4月培训月匆匆而过，今天带来培训与绩效相结合的绝对干货，希望大家看文章之前点击订阅，一个关注就会让我们倍感荣耀！

  今天应邀来写文。熟悉我的朋友知道我的风格，如果是每个人都写的东西，我便不会再写。我的习惯是从一个简单的问题出发，找到一些值得我们学习或总结的方法性的东西，也就是所谓的授人以渔吧。就像今天的问题，如何考核培训部门？我可以给你一张考核表，这很容易。我还可以细化考核表的内容，比如考核培训组织情况，加上一个权重，再加上一个评分规则，都是可以的，或者再加上一个统计人员等信息，反正你需要多么细致的内容，我就可以写上多么细致的内容。反正这个部门不是我的，我提建议但却可以不承担任何实施不下去或失败的责任，所以我可以很坦然地告诉你这样做或是那样做，所有的建议都是有理有据的。我是一个过来人，有时候被尊称为老师（这让我诚惶诚恐），既然如此，我的话也应该是有权威性的吧。

   但是，如果我再告诉你一个秘密，我想你会大吃一惊。这个秘密就是：我建议你这样做，但我在实际工作中是绝对不会这样做的！

   “卑鄙！”这是我想你能说出来比较文雅而恶毒的话吧。

   其实你能说出来这句话，我会很欣慰，因为你毕竟还有自己的主张。话说到此，当然我并不想获此殊容。所以，我会讲我对问题的理解，会讲我的想法。当这件事情真正发生在我的身边时，我仍然会按照这样的理解或想法提出问题的解决方案。但我不会直接告诉你结果，因为思考问题的方法是一定的，但结果却总是不同。我想这便是我的打卡风格，而且还要坚持下去。

   话峰一转，接着说应该如何做好培训部门的绩效考核工作吧。要想解决好这个问题，需要理清楚两件事：一是培训部门的工作都是什么；二是我们希望通过考核达到什么目的。

   将近20年前，我所服务的公司里有单独的培训部门。部门负责对公司培训中心（有自己单独的场地和大楼）的管理，培训部员工有20人左右，其中有一半的人是内部讲师。另外还有将近10位工作人员。具体的职位是培训经理、主管、专员。因为我兴趣所致，虽没有安排我参与培训体系的建设，但我对培训工作也进行过研究。在我的眼中，培训部的工作包括以下内容：

  （一）培训体系建设及维护。

  这看上去是一项阶段性的工作。培训体系在设计及建设期间，的确需要很强的智力和较多的人员参与，但培训体系一旦设计完成，并付诸实施，培训工作便会进行日常性的工作。所谓对培训体系的维护，也就是阶段性地总结一下培训在实施过程中的问题，分析问题产生的原因，并予以改进。有些工作是涉及到人的，就从人的方面提出改进意见；有些工作是涉及到课程内容方面的，就从内容方面进行改进；有些涉及到培训技巧方面的，就从技巧方面进行改进；有些工作涉及到流程、规定的，就从流程和规定上予以改进，而这些内容也就是对方法和制度的改进，是对培训体系的维护和完善。

  （二）培训课程开发。

  企业开展培训工作，需要进行培训课程开发。也就是要知道对哪些员工需要讲哪些课程。每一类课程都是解决什么问题的。这件工作说起来难，做起来却很不容易。因为培训课程好坏与课程本身有关，与讲师也有关系。而培训课程的效果体现不那么直接，绩效上未必能反映过来。所以，对培训课程的开发是一项系统工程。有些公司是从员工胜任模型做起的，这是可以的；也有公司简化一点，从员工绩效做起，也是可以的。

  课程开发还有一个特点，就是这是一项持续的工作。与体系构建不同，一套体系构建下来，可以用个三、五年不进行大的调整；而课程是需要随时更新的。比如财务知识的课程，每年准则或核算方法有所调整，课程都要跟进。所以，应该把课程开发看做一项长期例行工作。

  此外，课程开发并不意味着培训部要自己写讲义。有些公司有自己的培训讲师，课程采用自主开发是可以的。大多数的企业没有专职讲师，对培训部门来说，课程开发就是整合一些内容。有些是企业内部的，讲财务知识，由财务总监、财务经理来讲；有些是企业外部的，可能会涉及到合作的机构，或市场上的课程。总之，课程开发的核心是分析课程，把课程找出来，与员工需求衔接，哪些课程可以解决哪些问题，提前梳理清楚。当需要的时候，第一时间把课程拿出来就可以了。

  （三）培训师资管理

  培训师资我放到了一起。这些都是培训的资源。培训讲师可以是内部专职的，也可以是内部兼职的，还有许多是外部的讲师。对不同人员的管理方式也是不同的。成熟的做法是建立一个档案：哪个人可以讲哪些内容，就像课程开发一样，哪个讲师可以解决哪类问题，也要心中有数。但除了专职培训师，其它讲师在使用上总是会有所限制，比如培训部要组织一项培训，可以直接安排专职讲师的时间和计划；但却要根据兼职讲师的工作进行调整；甚至还会根据外部讲师的时间和报价决定什么时间或时否进行培训。可见，对三类人员的管理方式是不同的。

  培训师资还包括培训资金，对培训资金的管理大多采用预算管理方式。这个上就不多说了。

  （四）培训硬件管理

  我所经历的公司有自己的培训大楼和场地。这是很不容易的。老板愿意花钱进行培训，足以说明老板是有远见卓识的，当然，其前提也是公司是有实力的。大多数企业并没有自己的培训场地，甚至专用的设置。比如投影、白板、音响等。然而，对培训部门来说，前者的管理难度要大很多。培训硬件是要定期检查和维护的。比如投影仪，不能等到用的时候才从沉年的箱子里拿出来。其要按期检查并维护。而对于硬件的管理，还要有台账，这是财务制度要求的，也是培训部门应该做的。什么人使用了，使用的情况如何，培训部门应该心中有数。

  对培训硬件的购置也应该从年初的预算做起，有哪些需要补充、更新、淘汰，培训部门要心中有数。有了计划，按计划落实，管理也变得有序。

  （五）培训组织

  最后说一说培训的组织。这个话题是很多人眼中的培训。甚至很多管理者，也意识不到只有前面那些准备工作都做好了，才能确保一场培训顺利地组织下来。上周我在北京与点米和三茅合作做了一次线下活动。我是负责讲课的，而他们则做了更多的工作，我想应该包括但不限于场地联系、宣传、记录、准备资料、场地踩点、费用洽谈、音响测试、设备准备、讲师联系、培训过程跟踪、培训后评价。培训结束，我拍拍屁股走人，剩下的工作都是他们在做。想把这些工作做好，是很不容易的。

  其实培训部门的工作还要多很多，我想到哪里就说到哪里吧。我们今天是解决考核问题，而不是培训问题的，所以关于培训的内容就说到这里，想来大家应该已经有了较了清晰的认识。

  知道了培训部门都在做些什么工作，在提出培训部门的考核方法之前，我们还要了解考核培训部门有什么作用。我想不外乎四点吧：

  （一）完成工作目标。

  考核具有监督功能，一个部门分担了哪些工作任务，通过考核施加一个外力，可以督促部门管理者和员工努力完成工作和任务。基于这个功能，对培训部门的考核应该与公司对培训部门的工作要求有关系。按照我们本期打卡的题目，有的时候工作量多，有的时候工作量少，这个工作量是指什么？是培训吗？还是我上面提到的培训部门日常都在做的那些工作。如果是前者，其实并不能涵盖部门所有的工作，因不培训部门除了组织培训应该还有许多工作要做。如果是后者，就需要管理者提前把部门的工作安排好，不能形成员工们忙的时候忙死，闲的时候闲死的情况。有了计划便好考核。

  （二）发现问题。

  每个部门、每个员工的工作都有值得改进和提高的地方。管理工作需要不断地完善和提高。我们怎么知道管理工作还不到位，通过考核评价衡量；我们又怎样知道新的管理措施有效果，通过考核评价衡量。考核就是一个标尽，对我们的工作进行丈量。所以，考核应该针对工作中的变化，而这些变化常常也是某一个时期的重点工作或短板，这些内容应该被列为考核的重点。

  （三）激励和分配。

  为什么要考核？绝大部分人的第一反映是如何发钱。但我要把它放在第三位，上周在京讲激励我也提到，激励的范畴很大，不要总是简单地想着分钱。可话说回来，钱就是很重要的手段。让考核与激励挂钩，就是利用了考核的标尺功能，用考核衡量工作，再决定分配，是为了让员工们看到激励是公平的，不要因为分得不清影响了员工们工作的积极性。同时，从双因素角度来看，员工也需要通过考核得到认可，这是一个良性循环，员工也将有更大的激情继续努力工作。基于此，考核还应该体现员工的工作价值，一方面是员工自身的主要工作，多劳多得，少劳少得，这是一条朴素的真理，考核也要向这个看齐，体现出工作量的差异性；另一方面是员工工作的重要性，站在关键位置的员工，应该多拿一点，这也是被人们所认可的，而员工的关键性如何体现？通过考核指标的设计是可以的。所以，考核还要体现出员工岗位的特点。

