如何从无到有做好企业的内训体系呢？

4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于企业内训的内容，明天则是企业外训知识，别错过哦！

文|任康磊

咱们首先要明确一下定义。

什么是培训管理？

培训管理可不仅仅是搞几场培训那么简单。

培训管理是指组织为了开展业务以及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断积累知识、提升技能、更新观念、变革思维、转变态度，开发潜能、更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

那什么是培训管理体系呢？

就是为了有效的实施培训管理，而采取的一系列管理工作流程。

一个完整的培训管理体系至少需要包含这么三大层面。

1.制度层面

最底层的，是制度层面，是企业基于自己的战略，制定的人力资源规划中，关于人才培训与发展的纲领性政策或导向性思路，包括公司的人才培训与发展策略、详细的培训管理制度等。

简单的说，就是公司对于培训管理是什么样的思路和规则。

2.资源层面

中间层的，是资源层面，是公司内部为培训策略和制度能有效实施所具备可调配或者可以使用的资源，这里的内容包括培训的讲师在哪里？怎么样开发培训讲师？怎么选拔培训讲师？怎么管理这些讲师？怎么激励这些讲师？怎么开发培训课程？怎么定期的更新这些课程？怎么管理这些课程？培训的经费在哪里？怎么管理的？培训硬件在哪里？怎么管理的？等等。

3.运作层面

运作层面，是公司在贯彻培训策略，动用各种培训资源的过程中，为了保证培训能够有效、有序的进行所需要采取的一系列关键行为。

如果不有效的实施这一系列的行为的话，那么培训管理就是不完整的。通常我们举办培训之后没有效果的情况，就是因为没有做好这些运作层面的事情。

我们很多人平常搞培训，可能大部分的重点工作都是放在了培训实施的前中后这些操作层面的环节。

整个这张图，是培训管理体系的全景图。如果有的HR本身负责公司的培训管理工作，但是每天做的或者关注的工作只有这些模块里面的某一块或者某几块，那么你所在公司的培训管理体系一定是不完整的。很可能培训的效果和效能都是有问题的。

这三个层面从制度到运作之间的关系是互为递进、相互作用、共同发展、缺一不可。

这些层面里面的各个模块完整的时候，才能够有效的保证人才培训系统的完整，才能让人才的培训工作持续运转。

如果想建立健全一整套完整的培训体系，那么就必须逐一的对着这张表来对照自己在这些内容上还有哪些模块的工作没有做到，还有哪些模块没有建立，不断的创建或者完善这三个层面的内容。

当然，也不代表不论你公司的规模或者实际情况是什么样子，都需要把这三大层面的内容全部补全。你可以根据所在公司的具体情况，根据自己有的资源，考虑要重点建设和开发哪些模块。

这张图如果展开来讲，恐怕能讲一天，以后有机会再和大家分享这里面的具体内容吧。

那么，怎么样才能建设好培训体系呢？

这里主要是要提前建设好三个方面的内容。

1.空气，也就是观念，包括领导的观念、员工的观念。

2.土壤，也就是企业的环境，包括管理的基础、整体的氛围。

3.种子，也就是方案，包括符合实际、能够落地，能够操作的具体的方案。

一点感触

2018年1月9日，是我在三茅上开专栏的第一天，到今天正好3个月了。

还好有三茅平台，我能有幸与您链接在一起，在这3个月里共收获了2588位粉丝，我很幸福，当然还有更多支持和提点我的朋友们，在督促我做得更好！

现在平均每天工作14个小时以上，很抱歉，不一定能给各位的留言一一回复。

但您的每一条回复，每一个点赞，每一个赞赏，我都有看到，都是给我最好的奖赏，都是鼓励我继续努力和前进的动力。

真心感谢您的订阅和支持。

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4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于企业内训的内容，明天则是企业外训知识，别错过哦！

从无到有做内训，难度不仅仅在于整个体系的构建，还有在内训师和课程体系开发上会是第一次做内训的人感到很迷茫的事情，是该先有讲师还是先有课程？

【内训体系】
整个内训体系包括、内训管理机制 、实施流程 、课程体系 、内训师。

【内训管理机制】

包括培训的需求来源及调研分析、培训的一些激励措施、培训的管理制度、培训效果应用。

这个部分看企业做培训的深度，刚刚开始做可以先从简单的需求及实施端口做起，慢慢补齐。

【实施流程】

严格意义上来说实施流程应该算入机制当中，这里单独理出来是想强调培训业务的PDCA工作，从培训计划的制定、到培训实施、培训评估、评估后的优化改善。

【课程体系】

对于培训课程与内训师，很多企业或者很多HR很迷茫的一点是，是先有内训师后根据内训师的擅长来开发课程，还是有课程后再来找适合的内训师？

这个问题直白的说就是让课找老师，还是老师找课。

最好的实施策略还是老师找课。

因为当我们先选拔出了内训师后，再根据内训师的擅长来开发课程那么这个课程并不一定是我们培训需求调研出来所需求的课程内容，亦或者根据选拔出了内训师，也有了课程需求，强行让内训师去匹配课程，开发其并不适合的课程的话，最终适得其反。

所以，课程体系设计是课程开发的前端，应首先根据需求分析梳理、设计出课程架构，然后再去选拔、培养内训师团队，这样在选拔的过程中也会目标性更强，能够瞄准课程方向锁需要的讲师，便于其后续的课程开发。

在课程体系的设计中，初步搭建的阶段，可以从两个简单的课程体系着手，一个是新员工入职培训、一个是业务知识技能培训。

这两个课程内容体系是最基础的，也是最重要的，新员工入职培训关乎员工对企业的管理机制、应知应会、企业文化等等，而基础的业务知识技能则是影响业绩、业务部门持续要做、应该做但不成体系的内容。

新员工入职培训可曾体系包括:企业管理制度、企业文化、企业发展史、企业产品知识、基本的办公技能、职业素养等等。

业务技能包括：业务领域的产品、业务开展所需要的技能、素养等等。

PS这里的业务技能对于销售型公司就是销售业务、如果对于生产单位就是生产工人的操作技能等等。

整体完整的培训体系将会按照不同对象、不同层级、不同专业领域的内容来进行划分，除了新员工以外的课程例如：储备人才课程体体系、新经理人课程体系、各个专业领域课程体系、通用技能课程体系、管理技能课程体系、可在基础的课程体系搭建完成后，根据企业的发展情况逐步搭建。

【内训师】

有了基础的课程体系，就可以甄选、培养内训师，为课程来赋予灵魂了。

在甄选内训师的时候最常见的问题和最容易陷入的困境就是，在讲师的专业程度（授课能力、课程专业领域的深度）和讲师的热情（对待讲课的态度、积极性等）方面的抉择。

能够选拔出来具备热情又有课程专业深度的内训师固然好，但是大多数情况尤其是一个还处于刚刚开始搭建培训体系的企业来说 ，可以判断的是这样的讲师概率很低。

所以我们需要在热情和专业上做一个排序来有所舍得。

这里分享一个分析工具：

第一象限就是最理想的状态，讲师具备热情、课程方向舵额专业也具备深度。如果在讲师甄选过程中遇到这样的讲师苗子，一定是当做苗子来培养、使用的。

而在专业和热情上只能够有一方能达到时，我们的选择一定是——专业！也就是第二象限。当一个讲师具备课程方向的专业深度时，热情比较低，我们可以通过激励的手段，总是有办法焕发其热情。而当其具备热情，但是能力上达不到反而用来开发课程、授课讲课的话其专业能力达不到，其在课程开发上会走很多弯路，甚至走到路的尽头也开发不出课程，强行讲课的话也会让学员与讲师本人都成为一场耐力与毅力的试炼，还很浪费时间。

所以我们优选第二象限，对于第三象限的人选就做储备培养，当其在工作实践中逐步具备了专业深度后可以再进入讲师体系当中。

至于第四象限的话，就可以直接放弃了。

内训体系的搭建核心在于课程与讲师，搭建好合适的课程，选择匹配的讲师是内训的根本之道。

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培训二之——中小微企业的培训体系如何打开

题外话：

其实这段时间以来一直都在想一件事情，现在的我们三茅分享的老师越来越多的是专门做人力资源研究的培训机构或咨询机构。向各位老师都能学到很多的专业知识。很感谢三茅这个平台让我们有机会免费的学习到专家们的辛勤劳动成果的无私共享。我一直都在向大家学习中，再次感谢老师们。

但很多时候我都在想，其实在分享的时候，分成两个板块，一块专业老师板块，一块企业除人资研究专业机构以外的企业人力从业者人员的分享板块。就如赵日磊老师说的一样，我们在专业老师那里学习，再来学习分享。学习，分享。这样会让稍显稚嫩的一帮HR觉得自己有所进步，感谢三茅！

回归话题

一、培训体系的一般结构是啥样的？

我们先想下题主的需求和急需解决的问题如何？要想从无到有要做好企业的内训体系，理解为是构建企业自己的培训体系。但培训体系的搭建，真的不是一篇分享能说得清楚。也许能说个骨架的外形。

题主说目前的主要任务内训制度及是挖掘内训师。

看到这，我想能够知道题主的想法：一是想知道企业的培训体系大致是怎样的？二是想要建立相应的培训制度；三是如何挖掘培养内训师？四是最重要的，如何着手开始建设或如何进行有组织的系统化的培训。

