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全面提升组织绩效,特邀风云榜专栏专家干货分享

2018-03-09 打卡案例 40 收藏 展开

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  前段时间,三茅网首次对专家专栏进行评奖,评出专栏专家风云榜共计11个奖项,49人次获奖。今天,主任特邀获奖专栏作家前来分享干货,从各种角度帮助大家提高能力,提升绩效。当然,除了咱们的获奖专家,也有一些刚刚加入专栏的新成员,新老专家联手,学习别错过~

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我对平衡记分卡(BSC)和战略地图的理解

史为建老师
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一、平衡记分卡的产生背景在讲战略地图之前,要先概括谈一下战略地图的产生背景,这里涉及另外一个概念或理论,即:BalancedScoreCard(平衡记分卡),记分卡的提出者是ArtSchneiderman,他于1986-1992年在ADI(AnalogDevices,Inc.)公司工作,主要负责非财务类指标的测量和平衡记分卡工作,职位是ProcessOwner,他提出了最著名的过程管理七步法,他在美国斯隆管理学院攻读MBA课程时,深受JayForrester的动态系统理论影响,这里简单交待一下JayForrester,他是动态系统理论的创立者,他处理动态系统中对象的之间交互模拟,他的城市动力模型吸引了全世界城市规划者的注意,同时,在教育领域也得到广泛应用,Art从斯隆管理学院毕业后,加盟Bain(贝恩)管理咨询,负责日本客户的质量管理改进项目,他用系统、动态的视角去俯瞰公司的运作,对日本的企业管理有着深刻的认识与理解,在贝恩工作六年,接受了ADI公司创始人兼C...


        一、平衡记分卡的产生背景

        在讲战略地图之前,要先概括谈一下战略地图的产生背景,这里涉及另外一个概念或理论,即:Balanced Score Card(平衡记分卡),记分卡的提出者是Art Schneiderman,他于1986-1992年在ADI(Analog Devices, Inc.)公司工作,主要负责非财务类指标的测量和平衡记分卡工作,职位是Process Owner,他提出了最著名的过程管理七步法,他在美国斯隆管理学院攻读MBA课程时,深受Jay Forrester的动态系统理论影响,这里简单交待一下Jay Forrester,他是动态系统理论的创立者,他处理动态系统中对象的之间交互模拟,他的城市动力模型吸引了全世界城市规划者的注意,同时,在教育领域也得到广泛应用,Art从斯隆管理学院毕业后,加盟Bain(贝恩)管理咨询,负责日本客户的质量管理改进项目,他用系统、动态的视角去俯瞰公司的运作,对日本的企业管理有着深刻的认识与理解,在贝恩工作六年,接受了ADI公司创始人兼CEO Ray Stata的邀请,加盟了ADI,为公司设计一套产品质量改进流程,在1986/1987主要设计了ADI的五年规划(1988-1992),包括战略、非财务类型的目标,有内部目标和外部目标之分,是写在一张表格里,形成了一个记分卡,获得了成功,受到了Ray Stata的高度认可。

       在1990年,ADI公司推行ABC分类法,邀请到Robert Kaplan和David Norton到公司提供管理咨询,接触到了记分卡,感到很开心,他们在其第一本著作《平衡记分卡》(1996年出版)的序言中写到:“我们在研究平衡记分卡项目早期,我们查阅了最近的创新绩效测量系统的案例,有一个案例引起了我们的注意,即ADI案例,描述了在持续改进活动中的进度测量效率的方法,这个案例也展现了ADI正在如何使用一个全新的‘集团记分卡’,记分卡除了包括传统的财务指标测量外,还有涉及客户货物到达时间、制造流程的时间和质量、产品开发的效果,在ADI公司,公司质量改进和生产率副总裁Art Schneiderman来到一间会议室,分享了他关于记分卡的公司经验,在上半场的调研中,很多观点显示了出来,包括股东价值、生产率和质量测量、新的薪酬计划,但是,参加讨论者们不久就根据自己的需要关注多维度的记分卡;集体讨论对记分卡进行了延展,我们贴了一个‘平衡记分卡’的标签,从四个清晰的维度进行了组织,即财务、客户、内部、创新和学习,这样命名主要反映了短期目标与长期目标之间的平衡、财务测量与非财务测量之间的平衡、滞后指标与领先指标之间的平衡、内部绩效与外部绩效之间的平衡,一些会议的参加者提出要在他们公司试点平衡记分卡,他们向研究小组进行了报告,包括在平衡记分卡的接受性、阻碍和推广机会方面,在1990年12月,以文字的形式记录了平衡记分卡的可行性和好处……”

       关于平衡记分卡的作用及推广,在此文中,我们就不再多作描述,任何思想和学说的创立都有着其相似性和承接性,平衡记分卡也不例外。

       美国管理学家戴维•帕门特(David Parmenter)在其著作《关键绩效指标》一书中认为,平衡记分卡有着七个方面的误区,包括平衡记分卡所显示的信息可以向董事会报告、只能有四个愿景等,他认为,平衡记分卡反反复复就是在讲四个维度,应再增加二个维度,即员工满意度、环境和社区,同时,学习和成长这个维度可以恢复为1996年由卡普兰和诺顿提出的“创新和学习”,虽然,读完戴维•帕门特的著作后,对其关地平衡记分卡的七大误区不尽认同,但对于他的创新风格还是挺钦佩的,如:他在其著作中是在描述关键绩效指标,他提出了关键成果指标、绩效指标、关键绩效指标之间应是10:80:10规则,这对企业管理实践有着正面的、积极的指导作用。

       Barry J.Witcher和Vinh Sum Chau在英国《管理决策》上发表了一篇论文,Balanced scorecard and hoshin kanri : dynamic capabilities for managing strategic fit,该篇论文将平衡记分卡与日本的质量方针管理进行了一一对比后,他们认为,日本的质量方针(hoshin kanri)管理是一种针对企业整体管理的方法,方针管理法的一个原则就是全体员工都应该将关键的企业目标融入日常工作,换句话说,员工应该清楚企业的关键成功因素,并据此安排自己的本质工作,提高自己对公司整体绩效的贡献度,方针管理有四个维度,分别为质量目标与评价指标、成本目标与评价指标、运输目标与评价指标、教育目标与评价指标,而平衡记分卡的四个维度分别为顾客至上、财务、企业内部流程、学习和成长,与方针管理的四个维度相对应,作者也列举了不少实际案例来说明平衡记分卡是质量方针管理翻版的观点。当读完这篇论文后,我更加对于知识的统一性和独特性有了进一点理解,智慧是没有界限的,知识是无穷的,学海确实无涯。

       写到这里,只是对平衡记分卡的产生历史背景作了一些交待,自然有其局限性,但对于易得咨询来讲,是一个具有意义的里程碑,我们一直在知识的海洋里游泳,易得咨询的存在价值就是创新。


       二、平衡记分卡及其作用

       Robert Kaplan和David Norton认为,几十年来,测量和评价公司的绩效仅仅局限于财务指标,要确保实现公司的使命和愿景是不够的,因此,许多企业的CEO都在寻求一种通过测量财务和非财务结果的方法论,平衡记分卡(Balanced Scoredcard)就是从一系列财务和非财务结果测量和评价公司绩效的可信的方法,同时,他们把平衡记分卡定义为向公司提供了财务和非财务结果、战略目标的管理系统,提供了管理公司和评价未来公司绩效的能力,这个框架叫做BSC(Balanced Scorecard),即平衡记分卡。

       平衡记分卡是一个澄清、连接和运用组织战略的系统,从四个角度来测量组织的绩效,即:

       1、财务:包括测量组织盈利能力的指标;

       2、客户:它识别客户和市场细分,识别包括组织的客户服务、新客户服务和市场占用等方面的绩效测量。

       3、内部流程:管理者鉴定需要创建的工作流程,如能实现已设定的目标和让股东满意的流程,平衡记分卡是关注于开发新的流程和富有创造力的活动去服务和让客户满意。

       4、成长和学习:以一个持续的方法实现长期目标及开发绩效和技能来进行国际之间竞争,对于人力资本的开发尤为重要。

       对于以上四个角度,分别进行了以下设计:

       1、目标(Objective)

       2、测量(Measure)

       3、目标(Target)

       4、行动(Initiative)

       平衡记分卡一问世,立即引起了财富500强公司CEO们的共鸣,随着BSC在企业中的使用,出现一个又一个新的问题,因此,BSC经过了演变:

       1、有些企业高层和一些管理顾问还是在用老的术语和把BSC仅仅作为一个测量和报告工具,这显然是不对的。

       2、Robert Kaplan和David Norton的思想在演变,从其1992年进行提出BSC概念、继而在哈佛商业评论杂志上发表的文章、再到连续出版的五本著作,不难发现作者的思想是不停地在演变,迄今,他们很清晰地将BSC定位为一个战略绩效管理框架(Framework),把战略放在了组织的中心位置,他们认为,任何组织都要发展成为“以战略为中心的组织”,围绕组织战略从四个角度进行设计,以便于业务始终于战略相一致,并且测量的只能是与战略相关。

       3、为了执行组织自己的战略,接下来就需要设定目标(Objective),什么是目标呢?目标是在显示在平衡记分卡里的财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度必须做好哪些工作的简单描述。许多早期的BSC使用者把BSC首先当作测量系统来看,把他们的战略分别转化为四个角度的测量,然而,他们中有一些人争执如何识别最好的测量去追溯成功,为了选择比较好的指标,他们开始在每一个角度进行关于“他们必须做好的事”的测量讨论,对于“我们必须做好的事”问题的答案就是“目标(Objective)”,目标总是以动词开始,而且更像是战略(Strategy)与测量(Measure)之间的桥梁。比如:“提供差异化的解决方案”可以作为客户角度的目标。

       4、随着时间的推移,组织开始对目标(Objective)进行了足够的重视,意识到为了创建一个强大绩效测量环境,理解要做好什么是必要的,于是,很多公司开始创建一个从四个角度来揭示目标之间关系的图,这张图就是著名的“战略地图”,主要用于战略沟通和执行,今天,我们将战略地图定义为:“为了成功执行战略,在四个角度组织必须做好哪些的一张图示,”战略地图首要是一个沟通工具,把战略转化为执行计划所必须的目标,你的战略可能有50-100页,很遗憾,在向客户提供管理咨询服务的过程中,我也见过更多的,战略地图必须被整合进一页,旨在把沟通首要职责并把战略清晰地传达给员工,战略地图是把词汇(我们必须要做的事)和那些对组织文化有共鸣的图像结合在一起,这一创造性的组合通过引入战略来吸引员工参与,减少了枯燥性和学术性,词语“地图”很适合这个文件,因为我们都知道,地图指引我们前进,为我们提供必须导航的标志,从我们现在的位置到我们想要到达的目的地,当前的位置是还没有执行的战略,我们要达到的位置是计划的成功执行。

       综合以上,我们对于现代版的平衡记分卡的理解就简单多了,它包括三个重要组成部分:

       1、一个战略地图

       2、有目标(Target)的战略KPI

       3、以活动计划形式的战略行动

       每一个部分都是根据组织使用的绩效角度进行画出来,如:显示在战略地图里的目标,与关键股东之间的良好关系,都是必须由合适的行动、KPI和目标(Target)来支持。

       在这里,我有必须谈谈战略地图与测量之间的关系,在实际咨询过程中,我发现客户总是对此有很多疑问,而且是非常模糊的,从本质上来讲,战略地图与测量之间是谁也不能失去谁,你或许能画出一个非常漂亮的战略地图,但是若没有绩效测量,它的价值就华而不实;同样,虽然绩效测量是一个强有力的监测工具,但是若没有清晰的、引人注意的战略地图,测量之间的因果关系价值就丢失了,这也是早期平衡记分卡实施者遭遇的)。

       关于战略绩效管理过程,Robert Kaplan和David Norton进行了以下建,包括四个关键过程:

       1、识别和转让化愿景和战略。

       2、沟通、连接战略目标和测量。

       3、规划和设定目标(Target),并且与战略行动保持一致。

       4、加强战略反馈和学习。


       有的读者读到这里,会有一个巨大困惑:我到底如何进行设计我们的平衡记分卡呢,我在很多文章中读到关于BSC不适合中国国情的观点,我到底应该如何办呢?

