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HR如何做好企业福利制度的优化及推行工作?

2018-02-07 打卡案例 65 收藏 展开

我刚入职一家百人左右的公司,公司之前管理较为松散,许多政策都是由领导随意制定。入职以来,我重新建立了较为规范的流程制度,领导也比较支持。然而,除了流程制度外,公司的福利制度漏洞颇多,管理层和普通员工福利差异巨大,主要集中在考勤和各项补贴上,...

  我刚入职一家百人左右的公司,公司之前管理较为松散,许多政策都是由领导随意制定。入职以来,我重新建立了较为规范的流程制度,领导也比较支持。然而,除了流程制度外,公司的福利制度漏洞颇多,管理层和普通员工福利差异巨大,主要集中在考勤和各项补贴上,例如考勤制度对普通员工很苛刻,而管理层无考勤,同时很多企业必须要给予的休假或补贴等福利只能管理人员享受,导致员工怨声载道,认为不受重视。公司也意识到了以前这些制度的不合理,总经理希望我能做好沟通和设计,妥善解决此事。

  请问各位牛人,我该如何做好企业福利制度的优化及推行工作?

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让员工感到有“福”的福利设计

李麟
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这里总结、分享一下福利的一些从类别维度考量的设计1、福利的分类设计:【强制性福利】这一类福利是国家法律法规规定的福利,企业必须为全员强制性支付、缴纳的福利,包括五险一金、特殊工种补贴、带薪的年假、婚假、产假、丧假等等。【刚需福利】主要是衣食住行。【衣】基于公司统一职业化形象的需求,需考虑服装置办的福利。一般这类的福利,有的企业是免费提供给员工、有的是员工购买后为企业服务一定工作年限后报销,这个主要是看企业自身情况量体裁衣。【食】至少是员工的中餐需要着重考虑。当企业员工人数比较多时,中餐自行外出解决的话下午上班打卡出勤、员工的便利、饮食的卫生状况都会带来比较多问题,所以不管是配置食堂还是联系机构统一供餐都会更便于管理。【住】不管是一线城市还是非一线城市,住宿都是大问题。一线城市公司在偏远地段,员工不能够有就近安排的住宿,恐怕会导致很多候选人不敢选择公司...

这里总结、分享一下福利的一些从类别维度考量的设计


1、福利的分类设计:


【强制性福利】这一类福利是国家法律法规规定的福利,企业必须为全员强制性支付、缴纳的福利,包括五险一金、特殊工种补贴、带薪的年假、婚假、产假、丧假等等。

【刚需福利】主要是衣食住行。

【衣】基于公司统一职业化形象的需求,需考虑服装置办的福利。一般这类的福利,有的企业是免费提供给员工、有的是员工购买后为企业服务一定工作年限后报销,这个主要是看企业自身情况量体裁衣。

【食】至少是员工的中餐需要着重考虑。当企业员工人数比较多时,中餐自行外出解决的话下午上班打卡出勤、员工的便利、饮食的卫生状况都会带来比较多问题,所以不管是配置食堂还是联系机构统一供餐都会更便于管理。

【住】不管是一线城市还是非一线城市,住宿都是大问题。一线城市公司在偏远地段,员工不能够有就近安排的住宿,恐怕会导致很多候选人不敢选择公司,当公司处于城市中心、CBD时候大部分员工在公司附近租住房屋成本过高不现实,所以员工的住宿问题对于很多人来说,也是一个刚需。

住宿方面有些比较好的方法案例可以参考一下:

1、传统的宿舍安排,公司自建公寓或整租房屋配置成公寓宿舍。

2、提供住房津贴,员工自行解决

3、和一些公寓平台合作,让员工能够以很有优惠的价格自行选择居住地租住。

【行】“行”和“住”相辅相成,不能解决住,那就必须解决行。员工住的远,那么就需要考虑交通问题。

解决方案有:

1、公司自有班车、或租用交通公司的车辆及司机服务作为班车。

2、交通补贴

3、目前如滴滴打车等,都有合作企业用车了,可以内部拼车、或者长期购置发放滴滴优惠券解决。


【特定人群福利】这个类型的福利也应该是看企业的福利预算情况来选择性实施了。

【女性福利】:三八妇女节福利。

【子女福利】:儿童节福利、子女考上大学的助学金。

【慰问性福利】:生日、婚庆、员工直系亲属去世的慰问。


【节假日慰问】三大节日{春节、端午、中秋}建议必不可少,当大多数的别人家都有的时候,你们家公司没有,员工心里面凉飕飕的,还怎么要求员工用饱满的热情迎接工作。

其他节日也看公司自己的实力安排吧,现在比较大规模的企业甚至圣诞、万圣节、光棍节都有福利慰问,看公司文化和预算。


【弹性福利】主要是依据员工个人价值贡献而进行特性的福利支付。如:

【优秀员工/团队表彰每个公司到年底都会有优秀表彰,除了奖状重要还有money。

【积分制弹性福利】现在使用积分制弹性福利的公司越来越多,月供根据个人业绩、绩效、额外的业绩贡献、特殊贡献等等获得企业内部积分,积分可以用来兑换指定福利或有一个福利菜单任由员工自选,现在市场已经有非常多的弹性福利机构,不需要预付费用得,成本低,咱们三茅合作的点米科技也有这个产品。

【合理化建议】这个是应用很广泛、成熟的体系,对于员工提出合理化建议给予奖励、奖金、福利物质等。


【年终奖】一笔不小的开支,很多企业的痛啊。


【其他】:开门利是、公司年庆红包、下午茶、零食等



2、福利的分级设计

【全员享受普惠福利】

如五险一金等等、员工生日慰问等等,这类受众人群是全员,但是根据公司需求同样可以考虑级别不同福利标准不同,比如中高层的五险一金基数可以高于普通员工,甚至有补充住房公积金、企业年金等等。


【中高层核心人才福利计划】

对于核心人才,我认为是可以有特殊福利计划的,一方面让核心人员享受特有的福利,让其感受到被重视、得到属于其层级特有的福利,让其更有动力往上获得更高级别福利,同样也让员工有一个目标。

这类福利包括核心人员的家庭慰问(家庭商业保险、年终老人慰问、家庭旅游等)、更高级别的用餐标准、差旅标准、年度体检套餐或更由于普通员工的体检套餐等等。

我一直认为福利一旦全员普惠,就成为员工“应得”的了,激励性急剧弱化。




基于以上的维度考量后基于公司对福利成本预算的控制标准来选择、设计,最后就是在实施的环节让福利更出彩,或者至少发挥出其该有的价值,这就需要做得有温度。


我见过一个企业发放员工生日礼物时,通知让员工统一时间到人力资源部领生日礼物过时不候,时间到员工排着长龙在一脸严肃的大姐手上领到生日礼包,那种场景像极了领取救济粮的,这样的生日礼物员工领得也不幸福吧,至少没有让员工感受到他的生日是被祝福的,在做福利方面还是需要将用户体验做到极致才能使得员工幸福指数快速提升。


PS:最后,推荐一下2号人事部的员工福利商城,通过积分形式满足员工个性化需求,与京东等更多电商平台合作,让福利更有吸引力,而且都有发票哦!哈哈,快来这里了解一下吧,专人教你使用哦!

你们公司有什么特别的福利,或者特别的福利方案欢迎来评论补充。

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HR管理者必读:“福利设计师”亦或“年节采购员”?

徐渤bobo
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  中小企业的福利设计是极为不受重视的一项人力资源管理事件,恰恰这件事情其实又是极为重要的。从企业文化的角度来说,制度与福利设计是可以让员工更快乐工作,安心工作的重要条件。  今天的案例我可能会说一些让部分HR感觉有些不舒服的话,福利设计中,基础员工与管理层的福利设计有偏差是正常的;业务层面与职能管理层面有适当的偏差也是正常的,只是要看如何掌握平衡与偏差度。俗语说的好:“坐的位置决定你思考的问题”,直译就是:“屁股决定脑袋”,如果你是一名HR专员,感觉不平或者有纠结是完全可以理解的,但如果你已经是一名HR管理者,却如案例中的其他员工一般有怨言,只能证明:1、你的能力有问题;2、你的格局太低。  企业员工架构正常情况下均为金字塔型。大多数情况下,将福利设计偏向于核心员工与核心管理层是正确的。即使是马云爸爸的企业与企鹅公司,每一层级的福利都有着极大的偏差。华为总...



  中小企业的福利设计是极为不受重视的一项人力资源管理事件,恰恰这件事情其实又是极为重要的。从企业文化的角度来说,制度与福利设计是可以让员工更快乐工作,安心工作的重要条件。


  今天的案例我可能会说一些让部分HR感觉有些不舒服的话,福利设计中,基础员工与管理层的福利设计有偏差是正常的;业务层面与职能管理层面有适当的偏差也是正常的,只是要看如何掌握平衡与偏差度。俗语说的好:“坐的位置决定你思考的问题”,直译就是:“屁股决定脑袋”,如果你是一名HR专员,感觉不平或者有纠结是完全可以理解的,但如果你已经是一名HR管理者,却如案例中的其他员工一般有怨言,只能证明:1、你的能力有问题;2、你的格局太低。



  企业员工架构正常情况下均为金字塔型。大多数情况下,将福利设计偏向于核心员工与核心管理层是正确的。即使是马云爸爸的企业与企鹅公司,每一层级的福利都有着极大的偏差。华为总裁任正非在华为人力资源建设方面反复强调,要控制总体薪酬水平与福利,防止高工资、高福利对企业带来的威胁。华为的薪酬与福利比同行都高出不止一筹,但任老大认为,福利需要配套的制度与机制来支持,如果实行普惠的高福利,不仅不能为企业带来高素质、高忠诚度的核心人才,反而距离企业破产之日不远了。


  如何将有限的福利更好的设计与无限的员工激励之中是HR要考虑的核心问题。在解决福利设计问题之前,首先还是先解决“WHY“的问题,为什么我们要进行福利设计?官方解释:不管是从组织层面还是从管理的角度上来说,亦或是从员工的立场来看,都需要对员工进行激励。


  一、满足组织的需要


  1、不仅要吸引员工加入,还要使他们留在企业中;


  2、保证分工与合作的前提,员工尽职做好本职工作;


  3、激励员工更具创造性和革新精神;