这里一起作答。培训体系应有的板块一般应分为四大板块：制度保证、课程开发、资源保证、计划与运作。

制度保证：至少应具有培训学员、分工管理、纪律奖惩、效果评估、培训档案等的基本内容，要从制度上保证培训的的正式与严谨。

课程开发：一般分为岗责类、文化制度通用类、业务专技类。

资源保证：含培训室、设备设施；培训师（内部及外部）；费用预算及保证。

计划运作：对年度颧专项的培训计划的制定方式；培训的开展与运作；效果及转化评估；培训改进与提升等内容。

如何开始着手进行培训体系的搭建？或如何开始着手进行有组织的系统培训？

二、小微企业不知如何着手的原因所在？

一是人力资源管理意识不足，基础太差。其实作为一个中小微企业来说，往往想要搭建一个完整的培训体系，而由于大多数小微企业基本没有较为完善的人资管理基础（比如作为基础的岗责体系、胜任素质模型、岗位—能力分析、能力-课程匹配设计等）。所以想要顺利的进行培训体系的搭建，往往会很困难，勉强做出来也搞成一个四不像。

所以我们设想为题主首先应该想的是如何做好一个年度的有组织的系统化的培训而这也可能是他们领导想要的。然后在做一个系统的年度培训的同时，逐渐完善人力资源管理的基础。在此基础上来逐渐的搭建自己企业的培训体系。

二是制度建后知后觉。而在制度建上，作为中小微企业往往都没有那么全面，具有预见性的制度或体系。而往往是在事情发生后，才发现需要用制度来要求，用制度来规范某些行为，那么在解决后才进行解决的方式流程等进行固化而形成一个制度。都说要将隐患排除在萌芽状态，但能做到的是少数，或许可以说是正在由发现问题解决问题，正在向预见性的杜绝问题产生出发。

三是对培训的认识不足。前两天说了新员工培训的问题《从部队新训到企业新员工培训》https://www.hrloo.com/lrz/14296580.html，我在其中对培训做不好没有效果的原因中说到：“很多中小微企业领导们往往专注业务，不重视，甚至忘了新员工事宜。”这是一个在求生存谋发展的中小微企业常常发生的事，不能怪领导们忘了，只是生存的压力却是较重。

三、要着手培训体系的开展从哪里做起？（主指中小微企业）

1、搞好培训部门的确认。

有人会说这不就是人力资源的事吗？哪还有说的！这话不错。但事实上，有的小微企业人力资源整个部门就一个人，甚至可能还兼着行政办公室的责任。你说，真的一个人能全做得来吗？所以在有时，我们会将培训工作划分到部门，或工会都是可以的！在这里借助组织的力量，如某些副总可以牵头做这事，而将某些培训工作划给其他部门做。要知道，如招聘、培训这样的工作并不只是人力资源的事！而是全司上下所有人的事！

2、培训主要对象的确认。

其实在于企业的培训意识及人力资源力量的情况。即有培训意识，没有专职培训的部门及岗位，同时还没有明确培训计划。那么在培训内容中，则只能是更多的倾向于新员工入职培训、平常可能的岗位技能提升培训、安全、职健等比较常规和应急性的培训。培训对象倾向于企业内部中基层员工。而对高层领导往往由老板等自行寻找更好的外部培训，如MBA等提升整体的管理知识培训。

3、培训需求的确认。

在培训需求上，我们一是要根据各部门的岗位职责及技能知识匹配度进行分析确认；二要根据培训需求调查来统计。在以前的分享〈依据目标实现需求，制定培训计划〉https://www.hrloo.com/lrz/14090750.html中，我曾对依据公司的目标任务进行培训需求的调查。涉及个人、部门的培训需求、以前培训效果及想要的培训方式等的调查内容。为此，本处不详述。想去的可以去看看只是以前网站显示效果不是很理想。

培训需求的核心是要确定达到绩效目标而存在的知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、态度的标准是什么；其次分析员工目前具备的知识、技能、态度；然后对理想的与现有的知识、技能、态度之间的差距进行分析；并判断哪些差距是通过培训可以改善的，哪些差距是不能通过培训改善的。同时对培训需求的产生时机要进行分析，以保证符合当时的工作发展所需。

4、培训师资及课程开发。

一般的内部培训师，我们都会选择具有经验或专长的公司及部门领导，特长员工担任。而在课程开发上，师资人员应当注意培训需求的产生时机，充分保持培训课题与培训需求的匹配性。不要车间急需焊工技术加强，而你来培训车床操作。而要想让培训师能积极的做好课程开发与培训，我们还需企业具有相应的授课费、培训与绩效挂钩等激励机制相辅助才好！

而作为培训师应根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程；并根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作；协助培训考核及评估工作；协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

在课程开发上一般按以下分类就可以了。

5、培训的实施及学习效果。

培训的实施必须保证人员、地点、设施、师资、课程、配套的表单、欲考核题目等要齐全。而在培训中，要做好培训的记录如照相、签到等的书面资料。为避免培训一陈风，过后一场空的情况。依据培训内容在时间允许的情况下，还须对受训人员按培训内容进行一定的测试。可以根据多次培训一起合并进行，也可单独进行。

而在培训后，应将培训期间的整个过程中出现的问题进行整理，培训期间的基本情况进行分析。要总结培训的不足，找出解决的方法，改进培训，以保证下期培训更加完美。，同时理收集培训档案包括：人员名单、课程、考勤、总结等，以保证以后的查询使用。

6、培训效果的转化与跟踪。

（1）工作绩效。针对专项性培训。最好还能根据培训前后的业绩效果进行培训产出的评估。这个对于技能、操作设备、销售业绩等能以较为形象的数字进行前后，同期等的测评。但对于其他日常管理岗位等的提升情况，可依靠满意度，或其他形势进行测评。

（2）人员素质。素质含个人综合素质评估，与内部培训的提升评估（系统的完善、培训师的提升、培训课件的完备、学习型企业的创建等）。

对整体培训收益的总结评估，同时尚须考虑师资在耽误上班时间的培训与费用等。

7、培训费用的预算。

无论是在企业内部或是在外面的专业培训，我们都需要进行费用的预算。要根据培训课程安排，逐项预算单项课程的费用，汇总得出课程费用预算。训项目费用项目一般包括以下内容（根据地点不同）：

培训人员的工资与福利。

学员的用餐、差旅和杂费。

培训人员的用餐、差旅和杂费。

培训项目资料与用品（包括培训教材、案例研究、练习、纸笔、证书等费用）。

外部培训机构或培训讲师的费用。

办公用品与开支。

打印与复印。

设施成本（是指在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或者使用内部会议室的费用）。

一般管理费用分摊（是指与特定培训项目不直接相关的其他成本。包括部门办公开支、其他固定成本等）。

将在以后的分享中，细化培训体系的逐步开展，希望能与大家见面。

小结：要做培训体系建设，中小微企业从日常培训着手，在完善人力资源管理的基础上来逐步将培训工作体系化。

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“有田不耕仓禀虚,有书不读子孙愚。宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来。”意识往往是一念之差，思想决定了要采取的行动。企业管理也是一样，对于劳资双方来说，培训都是最基本的刚性需求，企业需要建立高素质高技能的员工队伍，员工个人也需要在工作中日有所增，月有所进，年有所获，工作的同时也在追求着个人能力水平的不断提升。现代企业管理将培训职能分配到人力资源管理，员工技能开发也是人力资源三大技术之一，HR任重而道远，做好培训，并不是一人一马，千里走单骑，而是一项兼有组织、控制、辅导、沟通、协调和技术的艺术性管理工作。

第一部分：从无到有的一般思路

案例中企业的困惑是如何从无到有建立企业内训体系，形同在一张白纸上作画，在一块空地上兴土木造广厦。就拿造房子来说，不同的房子有不同的用途，你是要建一栋别墅，还是写字楼，亦或是酒店，要从设计开始就确定用途、主要功能、结构和材料等。通过科学严谨的施工，最终建设竣工使用。既然是培训体系建设，也应该更是一项科学严谨的工作，在管理的世界中，建的也是一栋实现培训功能和用途的楼宇。怎么建设，我们考虑要抓住以下下几个方面：

1、建立组织，明确职责，配置团队

第一步需要成立承担培训职能的组织，让培训工作有所承载，建立有一个工作发起和运转机构。很多人听到组织这个概念，可能被吓到了，就会想到成立培训部、企业大学等等，中小企业有人专职做培训就不错了，还敢奢望企业专门成立一个组织吗。然而，并不是这个意思。这里的“组织”是设立培训的独立职能，打造一个“小营盘”，建立一个“小平台”，承载所有培训及相关工作活动的运转。比如，人力资源部下设培训中心、员工成长社区、教育训练科等等。

组织成立之后，比如叫培训中心，接着就是赋予组织具体的职责。职责可以根据公司规模和重点需求来针对性制定，可以保证培训工作得到有效支撑和实施。比如职责这样写，调查培训需求，制定培训规划和年度培训计划，组织和监督全员培训计划的实施，组织培训评估等。

组织职责的履行，需要人来承担。培训团队怎么配置人员，实际工作要求和工作量是基本原则。中小企业的培训工作刚起步，完全可以由其他岗位兼职，将培训职能职责先竖立起来，逐步搭建组织和拼台，解决眼前需求的实际和紧急需求。这种配置方法也是由企业的人力资源部人员编制所决定，人力资源工作往往是行政后勤分工不分家，人资不会按照六大模块分工那么精细，一个人事专员承担所有人资业务工作。这种情况，兼职是必然的选择。集团化或大中型企业，根据人资内部分工和工作量来确定培训团队，编制根据需要从1人到几十人都有可能。