       就这个问题,我想从实践的角度来谈谈个人的想法,易得咨询为客户设计了平衡记分卡,包括制造业、互联网、金融等行业客户。

       1、平衡记分卡是在不断演变,不能用静止的观点来看平衡记分卡。随着战略主题(Strategic theme)的出现,这一演变在接下来的几年里不断,如:强大的软件系统、还有从记分卡与如风险管理和公司治理等过程的连接,除此之外,许多被称为“大师”的人创建了复杂的管理框架,把平衡记分卡仅当作其中的一部分,这些系统通常使用杂志的图表来反映组织的过程,他们会建议:为了成功,必须要参与他们所提供的复杂步骤。

       2、在客户推荐平衡记分卡时,通常是基于对平衡记分卡精髓的理解,以动态的眼光来解读平衡记分卡,真正希望客户成功。正是随着新的管理框架的激增,他们常常把平衡记分卡挤出去,甚到弱化平衡记分卡本身,他们给企业说:如果你采用了他们复杂的概念及设计,将收益很多。但是,大多数的组织拥有有限的资源,把资源分散到整个活动范围最终造成没有付出必要的努力来建立一个强大的平衡记分卡,这也许就是“平衡记分卡”所谓“不符合国情”的苍白解释,我是极其厌恶这种说法的。

       3、现在,战略执行的工具包被塞得满满的,为了执行战略,使组织难以确定究竟哪一种工具合适自己,从实践角度,这已消耗了大量企业资源,导致去试用工具包里的每一个工具,最终以失败告终。对所有组织来讲,竞争的本质就是变革,创建和执行战略的方法正在变化,变化的速度也在增加,什么还没有改变,平衡记分卡还是唯一可以交付的,是有效执行战略的必要绩效管理系统,非常简单,你是正在盈利还是亏损?


       有些权威人士还在辩论,最重要的不是平衡记分卡本身,而是在董事会层面的战略对话,毫无疑问,与合适的人进行合适的对话对于成功来说,是重要的,但是,我要说的是,在对话之前,你总是要有合适的问题和讨论,这些是最基础的,阅读完以上文字,你会发现平衡记分卡的平衡有两个方面:

       1、一个名词:包含构成了平衡记分卡核心的目标(Objective)、测量(Measure)、目标(Target)和行动(Initiatives).

       2、一个动词:使用产生的资料在组织内更多地专注和战略讨论,驱动一个前所未有的成果。


       如何建立目标、如何进行设计平衡记分卡、如何进行将公司、业务单元、部门、个人的平衡记分卡关联起来、如何画出战略地图、在管理实践中推行平衡计分卡中的误区等,将会一一介绍。

       总而言之,平衡记分卡是战略的转化系统,不是战略的制定系统,这一点务必要注意。



      在2018年3月10日,在深圳南山,将为制造业HR提供线下活动分享,虽然压力很大,但我想,就讲参加客户经营活动时,我的价值点是什么?呈现的价值点逻辑是什么?那么就请各位HR像我一样,与直线经理、高层一起去沟通,或许会有收获呢。       我很希望见到大家,因为我们是朋友。报名热线:

     1、直接长按图片中的二维码直接报名;

     2、若是用电脑阅读此文,请直接点击图片,会发现将链接到报名海报;

     3、若大家还是没报名成功,请直接在本文下面留言,将有工作人员直接联系您。



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绩效管理已死,你信了吗?

周红磊
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    绩效管理的流言蜚语,让您迷失了吗?  绩效主义毁了索尼!  绩效管理已死!  KPI已过时!  ……  2006年,索尼前常务董事天外伺朗发表了《绩效主义毁了索尼》这篇文章,他在文中指出:“索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元。为什么?我认为是绩效主义毁了索尼。”一石激起千层浪,绩效管理一时成为企业业绩不佳、员工缺乏活力和企业走向下滑甚至是走向失败的“替罪羊”,并在管理界和实践界都引发了关于绩效管理的广泛热议和讨论。  自此,关于绩效管理的争议和流言蜚语就从未间断过,陷入了对各种绩效管理工具的声讨中,忽略了对绩效管理初衷和价值的思考,并在争议中纠结、徘徊,让绩效管理成为了“最让人头疼和心焦的事”,弃之可惜,食之有味。是不是有种“敢问路在何方”的焦虑和无助。  随着一波波反绩效管理思潮的不断涌现,那么绩效管理真的已经过时了吗?KPI过时了吗?绩效管理...

  
  绩效管理的流言蜚语,让您迷失了吗?

  绩效主义毁了索尼!
  绩效管理已死!
  KPI已过时!
  ……
  2006年,索尼前常务董事天外伺朗发表了《绩效主义毁了索尼》这篇文章,他在文中指出:“索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元。为什么?我认为是绩效主义毁了索尼。”一石激起千层浪,绩效管理一时成为企业业绩不佳、员工缺乏活力和企业走向下滑甚至是走向失败的“替罪羊”,并在管理界和实践界都引发了关于绩效管理的广泛热议和讨论。

  自此,关于绩效管理的争议和流言蜚语就从未间断过,陷入了对各种绩效管理工具的声讨中,忽略了对绩效管理初衷和价值的思考,并在争议中纠结、徘徊,让绩效管理成为了“最让人头疼和心焦的事”,弃之可惜,食之有味。是不是有种“敢问路在何方”的焦虑和无助。
  随着一波波反绩效管理思潮的不断涌现,那么绩效管理真的已经过时了吗?KPI过时了吗?绩效管理已死了吗?绩效管理要取消吗?当我们在面临这些问题的时候,真的是需要回归初心,问问我们实施绩效管理的发心是什么?思考一下绩效管理到底是什么?

  究竟是绩效管理过时了?还是人的认知和思维过时了?

  其实,无论是绩效主义毁了谁,还是成就了谁。我们都无法回避绩效管理在企业管理中举足轻重的作用。我们更无法合理的去评价一种管理工具的对与错,因为管理本身并无绝对的定论和对错,更多的在于我们所秉承的绩效管理理念,在于我们如何去理解绩效管理的工具,在于我们如何去结合各自企业独特的文化和现状去理解和使用工具。

  归根到底,企业业绩出现问题、企业发展出现问题,不是绩效管理的错,是使用绩效管理工具的“人”出了问题,是他们将绩效管理等同于绩效考核!是他们绩效管理聚焦于短期业绩!是他们将绩效管理局限于外部动机激励……

  那绩效管理到底在企业有什么样的价值呢?个人理解,绩效管理是落地公司战略,实现上下同欲;聚焦管理重点,提升组织绩效;倡导企业价值,践行企业文化的重要管理工具之一。不同的企业要依据自己的战略、文化和现状等去选择适合企业的绩效管理工具。从而激活个体、激活组织,实现个人、组织与客户价值的最大化。
  那绩效管理到底是什么?虽然大家都知道绩效管理包含绩效目标设定、绩效沟通与辅导、绩效实施和绩效评价与改进等,但真的落到实践中时,往往只注重绩效考核,久而久之绩效管理就演变成了绩效考核的工具,违背了绩效管理本应有的价值和关注点。

  揭开绩效管理已死或绩效主义毁了索尼的谎言


  绩效管理旨在落地公司战略,实现上下同欲。

  绩效管理的第一个环节就是企业的目标管理体系,而企业的目标首先源于企业战略,而企业的战略本身就是有远见的,如果缺乏远见,显而易见不是企业战略管理出了问题,就是绩效管理在进行目标设定与分解时出了问题,而非绩效管理毁了索尼的远见。同时,绩效管理在进行目标设定与分解时,要基于企业的使命和个人对价值的追求达成共识,激活员工的内驱力和企业活力,而非只注重外部动机的激励,至于泯灭个体与组织的激情更不是绩效管理的初衷。

  绩效管理旨在聚焦管理重点,不断提升组织绩效;

  认为绩效管理过时、KPI已死、小米没有KPI(小米不是没有KPI,否则千亿目标如何实现,只是更关注客户体验等罢了)的观点认为绩效管理导致公司管理追求短期业绩,不注重客户体验和创新。但是绩效管理的目的是要基于战略和发展聚焦管理重点,并未让你仅仅只关注财务绩效,而不关注客户体验、产品质量。同时,不断提升组织绩效本身就包含了短期绩效与长期绩效,只是企业要依据企业战略和不同发展阶段的要求,要从管理上有所取舍、有所侧重,并最终有利于持续提升企业的业绩。如平衡记分卡的出现和演变,其核心理念也是基于企业战略从更加均衡角度去管理战略和执行战略,为避免企业绩效管理的短视、不均衡等提供一个思考的维度和工具,但如果不能正确的认知平衡记分卡的管理理念,在执行时依旧出现绩效管理缺乏重点,该重点关注客户体验的,结果在财务、客户等维度却均衡用力。

  绩效管理体现了企业的价值导向,并不断践行企业文化

  小米重视客户体验,虽然设定了1000亿的销售目标,但仍然注重将客户体验放在首位,仍然将热爱与真诚的价值观放的高于财务目标的实现。更有使命感、更有抱负的企业将为客户创造价值、为社会造福始终放在发展的首位,关注客户体验、关注员工成长,在为客户创造价值的过程中实现了良好的财务业绩。而绩效管理本身就应该体现公司的价值导向和管理导向,并通过绩效管理的实践不断践行企业文化、强化企业文化,最终通过塑造良好的企业文化来推动企业的长久健康发展。

  当流言蜚语散去,当我们冷静下来,我们就要回归企业的初心,回归管理的初心,回归绩效管理的初心,用好绩效管理的工具,让绩效管理推动企业战略目标的不断实现,并最终实现企业的价值主张。
  剑在侠客手中,它可以是正义的化身;在歹徒手中,它就是邪恶的象征。


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绩效管理的“3+1”对话模式

zerost
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绩效管理是经理和员工持续进行的对话过程,对话沟通是绩效管理获得成功的关键。那么,如何沟通才是有效的沟通?作为企业,如何把沟通融入到绩效管理的各个环节,通过绩效管理这个工具促进上下级之间不断沟通,不断磨合,不断成长?为了便于理解和传播,本文把这个持续的沟通过程描述成3+1对话模式,实际上就是把绩效管理的关键流程融入到沟通中,在每个环节都强调沟通。span绩效管理就像一个怪圈,一方面被描绘成管理者的圣杯,被热情地宣扬和提倡,一方面又被管理者抛弃和回避,视为鸡肋。直到现在,我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈,仍旧徘徊其中,改进迹象并不明显。spanspan1.核心问题在哪里span人们普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。企业实施绩效管理的时候,上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍,大家习惯于走过场,搞形式主义,做表面文章,最终导致考核流于形式。原本是...

 

 

      绩效管理是经理和员工持续进行的对话过程,对话沟通是绩效管理获得成功的关键。那么,如何沟通才是有效的沟通?作为企业,如何把沟通融入到绩效管理的各个环节,通过绩效管理这个工具促进上下级之间不断沟通,不断磨合,不断成长?

