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如何做好培训评估?

2018-04-24 打卡案例 50 收藏 展开

大家好,我在一家民营企业任培训专员一职,每年都会有大量的培训计划,但受公司讲师水平、员工培训意识等方面影响,感觉培训效果一直不好。培训评估这块,除了满意度调查和考试之外,我也不知道其他行之有效的培训评估方式,因此对于培训的结果反馈不甚理想。...

  大家好,我在一家民营企业任培训专员一职,每年都会有大量的培训计划,但受公司讲师水平、员工培训意识等方面影响,感觉培训效果一直不好。培训评估这块,除了满意度调查和考试之外,我也不知道其他行之有效的培训评估方式,因此对于培训的结果反馈不甚理想。今年领导决定大力整顿这一块,恳请各位前辈指点我一下,谢谢!

  请问各位牛人,如何做好培训评估工作呢?

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如何做好培训评估

任康磊
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4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!文|任康磊说起培训评估,恐怕不得不说的是柯氏的四级培训评估理论。按照培训目的和类型的不同,我们可以把培训后的评估分为四个层级。分别是反应层面、学习层面、行为层面和结果层面的评估。这张图代表了整个培训评估的逻辑过程。培训的流程从输入到输出,每一个过程都对着应评估。第一步,是通过评估学员对培训组织和授课的满意情况,达到学员的满意。第二步,是通过对参训学员培训获得情况的评估,达到培训组织者的满意。第三步,是通过评估学员培训后行为上的改变情况,达到受训者所在单位的满意。第四步,是通过评估培训是否最终达到员工绩效的改变,达到公司满意。满意度调查和考试分别属于第一层和第二层评估,后面还有两层评估可以用。第三层的评估是行为层面的评估,指的是衡量学员培训前...

4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!

文|任康磊


说起培训评估,恐怕不得不说的是柯氏的四级培训评估理论。

按照培训目的和类型的不同,我们可以把培训后的评估分为四个层级。

分别是反应层面、学习层面、行为层面和结果层面的评估

这张图代表了整个培训评估的逻辑过程。

培训的流程从输入到输出,每一个过程都对着应评估。

第一步,是通过评估学员对培训组织和授课的满意情况,达到学员的满意。

第二步,是通过对参训学员培训获得情况的评估,达到培训组织者的满意。

第三步,是通过评估学员培训后行为上的改变情况,达到受训者所在单位的满意。

第四步,是通过评估培训是否最终达到员工绩效的改变,达到公司满意。

满意度调查和考试分别属于第一层和第二层评估,后面还有两层评估可以用。


第三层的评估是行为层面的评估,指的是衡量学员培训前后的工作变化情况,是说明参训人员有没有把掌握的知识和技能落实到行动或运用到工作中去。

这种评估方式一般是由平级、上级观察参训人行为在培训前后的差别,评价方法可采用行为观察法、360考评法、现场访谈、操作考核等方式。

这张表是有家公司有一次对中层管理者实施的执行力培训之后,进行培训评估跟踪用到的表。

这次执行力的培训时间是3天,有200多人同时参与。

我们当时请的外部专业的培训机构来做的。

培训过程是那种一哭二闹三上吊那种类型的,不过培训效果还是挺好的。

在有些方面确实能看出来员工态度的转变。

这张表有培训的收获,预期的结果、执行的措施和检查评估人和评估结果。当然,这张表实际填写的内容比现在要丰富一些,我只是简单的节选做个示范。


第四层的评估是结果层面的评估,指的是衡量培训是否最终改善了公司的业绩。如果培训可以达到改变员工态度和行为的目的,那么接下来就是要考察员工的这种改变是否对公司经营业绩的改善起到积极的作用。

由于绩效数据结果多种多样,结果层面的评估没有相对固定的形式。

拿这张表举例,这张表是一个公司针对某品类产品销售有下滑趋势,而对销售人员进行培训后的评估表。

从这张表,我们能够清晰的看出培训前后的销售业绩与同期业绩相比的情况,培训前的销售业绩与去年同期有所下降,培训后销售业绩有明显增长。


结果层面的评估也可以用来评估培训的投资回报率。

培训的投资回报率公式=【(培训项目总收益-培训项目总成本)÷培训项目的总成本】×100%

在这个公式里面,培训项目收益-培训项目总成本 也可以叫做培训项目的净收益


培训的总成本的组成咱们课程中已经讲过了,这里咱们就不讲了。

培训项目总收益怎么计算呢?

这里四类比较常见的培训项目总收益的计算公式

如果培训的最终目的是有利于销售增长的,我们可以通过公式:人均销售额增长×销售利润率×人数

如果培训的最终目的是有利于劳动生产率提高的,我们可以通过公式:劳动生产率提高的比例×人均工资福利×人数

如果培训的最终目的是要把某些差错减少的,我们可以通过公式:平均每一个差错的成本×平均每人避免差错的次数×人数

如果培训的最终目的是要留住客户的,我们可以通过公式:留住的客户数×从每位客户获得的平均收益。


如果想从整体上提高培训效能,不仅仅需要在培训评估一件事上做文章。

而应该从需求分析、培训定位、讲师开发、课程开发、方式选择、培训实施再到培训评估内化的闭环。

想了解更多,欢迎关注我在三茅的系列网课《如何搭建有效的培训体系》系列。

课程名称前的括号里写培训的就是,全系列共8节。一杯咖啡,听一节课。

别忘了订阅+点赞哦,意犹未尽欢迎点击我头像看主页加QQ群共同学习探讨。

任康磊愿陪您一同成长!

本作品系原创,转载须获得授权。


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起步阶段,循序渐进很重要

董点先森丨董超
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4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!培训作为人力资本投资的一种有效途径,在企业中发挥着越来越重要的作用,越来越多的公司开始重视企业对员工的培训工作。相应的,如何评估培训效果,也成了一个关注点。尤其是那些培训成本高、培训期望值比较大的培训项目,它们的效果更引人注意。一个行之有效的培训,不是说开展了,做了满意度调查、进行了考试验收就结束了。培训是否有效,是涉及到每一个培训整个环节的。因此,一个培训的好坏,评估从培训的需求开始,就已经要同步进行了。培训需求的评估对需求的评估,是建立完善培训体系和编制培训计划的基础和前提,它关系到培训的方向,对培训结果的质量起着决定性的作用。从一开始就南辕北辙,永远别指望培训起到应有的效果。如何评估需求的有效性,可以从以下几个方面入手:第一,需求是否...

4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!