  正面激励能够有效地促成以上三种行为,从而能够推动发展。


  二、满足管理者的需要


  因为劳方与资方在日常工作中一定会有一些矛盾,管理者的行为总是会有意无意地挫伤员工的积极性,因此,管理者都应该学会激励技巧。


  三、满足员工的需要


  哈佛大学的戴维·麦克莱伦认为人之所以需要激励是因为人有三个基本需要:权利的需要、归属的需要、成就的需要。激励员工也就是让员工满足于这三种需要,这也是让他们自己得到自我满足的机遇。


  那么,福利设计的原则是什么呢?一些人力资源相关书籍会告诉你福利设计原则如下:


  1、战略导向原则

  2、成本控制原则

  3、系统设计原则

  4、遵纪守法原则

  5、动态调整原则


  从笔者我个人经验判断,如今的中小型民营企业仅从这几项原则理解并设计福利真是不够的。现阶段国家大力发展民营经济,中小型民营企业越来越占社会经济主导地位,但这一群企业在人力资源管理程度上来说还处于“婴儿时期”,福利设计上也是“略显幼稚”。


  案例:


  XX科技公司员工约100人,某天HR发出通知“下周公司去天目湖泡温泉,办年会,吃鱼头,为期两天,各位员工要请假的请正常走请假流程”。于是员工纷纷开始在办公群里寻问:能不能带家属?我孩子就3岁,我能带着吗?不带我不去了。还有员工在私下问HR,我不去的话是不是可以不用来公司上班。销售经理跑过来问,下周一个重要客户约好了,我必须去,我就不去了啊。还有运营小妹直接私聊她:”公司干吗不直接发钱算了,真是的,不能发钱直接放假也行呀,我就能和男朋友单独去泡汤山泡温泉了“。此时HR内心是奔溃的:尼玛,老子累死累活的又是预订房间又是安排节目还要与旅行社讨价还价,你们这群人真难伺候,不识抬举,爱去去,不去算活拉倒,反正有你们部门负责人的请假审批。


  各位HR有没有被戳中膝盖?举起你们的小手让我看一看?


  在一个还没有形成典型企业文化的非大型企业,想要做好这一类看似福利事件极为不容易,因为大多数员工都不会领情。


  目前中小企业常见的福利项目有:法定五险一金、法定节假日(周末休假、病假、婚假等种法定假期)、企业帮个人参加的补充保险、节日礼金、培训、现金补贴(如交通补贴、餐补、通信补贴等)、带薪休假、集体设施(例如乒乓球桌、健身房、多功能厅等)、弹性工作时间;一些稍有实力的会为员工提供员工援助等咨询服务还有托儿所等。


  还有一些个性化福利虽并未占主流,但在90后创业企业、新型微型创业企业中占主导地位,例如:全公司无考勤、带宠物上班、为单身狗开趴体等。





  那么设计福利究竟有哪些需要注意的问题呢?笔者认为除了上述那些官方原则以外,至少有以下几条:


  1、体现企业文化

  下图来自2号人事部企业版用户向我们运营同事提出的要求,运营与产品沟通的聊天真实对话截图,一家做养老产业的企业因为自身企业文化的问题,因此极为关注员工的家人,在设计福利时就会关注这样的企业文化。


  企业文化的三个层次:精神层、制度层、物质层,福利设计就是体现在物质层与制度层两个层面的重要一环。想要完美的体现不同行业企业的文化,个性化福利设计算是快速捷径。


  案例一:一家互联网型研发企业,为了更好的方便更多女性职工,专门设置了:母婴室,可以为三期女职工提供方便,例如取奶并用冰箱保存等。


  案例二:一家女性职工较多的孕妈妈服装企业一直是单休,甚至因为女性服装行业的特殊性,国家的节假日有时候也要来公司,因此一直以来招聘都极难,大多数妈妈们总担心孩子没有带,员工流失也是因为生了孩子以后流失。于是为了方便周六也要上班的妈妈们,公司把一间会议室改造成为儿童活动室,每周六都请一位幼儿园出身的保育员来看管孩子。活动室里有玩具及一些简单的儿童玩乐器械及乐高玩具,墙面贴上软木。于是这群服装行业的妈妈们在星期六再也不用担心孩子没有人带辞职。就因为此条福利,甚至有不少同行业岗位人员想主动跳槽到这家公司,招聘工作变的极为容易。甚至有宝妈们愿意在星期日也带着孩子来公司,让自己的孩子们在公司的活动室与其他孩子一起玩,即有玩伴,也不需花费钱。遇到节假日,老板还会给孩子们发放一些汽球、玩具等。从改造会议室到购买儿童喜欢的玩具一共花了2万多,但带给企业的收益却远远不止这些。甚至有同行业中,因为这项福利的设置而声名鹊起。



  2、针对员工偏好设计


  员工对福利满意度越高,员工绩效水平就越高。学者格哈特(Gerhart)曾经指出,薪酬福利包括很多内在属性,如支付形式的货币性与非货币性、支付数量的稳定性与变动性、支持范围的个体性与集体性。然而,较多企业会忽略这些属性,仅从福利表层的形式、来源进行分类,忽略了员工偏好。曾经有一家机构调研过华中与华东一些城市的企业员工对福利设计的期望,发现员工偏好的福利依次为:经济性福利、工时性福利、娱乐及成长性福利、设施性福利。经济性福利和工时性福利的差距很小。(调研结果来源于网络)所谓经济性福利包括员工肉眼可见收益,包括五险一金、现金补贴、年节福利费、补充商业险等。工时性福利主要就是法定节假日、带薪休假以及弹性工作时间等。


  需要注意的是,不同类型的企业不同地区的企业针对福利的偏好决不相同,曾经笔者我就知道某石油企业在新疆的研究所里全是年轻的研发人员与技术工人。经过全员调研,年终奖除了一部分月薪以外又每人发了一整套苹果笔记本电脑、IPAD、苹果手机、手表等等。那家企业属于有钱没处花的企业,平时薪酬就较有竞争性,但因为平时不太方便到大城市购买这些物品,因此并不在乎企业发多少钱,发了钱也没办法购买。因此那家企业就给员工发放了这整套物品,反而让员工欢喜。深圳一些在创业工厂办公的小微企业,大多数是可以带猫猫狗狗上班,可以随便换座位、可以弹性工作制,有健身房随时运动。这些都是不同类型企业的员工偏号问题,因此在设计福利之处可以先考虑员工偏好。


  3、符合马斯洛需求设计原则


  同类型的企业员工特征不同,从需求角度看对福利的满足度也不相同,例如制造企业员工相对学历偏低,发放传统型年节福利、工时性福利就更受欢迎。而在某些电商企业,员工基本为95年左右,年轻一代不再将工作视为生活的全部,适度的休闲、娱乐是不可或缺的,因此更喜欢娱乐或休闲型福利;若是研发型企业,员工对于福利的要求可能更趋向于自我挑选有余地,而不是被强迫接受。



  4、根据企业需要进行弹性福利设计


  弹性福利计划官方解释:“企业在核定的人均年度福利预算范围内,提供可选的多种福利项目,给员工自主选择权,由员工根据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或产品组合的一种福利管理模式”。弹性福利设计的基础是企业对于福利的总成本即定的情况。弹性福利设计的几个前提:


  1)员工素质、个体、岗位差异均较大,因此针对不同类型员工设计不同类型福利;


  2)要有科学合理的绩效考核机制支持。(这条很重要~~很重要~,敲黑板~~)打破大锅饭的福利设计最重要的是发放依据,这个依据最好是客观性的,最强而有力的就是考核机制。在此处不得不提核心员工的概念。核心员工不一定全是管理层,但也包括管理层与基础员工中的一些能够为企业带来更多绩效收益,同时自身绩效又极良好的员工。关于核心员工我会另外做文,可去我的专栏一观。


  3)考虑企业人工总成本与人均效能。弹性福利就是将固定大小的蛋糕大小不均的分给不同的人,那么蛋糕究竟多大,如何进行划分就成了重点。不同企业的人工效能如何判定也会给HR带去一定的难度,关于人工效能,本文中不进行赘述。弹性福利的高度使用有可能会增加企业管理的复杂性和难度,从而增加了管理成本,但某些意义上来说也可能会节约一定福利投入。


  思考:


  其实在中国的民营中小企业。能真正把福利设计做到实处的少之又少。难听一点说,为什么社会上对于取消“十一”小长假存在严厉批评?因为若无强制休假,这些假期将难以兑现。其次,不少企业的法定福利都不能保证,如所谓的“五险一金变成三险一金或五险无一金”。自愿性福利基本为零。有些传统行业从福利发放方式而言,基本属于普惠性的,相同且固定,往往是高投入、低回报,激励效果不显著。于是,福利也成为了形式上的,人事部门从“福利设计师”变成了“福利产品采购师”。一到过年在到处问,你们在哪采购福利。。买什么福利。。那么,假如你已经成为一名HR管理者,就要考虑如何成为优秀的福利设计师,而不是仅仅从采购一些物品中寻找快感。


  福利设计不是一朝一夕能搞定的事,具体情况还要具体分析。以上仅为个人观点,欢迎交流。


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福利可因人而异,需一个合理解释

陈怡007
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  问题梳理:  1、管理层无考勤,那管理层的实际出勤情况是怎么样的?是比普通员工的工作时间还少?  2、休假或补贴,管理层比普通员工多,那管理层是否是工作业绩/效能要比员工的高?  3、管理层的工作目标和标准要求是什么?  4、员工的工作目标和标准要求是什么?  5、管理较为松散,最迫切规范的是什么制度呢?  6、如果需要通过福利制度来调整企业的员工效能,员工和老板的分别诉求是什么?  一、明确公司现有制度下的真实情况  存在即合理,公司老板知道制度问题,员工也有想法,之所以还没有解决,应该是缺少一个能统一的解决方案。作为新入职公司的HR,你需要做的就是充分了解情况:管理层、员工、老板怎么看公司的现状,调查有分几个方面,公司目前的有哪些做的好的,有哪些需要改善的,他是否明确公司的制度,是否明确自己的本职工作。  专业性问题了解:岗位说明书它包括企业各种管理...