  考核还有其他的作用，在这里我们不再分析啦。基于培训部门工作内容和工作特点，以及考核作用发挥的需要，考核内容应该从以下方面着手：

  一是年度工作计划中需要完成的工作。这个工作是年初就应该计划好的，不论进度超前或滞后，都应该对计划进行调整，并按当期的要求进行考核。

  二是重点任务和要求。重点来自于公司上面的要求，也来自于部门自身的要求。

  三是以前的工作短板，需要改进的工作内容。看看以前考核有哪些问题，寻找一些改进的方法，纳入到考核当中。

  四是部门的工作量。如问题所涉及的，有时候工作量大，有时候工作量小，我们可以用权重来调整，不同时期所占的权重应该有所不同。

  五是能够体现出培训部工作特点的工作内容。比如体系完善、课程开发、师资管理等，这些是培训部门所特有的。

  以上五点，除了最后一条，实际可以适用于任何一个部门、单位或个人。这也是考核的一般规律。有时候无助是因为陌生。如果能如本文所述，你了解了一个部门的工作，不是这个部门在做什么，而是应该做什么。再加上一点点考核的专业知识，就可以很容易地掌握考核的内容。

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4月培训月匆匆而过，今天带来培训与绩效相结合的绝对干货，希望大家看文章之前点击订阅，一个关注就会让我们倍感荣耀！

    话说吹牛B不可怕，可怕的是吹牛B的人还在，听吹牛B的人跑了！更可怕的是别人问你吹出去的牛B什么时候兑现！所谓不会吹牛B的培训师不是好司机!不过，出来混的一定要还的！HR这把刀不仅能剁别人，砍起自己来也是不手软的！

能有独立培训部门的公司我们姑且称为土豪公司吧，反之就是土鳖呗！土豪有土豪的做法，土鳖有土鳖的套路！

我们知道对于培训部门的考核，大同小异，差异的只是指标多少罢了！

一、    定量指标

1、 培训计划完成率

这点其实都差不多，不管是土豪公司还是土鳖公司，第一个都会想到培训计划完成率这个指标！计划做的再牛B，不能落实就是一张废纸！这也是第一刀！吹个牛B都吹不完，你说你还能干嘛，又不要你负责任！就像马老师说，撩妹要是为了结婚，那还撩她做什么呢？妹纸就像上海的滴滴，不管多晚只要你打电话，总是会有那么一个人在等你！

这个回合大家都在同一个起跑线上，有差别的只是土豪公司的培训计划完成率的100%可能真的是完成100次培训，而土鳖公司的培训完成100%或许只有一次。

2、  培训管理

A、培训及时率：培训不是发消息，感觉不对，还可以撤回;更不是愚人节表白，人家不答应就说开玩笑，人家马老师都选清明节表白，被拒绝就说不好意思，那天被附身了！你月初该做的培训，月底才整完，凑得了培训完成率，结果死在培训及时率上了！总有一个套路会让你的钱包在不经意间弱水！

这个回合土豪与土鳖一个样，大家都看效率，说明无论是土豪还是土鳖都不傻哦！

B、人均培训时间：做的细的培训，可以衡量一下某个时间段公司员工的人均培训时间，这也说明公司的培训覆盖率，不管什么时候，好像人均的东西都能说明问题，就像我与马云在一起，人均财富瞬间上千亿的节奏，实际上我是个土鳖！这说明GDP高与人均产值高也不能说明个人财富就真的高，平均而已，也许有人吃成胖子，有人连个汤都喝不上呢！

相对来说，土豪公司的员工培训时间应该大于土鳖公司的，毕竟只有精明的老板才喜欢投资人！

C、个人培训参加率：人家土豪公司的员工真羡慕土鳖公司的员工，有时间出去浪，那种牛不喝水被强按头的感觉真的酸爽啦！那种被逼着一年要参加多少次培训的感觉有点找到学霸的感觉！而土鳖公司都讲究自学成才！压根就没有那么多规定或是要求，甚至不会给到别人那么多机会。土豪公司是说走咱就走呀，培训完了接着走，而土鳖公司是说走咱就走呀，吼完接着走！

D、培训渠道拓展率：土豪公司不差钱，土鳖公司一分钱恨不得掰开花，那么土豪公司的培训部门就可以内训与外训相结合，选择更多的能够满足企业发展需要的培训课目，所以，培训渠道的拓展与管理也是一个重要的指标。有多少家合作供应商，有多少备选课件储备都可以用起来，一棵独苗醉弥勒是土鳖，无数备胎马老师是土豪，社不是差别！

3、培训资源管理

A、课程开发率：有独立的培训部门了，总要自己开发一些课程吧，这是土豪公司应该做的事！一分钱要有一分货呢！哪有培训部门都拿来主义的道理！不做事不被训还能高薪，那是马老师的女秘书！这一点上，可能土豪公司未必就会强过土鳖公司，毕竟土豪强调团队，土鳖公司强调个人英雄主义。所以，土豪公司的培训部门穿裙子，而土鳖公司的培训师穿内裤，还是红色的！

B、培训档案建档及时与完整率：土豪公司像正规军，一二三四五，除了上山打老虎，还能天王盖地虎，而土鳖公司就只有雪碧两块五！培训部门的档案建档与管理率可以看出日常的工作质量。土鳖公司可能培训了就培训了，然后就没有然后了。或者最多就是在劳动合同里塞几张培训记录表而已。而土豪公司的培训部门可能从你入职培训到离职前的所有培训都能给你锊顺了。

C、培训预算控制率：真羡慕以前中石油的那帮土豪，没事就嚎着这钱花不出去怎么办呢，愁的痔疮都犯的节奏！土豪公司都这样，这个钱怎么花，什么该花，什么不该花，都要有理有据的呢！毕竟，老板也不好忽悠！土鳖公司更是如此，最好不花钱做培训，或是少花钱做培训！同样是做培训的，土豪公司的培训部门是有钱花不完而心痛，而土鳖公司的培训部门是没钱花而心痛！

二、    定性指标

1、 培训满意度

对于做培训的人来说，最郁闷的莫过于，你在台上吹牛B，他在台下APP！吹牛B是个技术活，吹到让人情不自禁的点赞是个艺术活！就像马老师与妹纸之间永远只差一个水瓶座而已！培训的效果是来洗脑的，不是让人偷跑的。从结果说话，唱了半天戏，观众不满意，是唱戏的不好呢，还是观众不好呢！很多时候不是你变了，而是你的听众们变了！不过，你真的可以吐槽，这界听众真的不行！好在我们做HR的都有这个觉悟撒，既然出来卖，就要有被人吐口水的思想准备哦！难不成你还想吐别人一口滴滴喂怎么滴！话说，不能让人满意的培训，或许以后就没有培训了！其实，说句良心话，培训满意度高不我代表培训结果转化化，毕竟现在就流行这样，培训的时候激情澎湃，我最牛B,落地的时候萝卜白菜，大侠，请放过！

2、 课件满意度

人生已经如此艰难，何必那么挑呢！我们又不是淘宝小哥，动不动就让人家给五星好评，难不成你能给人家封号怎么滴！其实，哪怕同一个课件，不同的人来讲，效果也是不一样的，很多时候，一个影帝是救不了一个烂剧本的，但是一个好的剧本可以把一个普通人捧成影帝呢！所以说，如果不能选择讲师，那就把心思放在课件上吧！好作品都是需要时间打磨的！开心麻花的小品与德云社的相声在进大剧场表演之前都会小剧场不断的打磨与完善的，最后才是把最好的作品拿出来！

其实，对于培训部门的考核来说，与其他部门没有多少差异，流程相似，只是指标不同罢了！为了不给自己找麻烦，一般我不建议伙伴们做考核，毕竟考核做不好，等于自己往屎坑跑！正常来说，作死的HR不是死在绩效考核上，就是死在组织变革上！至于做招聘的就不说了，他们不是死在天台上就是挂在树枝上！

不管怎么说，咱们不要窝里横嘛，请珍惜HR内部会吹牛B 的人，毕竟牛快要没有了，吹的人再跑路，那就真的要散伙了！当然了，马老师说，做培训的，就不要怕被人指手画脚的，就像妹纸们穿低胸再用手挡着，请问这是几个意思呢！

做培训的人最怕什么人？做考核的呗，做培训的人吹牛B，做考核的是老中医，就问你服不服！

最后想说本篇文章最重点的一句话：老中医在这里，《职场不简单：人力资源总监手把手教你升职晋阶》当当，淘宝，京东均有售哦！

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文|任康磊

对培训部门的考核需要注意，因为培训部门属于职能管理部门。完全用指标和数据生搬硬套的考核其实不会起到很好的效果。

我个人建议对培训部门的考核，定性指标的比例不要低于40%。

然而实际操作起来很多人不喜欢用定性的指标，觉得定量指标就是王道。可这时候问题反而出现了。绩效指标全部设置成定量的指标，并不一定就意味着绩效管理的结果一定会是公正和公平的。