2、内训师队伍建设

内训师，顾名思义，企业内部的培训讲师。原始状态，关于内训师，可以说有，也可以说没有。总之，都是一个从无到有的过程。在启蒙阶段，各部门经理或业务骨干，为了对内部员工进行提升，会客串这个角色。实际上，正式建立内训师队伍，主力也来源于这些人。内训师的选拔，要满足在某个专业领域或岗位，具有较为资深的专业和经验积累，具有正确的价值观并认同企业文化。但很多人不愿意讲，一是表达能力欠缺，二是重视和激励程度不够。因而建立内训师队伍，要做好内部选拔和授课技能的培训，并且配套以合理的管理考核与激励制度。

3、培训课程体系建设

企业的培训是分门别类的，有业务条线的，管理条线的，生产技术条线的。单独看某次培训是某个专题，各部门都在组织，较为分散，缺乏标准和规范。这是培训课程的原始状态。要让课程管理形成体系，还得靠人资部门来统一整理汇编。培训课程体系建设，按照先打基础，再图开发的步骤来进行。打基础的部分包括收集整理现有课程信息，按照专业和专题进行分类，有效的课程应该包含高质量的教材和课件、合理的授课方式和测评材料、具有授课资格的讲师等。课程开发则是一个动态的过程，根据新的培训需求，组织相关领域的资深员工或讲师按照课程内容标准来开发新的课程。开发好的课程根据门类放入到总的培训大纲体系中，不管完善培训课题，这是一个动态积累的过程。

4、培训管理与实施流程

培训体系如何建设，最终要看某一次培训工作能够顺利的组织和开展，设计是为行动服务的。从一次培训组织实施过程可以反观培训管理流程的建设要求。培训管理流程又是培训基础工作的根本保障。

一般来说，完整的企业培训管理流程应该包含这些方面：年度培训需求调查与分析、年度培训计划的制定、月度培训计划的分解、培训的软件硬件支持、培训的现场授课或实施、培训效果评估、培训师的考评和培训激励等。建立标准化的培训工作流程，形成培训管理制度，让培训在轨道上运行。

5、培训激励与人才发展

培训激励又是一个子系统，包括对员工培训参与和效果的考评和激励，对内训师授课水平和效果的考核与激励。不同的角度考核重点也截然不同，对于受训员工来说，考虑如何引导促进其学习和循环提高，对于讲师则考虑如何提高课件质量、授课水平和培训效果。激励不应限于培训本身，还要结合培训能够带来的改变与员工自身发展结合起来，比如转正、转岗、晋升晋级需要完成哪些课程，二者挂钩起来。具体的办法和方案，在此就不多作介绍了。

第二部分：中小企业培训体系建设重点

聊完培训体系的整体建设要求和环节，再看看针对中小企业，在进行培训体系搭建的时候，还应该注意哪些重点：

1、制度助攻培训意识建立

建章立制，让工作有保障，出师有名。很多人做培训，纸上谈兵，流程都是从书上看到的，考试考的也很好。但是一上手做培训，就发现寸步难行了。比如新员工培训，部门和车间急着要人，不会给你时间，尤其是需要抽调各部门人员进行培训，部门不冷不热不配合，发现根本做不起来。这就是缺少制度的表现。要部门支持培训，要部门培养内训师，从零基础做起，困难重重。因而常常抱怨整个公司缺少培训意识。所以对于刚起步的培训工作来说，别管是长篇大论，还是短小精简，一个基本的规定，分工和职责，要求和做法，实施与考核，结果应用，这些条条框框还是要先行建立的。用制度去做事，不是空口无凭，以制度为推动，可以让培训走在正确的道路上。

2 、培训骨干选拔

强调培训骨干，而不是内训师队伍建设，是从更加务实的角度来做好中小企业内训。三人行必有我师，术业有专攻，首先发掘出几个能够担当培训讲师的员工，将工作提高公司层面的高度，让培训有人可用。从实际出发，频繁出现的生产技术或管理问题而派生出来的需求，应该作为重点去开发课程，选拔讲师。在具体进行人员筛选时，人资部门应该对某个课程进行内部讲师人选盘点，然后从候选人中选出培训骨干。比如说，某设备操作与维护保养知识技能，应该从设备技工或班组长中来寻找培训讲师；消防安全与应急救援措施，应该从企业安全环境部门来选拔，找到既懂理论，又懂实操演练的员工或干部担任讲师；生产计划管理，其实是生产部门的工作内容之一，最熟悉莫属于班组和车间干部，课程开发和讲师也应该从中选拔。

一般的企业，工作量大、业务繁忙、参与热情、人员流动性大也会影响人资对培训讲师的选拔。所以在起初更要将这项工作提上高度，内化到相关人员的职责中，比如部门经理或主管，同时也应该是一个好教练，反过来成为一种考核标准。万事开头难，总要先树立旗帜，做一些标杆，让大家看到培训工作的必要性和重要性，根据成本预算文化，适当给与讲师激励，也未尝不可。

3、精品课程打造

除了在培训师的建设上，在课程打造方面，也要做一些标杆和精品出来。精品课程要有精品的要求和样子，还得下一番功夫。精品课程要在教材课件质量、实用价值和讲师选拔上达到一定的要求。让这种精品课程在企业内部发挥培训的宣传作用，树立培训工作的价值和影响力。

4、培训时间合理计划与控制

中小企业在培训时间上面有一个突出的矛盾，一方面希望员工能够尽快的提升技能，更好的服务公司，另一方面在培训时间方面又觉得不要占用或少占用工作时间。有的老板可能还开明一些，但大多数中层干部在工作和业务层面，会优先考虑自身业务，从主观和客观两方面也都不太乐意培训占用过多工作时间。因而很多公司将培训时间放在午休和晚上下班时间。这样一来，员工又满腹抱怨，人在曹营心在汉，培训效果大打折扣。这是一个鱼与熊掌的问题，取舍还得抓主要矛盾。

可以将培训分为业务类和公共提升类，根据业务对员工技能达到实际需求，从紧急重要程度出发，该培训的必须要老老实实去做，规范又考核，做出效果。对于公共提升类管理类培训，则需要选择恰当的时间，比如订单和生产淡季，来集中开展。

5、重点开发实用实操性课程

培训工作大了说是文化，小了说教会基本操作，以务实为主，务虚为辅，相辅相成。中小企业，能够解决问题的，实用性强的培训是钢需。销售人员的服务标准和销售技术，能够直接对业务开发产生影响和价值的，就属于实用类课程。设计工具的熟悉运用、生产作业指导规范等等，都是具体工作中使用的，不培训员工可能就不能上岗工作。但这些培训常常在晨会、班前会、内部会议或工作交接中直接一笔带过了，显然不容易被重视和起到培训预期的培训效果。因此需要讲这些课程，作为重点基础课程来开发，形成规范标准的培训教材课件和授课标准，具有重要的意义。

第三部分:大中型企业培训体系建设重点

1、平台化建设

企业到达一定规模后，培训的需求也是呈现结构化和立体多元形式的。因而与之配套的组织结构要求也更高些。什么是培训平台化建设？就是成立一个正式的培训中心，赋予完整的权责，整合内外部各类培训资源，结合现代信息化系统，打造一个线上线下双层员工教育管理平台。这个平台所提供的课程是覆盖公司所有培训需求的，讲师是训练有素的内外部师资队伍，培训根据岗位和专题不同形式也随之变化多样，更加符合实践性，培训工作流程和个人需求在平台上无缝结合，梳理运转。

简单说下E-LEARNING，企业在线学习与管理平台。提供了菜单式培训的选择，员工可以根据公司和岗位要求，及个人提升需求，在平台进行自主学习并参与测试，获取学分和知识技能的习修。不过，现在软件公司鱼龙混杂，价格也是缺乏标准。个人认为，线上平台的优势并不是所含课程新鲜多样，而是企业自身可以便利的上传课程，员工端口可以按计划登录学习，平台记录学习测评情况，针对一些精品课程再去统一购买，平台便于统计与应用，平台价格应适当降低，以实用性和销量作为竞争力。

2、课程系统性

课程系统性是指培训课程内容设置的完整、全面、有始有终，能够系统的体现某个阶段、某个岗位或某个专题所需求的知识和技能。比如中层干部管理能力培训，包含的课程可以从思维到理念和工具方法一揽子内容，领导力、团队管理、时间管理、目标管理、项目管理、职场沟通艺术等等。新员工培训包括三级培训的课程内容，从公司入职教育的综合培训，到部门或车间的二级组织培训，再到工作班组和岗位的工作培训，内容也涉及多个方面，企业文化、制度、行为规范、安全管理、岗位职责、产品知识、岗位技能等等。另外，系统性还应该从时间周期上来看，要知道培训不是一堂课的事，一个专题或技能是要经过多轮多次的培训学习，学习效果也在渐进中形成，都需要一定的时间跨度。

3、管理类需求

随着组织业务规模的扩张，员工数量也在同步增长。组织结构在公司发展与管理需求中逐渐复杂化，管理层级增加，管理幅度扩大，管理分工越来越细，因此带来管理需求的快速增长。管理需求最终体现在承当管理职能的各级团队领导身上。很多管理人员从一线业务走上来，没有团队管理经验，也没有经过系统的培训，因而经常出现管理中的矛盾，形成内耗。一般管理类培训需求应该从管理方式、沟通方式、管理工具等方面进行系统的的教育。

另外，大型企业注重人才梯队建设与后备人才培养，管理类课程也是后备人才培养的主要构成部分。

4、培训灵活性

培训的灵活性是指针对业务类型不同、岗位和群体不同、成长阶段不同、人员分散等具体情况，才因地制宜，因材施教。比如对同一时期的管培生进行阶段性的培训，涉及到哪些课程，需要提前设计和定制；针对人员分散，分布在各个分公司或项目，长期甚至几天时间集中起来，困难较大，需要采用线上平台的方式，视频或在线授课学习。规模越大，产业类型越多，岗位构成越复杂，人才层级也越多，因而灵活性原则必须要把握。

