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如何做好年度人力成本预算?

2018-01-22 打卡案例 113 收藏 展开

我是一家民营建筑行业的HR,今年年初,总经理要求我做一个2018年的年度人力成本预算,由于公司以前都没有做过全年度的人力成本预算,也没有做过相关人力成本的分析,除了每个月的工资表以外,没有其他数据做支撑,也不知道人力成本预算应该包括哪些项目...

  我是一家民营建筑行业的HR,今年年初,总经理要求我做一个2018年的年度人力成本预算,由于公司以前都没有做过全年度的人力成本预算,也没有做过相关人力成本的分析,除了每个月的工资表以外,没有其他数据做支撑,也不知道人力成本预算应该包括哪些项目。

  请问各位牛人,如何做好年度人力成本预算呢?

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预算就是一场与财务的磨合沟通

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年度人力成本预算

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写文章,当牛人

​具有人力成本意识的HR才是合格的HR

黄海柳
8435人已关注 关注
提及成本预算这个概念,给人的第一感觉它就是财务部上成本核算的事儿。毕竟成本预算是做财会人员的本行,人家才是最专业的行家。那么作为一枚HR,如果不具备人力资源成本概念认识、不熟悉不掌握,那么将难以胜任HR部门管理岗工作。如题所示,题主述从未做过相关的人力成本分析,总经理开始要求做一份人力成本预算表,自己都感觉很为难,因为没有任何数据可参照,无从入手。其实,这种现象在多数小企业、微小企业很常见。因为平时公司的业务量不多、不会涉及到太多关于人工成本预算事务,每年公司也就那么些人,每年每月就那么丁点儿事务,闭着眼睛也能口头把那成本之事扳指算出。因为上无要求,下则止步。通常意义上的人力资源预算,是对人力资源资源管理中所涉及的财务进行计划的过程。它属于财务预算中的一个部分,通常与人力资源计划相联接,是从人力资源管理的角度对人力资源成本进行测算。每个企业对人力资源预算...

提及成本预算这个概念,给人的第一感觉它就是财务部上成本核算的事儿。毕竟成本预算是做财会人员的本行,人家才是最专业的行家。那么作为一枚HR,如果不具备人力资源成本概念认识、不熟悉不掌握,那么将难以胜任HR部门管理岗工作。如题所示,题主述从未做过相关的人力成本分析,总经理开始要求做一份人力成本预算表,自己都感觉很为难,因为没有任何数据可参照,无从入手。

其实,这种现象在多数小企业、微小企业很常见。因为平时公司的业务量不多、不会涉及到太多关于人工成本预算事务,每年公司也就那么些人,每年每月就那么丁点儿事务,闭着眼睛也能口头把那成本之事扳指算出。因为上无要求,下则止步。

通常意义上的人力资源预算,是对人力资源资源管理中所涉及的财务进行计划的过程。它属于财务预算中的一个部分,通常与人力资源计划相联接,是从人力资源管理的角度对人力资源成本进行测算。每个企业对人力资源预算的精度要求有差异,有的老板要求很精确,不容有偏差;有的老板只需要个大概数据,稍有偏差也不深究。一般都是由财务部门提供预算要求和基本模板,由各部门填写,上报即可。

凡事开头难,只要先起好头,试着去执行,如有问题再次进行调整,一来二去就理顺了。且先不管它是否套路,新手不都是先从套路上蹒跚学步嘛。


一、新手HR及题主如何做好年度成本预算?

首先要了解人力资源成本它包括种类及数据来源。第一次做人力资源成本预算,我们可根据下年度经营目标及上年度各项人力成本总类所产生的数据总和作对比,这样可起到参照作用。题主说没有数据,要么找财务部配合,要么先自己去找数据。


1、固定员工薪酬:员工基本工资;每月绩效奖金、员工加班费;

2、固定员工福利:包括法定及非法定福利;法定福利即公司部分的五险一金(养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房工积金);这些都是固定数据,汇总月份、季度、年度数据即可;

3、非法定福利指向广泛,这要看你所在企业的福利项目了。一般包括有:年终奖、伙食补贴、车费补贴、住房补贴、过节费、员工生日福利费、公司辞退员工所产生的经济赔偿及其它未在预算内的开支其它费用等等。同样按照月、季、年度汇报的方法,找到可参照的数据源。

4、招聘费用:招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用、上年度与哪些招聘渠道合作?哪些产生多少具体的费用?从招聘到录用会产生了哪些费用?