事实上，那些特别强调并要求绩效指标必须全部量化的管理者，往往是不愿意面对自己对下属评价后下属可能会有的反应或者是自身不具备对下属工作的评价能力。

总之，从某种意义上说，这样的管理往往是想逃避责任或者不称职的。

所以，设置什么指标是一方面，怎么设置指标更重要。

常见的对培训部门考核的指标内容如下（仅供参考）。

1.培训计划完成率

计算公式=（考核期内实际实施培训的数量÷培训计划中的培训数量）×100%

这里需要注意，首先在培训计划的制定环节，人力资源部就应当管控，而不是在计划都定好了以后再想起来评估。

另外，这个指标并不是完成了就是好的，实施和评估的时候要注意考虑实际情况。有时候可能因为计划是年初定的，年中时情况早就变了，按理不需要培训了。但是如果死板的执行培训计划，想培训还不简单，培训部肯定是能完成的。但是结果可能造成培训资源浪费，完成了指标，却浪费了成本。

2.培训学员满意度        

计算公式=（考核期内对培训满意的参训学员人数÷全部被调查参训学员人数）×100%

参训学员的满意度从一个侧面反映了培训第一层（反应层面）的评估。

这里需要注意这个指标的来源，因为很多时候这个数据的来源本身也是培训部。那么，有作假的可能性。人力资源部要注意对数据的收集过程，要对数据做检查和评估。

3.培训讲师满意度（内部客户）

计算公式=（考核期内对培训讲师满意的内部客户数量÷考核期内全部被调查的内部客户数量）×100%      

这个指标从某个层面反映了学员对培训部选择和培养的培训讲师的满意度，同样对应着培训第一层（反应层面）的评估。

这里为什么没有直接写培训学员而写的内部客户呢？

因为可以评价培训师选择和培养的不一定只有学员，学员常常是被动的在受众的层面。

而从管理层面，对于培训师的选择和培养工作的质量，也是可以有人力资源部负责人来直接给予定性评价的。

4.培训后学员知识达标率

计算公式=（考核期内培训后学员参加考试合格的学员人数÷考核期内培训学员总人数）×100%

这个指标对应着培训的第二层（学习层面）的评估。

5.培训后学员行为改善率  

计算公式=（考核期内培训后学员行为明显改善的学员人数÷考核期内培训学员总人数）×100%

这个指标对应着培训的第三层（行为层面）的评估。

6.培训后学员绩效改变率  

计算公式=（考核期内培训后学员绩效明显改善的学员人数÷考核期内培训学员总人数）×100%

这个指标对应着培训的第四层（结果层面）的评估。

除此之外，还可以考核

培训课程开发的数量和质量；

培训预算费用使用情况；

培训人次、培训场次；

培训档案存档情况；

等等。

对培训的四级评估具体是什么可以拓展阅读：如何做好培训评估     

若想了解更多，欢迎关注我在三茅的系列网课《如何搭建有效的培训体系》系列。

课程名称前的括号里写培训的就是，全系列共8节。一杯咖啡，听一节课。

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任康磊愿陪您一同成长！

本作品系原创，转载须获得授权。

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<span "="">      开篇语：好的考核基于贡献而非职能

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<span "="">      案例回顾：独立的培训部门，由于业务不均衡导致培训项目分布不均衡，有时多一些，有时又少一些，同时，培训效果显现相对滞后。

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<span "="">      案例诉求：公司应该如何做好培训部门的考核工作呢？

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<span "="">      关于这个话题，我的观点是：培训部门的绩效考核要从培训部门的使命和贡献出发。

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      通常，我们在思考一个部门的考核时，出发点往往是部门的职能，也就是说部门是做什么的就考核什么，这是基于职能职责的考核方式。

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      例如，从部门的职能出发，培训培训通常的职能是培训需求调查、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估。

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      如果基于职能定考核指标的话，通常会有以下指标：

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     （1）  培训计划完成率；

     （2）  员工平均培训时数；

     （3）  培训费用控制；

     （4）  培训课程设计通过率；

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      看完以上的指标，您有什么样的感受？我的最大感受就是这些指标导向的行为都是在具体做事，这些事情做了对企业有什么好处？好像看不到。培训计划完成了100%，对企业有什么好处，带来什么价值？员工平均培训时数都满足，又给企业带来了哪些价值？实际上，通过这些指标的考核，企业是看不到太多实际的价值的。

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<span "="">      因此，我们在思考如何考核一个部门的绩效时，首先要关注的是这个部门拥有什么样的定位和使命，它给企业贡献何种价值，这是做好一切考核的出发点和立足点。

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<span "="">      1.培训部门的定位和使命

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<span "="">      从贡献的角度出发，我们首先要审视的第一个问题是：培训部门的定位和使命是什么？

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      通常，我们对的培训这个模块的专业功能都有比较深入的理解，它包括培训需求调查、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估四大经典功能，为了强化它的职能发挥，很多企业又发展出了更多的功能，例如，内部培训师的培养、内部课程体系的建设、培训预算管理、培训档案管理等。

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      当企业把培训从一个独立的专业模块升级为一个独立的职能部门时，这些经典的功能是否依然有效？企业又对培训部门提出了哪些不一样的要求呢？

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      首先明确的一点是，无论是一个专业模块还是一个独立的部门，这些经典的培训功能依然有效。

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      但是，从一个专业模块到一个独立部门，这些经典功能的发挥方式和着力点都发生了本质性的变化。

<span "="">

      之所以企业要把培训这个专业模块升级为一个独立的部门，目的并不是单纯地强调通过增加人员来做好这些功能模块的专业工作，而是对培训部门提出了更高的要求，这个要求就是培训部门要为企业提高盈利水平做出贡献。

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<span "="">       这就意味着培训部门的定位和使命除了是企业培训专业功能的培育和发展，还要为企业提升业绩做出明确的贡献，同时培养和发展明天需要的人才。

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<span "="">      2.培训部门提供何种产品和服务

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<span "="">      那么，紧接着我们要思考的第二个问题就是：从业绩贡献的角度看，培训部门应提供何种产品和服务，才能更加有助于帮助企业提升业绩？

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      要想回答清楚这个问题，我们就要回到企业基本的经营逻辑，这个逻辑可以用平衡计分卡的四层面来理解。

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      通常，企业高层最关心的是财务层面的经营结果，包括收入、成本、利润，这是企业思考一切问题的出发点，是企业经营逻辑的第一层面。

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      为了达成这些财务性的经营结果，企业要满足客户的需要，通过差异化的产品和服务，赢得客户信赖，这是企业持续稳定经营的关键，由外而内看待企业的发展，是企业经营逻辑的第二层面。

<span "="">

      为了满足客户的差异化需求，企业如何整合自身的管理体系，不断完善内部流程，以更快的速度、更优的质量、更低的成本满足客户的需求。内部流程又包括运营管理流程、创新研发流程、客户服务流程以及风险控制流程，这是企业经营逻辑的第三层面。

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      最后，以上所有的目标和工作最终都要落实到人的身上，要通过强化人的学习与成长，提升人员的能力素质，以保证所有的目标和工作都能被理解、承担和达成，这是企业经营逻辑的第四层面。

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      那么，从这四个层面的经营逻辑出发，培训部门可以提供的产品和服务就相对比较清楚了。我觉得，培训至少要提供以下三种产品和服务。

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     （1）更好地服务于客户，提供差异化的客户价值的培训产品和服务。

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     （2）更好地完善内部流程，更好地满足于客户价值的实现的培训产品和服务。

<span "="">

      （3）更好地培训和发展人才队伍，以提升他们的胜任力和领导力的培训产品和服务。

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      说了这么多，可能会有人要问了，培训部门提供以上三种产品和服务，那么培训部门的需求调查、培训计划、培训实施、效果评估的四大职能都去哪了？

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      实际上，四大职能是培训部门开展工作的外在形式，四大职能和产品服务并不矛盾，它们是融为一体的关系，通过四大职能的发挥实现三大产品和服务。

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<span "="">      3.什么样的指标能衡量培训部门的价值

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<span "="">      明确了培训部门需要提供的产品和服务，接下来第三个问题就是：我们要通过什么的考核指标才能有效衡量培训部门的价值？

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      这就开始涉及到培训部门的考核了。

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       那么，到底该采用哪些指标才能衡量培训部门的价值贡献呢？我们结合培训部门的定位、使命与提供的产品服务来逐一分析。

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     （1）从部门的定位和使命角度看，对培训部门的要求是业绩贡献，是对企业财务性经营指标的贡献。

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      那么，收入指标、成本指标、利润指标显然都和培训部门相关联。

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      看到这里，可能会有人要问了，这种关联到底是什么样的关联？难道是直接把这些指标都和培训部门直接挂上吗？如果直接挂上，培训部门又不能直接控制，是不是不太公平啊？