5、高质量课程引进

内训为主，但不是墨守成规，也要不断学习和引进外部管理和紧缺课程。高质量课程需求一般来自两个方面，一是新业务的需求，二是管理提升与完善需求。新业务方面，比方说，地产投资建设方面，不管有心得融资管理模式出现，从BT、BOT到PPP、EPC等等，不同模式有不同的技术与管理需求，有的甚至是全新的领域，就要及时引进师资和课程。管理方面，一个企业从粗放式管理像精细化管理转型，需要建立精细化管理意识和流程制度，就要引进相关的培训课程。

6、培训文化及导向

当有了良好的培训基础和执行行为，有了规模的组织和规律的活动，下一步就是追求自身文化的养成。培训文化是一个沉淀的过程，当文化形成，企业应该是一个学习型组织，具有创新能力的组织，因而文化是终极追求，具有自驱力、导向性和持续性。

培训体系的建立是个循序渐进的过程，打基础阶段着手于解决实用性和紧急业务培训需求问题，让培训始建于价值创造。进而进行平台和内容建设，最终建成具有自身文化特色的培训体系。

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一、企业建立内训体系的意义

部门经理：老板，今年我们营销A部超额20%完成年度目标责任状。

老板：恩，营销一部去年表现很好，作为奖励，人力资源中心在年度培训计划中安排一次拓展训练。

人资总监：好的，老板，我们一定与营销部仔细沟通拓展训练的内容。

老板：恩，营销一部去就可以了，营销二部就不用去了，我们要让为企业盈利的人享受更多的企业福利。

人力总监：好的，老板。（内心语：不是应该让业绩不佳的营销二部多参加培训提升他们的业绩）

看了上面这段对话，大家对企业培训体系有哪些认识呢？

1.很多公司，所谓培训是一种福利，跟组织新马泰七日游之类的没啥区别，老板并不期望培训最终能够产生效果，只是作为一种奖励优秀的形式存在；

2.对于人力资源中心的人来说，培训是为业绩优秀的部门服务还是业绩较差的部门服务，答案是两者皆有，帮助业绩差的部门进行提升，帮助业绩优秀的部门为公司积累经验，而实际情况是老板愿意看到好的更好，坏的就只有挨骂的份儿；

3.培训的目的是为了给企业创造更多的利润，这就是为什么越是出色的部门申请培训机会，得到批复的可能性越大，因为公司理所当然的认为他们通过培训能够创造出更多的利润。

结合上面三点，我们来归纳一下，企业需要建立培训体系的意义只有一个：为企业创造更多的利润。内训体系作为企业培训体系的重要组成部分，其意义也不外呼如此。所以如果你所在的公司并没有安排你参加培训，或者公司并不组织相关的培训，最有可能的原因是企业并不期望你进一步创造更多的利润了，你的技能和岗位匹配度刚好，那么晋升、加薪之类的基本上也就无望了。

二、内训体系建设包括的内容

一个体系的建设一般包括三个层面：制度、资源和执行。下面我们就从这三个层面，结合实际的案例来阐述下企业内训体系通常包括哪些内容：

（一）制度层面

1.确定企业内训的组织机构：一般来讲就是人力中心，可以让大BOSS挂名组长，这样在下一步执行的过程中能够得到更多的支持。

2.编制企业培训管理制度：内训的需求分析、形式、场地、预算审批、考核标准、培训效果评估、档案管理和其他内训涉及的内容。

（二）资源层面：

一共包括三个方面：内训师、内训课程、内训场地及设备。

1.内训场地及设备就不多说了，培训教室（也可是多功能会议室），配备必要的投影仪、音响、培训桌椅、培训教具。

2.内训师：人力中心应该确定一套内训师的选拔标准，主要是两个方面：能力和意愿。

（1）内训师应该是企业岗位上的优秀员工，实战经验丰富，业绩得到员工认可，具备良好的书面及口头表达能力，具备一定的电脑操作能力（主要是PPT制作能力），且对自身的知识和技能具有分享的意愿。电视剧《老男孩》中，吴争作为一名优秀的名航机长，具备多年国内和国际航线飞行经历，却具有丰富的特情处置实战能力，所以飞行队长选择他来协助开发新飞行员的培训课件。

（2）企业应该建立内训师的奖励政策，以鼓励优秀的内训师开发课程，鼓励更多的优秀员工加入到企业内训师队伍中来，比如：课程补助、教师节福利、荣誉证书等。很多企业的优秀内训师都是从优秀员工中选拔出来了，他们是企业培训师资的中流砥柱。尤其是营销类的内训师，因为他们具备一线丰富的实战经验，本身就是明星员工，所讲授的课程具备较高的效果转化能力，对一线员工的培训具备针对性。

（3）培训课程：我们可以反思下我们接到制定培训计划后的反应，想要参照往年的培训计划，想要参照其他同行的培训计划，但是通过上面的对话，企业对培训的期待是创造利润，那么企业培训的痛点就应该企业发展的痛点。即使是常用的新员工培训，也要根据企业的发展进行更新和完善，针对参训者的不同，适当的调整课程的设置。培训课程的设置应该包括：

 ①.岗位技能和任职资格培训：可以结合有效的岗位职责说明书，实际工作中存在的困难等来进行培训，主要是为了提升技能的熟练度，提升效率；

②.技能提升培训：为员工进一步的晋升做准备的培训，主要是针对企业储备人才进行的培训；

③.组织发展培训：针对企业战略的转变、管理体系的改变等方面组织培训，比如企业文化、管理技能等方面的培训，在互联网+大火的年代，很多公司应该组织过这种培训。

（三）执行层面

这个层面主要解决的是培训知识和技能的落地问题。很多时候我们说，培训了但是员工不愿意使用新技能，换句话说就是培训没有效果。一个培训的知识点或者技能能够得到落实，需要几个条件：员工切实掌握了这项技能、员工有意愿实施这项技能、公司有平台来开展这项技能。举个例子，让一名既没有文件起草需要也没有晋升安排的前台，参加公司高级文秘的培训，无论如何也起不到创造利润的作用，相反，有可能这名前台还会因为掌握了新的技能而离开公司。对一名人事专员进行招聘技能的培训，但是公司既无校招也无社会招聘的计划，那么任凭内训师如何经验丰富，口灿莲花，人事专员的招聘技能提升也无从谈起，因为没有施展的空间。

通过考试、技能实操等程序帮助员工切实掌握新技能，通过奖罚手段和工作流程的改变（新的表单、新的办公软件程序、新的呈报表等）来强迫员工执行新的技能、业务开展需要运用新观点、新思维和新手段等。只有这三个条件结合的好才能让培训效果体现出来，即使不能看到利润的创造，也能看到员工行为、态度等方面的改变。

三、结尾

一个合理的内训体系一定是建立在企业实际情况的分析上的，照搬照抄的培训是没有效果的，往往人力中心工作做了不少，员工不买账，老板嫌花钱，只有能够找准企业发展的痛点与员工技能之前的差距，才能让内训体系发挥作用，而这个作用就是：利润创造。

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4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于企业内训的内容，明天则是企业外训知识，别错过哦！

前言：核心关键词

    如何快速培养企业的内训讲师，搭建适合内训师讲授的课程体系，用最短时间、最高效率、最低成本建设内训体系，这两个关键资源的建设，必不可少。

    在我的咨询辅导实践中，设计一个短平快的内训师培养和课程开发项目，让内训师带着课程开发任务来学习，实现内训师培养和课程精品化的双重目标，同时创新培养模式，“百炼成钢”，实现“人课合一”，让内训师在雕琢课程的同时，提升授课能力。

    项目设计的关键词：

    • 以讲师的核心任务为基础，以“TTT”训练为核心，

    • 基于课程开发，

    • 同步培养内训师授课能力，

    • 由点及面，“百炼成钢”，

    • 打造“人课合一”的内部讲师+课程体系，实现

    • 内部讲师+课程体系+授课能力的三赢局面

一、项目设计的思路和目标

   首先，挑选有潜质的岗位骨干员工作为后备内训师苗子，把“人”与“课”结合起来考虑，以课程的开发与讲授作为工作任务，把讲师的授课技巧提升作为目的，培养内训师的需求挖掘、课程开发和授课技巧能力，并在管理上有所创新，使讲师与课程形成高度融合和互动的机制，“人课合一、百炼成钢”，快速提升公司的内训师的水平。

    项目设计的重点：

    • TTT授课能力训练：授课技巧全攻略

    通过TTT训练，带领学员从成人教学的基本原理，到五星教学模式的体验，训练从上台到开场的标准，掌握培训课程的标准与逻辑结构，灵活掌握8大教学技巧的训练，从而全面掌握课堂授课的基本技巧；

    • 程开发能力辅导：行动学习任务跟进

     通过课前行动学习任务的辅导（课前安排课程开发任务、课中晚上课件精修、课程上台呈现认证、课后持续跟进辅导等形式），让学员在优化自我精品课程的标准的同时，完成所领课程每一细节的优化过程，让学员在行动学习中通过现场辅导方式迅速拔高课程开发能力；

    • 授课技巧现场演练：课堂学习与技巧演练

     通过课堂学习、现场演练、上台呈现和授课认证，从粗讲课程框架到精讲课程片段进行辅导和验收，从授课技巧的训练到，让学员授课更加游刃有余，使小组每一个成员都有提升。

二、项目实施流程和关键步骤

   通过对“内训师”培养项目各关键点的深入分析以及实施细节的构想，充分考虑可能的实施条件和自身资源的基础上，计划通过如下4个步骤实现各期内部讲师的培养和课程的优化，并通过第5个步骤集中进行成果呈现。   