  问题梳理:
  1、管理层无考勤,那管理层的实际出勤情况是怎么样的?是比普通员工的工作时间还少?
  2、休假或补贴,管理层比普通员工多,那管理层是否是工作业绩/效能要比员工的高?
  3、管理层的工作目标和标准要求是什么?
  4、员工的工作目标和标准要求是什么?
  5、管理较为松散,最迫切规范的是什么制度呢?
  6、如果需要通过福利制度来调整企业的员工效能,员工和老板的分别诉求是什么?

  一、明确公司现有制度下的真实情况
  存在即合理,公司老板知道制度问题,员工也有想法,之所以还没有解决,应该是缺少一个能统一的解决方案。作为新入职公司的HR,你需要做的就是充分了解情况:管理层、员工、老板怎么看公司的现状,调查有分几个方面,公司目前的有哪些做的好的,有哪些需要改善的,他是否明确公司的制度,是否明确自己的本职工作。
  专业性问题了解:岗位说明书它包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系。根据业务运营和职位的关系勾勒出组织架构图和业务流程图,其中业务流程图需要将公司产品的一整个链条都做出来。
  了解情况也是做组织诊断的最重要的一点。中小型企业存在的问题很多很多,可能是制度的问题,可能是流程问题,可能是老板未授权,可能是老板的想法未有实际的落地···刚入职需要产生个人价值,最需要明确哪个是最迫切的,哪个是老板最希望解决的,问题是需要循序渐进解决的。

  二、福利制度的情况调研
  如果确定老板觉得福利是最迫切的,那就需要充分调研:如果确定老板觉得福利是最迫切的,那就需要充分调研:
  1、公司的工作饱和度。即正常公司管理层的工作内容和员工的工作内容是否饱满?
  2、公司工作的时间限制,是否有7*24的服务岗位?是否有需要调班倒班制?是否有加班制度?是否有调休制度?
  3、公司的补贴具体有哪些?相关规定是什么?
  4、分角度调查管理层、员工、老板眼里的福利现状是怎样,期望是怎样,可以问卷调研。
  如果要规范调整需要,需要了解公司业务的实际需求情况和老板及员工的需求情况,再做相应的方案。明确在保证公司业务正常运行下,什么情况下什么人可以休假,什么情况下什么人可以享受什么补贴。如果是公司级的补贴就在员工手册里明确就可以,部门级的可以在部门的运营细则或制度中明确。

  三、管理层与员工的工作氛围情况
  员工怨声载道,认为不受重视。他们的差距具体有多大?和他们的任务有哪些不一样。HR的客观评价很重要,HR要对公司了解的真实情况做出公正判断。
  员工觉得不受重视?分析原因:
  1、员工是隶属是部门管辖,是部门负责人给予相应的重视。是否有给其工作突出时的肯定?
  2、员工为什么要和管理层对比,是否管理层不作为?
  3、管理结构是怎样?管理职责划分是如何。员工的福利和补贴应该是管理层争取和分布的。
  充分了解公司的氛围、各部门的氛围、还有部门与部门间的氛围。一般公司的氛围是由老板决定的,部门的氛围是部门领导的决定的,部门与部门间的氛围就是公司所有管理层决定的,所以如果要真的取到效果,一定是让管理层认可,统一按照公司需要执行。固化下来形成企业文化。

  四、收集问题,各个击破
  刚入职一家公司最需要的是了解实际情况,不用急于下判断或马上着手做很多事。
  组织诊断(organizationaldiagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上,确定是否需要变革的活动,即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题,逐一做出明确回答的调查分析活动。组织诊断的内容主要包括:1.组织战略和经营策略;2.组织结构和形态;3.组织价值观和组织文化;4.组织管理流程和作业流程;5.组织效率和效能;6.部门设置和岗位设置;7.工作设计问题;8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值;9.组织内部冲突状况;


  人力资源诊断,包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。
  不仅要对公司内部做调研,还需要将公司所在的行业和企业的竞争对手做一个充分的调查。公司所在区域的薪酬和行业薪酬调查。为什么要调查薪酬,因为公司关注的福利制度,作为HR负责人,你不仅要设计满足员工的需求,还有你需要了解公司内部的薪酬和市场薪酬的区别。这个会直接影响福利的选择方式,在同样的预算范围内,你可以根据公司的实际情况做不同的选择,不同的选择背后起到的作用会不一样。福利分很多种:
  1、以现金方式支付的福利,补贴和变动性收入可以算作福利的一部分,如有很多公司为了避税,每月有2000元的报销。
  2、以物品发放形式或其他形式体现的,如休假、退休、补充医疗等福利,这个可能贵公司现在急需确认的一个模块。
  3、学习机会和发展机会。根据公司规模和公司现在的情况,管理层很需要加强培训,企业需要发展,管理层是先导领路人。如果他们休假多,员工有不满,那么是否可以利用假期,假期对他们的培训,提升各部门目标达成的效率。
  4、工作环境。这个是隐形的福利,因为工作环境舒适,办公用品准备齐全,可以大大提供员工的内心体验,更有助于提升员工的效能。
  5、惠及广大员工的利益分享机制。吸纳员工入股,形成开放、共享的利益结构。企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。
  福利和薪酬是一体,具体采用什么样的方案,取决于公司现在的战略和公司目标,公司整体的成本预算。

  五、员工的薪酬福利应该和个人贡献度挂钩
  薪酬是分职级分宽带可以一级一级晋升,调档,其他福利也是可以。在新时代的中国,现在国民生活水平大幅度提高,公司福利也越来越全面。大企业慢慢把员工工作外所有的担心都考虑了,补充医疗、孕期假期保障、幼儿园(小孩的养育)、健身房、健康食堂、班车、自由工作等等。因为员工的综合素质得到了提升,需求也不断发生了变化。员工的绩效最好是和福利、培训息息相关!

  说到这,企业经营也越来越不容易。企业成本负担越来越大。现在流行两个点是“灵活用工”和“共享用工”,简单解释一下:
  1、一位48岁的阿姨;因为有关系可以去化工单位做后勤,包吃包住3500,五险一金,有年休假。但是其不满意,其表面需求,如果只有3500,他为什么要来北京,他来北京就是需要每月攒下6000元。后面他自己找了工作,是两家超市的推销员,早班晚班倒,总计有六千多。挣钱才是硬道理!
  2、前台的例子;招一个165cm以上,美丽动人的前台,只给4000元的基本工资发现很难满足要求。加上社保公积金和其他福利等,发现成本在6000往上走。这个公司发现了这个问题,觉得试一下,6000元招两个前台,工作时间只有22天,由这两个前台自由选择分配,于是招了一名空姐,招了一名模特,因为他们时间可以自由选择,他们需要的就是自由。
  多赚钱——共享用工;超自由——灵活用工。
  企业现在也需要思考,企业是需要使用员工,还是占用员工?因为占用员工的成本和使用员工成本已然差别越来越大。


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福利设计的“三要三不要”

巧思成文周敬文
1993人已关注 关注
存在的不一定是合理的,但它必然是有理由的。从一个新入职的人员眼中看来,能看到很多不规范待完善之处,这让我们在企业中有了一个展示、提升的机会,但是它们既然能存在这么久,背后也一定有其当年存在的理由,所以要做好本次福利制度的设计与推广,我建议有以下三要三不要。第一,要明确改进目标,但不要否定过往在一次HR聚会上,曾经有伙伴戏言,最佳雇主都是用钱砸出来的。虽然这个说法比较片面,但是它确实揭示了在福利设计上,有与没有、好与不好之间其实空间弹性是非常大。就好象三百万可以装修一套房,三十万可以装修一套房,三万也可以装修一套房一样,企业都会说有自己的福利体系,但其中内涵是什么,要花多少钱,其实差距还是很大的。所以,我们在正式启动福利制度设计之初,一定要先对于领导所谓的“支持”到底是能支持到什么程度弄清楚,要明确公司愿意给我们多少的预算。然后,我们才可以根据预算总额去...

       存在的不一定是合理的,但它必然是有理由的。从一个新入职的人员眼中看来,能看到很多不规范待完善之处,这让我们在企业中有了一个展示、提升的机会,但是它们既然能存在这么久,背后也一定有其当年存在的理由,所以要做好本次福利制度的设计与推广,我建议有以下三要三不要。

       第一,要明确改进目标,但不要否定过往

在一次HR聚会上,曾经有伙伴戏言,最佳雇主都是用钱砸出来的。虽然这个说法比较片面,但是它确实揭示了在福利设计上,有与没有、好与不好之间其实空间弹性是非常大。就好象三百万可以装修一套房,三十万可以装修一套房,三万也可以装修一套房一样,企业都会说有自己的福利体系,但其中内涵是什么,要花多少钱,其实差距还是很大的。

所以,我们在正式启动福利制度设计之初,一定要先对于领导所谓的“支持”到底是能支持到什么程度弄清楚,要明确公司愿意给我们多少的预算。然后,我们才可以根据预算总额去确定我们能做多大程度的转变。同时,有了预算后,我们就可以把需要改进的点进行一个重要程度排序,明确本次改进的着力重点,并据此设计主题及使用的方式。新来人员千万不要自己一头热的过度用力,结果方案不被批准,想法又吵作得沸沸扬扬,进退两难

    公司愿意改进提升是好事,但我们一定要从着眼未来不断完善的角度去宣传我们的福利优化,而不要认为自己是新来的,就可以用纠错的态度去做这件事。

我们要知道,从人性角度看,如果是新增加,大家总体会是欢迎的,即使未达预期也会愿意抱着期待的角度希望下次更好。但如果给员工的感觉是,这本来就是公司欠我的,现在公司是要补偿我,那员工必然会斤斤计较,而且公司可能花了很多钱,反而带来的是员工不断翻旧账的挑战。


    第二,要让员工有参与感,但不要让活动过于高调

    根据组织行为学的研究来看,同样的管理措施,如果事先听取过员工的意见,即便后来制度未做任何调整,他们的接受度还是会远远高于直接被通知时的情景。因此,从员工目前有较多情绪的背景来看,我们可以实施一些员工沟通调研的举动,既能让员工有发泄的渠道,也能听取到员工真实的声音。由于公司规模不是太大,建议可以做一次匿名的员工福利需求调研,然后再选取部分群体做一些小范围座谈与个别私下沟通了解,让员工实实在在地感受到公司正在重视大家的声音,正在向好的方向做优化完善。