     

      为了便于理解和传播,本文把这个持续的沟通过程描述成“3+1对话模式”,实际上就是把绩效管理的关键流程融入到沟通中,在每个环节都强调沟通。

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      绩效管理就像一个怪圈,一方面被描绘成管理者的“圣杯”,被热情地宣扬和提倡,一方面又被管理者抛弃和回避,视为“鸡肋”。直到现在,我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈,仍旧徘徊其中,改进迹象并不明显。

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<span "="">      1.核心问题在哪里

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      人们普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。企业实施绩效管理的时候,上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍,大家习惯于走过场,搞形式主义,做表面文章,最终导致考核流于形式。原本是帮助企业落实战略、帮助员工成长的绩效管理体系被肢解为填表打分,成了管理者的填表表演,对组织的发展、对员工的成长都没有什么帮助。

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      熟悉绩效管理的人都知道,绩效沟通是个难题,经理和员工都比较回避这一过程。对很多管理者来说,这一过程简直就是危情时刻,痛苦的回忆,没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论,因为这会给他们带来麻烦,使他们站到员工的对立面。

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      据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候,最令经理们头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。

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      所谓上有政策,下有对策。当经理被企业老板或者人力资源部门强制要求做绩效沟通时,当绩效反馈被当作一项紧急的工作任务时,他们采取的做法非常具有戏剧性。

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      由于害怕和员工面对面,他们选择了员工离开座位不在办公室的时候,偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上,然后等员工不在办公室的时候,再偷偷“溜”进去,把员工签好字的绩效考核表拿回去,交给人力资源部存档,就算是完成了沟通的任务,就算是做了绩效考核。

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      有的经理为了不与员工面对面,避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵,就趁自己与员工一起上洗手间的间隙,与员工隔着木板沟通绩效考核的结果,把“办公室”挪到了洗手间。

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      这也许是真实的故事,也许是有人杜撰的传奇,亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了经理们在面对绩效考核时的心态,经理们在面对绩效考核的时候比较怵头,不愿意与员工沟通绩效问题,总想方设法回避这个过程,总希望能够一笔带过,他们经常在心中祈祷:“最好不要有这个程序,如果没有绩效考核最好。”

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      这既是美国企业绩效管理体系建设中曾经存在的问题,也是目前中国企业绩效管理体系建设中存在的最大的问题,是普遍存在的共性问题,是绩效管理问题的核心表现。

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<span "="">      2.问题的解决之道——持续进行对话

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      绩效管理的思想告诉我们:它是一个完整的系统,拥有完备的流程,符合PDCA原则,是一个完美的管理闭环,并且可以在实施过程中不断得到改善和发展。

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      从绩效管理的流程上看,对话沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终,在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。离开了沟通,经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情,影响绩效管理的进程,降低绩效管理体系效用的发挥。

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      实际上,绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的。经理与员工对话与沟通的频率和质量决定了绩效管理的质量,决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话,绩效管理就不能称其为绩效管理,也不能帮助员工和组织一起成长,必将沦为“鸡肋”的下场。

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      许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通,这种企业在操作绩效管理时普遍的做法是从绩效考核表格的设计开始,人力资源部将设计好考核表发给直线经理,直线经理按考核表的要求填写,然后人力资源部收归存档,然后是下一次考核。整个绩效管理的过程是在考核表格的流转过程中完成的,基本上管理者都不和员工见面,所以,绩效沟通根本无从谈起。

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      由于模式或体制的原因,这些企业的绩效管理多是经理“对员工做某事”,比如惩罚、降薪、降职、解雇。这种操作模式决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话,至多也只是一个形式,蜻蜓点水一样,要么不切正题,要么打马虎眼,应付了事。

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      之所以出现这样的问题,既有观念的问题,也有方法的问题的,我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误,流程的限制性作用远远超出人们的想象,如果没有一个完善的流程,没有一套正确的运作方法,企业的绩效管理体系注定要归于失败。

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      要想做好绩效管理,就必须首先从方法上解决问题,用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用,解除经理心中的障碍。让经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效,去辅导帮助员工成长,愿意和员工沟通绩效问题,愿意帮助员工提高绩效水平,帮助员工成为他们自己绩效的主人。

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      为了使绩效管理在正常的轨道上有序运行,并且在运行的过程中不偏离其预定的轨道,真正发挥作用,企业就必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展。设计出经理和员工对话的机制,使绩效管理成为经理和员工的对话与互动的结果,使绩效问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决,使绩效管理这座“圣杯”在经理和员工的高效互动中奕奕生辉!

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<span "="">      3.绩效对话过程:“3+1”对话模式

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      依据绩效管理的思想和流程,我们可以把绩效对话过程归结为“3+1”对话模式。

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      所谓“3+1”对话模式,即把绩效管理体系设计成绩效目标对话、绩效辅导对话和绩效考核对话三步走的对话过程,在对话之外加一个控制环节,即记录员工的绩效,做绩效记录。

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      这其实也是绩效管理流程的核心组成部分,从目标的制定到绩效辅导到绩效文档记录再到绩效考核一个完整的运作体系。如果要使企业的绩效管理体系真正成为优秀的管理体系,这四个方面缺一不可。

<span "="">

<span "="">      第一步:对话绩效目标

<span "="">

      实践表明,“目标+沟通”的绩效管理模式最为有效和实用。任何企业的绩效管理体系如果离开了绩效目标沟通,将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式,重走老路。

<span "="">

      只有明确了绩效目标,经理才更清楚怎么有效管理员工,员工才更明白怎么做才是符合公司要求的行为。只有目标清晰的前提下才能保证未来绩效考核打分的公开、公平和公正。

<span "="">

      从定位上看,绩效管理在公司的管理体系中处于战略执行的地位,它能帮助企业实现战略远景和目标任务,如果说公司的战略规划是一座金山,绩效管理就是“挖山人”,帮助企业挖出前进途中的金子,它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。

<span "="">

      公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始,经理必须首先和员工共同分享公司的目标,用鱼骨图分解的方式把公司的目标进行分解,先分解到部门,再分解到员工。

<span "="">

      那么,分解公司目标的依据是什么,是不是数数人数平均分配?当然不是!

<span "="">

      就像盖高楼大厦一样,绩效管理同样需要奠基,要打好基础。没有前期的基础准备,绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。

<span "="">

      从人力资源管理的角度出发,岗位职责是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位职责出发,紧紧围绕岗位职责展开、完善和发展。

<span "="">

      经理和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书,根据岗位说明书的任务描述和职责要求,结合公司的战略目标与年度计划,在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度、季度、月度绩效目标。

<span "="">

      具体地讲,每个员工都应该拥有一份个性化的业绩合同。所谓个性化,是指业绩合同一定是和员工岗位职责与目标分解紧密关联的,每个岗位的业绩合同都是不一样的,那种无论什么岗位都是同类考核指标做法已经早就过时了。

<span "="">

      一份有效的业绩合同应着重体现两个方面的内容,一是组织目标如何和员工工作相关联,二是员工的绩效指标如何进行衡量。内容一定不要罗列过多,5-8项指标即可,我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效指标,就是大家所熟悉的KPI。

<span "="">

      KPI应符合SMART原则:即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。

<span "="">

      特别要注意的是,每一项指标应该都是可以衡量和考核的,不可衡量的目标不要出现在业绩合同里,因为那只能给经理带来更多的麻烦,陷入无法自圆其说的尴尬境地。

<span "="">

      还要明确的一点是,绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的,人力资源部代替不了这个工作。

<span "="">

      每个部门都是一个独立的绩效管理单位,直线经理是这个单位的主要绩效负责人,对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任,只有直线经理有权与下属就目标达成共识并进行考核。

<span "="">

      绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学,符合一级考核一级的原则,不要搞成集体考核,搞成跨部门考核,程序设计得越复杂,绩效管理体系的有效性就越差。

<span "="">

<span "="">      第二步:对话绩效辅导

<span "="">

     绩效指标设定以后,经理的主要工作就是辅导帮助员工根据绩效考核指标有效规划自己的工作,形成针对性的工作计划。

<span "="">

      关于绩效辅导的内涵,前面已经做过阐述,这里不再详述,下面做几点提示:

<span "="">

<span "="">      业绩辅导过程中,经理需要做的工作:

<span "="">

     (1)了解员工的工作进展情况;

<span "="">

     (2)了解员工所遇到的障碍;

<span "="">

     (3)帮助员工清除工作上的障碍;

<span "="">

     (4)提供员工所需要的培训;

<span "="">

     (5)提供必要的工作思路、工具、方法;

<span "="">

     (6)将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的,让员工感受到经理的存在和价值。

<span "="">      做绩效辅导时,经理应做到:

<span "="">

      (1)每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;

<span "="">

      (2)定期召开小组会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;

<span "="">

      (3)督促每位员工定期进行简短的书面报告;

<span "="">

      (4)非正式的沟通(例如,经理经常走动并同每位员工聊天);

<span "="">

      (5)当出现问题时,就所发生的问题进行专门的沟通,沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

<span "="">

<span "="">      第三步:绩效考核对话

<span "="">

      在确定绩效考核指标和持续有针对性的绩效辅导的基础上,一定时间需要召开绩效考核会议对员工过去一个周期的绩效进行总结,许多企业都通过绩效考核会议的方式讨论和考核员工的业绩表现。

<span "="">

<span "="">      绩效考核会议的意义和作用:

<span "="">

     (1)给员工正式的、定期的并且是记录下来的信息反馈;

<span "="">

     (2)用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息;

<span "="">

     (3)是一个研究如何能提高绩效的机会;

<span "="">

     (4)是一个认可优点和成功的场合;

<span "="">

     (5)是下一次的绩效计划工作的基础;

<span "="">

     (6)提供有关员工如何才能持续发展的信息;

<span "="">

<span "="">      绩效考核应把握以下几个原则:

<span "="">

      (1)一致性

<span "="">

      在一段连续时间之内,考核的内容和标准相对稳定,至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性;

<span "="">

      (2)客观性

<span "="">

       考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差;

<span "="">

      (3)充分性

<span "="">

      考核应基于员工的整体表现,从整体绩效表现上进行考核;

<span "="">

      (4)公平性

<span "="">

      考核要确保标准的公平性;

<span "="">

      (5)公开性

<span "="">

      员

 

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要么换人,要么换心:组织诊断看得见

田之富_第一胜任力
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文/田之富_第一胜任力1、案例:要么换人,要么换心“在2年前的一次企业组织诊断后,我没有直接召开跟公司管理层的例行报告会议,而是私下找到公司的两位大股东,跟他们提到了针对公司的调研结果的关键结论:公司的总裁在领导力上并不胜任,请董事长据此做出决策:要么换人,要么换心,否则很难支持公司下一步的组织变革。”以上是领导力的范畴,对于一个CEO来说,行业和专业能力是基础条件…..调研发现,这位总裁恰恰在凝聚一个团队,厘清经营管理模式,保证战略目标落地方面缺失…所以,项目组做出的调研结论之一就是:(对总裁)要么换人、要么换心…2、优秀的企业拥有同样优秀的基因托尔斯泰的名言,「幸福的家庭都是相同的,不幸的家庭各有各的不幸」,同样可以适用企业领域。纵观国内外知名企业如Google、苹果、Facebook,华为、阿里、腾讯、美的、联想等,我们会发现优秀的企业有着一些共同的优秀基因,如:...

文/田之富_第一胜任力

1、案例:要么换人,要么换心

“在2年前的一次企业组织诊断后,我没有直接召开跟公司管理层的例行报告会议,而是私下找到公司的两位大股东,跟他们提到了针对公司的调研结果的关键结论:公司的总裁在领导力上并不胜任,请董事长据此做出决策:要么换人,要么换心,否则很难支持公司下一步的组织变革。”

以上,来自某企业咨询项目的项目笔记。这也是对这家上市集团公司组织诊断结论之一。

这是一家***领域的上市企业,公司陆续收购几家****的公司并形成多业态经营,在几个细分领域探索创新新的产品线,并开始尝试在东南亚、日本、韩国拓展业务,董事会试图通过收购兼并、拓展产业链上下游的业务等经营思路做大产业规模,形成行业地位。董事会还从业界内最为领先的公司里猎聘了一个高管团队,包括总裁,帮助企业实现董事会目标。

一个完整的组织诊断后,为什么会有这样的结论出来呢?


因为在组织诊断的过程中,我们发现这位集团总裁和公司有以下特点:

•有非常成功的个人职业履历,在前家业界领先的集团内担任副总裁,负责产品研发和技术服务;

•对行业的现状和发展非常熟悉,对行业信息的分析头头是道;

•带了一个核心技术班子到这家企业,核心干部都是他多年的下属;

•提出了公司未来发展多项产品方向,并投入团队进行开发和拓展;

•集团内部(除收购的公司外)有非常强的创业氛围,每一个创业团队都对自己的产品未来充满希望;

•……

但是,这位总裁在以下几个方面做的并不够,在组织调研过程中,很多问题集中到几点:

•每个团队都有自己的拓展方向,包括收购过来的几家公司(业务成熟),但集团层面没有非常清晰的目标,和给予每一个产品线的清晰的行动计划和预算支持,大家一边探索,一边沟通,但往往在细节上得不到公司总裁为首的决策层的明确。

•公司内部每一个产品线和子公司都是各自为政,总裁在细节上并不清晰,所以决策往往延迟,几位副总裁跟大股东和总裁之间的关系非常微妙,总裁面对这些沟通问题时,反而听之任之;

•来自组织层面的各种调研信息显示集团没有整合的业务流程、公司部门之间没有明确的管理职责和流程,内部没有形成决策的管理和沟通机制,团队士气慢慢在消沉;

•更大的问题在于总裁在内部团队沟通整合上不足,性格急躁、经常发火,老下属还好说,新的团队要么跟他没法沟通,要么满腹牢骚;

•……

亲,您说,这样的总裁合格吗?


一位合格的CEO需要在工作过程中做到:

1. 给予团队明确的目标和方向;

2. 组建一个有凝聚力的团队;

3. 内部的流程和职责清晰、团队士气;

4.......