三、项目实施两大关键点

    如何在项目实施过程中既能开发出精品课程、又能训练处精英讲师，是“内训师培养”项目的两大关键点。

   1、精品课程开发

    精品课程开发流程如下：

   1）教理论：专业课程开发培训；

    通过调研方式掌握学员培训背景及现有水平后，针对性的设计“专业课程开发”培训方案，建立起学员对精品课程标准的统一认识。

   2）给方法：精品课程优化流程与工具

    在学员带着课程优化任务进行行动学习的过程中，TCC提供课程优化开发专业工具，进行学习点的萃取和理论知识的建模。

   3）教练引导：专业教练全程引导课程优化；

    教练引导而不是知识填灌，辅导顾问运用教练技术训练学员开发潜能，优化开发出真正适合“自己”的课程。

   4）技巧辅导：案例、活动、练习设计技巧

    辅导顾问以多年课程开发的经验，向学员传导案例、活动、练习等课堂环节的设计技巧，使课程更加生动、更具吸引力和实用性。

   标准课程包八件套：★课程开发任务书  ★讲师手册  ★课程大纲  ★演示PPT/大白纸★案例与练习 ★教学辅助材料  ★学员手册  ★物料准备清单
    2、精英讲师培养

    针对讲师的培养，通过如下手段实现授课能力提升：

    Ø  优化实操：专业课程教练式辅导优化

     辅导教练带领学员从重新认识精品课程的标准到具体课程每一细节的优化整个过程，让学员在行动学习中通过解决问题的方式迅速拔高课程开发能力。

     Ø  授课全攻略：分层级授课技巧训练与辅导

     粗讲课程框架、精讲课程从开场到结束的每一个环节，针对个体欠缺和难点进行点对点辅导，让学员授课更加游刃有余。

      Ø  个个击破：课程小组单独辅导与验收

      以课程小组为单位进行辅导和验收，增强学员学习动力，汇集团队智慧，使小组每一个成员都有提升。

      Ø  人人过关：课程实战试讲“人人过关”

      设计实战演练环节，训练每一个学员，使其通过多轮辅导老师的严格把关，成为讲台上魅力四射的精英讲师。

【作者简介】 田之富_第一胜任力，一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟，现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班，在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》，欢迎伙伴们关注我，一起探索OD的最佳学习路径。

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4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于企业内训的内容，明天则是企业外训知识，别错过哦！

内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程。

由于存在不同的培训对象和不周的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。

对于完全没有培训体系或者没有开展过培训的单位来说，做好内部培训，这一说法个人认为并不恰当。所谓好，是在原有的基础上更上一层楼，现在连“地基”都没有，就说如何建一栋漂亮且实用的房子，似乎还相对遥远了些。我认为，现阶段的任务就是打地基。

一栋房子建得好不好，关键也在于地基，没有一个稳固地根基，再漂亮的房子也没人敢住。培训也一样，从无到有的培训，关键在于确定，现阶段开展哪些培训，是最有效的。在确认了有效性之后，再来逐层搭建和完善整个培训体系。就像竹子一样，厚积薄发，看起来没多少分量，但小小的身体蕴含了无限的能量，等时机到了，才能以惊人的速度成长。

目前来说，内部培训有以下几种方式方法：

细数下来，有十二种之多。但并不是每一种都是用人单位必须采用的。使用哪几种，关键仍在于该培训方法对单位培训有效性的体现。

所谓有效的企业内训，是指那些为立足并服务于企业整体经营发展战略目标，尤其是经济收益战略目标的实现，而科学合理地利用培训资源的培训。

上述类型的培训方式方法，之所以不能孤立地看作是有效的培训，是因为它没有与企业整体的短、中长期经营战略目标紧密联系。它充其量仅与企业的人力资源开发和管理的任务目标相关，而与企业的经济收益战略目标的制定与实现没有对接，这就势必影响企业内训的有效性。

接下来，给出一般步骤下的培训搭建步骤。

明确内训内容。

要想正确地实施企业内训，切实保障创造更大的经济收益，就必须弄清楚，企业究竟包含哪些内容。概括起来主要有以下几类：一是以岗位知识、技能、工作标准和工作态度为重点的适应性培训；二是以职业准入为核心的岗位资格性培训；三是以提高专业知识、技术业务技能和管理能力为目标的继续教育培训。这三类培训，根据企业类型不同，会有所侧重。

培训内容调查

明确了三方面内容之后，就需要就具体内容进行调查。鉴于是从无到有的体系搭建，建议使用面积广、收集信息快的员工调查和领导访谈。员工知道自己想学习什么，领导知道员工应该学习什么，两方面相互一对比，对于确定具体内容方便快捷。在做具体调查的时候，还应该根据不同层级、不同类型的员工，给予不同的侧重。比如刚入职的新员工，就应该侧重于如何让员工更快更好的了解公司、融入公司。

培训方式选择

通过前期的调查，确定最核心、最紧急的培训内容后，就需要针对不同内容选择合适的培训方式。不同的培训方式，并没有本质上的不同，其目的都是通过培训提升某方面的效能，但在具体实施难度、效果、时间等维度上，会有所不同。因此，即便是针对同一个培训内容，有多种培训方式可供选择时，也应该在有效性和效率性上有所权衡。以最少的投入，换取最大的回报，不仅是投入产出比的数据度量，更是培训开展前期，必须考虑的问题。

培训开展原则

等到以上步骤都走完之后，就一定要严格按照程序来开展培训。这里强调的其实还是有效性的问题。最开始如果没有把培训的有效性、重要性等问题，通过公司层面很好的传到到每个员工心里，后面的培训开展起来，注定是“走过场”，导致形式重于内容。为了保证最开始的培训效果，需要注意四个方面内容，即员工参与、学习激励、实际应用与因人施教。

培训效果评估

培训效果的四级评估，在刚开始搭建培训体系的时候，并不适用。不要过多的去考虑后期培训验收的问题，因为这不仅是世纪难题，也不是一个刚起步的培训体系能够有效开展的。因此，效果评估，从最基础的开始做起即可。比如培训的满意度调查、培训后的随堂测验或者技能的实操演练。如果确实有时间有精力，可以对每半年度培训做一个总结。太过于频繁的总结也不建议，没有成熟模板和流程，每次的总结都会让人更加迷惑。

总的说来，从无到有，在始终抓住有效性的同时，需要做的事情很简单，就是根据目前状况，针对不同类型员工开展最急需最能体现培训效果的培训，然后进行简短的评估与应用。

比如一家互联网公司，如果是刚起步阶段，最核心的问题就是降低代码BUG率、提高软件稳定性和运行效率，以及如何找到更多买主卖出更高的价钱。因为对该公司来说，如何生存下去，才是最关键的。于领导能力的提升、人力资源管理体系的建设，那都是活下来之后需要考虑的。所以，针对这种情况，对症下药，开展相应培训，能直接运用到工作中，就是非常值得肯定的了。

至于培训规划、阶梯性的培训体系、更深入的培训评估、培训与其他模块更是深入的磨合，等把地基打好后，再来一层层搭建吧。

最后，再强调一点，刚刚起步的培训，尤其要注意防止陷入内训误区。第一，不能认为培训管理就是组织上课；第二，不能认为培训需求就是员工调查；第三，不能认为培训内容就是概念理论；第四，不能认为培训形式就是课堂讲授；第五，不能认为学习动力都是外部驱动；第六，不能认为效果评估就是课时统计。之所以会有这么些误区，是因为培训管理者自身就没有认识到培训究竟是什么。在此种情况下，我觉得，最好的培训，就是，不要培训！

每篇一语：

真正有趣的人生都生根发芽于寻常光景。那些惊天动地的大事件犹如昙花一现，只能起到一针强心剂的作用。怀着积极的心态去面对日常生活中的点滴小事，才能发掘出真正而持久的生活趣味。

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4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于企业内训的内容，明天则是企业外训知识，别错过哦！

  上周，我说了培训需求真正产生的点，那么今天我就来说一下培训体系的框架搭建。请注意，在此处，我说的是框架，而不是培训体系。因为无论公司的大小，培训体系都是一件相对复杂的，框架搭建是隶属于其中一项极为重要的工作。

  一家跨国型大型企业搭建培训体系是需要花很久的时间，全公司的管理层都会多多少少参予其中，以HR（培训负责）为牵头。从企业做培训的战略方向着手，配合每个岗位的胜任力模型，从每一阶段时间点的需求确定，到培训实施的整个流程，以及培训的检查、监督和培训也就是企业需要通过培训解决的几种问题，包括员工培育、晋级、绩效的全盘融合，同时配合基于不同岗位的内训与外训，有些是自己有企业大学的还有员工在企业大学里的培训体系与职位体系的挂钩，不同岗位的培训设计、方式、反馈等。可以说是一件相当庞大且复杂的工程，更多的时候是会专门成立项目组再请外界第三方咨询机构共同花一年、两年甚至三年的时候来搭建这一整套完全的体系。

  那么，1000人以内的中小企业又应该如何去开始布局培训这盘棋呢？这件事要分开阐述，且听我分解。

  一、培训体系搭建前，明确目标

  通常情况下，如果一家企业开始认知到培训的重要性就证明已经有了培训需求及培训实施的管理前提。因此，第一部的管理能力到了这个阶段，自然会产生培训需求。只是在这个需求没有明确的时候，千万不能为了培训而培训，最怕的是你的需求来自于：

  老板要我组织培训；

  老板出去培训回来也想搞培训；

  别的企业也在做培训，所以我们必须做培训

  ......