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<span "="">      理论上讲，绩效考核要做到指标完全可控制，才更有利于发挥考核指标的导向作用？似乎这个道理是没错的。但是我们要问一个问题，如果每一个指标都由各个部门完全可控了，那么企业的合力从哪里来？

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<span "="">      实际上，我们在企业的现实经营中，很难做到所有的指标都由一个部门完全可控，即便从内部的职能看，可以做到部分指标由相关部门可控，例如销售指标由销售部门承担，但同时它又受到外部环境的影响，同样不是完全可控的。所以，在绩效考核中，适度的模糊和不确定更有利于企业的整体效益提升。

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       实际操作中，有很多企业是把总体的财务指标和所有部门挂钩的，可能会根据不同的部门采取不同的权重。

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      尽管这种操作一直被人诟病，但一些企业依然坚持，因为他们也实在找不出更好的把部门目标和企业总体目标挂钩的方式，于是就采取了一刀切的办法，不管什么部门，先挂上再说。

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      从实践的角度看，这种操作是可行的。无论如何，一个部门的最终成绩体现在企业的整体效益，正如彼得·德鲁克所讲的：管理者要关注对组织的贡献，组织内部没有贡献，贡献在组织的外部。

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      从这个角度看，把企业的最终业绩和培训部门挂钩，也是一种值得尝试的操作，目的是把培训部门的思维上升到企业的经营层面。

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     （2）从提供差异化的客户价值主张角度看，培训部门的主要作用发挥在于如何通过培训帮助企业管理者理解“何为差异化的价值主张”以及“差异化的客户价值主张如何深入人心、落实到管理者的行动”？

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      为了做到这一点，培训部门就要着手组织相关课程的研发设计、外部培训资源的引进，并通过培训的实施以及培训后的效果跟踪，对这一内容进行传递和转化，致力于帮助企业建立起明确客户价值主张的意识，并贯彻落实到具体的管理实践中。

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       这实际上是要求培训部门要通过培训帮助管理者建立商业模式思维和战略思维，进而把这些思维转化落实到具体的管理实践中。这个层面相对抽象，但意义非凡，值得培训部门花时间投入，推动企业在这个层面的共识和行动。

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     （3）从完善内部流程、实现客户价值主张的角度看，培训部门的主要作用发挥在于如何通过培训帮助管理者认识到目前管理体系中存在的问题，以及针对问题解决该建立哪些突破性的经营管理课题。

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      为了做到这一点，培训部门应深入到业务部门，展开深度调研，发现企业管理中存在的问题，并针对具体问题，与相关部门协商建立经营管理课题，进而设计针对性的课程，帮助管理者找到解决问题的理念、方法、工具和案例，并通过培训实施以及培训后的效果转化，跟踪落实。

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      这实际上是要求培训要扮演一个变革管理推动者的角色，致力于推动企业管理层不断挑战现状，发现管理流程中存在的问题，并致力于解决。

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     （4）从发现和培养明天需要的人才角度出发，培训部门的主要作用在于如何通过企业经营目标对人才提出的要求，发现战略性人才培养的机会，进而通过和人力资源部门的人才梯队建设协同，共同找到实现人才发展的课程体系，并通过培训实施以及培训后的效果转化，跟踪落实。

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      这一部分，培训部门相对更加熟悉，但要求培训部门能从战略和经营的要求角度思考人才发展问题，通过培训实施致力于提高管理者和员工的战略匹配性，最好是通过高层领导力共识营、中层管理技能训练营以及后备人才集训营等形式，持续不断地为企业人才梯队建设助力，提供更多的理念、方法、工具和案例。

<span "="">

<span "="">      4.何种方式让培训部门的考核成为一个持续的流程

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<span "="">      谈完衡量培训部门的关键指标，接下来就是第四个问题：该通过何种方式把培训部门的考核做成一个持续的流程？

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      对于这个问题的回答，要分成两个部分，第一部分是年度考核，第二部分是月度考核。

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      年度考核指标的制定可以采用目标KPI的形式，可能的关键指标包括：

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     （1）销售收入、成本控制、净利润；

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     （2）差异化的客户价值主张培训方案；

<span "="">

     （3）内部流程优化培训方案；

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     （4）人才梯队建设培训方案；

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     （5）其他日常培训计划实施；

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      月度考核指标的制定可以采用“工作计划+月度例会”的形式，每个月对年度目标进行分解，制定月度工作计划。

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      工作计划的制订和考核都通过月度例会的形式，由培训部门进行汇报，上级点评，同级培训提出配合需求，通过这种新式把培训部门的考核做成一个持续反馈交流的流程，通过每月的持续交流不断修订，以满足年度考核和部门配合的需要。

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      具体制定哪些工作计划，这个问题取决于年度考核指标的细化，也就是说，培训部门在制定年度考核指标时，就把年度指标的各项方案做一个深度的细化，以指导月度工作计划，使得月度考核和年度考核形成一个紧密的联动。

<span "="">

<span "="">      5. 如何衡量这些指标

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<span "="">      以上谈到的是指标设计和侧重，接下第五个题是：如何定目标值和定衡量标准？

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      关于这个问题，就需要根据企业的具体情况进行具体分析了，无论如何，先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性问题了。

<span "="">

<span "="">      6.问题导向的培训机制更有助于培训部门绩效的发挥

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      以上通过部门的定位和使命、培训部门的产品和服务、培训部门的衡量指标以及培训部门的考核形式等谈了如何做好培训部门的考核问题。

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<span "="">      为了更好地落实培训部门的考核，培训部门还要建立问题导向的培训机制，这一点非常重要。

<span "="">

      为保证培训效果，每次课程的开发和设计都要有针对性，都要企业的实际问题和学员的实际需求出发，进行问题导向的课程设计和实施，具体包括以下六个方面。

<span "="">

<span "="">      ①课前调研：每次课程开始前，由培训讲师准备“问题清单”，对本次课程的需求进行全面调研，了解参训人员对本次课程的想法和需求，以便于针对性设计课程内容，安排讨论主题。

<span "="">

<span "="">      ②课程讲授：每次课程由培训讲师根据课前调研结果进行针对性的课程开发和设计，增加目的性和针对性，并在每次开课时，向学员讲解相关理念和实务操作。

<span "="">

<span "="">      ③现场练习：每次课程都要安排2-3个课堂练习，以帮助学员更好地掌握讲师所讲授的理论知识，进行实践应用。

      ④专题研讨：每次课程都要安排一个企业正在发生的实际案例，结合课程的内容，进行分组讨论，提出解决方案。

      ⑤共识结论：每次课程的专题研讨要达成共识，形成可实施的建议和方案。

      ⑥行动承诺：所有学员对每次课程所学到的理念、方法和工具以及专题研讨的结论做出行动承诺，在下一次课程前，进行总结回顾。

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<span "="">      结束语：以上的分析更多是给案例的主人提供一种分析思路，不构成具体的实施建议。

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      毕竟不同企业处于不同的发展阶段，拥有不同的文化基因，领导风格也千差万别。也许有的企业的培训部门定位并不是业绩提升，而是人员发展，也许有的企业的培训部门的产品并不是上述三种，而是其他的三种。

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      这都没有关系，各自根据企业的具体情况进行自我审视和定位，效果会更好。

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<span "="">      但有一点是要强调的，绩效管理是一个上下级之间持续对话的过程，本质上分解企业战略与经营目标的过程，是企业的运营管理程序而非单纯的人力资源管理程序，把培训部门的绩效管理放到企业经营的大局里，我们才能找到正确的绩效管理之道。

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  正式开始前，我想先和大家汇报一下最近的影响我心绪的重要事件：

  1、相隔10年，又至彩云之南---昆明，参加三茅HR之家云南站首次线下活动，我探讨的主题是招聘的设计。在去之前看到三茅网上报名人数寥寥无几，还以为云南的HR都很“不爱学习”，同时还有些懒散，有免费的交流机会为何迟迟不动？但当我到现场的时候，我才发现，云南这个我有些无数情怀的城市没有让我失望。昆明的HR们热情似火，在整个过程中不仅认真听讲，而且反馈积极，提出很多问题，在我全部解答了并讲述完内容之后，云南的小伙伴们还是不愿离开，一起又探讨了很多问题。在此我想为云南的HR小伙伴证明，云南的HR一定会在三茅HR之家云南站的纽带下在短时间内得到更多进益。

  2、同一天内，我的一个手机落水，无法开机，另外一个手机丢失在地铁上，我以为这是白羊座的水逆还没有结束，可是当我吹干了一部手机尝试着打另外那个弄丢的手机电话时发现被人捡了交给了地铁站工作人员，我的苹果手机失而复得，深圳小伙伴的素质是杠杠的，这也从侧面证明，当你感觉失落的时候，不要伤心，不要难过，塞翁失马，焉知非福？

  好了，废话啰嗦了半天，切入正题。案例中的题主对于培训部门绩效考核有一定的疑惑，其实无论哪个部门的绩效考核都应该要考虑的几个问题，我相信经常看我文章的人应该是有所耳闻的：

  1、绩效管理的目标是什么------通过对这个组织/部门/人的绩效考核你是想要实现什么或者提到什么，也可以说是解决什么问题？包括个人目标、部门目标、组织目标。

  2、绩效考核管理是否能形成闭环------绩效考核管理的设计是否从开始寻找目标与目的到最终获得结果并将结果与目标目的进行复盘是否已经形成闭环？例如：

  绩效考核中的指标提取是否可以帮助员工与部门实现目标？

  绩效管理的过程中，部门负责人是否可以通过绩效考核管理过程实现目标控制与团队人才控制及教练引导、正面激励？

  绩效管理的结果通过绩效面谈反馈是否可以REVIEW至组织需要部门及员工提升的方向，并能够将结果进行数据统计及总结后重新加入下一期绩效改善计划？

  ......