以上是领导力的范畴,对于一个CEO来说,行业和专业能力是基础条件…..调研发现,这位总裁恰恰在凝聚一个团队,厘清经营管理模式,保证战略目标落地方面缺失…

所以,项目组做出的调研结论之一就是:(对总裁)要么换人、要么换心…


2、优秀的企业拥有同样优秀的基因


托尔斯泰的名言,「幸福的家庭都是相同的,不幸的家庭各有各的不幸」,同样可以适用企业领域。纵观国内外知名企业如Google、苹果、Facebook,华为、阿里、腾讯、美的、联想等,我们会发现优秀的企业有着一些共同的优秀基因,如:

优秀企业往往有一个凝聚人心的领导人:并凝聚一个优秀的管理层班子,使得公司的经营决策效率很高、组织在营销、研发、财务、人力资源、供应链等等管理环节上没有明显的短板。并且,这个领导人(一般是老板、董事长)往往站得高、看得远,总裁往往精于经营管理,落地执行力强,二者搭配让企业跳出“最和谐的舞蹈”;

优秀的企业全员都能感受到激励人心的组织使命和挑战性的愿景目标,有符合人性的价值观:如谷歌“整合全球信息”的使命和“不作恶”价值观,让谷歌在互联网时代引领潮流、阿里巴巴“让天下没有难做的生意“的使命感激发了员工和客户的内心…;

• 清晰明确的业务流程和组织职责,及合理的组织管理模式;

• 直面问题&沟通顺畅的组织文化;

•充分激发的人力资源;

• 科学高效的管理工具;

• ……

一个好的组织诊断,就应该从这些对标优秀标杆的实践中,抽取理论模型,指导组织运营和管理。



3、何谓组织诊断(organizational diagnosis)

度娘说,组织诊断(organizational diagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上,确定是否需要变革的活动,即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题,逐一做出明确回答的调查分析活动。

在咨询公司设计咨询方案前,一般的业务流程就是对组织现状做一个诊断,然后结合企业的资源,对标行业标杆做法,设计符合组织现状和目标要求的实施方案。

一般情况下,组织诊断会聚焦在1.组织战略和经营策略;2.组织结构和形态;3.组织价值观和组织文化;4.组织管理流程和作业流程;5.组织效率和效能;6.部门设置和岗位设置;7.工作设计问题;8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值;9.组织内部冲突状况;10.人力资源诊断,包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质等层面展开,用于组织的机制建设、组织变革前的基础信息把握,保证变革成效。


图示就是著名的麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),是麦肯锡顾问公司研究中心两位来自斯坦福大学的硕士顾问(托马斯·J·彼得斯(ThomasJ.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(RobertH.Waterman))设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)

战略:是企业根据内外环境及可取得资源的现状,为企业生存和长期发展,对企业发展定位、目标、达到目标的途径和手段的总体谋划;

结构:是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式;

制度:是企业的发展和战略实施的保证,制度约定了内部业务和管理流程,包括管理信息、激励沟通等等层面的约定;

共享价值观:企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力;

人力资源:战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施,实践证明,人力准备是战略实施的关键;

技能:是组织、员工能力,在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。

7S模型被麦肯锡长期应用在企业的组织诊断过程,对一个企业健康度的评估不仅仅限于规模、利润等财务数据,也不仅仅限于员工数量、满意度,而是需要综合评估,在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下,企业才能获得成功。



4、组织诊断技术如何学?

组织诊断本来是专业咨询公司顾问的标准工作内容,本应该是企业经营决策层班子成员的解决问题前的方法论,随着这些年中国企业的成长,很多组织开始设置OD的岗位,组织诊断也在慢慢变成了OD的工作职责之一。

组织诊断过程中使用的技术难度本不大,收集组织调研信息也不难,但因为较少人接触,因而這项技术显得神秘一些。

HR如何掌握这个技术,学会“黑”专业,在组织里价值彰显?一位多年创业的20+HR老兵,胜任力咨询专家田之富特别设计《组织诊断》技术实操和案例演练工作坊:

1.   课前作业:学员分组针对性学习麦肯锡7S诊断模型、组织能力“杨三角”、阿里巴巴“六个盒子”、BLM业务领先模型等模型,学习其理论架构,理解其应用场景;

2.   翻转课堂:就以上组织诊断模型的理论框架、应用流程、具体工具、诊断结果课堂分享,了解组织诊断的通行做法;

3.   课堂授课和研讨:2天的工作坊,就组织诊断的基本概念、模型设计机理、TCC组织/人力资源环境调研模型、组织诊断核心技术-访谈、问卷、焦点小组汇谈等技巧;

4.   课后案例实战:确定学员企业作为组织诊断和调研对象,安排企业深度调研形成组织诊断报告(计划分2-3组,做2-3个实战案例);

5.   城镇会议,调研报告分享:针对完成的小组调研报告,以城镇会议的形式分享,并由其他组员提出建议。

在课程开始之前,安排学员提前对市场上常见的几个工具模型:麦肯锡7S诊断模型、组织能力“杨三角”、阿里巴巴“六个盒子”等工具提前学习,安排翻转课堂,提高学习效率。



五、翻转课堂上的大咖级呈现

TCC2018OD技术实操和案例演练班深圳班已顺利开班,3.3-4日,40多位来自华南区域的伙伴们嗨翻两天,来,一张图,尽显课堂上的大咖级呈现。



来自芳姐的学习导图


来自课堂的学习场景


来自合家欢

最后,本月是打卡招聘月,帮助大家突破招聘难关,就像我们2号人事部刚刚上线招聘流程管理模块,还可以直接进行简历以及招聘面试的统计分析赶紧点击这里的文字链接预约服务顾问来给你1对1演示吧。


【作者简介】  大家好,我是田之富_第一胜任力,一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟,现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班,在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》,欢迎伙伴们关注我,一起探索OD的最佳学习路径。

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如何全面了解岗位概况及分析招聘需求

元辰老师
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废话不说,直奔主题:一、如何全面了解岗位概况分析思路:作为招聘工作的入门课,你是否有过以下的误区:1.在接到招聘需求时,是不是扔给用人部门一张表格?企图通过他们的文字描述对此岗位进行了解;2.你是否在招聘了几周之后仍然不了解此岗位的具体工作职责;3.你是否在通过大量的简历筛选和重复面试之后才稍得些许要领。......了解岗位概况的基本途径:1.用人部门经理——人是他用的,工作是他分配的;2.快速试错——以用人部门经理提供的标准搜索简历,提供5-8份供他筛选,通过一次次的试错来不继纠正标准。多问几个为什么,具体设置哪些问题才能更全面的了解岗位概况:1.为什么这个岗位需要这些技能呢?没有可不可以;2.有了这些技能的人为什么仍然不合适;3.需要多少年的工作经验最佳,为什么;4.对性别、家庭住址、毕业学校、曾经服务过的公司是否有一些隐性的特殊要求,为什么;5.同样的条件...


废话不说,直奔主题:


一、如何全面了解岗位概况

分析思路:

作为招聘工作的入门课,你是否有过以下的误区:

1.在接到招聘需求时,是不是扔给用人部门一张表格?企图通过他们的文字描述对此岗位进行了解;

2.你是否在招聘了几周之后仍然不了解此岗位的具体工作职责;

3.你是否在通过大量的简历筛选和重复面试之后才稍得些许要领。

......


了解岗位概况的基本途径:

1.用人部门经理——人是他用的,工作是他分配的;

2.快速试错——以用人部门经理提供的标准搜索简历,提供5-8份供他筛选,通过一次次的试错来不继纠正标准。


多问几个为什么,具体设置哪些问题才能更全面的了解岗位概况:

1.为什么这个岗位需要这些技能呢?没有可不可以;

2.有了这些技能的人为什么仍然不合适;

3.需要多少年的工作经验最佳,为什么;

4.对性别、家庭住址、毕业学校、曾经服务过的公司是否有一些隐性的特殊要求,为什么;

5.同样的条件下,更愿意优先录用哪一类人员;

6.如果设定的条件没有合适人选,是否愿意降低标准,能接受的最低标准范围;

7.用人部门经理的这些标准是个人喜好还是从公司角度出发的;

8.在找人的过程中及时沟通、反馈、调整了没有;

9.用人部门在找到合适人选过程中与HR一起努力了没有。


二、如何分析招聘需求


分析思路:

1.招聘的必要性:此岗位一定要招的客观依据,此岗位对公司对部门的价值输出点在哪

1)招聘专员在接到招聘需求时有没有做过分析,还是仅仅因为是上层布置的任务或是用人部门给予的招聘周期紧急而直接跳过分析这一步,接过需求就直接筛选简历约面试;

2)招聘专员知道需求分析很重要,可是嫌麻烦或是怕得罪用人部门而没有分析;

3)确定岗位输出的价值点不仅能让招聘专员更好的理解这个岗位的工作流程,同时也可以更好的寻找替代方案,精准定位该岗位的招聘渠道,也是判断是否录用人选的根本要素。


2.招聘的合规性:此岗位是否符合公司组织架构及未来规划,是否符合现有编制,如果没有编制是否进行过额外申请,相关领导人是否已经同意,新增的岗位是否符合公司未来规划,与公司发展的方向是否一致。


3.招聘方案的可替代性:

1)重新梳理内部流程:重新分工,提升效率,免于招聘;

2岗位设计和再设计:现有岗位的职责扩大或丰富内容,减少需求;

3)签订外包协议:暂时雇佣合格的人选解决燃眉之急;

4)实习生计划:通过对实习生2-3月的集中培养,达到满足项目需求;

5)短期加班:支付现有人员加班费,满足短期内阶段性需求;

6)员工技能发展:通过培训学习的方式提高现有人员技能,晋升内部员工填补空缺,以招聘低层级的人员替代;

7)调整工作时间:根据淡旺季工作量变化调整工作时间长短,解决旺季缺人问题。


4.招聘的达标性:

1)招聘岗位的数量、质量与人员结构,是需要男性还是女性、学历要求以及年龄层次等都要在开始招聘之前做好均衡;

2)招聘岗位的工作职责和任职资格;

3)此岗位有关的招聘渠道。


招聘前需要了解的问题:

1.该岗位的工作输出是什么,存在的价值点在哪;

2.通过价值分析及需求部门的沟通,有没有确定招聘的必要性;

3.该岗位是否符合组织架构要求,是否符合现有编制,不符合编制的有没有进行额外申请,申请有没有得到最高领导批准;

4.该岗位非招不可的客观依据,有无替代方案,可否通过流程梳理、重新分工、短期加班来解决;

5.该岗位的职责能否通过对内部岗位的再设计来分配;

6.部门或是公司内部有无人员可以提拔;

7.该岗位能否通过短期培养后继任;

8.与部门负责人确认该岗位的数量、任职资格、男性还是女性、学历要求以及年龄层次等隐性要求;

9.根据工作价值流程分析找到合适的招聘渠道切入,实施招聘。


要想全面的了解一个岗位的概况,单从文字上的表述是远远不够的,一定要多问、多分析,了解该岗位的价值所在、工作流程,招聘实施起来才会更加简单。



以大叔曾经辅导的一名学员的案例具体分析一下:

Intel公司的外包岗位突然要招聘一名安卓开发工程师,而且工作期限只有3个月,这真的是临危受命。接到需求后这位学员的第一反应就是不招,此岗位从表面情况看:外包,工作期限3个月,且不说岗位要求,单单就这两个条件,要找到一个合适的人就是无比艰难,所以这位学员当时压根没当一回事,心想不如先拖它个几天,等要人的时候再说找不到,所以第一周她连简历都没找,第二周第1个工作日又因为私事请假了,第2、3两天在做培训,结果第4天一早该部门的领导直接就来找她了,知道躲不掉了,只能与该部门的领导针对此岗位,一起做个全面的分析:

1.新增岗位:外包业务的安卓APP开发1人,不属于内部的组织架构 (招聘的合规性、可替代性分析:新增岗,无替代方案);

2.岗位性质:外包 (招聘的必要性,岗位存在的价值:外包以赚取工资差价获利);

3.岗位工作地点:上海闵行区,Intel公司;

4.岗位职责:安卓APP开发,2年左右的工作经验,头脑灵活;

5.薪资待遇:与市场水平基本相当,略高也可;

6.隐性条件:男性,90后,学历大专亦可,因高层领导介入,不收费不赚钱也务必要帮忙完成这个任务(招聘的达标性、岗位的必要性分析,而且是非招不可,除了领导层的关系,还能为以后的外包业务扩大打下基础)。