  这样为了培训而培训的，只能是流于形式，于是就只能是半途而废，根本不可能搭建成体系并一直运转下去。因此在培训体系搭建之前，我们要考虑清楚培训体系搭建要实现的目标：

  1、战略目标

  通常情况下，培训体系搭建要实现的战略目标一定是和企业的长期战略有关，至少2年左右。因为培训体系搭建后，要想看出与企业经济效益的直接关联差不多是需要1年半的时间。因此，搭建一整套培训体系要考虑企业至少1-2年的长期战略目标。最好的情况是结合3-5年。

  2、阶段性目标

  虽然完善的培训体系解决的一定是企业长期问题，但阶段性目标是必须的。且不同目标针对的培训设计也不会一样。

  举例说明：案例中的企业说要做培训，那么假设HR与老板以及全部管理者在经营会议中一致通过的企业1-3年战略目标是希望能够成为行业领军企业。那什么是行业领军？目前的行业领军企业目前年产值是我们企业的4倍。因此我们从经济指标来看，战略指标就是产值增长4倍。下图为简单的做个示例，如有不当之处请见谅。

  此时，我们会发现，我们在这2年内要考虑的问题是如何将人均效率提升2倍，人员扩充50%，产品研发速度提升，新产品推广速度提升。这几个方向可能从人力资源的好多角度都需要进行提升，在此图中仅仅是展示为与培训相关。

  除了这几个目标以外还需要进行企业诊断。

  案例：上星期我的文中提到的那个案例继续再放一次，张家港某中大型制造业企业邀请我去做企业内训，说是中层领导力太差，要做中层领导力培训。因为这也是我擅长的课程之一，所以我选择前往。但当我进行中层与高层的访谈时，却发现企业最重要的问题不是出在中层领导力的问题上，而是因为以下几种问题：

  1、中层管理大多是老人，懂技术，管理确实弱，但是也还算是有一定的管理技术，每年也在涨薪，但因为企业发展需要新招不少高级技术工人，这群人从同行挖来，所以薪酬往往与中层管理那群老骨干差不多甚至还要超越，而企业又想做薪酬保密，可保来保去没能保住。多多少少都相互有数，于是高级技术工人不鸟管理层，管理层不服气又想倚老卖老，没事还跑大领导面前撒撒娇啥的。而大领导对于关系好的只能安抚两句继续回去干活，团队里有矛盾了就和哄孩子一样哄一下，于是中层管理就搞定一阵，过一阵又有矛盾，其实是双方内心都有摩擦。

  2、中层管理这群人在一个技术型岗位序列上做了都超过20年，大多数都还是抱着守旧的心态，类似培育、留人、面试这样的都认为是HR做的，甚至培训完绩效面谈如何做他们也认为这事没啥好做的，思维上根本没有办法转换，因此团队管理事件中，出问题的往往是与人力资源相关的问题。

  3、因为是老企业，领导希望在企业中的几位中层领导相互牵制，这初衷是好的，可是权术玩的有些过头，导致上下游流程不顺畅。因此相互推诿的事件极多。

  下面的几个1、2、3是我诊断出来的，这几个问题均需要通过人力资源解决，可是哪些问题能通过培训解决呢？我们要学会判断

  1、中层管理人员领导力太弱----->中层管理者的领导力训练

  2、中层管理人员不懂团队中成员管理---->非人力资源经理的人力资源管理

  3、中层管理人员流程不顺畅---->流程再造的咨询+团队协作培训

  基本上来说，为了解决这家企业的问题，这样的培训不可能只做一次，而是循序渐进的要做到3-4次，每3个月左右一次，每一次会比上一次更递进与深入，同时需要进行上一次结束后的员工效率、行为、管理事件的收集、汇总与总结，也为下一次打好基础。真正要做到PDCA的咨询式培训循环，这样才能真正解决企业的症结。

  经过上述两个案例，我们已经发现，通过明确企业战略分解及企业诊断获得真正搭建培训体系（中短期）的目标是什么。那么接下来要考虑的就是如何进行培训体系的搭建。

  二、基于不同方向的培训规划

  我一直强调，不要一上来就先做厚厚的培训制度，那不是培训体系的正确打开方式。在明确了搭建培训体系目标之后，可以从几个方向进行培训规划：

  1、基于不同的岗位序列进行规划

  2、基于不同的产品条线进行规划

  3、基于组织结构的培训规划

  4、基于企业发展症结的培训规划

  因为每个企业的行业特征不同，发展阶段不同，因此着眼培训规划的方向也不会全然相同，同时些方向还可以交叉设计。

  继续以张家港那家企业为案例。在进行几次的外训之后，我开始帮助他们进行培训体系的搭建与规划。因为是一家制造业，科技型制造业，有研发、制造、销售等。因此主要是基于不同的岗位序列及不同的组织架构进行的培训规划。

  首先，研发序列的规划目标为将现阶段研发效率提升一倍以上。在此之上进行培训的规划设计，包括研发序列人员现有效率，主要通过绩效考核的结果统计，主管级访谈以及员工测评实现培训的现有状态调研，然后设定规划值，在这个规划值之后进行分解，最终的计划分详细分解到研发技术提升培训+提升考核、研发技术负责人的培训技能培训+实战考核、研发团队绩效面谈实施者的面谈技巧培训等等系列培训。

  其次，因为该企业的新老员工协作问题，基于企业发展症结的培训规划：中层管理者的管理技能提升系列培训、基础员工的360度沟通培训、员工心态的培训等。

  最后，基于组织架构，该企业还有一些部门整合与流程梳理，于是配合流程梳理规划出相关心态与管理技能提升的培训，以及管理岗轮岗培训。

  三、规划中的进度计划与细则完善

  规划的下一步一定才是计划。在以上两步，我们考虑的是“我们要通过培训实现什么”、“我们要在企业内从哪些方向入手做哪些方向的培训”。那么接下来我们要解决的就是更细一步的进度计划与细则完善。这一步要解决的问题是：“每一个要入手的方向如何执行”。

  那么就是要把刚刚案例中的研发序列人员要考虑的技术提升培训+提升考核、研发技术负责人的培训技能培训+实战考核、研发团队绩效面谈实施者的面谈技巧培训等等系列培训一一做出详细的计划。这里必须要提出5W2H原则，

  WHAT——是什么？目的是什么？做哪些工作？

  WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

  WHO——谁？由谁来做？

  WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

  WHERE——何处？在哪里做？

  HOW——怎么做？内训还是外训？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

  HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

  针对这几个方向，我们将已经规划好的培训规划方案再列成每个方向的可执行计划。

  四、优化培训产品，以产品思维进行调整与完善

  做培训是最能体现HR的产品思维的了。因为培训做的好不好不是你自己说了算，而是客户说了算。不像绩效考核、薪酬设计可能更多还是让HR去考虑。可是培训却是要做到：

  1、真正能解决用户痛点问题

  2、帮助用户完善用户体验

  3、产品的效果需要用户评价

  因此，基于以上原因，在做培训体系的时候，将培训体系产品化运营是在中小企业很实用的一项。如何获得用户痛点？如何完善用户体验？如何让用户更好的在不同实施阶段进行评价？同时培训策划人如何评估这些用户建议并将可持续优化的部分进行持续优化？

  这些是在培训体系做完到这一步的时候必须要去考虑的问题，并一一列明。

  好了，以上四步就是一个培训体系搭建的框架，说实话要想真把这事儿整明白，还是需要看课程或者是更详细的进行不同企业的诊断与设计了。

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一、你的心过门了吗？

鉴于题主刚刚进入一家企业，且企业的现状目测是没有系统的培训体系，那既然万事开头难，那就先从新员工入职培训这个比较好入手的培训课题开始，进行符合公司实际情况的课件开发。在展开今天的话题之前，我先给大家讲一个小故事：

洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看老鼠在吃你家的大米。“第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃我家的大米！”“嗖”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。

这个故事可能很多小伙伴都听过——“你的心过门了吗？”

做新员工培训，说白了，实际上就是帮助新员工入模子、变心思，促进新员工及时调整心态，让员工的心及早“过门”。

有的小伙伴说了，有你说得这么玄乎吗？到什么山里唱什么歌，这是人人皆懂的道理，但是，不能否认的是，我们会遇到那种人已经进了公司门，但是心态却迟迟无法过门的人。

Tips1:好的员工培训体系可以帮助新人快速入模子、变心思，在身体过门时候，心也过门，多余的话咱不说了，总之，咱们HR要重视新员工入职培训就对了。

Tips2:新员工入职培训，人力资源部可以作为牵头部门，各后台支持部门及业务部门集思广益，进行课件撰写，新员工入职培训课件开发完毕了，题主也能达到如下目的：

1）  跟各个业务部门熟悉度提升一个乃至几个维度；

2）  可以更加深入的了解公司的业务流程及所在行业的专业；

3）  通过新员工入职培训的课件开发，题主先行学习，帮助自己的心先过门。

二、集思广益出教材：

因为题主刚刚入职一家新公司不久，对于一家公司的情况也不是非常熟悉，所以，一套好的新员工培训教材由题主撰写其实是不现实的。

一套新员工培训教材包含公司发展历程培训、人力相关制度培训、行政相关制度培训、财务相关制度培训、公司业务流程培训等。除了公司发展历程、人力相关制度的PPT可以由题主来协调撰写之外，行政、财务、业务相关培训题主可以请相关业务部门来支持撰写，并在实际培训中由相应部门来主讲。