培训作为人力资本投资的一种有效途径,在企业中发挥着越来越重要的作用,越来越多的公司开始重视企业对员工的培训工作。相应的,如何评估培训效果,也成了一个关注点。尤其是那些培训成本高、培训期望值比较大的培训项目,它们的效果更引人注意。

一个行之有效的培训,不是说开展了,做了满意度调查、进行了考试验收就结束了。培训是否有效,是涉及到每一个培训整个环节的。因此,一个培训的好坏,评估从培训的需求开始,就已经要同步进行了。


培训需求的评估

对需求的评估,是建立完善培训体系和编制培训计划的基础和前提,它关系到培训的方向,对培训结果的质量起着决定性的作用。从一开始就南辕北辙,永远别指望培训起到应有的效果。

如何评估需求的有效性,可以从以下几个方面入手:

第一,需求是否和企业战略目标、企业文化相一致;

第二,需求所涉及的员工数量。好的培训是要满足企业大多数员工工作所需;

第三,培训内容与绩效改善、企业受益是否有关。无关的培训,效果再好也只是浪费;

第四,培训内容是否具有前瞻性。新的理论、新的技术,都是提高效率的好伙伴。

在明确了上面四个方面之后,可以从组织、工作和个人三个角度进行分析。比如组织目标、资源和环境的分析;目前实际工作能力和岗位要求能力的对比分析;个人工作过程和结果,个人工作态度的分析。

以上三个方面的分析,结合公司具体情况,可以拟定一些具体评估项。比如对技术人员的评估,可以拟定胜任工作关键信息要素,需要哪些和实际掌握哪些之间做对比,再来通过培训来弥补,同时可以测出培训的效果。大体有这么几类,员工个体培训需求分析、人事考核、组织整体分析以及工作任务分析。


培训项目设计的评估

培训项目设计的好与坏,直接影响着培训是否能达到预期效果。

首先是培训对象的评估。对个体的知识、能力、态度等方面进行评估,通过评估掌握培训对象现在的能力水平,结合目标的差距对比,能使培训更加有的放矢的开展。同时,为后面的培训效果评估设定了参照物。

其次是培训内容的评估。培训内容,一定是要与企业实际情况,以及培训对象的需求为前提的。只有根据实际情况分清主次、详略得当,才能满足培训目标的需求。

然后是培训场所与实施的评估。培训环境要能满足老实的授课,同时要适宜学生的学习。比如实操类的课程,在会议室像听讲座一样开展,肯定没什么效果。

最后是对培训老师的评估。培训对象有差异,老师授课能力也不尽相同。只有请到那些能尽量充分满足要求的老师,才能带动起整堂课的气氛,让学员想学习、学得下。像对培训老师的评估,可以从培训学校给的资料介绍侧面了解,也可以随堂从学员的评价中获得。


培训实施方案的评估

方案的实施与监督,是提高培训质量的必要手段。简单来说通过三方面开展。第一是培训对象的评估。只有是那些满足培训需求的对象参加学习,才会有提高绩效的可能性。让一个完全不懂绩效考核的员工,去参加高阶绩效考核方法的系统学习,就是浪费钱。第二是对内容和进度的评估。实际开展的课程内容,要和计划内容相吻合,不能纸面一套、实际一套。开展进度也按计划进行,详略得当,避免出现赶进度而讲解不透彻的情况发生。第三是对老师的评估。不管是教学方法,还是教学态度,老师的每一个方面能力的不同,都影响培训的质量和效果。


培训效果的评估

培训效果评估是整个培训评估中重要的一环。其他环节做得好不好,都可以通过效果的评估进行展示。

培训效果评估要解决的问题是:培训项目是否达到的预期目标?员工知识技能是否有所提高?工作态度是否有所改善?员工对培训内容、方法或安排是否觉得满意?师资的选择是否正确?培训中哪些环境还有待提高或改善?费用的分配使用是否合理?等等。

对不同方面的评估,需要用到不同的手段和指标。简单来说就是常用到的四级评估:反应、学习、行为与成果。

具体的评估步骤大体如此:首先确定评估,再进行评估计划,接着收集整理和分析数据,然后及西宁培训成本收益分析,之后撰写培训评估报告,最后反馈结果給相关人员。

这一环节,会涉及到很多的指标。具体如何取舍,需要看企业的关注点。比如对老师的评估,可以从他过往的培训课程来考察,也可以从学员现场的评价来考察。比如对学员参与度的评估,可以考察培训参与率,也可以考察学员现场满意度。再比如技能类培训效果,可以是试卷考评分数,也可以是实际操作正确率和时间长短。方法不一而足,有效的就是最好的。

类似于话题中简单的效果评估,是完全可以做到更加丰富和具体的。只有把可能发生问题的点都囊括进来,才能在实际的操作中发现问题改善问题。想一口吃成个大胖子,不现实。


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每篇一语:

真正的努力,不是比谁花的时间更多,谁把自己虐得更惨。其实,清晰的目标比盲目的努力更重要,深入的思考比低水平的重复更重要。反思和调整努力方式,找到适合自己的方法,才会事半功倍。

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培训效果转化:让培训评估从0到1

孙靖Michelle
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4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!培训是一个好说但是不好做的话题,在培训这个版块“读万卷书不如行万里路”,都是实践出真知。但是能够到三茅来求助的,想必都是想到了下一句“行万里路不如高人指路”,都是基于这里大咖云集,希望找到“高人指路”,点拨其中妙法的有缘人。只可惜,偶不是什么高人,结合自己的经历和思考谈谈题主的问题,若是有那么一两句切中了您的需求,评价、打赏、订阅我,就是对我最好的鼓励,在培训这条路上我也同是修行人。我分析题主的提问,培训反馈不好,认为评估形式单一,希望通过培训评估形式的多样化来提高培训反馈的结果。首先,完善培训评估的形式,提高培训数据分析的有效性,对于体现培训部的工作成果肯定是有利的,这一点我是非常认同的。但是,我现在想跟题主分享的是,培训部门必须不能偏离...

4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!


培训是一个好说但是不好做的话题,在培训这个版块“读万卷书不如行万里路”,都是实践出真知。但是能够到三茅来求助的,想必都是想到了下一句“行万里路不如高人指路”,都是基于这里大咖云集,希望找到“高人指路”,点拨其中妙法的有缘人。只可惜,偶不是什么高人,结合自己的经历和思考谈谈题主的问题,若是有那么一两句切中了您的需求,评价、打赏、订阅我,就是对我最好的鼓励,在培训这条路上我也同是修行人。


我分析题主的提问,培训反馈不好,认为评估形式单一,希望通过培训评估形式的多样化来提高培训反馈的结果。首先,完善培训评估的形式,提高培训数据分析的有效性,对于体现培训部的工作成果肯定是有利的,这一点我是非常认同的。但是,我现在想跟题主分享的是,培训部门必须不能偏离培训的根本,培训的根本是为了促进企业的发展,利润的创造,企业对于培训工作要求重点是在培训效果的转化上,这才是培训工作的根本。鲜花、掌声,甚至评估表上让人满意的分数,都不能确保我们的培训工作可以得到企业的认可,不能转化的培训课程都是0培训评估的目的不是为了让领导满意我们的工作,与其将精力放在各式评估上,比如下力气设计好培训效果转化的路径,这样才能实现培训评估从01的突破。


一、企业衡量培训效果的四个方面

培训无疑是固定支出外新增加的企业投入,固定支出保证企业能够活下去,而新增加的支出势必要有投资回报率,那么我们从企业的角度来分析一下企业的产出需求,我把其归纳为以下四个方面:

