有什么好结果。
曾经有一位叫康拉德•劳伦兹(Konrad Lorenz)的行为学家。他曾经研究过鸭子的行为,他发现刚出生的鸭子看见什么会移动的物体,就会把那个物体当成是自己的母亲,跟着那个物体走。这个物体不一定要是生物,甚至滚动着的乒乓球都会被小鸭子当成是鸭妈妈!小鸭子的大脑在出生的那一刻便形成了一个限制性的信念。
在印度,大象是用来搬运货物的工具。当大象在不需要工作的时候,那些工人用一条很小的绳子就可以把一头接近5吨重的大象牢牢地锁在一旁。它既不挣扎,也不叫喊,只会乖乖的、安静的站着。
为什么会这样?其实答案并不在绳子上,而是在大象的脑中。
当大象还幼小的时候,训象师会用一条很粗的锁练把小象套住,就是这样长期不人道的训练,给小象的脑中种下了一个信念:我是不能够逃跑的。
这个信念深深地烙印在它的大脑中,以致即使在成长后,就算可以轻而易举地把绳子扯断,它却不会尝试去做。
我们每个人在成长过程中,或多或少的都会有类似的紧箍咒把我们缠住。就如那只大象一样,很多限制性的信念一直在无意识地影响着我们的人生。
我们经常会听到有人告诉我们:你是做不到的、这个不要做、那个不要碰,而我们往往轻易的信以为真。
这些声音可能源于我们的父母、师长的谆谆告诫,也可能是我们比较亲密的同学、朋友,甚至我们自己。
当他们告诉我们要实际一点的时候,他们也许本没有恶意,有的甚至有可能是发自内心的善意,但是他们的话常常会引发我们内心的恐惧与不安,使我们害怕尝试冒险,自我设限,生活也变得千篇一律、原地踏步。
所以,想要真正的自由,先让我们稍微用力,把拴在我们脖子上的那根绳子扯断吧!
你会发现,原来自己能做到的事情是很多的。
新书《人力资源总监管理手册:那些教材上不会告诉你的实战方法》上市,讲述人力资源管理的正确玩法,各大网上商城均有销售。
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<span "=""> 开篇语:直线经理是绩效管理的中坚力量
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实际上,直线经理(是指诸如财务、生产、销售等职能、业务部门的经理,每一个直线经理都是一个管理者,肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。)在绩效管理实施中扮演重要角色,直线经理的绩效目标分解和辅导技能很大程度上决定了公司的战略目标能否落地,决定了员工是否能得到持续的成长。
因此,如何认识自己在绩效管理中的角色,并把这些角色和自己的工作结合起来,和员工一起成长,是直线经理必须认真考虑和慎重对待的问题。
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本文对直线经理在每个绩效管理流程中所扮演的角色做了归纳和总结,与绩效管理流程的各个环节相对应,这五个角色分别是:(1)绩效合作伙伴;(2)辅导员;(3)记录员;(4)公证员;(5)诊断专家。
图1直线经理的五个绩效角色
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<span "=""> 1.第一个角色:绩效合作伙伴
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在绩效管理中,直线经理与员工首先是绩效合作伙伴关系。直线经理与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的核心,同时也是一个亮点,它将经理与员工的关系统一到员工绩效的改善与提升上来。直线经理与员工建立良好的绩效合作伙伴关系,有助于双方达成一致的绩效目标,有助于增进双方的沟通,有助于直线经理对员工进行有效的绩效辅导,帮助员工落实绩效目标。
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从根本上讲,在绩效目标的制定与执行上,直线经理与员工的目标是一致的。管理的定义告诉我们,管理是通过他人完成工作的过程。直线经理的工作通过员工完成,直线经理的绩效则通过员工的绩效来体现。
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所以,员工绩效的提升即是直线经理绩效的提升,员工的绩效目标未达成,则直线经理的绩效也要受到牵连。实际上,绩效管理体系的实施使直线经理与员工真正站到了同一条船上,他们与员工风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。
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基于这个前提,直线经理就有责任、有义务与员工就工作职责、绩效目标、工作思路等问题进行持续的沟通,在双方充分理解和认同公司愿景规划与战略目标的基础上,对公司的战略目标进行分解,结合员工的岗位职责,共同制定员工的绩效考核指标,形成可度量的业绩合同。
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从绩效合作伙伴理念出发,帮助员工、与员工一起制定绩效考核指标并帮助执行不再是直线经理的一份额外负担,也不是浪费时间的行为,而是直线经理必须做而且必须做好的事情。由于直线经理与员工是绩效合作伙伴关系,为员工制定绩效考核指标的同时就是直线经理为自己制定绩效目标,直线经理对员工绩效负责的同时就是对自己的绩效负责。
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为了更好地履行绩效伙伴这个角色,直线经理与员工应就如下问题达成一致。
<span "="">
(1)公司的战略目标是什么?