  3、绩效管理是否能够真正起到推动组织整体绩效，也就是经济效益的提升？

  其实这问题也是很重要的，通常情况下，很多人为了绩效而绩效，容易将绩效管理流于形式，就算是设计了优秀的，看起来完美无暇而且高大精深的要死的绩效管理，却在一年后发现与企业组织绩效毫无逻辑性，那请问，你的绩效管理意义何在呢？有人会回复我：提高执行力呀，提高效率呀，加强沟通呀。那好，我只想问一句，你又为什么要提高执行力呢？为什么要提高效率呢？老板最终看什么呢？组织绩效的提升才是一切的目标。可能不会是直接目标，但最终汇集入大海，就是这一条路。

  通过以上三条关于绩效管理诊断的方向，我们来考虑案例中的企业应该如何做呢？

  一、培训部门的绩效管理的目标与目的到底是什么？解决什么问题？

  鄙人认为，针对培训部门的绩效管理最终目标是应该解决以下几个问题：

  检验并促进以下目标

  1、培训的目标实现性检验

  2、培训体系的搭建是否能实现培训目标

  3、培训的方向是否正确

  4、培训的设计是否合理

  5、培训师的选拔是否合适

  6、培训管理是否持续

  7、培训结果是否能复盘至绩效目标的提升

  8、受训者是否认可培训

  9、培训师授课的科学性（设计、课堂、授课内容昌否符合企业要求等）

  中小企业培训部门的绩效管理目标与目的包括但不限于以上9点。从这几个目标与目的，我们应该明白绩效考核指标设计的方向。

  我在《绩效答疑---绩效考核落地执行的问题》一文中https://www.hrloo.com/lrz/14292286.html

  谈到了关于绩效管理设计时应该考虑的第一个问题，其实就是这个问题，方向。

  二、根据培训部门应该考核的方向明确考核主体及绩效提取方向

  我们明确了考核方向就是考虑指标的问题了。

  9个方向包括的指标并不一定仅仅以只有9个指标，但一定是有9项KPI，只是这九项KPI可能不是一个考核主体。

  举例：

  1、培训目标是否得已完成------考核主体通常为培训部门或部门负责人，如果是项目制培训考核主体也有可能是培训项目负责人。

  该方向的考核指标可能会包括好几项，包括但不限于：

  1）培训实施总目标是否完成

  2）培训的阶段性目标是否完成

  3）某培训项目的目标完成进度

  2、培训体系的搭建-----考核主体通常为培训总监、培训经理等，考核指标方向

  1）培训体系搭建是否围绕绩效目标

  2）培训体系搭建进度是否符合公司要求

  其他的相对比较简单，我就不一一举例。这是通过已经确定好的培训部绩效考核方向来明确考核主体是谁，谁来对这个方向指标负责，同时也要考虑从哪些方向提取指标的问题。

  三、考核指标及考核方向的明确

  鄙人认为，大多数情况下，考核方法的明确与考核指标应该是同时完成。并不赞同部分HR管理者为了使用某种方法而去使用某种方法。市场上较多绩效考核课程会指出一个关点：根据你的目标明确你们企业合适什么方法。鄙人认为，这在实操过程中是有一些问题的，这就相同于是拿到一块萝卜要雕刻一只鹰，结果你先把鹰头给画好了，最后发现萝卜不够了，这只鹰也没办法雕刻完成了。我个人在实操过程中一般用这样的方法：

  1、通过已经明确好的绩效考核指标方向思考哪些指标相关，继续拿上述案例中的1、2为例：

  培训目标是否得已完成------考核主体通常为培训部门或部门负责人，如果是项目制培训考核主体也有可能是培训项目负责人。

  该方向的考核指标可能会包括好几项，包括但不限于：

  1）培训实施总目标是否完成

  2）培训的阶段性目标是否完成

  3）某培训项目的目标完成进度

  当HR整理完这三个指标方向会发现这三条根本不可能直接拿来考核，因此肯定是需要满足smart原则的指标进行考核。无论你采用什么方法，基本上也都要围绕符合smart原则的关键指标。那么这三条绩效考核方向关键指标是什么？关键指标要符合哪些条件？在此处有必要把SMART再提出来一次：

  S具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

  M可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

  A可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

  R相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

  T有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

  现在我们结合这几个方向，来进行一次试验：

  A【培训实施总目标是否完成】如何分解指标

  培训实施总目标---通常是根据企业的总目标分解获得，假设案例中的企业总目标为今年实现收入翻一番，那么培训部门的总目标就需要根据这个组织总目标分解而得，例如：

  年度实现员工满意度提升100%

  实现因部门沟通或部门协作问题导致的管理事件从10起降低至5起以下

  年度核心人才团队素质考核成绩提升50%

  （或核心人才团队管理技能考核，总分95分以上者超过90%）

  工作纠纷事件降低80%

  生产线工人技能考核成绩同比去年提升XX%或环比增长XX%

  .......

  以上这些根据不同企业发展阶段、不同行业企业、不同岗位特征不同的企业规划进行分解。要注意的是：这个方向的指标一定是企业总绩效目标息息相关，同时一定是考核培训部的最高负责人或部门。

  B【培训的阶段性目标是否完成】如何分解指标

  培训的阶段性目标与上一个指标方向是相关的，将上一项指标围绕考核周期及实施计划的甘特图进行分解，就可以获得培训阶段性目标的完成情况。在此我需要特别强调，千万不要直接将XX阶段性目标是否完成变成KPI，最懒的那群就业者HR们直接绩效指标的考核表上列出：培训指标完成率。我只想问，你这个完成率你如何判断？完成60%所以打60分？完成80%是拍着脑袋来决定的？

  我们接着上一条中的生产线工人技能考核成绩同比去年提升XX%或环比增长XX%来举例。通过培训设计及培训实施，每一个考核周期都有一次【生产线工人的技能考核都有环比增长率】，这就是阶段性指标完成情况的具体KPI。

  C【某培训项目的目标完成】如何分解指标

  这一条做案例的话相对简单一些，根据5W2H要素，结合SMART原则将某一个培训项目的目标完成进行分细项考核即可。

  将第一条中的培训部考核方向分解获得的指标拆解完毕，就已经可以在同时可以看出，除非喜欢特立独行的HR管理层，非要在这上面做一朵”花“儿出来，否则基本上是可以将部门内的不同岗位人员及部门的KPI都提到了提取。

  那么如何判断使用的绩效考核方法呢？当企业的发展阶段到了一定瓶颈，且企业需要寻求内部管理的突破时，可能会考虑每个部门都采用BSC平衡计分卡这样的考核方法，那么就需要将刚刚分解的KPI按四个维度进行拆分，同时将财务指标、客户指标等缺失的KPI再进行提取，从而成为培训部的绩效管理。如果其他的考核方法基于KPI关键绩效考核法之上的话，这样三个步骤下来，应该是有一些思路了，但不是这样就完的。

  四、与指标参予者进行指标演练与REVIEW

  在分解、提取的整个过程尽可能让考核主体共同参予。在最终确定的时候一定要拿历史数据进行指标演练，从哪些数据打多少分，然后复盘至个人成绩，再虚拟考核三个周期，在整个过程中要观察被考核者的绩效指标是否与企业目标一致，是否可以形成闭环，是否可以让评分者与被考核者得到绩效改善的方向。是否让被考核人认可是在帮助成长。这样一套绩效管理就一定可以落地执行并实现PDCA循环。

  切记两条：

  1、不要为了做培训评估而做评估，优秀的培训体系是无论从开头到结果还是从结果REVIEW到目标都是可以形成闭环的，这才是关键。

  2、任何部门的绩效考核都要考虑绩效实施的真谛，考核是为了提升组织绩效，为了制定改善计划，而不是沦落为为了考核而考核。

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就如同研发产品一样，在研发阶段，还未取得成果之前，没获得利润，难道就不对研发人员进行考核了吗，并不是吧。同样，培训工作的效果取得并不是一时半会可以体现的，但这也仅仅限于“效果”这一个指标罢了，还有其他很多核心指标，是可以通过数据或行动来收集并衡量的。居然如此，那就可以进行考核。