序号

产出需求

培训内容举例

1

员工通过培训掌握某种技能;

如何制作PPT中的表格

如何进行直升机60个日历月定检中发动机拆卸

直升机驾驶舱仪表的使用

2

员工通过培训系统的学习某个领域的知识,

专业水平得到提高;

人力资源六大模块系统培训

直升机飞行原理

3

通过培训改善了员工的工作态度,

提高了工作积极性

超预期供应,如何成为一个好下属

时间管理

4

员工通过培训业绩实现提升

五步法说服客户实现成交

 

题主在本案例中提到培训效果不理想,我分析是培训课程没有实现企业产出需求的转化,培训课程转化成培训结果需要进行两个层面的前期评估:

1.培训课程的设置是否是基于企业需求出发:企业需要提升营销人员的服务态度,我们的课程表里大半江山都是提升生产人员操作技能、办公室工作技能提升的内容,当然会因为不满足企业需求,没有抓住企业培训痛点而效果不明显,结果当然是做多错多。

2.培训课程的落地是否有合适的土壤:意愿、能力和平台这三者在培训课程落地的过程中缺一不可,员工有没有学习新知识的意愿,基于这项技能是否具有强制性和获利性,员工有没有能力使用这个技能,取决于员工是否掌握了这项技能,最后我们还需要企业有平台让员工实现使用技能,比如企业对员工进行了农林喷洒技能的培训,经过测试员工也掌握了这项技能,接下来就要看企业是否有农林喷洒方面的订单,为员工提供运用技能的机会。


二、培训路径转化:有培无训,何来效果


培训既包括培也包括训,如果想要培训效果转化理想,“训”的部分必不可少。知识、技能的灌输需要转变为具体的行为,那么就需要通过不断的训练养成惯性。《倚天屠龙记》中最玄的一段莫过于张三丰临时传授张无忌太极拳,张真人问张无忌是否还记得他教授的步骤和心法,张无忌先是说记得一半,后来就说全忘了。然而在对决的时候却浑然天成,这就是拳法和心法已经领悟和练习后,因为过于熟练而产生本能反应。只不过张无忌内功深厚,这个转化的过程比常人要短了许多。

如何能够做好“训”的部分,就需要我们把无形的东西转化成有形的东西,再将有形的东西不断的练习,从而形成行为惯性:


1.态度类的、理念类的培训内容,可以明确为具体的行为。比如一家宝贝摄影机构需要营业员在接待过程中体现出贴心热情的服务,那么这些服务如何体现呢?我接触过的一家机构是这样做的,他们要求客户上楼时,销售员要走在客户的后面,以免客户抱着孩子站立不稳,发生意外可以及时扶住客户;客户下楼梯的时候,销售员要走在客户的前面,提醒客户注意楼下障碍,万一发生意外也可以及时辅助客户。

2.技能类的培训可以将技能分解为可操作的步骤。通过对每个步骤的培训,掌握核心要领,再通过不断重复养成习惯。9.3阅兵采用新式礼炮,一切都是从零开始,一炮手负责开栓。二炮手负责装填,三炮手负责递弹。开栓、装填、递弹三个动作的快慢,决定响声是否在同一个点上,为了达到统一的动作节奏,礼炮兵每天不厌其烦的重复动作,在短短的5米炮位上联系装填1000次,开栓1000次。


3.纯理论性的知识需要强化灌输:通过理解后的强化背诵达到记忆的效果,最好的办法就是笔试,当然也可以口试。


三、做好转化再来谈评估

结合我们上面说的培训效果转化的内容,结合柯克帕特里克1959年提出的培训效果评估模型,可以将培训效果评估的方式进行完善如下:

柯氏四层评价体系:

反应层面

师资水平、课程满意度

学习层面

理论考试、实践考试

行为层面

行为表现变化、知识技术提升

结果层面

对组织绩效的贡献及促进作用

结合到具体的实践运用中,可以有以下几种方式:

1.结合目标进行评价:培训课程设置目标,比如掌握某个具体的操作流程,针对该流程进行考核,并就培训前后的结果进行对比;

2.找到关键人物进行评估:找到参训人员的直接领导,对其培训前后的变化进行评估。

3.绩效评价法:比如公司组织项目公司员工参加项目管理培训,在接下来的3-5个月内可以针对相关项目进度进行跟踪,来查验培训结果。

4.考试法:也是用的比较多的方法,培训之后对参训者进行考试,用考试成绩说话。


只有将上面的培训转化路径设计好,在培训过程中多增加培训效果转化的设计,才能让培训的价值体现出来,培训评估才能做出意义来。最后,多讲一句,无论培训部的工作做得的如何出色,毕竟是辅助部门,千万不能抢业务部门的功劳,要将表扬和掌声送给业务部门,这是一个明确自身定位的问题。


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重磅!培训评估就要这么干才带劲

Mark一Chen
3046人已关注 关注
4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!为了进一步发展,很多企业都非常重视对职工的培训以提高企业的竞争力。但员工通过培训后所学到的知识、技能有多少被转化到他们的工作中?对员工培训结束后,怎样跟踪培训的效果?应该从哪几个方面对培训的效果进行评估?这个问题已经成为众多企业在培训中遇到的最头疼的问题之一。前言按照以往惯例,各大文章应该是把新旧柯氏四级评估的内容八八八的介绍一大通,其实就如我上篇总结提到的一样,众人皆知的理论介绍得再详细,对于大部分新人来说,仍然很难去落地。所以,我还是尽量举例子来进行介绍,帮助大家更好的理解和操作。(此处应该有掌声和点赞)2017年中,我组织了一期管理中层训练营,绩效面谈是其中的一个课程,接下来我就以此为例来介绍我是如何进行培训评估,并且获得公司上下认可。一...

4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!

       为了进一步发展,很多企业都非常重视对职工的培训以提高企业的竞争力。但员工通过培训后所学到的知识、技能有多少被转化到他们的工作中?对员工培训结束后,怎样跟踪培训的效果?应该从哪几个方面对培训的效果进行评估?这个问题已经成为众多企业在培训中遇到的最头疼的问题之一。


前言

       按照以往惯例,各大文章应该是把新旧柯氏四级评估的内容八八八的介绍一大通,其实就如我上篇总结提到的一样,众人皆知的理论介绍得再详细,对于大部分新人来说,仍然很难去落地。

       所以,我还是尽量举例子来进行介绍,帮助大家更好的理解和操作。(此处应该有掌声和点赞

       2017年中,我组织了一期管理中层训练营,绩效面谈是其中的一个课程,接下来我就以此为例来介绍我是如何进行培训评估,并且获得公司上下认可。


一、时机很重要

       公司在2017年上半年启动了绩效管理项目,前期通过大量的宣贯和3个月的试行,当大部分员工已经对绩效管理(记住哦,不是绩效考核)有一定认识,并且也期望中层干部能够针对他们的工作表现给予点评和指导;而且中层干部恰恰处于既想做好绩效管理,又苦于没有方法和流程的时候,我们顺势推出了绩效面谈课程,各方可谓干柴烈火,一点即着。

       时机很重要,时机很重要,时机很重要!