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(2)员工应该做什么工作?
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(3)员工为什么要做这些工作,工作的意义和内涵是什么?
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(4)员工的工作与战略目标是怎么结合的?
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(5)如何衡量员工工作完成得好与坏?
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(6)什么时候应该完成这些工作?
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(7)为完成这些工作,员工要得到哪些支持,需要掌握哪些知识、技能,需要得到什么样的培训?
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(8)在未来的执行阶段,直线经理能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?
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通过做这些工作,直线经理与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢地工作,更加便于直线经理对员工进行管理。
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这为后续的绩效管理体系的执行开了一个好头。开始的时候可能有一点麻烦,直线经理的习惯可能不能很快调整到位,甚至会感觉到很别扭。但万事开头难,好的开始是成功的一半,与员工以绩效合作伙伴的关系一起分解绩效目标,制定考核指标是一个良好的开端。
<span "="">
<span "=""> 2.第二个角色:辅导员
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明确了员工的绩效考核指标,直线经理要做的工作就是对员工进行绩效辅导,帮助员工有效规划工作,明晰思路。在这个环节,直线经理所扮演的角色是员工的辅导员。
<span "="">
在绩效辅导环节,直线经理的反馈对帮助员工完成绩效目标的作用非常大。员工最后的考核结果不好,经常和直线经理对于工作思路发生冲突,很重要的一个原因就是直线经理没有做好对员工的反馈。直线经理不要吝惜自己的语言,不要害怕麻烦,不要想当然地认为员工知道自己的想法。相反,直线经理要积极主动地把自己的想法和看法说出来,让员工知道直线经理对他们工作进展情况的关注。
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绩效辅导是需要时机的,什么时间进行绩效辅导效果更好,需要经理进行把握,下面是四个建议:
<span "="">
首先,当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时,你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。
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其次,当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题,希望得到你的帮助时,你可以传授给员工一些解决问题的技巧。
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再次,当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时,就可以指导员工采用这样的方法。
<span "="">
最后,当员工通过培训掌握了新技能时,如果你希望他能够将新技能运用到工作中,就可以辅导他使用这种技能。
<span "="">
在员工实现目标的过程中,直线经理应做好辅导员,与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通,下面我们分别来解读这几个词。
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(1)及时。反馈一定要及时。所谓及时,如果量化一下的话,是“30秒以内”。也就是在发现员工的工作需要进行指导的时候,就把自己的看法反馈给他们。无论是表扬还是批评,都要及时。实际上,在工作现场解决问题最有效,稻盛和夫说“工作现场有神灵”,当你在工作现场及时对员工指导的时候,你的反馈最有效。
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(2)真诚。反馈一定真诚的,真诚的表扬不会笼统,会针对具体的某个表现进行点评,真诚的批评不会给员工扣帽子,贴标签,而是就事论事,对员工的表现进行描述而不是做判断。
因此,作为直线经理,你的反馈不要带着情绪,不要带着对员工的成见,更不要把自己受到上级批评产生的负面情绪带给员工,那样就不是反馈了,就是心理学上讲的“踢猫”了。注意,员工是你的合作伙伴,他们不是“猫”。
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(3)具体。这一点毋庸置疑,任何批评或者表扬都要具体说明,都要有所指,不能说空话。关于如何进行具体的反馈后文会有详细的阐述。
(4)有针对性。这一点也很明确,你的反馈一定是针对员工的某个行为,而不是员工的个性,反馈的是工作中表现出来的行为,而不能对员工的性格脾气进行点评,诸如“你太内向了”、“你太不爱和人沟通了”之类的带有标签性质的话一定不要出现在你的反馈中。
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绩效辅导的过程就是直线经理管理员工绩效的过程。在这个过程中,持续不断的对话沟通至关重要。绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以员工难免在实现的过程中遇到困难、障碍和挫折。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整,员工绩效目标也需要随着调整。所有这些调整都需要直线经理与员工共同完成。
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在做辅导员的时候,直线经理要发挥自己的经验价值和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助。与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。
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<span "=""> 绩效辅导方法1:BEST法则
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(1)描述行为(Behavior description)。明确清楚地告诉他到底做了些什么,利用实际的例子,不要简单概括,而是用客观和明确的词语描述行为。
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(2)表达后果(Behavior description)。直接地表达感觉或对问题的反应,用平和的语气去表达,并询问对方的感觉或反应。
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(3)征求意见(Solicit input)。 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为,建议要具体,是针对个人的行为而非其个性。
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(4)以积极的方式结束(Talk about positive outcomes)。向他指出该行为改变后的积极效果,对个人带来什么好处。
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例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据,经理发现了,打算给一个负面的反馈,经理是怎样做的呢?