到此时,这位学员才真正重视起这个任务,仔细分析得出此岗位的招聘难点在于工作周期只有3个月,到哪去找一个只愿意工作3个月的人是最大的问题。挖猎在职的人员肯定是不行的,谁会愿意跳槽到一个只有3个月期限的工作,所以只能锁定在目前为离职状态的简历中寻找,再分析一下工作优势: 在Intel公司工作,是名企、外企而且入职后的工作就是负责项目的开发,能够介入一个项目从开始到结束整个的过程,对于以后找工作,在简历上也是非常加分的,再加上公司的一些光环效应,在邀约时着重突出这些优势。结果很快就找到了一个合适人选,具体如下:

1.男性,92年的,与招聘的隐性要求一致;

2.目前正在找工作,与原先设定的“离职”状态要求一致;

3.期望工作地上海,与岗位工作地要求一致;

4.安卓开发经验2年多,与招聘经验要求一致;

5.期望薪资10-15K之间,在招聘的标准之内;

6.候选人的原工作地在深圳,目前居住地是上海,显然是从深圳离职刚去上海找工作的,目前处于职业空档期,有一个为期比较短的工作,也好过一直离职的压力,在大上海找工作期间的各种消费不低,电话邀约时给予特别强调,并说明岗位的好处,工作环境的优势,当然工作时间也做了适当处理,当时是以3-6个月的项目期限进行说明的,结果候选人欣然同意;

7.接下来就安排面试,考虑到时间与交通成本,特地安排候选人先进行电话面试,电话面试后觉得可以再进行现场面试,结果电话面试结束觉得OK就直接拍板录用了;

8.从找简历开始到人员入职,总共用时6天(包括周六、周日),一个看似很难的岗位,完美的解决。并且在候选人入职的第一周,这位学员就得到反馈,该候选人的能力与目前这个岗位相当匹配,而这个岗位的工作期限也会延长至6个月-1年。


最后,本月是打卡招聘月,帮助大家突破招聘难关,就像我们2号人事部刚刚上线招聘流程管理模块,还可以直接进行简历以及招聘面试的统计分析赶紧点击这里的文字链接预约服务顾问来给你1对1演示吧。



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选择一个喜欢的职业,与时间做朋友

李元江
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偷懒半年,终于露面了。给三茅的伙伴们拜个晚年,祝大家在2018年,勇往直前。每次都在讲别人的故事,今天来讲讲我自己的故事,回望一下,我自己身上的故事还真不少,今天就讲讲我为什么会从事人力资源这个岗位的事吧。记不清是2005年还是2006年了,那个时候还在大学,我学的是法学,正常来讲以后可以做很多行业,比如法官、检察官、律师、企业的法律顾问。但是不知道怎么搞的,大学四年我在法学上竟然没有开窍,不知道这是个什么情况,学多少忘多少。我清晰的记得有天有个公开课的教授给我们上课,法律讲着讲着就跑题了,跑到了未来要做什么工作上了,这个教授讲了一个多小时的人力资源知识,这个我倒是挺喜欢,不过最喜欢的是,这个教授告诉大家,人力资源做好了,一年的工资可以达到10万,2006年的10万元,可不是小数啊,我当时听的非常的神往,心想这个这个岗位我应该可以做的。就这样,在这堂课后,我找了这位教授...

     偷懒半年,终于露面了。

      给三茅的伙伴们拜个晚年,祝大家在2018年,勇往直前。

      每次都在讲别人的故事,今天来讲讲我自己的故事,回望一下,我自己身上的故事还真不少,今天就讲讲我为什么会从事人力资源这个岗位的事吧。

      记不清是2005年还是2006年了,那个时候还在大学,我学的是法学,正常来讲以后可以做很多行业,比如法官、检察官、律师、企业的法律顾问。但是不知道怎么搞的,大学四年我在法学上竟然没有开窍,不知道这是个什么情况,学多少忘多少。

      我清晰的记得有天有个公开课的教授给我们上课,法律讲着讲着就跑题了,跑到了未来要做什么工作上了,这个教授讲了一个多小时的人力资源知识,这个我倒是挺喜欢,不过最喜欢的是,这个教授告诉大家,人力资源做好了,一年的工资可以达到10万,2006年的10万元,可不是小数啊,我当时听的非常的神往,心想这个这个岗位我应该可以做的。

     就这样,在这堂课后,我找了这位教授,向他请教了很多关于人力资源的问题,还好这个教授没有什么架子,要不然,可能我现在与这个职业就错过了。

      大学毕业前,我没有找到工作,心中的焦急可能有人会体会的到,那是怎样的煎熬。

      毕业了,依然没有工作,不能住学校,身上还没有钱的我,只能去住群租房,30多人一个大房间,我的床是在阳台。

      无法忍受这样的生活,拨通了高中同学的电话。电话那头没有任何的犹豫,直接告诉我,你来吧,吃的是我的,住的是我的,找到工作再说,这句话我清晰的记了十几年,我想我故去的时候也会记得这句话。庆幸,我有一些让别人羡慕的同学和朋友。

      自己还算争气,没有多久就找到了工作,行政人事助理,开始了我的职业人生。

      面试我的经理当时告诉我,男怕入错行,你要想清楚你到底要做什么工作,对你未来会有影响的。面试后,我思虑了很久,刚毕业,远走他乡,我想赚钱,想有钱,但是,我那个时候只能选择活着。

      可能是因为大学的一堂课,也可能是生活的窘迫,我选择了人力资源,我想走下去,当时也分析过,年轻的时候想赚快钱就去做销售,年龄大了怎么办,可能我这个人想的比别人多点,感觉人力资源还算个技术工种,年龄大了会更吃香,结果现在看来,任何职业对于年龄来讲都是有界限的,就像现在的我一样,我要考虑好40岁后,我能做什么了,那个时候失去竞争力的自己会怎么样,想想都可怕。

      可能我这个人运气还比较好,做人力资源4年后就开窍了,而且进入了全国20强的房地产企业,学习了很多,人力资源的体系也初步搭建完成,视野广阔了,只要自己坚持不懈的努力,等待我的一定会是美好。

      这可能是我工作这十几年的感受,但是回想起来,刚毕业工作的时候,一个适合自己的职业规划是非常重要的,选择好了,坚持走下去,你会发现不一样的自己,或者活出自己想要的自己。

      很多时候在我的言语里不想用坚持二字,因为坚持做的,一定是自己不喜欢做的,比如坚持运动坚持减肥。要做就做自己喜欢的事情,也可能是这个原因,会有一些伙伴每周等着我的故事。

     还是那就话吧,如果你喜欢现在的职业,那就与时间做朋友,等待着它带给你的礼物。


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关于几种常见现象在人力资源中的应用

董点先森丨董超
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前言:作为人力资源从业者,除了要能熟练运用各类专业知识和工具外,还应该懂得运用一些,看似稀松平常,实际上值得深思的一些现象。本文旨在抛开各种理论,通过日常的现象谈一些应用体会。当然,除开文中提到的,还有更多未被提及的。所以,不妨做个有心人,平时多多注意一下。从第一次的惊喜到第二次的习以为常假如你们单位组织外出团建,在团建的地方,你居然碰到了许久未曾见面的老友,你们都觉得很惊讶,和对方欣喜的攀谈了大半晌。两天的团建活动结束,你们分道扬镳。两个礼拜后,你去电影院看电影,却再次在电影院门口碰见了彼此。可是这一次,你却并没有像上次那样那么惊喜。事实上,第二次的碰面,远比第一次来的更巧。因为虽然你们许久未曾谋面,但通过某些渠道,你知道这位老友也在你们公司那片区域上班。而这次看电影,你只是就近选了一家而已。为什么第二次更加凑巧,却并未带来比第一次更甚的惊喜感?原...

前言:作为人力资源从业者,除了要能熟练运用各类专业知识和工具外,还应该懂得运用一些,看似稀松平常,实际上值得深思的一些现象。本文旨在抛开各种理论,通过日常的现象谈一些应用体会。当然,除开文中提到的,还有更多未被提及的。所以,不妨做个有心人,平时多多注意一下。


从第一次的惊喜到第二次的习以为常

假如你们单位组织外出团建,在团建的地方,你居然碰到了许久未曾见面的老友,你们都觉得很惊讶,和对方欣喜的攀谈了大半晌。两天的团建活动结束,你们分道扬镳。两个礼拜后,你去电影院看电影,却再次在电影院门口碰见了彼此。可是这一次,你却并没有像上次那样那么惊喜。事实上,第二次的碰面,远比第一次来的更巧。因为虽然你们许久未曾谋面,但通过某些渠道,你知道这位老友也在你们公司那片区域上班。而这次看电影,你只是就近选了一家而已。

为什么第二次更加凑巧,却并未带来比第一次更甚的惊喜感?原因在于,第一次的碰见,在不知不觉中改变了老友在你大脑中的印象,他现在是“只要有外出活动就会碰见的老朋友”。虽然这个说法看起来很可笑,可事实上,就是这次碰面,使得大脑认为在外面碰见他是件再正常不过的事了。如果在电影院碰见的是另外一个人,我们会觉得更不可思议。但是同一个人的话,情况就急转直下了。

在人力资源工作中,这种现象时常伴随着我们。举个简单的例子,生日会。一次成功的生日会会带给员工不一样的惊喜,让他们对这次活动赞誉有加。可第二次第三次,激情就开始消退了。为了稳固甚至提升这种惊喜,生日会的形式就要不断的变化,并制造出更多意想不到的idea才能引起员工的兴趣。诸如此类的事项很多。所以,开展一项活动,不是“我开展了”这么简单,而是“我是不是带来了不一样的精彩”才是HR们更应该去开动脑筋的地方。照搬照抄的活动,只是在浪费时间。有时候我们会抱怨“员工越来越难伺候了”,事实上,员工们也是处于一种无意识状态,只是大脑发出了“我觉得很无聊”这样一种信号。


可得性偏见对自己和他人看法的影响

让我们来做一个小小的实验。请以最短的时间,回忆六件事,来证明你自己很自信。然后,同样的,请以最短的时间,回忆十二件事,来证明你自己很自信。通过这两个小实验,你发现有什么不同吗?几乎所有人,通过前者得出的自信程度都要高于通过后者得出的自信程度。

这是为什么呢?相对列举六件事来说,列举十二件事使得两个相互作用的因素对抗性更强。一方面,你很轻松的就说出了三四件可以用来描述自己很自信的事件;另一方面,列举出全部十二件事可能就需要你挖空心思去想了。在这种时间的消耗过程中,时间拖得越长,你就越是会怀疑自己是否真的很自信。甚至到最后,相比自信,你更有可能认为自己其实不自信。

之所以会发生这种现象,是因为这种评估,是由脑海中的轻松度来衡量的。因此,比起想起多少件事来证明,轻松的体验来得更加的重要。

这种现象在HR工作过程中也有着或正或反的实际应用。比如,在对员工某项能力进行培训的过程中,需要相适应的难度来与之匹配。太过简单,轻松达到,员工不会存在满足感和自豪感;太过繁复,很难达到,会加重员工的心理负担,让他们接受到一种“我可能真的不适合干这个”的错觉。这两种极端,都不利于对员工正面的领导。再比如,由于前一年的校招工作做得很好,领导对他的印象很深刻,就很自然的认为他今年的校招工作也会做得很出色。可如果今年表现并没有去年好,领导就会自然的认为是他没有用心,没有好好努力。进而导致今年绩效评定不是很好。事实上,他付出了更多的努力,结果不尽如人意,是因为其他因素的改变与影响。


第二次的表现和第一次的表现并没关系

承接上一个例子继续来谈。前一年,他的校招工作做得非常的出色,非常圆满的完成了招聘任务。对此,今年的校招工作,领导也对他给予了厚望,认为今年只要发挥出去年的水准,校招工作也能完满收官。可是,今年校招的工作,虽然完成了,但并没有像去年那么出色。

为什么会这样呢,我们可能会想。今年依旧像去年那样付出了努力,却没有得到一样,甚至更好的回报。事实上,成功,不仅仅是努力那么简单。除了努力,还有很多的因素会起到干扰或助推的作用。

为了简单说明问题,我们可以这么定义:成功=努力+运气。更大的成功=更大的努力+更大的运气。去年的校招很成功,除了努力,还可能是运气比较好,比如场地选得很好,比如天气很好大家都愿意出来听宣讲等等。而今年可能做了更大的努力,可是其他单位去得更早,已经把大部分学生都招走了,或者天气实在太差,学生完全不想出来听宣讲等等,而导致人数寥寥无几。这些因素,都是不可控的。

事实上,对今年校招工作的预测,通常比较保守,比去年降低一些期望值,反而会更加准确一些。而不是依照上一年的校招情况来预判。这种现象被称之为回归平均值。从数理的常态分布来说,平均值才是最理想的状态。数据越是极端,越有可能回归到平均值。就好比说,去年校招结果非常之差,那今年的结果绝对不会比去年更差。

从长远角度看,平均值才是一件事的常态。对于人的评价也一样,去年表现很好,干了几件漂亮的事,并不代表今年的情况也一样。因为之前的业绩而对他个人或对未来的业绩评价更高,于理来说,并不完全符合回归平均值的现象。这种效应被称之为晕轮。但是,不可否认的是,平均值也是可以提高或降低的,只是这种现象,不应该被忽视。因此,我们在做绩效评价的时候,应该把员工在评价周期之前的评价完全撇开,根据现阶段的总体情况,实事求是的作出评价即可。


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每篇一语:

贪安稳就没有自由,要自由就要历些危险。只有这两条路。

 

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老板文化是企业文化吗?