       太早组织,中层干部还没有充分的实践和下级期望的压力,可能会引起中层干部的反感;

       太晚组织,员工期望得不到中层干部的解决,中层干部因为不具备能力或前期反馈不理想,双方可能都丧失了信心的时候,你推的课程再NB,评估再仔细,也会事倍功半。

       其实想想,很多HR还真是这么干做,这就是他们会觉得为什么评估这么难做的重要原因之一。


二、确定培训评估的目标


       根据以往的工作经历,培训评估一般有多重目标,在这个课程里,我设定的主要目标是:

1.  检验培训效果

2.  展示我的工作业绩

       目标不同,评估的方式、内容和重点的设计都是不一样的,最后才形成我们的套路。


三、根据培训评估的目标来推导评估方法和工具

        这里肯定要提一下柯氏四级评估了,详细内容的我就不介绍了,感兴趣的可以百度查一下,这些评估方法虽好,但要谨慎使用。

Level 1 反应评估(Reaction) :评估被培训者的满意程度;

Level 2.学习评估(Learning): 测定被培训者的学习获得程度;

Level 3.行为评估(Behavior) :考察被培训者的知识运用程度;

Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益

(一) 检验培训效果

1.  一级评估要不要?

我没要。

为什么?

上篇总结我就提到过,我2017年的培训预算只有2万,你觉得我有可能请到外部NB哄哄的老师来上课吗,你觉得我有预算请大家吃饱喝好吗?

没有,没有那就谨慎考虑要不要做一级评估,那简直是给自己挖坑跳。如果有充足的预算,那肯定要做啦,学员不看老师和你的面子,也要看吃喝玩乐的面呀。

2.  二级评估要不要?

建议所有的培训都要搞二级评估,否则就没啥可评估的了。

怎么弄最好呢?

我是这弄的:

a)  先找几位大领导访谈,了解一下需求,以及确认一下他们认为学员发生哪些改变时,他们才会觉得培训是有效的。领导反馈的主要看法就是:1掌握一定的绩效管理知识;2、会操作绩效面谈。

b)  根据第1点,我先设计10道专业度比较高的题目,用问卷星组织学员进行在线小测试;

c)  把成绩导出一看,哗,90%都是40分以下的,董事长看到报告手都颤抖了一小下,再想想HR居然在这时候推出绩效面谈培训,简直就是雪中送炭,强力支持公司经营工作呀。

d)  然后在培训结束前搞个笔试,选10道弱智一些的题目。

e)  结果一出来,平均分90以上,学员很高兴,老师很高兴,领导很高兴。

有人可能会质疑这样是不是不专业,其实要综合来看。现在公司管理的底子比较薄弱,而绩效管理又是在推行阶段,过于专业的评估会摧毁多方信心,得不偿失。如果是做优胜劣汰的培训,那自然是越严格越好。总之要具体情况具体分析,不要一刀切。

3.  三级评估要不要?

当然要。

但在实际操作的过程中,很多HR会混淆一级评估和三级评估的内容。

举个例子,绩效面谈明明是一项技能,结果偏偏有人喜欢用笔试来进行评估:请你写出绩效面谈的主要步骤和注意事项。写得再好有用吗?不一定。

根据以往的实践,我的三级评估主要通过两个场景来进行,一个场景就是课堂演练,另外一个场景就是工作实践。

针对第一个场景,我在和老师沟通课程内容的时候,就会要求增加大量的现场练习,而且要求尽可能让每一位学员都能演练,通过现场观察学员演练的情况,及时和老师沟通调整练习时长,同时对表现较差的学员进行记录,培训结束后进行跟进。

针对第二个场景,我们就要求学员后续要提交行动改进计划以及绩效面谈反馈表的形式进行评估,这样学员就必须反馈他执行的情况及记录,通过这种跟踪的方式来引导改变他的行为,达到培训的目的。


必要时可以现场旁听他们的绩效面谈,并给予指导。但要选那些绩效比较好的员工来旁听,绩效差的就尽量不要旁听了,毕竟比较敏感。

4.  四级评估要不要?

        别挑战了,四级评估一直培训评估的老大难问题,实施四级评估必须要有大量的工作数据做基础,没有这些基础谈四级评估完全没有意义。

        为了方便操作,我简单做了个培训评估对照表,供大家参考吧。


(二)、展示我的工作业绩

       当完成以上工作后,自然就到了展示我工作业绩的时候。只有公司认可我的工作和价值,公司才会投入更多的资源来支持培训工作,我才能操作更加丰富多彩的培训项目,帮助更多的人更快的成长,也帮助公司快速构建和提升组织能力。

一般每次培训我都会写一份评估报告,主要内容包括:

1.  项目背景

2.  项目整体设计

3.  本次项目亮点

a)  紧密配合公司绩效管理工作的深化开展;

b)  中层干部绩效管理知识掌握情况大幅提升(平均分从40多分上到90分,谁能抹杀这种成绩);

c)  课后1个月内累计实施绩效面谈200余次,创历史水平,而且有大量的绩效面谈报告和行动改进计划来支撑,效果杠杠的;

d)  大幅提升员工感受。找2-3个托简单访谈一下被面谈后的感受和收获,既真实又有效,何乐而不为。


四、工作寄语

综上所述,我认为要做好培训评估工作,一定要注意以下几点:

1.  先确定评估的目标;

2.  根据培训评估的目标来选择评估方法、内容和工具;

3.  根据知识的类型选择评估方法、工具;

4.  确保评估方法和工具能有效支持评估目标,同时能够展现自身业绩;

5.  所有内容和设计都要环环相扣;


说了这么多,希望对大家能有所帮助和启发,多点几下赞也是很好的。

如果有写得不好的地方,还请大家多多包涵。最后借用费孝通老先生的一句话与大家共勉:成人之美,美人之美,美美与共,天下大同。同时也欢迎大家多多订阅我这个新人~你们的支持让我更有动力!

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培训评估中,第三级评估怎么做?

李麟
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一、【概念】三级评估是柯氏四级评估中的第三级评估操作,前两级分别是反应评估评估被培训者的满意程度;学习评估:测定被培训者的学习获得程度;而第三级评估则是行为层评估,评估参训学员对培训主题内容、知识技能的运用程度;再加上第四级评估成果业绩评估则完整的构成了培训评估的完整体系(目前人力资源理论发展出第五级评估,培训投资收益率评估),作为培训工作PDCA管理中重要管理工具予以应用。二、【难点与现状】三级评估评估学员的基于所学知识的技能应用、行为改变等,而这类型指标的判断需要通过人为观察去评价,就存在评价行为主观性较大、对比参照系定位不易、评价难度高等特点,这是三级评估实施的瓶颈,也体现一个企业在人力资源管理水平的层次。在培训管理工作中,培训三级评估是培训评估中操作难度系数最大的一部分工作,三级评估没有做好,其培训的效果水平就流于考试和满意度浅层次层面,所谓的业...

4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!