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首先,向员工描述错误行为的事实。B:“小王,你做的这份资料里有一个数据错了,这个数据是……。”
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其次,向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E:“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口,如果你是客户,你想想看,如果你发现公司给你的资料有错误,你会对这家公司形成怎样的印象?所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”
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接下去,征求员工对于改正错误的意见。S:“小王,你说该怎么办吧?”
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最后,鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T:“对!如果我们每个人每时每刻都能这样做,这对于公司是非常重要的。”
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BEST法则又叫“刹车”原理,在经理指出问题,并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候,经理就不要打断员工了,适时地“刹车”,然后,以聆听者的姿态,听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法。当员工完整表达想法之后经理再做点评总结即可。
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<span "=""> 绩效辅导的方法2:教练式绩效辅导
图2 教练式绩效辅导模型
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一个教练型的管理者要重点关注三个层面和八个方面的内容。
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三个层面是“教练的环境”、“教练的核心技能”、“教练的最佳提问方式”。
八个方面包括:在绩效辅导中始终关注员工的“意识激发”和“责任感树立”,通过“有效提问”和“积极倾听”达到上述目的,提问的方式和顺序按照“你想要什么”、“现在正在发生什么”、“你能做什么”以及“你想要做什么”进行。这八个方面环环相扣,有序推进,最终达到帮助员工激发意识和树立责任感的目的,把主动权还给员工,让员工成为个人绩效的主人和发动机,最终实现帮助员工更新技能、提升绩效的目标。
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需要注意的是,绩效反馈不仅仅是在开始环节,也不仅仅是在结束环节,而是贯穿于绩效管理过程的整个始终,需要持续不断地进行,这就是“上下级之间持续进行的对话过程”的真正内涵。
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绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成过程始终的。这对直线经理来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做,甚至很抵触,害怕耽误时间,不愿意从自己已经习惯的“安乐窝”里走出来。
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俗话说,“习惯成自然”,“感觉到痛才能成长”,人总是要在外界环境的逼迫下才做出一些行为上的调整。帮助下属改进业绩应是高绩效管理者的一个必备的修养和应具有的职业道德。当然它更是一种责任,一位优秀的直线经理首先是一个负责任的人,作为一个直线经理应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。
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<span "=""> 3.第三个角色:记录员
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绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”(No Surprise!),即在进行绩效考核打分的时候,直线经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,直线经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而,这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的,它需要完善的数据和事实依据作为基础。
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与员工因绩效考核结果而发生争吵是让直线经理比较头疼的一个问题,也是许多直线经理回避绩效沟通、回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。试问,不做绩效记录,有哪一个经理可以清楚说出一个员工一年总共多少次工作计划未完成,分别是在哪一天,什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。
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为了避免这种情况的出现,让绩效管理过程变得更加自然和谐,直线经理有必要花点时间和心思,认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节,形成员工绩效表现档案记录,以此作为对员工进行绩效考核打分的依据,确保绩效考核打分有理有据,以事实为依据,公平公正,没有意外发生。
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<span "=""> 小工具:记录关键事件的STAR法
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S(Situation)——情境:这件事情发生时的情境是怎么样的?
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T(Task)——任务:他为什么要做这件事?
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A(Action)——行动:他当时采取什么行动?
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R(Result)——结果:他采取这个行动获得了什么结果?