    同时,考虑到这次福利设计是从无到有的初级阶段完善过程,公司从成本预算考虑,应该不太可能一次性投入过多,所以我们在前期调研与沟通时,就要做好大家预期的低调把控。一定要让大家感觉到公司会有适度的调整,但是也一定是要结合公司的效益情况,不要让大家前期预期太高,以为所有提的想法都能满足,结果最后公司花了钱,员工还觉得有一堆不满意的地方在等着。


    第三,要保障法定规范,但不要完全依赖物质激励

    企业福利措施可以分为法定硬福利与个性化软福利两种。法定硬福利包括我们常说的“五险一金”,年休假保障等,他们国家有相关法律法规对企业有强制性标准要求。特别是在当今国家金税三期体系全面推进升级后,企业对于员工的社会保险、公积金基数是否合法合规,加班、休假计算是否规范等,都有了更加准确的稽查手段,所以公司在做好员工保障时,一定要把预算先投入在法定漏洞的补缺上,不要出现花了钱,结果最后还在年度稽查时被判定为不合法的状况,那我们HR的专业度就要被大大质疑了

    最后,企业希望加大对员工的保障支持,其本质目的还是希望能营造更好的经营氛围,取得更为优异的业绩,所以用适度的成本取得最佳的效果是我们必须要考虑的问题。同时,这次福利制度的初次推广,也是内部激励文化的一次塑造,我们一定要避免完全向钱看的导向。所以我们在设计时,可以多用一些有个性特色、有精神激励作用的特色福利项目。

具体选取何种项目要取决于公司的工作特点以及员工调研的需求结果而定。例如,如果日常工作强度偏大,休息比较少,我们可以对一些优秀员工设置“奖励假”,员工可以选择在春节或者其他时候增加假期。例如,如果内部外地员工比较多,我们可以在重阳节的时候,选取优秀员工代表的父母有到公司来参观的机会等。例如,如果前期公司缺少一些员工相互交流的机会,我们可以设计周末下午茶或者月度生日会这样的小项目,既让员工感受到公司的关怀温情,又让员工间有了更多交流机会。

总之,新的福利体系设计,一定要把握好改进的核心主题,让员工共同参与到改进之中,同时从专业角度把握好必改项,从人性角度管控好心理预期。最终实现用合理的投入带来公司整体氛围的优化,员工保障的提升。

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把企业福利发到员工心窝里

人才开发管理顾文豪
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马上要过年了,每到这个时候,员工们除了希望能尽快拿到工资外,就眼瞅着企业能在工资之余,发点福利,其实工资只是员工保障正常生活的基本要求,其实大家更在乎福利。特别是当录用单位薪资水平差不多的时候,会把福利作为选择某个雇主的重要标准。对一些企业而言,福利带来了不小的运营成本。但更不幸的是,很多员工都抱怨自己的福利不好。一方面是成本不断攀升、新的福利组合不断出台;另一方面是员工对福利的关注度逐渐提升。企业领导者如何应对这种情况呢?国内现在一些员工管理机构效仿国际,每年定期会搞“年度最佳雇主品牌”评选工作,在荣膺最佳雇主的这些公司中,90%的员工认为自己的福利是独具竞争力,甚至工资不再是决定他们是否效力的只要因素,而把福利作为选择的绝对因素。相对而言,普通公司的员工福利满意度为84%。然而实际上,这两个对照组中的员工,享受到的福利大体相当。看看下面的调查机构的数...

马上要过年了,每到这个时候,员工们除了希望能尽快拿到工资外,就眼瞅着企业能在工资之余,发点福利,其实工资只是员工保障正常生活的基本要求,其实大家更在乎福利。特别是当录用单位薪资水平差不多的时候,会把福利作为选择某个雇主的重要标准。对一些企业而言,福利带来了不小的运营成本。但更不幸的是,很多员工都抱怨自己的福利不好。一方面是成本不断攀升、新的福利组合不断出台;另一方面是员工对福利的关注度逐渐提升。企业领导者如何应对这种情况呢?


国内现在一些员工管理机构效仿国际,每年定期会搞“年度最佳雇主品牌”评选工作,在荣膺最佳雇主的这些公司中,90%的员工认为自己的福利是独具竞争力,甚至工资不再是决定他们是否效力的只要因素,而把福利作为选择的绝对因素。相对而言,普通公司的员工福利满意度为84%。然而实际上,这两个对照组中的员工,享受到的福利大体相当。看看下面的调查机构的数据会觉得非常有意思:最佳雇主公司IT电商、外资和大型民营企业占86%,而创业新型公司也占到14%,但有意思的是,中型成长型的企业榜上无名或调查满意率低;而据人力资源研究中心的不完全统计,80%以上的员工会在相似薪资待遇的条件下,需要满足福利需求,那么我们如何把员工福利做到位呢?


一、急员工之所急,提供他们需要的服务

福利市场充满了诸多全新而颇具诱惑力的选择,比如缩短每周工作时间,为员工提供一定时间内的照料孩子的服务或提供超出国家体检标准的服务性体检。但是,倘若做母亲的员工不想把孩子带到工作场所,员工认为超常规的体检服务没有必要,那么就没有必要在这方面白费力气了。最佳雇主们往往会量体裁衣,给员工提供他们最需要的那些东西。比如:针对厂区与住宿较远但员工选择自理的员工公司可以增加一定车费报销或汽油费的补贴,开展学习型企业,可以购买购书卡、打折券给员工用于购买书籍,总之,要结合公司实际员工需要的服务来做,而不是一味的效仿其他企业的做法。


二、有的放矢,亲身探明员工的真实需求

确保企业选择了正确的员工福利计划,是非常简单但却异常关键的一步。尽管有时候员工的需求已经十分清晰,但是企业领导者还是需要走入一线和基层中,观察、访问了解员工最需要得到的是什么,在合理合法的情况下,结合企业自身条件来设计员工福利计划和具体举措。


三、传授合理运用福利的方案,让他们物尽其用

倘若员工不会充分利用公司的各项福利计划,那么再高额的健康保险或者再慷慨的度假计划都相当于空中楼阁。一般而言,最佳雇主公司都注意到了这点,并实时帮助员工充分运用自己的福利组合。比如,一些公司的员工无需占用病事假,一周有一到两次看病就诊的时间。


四、增加沟通环节,为员工送出关怀

最佳雇主公司将员工作为一个有个性的个体(而不是经济劳动力)来看待,因而各项福利计划无不尽显对员工的关怀。这些企业的领导者会与员工面对面沟通,为每个员工定制福利组合,把现有公司福利项目通过调查分析的基础上,进行组合打包,让员工切身感受到企业对他们无微不至的体贴,运用人性关怀来筑牢团队稳定。


五、提供详细的福利计划,让员工充分知情

为员工配备合理的福利组合是一个非常复杂的决策过程,但是员工们往往对企业要花费多少预算,自己拥有哪些选择,应该怎样做出权衡等等,都知之甚少,这直接导致企业为员工掏心掏肺,员工变得没心没肺。最佳雇主企业会通过员工刚入职第一天的新员工见面会上就传达他们的工作职责、岗位要求、规章制度和福利权益,清楚地向他们展示各项福利的公司的付出,公司为什么要提供这些福利,福利的具体组合情况,保证员工知情权,让员工自觉感到自己在企业的地位和重要性。


六、自选福利,让员工各取所需

很多企业领导者喜欢将选择福利的大权交给员工,这是一个非常值得推崇的做法。因为提供了清晰的决策指南,员工能够在公司的选择范围内,审慎地选取对自己有利的福利组合。这在很大程度上保证了公司所提供的福利与员工需求大致相当。


七、特色福利最有优势

所谓特色福利,就是指在同类型或同等级的公司里是没有这样的福利的,比如行业福利,理工男较多的企业,我们HR就可以为他们考虑如:恋爱假期(请注意这里的恋爱假期不是婚假,而是在谈恋爱时公司予以的特定人群的福利待遇)失恋假(当恋人分手一般很难投入到工作中,强行投入会影响工作效率,没有绩效的工作还不如放假一天)、对于女性较多的行业如化妆品、服装设计等行业,可以根据行业及女员工特殊期予以痛经假、月经假以及其他针对特殊人群的小范围的福利假,这样的特色福利假期不分职级一视同仁,最长不超过二天,不能折算现金,逾期作废。

很多朋友可能会说,那样企业这样的投入成本会很大,而且也不能完全保证员工稳定性,即便做了可能员工也不一定领情,但是我要告诉你的是,如果用不断提高薪资来吸引和留住人才那只能杯水车薪,而且福利好不一定是花费最高,最佳雇主优秀的百强企业在福利的投入一般只是工资成本总额的1/3,但它的收效确实提高工资来稳定团队成效的两至三倍,关键是你有没有设身处地的为员工着想,有没有让福利发到员工的心窝里。


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福利的激励本质决定其差异化实施的必要

阿东1976刘世东
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HR如何做好企业福利制度的优化及推行工作?福利的激励本质决定其差异化实施的必要是企业为满足职工的生活和工作需要,自主建立的,在工资收入和法定福利之外,向雇员本人及其家属提供的一系列福利项目。2、差异化的政策可以有哪些?实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系,建立差异化的薪金制,适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上,将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中,使员工、管理者、经营者能各得所需,使薪金制有更大的灵活性。实行差异化的晋升制度。不为金钱忧的高层需要成就感和自我实现的愉悦,随着管理层次的升高,权力的欲求就越强。所以对于管理人员而言,晋升的需要还是很重要的激励因素。因此,建立通畅、差异化的晋升制度,是留住优秀人才、核心员工的重要保...

HR如何做好企业福利制度的优化及推行工作?