一、【概念】

三级评估是柯氏四级评估中的第三级评估操作,前两级分别是反应评估评估被培训者的满意程度;学习评估: 测定被培训者的学习获得程度;

而第三级评估则是行为层评估,评估参训学员对培训主题内容、知识技能的运用程度;

再加上第四级评估成果业绩评估则完整的构成了培训评估的完整体系(目前人力资源理论发展出第五级评估,培训投资收益率评估),作为培训工作PDCA管理中重要管理工具予以应用。



二、【难点与现状】

三级评估评估学员的基于所学知识的技能应用、行为改变等,而这类型指标的判断需要通过人为观察去评价,就存在评价行为主观性较大、对比参照系定位不易、评价难度高等特点,这是三级评估实施的瓶颈,也体现一个企业在人力资源管理水平的层次。

在培训管理工作中,培训三级评估是培训评估中操作难度系数最大的一部分工作,三级评估没有做好,其培训的效果水平就流于考试和满意度浅层次层面,所谓的业绩评估也成为没有支撑点的自说自话。

而恰恰当下很多企业在三级评估中确确实实实施有限。




三、【评估操作】

三级评估实施过程参考236模型,236模型主要是通过建立学员驱动力,从学员相关方去推进实施考察评估学员的行为变化。

基于三级评估的特点及其目的性,这里分享几个三级评估操作方法:


阶段性定向行为评估

在培训项目实施前,针对受训人员在该培训主题框架下,梳理培训涉及相关的一些能力、知识、技能点,进行行为化量表的评分,这是对参训学员在培训前的能行为技能打分,然后再在培训结束后一定周期内进行一次量表评分,这样两次前后评分对比,期间的差距我们就可以认为是其行为改善,也就是三级评估-行为评估。

例如,一个关于销售人员销售技巧的课程体系,其内容包括销售话术、销售心理学、谈判技巧、成单达成技巧等等系列课程,这些课程目标在于改善销售人员的销售话术行为、销售拜访沟通行为、销售心态带来的主动性行为等等,这样一些行为我们让其上级在培训前进行各个维度量表化(1-10分)再在培训后三个月、半年进行同样内容的量表化打分。两次评价之间的分数以及差距则是评估数据依据。

量表示例

当然,打分目的还是能够量化训前训后相关行为的变化度,那么形式就是可灵活多变的,也可以是对学员上级的访谈、甚至问卷调研亦或是几种方式打的组合。


项目实施及复盘

培训项目结束后用实操项目的方式对培训内容的实践非常助益,同时由于在项目过程中实施所学相关知识、技能、能力,而这个过程中很容易带来行为方式改变,所以用项目实施方式来来作为三级评估的操作方式,是一个不错的方法。

这就需要我们投入相对的时间、资源在学员实施相关项目工作中,去跟进、评价、甚至参与到项目中,协同上级、项目相关方通过对项目评价的方式、项目复盘、以及相关行为、能力素质维度进行评价。

阶段性360评价(侧重点在相关行为评价)

360度评价工具应用广泛,不仅仅体现在绩效、人才发展领域,在培训评估中也可以使用到。主要是通过培训前后学员的相关能力素质、知识技能、行为方式进行量化得分,其前后之间的分数差则是三级评估的结果。操作方法与“阶段性定向行为评估”相似。




四、【后话】

三级评估主要是对行为改变进行评价,方法随着思维的开放考验创造出很多,核心是要结合企业实际情况,灵活、有机的结合应用。

三级评估主观性较大,并且需要多方参与评估,所以在机制、制度上要予以保证,通过培训激励方法等让学员及其上级关注学员本身培训受训成果,从而提高培训效果,完成实施三级评估。

并且三级评估,由于是行为改变,需要对过程很多细节予以把控和跟进,所以需要培训管理人员能够配置更多时间及资源在评估的过程管控,以提高三级评估的效度。


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培训评估工作的“六步走”

王泽强
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4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!作为企业的培训专员,每年都会做培训计划,但培训下来后,效果如何,是对培训工作结果的问卷,直接衡量培训项目的产出,这就需要对培训效果进行评估。培训效果的好坏,除了受讲师水平、员工培训意识、培训课程设置等因素的影响,还有就是培训评估的流程和方向以及改进措施。因此如何做好培训评估工作,需要从以下六个方面着手进行:1、先从培训需求分析入手。培训需求分析,是回答为什么培训的问题,如果连这个问题都没有搞清楚,那么做培训等于是“无头苍蝇”:培训做了一大堆,最后连为什么做培训都不知道,效果自然大打折扣。培训需求分析方法中,除了普遍运用满意度问卷调查方法之外,还有观察法、访谈发、小组讨论法、心里测试法等多种方法,不同的方法有不同的侧重点,其调查的方向和结果都有...

4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!

 

  作为企业的培训专员,每年都会做培训计划,但培训下来后,效果如何,是对培训工作结果的问卷,直接衡量培训项目的产出,这就需要对培训效果进行评估。培训效果的好坏,除了受讲师水平、员工培训意识、培训课程设置等因素的影响,还有就是培训评估的流程和方向以及改进措施。因此如何做好培训评估工作,需要从以下六个方面着手进行:

    1、先从培训需求分析入手。

    培训需求分析,是回答为什么培训的问题,如果连这个问题都没有搞清楚,那么做培训等于是“无头苍蝇”:培训做了一大堆,最后连为什么做培训都不知道,效果自然大打折扣。培训需求分析方法中,除了普遍运用满意度问卷调查方法之外,还有观察法、访谈发、小组讨论法、心里测试法等多种方法,不同的方法有不同的侧重点,其调查的方向和结果都有所不同。一方面培训需求分析,除了考虑受训者的培训需求之外,还要结合企业实际需要和员工职业规划方向来进行培训需求分析,两者都考虑,要好过只有其中之一,效果要好得多。通过各种培训需求分析的方法,主要目的是为了收集受训者的培训需求、个性喜好、职业规划方向、企业短板等信息,作为培训专员把所有有效的信息收集上来后,再对这些信息进行归纳分类,最后进行分析总结,最终得出企业当前迫切需要哪些培训。培训专员就可以以此作为做培训计划的参考,从而为接下来的培训工作明确方向。


    2、明确培训所要达到的预期目标。

    有目标才有努力的方向和动力,培训工作也是如此。不同企业有不同的培训目标,除了企业文化、员工队伍素质、企业实际培训需求等差异性之外,还有企业所处的行业和产品或服务性质的差异性。培训目标还有考虑受训者群体,比如培训课程如果是管理层面的培训,受训者主要涉及企业中高层管理人员,那么培训的预期目标应该与提高企业管理者领导能力有所关联。不同的培训项目和课程,有不同的培训目标,这是培训活动所要达到的预期目的,建议采取层级化目标管理的方式,用指标化和标准化目标去衡量培训效果。比如针对质量控制层面的培训,企业当前产品废品率是4%,通过这次质量控制培训,预期要达到的目标是把企业产品废品率下降到3.5%,培训课程和培训安排,以及最后的培训效果评估,都会围绕这个培训目标去进行,这就是培训目标的重要性。至于受训者的培训效果评估,除了学习层面的评估之外,还有就是行为层面的评估,学习层面的评估主要通过考试、汇报会等形式来进行考察,而行为层面的评估则需要结合绩效考核、日常行为管理去进行考察,并与员工处罚、晋升、加薪直接挂钩,这样培训才能更好去落地。