表1 绩效记录表(模板)
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做记录最忌讳道听途说,你不要在给员工打分的时候,告诉员工,“我听生产部的小王说,你最近对他的工作很不配合。”这样的记录不具备说服力。做记录最好办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然,观察以不影响员工的工作为佳。
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这样一段时间下来,直线经理就可以全面掌握员工的绩效资料,做到“手中有粮,心中不慌了”,考核也会因此更加顺畅,不会再出现意外和争吵。
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<span "=""> 4.第四个角色:公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受关注的环节就是绩效考核。
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绩效考核是一段时间内(月度、季度、半年、年度)绩效管理的一个总结。总结员工的绩效表现,包括员工表现好的方面和需要改进的方面,直线经理需要综合各个方面的信息和数据对员工的绩效表现做出考核。同时,绩效考核也是薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。
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嵌套在绩效管理体系中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作。由于前期在制定绩效指标、绩效周期内的辅导环节直线经理和员工进行了持续的对话沟通,并做了适当的绩效利记录,到了绩效考核打分的时候,直线经理所扮演的角色就不仅仅是考官,而应该是站在第三者的角度看待员工的绩效表现,作为公证员来公证员工的考核。
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直线经理之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色作为铺垫。在前面工作的基础上,员工的考核已不需要经理费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得如何在设定绩效目标、日常的沟通、直线经理所做的绩效记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低,而非经理,直线经理只须保证其公平与公正即可。所以直线经理在绩效考核中应扮演公证员的角色。
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做公证员似乎是轻松的,却是前面努力的结果,是持续的努力才使得直线经理可以坦然面对本来很烦人的考核。这也是绩效管理所追求的目标,让一切成为自然,让员工自己管理自己的绩效。
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<span "=""> 5.第五个角色:诊断专家
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绩效管理的根本目的是落实公司战略目标、帮助员工成长。因此,绩效考核打分的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后,直线经理还要做一个重要的工作,就是与员工做一对一的绩效面谈。将绩效考核结果反馈给员工,并与员工对过去一个绩效周期的表现进行对话沟通,对员工的绩效表现进行诊断,帮助员工找出绩效表现中存在的不足,并为员工制定改进计划,做好诊断专家。
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对员工进行绩效诊断,可以借助如图2所示的绩效诊断箱来进行。
图2 绩效诊断箱
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图2所示的绩效诊断箱就像大夫出诊所带的药箱一样,因此可以把直线经理比作员工绩效的“医生”,直线经理和员工首先是绩效合作伙伴,然后作为医生从诊断专家的角度对员工的绩效进行系统诊断,帮助员工改进绩效。
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从图2可以看出,如果要对一个员工的绩效进行诊断,可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行,综合四方面的信息,提出员工需要改善的绩效表现。
某公司直线经理利用绩效诊断箱对员工的绩效表现进行的诊断示例,如表2所示。
表2某公司员工绩效诊断表
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表3绩效诊断解决策略
表4某公司员工绩效诊断解决策略
如果存在外部障碍,直线经理应该首先在本人的权限范围内,最大限度地排除它们,或尽可能减少其影响。
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如果存在态度问题,直线经理必须在解决发展性问题之前解决态度问题。态度问题不解决,一切预期的变化都不可能发生。
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需要注意的是:不能用解决发展性问题的方法来处理管理性问题,解决方法应以在职训练和自我启发为主,以脱产培训为辅,直线经理应该在与员工的讨论中,对解决方法达成共识,这样他们才会全身心地投入。
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<span "=""> 结束语:转变观念,演好角色,方可保障绩效管理有效实施
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绩效管理能否成功,直线经理的态度和能力是关键因素。如果直线经理不能转变观念,始终认为所谓绩效管理就是绩效考核,所谓绩效考核就是填表打分,那么绩效管理不可能取得成功。如果直线经理不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任,那么,绩效管理也不可能取得成功。
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作为绩效管理中坚力量的直线经理在面对绩效管理的时候,要做好两个转变,一个是观念上的转变,从改善员工绩效、帮助员工和组织一起成长的角度出发,致力于帮助员工提高能力,提升绩效水平;另一个转变是行为方式上的转变,从按人力资源部的要求被动填表打分,到主动演好五种角色,真正承担起绩效管理的责任。
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当直线经理演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色,绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线经理的手中了,绩效管理也就可以真正地在企业的运营中发挥帮助企业落实战略、提高运营效率、帮助员工成长的作用。
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薪酬一直以来是企业里最为头疼的事情,怎么样设计出对内公平、对外具有竞争性的薪酬呢?今天,和大家一起分享如何有针对性的设计薪酬方案?
薪酬,由薪和酬组成。
薪,指薪水,又称薪金、薪资,所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪,也就是说薪是可以数据化的,我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是"薪"。
酬,报酬、报答、酬谢,是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业,给员工的工资不低,福利不错,员工却还对企业诸多不满,到处说企业坏话;而有些企业,给的工资并不高,工作量不小,员工很辛苦,但员工却很快乐,为什么呢?