（一） 公司发展历程培训：

要让新员工对新公司有整体认识，公司的发展历程、沿革培训必不可少，这部分还要加上公司的产品介绍、所获荣誉介绍，也就是说在这一部分让员工比在入职之前从网络或其他渠道获得的关于公司的全面信息更加完整、具体、系统。

如果公司已经对企业文化有了总结，在这一部分也可以加入公司企业文化内容。

在实际的新员工培训中，这一部分，可以邀请公司的老板来跟员工讲授，穿插一些创业故事，让员工对公司的情况有一个更加感性的认识。

（二） 人力资源相关培训：

在这一部分可以讲授以下内容：公司组织架构、公司领导层介绍、公司人力制度。对于一个成熟的HR从业者来说，这部分的PPT撰写应该不是难题，我就不用展开阐述如何撰写了。

（三） 行政相关制度培训：

包含出差申请、办公用品领用、会议管理、电话会议管理、车辆派遣等与行政制度相关的培训。这部分可以请行政相关同事来撰写。

（四） 财务相关制度培训：

这部分同上，题主也可以请贵公司财务部门同事根据贵公司实际情况来进行撰写。

公司的人力、行政、财务，对每个新员工来说都是息息相关的，在一个公司工作小到办公用品的领用、员工个人考勤、大到大笔业务款项的入账，离不开上述三个部门。在刚一入职的时候，对新员工进行上述的培训，可以讲清规矩并节省很多解释时间。以上内容是必讲内容。

（五） 业务部门流程培训：

如果题主公司是业务流程非常明确的公司，建议题主在组织新员工培训的时候，也要请各业务部门来进行相关培训。鉴于在题干中，题主没有告知贵司所在行业，所以，我也无从对贵司的业务部门的配备妄加推测，但是，一个企业有前述的在后方做支持的财务、法务、人力、行政，也肯定有冲在前线赚钱的业务部门。

可能在题主向业务部门提出开发《新员工培训》业务部分的课件的时候，会有各种抵触情绪，题主可以这样跟业务部门沟通：

首先，业务部门是赚钱的部门，其实也是本公司的重中之重，新员工培训如果没有业务部门的参与，我们的新员工培训会黯然失色；

其次，不管来听培训的是业务部门的还是后勤服务部门的新员工，通过统一的培训了解公司的 业务开展情况、流程，而且都是用企业的标准话语言，这无疑是效率最高的一种沟通方式。讲规矩、入模子，业务是重中之重，请业务部门务必重视。

最后，为了更好的服务、理解业务部门，新员工的培训工作更加重要。

Tips3:不知道题主所在企业的企业文化如何？但是，好的新员工入职培训教材组织编写，可以起到增强各部门横向沟通、加深理解的作用；

Tips4:如果题主所在组织还没有进行企业文化总结，在公司历程撰写过程中，也算作为后来企业文化的凝练、总结做一个准备工作。

Tips5：不管前台、后台部门，题主在跟他们沟通课件撰写的时候，一定要告诉各部门，这项工作是领导（题主没说明，领导如果是大老板当然最会）很重视的，新员工入职培训的时候，会请老板来讲话，各部门的讲师派遣就要看各部门的诚意了——我们不是狐假虎威，而是赤裸裸的拉虎皮做大旗。

后面的各种课件开发，题主可以仿照上面思路开展，这真心不是套路，而是一种工作开展思路。

三、培训行为制度化：

新员工入职培训可以说是第一板斧，通过新员工培训的顺利推进，题主起码有了一个良好的群众基础，还积累了不少资源：有了部分课件积累、初步的内部讲师队伍，为了规范化培训行为，建议题主下一步就是趁热打铁，推出符合贵司实际情况的培训制度。

好的培训制度一般包括以下几个方面：

1、 培训目的；

2、 适用范围；

3、 培训原则；

4、 权责分工：规定人力资源部、业务部门在培训中的分工及权责；

5、 培训计划：培训需求调查、培训计划编制；

6、 培训分类：

1）新员工培训；

2）全员培训：针对全员进行的有关职业化素质提升的培训、战略培训、新法律法规、新制度培训；

3）人才梯队培训：主要针对核心人才梯队建设开展，由外部培训、内部培训组成；

4）部门培训：各部门根据自己部门的情况，自行开展的用于提升岗位技能的培训；

5）外派培训：对管理岗位或者部门推荐员工安排的外派培训。

7、培训实施：包含培训周期、培训实施（包含通知发放、纪律管理、培训考核等）。

8、内训师管理；

9、培训积分制度（或有，与考核挂钩）。

10、培训协议；

11、其他规定及培训表单。

Tips6:题主在培训制度拟定过程中，请一定根据贵司基本情况，上述内容是可以增减的；

Tips7:关于培训的内训师制度、相关培训的费用承担、服务期限是否延长等，题主一定要落实到数字上，规定明确。如果公司没有想法承担员工的外训费用，那题主更要在制度里面规定清楚。

Tips8:新员工培训+培训制度完成之后，题主想要开展的培训，建议要先进行培训需求调查，调查完毕，根据需求及我在制度大纲举例里面相关培训课程，题主可以展开课程开发及课件撰写。相信到时，题主内有群众基础、领导大力支持，又有制度保驾护航，培训体系搭建起来可以游刃有余了。

Tips9:请题主务必重视内训师队伍的搭建，相信一只强有力的、能给得到及时认可的内训师队伍，对题主进行培训体系搭建是如虎添翼的。如果公司没有预算奖励内训师，可以通过加分或奖状认可来对内训师进行奖励。我选内训师的基本原则一定是各个部门的业务骨干，通过不断的课程开发、不定期的聚会，人力与业务部门的感情会越来越好，也会把各个骨干的心留住。

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4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于企业内训的内容，明天则是企业外训知识，别错过哦！

HR宝宝们：

培训预算低怎么办？

公司缺乏内训讲师怎么办？

业务部门不配合培训开展怎么办？

老板要求急时间紧张怎么办？

培训需求多忙不过来怎么办？

培训需求提炼不出怎么办？

公司培训基础差怎么办？

培训效果评估难怎么办？

培训价值难衡量怎么办？

……

别着急

看看一个培训专员如何从零基础，在一年半时间内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半时间内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

下面的系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《“零”基础搭建培训体系的十个步骤》

需要先明确培训学习的根本逻辑：

学习内容：

以终为始，先要明确企业组织培训学习到底为了什么目的，方能明确学习方向和学习内容。

谁要学和跟谁学：

任何事都是由人去做的，培训学习一样逃不掉此逻辑，选错了学习对象和学习老师，一切都是无用功。

怎么学：

培训学习不是听听课，看看书那么简单；也不是做做拓展，打打鸡血那么轻松；更不是找一堆名师堆砌课程那么随意！喊口号的培训学习太多了，到底该如何设计培训学习的方式，对于达成学习目的至关重要。

学了之后怎么用：

模型再多，工具再全，知识再丰富，归根结底，企业要的是解决实际问题。一切不以解决企业当下或者未来问题为导向的学习都是耍流氓！

用了之后效果怎么样：

不是布置完作业，布置完任务就完成了四级评估了。具体完成的怎么样，问题解决的怎么样才是王道！

有了效果怎么标准化：

体系体系，到底什么是体系？能够把以往成功的操作方式形成固化的经验，并形成标准传承下去，持续的产出价值，便是体系！

总  结

培训体系“从零到一”的核心关键在于，体系不是一上来就搭个框架大张旗鼓的全面开动凭空打造的，而是踏踏实实根据企业实际需要，靠做好每个阶段的每个培训项目，一个点一个点的“长”起来的！

步骤一：单点切入精选培训项目

1.三位一体规划培训体系

A.公司发展规划：

明确公司中期（5年），短期（3年），近期（1年）内的战略规划。

所谓战略规划，粗暴一点，对于HR来讲只需要明确大致的销售目标和利润目标，以及产品规划和人员规划即可。

假如个人不清楚，可以问上司；若上司不知，继续向上了解，直到获得结果为止。

战略规划不一定是多高大上的内容，企业决策者心中一定有目标，哪怕只是个模糊的目标。

B.个人业绩展示：

基于企业发展每个阶段的战略规划，明确企业对不同阶段各层级各岗位的人员绩效目标要求，这个过程便是绩效目标分解的过程。

若个人分解不出，可以求助上司，或者求助能分解出的高手帮忙给出分解目标。

C.个人发展目标：

基于公司对各阶段各阶层各岗位的人员绩效目标要求，明确公司对所有人员的每阶段能力要求。

这是HR最基本的功力之一。倘若不会，便需学习。

能力要求包含两种，一种是纵向要求，即升职的能力要求；另一种是横向要求，即换岗的能力要求。

（下图是一份当初基于公司战略规划结合公司实际制订出的一份得到决策层确认的基本职等职级分布图。）

2.两手准备精选培训项目

A.公司生存和发展的痛点

培训项目解决的问题首先要是公司生存面临的痛点问题；然后才是公司发展面临的痛点问题。

当时企业面临的生存问题：

交期紧张——客户对产品交期的要求越来越无法有效满足，并已让公司足够的痛。

质量缺失——客户对产品质量的要求越来越无法有效满足，并已让公司足够的痛。

人员流失——交期的紧张和质量的缺失加剧了人员流失现象；同时人员的过渡不稳定又加剧了交期和质量的问题；恶性循环模式已经开启，并在持续恶化中。

当时企业面临的发展问题：

多元模式——企业已经发展了10年，面临突破瓶颈期，为了3年后的上市业绩要求，公司已经采取行业范围内的细分领域多元经营模式。

多种文化——由于短期的快速发展，导致企业在引进人才方面“饥不择食”，造成五种不同类型文化的员工在企业内部共同相处，带来了极强的文化冲突，事业部和事业部之间格格不入。