    3、制定培训评估方案。

    培训评估方案,是给培训评估定调,然后企业所有的培训效果评估都会按照这个培训评估方案来进行。一般来说,在做培训评估方案之前,需要弄清楚为什么评估?谁来评估?谁接受评估?评估什么?如何评估?……等一系列相关问题。否则,如果带着问题去做培训评估方案的话,最后的结果就会不理想,难以达到预期目的。培训评估方案应该围绕以下几点展开:

   培训前后的测试。

    培训前,受训者对培训项目和课程所要达到的预期效果的距离有多少,通过培训后,通过考试和考察,受训者接受培训项目和课程所灌输的知识和要求的接受程度有多少,两个效果对比,直接能够衡量培训的效果。

   培训效果对比。

    当受训者比较多的时候,很难进行集中培训,或因受限于企业培训经费,一些关键员工会接受到培训,大部分则没有接受培训,在这种情况下。通过对接受培训的员工和没有接受培训的员工进行测试对比,来评估培训的效果,来确定两者之间的差距,培训效果最为明显。

   培训后的分时间考察。

    受训者接受完培训,不是培训活动的结束,而是培训工作更重要阶段的开始:即在受训者接受完培训后,对受训者每隔一段时间,比如每半年进行考察,来检验培训效果的持续性。

   培训项目亡羊补牢。

    企业培训活动不可能都会如期按照培训计划和进度来进行,当培训活动因内外因素而不能按期进行的时候,自然无法对培训效果进行评估。在这种情况下,可以改变原有的培训计划和进度,提前或延后培训活动,以保证培训项目能有效进行。

   培训项目不断改进。

    培训效果评估的目的除了检验培训活动的效果之外,还有就是发现培训活动出现的问题,当通过培训效果评估发现了问题,那么再下阶段的培训活动中就要进行改进,从而把培训活动尽量做到尽善尽美。


    4、培训评估的实施。

    培训评估的实施,光靠企业的培训专员或者培训部门的工作人员进行是远远不够的,需要企业高层、中高层管理人员、培训讲师、受训者等各方面的配合工作。作为企业培训专员,在实施培训评估的时候,一定要争取一下几个方面的支持与配合:

    ⑴企业高层。

    企业高层不直接参与培训评估,但会对培训评估有一定影响,比如培训资源的批准、要求相关人员配合、对培训评估结果提出意见等。所以,虽然企业高层不直接参与培训评估,但作为企业培训专员,需要得到企业高层的支持,这种支持虽然不直接,但却不可或缺,如果有了企业高层的支持,培训评估工作也就是有了自上而下的推动,这是一种有效的借力。

   中高层管理人员。

    中高层管理人员,在企业管理活动中起到承上启下的作用,有时候会是受训者的直接上级,有时候会是受训者,有时候会是培训效果的评估者。作为培训专员,在实施培训评估的时候,离不开中高层管理人员的支持与配合,他们的这种支持与配合是直接的。在中高层管理人员中,也有培训经理,其支持与配合也是至关重要。

    ⑶培训讲师。

    培训讲师是培训活动的关键,其水平如何直接关系培训的效果。作为培训专员,需要与培训讲师充分沟通,了解培训讲师的想法和思路,同时让培训讲师参与培训评估方案的制定,并配合培训评估方案的实施,培训讲师既参与培训评估方案的制定,又配合培训评估方案的实施,这是对培训讲师的充分信任。

   受训者。

    受训者是保证培训活动正常进行的关键,在实施培训评估的过程中,他们的真实意见表达,会直接影响培训评估的效果。在这种情况下,作为培训专员,需要得到他们的支持与配合,这种支持与配合,不仅在于接受培训评估调查,最重要的是全程认真听培训讲师的授课,培训结束后,还能参加培训考试与培训考察。


    5、写培训评估报告。

    培训评估报告,是培训评估的综合性报告,它包括了培训评估的过程、方法、结果、策略、目的、背景、项目、概况等重要内容。作为培训专员,在写培训评估报告的时候,一定要做到简明清晰,既有文字表达,又有数字、图文显示。在写培训评估报告的时候,除了在表达方式注意多样化之外,注意规范性标准,也是不可忽视的,一些细节性的东西也要注意,比如有目录、字体对账工整,整体看上去美观大方。


    6、培训评估后的反馈。

    在写好培训评估报告,并递交相关领导审阅后,并不意味着培训评估工作结束了。后面还有最重要的工作环节,即培训评估后的反馈,其对象主要有:

    企业高层。

    企业高层最关心培训评估结果,案例中提到这次领导决定大力整顿培训评估,主要就是因为对于培训的结果反馈不甚理想。因此,作为培训专员,需要把这次整顿后的培训评估效果反馈给企业高层,让企业高层了解这次整顿后的效果,及所达到的预期目的,从而进一步得到企业高层的支持。

    支持部门负责人。

    在这次培训评估中,离不开各部门的负责人对培训评估的支持,所以,作为培训专员,需要把这次培训评估的结果反馈给各支持部门的负责人,并由他们传达到部门成员中,从而在今后培训活动中,不断总结和改进,使今后的培训活动不断提高。更重要的是,他们是受训者的直接上级,通过反馈,可以让他们了解受训者在培训后的变化和改变,可以得到受训者上级的支持。

   培训讲师。

    培训讲师也很关心培训评估的结果,作为培训专员,把培训评估结果反馈给培训讲师,可以让培训讲师从中发现培训过程中存在的问题,从而让培训讲师能不断改进培训的授课方式和授课内容,进而提高培训讲师的培训水平。

    受训者。

    作为受训者,当然关注培训评估的结果。作为培训专员,需要把培训评估的结果反馈给受训者,看他们还有什么意见,或是对培训评估结果有异议的。

    通过培训评估,目的就是为了改进培训活动的质量和效益,降低培训成本,让培训活动发挥最大的作用,从而提高企业人力资源水平。


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标杆案例:营销人才“黄埔计划”,突破培训绩效瓶颈

田之富_第一胜任力
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4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!标杆案例:营销人才培养“黄埔计划”,突破培训绩效瓶颈文/田之富_第一胜任力企业里,营销人员的培养是一个对组织绩效突破非常关键的工作,因为营销对于企业发展的拉动力最大,而营销人员人数规模较大,培训带来的规模效益相当突出。HR如何设计salse的人才发展和培养路径,让有限的培训预算产出更多的人才、更短时间、更快速度胜任岗位,这是营销人才培养项目设计的核心目标,也是培训评估的重要KPI。同时,人才培养项目设计时还需要考虑同步体系化建设的问题,不能为培训而培训,为项目而项目。(基于工作任务的学习地图)基于工作任务模型的学习地图,就是营销类人才培养项目设计的最佳实践。下面以我在DCMS(神州数码集团某上市公司,也是国内最大的ERP软件企业之一)的“黄埔计划”为例,说明...