5、培训费用:员工月度、年度培训学费、车费、住宿费总和;

劳保费用、办公用品费用:建筑工作工作服、手套、安全帽等安全保护用品;办公室日常用品采购金额总和;

6、人力部日常办公费用:办用用品、公共关系费(招待费、公司宣传材料的费用等)交通费、通讯费、差旅费、办公杂费,包括文具费、资料费、邮寄费用等。

7、劳动纠纷诉讼律师费:员工纠纷引出的费用支出

8、其他费用:不在预计范围,却有可能会产生的费用总和。

其实,以上的这些数据,每月都会在财务部会计处清晰明了记录在簿,题主也只是打个招呼,这些数居唾手可得。题主初次做预算,如有财务配合,工作更好开展;另外注意做预算时要注意无漏项、无重复,并重视费用发生的时间段。


二、做人力资源成本预算的依据

主要依据企业年度经营计划,是企业为保证完成年度经营计划所需要的人力资源,必须投入的资金预算。首先明确年度经营计划目标,比如需要招聘多少人,产生多少人力成本?比如作培训计划,列明培训科目、大概时间、各培训科目的费用。这样才计算各培训科目费用时,要一并考虑到:讲师费用(含讲师的差旅费用)、教材费用(指外部购买的教材)、公司外培训的额外花费(场地租用费用等)。


当我们明确了人力资源成本种类,接下来开始设计人力资源成本预算表。将以上类别按月、季、年度套入即可得出年底人力成本预算表;然后制定一套可行的成本预算方案,往后按照要求进行即可;做人力资源成本预算,不要到年底才急急忙忙着手;可将这项工作分解到月份来进行;这么一来,它的可透视性会更高。

截部分图表示:


三、制度人力成本预算制度

每月30日前,编制好下个月的各类别各项目人力成本费用预算表;每月25日前统计实际发生人力成本费用与计划费用比较表,由此可查出实际支出与计划存在的出入点。呈总经理一份、抄送财务部一份、自留一份。


四、人力成本预算流程

当学会了做人力成本预算方法,在往后的工作就有接近的数据可参照了。流程大致如下:

将上上年度HR人力成本预算与上年度实际发生费用结算对比表---分析今年人力成本费用使用流向---公司经营目标情况---预测产生的费用---编制人力成人各类别/各项目费用预算、汇总---编写下年度人力成本预算表及报告---完事。


PS:最后,想要做好人工成本预算,往年各部门人工成本数据做好总结分类了么?什么,平时没有做好积累?不怕,交给我们吧!点击后面的文字,让2号人事部教你如何一键生成年度人工数据汇总吧,各部门各类别都能帮你做好!而且,还有越来越多的新功能,快点击这里来体验!

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预算就是一场与财务的磨合沟通

阿东1976刘世东
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如何做好年度人力成本预算?预算就是一场与财务的磨合沟通——摸清底子,做好面子,就能做好预算看到这个题目有时觉得真的不好回答。做一份预算,我们也许可以直接的做出来,但要说清楚如何来做一份预算!真的不那么简单,就象让你将一件发生在你眼前的事,用语言重现一样,看电影中英姿飒爽,从口中出来或许就毫无吸引力!我认为预算就是在搞清楚自己的家底后,面对外部条件及目的对实现目标所需要的费用及可能收益进行预测!有费话!要直接看如何预算人力成本请跳转三大点!一、了解预算的来源——围绕利润目标旋转如何做好人力成本预算?这其实与我们的年度人力资源工作计划息息相关,前几天我们就如何做好年度人力资源规划进行了分享《从整体需求制定年度人力资源工作计划》https://www.hrloo.com/lrz/14277564.html。在这个分享中我们知道:每个企业会有年度的工作目标及工作规划或生产经营纲要这样一份...