福利的激励本质决定其差异化实施的必要

一说到福利的政策与执行,很多人都觉得有时是费力不讨好!看题主所言就是这种情况了!其实我觉得这不仅是公平性问题,还更多的是福利的设计满足层面需求不足的问题。

一、福利要想人所想,满足需要才能起到激励作用

上学的时候,我们都在幻想,工作时我领自己的钱任意花销多快乐!而在上班以后,我们又发现好渴望不上班,只期待休息日快到来。而在成家之后有了妻儿时,又觉得能有更多的时间回家呆着陪陪家人觉得非常的安逸。有的人喜欢闹热,想同事们聚一起,有的人想静静。有的人希望企业能给自己学习的机会,有的想企业能将有些福利给自己变成现金,觉得钱揣在包包里才舒服

有想法不重要,重要的是企业能否给我们实现!而如果都能实现我们想要的福利,那这就是最好的福利。但这些差异化的对企业福利的渴望,有很多人却并不知道或并没有注意,只觉得只要公司出了有关福利的钱,就是给了大家很多福利和满满的对所给的福利的激励期待。其实当公司经常搞那些一起玩这玩那,吃饭聚餐,唱歌游玩的福利,并美其名曰团建福利时,也许其中有不少人心里并不愿参与!掇而有时这样的福利还可能成为某些人的负担,当然也会有部分人非常的喜欢!

所以福利要想起到应有激励作用,还需要一定程度的差异化满足需求。才能最大幅度的将我们所需要挽留、激发的员工,激励起来,发挥更大的作用。作为企业的一种激励手段,如果钱花了,却没有起到作用,甚至是反作用,那又要此政策何用!?

福利政策还是要一定程度的考虑差异化才好!就象本题中所说,有的政策领导享有,有的政策管理人员有,但工人可能就没有!这其实是一种差异化的手段!你没有享受到,孀居是你还不够格!但你要争取将你的资格挣够啊!


二、如何做好差异化福利政策的设计和实施

要搞清楚福利的目的,得知道意图是什么?BOBO徐老师常说要多追问为什么。知道什么是福利吗?为什么要搞?为什么会形成不一致的福利政策?为什么有的员工会不认可而怨声载道?为何公司会同意不一致的福利?这些往往都是有一定的背景和激励的需要!但无论再如何差异化?我们的政策也必须有一定的公平合理性!至少在获得的手段上要一定公平,我们都是有机会可以享受这些政策的!

1、什么是企业福利?

说到福利我们一般都知道什么五险一金等!那是国家的强制性福利!而这个强制性福利也不是所有企业都给了的!反而是非强制性,企业自行给予的,几乎每个企业都会有那么一些?这是为何?为什么能完成国家任务的不整,反而自己想法都要给一些?其实这就是福利的差异化作用。大家都要有的,其实就已经没有了吸引力,没有了激励作用!

企业福利就是工资外的各种补充报酬服务。比如企业给员工提供的防暑降温用品、上班公车、免费旅游、福利、节日福利、生日礼品等等。 企业为满足职工的生活和工作需要,自主建立的,在工资收入和法定福利之外,向雇员本人及其家属提供的一系列福利项目

2差异化的政策可以有哪些?

实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系,建立差异化的薪金制,适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上,将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中,使员工、管理者、经营者能各得所需,使薪金制有更大的灵活性。

实行差异化的晋升制度。不为金钱忧的高层需要成就感和自我实现的愉悦,随着管理层次的升高,权力的欲求就越强所以对于管理人员而言,晋升的需要还是很重要的激励因素因此,建立通畅、差异化的晋升制度,是留住优秀人才、核心员工的重要保障。

实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例必须制度化,而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励,对于普通员工,工作表现突出的。也应该奖励。但要随着员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。

实行差异化的福利制度。不同的员工和同一员工在不同的时间和环境下,会有不同的需求,因此对员工的激励要因人因时因事而异,要做到激励手段的多样化和差异化,以求激励效果的最大化。而差异化福利可以是晋升、是培训、是物资、是金钱、是机会、还可是一次帮忙!


三、如何实施差异化的激励福利

差异化激励的出发点是最大限度地满足员工精神和物质上的需求。开发出多种多样的激励方式,灵活地掌握和运用,才能使其发挥出最大的激励效果。

(一)实施差异化激励的原则:

1、因时而异的原则。员工在不同时期有着不同的需求目标,并且同样的激励方式在不同时间对员工的激励效果也是不同的,因此激励方式需要因时而异。从心理学和人的习惯性方面讲,如果一个人反复得到相同的激励,那么这种激励的效果将会逐渐递减。因此必须适时地、有针对性地调整激励方式

2、因人而异的原则。著名的拉伯福法则提出人们会去做受到奖励的事情。每个人都希望得到奖励,但同样的奖励对于不同的员工却很难发挥出最大化的激励作用。就如上述说的,有的人会很反感的。

3、因企而增的原则。一般来说企业的激励方式都差不了太多,但如果能做到你无我有,你有我优,你优我增的福利政策。那么我想人不仅不会走,还成为了一个人才的凝聚源!当然你会说企业那有那么多的钱来整福利?!但必须有那个心,才能有其他的法以吸引人才!

(二)如何设计和实施

确立和识别员工的重要性及差异化需求。重要性差异的识别,一般包括:贡献价值、市场化程度、资源稀缺性、补充速度、能力潜质等。贡献价值大、市场化程度低、资源稀缺性高、补充速度慢、能力潜质要求高的就属于核心人才,企业就应该采取措施调动他们的工作积极性,比如企业的项目经理和市场开发人员。需求差异的识别,一般包括:价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。不同个体和个体的不同阶段,其需要是不一样的。价值观也是不一样的,有人追求知识,有人追求财富,而有人满足事业有成。这些都需要以务实的态度进行仔细辨别。 为此在平时做好岗位、员工的重要性评估及需求差异性调查是实施差异化激励的基础。

差异化的策略必须以“事实差异”为基础。在进行差异化识别中,我们必须依据事实进行识别并验证。不能含有主观及偏见!并根据差异识别的结果,将员工分为不同的群体,以公司人力资源管理的基本理念为导向,结合公司未来的战略需求,制定与推行差异化的人力资源管理策略。

锦上添花易,雪中送炭难。只有我们真正的意识到员工的需求,找到他们的需求痛点,那么我们的分类别的差异化福利政策,一定会让员工满意而愿意追求从而奉献的!

(三)企业福利一般有哪些?

金融保险:团或个团健险房贷车贷互助基金

职业人生:退休计划职业生涯规划培训计划晋升计划

费用补助:、住房、恋爱、结婚生育交通通讯

身心保健:体检健康顾问健身卡美容卡图书、日用品

公司层面奖金、职位津贴、特岗补贴、冬冷烤火、夏季降温

我想了解了这些,那就可以真正的设计我们需要的差异化激励政策和差异化的福利了吧!


小结:

1、本文没有具体的如何优化福利政策、如何推行差异化激励,但只有掌握人性满足需求才能实现真正的激励!

2、完善的员工福利体系可以满足员工多样性、多层次的需求。完善的意义并不在于福利的大小和金额的多少,而是企业立足现状,去了解员工的真正需求,建立适合自己的福利体系,让员工感受到公司入微的关怀,这样便能深入人心、深得人心,才是真正的栽得梧桐树,引得凤凰来,生下金鸡蛋


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​推行新制度的八点建议

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
  看完楼主的描述,我颇为他“较规范流程制度”的推行和实施担心,其实,这也是总经理“希望做好沟通和设计”的潜台词。对于新规定的推行,要发挥较好的效果,争取多数人不反对,我认为可以按照以下思路来进行。1:弄清楚历史形成原因  楼主说“除流程制度外,福利制度漏洞颇多,特别是考勤和各项补贴”,甚至“员工怨声载道”。面对这些看似“很不公平”的东西,我们不能太激动,要冷静调查和观察。  它们为什么会是今天这个样子?原来一直是这样的吗?这样的制度有什么害处和有益的地方?可以向老员工了解,也可以直接向一些部门领导交流。2:不要太主观看问题  楼主说“许多政策都是由领导随意制定”,说句难听的话,百来人的公司,不公平的地方虽然很多,但也不太可能“随意制定”,制度制定都是有一定条件和背景的,在不相对完整了解的情况下,没必要这样早的下结论,否则会影响自己的判断,更影响自己去...

  看完楼主的描述,我颇为他“较规范流程制度”的推行和实施担心,其实,这也是总经理“希望做好沟通和设计”的潜台词。对于新规定的推行,要发挥较好的效果,争取多数人不反对,我认为可以按照以下思路来进行。

1:弄清楚历史形成原因

  楼主说“除流程制度外,福利制度漏洞颇多,特别是考勤和各项补贴”,甚至“员工怨声载道”。面对这些看似“很不公平”的东西,我们不能太激动,要冷静调查和观察。

  它们为什么会是今天这个样子?原来一直是这样的吗?这样的制度有什么害处和有益的地方?可以向老员工了解,也可以直接向一些部门领导交流。

2:不要太主观看问题

  楼主说“许多政策都是由领导随意制定”,说句难听的话,百来人的公司,不公平的地方虽然很多,但也不太可能“随意制定”,制度制定都是有一定条件和背景的,在不相对完整了解的情况下,没必要这样早的下结论,否则会影响自己的判断,更影响自己去调查了解真实情况的思想主动性和行动积极性。

  要知道,任何人都不是傻子,别人为什么要制定那样的制度,肯定是有某种道理的,也许是征得公司领导同意的,或者是为了照顾某个团队成员的利益。

  总之,不能在没有充分调查了解的情况下,就做出自己的判断和结论,这是做好管理工作的大忌。

3:明白职责

  楼主刚入职公司,难道入职面试时领导就特别要求了“你的职责之一就是来梳理公司混乱的管理制度”?如果没这样特别要求,就按照自己的布置来进行,如果要求了,就可以先从这里下手。

4:了解领导真实意思

  楼主说“领导比较支持楼主建立的规范制度”,但同时“希望楼主做好沟通与设计”,不要把领导嘴上说的“支持”理解为真实而全面的同意,要从其眼神、语言等细节中读出点新的东西,不然为什么会说“做好沟通与设计”呢?