培训部门的绩效考核，总体来说和其他部门考核并没有多大的不同。因为就目前的考核方式来说，可供选择的也就那几样而已。如果谁能创造出一个新的又行之有效的方式，那厉害了，绩效考核史上，将永远有你名字的位置。

企业常用的BSC指标考核，对培训一样适用。

BSC从财务、客户、内部流程、员工管理四个维度全方面进行系统的考察。任何一个组织团体，大到集团公司、小到部门科室，都会涉及到这四点。那么，在满足公司整体战略的前提下，确定培训部门需要承担这四个维度上的哪些指标，就是培训部门绩效考核的开始。

财务维度

培训部门预算是否合理？使用情况是否合理？超支还是有结余？这些都是培训部门需要考虑的。作为部门整体来说，超支是严重不可取的，培训费用一定要得到控制。因此，大的考核指标可以是“培训费用控制率”或者“预算费用结余率”。

按照BSC指标设置原则，设置否定项、必达项、挑战一和挑战二。其中，最重要的是必达项。必达项的取值由上一层次的指标考核的数据来确定。比方说，培训部门一上组织是“公司对内管理事业部”，它的财务指标是，费用预算结余率≥8%，那么，培训部门费用指标也必须≥8%。理由很简单，只有下面的小团体达成指标，更大的团体才能达成指标。指标拆分从上往下，指标达成从下往上。那么，达不到这个指标就否决。至于挑战一和挑战二，则可根据公司需要设置或不设置。如果设置，指标为多少才合理，可根据历年情况综合设定。比如，挑战一≥10%，挑战二则需≥13%甚至更多。设置高阶挑战的目的，是为了获得更高的绩效评价。

客户维度

对培训部门来说，对外的联系就是培训供应商。相对供应商来说，培训部门是他们的衣食父母，不需要考核就会主动凑上来。因此，该项指标的考核，可以为“优质供应商的储备”或者“新供应商的开拓”。这些指标，不仅需要培训部门主动走出去去了解去收集，以此了解新的培训动态，还可以防止寻租腐败的产生。

内部流程

内部流程的指标根据培训工作大类，可以设定多个。首要，应该是培训工作完成率。根据年初的培训计划，需要按时保质保量的完成计划培训。然后，为了凸显重点，可单列重点培训工作完成量。根据公司的发展战略规划，总会有几类课程是关乎到公司整体发展及受益的，这些培训承载了公司的厚望，需要重点关注。接着，对于培训的验收，需要设定评估完成率。根据四级评估原则，第一二级评估必须要确保100%完成，三四级的评估，需要根据特点设置不同的评估方案，并执行。最后，新课程的开拓数，也需要进行指标设置。啃老本对培训来说是大忌。今年的培训内容很新颖，到了明年可能就已经过时或者显得有些基础了。所以必须要在新的环境和以往的基础上，再次开拓新的课程。培训体系的搭建，也是建立在此基础之上的。

员工管理

该指标从培训工作的及时性和无投诉来评价、公司对培训工作满意度来衡量。不论是计划内课程开展的及时性，还是计划外课程开展的及时性，或者需要培训部门协助的部门内培训，都可作为员工管理指标的考核项。甚至，对于新员工以及公司高端人才的保留率或流失率的考核，也可以让培训部门一同承担。具体指标也可以设置否决项和三阶段。评分结果根据公司满意度调查统计结果描述。

对部门指标设置完成后，就需要拆分到个人，利用KPI进行跟踪考察。

拆分到个人的情况下，基本上是不可能涉及到BSC的四个维度的，因为每个人的工作情况并不一样。并且，为了更加的细化，体现个人工作内容的不同侧重，会有一些新的细化指标的体现。

比如A培训专员负责公司内训工作，那么，具体到A的指标，则会包括财务维度、内部流程以及员工满意三个方面。

财务维度：内训费用结余率≥8%……

内部流程：内训课程完成率=100%、培训数据收集准确性=100%、培训评估完成率=100%……

员工满意：培训无投诉……

按照上面的办法，把所有员工个人KPI指标设定之后，就可以正式开始培训部门的绩效考核了。为了确保数据收集的准确性和及时性，可以拆分到月，进行月度、季度、半年度和年度考核。一般来说，BSC和KPI工作量比较大，半年度和年度是重点，其他时间段，仅作数据的收集登记工作，会节省很大的时间，同时也利于及时发现问题改善问题。

比如培训费用，为了确保培训结余率≥8%，有很多种拆分办法。如直接用（1-8%）÷12的方式摊到每个月，逐月累加前期使用率；也可以100%÷12摊到每个月，前4个月按照实际数据来跟踪，后8个月每个月在实际基础上减少1%，核算新的标准数，最终累加起来完成8%的结余率指标。为了完成挑战一或挑战二，则需要用同样的思路核算基准，只是需要把8%替换成10%或者13%。

当所有数据都拆分到月后，培训考核最核心的部分就完成了，后面根据实际情况跟踪与开展即可。如果在考核过程中，发现当期数据有问题，在新的一轮考核中就需要及时做出调整。所以再次强调，培训绩效考核，不只是培训效果的考核。如果想要考核，多的是考核点。就看公司如何运用罢了。

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每篇一语：

逃离舒适圈，并不是强迫自己去参与不喜欢的聚会，逼着自己去做不拿手的项目。与其焦急盲目地选择改变，不如安心地将自己的喜好变成特长，做出成绩。支撑一个人走完漫长一生的，是喜爱、擅长与心甘情愿。

 

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说起来，培训我们HR似乎人人都耳熟能详，其实，培训也不是一件简单的事情，何况这家公司的培训部门已经能够独立成一个部门时，应该这个培训部承担了很多的职能和工作要求。所以从楼主的表述我想到，如果只是以工作闲忙等浅层次指标来看培训工作的价值，要想做到培训部门有效评估，我判断还有很长的路要走。

一、从不得要领这个成语故事看看有什么启发

说到要得要领，我就我想到那个“不得要领”的成语故事，这个故事的主角就是大名鼎鼎的张骞。西汉时，有一个民族叫"月氏"(今甘肃、青海之间)，被匈奴打败之后，只好远远逃走，他们仇恨匈奴，时刻都想报仇雪恨，但苦于没人相帮，只能暂时忍气吞声。汉朝正想打败匈奴，汉武帝从投降汉朝的匈奴人那里得到这个消息后，便想派使者前去联系月氏，一起来消灭匈奴。但通往月氏的道路须经过匈奴。公元前139年，博望侯张骞受命出使月氏。经过匈奴时，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，张骞也娶了妻子，有了儿子。但即使这样，他也没有忘记皇上交给的任务。后来，张骞带领部下趁匈奴不注意，逃了出来，继续寻找月氏。由于月氏国王当初被匈奴杀死后，国人立他的太子做国王。新国王便带领臣民向西进攻大夏国(在今阿富汗北部)，占领了大部分领土，因为那里土地肥沃，物产丰富，很少有外敌骚扰。随着安逸的生活和岁月的流逝，月氏人向匈奴人报仇的念头也逐渐淡薄了。当张骞等一行人来到之后，和他们谈起抗击匈奴一事时，月氏人根本提不起什么兴趣来，言谈话语也不得要领。最后张骞等一行人只好扫兴地返回了汉朝。

这个故事说明几个要点：

1、战略意图要明确。

2、要想完成任务，除了明确自己的战略目标，还得明白合作方的战略目标是否和我们一致。

3、如果合作方没兴趣，觉得没价值，就做什么都不顶用。

4、凡事都有个时间性，你在坚持别人也可能是共同的目标，但结果是时间流失，对方的目标早已改变。

二、从培训作用看培训评估的价值

培训是为了达到统一的技术规范、标准化作业，进行知识丰富与更新，提升操作技能和工作水平，并最终达到统一理念凝聚士气的作用。

能有独立的培训部门，说明培训在公司处在较重要的位置，并且培训数量、人次、频次都很多。所以做好对培训部门的评估，也是推动培训质量、效果提升的一个手段和工具，也是树立培训部门形象的好时机。当然，所有面临的挑战，一旦过关都是荣耀。

三、从培训作用谈如何对培训部门进行评估

所以培训效果主要包括以下四点：

1、提升技能水平和工作能力的培训的根本。

工作通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。

2、培训传递公司价值观与基本要求的活动。

特别表现在给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。

3、推动组织与个人绩效提升。

培训需求一般是产生弥补团队与个人与组织要求之间的差距中产生的。所以提升绩效无论多么难评估，但这个作用肯定是培训设计中要考虑的一个点。

4、推动变革或理念转变。

培训容易被忽视的一个作用就是，推动理念、观点的统一与传递，特别是面对日新月异的变化，VUCA时代来临，培训很多时候都是在传递新的管理目标、管理要求，比如说，公司要进行工厂制企业公司化改革、混合所有制改革等，这些全是2017年以来的新政策新趋势，我们这个时候所做的培训，很多时候都是在帮助推动变革。所以这个也应该作为有效评估培训部门业绩的一个考虑内容。