究其源,还是在付"酬"上出了问题。当企业没有精神,没有情感时,员工感觉没有梦想,没有前途,没有安全感,就只能跟企业谈钱,员工跟企业间变成单纯的交换关系,这样的单纯的"薪"给付关系是不让员工产生归属感的。
我们可以了解到,薪酬包含狭义和广义之分,包含经济型薪酬和非经济型薪酬。
那么,今天我们从经济性薪酬谈起,如何设计合理的薪酬方案,并且可以落地执行?
第一,薪酬方案从哪里开始?
很多人说:薪酬就是老板发给大家的工资,能发多少在于老板的胸襟,其实不然,就算老板心胸开阔,企业拿不出钱,也是无奈,不是吗?
所以说,薪酬方案在于企业高层对整体薪酬的期望,在于企业的承担能力。
比如说:某公司总经理要求人力成本控制在总成本20%以内,并以此作为HR部门的考核标准。
第二,薪酬设计六部曲
1、组织架构图设计
根据公司整体战略设计组织架构图,明确各岗位关系,划分职责权限。
2、岗位说明书编写
岗位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。一般可以分为以下步骤:
a、岗位分析
根据组织架构,进行岗位梳理和工作分析。组织架构是岗位设定的基础,制定招聘职位说明书,需要根据组织架构,对岗位进行梳理和分析;新增岗位需要确定其在组织架构中的位置和岗位设定的目的。
可以采用问卷调查、岗位总结分析、员工记录、直接面谈等方法,明确招聘岗位目标。
b、岗位职责
岗位职责就是工作说明,即该岗位应该做什么、怎样做、需要达到什么样工作标准。一般采取先由各部门负责人将岗位职责进行梳理后,填报在统一的模版中上报的方法,再组织相关部门进行反复考虑和论证后,确定最终的岗位职责描述。
c、工作权限
根据组织架构、工作分析和岗位职责,确定该岗位的所属部门、具体工作权限和管辖权限,直接负责的上下级关系和管辖人数等内容;确定岗位任职资格。
根据该岗位胜任能力确定岗位任职资格,具体内容含:年龄工龄、资格证书、工作经验、技术技能、管理能力、学历学位、工作业绩等等必备的入职条件。
以某企业HRM为例
进而与实际情况进行对比:
3、岗位价值评估
工作分析是岗位价值评估的基础,而工作分析必须以岗位说明书为准,所以设计岗位价值评估,进而获得各岗位的相对价值。
一般采取方法分类法、排序法、因素比较法、评分法、海氏评价法等,主要区别如下:
可以根据企业的实际情况选择不同的评估方式,下面以评分法举例说明:
某一小型公司主要设立了综合部,人力资源部,设计部,生产部,销售部,请采用要素法进行岗位评价。
第一步:选取岗位评价要素并定义。(一般分为以下要素)
1、知识:完成工作所需要的学历。
2、责任:组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序,强调职位上的人所承担的职责的重要性。
3、技能:完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验以及职称等。
4、努力:对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。
5、工作条件:职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境
第二步:选 择 key job (关键岗位)
管理类—总经理、人力资源主管、财务会计
技术类—设计师
生产类—车间主任、生产主管
销售类—销售部经理、销售专员
第三步:岗位评价要素的等级界定和权重划分。权重的划分采用经验法,它们的比重分别为知识25%、责任30%、技能30%、努力10%、工作条件5%。
然后把各个要素分为等级,进行评分。
第四步:确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 例如:总点值:1000 ,运用算术法分配点值。
第五步:运用这些评价要素来分析、评价每个职位的评价结果。
4、薪酬调查
从那些渠道诊断公司的薪酬问题?是否同工同酬?是否岗动薪动?是否薪动岗动?一般可以采用以下方式:
a、工资表 b、各部门主管沟通 c、是否体现岗位价值 d、薪酬是否具有激励性 e、加薪是否有科学依据 f、公司目前薪酬分析
5、设计薪酬结构
根据企业的发展阶段以及员工发展通道,设计合理的薪酬结构。下面以宽带薪酬举例说明:因宽带薪酬更关注人的发展。
一般根据薪酬调查情况,先确定中位值,然后根据带宽幅度确定最大值、最小值,然后再适时调整。
一般带宽幅度和级差经验值为:
总之,企业HR应根据实际情况设计适合企业的薪酬结构。
想要学习如何做好薪酬体系策略,早日成为C&B经理?那就抓紧来补课吧,14节薪酬干货,尽在《HR从小白晋升为专家的90门必修课》~
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