如何做好年度人力成本预算?

预算就是一场与财务的磨合沟通——摸清底子,做好面子,就能做好预算

看到这个题目有时觉得真的不好回答。做一份预算,我们也许可以直接的做出来,但要说清楚如何来做一份预算!真的不那么简单,就象让你将一件发生在你眼前的事,用语言重现一样,看电影中英姿飒爽,从口中出来或许就毫无吸引力!我认为预算就是在搞清楚自己的家底后,面对外部条件及目的对实现目标所需要的费用及可能收益进行预测!有费话!要直接看如何预算人力成本请跳转三大点!


一、了解预算的来源——围绕利润目标旋转

如何做好人力成本预算?这其实与我们的年度人力资源工作计划息息相关,前几天我们就如何做好年度人力资源规划进行了分享《从整体需求制定年度人力资源工作计划》https://www.hrloo.com/lrz/14277564.html。在这个分享中我们知道:

每个企业会有年度的工作目标及工作规划或生产经营纲要这样一份指导性的文件。当然也会有企业领导认为该是屁股推着脑袋走,而顺应我们的营销部门所预测能获得的业务或订单来确认年度的工作目标及规划。

后所有的部门都将围绕如何实现目标来开展工作。企业是逐利的,所有目标最后都归结为利润指标!那么,要生产或建成多少个产品或项目,在其中,我们会有多少的投入,必须要达到多少的产出,才能实现?这将会由财务来提出相应的财务指标,以期实现预期的利润指标!

在所有的财务指标中,我们人力资源又需要完成哪些指标?

1在财务的眼中,那么需要的就是如何节省人力成本,以在实现的利润中余出年度的利润目标!

2、在其他部门的眼中,他们需要我们提供大量的高质优人才,让他们顺利完成生产、销售、采购、服务等工作来赚取利润!而这些人,他们需要管其工资多少,其需要多少其他办公、差旅长及其他消耗费用!

3、在我们人力资源部的眼中,我们就是一群苦哈哈,要省钱,要侍人,要做事,要背锅,还要按其他部门意见做好人的工作!

所以,为了更好的实现利润指标,就必须预算,在运营过程对目标、费用进行控制!


二、预算的进行,财务指标与各部门预算双向共进

做预算其实就是总----总的会议与调整过程!而无论哪一版次的预算都会基于往年的数据及现有市场情况进行的市场预测数据所产生!预算的好坏,有很多人或部门都认为自己的费用比预算低就是做得好,控制得好!其实那只能说是你的预算做得高,真正的好的预算应该是你的费用与预算正负相差在适当的比例!!即预算的准确性才能说明预算的优劣!

一是财务做出总的财务规划预算。在财务预算当中,销售的利润一定,其销售额就基本已定,其必须的产成品量也就已定!为此其生产成本也就基本已定!同样,其中的人力成本,财务费用、销售费用、其他费用等基本也已经进行圈定(财务在指标会根据往年的费用情况进行核算)!

二是各部门将依据公司目标进行各自部门的预算。而在预算中,各部门将对自己的人员、费用、消耗等无论是是依据往年数据还是靠自己拍头,也会进行一个自以为合理的预算!在预算中必须给出相应的支撑数据!以说明你的费用及利润的实现合理性!

三是财务将各部门预算进行汇总,与实现指标的财务预算进行对比,核算其合理性!以此进行第二版的财务预算!并对公司整体预算及各部门的预算进行调整,最终形成第二版的预算!而对各指标中的数据财务将根据往年数据及预评估进行驳斥。而其理由基本会是对费用的可节余方式进行提出。

四是最后的数据挣扎。为什么是挣扎?是人都知道,预算宽点,用钱才能活点,而工作也会好做点!所以当各部门再行按财务提出调整的预算数据进行各自的核算,最终将折中或找出实现或不能实现该数据的理由进行预算数据的最后争取!

五是预算的形成与发布。当最后的预算形成后,公司将会组织进行预算公布。会告之员工全年的目标任务!而我们的费用将争取控制在什么水平,以实现目标,而我们也将在实现目标后获得什么!以此激励大家共同围绕目标努力!