四、从培训多个层面评估

培训工作是一件系统工程，涵盖的面很广，上到公司管理战略、老板意图，下至参加培训的员工培训诉求。我很喜欢诉求这个词。我为什么没有用员工培训需求。因为诉求是员工已经表达、表示出来的需求，我们一定要尽可能去满足。如果说是潜在的、未能说出口不知道如何表达的需求，我们没能体会、理解和实现，那是可以忽略和原谅的。

1、老板、部门领导评估年度计划

年度培训计划经过征集与编制后，可以先向老板、部门领导进行意见征集。这时候，基本上一个全年培训工作的总任务量、月度培训工作量（包括次数、人数、时间量）、培训内容分布、培训覆盖人群、培训意图都已经十分清楚了。

序号  培训名称   培训主题   培训对象  培训人次   培训时间 培训时长  培训地点   培训主讲   培训形式

所以，这个时候，实际上我们培训部门的工作结果展现，已经通过培训计划的形式，通过了老板、高层领导、部门领导的审核了。

2、正确认知培训工作量与时间性的分布

培训是为生产经营服务的，所以它基本上要与生产经营服务的节奏不重叠为上佳。

至于每个月的工作量，显性的量多量少就不是评估培训质量这个问题的关键。

也许7月安排得多，那是因为刚开完半年会总结，加之下半年9月有职称评定，所以我们可能在经营、销售、公需课培训、专业课培训等就会安排较大的频次和课程量。一月、二月安排得少，一来一般是年度工作总结时，整个公司年底的工作都非常饱满，别说培训，能把年会顺利找个日子办好都困难，这会儿就让培训占用上上下下各位的时间了。何况，培训部门在整个公司所做的培训，很多培训资料也是HSE、ISO9001等质量管理体系内外审的重要支撑，如果是集团公司的一分子，公司还得面对集团公司对培训的考核，所以，培训部门自己也要对培训资料、工作进行梳理、汇总。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各员工培训情况的电子表的整理工作量都非常巨大。

3、参训干部员工评估

梨子种给谁吃，谁就有发言权。参训干部员工感兴趣的点＼关注点＼需求点＼痛点才是我们培训的方向。我们可以借鉴评估培训师的办法结我们每次的培训及年度培训进行评估。当然，这个评估对于了解干部员工需求及价值偏好有很大帮助，对于融洽培训部门与被培训者关系也大有助益。

4、人力资源评估。

人力资源作为专业职能部门，可以站在专业管理的角度进行评估。

五、培训工作除了显性的开场培训还有什么

培训包罗万象涵盖的形式非常之多，除了PPT课程授课外，还有推荐在职教育、网上课堂、轮岗培训的组织、师带徒、学习型小组建设等。所以，我们必须搞清楚，公司里面有多少培训形式，是被忽略或未被重视的。

举例来说，轮岗培训，这是职业生涯规划的一部分，在这个培训环节，我们需要有制度建设、人员筛选、人员轮岗配置、接收单位洽谈与工作安排、轮岗人员工作程序记录、工作效果评估等很多工作，很多时候，一般还得组织相关部门领导、直属高层领导、专家等组织开一次PPT轮岗工作成果汇报。所以，没有工作是简单的，只有我们把工作想简单这一说。

六、别让培训部门成为绩效评估的牺牲品

柯氏四级评估时，第四级就是培训效果最难于实现。即使在培训发展做得很多美国企业，能够使用的概率也就在10%左右。

所以怎么运用绩效进行评估就是门学问，要不人力资源部的分支培训部门自己就成了绩效评估的牺牲品。所以评估工作一定要得要领。

七、培训评估的要点

1、建议从培训体系建设入手设置指标

1）培训制度建设进行情况

培训制度完善、修订、新增及完善情况；

2）培训硬件建设进行情况

是不是有各种设备、设备使用率。

3）培训组织建设情况

有独立的培训部门、培训工作分配及承担职能如何。

4）培训资料完备性

培训资料是个关键管理环节， 但易被忽视。

2、培训工作效果评估

这个时候才是培训细节的评估。包括培训次数、人次、效果等。都可以放在这个部门来做。如果要评估，最好请参加培训的领导及员工作评价。可以从培训主题选择、培训形式、培训效果、培训建议等方面进行综合评价。

1）培训计划完成率；这个是基本指标。这个指标的考核有个小窍门，就是一定要了解计划做出调整是正常的事情，关键只要处理得当就OK。比如，你年初按以往发生设计的有企业法人安全培训，结果区安监局今年改变了企业法人安全培训要求，没有这项培训了，您是给它算完成呢还是算不完成培训？我在实际操作中根据内外审专家的经验，最后总结了一下，就是您可以在培训中增加一个“培训变更单”，培训计划的增项、减项、改变项都可以做出调整。比如，这个培训减项，只要有通知取消这项培训，原因说明，以及主管领导签字这个“培训变更单”，就可以视同完成；如果他们用新的培训替换这个培训，也视同完成。另外，你本来开的是一个面向部分员工的培训，可是因为今年经营政策有调整，需要另外一部分干部员工了解掌握这个部分，可以做个增项，培训增项的内容可以提前设计好：增加人数、增加内容、增加时长等都可以。

2）培训工作量：总时长、培训人次；

3）培训新增课件数量：这个是培训质量关键的一个环节。

4）培训师的培训及新增培训师。这个是生生不断培训能够进行下去的活水。

5）参训干部职工意见或满意度评估。

6）培训推动年度重点工作中的参与度等。培训总会涉及企业经营中的一些重大工作，设计这个专项指标，有利于正确评价培训部工作以外，最重要的是有利于推动培训部门积极参与并推动企业管理各项重大工作的推进。

培训是为提升绩效服务的，别伤了培训部门前进的心最好， 不伤心最好的方式就是客观、公正、科学评价。既要考虑短期指标，还要了解培训对企业的长期影响力。记住一句话，我们别成为数字的奴隶。还要既能看到眼前，还要能够看到未来。

总之，培训评估一定要得要领，一定要跟上老板、公司的战略安排；一定要跟上部门与员工的培训诉求；一定要掌握培训工作内容的多样性；一定要既能评价显性部分价值还要能评价隐性部分价值；一定要能既有数据指标，又要有合理的非量化指标。所以指标设计一定要从多个方面入手进行评估，要不就不能全面表达培训的价值与工作意义。至于是不是能够解决绩效的问题，那就是我们从优秀追求卓越的问题了。别为了绩效评估而做绩效。还要抓住你想从培训得到什么，你就评估什么这个重点。

我在三茅打卡，你在哪里。欢迎HR朋友点击关注互动交流。

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4月培训月匆匆而过，今天带来培训与绩效相结合的绝对干货，希望大家看文章之前点击订阅，一个关注就会让我们倍感荣耀！

　　今天下午，在深圳龙岗区人力资源局参加了公益培训招标说明会，领导讲完话后，工作人员进行了对培训项目解释，每一个项目是如何得来的，为何今年的培训项目比去年砍去了不少，领导对国家的大形式进行了说明，国家要加大对职业教育的培训力度，而且鼓励民营企业开办培训项目，进入教育领域。

　　当第三方机构介绍如何对培训课程进行评价时，要写清楚如培训师资、培训课时、教材情况、课程内容、教学方式、服务承诺、预期目标及社会效益、其他等栏目，一一进行了说明，她表示，今年对于培训效果的评估进行了改革，但，还是感到有很大的完善空间，希望大家提出好的办法。

　　2、最厉害的是，费用由于是政府买单，因此，直接与培训效果挂钩，

　　若是按人数进行结算，

　　1）学员通过培训考核（培训考核成绩≥60分，并颁发培训证书，下同）且个人出勤率≥60%的，拨付100%培训费；

　　2）学员参加培训考核未通过或未参加培训考核，但个人出勤率≥60%的，拨付80%的培训费；

　　3）学员个人出勤率﹤60%的，不纳入费用结算。

　　若是按场次或批次结算，则

　　1）每场完成规定课时且培训人数达到或超过协议规定人数，经职训中心验收合格的，按场次或批次数量拨付100%培训费；

　　2）每场完成规定课时但培训人数未达到协议规定人数，如培训人数≥协议规定人数80%，实际培训人数经职训中心验收合格的，按场次或批次数量拨付80%合同约定培训费。

　　3）每场完成规定课时但培训人数未达到协议规定人数，如协议规定人数80%>培训人数≥协议规定人数30%，实际培训人数经职训中心验收合格的，按场次或批次数量拨付60%合同约定培训费。

　　4）每场完成规定课时但培训人数未达到协议规定人数，且培训人数＜协议规定人数30%，不纳入费用结算。

　　但是，我们读文章要读逻辑，而且，能够举一反三，不能按填鸭式进行，请大家不要产生误解，我仅是想说明一种学习的方法，绝无他意。

　　不管如何，我认为，我还有必要谈一下培训到底是如何开始的，如果你一定要问"如何进行培训效果评估"，我只好告诉您，培训效果的评估在培训产生背景、培训项目策划时，就已开始了。