李洪森
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一直都有人说,企业文化就是老板文化,大多数人对这个说法嗤之以鼻,认为能说出这种话的人不是被洗脑了就是被奴役了,企业文化不应该是企业中大多数人认同的能让企业基业长青的一种文化吗?那么现实中,有没有老板文化=企业文化的情形出现?2017年12月19日,江西南昌某公司年会,员工跪地互相打耳光。美其名曰,培养员工狼性文化。2015年9月,沈阳某火锅店员工当街给老板和管理层跪拜。这是见报的,我相信没有见报的企业更多。假如老板文化≠企业文化,为何这种现象屡屡发生呢?关于什么是企业文化,众说纷纭。回本溯源,我在以前的文章中,写过企业文化的出处,企业文化出自组织文化,是因为企业是组织的一种。组织分很多种,盈利性组织(公司)、团组织、党组织、国家组织、NGO(民间组织)、红十字会(公益组织)等等。找到企业文化的出处,我们便可以更好的辨识和理解企业文化。在三茅网亚太人才资本HR精英研修院...

一直都有人说,企业文化就是老板文化,大多数人对这个说法嗤之以鼻,认为能说出这种话的人不是被洗脑了就是被奴役了,企业文化不应该是企业中大多数人认同的能让企业基业长青的一种文化吗?

那么现实中,有没有老板文化=企业文化的情形出现?2017年12月19日,江西南昌某公司年会,员工跪地互相打耳光。美其名曰,培养员工狼性文化。2015年9月,沈阳某火锅店员工当街给老板和管理层跪拜。这是见报的,我相信没有见报的企业更多。假如老板文化≠企业文化,为何这种现象屡屡发生呢?


关于什么是企业文化,众说纷纭。回本溯源,我在以前的文章中,写过企业文化的出处,企业文化出自组织文化,是因为企业是组织的一种。组织分很多种,盈利性组织(公司)、团组织、党组织、国家组织、NGO(民间组织)、红十字会(公益组织)等等。找到企业文化的出处,我们便可以更好的辨识和理解企业文化。在三茅网亚太人才资本HR精英研修院的企业文化分栏里,我曾经撰文详细写过企业文化的体系建设分类,时至今日,我觉得内容不够全面,但是依然有参考价值,有魔法本的伙伴可以去看看这两篇文章。这是入口https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=special&c=mfb&a=home 没有魔法本的小伙伴可以找我,我把我的两篇文章发给你。

组织文化分为物质文化、行为文化、制度文化、精神文化,其中精神文化是企业文化的核心文化。目前大多数的企业也是按照这四种分类来定义和建设企业文化的。我们看一看常见的企业文化手册,其表现形式基本脱离不了这四个范畴。也就是说,假使一家企业要建设企业文化,制定企业文化手册,手册目录——至少是手册大纲是比较清楚的。这部分比较简单,有心要建设企业文化,再稍微懂一点企业文化的或者去查阅资料的企业都能做到这一步,但是企业文化建设再往下,绝对大数企业就抓瞎了。这里就遇到企业文化建设的第一个难点:文化具体内容需要怎么规定呢?


比如,公司的使命到底是什么?公司的价值观又是什么?制度文化里的奖惩文化,哪些该奖,哪些该惩罚,把奖惩制度写成惩罚制度的企业不在少数。


写到这里,我相信大家已经看明白了企业文化确实更像是一种组织文化而不是个人文化,因为企业文化面向的是组成企业的每一个人。那么什么是组织?

《组织行为学》对组织的定义如下:组织是是人们互相依赖着朝着共同的目的工作的一个团体。

组织的第一个特征是,它们是集合实体,由人组成。第二个特征是它们的成员有着集体的目标意识。

第二个特征是有争议的,有些组织是没有目标意识的,但是依然是一个集合体,我个人认为是组织满足其个人的需求,所以个人会暂时待在组织内。


在上面的描述中,我们知道了什么是组织,什么是组织文化,也知道了企业文化来源于组织文化,所以我们给企业文化做出了准确的辨识和分类,那么问题来了,组织文化是如何形成的,来源于什么?


其实,组织文化并不来源于组织本身。最初的组织文化,一定来源于组织的创建人,取决于他创建这个组织的目的。不管是创始人还是后来寻找和加入组织的人,其首要目的都是满足自己的个人需求。在组织内部满足自己个人需求时候表现出来的理念、言行便是这个人的个体文化。一个组织最初的组织文化,便是由组织中的每个个体的个人文化组成的。杂乱无章,混乱无序。在组织的发展过程当中,为了凝聚个体的力量,为了形成团队合作,需要一种统一的文化,这就是企业/组织文化。


老板让员工互相打耳光,这是老板的个人文化,公司之外的人会认为这就是公司的企业文化;

如果你是一名管理人员,在对待下属的时候,下属会认为你代表企业的管理(企业)文化;

如果你是一名客服,对待客户投诉的时候,客户会认为你就代表着这家企业的企业文化;

如果你是一名销售,你在把产品卖给客户的时候,是否对产品属性夸大其词,客户会认为这就是这家企业的企业文化。


如果你还不理解,你可以做一个实验。你问问自己公司的每一个人,你工作是为了什么?每个人都要工作,只不过后来你选择了这家企业工作,你选择这家企业的原因又是什么?假如对方坦诚的话,你会发现每个人的答案都是不一样的,实质上是他们的需求动机不一样。关于需求动机,马斯洛、赫兹伯格、ERG理论的缺点比较明显,目前推荐两种理论是

1. 麦克利兰的习得需要理论

成就需要、归属需要、权力需要

2.四驱动力理论

获取的驱动力、联系的驱动力、学习的驱动力、防御的驱动力。


有兴趣的可以百度下,这里不多讲了。


那么,组织文化是不是等同于企业文化?

这要看企业内部的组织是否等同于组织。

什么意思?

还记得组织文化的第二个特征是它们的成员有着集体的目标意识吧?

有一家新公司,急于扩大业务,对其业务部门的考核标准是按照业绩拿提成,不考核净利润和成本,所以这个部门的全部人员在部门经理的带头下,招待费、回扣、交通费、人工成本大肆浪费,只管做业绩,导致业绩虽然不错,但是公司没有什么利润。在这种情况下,这个部门内部的目标意识和利益是统一的,但是跟公司不统一,所以这个部门比公司更像是一个组织。这时候组织文化≠企业文化,一家企业想要有企业文化,除非是把企业内部的小组织和所有个体的文化趋于统一。很多企业的部门壁垒非常严重,这并不是单单靠一个无边界协作或者跨部门沟通就能解决的。


讲到这里,我想对于企业文化的辨识就更清楚了,企业文化包括个人文化,也包括企业内部的小组织(部门/团队)文化。所以老板文化是不是企业文化,是,是企业文化的一部分,在企业没有统一的企业文化的时候,所有的个体文化都是企业文化的一部分但不能代表整个组织(代表别人)的文化.因为老板在组织内有绝对的权力,所以老板的个人文化凌驾于组织内其他的个体文化,这个时候,这家企业没有统一的组织文化其他的个体文化也被老板文化压制,那么这家企业所表现出来的企业文化就是老板文化,但实质上,这不是企业文化,因为老板文化不能代表企业所有人,这种表现出来的企业文化实质上是个人文化。


企业文化建设的本质是,由原来混乱无序,导向各异的个体和小组织文化,形成统一的大组织(企业)文化,再传递给每一个个体,最后还是由个体来表达和执行。这个分-总-分的过程,便是企业文化建设的过程。如同一部动画片,一个和尚担水吃,2个和尚挑水吃,三个和尚没水吃,最后再到三个和尚分工合作有水吃。


组织文化是为组织服务的,组织文化的形成有多种情况,不同组织的文化的形成也不尽相同,比如宗教组织,比如军队组织……企业(组织)文化的形成有两种,一种是自愿的,一种是被强迫的。比如:给你布置个新工作,做好了工资以后加3000,这种工作接了基本是自愿的;而能陪客户喝酒就干,不能喝酒走人,是被强迫的。老板文化是企业文化被鄙视,究其原因是采取了强迫式的方法,也就是权力的滥用。但实际上,企业文化一定包含创始人的个人文化,企业的精神文化,使命愿景价值观,主要就是由创始人决定的,比如京东刘强东强调诚信,华为任正非强调艰苦奋斗,他们的个人文化变成了京东和华为的企业文化,被执行的很好,而且对企业的发展也起到的极大的促进作用。当然了,虽然老板的文化在企业文化中起到至关重要的作用,但是靠他一个人是没有办法建立起企业文化来的,不然华为的基本法为什么要找国内顶尖的教授和专家来设计,而不是任正非自己动手。

要注意的是,无论是哪一种方式,有统一文化的组织,其效率终归比没有统一文化的组织要高。譬如二战时期的德国和日本,便迸发出了很强的战斗力。


那么我们企业文化建设的过程中,如何才能建立起一个统一的,被组织成员认可自发执行的组织文化呢?用什么指标来衡量企业文化的好坏或者叫建设程度呢?

我个人认为,核心有两个。

一是满足组织的长远发展(比如是否能持续盈利,这是财务能力)

二是满足组织成员的个人需求。(是否能维持组织成员,也就是人力资源)


通过这两点,我们来衡量一家企业是否有可能建立起统一的企业文化,能建立什么样的企业文化。

1. 利润分配

有的老板是为了自己赚钱而开公司的,所以企业的大部分利润都装进了自己或者自己+高管的口袋里,员工么,在这样的老板看来,就是他赚钱的工具而已。

为了赚钱而存在的企业,当然有可能赚很多钱,不过维持企业文化的纽带是钱,和权力(权力能决定蛋糕的大小)。这样的企业,一旦有人赚不到钱,便会离开,一旦整个企业不赚钱了,便会分崩离析。


2.长远利益还是短期利益

有些公司为了短期利益(还是钱),而去侵害客户和员工的利益,这样的企业属于榨取剩余价值的企业。只能靠强权来维护。


3.如何对待组织成员

老板和高管对待员工的态度,是否考虑员工的需求,也很重要。举例,公司招聘培训经理、招聘经理人,期望他们通过自己的能力提高公司员工的能力,但是却从来却不关注他们的成长,不舍得花重金让他们学习,美其名曰:给你平台就会让你成长……这样的企业,也是在压榨员工的价值而已。

讲个故事,有一家公司的老板,对待员工是这样的。某位文案加班3个月,在小年那一天上午终于把客户的项目如期完成了,老板很高兴,然后看了看方案没有问题,下午便通知这个小姑娘离职,因为以后不做类似的项目了。


写到这里,我想大家就明白了,为什么我一直强调企业文化建设不是HR能够独立完成的工作。那么HR能干什么呢?看图。


企业文化啊企业文化,如果你爱她,就让她去做企业文化吧;如果你恨她,就让她去做企业文化吧。如果你喜欢我这篇文章的话,就给点个赞吧。

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当心!你会越学习越无能

任康磊
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文|任康磊我们周围有许多人,他们每天花大量时间在微信朋友圈、公众号、微博等网络世界里找各式各样的最新资讯、最火热评、最流行文章等自己不知道的知识和信息。一旦从繁忙的工作中抽身出来,就忍不住拿起手机开始刷屏、分享。他们每天都沉浸在“啊!又学到了新知识!又get到了新想法!”的喜悦和满足感中。当有人质疑他为什么要花那么多时间在手机上时,他们会告诉别人:我这叫“碎片化学习”。每天花那么多时间去读各种新知或新闻,到底有没有用?听上去好像是有用的,因为俗语云“知识改变命运”嘛。可是,这种知识要怎么改变命运呢?今天有人利用碎片时间,“高效”的看了十多条新闻、翻了五六篇干货、再灌了几篇鸡汤,以为自己对这个世界有了不一样的理解。又能怎么样?知道了如何提高写作水平,他就变成作家了么?知道了蜗牛是如何交配的,他就变成动物学家了么?知道了某种疾病的可怕且无法预测,他就成了医...