  其实,这是领导提示楼主:推行新制度不是那么简单的事儿,这些老制度的出台都有其复杂的背景,不做好全面细致的沟通,设计好制度的流程和细节,是难以得到实施的,搞不好你会得罪不少管理人员,到那时,即使领导支持你,领导也不可能去得罪多数管理人员吗,也许过不了试用期,你就走人了。

5:制度不能闭门造车

  楼主说“入职以来,他重新建立了较为规范的流程制度”,楼主虽然没说这些制度是怎么出来的,但多半是凭借自己工作经验、查网上、参考以前资料、问询相关同意或领导等方式制定的。

  这虽然是我的猜测,但我想说的是,刚到新公司,新的流程和制度是绝对不能这样制定的,这样出台的东西是非常难实施的。

6:制度的正规出台

  结合劳动法等相关法律法规及合情合理的原则,新流程新制度的出台应当这样出台:

1)了解法规。

  在制度中不宜出现明显与法律法规相抵触的文字和内容,比如考勤制度不应有“六天工作制”的字眼,即使公司实施的六天工作制,也可以用其他方式表达嘛,如“员工出勤按照公司排班进行”,如果公司本来就要给多那一天的加班费,也可以用“实行六天工作制,超过法定出勤时间的计算加班费”。

2)了解当下。

  如果是制度优化,就必须要对老制度出台的背景、条件和实施过程中有哪些方面不合时宜等进行了解,否则,优化就没有针对性。

3)出初稿。

  有了法规和了解当下的基础,就可以按照ISO质量管理体系中程序文件编写的框架来写制度了,我认为这是非常好的拿来即用的架子,不用去参考别的公司的内容,因为修改别人的,比重新动手制定更费时间。

4)要讨论。

  初稿必须组织各部门负责人、公司领导和一些骨干员工讨论,大家提出意见和建议,有工会和员工代表大会的还需要它们提出意见,一个好的制度,必须经过多次讨论,才会较为完善、较适合公司的实际管理需要。这也是为什么任何一部法律法规出台要花那么多时间,因为各级人大的审核讨论有严谨的流程,这可不是可要可不要的流程啊。

5)要批准。

  大家讨论基本没意见后,就可以定稿送各级领导签字审核了,这样,这个制度就可以进行实施和推行。

6)要公示培训。

  批准后的制度,要利用公司一切可用的条件、渠道和方式,让所有员工都能了解到,公示十天以上是必须的,更重要的是必须公司、各部门都要进行新制度的培训和签字,保证每个员工知晓,至少让签了字的员工不好意思张口说胡话说“自己不知道这个制度”,如果要做得比较牢靠,可以让参加培训的员工都做一份培训考试,将重要的内容都在试卷中体现出来。

7)先试点

  重要的新制度,特别是涉及考核、工资等员工利益的制度,不宜各部门全面铺开,建议先在管理基础较好、部门负责人配合力度较大的部门试点,试点中获得的经验教训是非常宝贵的,如果试点相对成功,就可以逐渐在其他部门推开。

8)总结完善

  任何制度不可能一劳永逸的适合公司的各个阶段,都必须在实施中发现问题,在发现中完善制度,所以,定期(一般是年底)将搜集到的问题点进行讨论,集中大家的意见来完善制度就显得非常重要,这就是让“制度翻新”。

7:找好突破点

  前面讲过,出台制度不能一哄而上,而应有先后顺序,一般来讲,是先处理领导最为关心的问题,再按照这个问题牵涉到的其他问题展开,所以,需要设计一个制度出台顺序表给领导审核。

  我们说,存在就有其合理性,至少公司目前处在相对平衡的状态中,如果想改革来打破这种“不公平”的平衡,会涉及哪些方面的内容,牵涉哪些部门和人员的利益,哪些问题是重点,领导真实支持力度如何等,如果无法进展导致自己不得不闪人,楼主做好准备了吗?

  它们真的需要马上改革吗?是不是不改变,员工们就要多数选择离职或仲裁公司?即使要改善,是不是一哄而上、全面出击,一定需要“较为规范的流程制度”呢?如果改变,会有哪些有利不利和一些阻碍,该如何清除这些阻力呢?

  这不是瞻前顾后、想得太多,这是较好实施新制度应当考虑的问题,如果不这样,新制度极可能半途而废甚至没有开始就已经结束了。

  不管怎样,看准领导的关注点,做好出台和实施的流程、重点、难点和意外情况的应急办法准备,是非常必要的,否则,到时慌了手脚,就是出“自己太嫩了”,到哪里去找地缝钻啊。

8:做好牺牲准备

  不少不规范的公司领导,面对一路走过来的老臣,舍不得自己动手“杀”,希望借助新人来进行,这波新人推一点,下波新人再做一些,让老办法或老人们感觉到领导或公司的良苦用心,渐渐的,顽石也可以移动一点。

  但是,做为新人的楼主,在这场改革中,真的能够百分百胜利将制度实施到位?真的能够让领导满意、管理层满意、员工满意,我看不见得也不容易。

  不管怎样,我认为,即来之,则没有退路,不当逃兵,努力想办法去做好,争取让自己让受伤害一些,不但可以锤炼自己的管理水平、沟通技巧,还可以磨炼自己的心志,让自己更加成熟,为今后的更好更高发展打下基础。

  总之,努力过,得到过,不后悔,哪怕只闪光了那么一小会,是金子,到哪里都会发光的啊。


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从人治到法治的八步法—手把手系列十一

战狼先生陈昌锦
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一、企业管理的三个阶段1、人治:当我们企业还比较小的时候,比如在二三十个人,这个阶段正常情况是人治。老板一个人说了算,什么制度,什么流程,几乎统统不存在,全部老板一支笔。一个萝卜几个坑,这个时期只要公司是发展的、赚钱的,老板格局不太差,公司氛围就会不错,团队也比较和谐。因为大家做什么,做的怎么样,老板一目了然,平时谁吃亏了,年底多给点奖金就解决了。如果有什么条条框框的制度,反而会增加沟通成本。2、法治:企业从二三十个人往数百人过度,逐渐就会出现三多一少的现象,部门增加、人员增多、层级增多,效率降低。职责不清,制度不明,形同虚设,特权阶层增加。你们公司目前就属于这个阶段吧?我看制度对普通员工严格,对管理层几乎没有。普通员工几乎没什么福利,管理层什么房补、车补、话补、食补等等一个不拉,你说怎么能让下面的人心服口服?在这个时候,就需要有各种制度体系,比如考勤...

一、企业管理的三个阶段

1、人治:当我们企业还比较小的时候,比如在二三十个人,这个阶段正常情况是人治。老板一个人说了算,什么制度,什么流程,几乎统统不存在,全部老板一支笔。一个萝卜几个坑,这个时期只要公司是发展的、赚钱的,老板格局不太差,公司氛围就会不错,团队也比较和谐。因为大家做什么,做的怎么样,老板一目了然,平时谁吃亏了,年底多给点奖金就解决了。如果有什么条条框框的制度,反而会增加沟通成本。

2、法治:企业从二三十个人往数百人过度,逐渐就会出现三多一少的现象,部门增加、人员增多、层级增多,效率降低。职责不清,制度不明,形同虚设,特权阶层增加。你们公司目前就属于这个阶段吧?我看制度对普通员工严格,对管理层几乎没有。普通员工几乎没什么福利,管理层什么房补、车补、话补、食补等等一个不拉,你说怎么能让下面的人心服口服?在这个时候,就需要有各种制度体系,比如考勤、休假、薪酬、福利、绩效等等,另外要做什么,必须要按设定的流程。这个过程是漫长的,而且是革命,搞不好改革的人就会从先驱变成先烈。

3、文治:随着企业再增大,又建立了新的不同的公司、工厂等等,新设的公司的风格和总部的风格会发生偏差,在制度和流程上设定就会出现对接的问题,增加沟通成本,降低了工作完成的效率。这个时候,就需要突出公司的企业文化,一样的文化、一样的制度、一样的风格,只是细节方面略有变化。然后VICISI就会形成手册并潜移默化的影响。典型的就是,以前规定早上迟到扣10块钱,文管之后,大家早上都不迟到了,如果迟到自觉的扔10块钱进部门活动经费箱。

PS:以上的三个不同的时期,不是一成不变,而是不同时期,管理方式上有侧重点。你们公司目前属于人管往法治过度,我这里重点聊一聊法治的步骤。


二、人治到法治的八步法

1、第一步:从顶层上设计好制度体系:我们经常说人力资源体系,制度体系,这个体系是什么?在我看来含三个部分:

1)第一部分:制度部分,A、你在设计制度体系的时候,你必须要制度跟公司的文化相契合,建议你去看一下我的《人力资源中的道法术器》那四篇文章,里面说得很清楚。你必须要契合公司的文化价值观,B、你要清楚你设计这个制度的目的是为了什么,解决什么问题,换做你是员工,是否对这些制度认同等待。C、包括有哪些制度?比如考勤休假、行为准则、薪酬福利、招聘培训、绩效考核、入职离职等等。这些制度你要区分哪些是公司级(所有人要遵守,比如考勤休假、行为准则),哪些是部门级(主要是你部门做规范,其他人只需要知晓,比如薪酬福利、入职离职)

2)第二部分:流程部分,制度做完了之后,你要设定流程和授权级。比如说请假一个小时、一天、一个星期、一个月,各需要什么级别的人批,相对应的人有什么权限,承担的职责是什么。这个你要画出流程图,以后做系统、培训,一目了然,各级主管都清楚各自的权责。所以,这个是绝不能少的部分。

3)第三部分,表单部分,流程做完了之后,你要设计相对应的表单。表单是依据流程来做的。我相信你们公司应该还没有OA系统,如果有系统,你们也不会乱成这样,各自为政。OA系统中的管理是需要进行流程再造的。

2、第二步:制度沟通,你顶层设计好了自己相对应的制度体系,你明确了你要做的事情,所要达到的目标,那么,接下来你就要进行沟通,征询不同层次、不同人员的意见。要与他们进行交谈,这个过程你会比较痛苦。因为你会发现不同层级的人,意见是不一样的,甚至意见是相反的。这个时候,你要参考第一步,你做制度的本心和目的是什么。只要这个不偏差,你就不会被各方面的意见所左右。

3、第三步:编写制度,你的意见收集差不多的时候,你就要对制度进行编写。编写制度其实是很简单的一步。因为各企业的制度都差不多。不信你翻开考勤、休假、行为准则,无非就是那三板斧。不同的地方在于,你迟到是扣50元还是扣5块钱甚至不扣钱的区别。这个区别请参考第一步,你公司的价值观、文化和要解决的问题是什么。这一步在我看来是很简单的。如果三天你写不完一个制度,你跳黄浦江算了。对了,这个制度是包括表单流程在内的。