快速扩张——行业的特性和上市的战略要求导致企业不得不去快速扩张，否则将会不进则退；长此以往，将会被竞争对手整合。你不前进，可你的竞争对手在前进，而这个行业的特点之一就是靠规模占领市场，并打击竞争对手。

利润下降——原材料和人工等成本的上涨，市场逐渐白热化的红海竞争导致企业在规模化未突破瓶颈的时候，边际成本是呈现逐渐上升趋势的。因此在一定周期范围内，必然面临着利润逐渐下滑的不利局面。

B.自己生存和发展的需求

培训项目还得解决HR个人在企业生存和发展的问题，否则做事的人都阵亡了，还谈什么做事！

当时个人面临的生存问题：

人微言轻——当时笔者仅入职3个月，刚过试用期，且是绩效专员的身份，临时接手培训工作。

专业欠缺——当时笔者半路入行HR仅3个月时间，连六大模块都是刚刚背熟，更不要谈培训的专业技能了。

当时个人面临的发展问题：

HR弱势——当时整个公司HR部门地位低下，基本停留在事务性工作的服务层面，主要决定权均在业务部门。

基础薄弱——当时整个公司HR工作基础薄弱，其中培训工作仅停留在新员工入职的简单制度培训层面，其他培训偶尔开展，形同虚设，培训资源方面（如：内部讲师，外部合作机构，课程体系，培训流程等）几乎没有任何积累。

鉴于以上种种现状，深度分析梳理得出：

企业经营管理的根源在于人的经营管理，因为一切工作和事情均由人去策划和执行。

而培训工作想要真正开展落实，其根源不在于靠HR或者培训管理者本人的力量，更多需要依托业务部门的各级管理者的力量，才能真正落实推行。

而想要从管理者破局，又需综合考虑当时的各级管理者思想现状。

当时的高层现状：

领导乏力——5位高管背景不一，思维不一，但是在面临的困境时中层管理者带领基层管理者经常性集体不执行高层的想法，许多中基层管理者对上阳奉阴违，但迫于企业发展，高层一时无能为力。

各自为政——每位高层又各自有自己的嫡系部队，都想按照自己想法实施，互相无法真正统一思想，导致企业决策经常调整。

当时的中层现状：

管理欠缺——各路“大神”空降而至，受命于危难之间，功成名就后，与企业现有中层共同PK；整体格局不足，领导力欠缺，导致下属管理问题逐渐暴漏，与公司利益冲突激化，但又各自为政，不愿根治，类似于封疆大吏。

利益瓜分——由于许多中层在企业发展中立下汗马功劳，且看到上升无望，便追求个人利益最大化，将个人的地盘经营的固若金汤，外人很难涉足。

当时的基层现状：

执行粗暴——由于中层的专治导致基层管理者长期遭受中层的严格施压，无有效排泄途径，便将上层给予的压力全部变本加厉的转嫁到普通员工身上。

嫉贤妒能——由于中层的固守私利形成的部门文化，导致基层管理者上行下效，喜欢采用不正当竞争手段去排除异己。

基于以上分析，得出整体培训规划的作战方针：

稳定高层：

决策层整体基本面尚可，不管何种情况，由于和公司的整体利益绑定，使得大家在公司发展的整体方向上，尚能保持一致。因此，需要适当调节不必要的分歧，稳定帅心。

统一中层：

管理层各自为政已经严重制约并逐渐拖累公司的生存和发展，且短期无法引进外人打破僵局，在没有改变土壤之时，引进空降兵将水土不服全部阵亡！（事实已经充分证明过这点，一个外部的工程师都因权力斗争阵亡了N个，更不要谈管理职位的人了。）因此必须逐渐收复权限，一统思想。

培养基层：

基层干部是真正执行力的保障，要想统一中层，必须培养与公司利益保持一致的基层干部。否则，中层稍有动荡，便会引起“兵变”，严重损害公司的整体利益。

最终决定：

如管理层的问题不解决，则所有的培训项目在触及各部门利益的时候，配合定是阻力重重，全部陷入泥潭无法推行。

为稳定高层，麻痹中层，先从培养基层的培训项目开始“曲线救国”。

3.点线面体长出培训体系

第一步——单点切入

先选择一个项目点作为切入点。

根据确定的培养基层干部这条线，结合公司现场基层干部管理方式粗暴导致，员工流失率居高不下，已经严重影响交期，质量。因此，优先选择现场基层线干部的管理能力培养作为突破点。

第二步——连点成线

将一个项目点做好后，开始根据项目点延伸成项目线。

现场基层干部管理能力提升项目真正落实后，开始推行至所有基层干部的管理能力提升上。

第三步——聚线成面

项目线获得彻底成功后，开始横向延伸成项目面。

当所有基层干部管理能力提升获得落实后，开始横向推展至基层专业和技术人员的能力提升。

第四步——由面构体

项目面获得推行成功后，开始纵向推进构成全面的项目体系。

当基层的管理类，专业类，技术类能力培养项目获得落实后，开始进行中高层的管理类，专业里，技术类能力培养全面推行。

最终搭建起整个公司的培训体系。

在此期间，培训部门在一年多的时间内分为五个阶段，逐渐“长”出了公司的培训体系。

第一阶段：试水摸底

该阶段，类似于产品开发的EVT阶段（试样阶段），而在此之前的筹划阶段类似于产品开发的DVT阶段（设计阶段）

为了有效控制全面推进培训项目会碰到的诸多异常，并将问题提前暴漏出来，推行项目前不可贸然行事。

不公开的试水摸底好处是，如果成功，可以在事后公开HR部门的业绩，并能在以后的培训项目复制成功模式；如果失败，也可以将损失控制在最低，并且由于未全面公开，并不影响HR部门在其他部门心中的威信。

当时选择了《员工发展小组》项目，在各事业部私下精挑细选了一批真正愿意成长的员工和基层干部作为HR部门的“火种“来培养，具体操作内容在后续的系列文章会详细讲解。

第二阶段：布局切入

该阶段，类似于产品开发的PVT阶段（试产阶段）。

因为已经有了《员工发展小组》项目的成功经验，借着公司的发展势，则逐渐全面推行了基层干部的培养项目，为HR部门在各部门成功的培养了自己的核心执行层骨干。

此阶段的代表性培训项目为《TWI》项目

第三阶段：横向推进

该阶段，类似于产品开发的MP阶段（量产阶段）。

此时，整个公司的基层干部培养体系已经成功搭建，HR已经培养出了公司大部分的基层干部，因此对于基层专业类和技术类的能力培训储备了大量的配合度高的内部讲师团队。可以顺利的推行基层专业技术类的培训，包括QC，技术员，助理和管培生的培养等。

许多企业做管培生项目的失败在于公司内部的管理干部根本不配合HR部门。鉴于此，我们当时才先把实际带兵的干部们彻底掌控后，才能去真正推动管培生项目。

此阶段的代表性项目为《班组长项目》（为中层干部做储备）和《大学生项目》（为工程师培养做储备）。

第四阶段：纵向推动

该阶段，类似于产品生产的2.0版本迭代阶段。

此时，公司的基层全员培养体系已经顺利搭建落地，且中层的管理类和专业技术类人才的梯队储备也已经打下坚实的基础。因此，开始真正推行中层干部和中层专业类人才的培养。

此阶段的代表性项目为中层干部的《精益生产项目》。

第五阶段：全面贯彻

该阶段，类似于产品生产的3.0版本迭代阶段（彻底成熟阶段）。

此时，公司的基层全员培养体系和中层干部及专业类培养体系都已落地实施。此时，公司才可全面推行全员培训体系。

此阶段的代表性项目为高层干部的《华为游学项目》

在整个培训体系搭建过程中，根据不同层级的人员，培训的内容大致如下分配：

基层：

基层干部，主要是培养管理技能。

基层员工，主要是培养操作技能。

中层：

中层干部，主要是培养综合素养，包含自我管理，领导力等。

中层员工，主要是培养专业能力，包括综合专业，创新力等。

高层：

高层主要是开拓视野，提升格局，提高经营能力。

今天先给大家重点分享第一个步骤，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）

步骤二：以终为始提炼培训需求

1.四种方法识别问题

A.问卷调查法

B.一对一访谈法

C.绩效数据分析对比法

D.行为观察法

2.四大工具发掘原因

A.4M1E分析法

B.5W2H罗列法

C.5WHY剖析法

D.脑力激荡法

3.两类需求的精准描述

A.量化业务运营培训需求

B.细化明确化文化意识需求

4.四个维度锁定目标

A.交期要求

B.数量要求

C.质量要求

D.成本要求

步骤三：慧眼识珠精选培训人员

1.三条件挑选老师

2.两维度甄选学员

3.四要素敲定组织者

步骤四：因地制宜开发学习素材

1.四类课程的方式确定

2.四要素确定课程纲要

3.四步骤完成课程开发

步骤五：层层递进设计评估方式

1.三要素设计反应评估

2.两要素设计学习评估

3.四维度设计行为评估

4.两思路设计效果评估

步骤六：环环相扣关联激励机制

1.激励设计的核心宗旨

2.反应评估中的激励设计

3.学习评估中的激励设计

4.行为评估中的激励设计

5.效果评估中的激励设计

步骤七：步步为营输出培训计划

1.确定立项的五个步骤

2.编制计划的三种方式

3.评审计划的三个原则

4.正式发行的两个环节

步骤八：三点一线实施培训过程

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导

步骤九：用心良苦跟踪培训落地

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表

毕业设计：

本次切入培训项目的整套培训标准

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