4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!

标杆案例:营销人才培养“黄埔计划”,突破培训绩效瓶颈

文/田之富_第一胜任力


     企业里,营销人员的培养是一个对组织绩效突破非常关键的工作,因为营销对于企业发展的拉动力最大,而营销人员人数规模较大,培训带来的规模效益相当突出。

HR如何设计salse的人才发展和培养路径,让有限的培训预算产出更多的人才、更短时间、更快速度胜任岗位,这是营销人才培养项目设计的核心目标,也是培训评估的重要KPI。

同时,人才培养项目设计时还需要考虑同步体系化建设的问题,不能为培训而培训,为项目而项目。


(基于工作任务的学习地图)

基于工作任务模型的学习地图,就是营销类人才培养项目设计的最佳实践。下面以我在DCMS(神州数码集团某上市公司,也是国内最大的ERP软件企业之一)的“黄埔计划”为例,说明如何突破营销人才培训绩效评估的瓶颈,取得人才培养效率最大化!


一、营销人才培养“黄埔计划”的目标

     这个学习项目设计是在我在企业的实践之一,作为国内最大行业软件公司之一,公司已经在培训上建构起了较为完整的体系:包括高中基层管理人员培养发展训练、新人训(含新人文化训练营、专业训练营)、内部讲师体系等。在此基础上,培训工作更加聚焦在关键岗位人才的培养层面。

此项目的发起的诱因是因为在公司的关键人才群体-业务人员上,呈现出来的问题:业务人员能力不足,产单效率低,培养难度大是影响组织效能的最大短板:很多销售人员出单的周期是一年以后,而巨大的业绩考核压力会让司龄0.5-1年的Sales离职率居高不下。本项目由华南区行业经营中心的主管总经理,基于华南业务开展需要和部门组织定位要求,提出了业务人才系统培养的“黄埔计划”:营销人员培养方案设计与落地实施的需求。目标是通过对人才的加速培养,让更多的sales在一年内产单,突破营销绩效的同时,也提高sales的留用率

(项目最终目标:提升组织营运效能)

      本次项目的设计以销售经理(系统规划师)的初阶、中阶岗位为重点,针对各层级业务胜任工作所需具备的核心技能水平的差异,设计不同的培养项目及考核激励方式,提升人才培养效率。并请业务部门的领导一起讨论确认系统规划师每个职级的角色定位、关键职责和所需能力。HR萃取各层级所需的学习内容,设计配套学习策略,开发课程和学习项目。


、营销人员培养之-学习地图设计

设计关键人才学习地图项目,对关键岗位人才进行系统化人才培养,有一个关键的技术,就是工作任务分析(Ver2.0),在工作分析V1.0对于职责和任职要求做明确约定的前提下,更深更明确进行工作任务的开发。

工作任务分析Ver2.0一般采用DUCAM工作任务分析工作坊形式展开。

DACUM,即Developing A Curriculum(教学计划开发),它的本质是一种分析和确定某种职业所需能力的方法。现在已成为了一种科学、高效、经济的分析职业岗位所需能力的职业分析方法。

DUCAM工作坊:工作任务分析V2.0

DACUM采用小组头脑风暴法技术,能够为特定工作或职业领域确定技能范围描述:借助某领域的专家的经验,可界定特定工作岗位所需的主要责任(义务)及相关任务。还要确认完成每一项工作任务的行为标准,最后据此提炼学习内容,并基于重要性和难易程度分析,确定学习策略,画出学习地图并开发培训课程。

以下我举一个示例,这是我在DCMS销售经理的一个实操案例。

(示例:销售经理关键职责和工作任务分析)


针对销售经理的关键职责和工作任务分析,是从业务流程梳理开始的。

在针对销售经理工作任务分析2.0的关键职责成果里,通过业务专业们的头脑风暴和文字整理,确定其关键职责如下:

客户开发、销售签约、跟进回款、关系维护、数据系统维护……

业务专家们会针对每一项关键职责继续深入分析,确定每一个关键职责的典型工作任务(以销售签约为例):

发现商机、确认需求、形成解决方案、初访演示/Demo、报价、排除疑虑、议价议约、签约、跟进回款…

针对每一项典型工作任务继续深入分析,确定每一个典型工作任务的子任务(以初防演示/Demo为例):

初访准备、见面介绍、破冰寒暄、介绍产品、收集客户需求信息、建立私人关系、预约见面与感谢、信息记录处理…

通过工作坊,业务专家会确定每一项工作子任务的行动标准(以初防准备为例):

时间约定:出发前一天确认/出门时再确认/如迟到需在10分钟前告知;

人员确定:对方了解我方何人访问、我方了解对方何人参与;

目的确定:与对方就初访的目的达成共识...

当业务专家对于工作分析2.0达成共识,这个结果就可以作为进一步开发学习内容(一般从KSA三个维度展开)、确定学习策略,设计学习方案了。

(学习地图开发:确定学习内容、学习策略和学习方案)


以上图示为销售经理的学习地图详尽版的开发过程。一般情况下,企业会对此采用相对高效简略的会议探讨形式,让业务专家们快速达成一致。

在以上的企业实践案例中,人力资源部最终通过业务专家们的头脑风暴,基于销售工作任务流程,在内部业务专家的支持下,内训师开发了一系列课程,并组合设计为销售经理的学习项目,对半年到一年内的Sales进行评估、训练和考试。


(示例:销售经理学习地图)



三、营销人才培养实施:课程开发和培训学习实施

在本项目中,基于销售的关键流程,和工作任务分析,请业务专家和内训师前后开发了15门课程,在全国五个大区培养了100多位内训师,设计了在线学习和考试环节,以及导师辅导制度,帮助营销体系新员工快速成长。其中具体的课程设置上,有:


销售的价值观;

产品认知;

电话客户开发;

需求探索和商机辩识;

公司简介;

DEMO;

价值服务教育训练;

报价技巧与规划书制作;

合约与法务概念;

疑虑排除;

议约议价与收款技巧;

进阶课程:如价值销售的架构与核心精神、论竞争、客户等级的推进、商机探寻等;

基础工作方法:CRM、重要销售流程阶段、销售业绩管理办法说明、基础会议型简报技巧、商业写作等等。

学习发展项目的设计重点除了课程和讲师,还要规划考核激励机制的设计,含业绩排名、课堂表现评估、技能竞赛、知识考试等环节,3个月学习期结束时,树立业绩前十名的学习标杆,给予特殊表彰,并请其和大家进行经验分享。3个月综合考试成绩不及格者,采取优胜劣汰机制。

(学习项目中的考核激励机制设计)



四、项目落地实施关键:重视、投入、专业、资源开发

本项目的设计和实施是由培训部和业务部门密切合作的成果,得到了业务部门的大力支持和肯定,项目结束,我们监控的一个重要目标,学员的产单和流失率,得到了非常好的回馈。总结这个体系性的项目,除了投入和重视,其落地的关键在于以下:

1、资源:

讲师资源:选拔资深人员担任讲师,并进行TTT培训和课程开发;

人力资源:需匹配专人进行设计及组织实施;

2、时间:

实施落地,每层级培养专案的讲师培养、课程开发、实施工具设计都需要时间投入。

3、专业:

职位层级的定位和关键职责、工作分析到位,保证公司人才管理体系的明确化;

落地实施的工具、表格、学习模式、课件设计都需专业的人力投入,进行专业化再设计;

内部专家的配合,同时参考行业标杆,保证销售经理工作分析行为标准的最佳实践。

系主任温馨提示:给牛人点关注,迈出学习的第一步!明天将是培训月最后一课,如何做好培训的绩效考核,绝对干货!