4、第四步:制度公示及征集意见,你的制度、表单、流程都写完了,是否符合民主程序、法律上是否认可?这个时候,你必须要进行制度公示和征集意见。这个过程比较危险。因为你会收到N多的攻击意见。很正常,以前属于散养状态,现在属于圈养,谁都不乐意头上套个紧箍咒,尤其是你的管理层。这个时候,你就得要请你的总经理坐镇。会上提。不提?OK,管理层全盘通过。员工层本就已经严格了,现在只是规范,他们只会拍手叫好。

5、第五步:制度的民主化程序通过,当第四步进行了公示之后,差不多大家都认可了,然后你要做的就是进行民主化程序通过。企业大的有工会,企业小的有职代会,企业再小的会有员工代表大会。选举职工代表,对制度进行审查,超过2/3的人通过,那么制度就通过了,那就进入下一步。什么?通不过?找你的总经理坐镇。

6、第六步:制度的全员培训,这一步要有点套路,不然后患无穷。告诉你们员工,要开员工大会,然后要进行到会人员签名。在签名表上,一一列出你们要进行培训的制度。90%的员工不会看表头的,那么多人在,全部签完了了事。然后,就相当于进行了培训了,也全盘通过了。这个表你要保存好,丢失了你就麻烦了。

7、第七步:制度的执行,到了这一步,你的工作才完成了50%,没错,才一半而已。知道为啥么?制度好写、好通过,但跟执行时两回事。不信?来来来,战狼式的提问又来了:有多少企业有制度的?全部有,而且很全对吧?又有多少企业的制度执行或者落实不下去的?来来,举手我看看。90%有点夸张,但80%的企业多少都有制度条款形同虚设,执行不下去的问题。不要问我怎么知道的。尤其是高管和管理层。所以,这一步,才是最难的。这需要坚持推行,而且,老板要做你的坚强后盾。否则一旦有特例,以后全部是特例。以上的所有工作全部白做。

8、第八步:制度的优化。在执行了三个月后,要进行制度的优化。当初在制度设计的时候,你不懂业务、不了解各部门的实际情况,虽然会有一些意见征询。但企业管理是冰山模型管理,在水面下的真实情况你肯定不了解,多少有些拍脑袋,所以,三个月后,要针对问题情况进行意见征求和更改。


三、人治到法治的注意事项

1、制度编写必须要合法:制度编写,一定要符合法律法规。说个例子吧,我们经常犯的,恩,旷工一天,扣三倍的工资。请问,这一条,合法吗?另外,连续旷工三天、累计旷工五天,以自动离职计算,另扣除对应的工资。请问,合法吗?所以,关于涉及到员工切身利益的法律法规,你一定要找到符合你当地法律法规的条款。我人力中心写制度,我有个简单而又很难的要求:员工处罚规定的出处给我批注出来,否则,不要写(这个制度逼得写制度的BP主管要跳楼,我们员工关系经理COE天天跟我吵架)

2、公司的制度必须要一视同仁:我们写制度,是不是都有个适用性原则?比如:本制度适用于公司全体员工。恩,可不要小看这句话哟,这句话有个潜台词是:老板除外(因为老板不是员工),那么,高管,比如副总裁级别的高管,是否要遵守打卡?如果不需要遵守,是不是有个不定时工作制要进行说明一下,或者老板特批的除外。如果没有说明,那么,你这制度扔出去,你要被怼得满头是包。

3、制度推行不能着急,有些人为了省事,一下子推出N条制度,虽然这样做省事,看起来效率比较高,但后期执行的时候,就会出现很大问题,这个说我不知道,那个说你根本没告诉我等等状况,而且推行起来也比较困难。所以,推行制度要分批、分阶段,从易到难分步走和实施。

4、制度的编写和执行有原则性又要有灵活性:中国是个很神奇的国度,我一直这么认为。既要有西方的那种严谨性,又要有东方的智慧性。所以,在编写和执行的时候,你不能条条框框限定死了,必须要有一定的弹性,比如给总经理留下一个缺口。否则,如果总经理批了特殊处理,你到底是处理还是不处理,你准备挠破头皮吧。


四、总结

1、我们企业的管理,一般是三个不同的阶段,从人治到法治再到文治,不同的时期有不同的特点。企业要依据各自的特点设定管理方式。

2、从人治到法治是个过程,这个过程是可以进行分步走,每个步骤都有其重要操作步骤。从操作要求上来说需要合情合理合法。


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福利究竟能给公司带来什么好处?

乾元zZZ
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  今天的卡是企业福利。先来讲一个故事。  有两家公司,公司A每逢节假日过节都会装扮企业,分发过节福利以及购物卡,像端午的粽子鸭蛋、中秋的月饼都从来没有少过,而另一家公司B从来没有这些福利,节假日除了加班什么也没有。但是到了过年他们年末带着公司全体同事去欧洲公费玩了一圈。  现在请问如果是你选哪家公司?都是企业福利,但是员工也都会算数,给的多的那个就是好。肯定是B~B~B!  这是第一层次,有福利的比无福利的好,花钱多的比花钱少的好。  继续,问题升级假设公司A的福利是全体员工都可以享受到的,但是公司B的福利只有公司最优秀的那么几个人可以享受的到。Ok你还会不会选择B公司?我想很多人还是会选择B。为什么,因为福利够诱人。欧洲去上一趟好歹也要五六万,不是公司出我想我是去不起了。而且我觉得我完全够实力啊!  好的问题来了,那你是a公司的薪酬福利专员你该怎么与B竞争?...

  今天的卡是企业福利。先来讲一个故事。

  有两家公司,公司A每逢节假日过节都会装扮企业,分发过节福利以及购物卡,像端午的粽子鸭蛋、中秋的月饼都从来没有少过,而另一家公司B从来没有这些福利,节假日除了加班什么也没有。但是到了过年他们年末带着公司全体同事去欧洲公费玩了一圈。

  现在请问如果是你选哪家公司?都是企业福利,但是员工也都会算数,给的多的那个就是好。肯定是B~B~B!

  这是第一层次,有福利的比无福利的好,花钱多的比花钱少的好。


  继续,问题升级假设公司A的福利是全体员工都可以享受到的,但是公司B的福利只有公司最优秀的那么几个人可以享受的到。Ok你还会不会选择B公司?我想很多人还是会选择B。为什么,因为福利够诱人。欧洲去上一趟好歹也要五六万,不是公司出我想我是去不起了。而且我觉得我完全够实力啊!

  好的问题来了,那你是a公司的薪酬福利专员你该怎么与B竞争?

  回答一:提供福利啊,只要提高福利别人出国我们也出国。(看看老板的脸色,什么你让我价钱?)

  回答二:那我们就不全员参与了,我们就挑选几个人去玩。招聘说词不改变。反正的确是有去玩嘛!看自己努力咯(到了确认名单的时候,各部门经理会不会打死你~选不上的优秀员工会不会直接交离职单!嗯谁知道呢)

  回答三:有针对性的提供福利,在不改变原有的福利支出前提下,做一个火锅清单给员工选择这样可以了吧(老板这时候嗯这个不错,部门经理也很乐意。但是你自己给自己挖了一个大坑~哪有怎么多福利可以提供,不改变原有福利的情况下还能选什么?而且我还要做一个表格专门记录福利项。我去~~~~)

      这是第二层次,有针对性的福利的确好,但是你有本事规划么?


    公司发东西最怕就是不患寡,患不均。搞不好就会怨声载到,所以凡事三思后行。并且我们要明白福利是企业增加的核心竞争力的一种,而这种福利是否能击中员工内心需要考量以下三个问题。

  一、剥离企业福利后思考一下是否有市场竞争力?很多时候福利只是企业薪酬的变相拆分项目,有多少企业打着名曰福利的项目发着员工加班的劳苦钱~这样的福利不要也罢!

  二、福利是否是其他企业不具备的,并且有提高企业综合竞争力的。除了前面所说企业发的保证企业员工的基本生存和对于员工的一些额外帮助,例如某些土豪公司分房产。但是也有一些福利就不理解了。比如什么情人节发个最会打广告的产品啦,重阳节发个体检卡啦~不加分不要紧,哪有花钱负分的主。

  第三个层次是,有一种是人家有的,我也必须要有。用来抵消别人福利的竞争力,这个是为了弥补一些还想不明白企业福利是什么的人准备的,面试一问公司有什么福利啊~没有!那不就是糟糕透顶了么?

  三、想明白以上两个关节,在思考一个问题究竟什么算是福利?五险一金,还是逢年过节发点礼品券,到了生日发个蛋糕云云的。有些是保障有些是企业的特色,归根结底是因为员工需要一些安稳的没有后顾之忧的保障,同样的有些福利也能体现公司为员工着想会替员工考虑的角度体现公司的人性化一面。所以福利本质就是企业对于员工的一份情感。

  然后我们解题主的这个问题,管理层有巨大的补贴而员工没有。福利都集中在考勤上,而考勤是比较苛刻的,但是高管是没有考勤的。原本应该保障所有员工的基本福利只给了高管,所以员工心里不平。而且老板也觉得的确不是很合理。

———————————————————中场分割线———————————————————

       其实吧,我真的觉得这个其实是一个绩效薪酬的问题,题主遇到的不是怎么分福利而是怎么公平分。你们看我的分析哈!