　　为了让在培训和发展方面的投资能最大限度地对个人和组织产生绩效影响，就需要建立一个培训的系统方法，应包括：（1）需求评估；（2）方案设计；（3）执行；（4）评估。

　　随着对组织和任务的分析，接下来就有必要进行人员分析。人员分析包含决定哪些员工需要培训，哪些员工不需要培训，这两种情况同等重要。之所以人员分析很重要，有以下几个原因，一方面，当一些员工不需要培训时，通过分析有助于组织避免错误地把所有员工都放进培训方案里面；另一方面是，人员分析有助于经理们决定员工未来能做什么，当他们接受培训时，以便于设计培训方案时能注意到员工效率不高的工作领域。

　　当我们进行完成组织分析、任务分析和人员分析后，经理们将有一个更完整的培训需求画面，根据这个基本的信息，他们能比较正式地通过书面的教学目标去陈述培训渴望达到什么结果，总而言之，教学目标描述要求的技能或知识、面对变化的态度，有一种教学目标类型是以绩效为核心，广为运用的原因是它本身是在进行无偏见的结果评估。

　　（6）打破体力和心理的学习障碍。

　　随着我们从需求评估和教学目标向员工意愿和激励上的转移，最终，培训就变成了员工和组织之间的桥梁。这一转变的过程中一个重要的步骤是充分考虑到学习的心理基础，即帮助员工掌握新的培训教材、培训项目的特点，在他们的生活中如何理解它，并将其转移到工作中。

　　管理者都应当明白：培训方案的成败与学习的原则有关。只有考虑到所有的事情，培训方案才有可能与学习的原则有机结合起来。以下八个学习原则，值得记住并理解：

　　任何学习若没有反馈，是没有一点意义的。学习反馈一般来自两个渠道，一个是学习者本人，另一个是来自培训老师、其他学员，作为一个员工培训进度，反馈有两个目的，一是培训结果的知识，二是动机。

　　至于培训工作的如何执行及评估方法，不是本文的重点，将来有机会，我会重点谈一谈，希望各位理解。培训工作，不好做，是基于与组织战略严重脱节；培训工作，好做，基于组织的CEO意识到培训是他或她的两大基本工作之一，而且认真履行。

　　培训效果的评估，不是培训之后再考虑的事，应是从培训部的功能定位开始！

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昨天在说培训的评估！而培训评估的目的是为了通过培训项目所收集数据，来分析和确定培训项目的价值和质量。简单的说就是培训是否达到了预期目标，是否与公司的需求和目标联系起来，是否在工作中产生了正向的预期作用。

而培训部门的绩效考核呢？看这个简单的循环图就明白了！

培训部门的绩效考核呢？他的目的是什么？

这两年常向赵老师的绩效知识。通过学习我们知道绩效考核只是一种管理手段，其考核本身并非是管理的目的。绩效考核不仅仅是为了发多少奖金或扣减员工绩效工资，或者成为员工晋升的一种凭据，这些都是最次的目的。

绩效考核的根本目的：是为了促使我们欲考核的项目能得到正向的有效提升，让我们在该项工作上能做得更好，为组织产生更好的效益！其对象是人，不是钱，不是工资！目的是为提升人在岗位能力提升，改进其工作绩效，并手电筒员工在工作执行中的主动性与有效性，从而促使为企业的贡献值不断提升，为公司不断的创造价值。

考核过程中的持续改进。在考核目的实现过程中，重中之重又在于通过绩效考核的不断进行，从而指导并促进组织管理、个人能效的持续改进，当然也包括对于绩效管理体系的持续改进。

那么在这里，我偿欲对培训部门进行绩效考核，其目的应首先确定，我认为有三大目的：

一是促进培训团队能更好协作达成培训目标。其中促使团队协作是关键。

二是提升培训团队在培训效度。要将培训搞得有投入有产出，并能圆满达成培训目标。这需要通过培训的评估来检查。

三是提升培训团队中员工个人在培训方面的各项能力提升。在是对培训环节参与人的工作达成标准的检查。

培训部门的绩效指标要确立。

考核要考什么？这是我们在知道目的后必须要立即确定的！也指标的确立。我们围绕上述三大目的来寻找，在培训中的关键环节来确认指标。而为考核的可核算，我们往往需要将指标进行量化。而考核是从人身上落地。所以一般从工作数量、工作质量、工作效率三个维度来设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

1、团队方面。从是否进行团队沟通、协商、确认培训的目的、目标、组织方式、培训内容等方面进行确定。一可以是固定的团队学习会、团队工作沟通、活动等方面。

2、培训效度。要从三个方面来考虑：

工作数量。例如培训职责的落实情况、课件数量、培训材料、培训班次人次、上课时长、教辅设施开发、培训流程精减、培训考核、评价会等等。可以较为清楚的量化的东西。

工作质量。我们可以通过培训评价项目来看。如反应层面的满意度、执行层面的课件质量、培训效果、培训拓展、培训互动的效果等考虑。

工作效率。如培训的进度、培训与业务开展的互补性、培训的及时性等方面考虑。

3、个人成长。如，培训前后技能的提升效果，如通过焊接培训，在焊接同样产品的完成时间的提升（耗时）、焊接的表面处理提升（美观）、焊接质量提升（探伤）。如：课件编写，编写时间、制作技巧、吸引力等方面考虑。当然还有思想层如对自我发展与企业发展关系认识、自我生涯规划等。

总体上说，一般指标可以有：

培训计划覆盖率、培训完成率、培训满意度、培训渠道建立、培训档案维护、培训课程开发、课件设计量、员工提升率、培训产出率等等方面。

明确各项指标的考核标准。

没有规矩不成方圆，没有标准难以考核。而确立标准是对每项工作的事先评估与预期，对工作的开展与执行、推进与完善具有指导作用。

对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，加分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安全培训”这个指标的考核标准，明确要求要组织相关部门在每月25号进行一次安全培训。而不仅是要求“按时组织培训”。还要对培训的组织、课程、讲师、考核、评价等分项进行评估核算，并确立标准，如多少部门多少人参加为合格，多少人考核达标为合格，何种情况可加分等。

绩效考核的实施。

要实施考核，在完善上述事项后。还要在实施上分步进行。

一要与各部门及领导确认上述的目的与指标、标准。对指标等要统一认识，才能取得各方面的支持。考核总是要对人的日常工作及绩效产生影响的。有人会支持，有人会反对。没有统一的战线，推行会很难。

二要对有关领导、部门、涉及人员的进行绩效辅导。而绩效辅导包括绩效的指标培训、绩效面谈、考核标准、计算核算方法、考核环节、预期改善等内容。

三要确定信息与数据的来源。即为谁服务谁提供考核的数据及信息，谁应得成果谁提供数据，并要对数据的客观性进行提供负责。

四要确定考核的核算。考核在收集到数据与信息后，要根据标准与数据进行核算，并要随时将数据进行反馈，并取得确认。避免事后扯皮。

五要建立量化记录体系。在考核中我们要设计要关考核项目的日常工作日志，信息数据来源、考核实施人等的记录或评价表格。以实现对每日每人的工作进行量化、痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。

六是考核的通报与改进提示。在日常或阶段考核后，我们不能将数据收集在抽屉里，那就只能是一个数据了。而忽视了绩效考核的目的，要通过数据提示责任人的工作改进与提升。并指出在哪些方面可以完善，哪些数据偏离了方向。

七是绩效考核的评估。这是对该绩效项目的考核的过程进行评估。是对考核工作本身的总结与评价。对后续的考核完善将起到积极的作用。

考核的工具有确定。

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，但对于一般的企业来说，建议还是以追求关键绩效来比较直接且能对工作目标的达成起到较为直接的作用。所以尽量还是选择KPI为好。可参阅《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》https://www.hrloo.com/lrz/14197648.html。对处于各发展阶段的企业使用何种工具有介绍。

在17年我曾对绩效考核工具的使用要与企业发展阶段相匹配。因为有的工具对企业的发展程度、领导素质及人资专业要求都较高。

而在强绩效辅导上，对专业化程度不高的人实施一套新的绩效体系时。自己都不是很了解，不很懂，就很难做到与员工进行及时、细致、有效的沟通。员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常会产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，从而产生心理上和操作上的扭曲。导致绩效考核的无疾而终。

绩效效考核评价

在绩效评价上，我觉得与培训效果的评估有所相仿，一般也是通过目的、组织、效果等来进行评估。对培训部门的绩效考核与绩效评价，主要指标不是老师讲得多好，授课多么生动，而是要看学员学到和改善多少，因为培训而提升了多少绩效，为企业的组织绩效生产了多少贡献。如看产品质量是否提高？产量是否增加？销售收入是否增长？成本是否下降？利润是否增加？

所以要从效能上，从目的倒推出发进行评价最好。绩效评价在这里不作细讲。下回再说！

小结：培训部门的绩效考核，要从培训目的到考核目的进行思考与设计。最终以提升个人能效与组织绩效为目的。

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