三、人力资源到底如何预算?

说了那么多,还是没有说到人资预算!那么现在来说如何进行人力成本预算!

(一)人力成本包含哪些?

一般来说,人力成本从招培用留离五个方面就能概括完了!我们只要围绕这五个方面将所有的费用都找出来,依据目标实现所需要的人力状况进行测算就能实现!

细分下来一般会有这些费用:

招聘费用:招选择安置等费用。

培训开发:主要是指在培训中的费用、培训师资及内培训人员的工作成本。

使用费用:工资、奖金、健康、福利、社会保险、商业保险等

离职成本离职补偿、离职前后低效助记词空岗、)空职成本

如果,你部门的还需要加上你的办公消耗等费用哦!

(二)如何摸清现有条件

一是收集整理各部门的人员需求。根据公司的三定情况结合各部门在完成预计工作对人员的需求情况。含人数、岗位、培训需求等。要象上述财务核算合理性一样进行审核哦!

二是做好自己的人资推进计划及费用环节的清理!明确自己在哪些环节需要的人员数、费用你就能统计出一个表了!而这需要你对你的人力资源开展工作的各个环节进行细致的推敲。越细你的费用将预算得越准确!

三是按照财务提出的指标表做出你的费用支撑表。费用支撑,你将可以向财务索取或你以前自己统计的数据进行预测!而按照市场的价格走势进行一定的升降预测!而费用支撑的项目,我觉得应该包含有这些项目!最终形成按部门分费用的支撑表!

工资

生育保险基金

诉讼费

邮电费

物业补贴

福利费

工伤保险基金

租赁费

业务招待费

辞退福利

工会经费

独生子女补助费

非生产性劳务费

会议费

降温取暖费

劳动保险费

住房公积金

培训费用

咨询费

劳动保护费

医疗保险费

住房补贴

网络运行费

办公消耗物品费

差旅费

养老保险费

住房困难补助

软件服务费

聘请中介机构费

资料费

失业保险费

住房提租补贴

保险费

四是完成你的人力成本预算。将你的费用项目按财务指标,都归纳后装进去,OK你的预算表就出来了!为什么要归纳呢?那是财务科目或指标肯定与你的费用名称对不了,也不可能有那么多项目!所以你做出来的费用表,就是你的人力成本的预算支撑表!也就是人家根据你的支撑表来知晓你的预算的合理性!


四、费用的控制

预算工作的完成,还得靠工作的按计划实施!而在计划落实中按预算控制费用却又依赖于各项标准的实施及人为的费用意识!将有限的钱做最在化的收益!只有这样才能将预算的作用起到最好!


总结:预算的作用在于将所的费用效益最大化!而费用标准只是让你尽量不要去超,但不是说非要你按标准去用!用乎在于心!


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不规范行业中的规范管理

李麟
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感觉题目就是在写自己。曾经在民营建筑工程任职一段不短的时间,也曾在建筑行业里面制定年度人力成本预算而烧死无数脑细胞。建筑工程行业,尤其是民营建筑工程行业,由于行业的特殊性,管理基础很薄弱,人员学历层次比较低,一些企业甚至没有人事管理制度、预算管理等,要做好人力成本预算,更是从还不会走路,就要学会长跑的过程,对其他部门、对公司、对HR自己都是一次洗练。【人力成本预算=招聘成本+培训开发成本+薪酬成本+福利成本+其他人力成本】(以下重点介绍其他人力成本)要做好人力资源预算,需要在业务规划的基础上完成人力资源业务规划,再根据人力资源业务规划才能实现人力资源预算。一、主营业务规划【在建项目业务规划】还没有完工、还在建的项目进入新年度后按照项目周期,项目预计还将持续的时间周期,该周期下所需要的岗位(定岗)、每个岗位的编制(定编)、定员、每个岗位进入项目的时间周期...