文|任康磊

我们周围有许多人,他们每天花大量时间在微信朋友圈、公众号、微博等网络世界里找各式各样的最新资讯、最火热评、最流行文章等自己不知道的知识和信息。一旦从繁忙的工作中抽身出来,就忍不住拿起手机开始刷屏、分享。他们每天都沉浸在“啊!又学到了新知识!又get到了新想法!”的喜悦和满足感中。当有人质疑他为什么要花那么多时间在手机上时,他们会告诉别人:我这叫“碎片化学习”

每天花那么多时间去读各种新知或新闻,到底有没有用?听上去好像是有用的,因为俗语云“知识改变命运”嘛。可是,这种知识要怎么改变命运呢?

今天有人利用碎片时间,“高效”的看了十多条新闻、翻了五六篇干货、再灌了几篇鸡汤,以为自己对这个世界有了不一样的理解。又能怎么样?知道了如何提高写作水平,他就变成作家了么?知道了蜗牛是如何交配的,他就变成动物学家了么?知道了某种疾病的可怕且无法预测,他就成了医生么?很可惜的是,他还是他,依然是那个挤在地铁和公交里的普通上班族。

所谓学习究竟应该学什么?是学习知识吗? 然后呢?储存在大脑里吗?

来看一组数据:

全世界每天有4000本书出版,超过4亿个字;

纽约时报一天的文字量等于牛顿同时代的人一生的阅读量;

一个专业领域,每天大概有200个公众号正在注册,有近1000篇文字正在产生……

在这个信息爆炸的时代,对于知识的储存,电脑早就已经可以把人类狂甩了好几条街,为什么还要通过人脑来记忆?过去那些懂得很多知识的“博学家”们在现代社会已经渐渐不复存在,即便存在,也比不过强大的网络搜索引擎、比不过大数据存储、比不过云计算技术。人脑本可以开发和创新出诸多有创造、有价值的东西,又何必傻傻的把它只当成是一个大容量硬盘来用呢。

事实是,对于那些曾经让我们感觉自己仿佛能体会到宇宙奥义的新知我们是很难记住。不信,我们可以现在打开自己的收藏夹,看一看之前收藏的所有文章有多少是我们看了标题能想起内容的?又有多少是我们看了标题会有“我竟然收藏过这个”的感觉?

为什么会忘记?因为碎片化信息是“自媒体快餐”,它们就像垃圾食品一样来得快去得快,除了留给我们一身肥肉没剩下什么营养。这种信息在传播的时候,为了让大众容易接受,通常会删减掉复杂的内容,往往传递的是庞大知识体系的冰山一角。

退一步讲,假设我们有过目不忘的本领,看到的知识全都记的住。然后呢?当我们学习开车,能通过记住开车的所有知识而不碰车就学会开车吗?当我们学习游泳,能通过记住游泳的所有知识而不下水就学会游泳吗?知识本身改变不了命运,能够改变命运的,是知识转化后,我们对知识运用的能力,以及在正确的时间、正确的地点,运用这些能力之后达到的结果。

所以回到问题,学习究竟应该学什么?一定不是知识本身,而是把学习二字拆开来看,


学习,其实是学“基于待解决问题的相关知识”,习“对知识的深度思考和应用的能力”。

这才是所谓学习这件事情的“核心内容”。

对知识的深度思考和应用是件很难的事,也是件需要时间和空间、碎片和体系共同作用的事,它远远比迅速点开一个标题好玩、内容空洞的文章难得多。但这个时候,90%的人会选择点开那篇文章,浅薄之路也从此开始。

当人不断地从网络的爆文中get到新观念时,大脑会很High,仿佛世间的一切事物都能被自己了解。但是,真要把这些新知识、新观念转化为能力的提升并落到实处,需要一段相当漫长的时间。在这段时间里,人们不会有瞬间获得的快感,而是要经历一个攀登的过程。人们要忍受自己开车时的左右摇摆或迷离游移,才有可能如老司机般驾轻就熟。人们要忍受自己下水之后呛几口水,才有可能如鱼儿般在水中悠然戏水。

因为人们忍受不了这种漫长的攀登过程,就会下意识的特别喜欢新知给自己带来的快感,于是继续疯狂的刷干货。时间一长就会发现自己的眼界和格局变得越来越高,脖子越来越长,但是手脚却越来越笨,渐渐的成为一只患上“知识瘫痪”的“长颈鹿”。

这些“长颈鹿”们总喜欢以“学习”为借口花费自己大量时间在自媒体的大海中游泳,他们没有越学习、越智慧,反而越学习、越无能。


关于企业如何提升招聘效能,您也可以关注我在三茅上的微课《如何提高招聘效能》。

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=2684

没有一句废话,满满的都是干货呦,听的时候可要集中精神呀~

最近许多朋友问我的《人力资源量化管理和数据分析》系列课什么时候上线。其实这个系列我已经做完了,3月中旬就会上线,不过在三茅平台上线要等到7月份。

如果亲们想要提前看到那个系列,可以订阅我加群。

2018年,我准备好好做一些人力资源知识服务的事情,把我十余年来学习的一点点方法、经验和心得,总结出来为大家服务。

您将在三茅平台上,持续看到我输出的网课和专栏文章。

同时您也会看到我陆续的出版物和其他的知识服务产品。


希望能得到您的订阅+点赞+回复


订阅我的专栏,您将在第一时间获得更多最实用的人力资源管理方法和工具。

任康磊愿陪您一同成长

本作品系原创,转载须获得授权。


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绩效答疑(上)——绩效考核落地执行相关问题

徐渤bobo
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    今天很开心,因为专栏风云榜最受HR欢迎的专栏作家,我也第一次成为特邀分享专家。在此,我想感谢CCTV、MTV、HRTV。  早在2016年国庆过后,我曾受小文子之邀做过一次中小企业绩效专访,这两年刚加入的小伙伴应该还没有看过。所以我基于上次专访又重新整理了一次,再添加一些新的内容,所以今天的内容有些长噢。  问题一:身处养老行业,同时又是一个家族企业,内部目前没有明确的管理制度和流程。但市场的竞争,把我们推到了不得不变革的边缘。请问石榴姐,什么时候是引进绩效管理的最佳时机?在基础管理不完善的情况下,来作绩效是不是为时过早?在作绩效时,如何确定各部门各岗位的具体指标?  解答:第一个问题,什么时候是引进绩效管理的时机?  关于这一点这只是看你们企业的特点、需求。我本人个人观点认为,最佳的绩效引入时间是企业已经寻找到绩效目标的根源问题之时。企业感觉到”头痛“,老...

  
  今天很开心,因为专栏风云榜最受HR欢迎的专栏作家,我也第一次成为特邀分享专家。在此,我想感谢CCTV、MTV、HRTV。


  早在2016年国庆过后,我曾受小文子之邀做过一次中小企业绩效专访,这两年刚加入的小伙伴应该还没有看过。所以我基于上次专访又重新整理了一次,再添加一些新的内容,所以今天的内容有些长噢。


  问题一:身处养老行业,同时又是一个家族企业,内部目前没有明确的管理制度和流程。但市场的竞争,把我们推到了不得不变革的边缘。请问石榴姐,什么时候是引进绩效管理的最佳时机?在基础管理不完善的情况下,来作绩效是不是为时过早?在作绩效时,如何确定各部门各岗位的具体指标?


  解答:第一个问题,什么时候是引进绩效管理的时机?
  关于这一点这只是看你们企业的特点、需求。我本人个人观点认为,最佳的绩效引入时间是企业已经寻找到绩效目标的根源问题之时。企业感觉到”头痛“,老板说执行力不行,但可能经过诊断你会发现,这个”头痛“不是根源问题,执行力差的根源问题是新老员工绩效的设计有问题,所以必须要从绩效进行改善。那么此时,绩效就是一个引入的最佳时机。因为解决这个”腰部毒瘤,就能真正解决“头痛”问题。当绩效管理成为“WHY”的答案,就是引入绩效管理的真正时机。
  有太多企业没有将“为什么要做绩效”这个问题解决就开始盲目引入绩效管理,于是开始的轰轰烈烈,死的悄无声息。切记,一定是可以解决企业目前的发展问题就要考虑去做绩效管理,如果没有没有这个文化积淀,极有可能半途而废。


  第二个问题:在基础管理不完善的情况下,来作绩效是不是为时过早?
  回答:没错,绩效管理是一个管理闭环,要想真正的能让绩效落地,必须要有一定的前提要素。就目前来说,大多数的是小企业都处在“为了绩效而做绩效”的阶段。大多数中小企业的绩效管理没办法长时间、有效果的落地执行最根本原因就是因为没有做好基础建设。那么绩效管理到底要做哪些基础建设呢?我在我的另外一篇文里提到过:
  1、天时----企业发展阶段。这也是企业发展三要素中的极为重要的一个点,绩效管理落地必须要有天时,那么就是找准企业发展阶段是否合适,选择最佳绩效导入时机。
  2、地利----公司的战略发展方向、架构或者职责相对清晰,至少企业在本阶段的盈利模式与业务方向清晰,也或者盈利模式清晰。无论采用哪一种绩效指标提取方式或者哪一种方式确定标准依据,都是可能落地的,否则反之。
  3、人和------从高层到基层必须提前做好思想准备,要保证有绝对坚定的信心进行贯彻与实施,中层已做好执行的相关培训,同时核心员工及中层均已接受了这件事。
  以上三点为中小企业绩效落地实施的前提,缺一不可,否则都会导至导致执行不下去。




  第三个问题:在作绩效时,如何确定各部门各岗位的具体指标?
  回答:指标提取的方向有好几种,但是要想确定企业合适哪一种,必须要考虑几个前提:


  1、确定企业指标分类
  无论用什么方法进行考核,首先要明确的是企业需要从哪些方向考核,也就是指标的方向性问题。


  2、在确定了指标方向之后再根据方向明确指标提取方法
  1)企业大战略目标分解
  好多HR不清楚战略目标到底怎么分。其实大可不需要焦虑,因为如果你还没有真正让脑袋到那个层面,也不清楚企业的战略究竟是什么东西,那肯定是没办法分解下去的。更何况,现在一些企业老板自己可能也还没有理清战略。按道理是这件事就是HRD应该考虑的,如果各位HR现在不是HRD,可以不用强求,这个需要详细举例。比如说你们企业大经经营战略目标是今年盈利300万。通常要考虑从企业使命、企业年度甚至三年、五年度战略目标进行拆解获得。

  还有一种,从完成公司战略目标的几个基本要素进行鱼骨图拆解,如下图:

  还有一种是价值树法分解。如下图:

  2进行诊断,寻找改善目标
  企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上,与企业确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定。当然也可以从上一次绩效结果中分析出改善目标。真正的绩效是需要形成管理闭环的,那么结果运用中肯定是要运用到下一期绩效的改善目标中。


  3员工岗位职责或职业规范中进行提取
  这种合适操作类与服务序列员工。那么什么是岗位指责呢?我们拿客服操作手册内容举例:客服要在电话响三声前接听,是职责吗?不是,这是工作规范,但这个规范在操作序列或服务序列基础员工的考核中可以成为考核点,只是要结合考核方法确定。如果你采用KpI进行考核,就肯定更应该要考虑职责中最关键的,简单的表达就是能决定客服当不当得成的关键点。超过三声不接电话只能不合格,但不能当不成客服。什么当不成?在咨询过程中辱骂客户或者直接挂客户电话,对客户不礼貌等等工作态度考核、准确率考核都可能是影响客服能否胜任的关键。因此可以被提取出来做KPI。
  当然,也要注意,当你的KPI中有准确率这样的,必须先考虑清楚到达什么程度叫准确?错一个字算不算,还是漏了一个重要点才是不准确?指标是系统,这个系统中必须要有一个重要的体系就是标准体系。任何指标如果标准缺失或者不明确,就会导致系统失灵。
  PS:工作态度是我最不喜欢的考核,因为说不清什么是好的工作态度?在我理解,领导让你做的事情你的反馈如何、你的回复效率如何,解决效率与成果如何,对自己的KPI改进是否有创新,这才是工作态度的正确打开方式,而不是直接一个指标“工作态度”。简单的说就是衡量标准是真正意义的准确。