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【作者简介】 田之富_第一胜任力,一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟,现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班,在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》,欢迎伙伴们关注我,一起探索OD的最佳学习路径。


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花式评估让你乐不停

大白兔77赵颖
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4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!关于培训效果评估,《一个HRD的真实一年》秋分章节有专门阐述,书还没出到两年,自己回头看,觉得真有点官方了,愧对“真实”一词。想必当时在上班时间草就,一是被同事气到下笔咄咄逼人了,二是怕被老板抓,写得过于一带而过了。正好,有今天这个洗心革面的机会,必牢牢抓住。深深感谢提问的朋友!先说点人话,培训效果,大师们说,一定是可以被评价的,基于这个观点,我苦苦追寻了N年,终于认同了大师们的话!你看,这就是我,绝对不尽信书,一定要自己验证。以下是个人验证过的经验,仅为经验只谈,绝对不高端大气上档次,想看高端时装秀的,可以跳过我。为了可被评价,在做培训之初,就要思考一个,记得,一个问题就好:为什么要做这次培训?员工的时间都不是浪打来的,他们的时间都是用来为公...

4月是三茅打卡的培训月,每周至少两天培训干货,今天带来关于培训评估的内容,明天则是培训的绩效考核知识,别错过哦!

关于培训效果评估,《一个HRD的真实一年》秋分章节有专门阐述,书还没出到两年,自己回头看,觉得真有点官方了,愧对“真实”一词。

想必当时在上班时间草就,一是被同事气到下笔咄咄逼人了,二是怕被老板抓,写得过于一带而过了。正好,有今天这个洗心革面的机会,必牢牢抓住。深深感谢提问的朋友!

先说点人话,培训效果,大师们说,一定是可以被评价的,基于这个观点,我苦苦追寻了N年,终于认同了大师们的话!你看,这就是我,绝对不尽信书,一定要自己验证。以下是个人验证过的经验,仅为经验只谈,绝对不高端大气上档次,想看高端时装秀的,可以跳过我。

为了可被评价,在做培训之初,就要思考一个,记得,一个问题就好:为什么要做这次培训?

员工的时间都不是浪打来的,他们的时间都是用来为公司换钱的,你的培训如果只是为了做培训而做,那就是浪费公司的钱,不做也罢。

例一

老板说,最近啊,我们公司各部门压力都很大,每次开会就变成吵架,1小时会议,各种互撕,你想想怎么培训下?

收到这个培训需求,你做了第一个培训:如何开一场高效的会议。培训目标:1、把之前一小时无决议的会,变成有决议;2、部门负责人学会会上发言技巧,不再互撕。

培训做完,在会议上实际练习两次,追踪此后一个月内的会议成效,是不上达成了最初设定的目标?

培训效果评估:培训之初,要解决什么问题,培训后是不是解决了,这就是培训效果评估。


例二

表面上,会议问题解决了,但隐藏在员工心中汹涌澎湃、喷薄欲出的压力,只是暂时按压住了,会上不喷,其他地方也还是要喷出来的。于是,你做了第二次培训:如何缓解压力。培训目标:员工学会管理压力,间接提高工作配合度,跨部门投诉降低。

培训做完,追踪此后三个月,跨部门投诉记录,和培训前比较,是不上降低了?

培训效果评估:有些指标真的是间接的,不好量化的,我们就力争找到可记录的事件,用事件来评估培训效果。


例三

你知道,知道和做到是有差的,员工知道压力是什么,怎么管理,和真的去管理又不一样,压力也需要释放的渠道,于是,你组织了第三次培训:销售技巧培训。本领提高,达成任务的压力就会减小。目标:通过掌握销售技巧,提高成单率。培训做完,你追踪参加培训人员培训后和培训前的成单记录,有变化吗?

培训效果评估:只有对要解决问题做深度挖掘,找到根本原因,培训才有效,效果也非常好评估,你深挖的问题得到改善了吗?


例四

你还组织了第四次培训:户外拓展。培训目标:释放压力、提高协作力、增进彼此了解。

培训效果评估:拓展的培训效果怎么评估呢?拓展后业绩提升?也不能完全就是拓展的功劳啊?我的观点是,有些培训,过程即结果。

过程中大家玩得很开心,纷纷谢谢你;拍下了无数闪亮的照片,你做成了照片墙,每天都有人围着观赏;拓展中的故事,你做成了招聘海报,新员工培训资料,无形中传播了企业精神,这些,统统都是培训成果。拿的出输出物,也是培训效果评估的方式之一。


例五

再举最后一个例子,每家公司都有的新员工培训。想一想,我们做新员工培训都有什么目标:加快熟悉人员、掌握公司制度、了解公司产品,可能还要其他目标,如果就前三个,要怎么评估培训效果?考试啊,要求新员工掌握的,培训后是不是掌握了?考一考就知道。是不是真的遵守了制度?看看没培训的时候,新员工违纪多少例,有了培训后多少例。

当然,你会说,这不是仅仅和培训因素有关,还涉及到新员工本身的素质、部门老大的支持等等因素。对,你说的没错,但别把事情弄复杂,我们对什么负责,就考核我们什么,我们不能对新员工素质负责,也不能对部门老大是否管理到位负责,当我们做培训的时候,我们只对培训结果负责。培训结果就是三个月内,问到新员工制度,他知道,且明显违纪率下降,产品考试他都会,见到头头脑脑也不会视而不见,懂得叫某总好,我们培训效果就有了。

至于怎么有这样的效果,就考验培训功力啦,并不是讲讲制度就好。


小结

1、培训效果评估,并不是一件事后验证的工作,而是事前设定的工作。

2、为什么组织这次培训?它要解决什么问题?达到什么效果?效果能用数字的用数字评估,不能用数字的用描述评估,难于描述的用过程文件和输出文件评估。

3、单次培训基本上不能解决管理上的复杂问题,需要一副药接着一副药,要想有疗效,疗程得坚持

4、培训也同药,有副作用,不能因为副作用就全盘否定培训效果。比如拓展一定有人说累死,花钱还不好玩,制度考试,一定有人说,我们又不是小学生,你能不能想点花样,还用考试这套。最简单的例子,春意盎然之际,动物们也兴奋之极,于是,我被玩脱的小狗子咬了,打狂犬疫苗,则昏睡一天,智力低下,那疫苗的效果要怎么评估?


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