  第一个问题、简单的理解就是员工会因为考勤苛刻得不到高额的巨额补贴,而高管因为没有这项考核啊,所以旱涝保收,那员工当然不乐意了,凭什么我干活有一顿没一顿的,你们到好天天吃的饱饱的?看过闹饥荒的时候那些人看地主的眼神么?眼睛会发绿~

  第二个问题、员工没有基本的福利保障,而高管有,所以心里不平衡?不平衡所以导致怨声载道,但是员工貌似没有离职啊!当然我如果再换一种说法就是,员工觉得薪酬水平还可以就是没有XXX这项福利。而这些高管也没有干出点什么事情他们为什么有?所以这些有特权的人是有问题的。现在我也想要有这些福利你们自己看,不看我就离职了。

  一般来说这不是因为外部市场的不公平导致的,往往是内部的员工心里不平衡,不过反正员工内心永远不平衡。作为题主操作上一定要仔细衡量,毕竟企业有实力提供福利是好事情。但是好的福利背后一定是高效的企业盈利机制。能者上,庸者下这才是企业的核心。

  第三个问题、老板也觉得有问题。这说明这个老板良心还是蛮好的,企业最近还是盈利的,感觉的确前面薪酬福利过分了一点所以弥补一下,平衡一下企业的内部福利薪酬,让这艘船不至于出现危险。

  

      分析了这么多我谈谈我自己怎么做?因为不了解背景就姑且认为我理解的情况是这样的。

  福利有硬性的福利也有软性的福利,老板更看中花钱的性价比,也就是每一分钱花了怎么样才能最大的调动员工的积极性。所以所谓的大锅饭反而是最差的那种,既然员工能忍受没有国家规定保障的福利说明这个企业有其他可取之处,但是为了增加企业的竞争力可以先优先弥补国家强制规定的法定福利例如社保,规避最大可能出现的法律漏洞和风险。然后再思考内部的公平和福利的吸引层面的功效。

  增加福利并没有什么问题,对于高盈利部门甚至可以提出重大的福利奖励机制。但是有实力的人才能留下来,两个月不出业绩还想要福利?直接走人,这就是很多企业在解决初创期的问题后需要做出的改变。大饼不是空的,有本事的人才能吃得到。

  正如之前说的那样也是一个诱人的福利,过年国外旅游见见世面还能对自己朋友家人好好炫耀一番,另一方面促进员工消费用完了奖金第二年还不是要好好的干活,也可以送个钱给家人什么方式方法很多更重要的是福利可以只针对员工,也可以针对员工的家人们。让更多人夸奖这个员工那么员工会这样舍得走么?

  题主的这个问题说实在的不只是看到眼前的问题,还要想明白为什么会导致这样的结局,没有什么方法适合所有企业,一切都要尝试过才知道。


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推行制度你还要硬一点

任康磊
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文|任康磊案例中说了两个层面的问题,第一个层面是如何制定相关制度,第二个层面你是如何推行相关制度。相比于第一个层面,第二个层面的问题要更难一些,我分享一个我曾经推行考勤制度的故事,供参考批评指正。许多人力资源管理者会以为公司之间的管理差异就只是有没有制度或者有没有硬件的差异,以为给公司制定出一个制度、买一些硬件就万事大吉,就能达到别的公司的管理水平,结果在制度推行的过程中阻力重重,最终要么无疾而终,要么成为走形式。是否实行打卡考勤,就是管理差异的一种。一个没有实行打卡考勤的公司管理者常常会羡慕那些有考勤机的公司,会简单的认为这种差异只是有没有《考勤管理制度》、有没有打卡机的事。其实出制度、买硬件这个层面的事情太容易了,难的是推行和落地的过程。对于一个从来没有打卡上下班习惯的公司来说,冷不丁套上一个条条框框,大部分人都会不适应,许多人会排斥。那些不愿意...

文|任康磊


案例中说了两个层面的问题,第一个层面是如何制定相关制度,第二个层面你是如何推行相关制度。相比于第一个层面,第二个层面的问题要更难一些,我分享一个我曾经推行考勤制度的故事,供参考批评指正。

许多人力资源管理者会以为公司之间的管理差异就只是有没有制度或者有没有硬件的差异,以为给公司制定出一个制度、买一些硬件就万事大吉,就能达到别的公司的管理水平,结果在制度推行的过程中阻力重重,最终要么无疾而终,要么成为走形式。

是否实行打卡考勤,就是管理差异的一种。一个没有实行打卡考勤的公司管理者常常会羡慕那些有考勤机的公司,会简单的认为这种差异只是有没有《考勤管理制度》、有没有打卡机的事。其实出制度、买硬件这个层面的事情太容易了,难的是推行和落地的过程。

对于一个从来没有打卡上下班习惯的公司来说,冷不丁套上一个条条框框,大部分人都会不适应,许多人会排斥。那些不愿意被束缚的人,会想尽一切办法找制度的问题,钻制度的漏洞,甚至抵制新制度的执行。

一来因为大家本来对于考勤的时间概念都是松散的,公司规定8:00上班,这个8:00是按照什么标准呢?我的手表比你的慢10分钟,我的8:00比你的8:00就晚10分钟。我以前是可以按照我的8:00来上班的,现在有了标准,我必须按照公司的8:00来上班,而且还必须要打卡,好麻烦。

二来是组织内的许多管理干部,尤其是中层偏上接近高层的领导,谁敢管他们?他们平时上下班比普通员工管得松,有时候连老板看到他们晚来一会或者早走一会也不闻不问,可能是为了给他们面子,也可能觉得为这事找他们不值当。这下有了规范,他们忘了打卡,迟到了,不补单子,你要拿他们怎么办?


我曾经服务过的一家公司原来没有打卡考勤的规矩。总经理要求推行打卡考勤,这项工作落到了我头上。完成《考勤管理制度》公开征集意见,买了足量的考勤机调试好系统之后试运行了2个月,每个月通报并公布当月的未打卡情况,但不按照制度执行负激励。对于打卡有问题的部门,我还会发一封邮件给该部门的分管副总提醒:

XX总,您好:

附件是您部门2015年4月份考勤异常情况,上月已做过一次提醒,本月再次提示,请您根据附件核对4月份您部门人员的实际出勤,将遗漏的《未打卡事项说明单》补齐,5月6日前未补齐的将按照考勤机结果兑现4月份工资。

为严肃公司考勤管理制度,从下月起,对考勤异常将不再做任何提醒,当月考勤结果以考勤机和《未打卡事项说明单》为准,直接在当月工资体现。

另,特殊工作原因不能作为迟到、不打卡、以及不按要求填《未打卡事项说明单》等考勤异常的理由,若有不遵从考勤管理制度的需要,请打申请找总经理签批。

感谢您对我们工作的支持与配合,望理解。


给了大家再一再二的机会,而且还通知、公示到位,够人性、够礼貌了吧?每个部门负责人的前两个月都会收到我类似这样的一封邮件。这时候,全公司都知道考勤将会在第3个月开始严格执行,接下来,一段斗智斗勇的故事开始了。

有一位和总经理走的很近的干部Brian,也是总经理的老乡,私底下和总经理称兄道弟,平时在公司散漫惯了,视公司各项规章制度为粪土。总经理平时对他也是睁一只眼闭一只眼。公司其他干部都知道Brian的“背景”,躲之不及,纷纷劝我:管得多了他去总经理那里给你穿小鞋怎么办?可我就偏不信这个邪!

Brian在收到我之前的邮件后,回复我:

1.建议人性化一点,打卡只是一种方式,不要给大家枷锁感。

2.经常出差或陪客的经常会有忘记的时候,难道公司还每次都扣钱吗?

3.我觉得做个提醒未尝不可,制度是死的,人是活的,只要有合理理由。

并抄送总经理。我回复他:

Brian,您好:

感谢您的意见,关于是否人性化和制度执行过程中的是否灵活处理:

1.之前的多次提醒已经是人性化的体现;“枷锁感”不是制度给人带来的,是不想遵守的人自己给自己加上的。交通规则会给人“枷锁感”吗?愿意遵守的人不会觉得。不然的话是不是可以考虑“酒驾撞死人”也可以人性化处理?

2.如果月底要“提醒”大家哪天没打卡,那考勤这件事就没意义了,“填单子”变成了照着缺勤记录例行公事,而不是没打卡后根据实际情况填写的手续,这样的话还不如连单子也不填所有人直接划满勤不是更直接?那还不如直接不执行《考勤管理制度》,省时又省心。

3.为什么我要严格执行《考勤管理制度》?是因为这样做是公司经营管理的需要,是培养一支纪律严明的狼性团队的需要。如果做为管理层的我们都不能以身作则做好这件事的话,怎么能服众?

望理解,谢谢。

我不仅抄送给了总经理,还连同之前的邮件往来一起抄送给了全公司所有管理干部。总经理看不下去了,接着我的邮件,写了一封长邮件发给我们所有干部:

对于一个大型公司而言,纪律非常重要,它将影响企业的生产秩序,我们公司30年的优良传统之一就是纪律性强。我们企业人员,下到目不识丁,上到专家博士,三教九流,层次很多。我们不能寄希望于共同语言和相互理解,唯一共同的是相同的制度和纪律。

在这样一个多元化、层次复杂的集体中,每个人都不能以自己的层次和素质研判他人,也不能寻求不同层次员工的相互理解。但是作为领导干部的我们,要有高度,要相互理解,要以身作则,要言传身教,要体恤属下,我们之间要在同一层级上对话。

我崇尚人性化管理,但特殊时期考验一支队伍是否有凝聚力就是看他是否有战斗精神,是否敢于不计条件打硬仗。不管何种时期,何种势态,制度不能松,松则一泻千里,松则无矩可依,松则威信皆无。我希望各位高管,宽以待人、严于律己地带好你的对伍。

制度的严谨与人性的关怀之间本身就是有矛盾的,各类单位皆是如此。在制度没有变化之前,我们就是要有执行力,一支没有执行力的队伍,谈不上能力。打卡只是形式,尊重和敬畏才是根本。欢迎大家讨论。

后来,公司的打卡考勤制度执行的非常好。讽刺的是,后来公司要推行进出厂区的登记制度,在一个董事长、总经理以及公司全体干部的都在“群”里,大家都在为推行该制度献言献策。Brian在里面信誓旦旦的说:干部首先要以身作则,要起到模范带头作用……我想这么简单的道理他从一开始就是知道的,只不过不愿意做罢了。

坚决推行制度,不仅是公司管理的需要,也是HR“立威”的需要。“权”是公司给的,但“威”是得靠自己立的。有了“威”,“权”给人的感觉会被放大,但是没有“威”,“权”给人的感觉会被缩小。

当然,“强硬”也不代表我们做什么事都要像“张飞”一样的愣头青。HR要学会“理直气软”、“以柔克刚”,该软的时候软,该硬的时候就要硬!


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任康磊,MBA,曾任世界500强、国内大型A股上市公司HRD。注册国际高级职业经理人(ACI认证),国际注册高级职业培训师(AIVCA认证)、国家高级人力资源管理师、国家高级心理咨询师、国家职业生涯规划师、大学生实习就业指导师、亚太人才资本研究院专家特聘讲师、三茅网百人计划导师。十余年人力资源从业和管理实战经验,专注于解决人力资源管理实操问题。著有:《精进之路:千万年薪的秘密》。任康磊的人力资源管理课,愿与您一同成长。


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