  提问:绩效考核做是做了,可是大家都觉得绩效没什么存在感,怎么办?
  答:绩效考核没有存在感的主要原因是因为绩效考核的目标不明确。要想说清楚这个问题,首先问自己一个问题:你们企业做绩效与不做绩效对企业战略指标影响大吗?有多大?对企业实现目标影响多大?如果说毫无影响,那为什么要做绩效管理?
  我一直都在强调,不一定每家企业都非要实施绩效考核管理,特别是在如今这个创新的时代,95后的时代,只要有一定的企业文化氛围,能让员工紧紧跟随企业目标而动,企业能正常往前跑,真的就不一定非做绩效考核。
  因此,绩效考核要想真的体现存在感,首要的就是在设计绩效考核的时候明确目标。是加快实现企业战略目标的进程,还是仅仅为了提高执行力,是因为现在内部协调与沟通有问题还是老员工老油条不干活?无论是大目标抑或小目标,绩效管理是要去解决问题的。而不是众多企业绩效制度中那一句:“为了完善企业管理,提高效率,特制定此制度”。如果真的是这样,我相信这样的绩效管理有等于没有,所以好多企业为了做绩效,为了有一套所谓绩效管理制度而去制定绩效就容易出现这样的问题。


  除了绩效的目标让绩效管理的作用发挥显著还有一条是绩效结果运用。在好多大型企业,会在员工入职的时候就已经把岗位分析的全部结果进行新员工培训,其中包括员工岗位说明书、岗位规范、晋升通道。在晋升中有一个“通道模板”。比如你现在入职的岗位是C级,岗位要求是什么、标准、胜任力模型是什么。如果你在3年内达到“XXX标准、XXX素质到达XXX层级、通过XXX专业考核、带领团队的绩效考核连续XX获得XX名次”这样的情况下才可以“准入人才管理梯队”,在XX岗位上,你优先获得晋升或者专业层级晋升,同时薪酬也要与此具备“逻辑性”。这些都是在这些员工入职时就已经清楚明白的。在绩效管理周期,员工被考核的绩效结果需要与理想状态进行对比,此时产生的差异也就是员工培训的需求。下一次绩效考核的结果再进行反馈与对比分析,如是反复。培训实质的产生与绩效有关,员工晋升与绩效成绩有关,员工年末奖金分配与绩效有关,那此时绩效怎么会没有存在感呢?必定不会。
  同时,也可以使员工在工作之时就对自己的工作内容与目标有清晰的认知。“我为何要做这件事情”“我做了有什么好处与优势”,我在做这件事情的结果会是什么。绩效结果运用可以运用的范围有图:




  总结:绩效管理确实是有些繁琐,有些时候可能绩效管理会看起来很高大上,其实在企业中并不一定能真正落地执行。HR们要学会判断与变通。绩效管理真正能落地执行的几个关键点:
  1、必须符合企业管理三大要素:发展阶段、行业特征、岗位特征;如果企业真的不合适绩效管理真的不要强求,强扭的瓜不甜,那样做出来的绩效最终会流于形式;
  2、绩效管理不可急于求成,更可以为了写制度而抄袭他人的绩效管理制度;这一条我想敲黑板,很严肃的表达:不要天天去想着借鉴或抄袭XX考核制度。你根本不知道这家企业在编写这制度时候的发展阶段,不知道别人指标提取的方向与战略核心,不明白这个绩效的前因后果,你抄完或者是借鉴完只会发现落地执行后流于形式或者存在感不强,为了绩效而绩效。(这点很重要!不要怕麻烦!从绩效目标与目的开始着手,寻找绩效管理指标方向,再订指标,再明确考核方法,再培训绩效人员。最后再考虑反馈与落地。一步也不能少)
  3、绩效管理不要去炫技巧,炫考核方法。某些时候,OKR也好,KRA也罢,能解决你公司的问题的绩效管理才是好绩效,不是时髦的绩效就是好绩效。HR要把精力放在理解绩效管理的核心,弄懂绩效和核心才是重点。

  4、绩效管理有时候复杂的内容是需要咨询方参予的,根据你的企业规模与企业需求来确定,不要强求自己什么都懂什么都要会。咨询第三方的绩效管理角度与企业HR的绩效管理角度还是有一些差异的。HR要保证企业绩效真正能执行并顺畅,而不是一味去和咨询方较劲。


PS:我在三茅还有几节关于绩效的课程《如何建立中小企业绩效管理体系》以及《八招教你落地执行绩效考核》,课程地址https://www.hrloo.com/home/1980788-1?tab=2,想要学习的点这里哦~


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是做到,而不是知道!

应秋月
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绩效,理论上讲,有二个方面,一个是结果,一个是时效。通常可以简单地理解为,实际做到的,与当初计划的差距是多少?因此,企业绩效管理更强调的是做到了多少?在开篇之前,我先说三个案例:《案例一》:一位企业老板,他也在看我的书。他说反复看了我的三本书。他也看过很多书,也参加过很多很牛的培训公开课。认为,他找到了“解药”,但是,他苦于找不到人。他认为目前HR界的人,是没能力打好他的这副“解药”牌。因为,他遇到的HR,不从经营出发,只知道从专业角度看问题。《案例二》:群里一位HR经理问:老师,我想麻烦您推荐一本如何科学设计公司组织架构的书,我现在在调整公司组织架构,很多专业知识说不上来,目前是凭感觉走。我们是分公司,我跟总公司人资经理对接,他们说一些专业术语,我听不懂。我是半路出家,专业也不是这个。要补的很多。《案例三》:群里一位HR主管问:各位同仁,现碰到的状况,想请...

绩效,理论上讲,有二个方面,一个是结果,一个是时效。通常可以简单地理解为,实际做到的,与当初计划的差距是多少?因此,企业绩效管理更强调的是做到了多少?在开篇之前,我先说三个案例:

《案例一》: 一位企业老板,他也在看我的书。他说反复看了我的三本书。他也看过很多书,也参加过很多很牛的培训公开课。认为,他找到了“解药”,但是,他苦于找不到人。他认为目前HR界的人,是没能力打好他的这副“解药”牌。因为,他遇到的HR,不从经营出发,只知道从专业角度看问题。

《案例二》:群里一位HR经理问:老师,我想麻烦您推荐一本如何科学设计公司组织架构的书,我现在在调整公司组织架构,很多专业知识说不上来,目前是凭感觉走。我们是分公司,我跟总公司人资经理对接,他们说一些专业术语,我听不懂。我是半路出家,专业也不是这个。要补的很多。

《案例三》:群里一位HR主管问:各位同仁,现碰到的状况,想请教大家如何处理。公司一位员工在试用期内长期病假,上周来公司的时候我与她协商,她写了离职申请,口头约定离职时间是本月底,如果她正常提交病假单,还会补足最低工资,但她当时只写了离职申请并未办理离职手续。本周与她联系,一直关机。所以苦恼该如何处理,毕竟手上只有一份她的离职申请。请大家指教。


三个案例看完了,问题出在哪里?我的解答如下:

我答复《案例三》说,我的书里有教过大家一个方法,员工离职申请提交之后,立刻与之协商和签署一份《离职协议》,其中的内容就是双方协商一致的离职结算问题、补偿问题和责任清理问题。那么,遇到《案例三》时候,就有四步棋要走:

第一,当天就办理《离职协议》的签署。

第二,离职手续的办理。

第三,工资核算到月底并按工资发放日发放(设置条件:没有办理交接手续,有关责任未履行的,比如说病假单提交,需要等到履行完毕)。

第四,退工退保,结束。

针对不是优秀员工和关键人才的人,提交离职申请书后,应对的方法就是:立马处理,不要拖延。

HR管理的基础操作的核心内容是,防范劳动关系风险。怎么防范?我的书里讲了很多案例和应对方法。看书,能使你知道。但是,做到,还需要靠自己去实战。

显然,他的绩效有问题的。一是,工作输出的结果不对。二是,达成结果多用的时间延长了。


我答复《案例二》说,你的思路还是在找“现成的东西”,想拿来即用。目前,你凭感觉走,说明你的脑子里还没有一个完整的HR体系设计的框架核心,更不知道,将知识进行转化,是十分重要的才能。没有这个,你当然无法面对企业不同阶段(或者不同企业的)需要什么样的组织结构问题。

上网、新华书店和图书馆,关于组织结构一类的书有很多,不难找。问题是没有一本书会直接告诉你,你的企业组织结构应该是什么的那种“现成的东西”。

我们每个人,每天都会遇到“看不懂、听不懂”的信息,怎么办?很简单,知识的基本概念,上网搜一下,先弄懂,再思考怎么应对。

当你把知识概念弄懂了之后,下一步就是将知识进行转化。能解决问题了,说明你会转化。还不能解决问题的,说明你不具备将知识进行转化的才能。你只是具备了背书和记忆的能力。如果只会这样,那么,你的工作绩效就差了。


我答复《案例一》时,与之沟通了很多。我说,HR人不懂经营的有很多,只知道从专业角度去做事的也很多。我不否认,确实存在。但是,不能代表全部,不能说HR界没有懂经营的人。我从写第一本书(初级版)开始,就已经从企业经营的实际需求出发,解决了三个问题:如何操作好降低劳动用工风险?如何做到HR管理有价值?如何辅佐企业经营成?

我接与老板说,企业想找与老板脑子里想的一模一样的人,社会上是没有供应的。我们也很难改造一个人,我们只需要寻找志同道合,有能力将知识进行转化的人。一个能把企业设想一步步地去做到的人。一个人的过去,不代表将来。企业用人,是用一个人的将来,而不是用他的过去。一个人才进入企业能否发挥价值,是他的知识转化能力的强弱所决定的。

随着互联网时代的快速发展,我们随手打开互联网,能够找到很多好的书籍。我翻开看的时候,我思考一个问题,为什么很多理论,都是在上个世纪、五六十年代就已经提出来了,不是最新创造的。而我们为什么不会创造新理论?为什么要去跟风上世纪的理论?未来,我们依旧跟风吗?

我们往往是看到别人做出来了才明白:走别人没有走过的路,才是王道!但是,这个明白已经晚了好几步!!更糟糕的是,依旧继续步人后尘,而不会采取尝试走别人不一样的路!!!

当今社会,互联网时代的最大好处,是知识的获取,已经不是一个难题。而现在企业认为人不会做事,只是知道而不会做到。这是傻傻背书的结果,不是将知识进行转化的结果。

社会在进步,每一个新生事物的诞生,都是一种知识转化的结果。一个人,如果不会比别人优先将知识进行转化,那么,就只能跟着别人屁股后面跑。如果一家企业,拥有一波“跟屁虫”,那企业还有什么创造力和竞争力可言?!

看一个人的所谓“学习能力”强,是要看他的“知识转化”的创新能力是否强,而不是看他的“模仿、跟风、照抄”的复制能力强。前者,是创新者,具有自主知识产权的才能,产生的价值能够最大化和具备优先定价权。而后者,是跟随者,是不具备自主知识产权能力的,是产生不出高价值东西的。前者是做到,而后者只是知道。前者是有绩效的,而后者是没有绩效的。

一个个体人才还好,但是,一个企业老板,如果还是那种从书本里,或公开课上,找现成的“解药”,而不具备树立“将知识进行转化的能力,是一种十分重要的才能”的意识,那么,他能识别人才和使用人才的能力就十分有限了。他脑子里的想法,则永远是“梦想”。

现在社会,人才之间的竞争,拼的就是一种将知识进行转化的才能,而不是拼谁读了多少书。读书,是为了转化而读书,而不是为了炫耀曾经读过书。

企业之间的竞争,拼的是谁更多地拥有“具有将知识进行转化才能”的人才。有了这种才能的人才,企业才具备未来的竞争力。新产品的研发成功需要这种才能,管理类人才同样需要这种才能。这方面的教训,所付出的代价,无论是个体人才,还是一家企业,都是十分昂贵的。


我们需要的是做到,而不是知道!这才是绩效要的东西。


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