     感觉题目就是在写自己。曾经在民营建筑工程任职一段不短的时间,也曾在建筑行业里面制定年度人力成本预算而烧死无数脑细胞。建筑工程行业,尤其是民营建筑工程行业,由于行业的特殊性,管理基础很薄弱,人员学历层次比较低,一些企业甚至没有人事管理制度、预算管理等,要做好人力成本预算,更是从还不会走路,就要学会长跑的过程,对其他部门、对公司、对HR自己都是一次洗练。


【人力成本预算=招聘成本+培训开发成本+薪酬成本+福利成本+其他人力成本】(以下重点介绍其他人力成本)

要做好人力资源预算,需要在业务规划的基础上完成人力资源业务规划,再根据人力资源业务规划才能实现人力资源预算。


一、主营业务规划

【在建项目业务规划】还没有完工、还在建的项目进入新年度后按照项目周期,项目预计还将持续的时间周期,该周期下所需要的岗位(定岗)、每个岗位的编制(定编)、定员、每个岗位进入项目的时间周期(并不是所有岗位都会全程参与项目,需要按照项目属性灵活进出项目,以盘活人力资源-)


【新开拓项目业务规划】进入新年,公司的在各区域、各业务单元布置将要拓展的业务板块、业务内容、业务量。根据不同的业务属性,同样进行定岗、定编、定员、进出入周期等。


【新业务规划】针对公司获得的新资质、新资质等级、新开拓领域,进行业务规划,相关业务规划除需要包含上述人员招聘配置的数量、周期外,还需要规划新年度中需要维护、升级资质的不同等级证件需求等。


二、人力资源业务规划及预算组成

【人员招聘的规划】针对业务规划,盘点、梳理出了人力资源的空缺后,需要对空缺进行人员的招聘,根据现有招聘渠道情况梳理年度招聘渠道需求情况。


【人员配置的规划】由于建筑工程项目的特殊性,每个项目在人员的配置需要按照项目进度灵活的对人员进行调入调出以提高人力资源配置的高效率,提高人力资源的效能。所以需要针对项目进行人员配置时间周期的合理性规划。


这个部分是建筑以外的行业容易遗漏的部分。比如建筑公司一个项目需要30个人,另一个项目同样也需要30个人,但是另一个项目在前一个项目开始一段时间后才启动,那么我们在进行人员配置时就不是按照60个计算,而是根据两个项目的项目进度周期、项目属性、人员岗位需求结构等,尽可能的在项目间进行人员的调配,这样就可能存在第二个项目只需要额外配置部分人即可完成,以此来提高人力资源的使用效率。如果公司项目比较多,那么在这样的过程中就会需要系统性、细致的分析每个项目的,精确的计算每个项目每个阶段可调出、可盘活的人力资源。


这两个部分的规划直接测算出年度的招聘成本、新增人员薪资成本。


【整体薪酬的规划】包括全员薪酬涨幅的规划、基于人才晋升的薪酬涨幅规划、基于绩效激励的薪酬总额浮动的预测、基于奖金激励体系的浮动薪酬预测。

这个部分则是测算出薪酬成本


【培训开发的规划】包括内训、外训,建筑行业尤其一些特殊性证件考证的费用需要规划,如五大员、一建二建等。

建筑行业的人才培训业务当中,包括公司内部人员的技能提升,这部分技能的提升受到政府相关部门的考核约束,比如每个项目需要有五大员证(安全员、材料员等五大员)、需要有项目经理证等等,这些证件虽然可以在社会上通过支付挂靠获得,但是企业要长远发展,并且真正做到建筑项目的科学化管理还是需要自己员工获得相应证书,所以安排、激励员工去参与考取证件。

这个部分主要是测算出培训开发成本


【福利内容的规划】包括公司员工的五险一金、员工涉及福利支出的规划(员工生日慰问、员工团建活动等等)、生产用劳保用品、员工食宿等等。

建筑行业和其他行业的在福利支出上的比较大不同的部分主要是建筑行业作业环境的恶劣,所以在员工劳动保护用品上有较多的投入,并且由于所有项目部员工都是驻工地施工,所以是必须要安排员工的食宿。

这个部分测算福利成本


【劳动仲裁的预测】由于建筑行业的特性,包括在使用分包单位、施工队等都存在一定风险,可以按照往年预测可能会发生的劳动仲裁数量等

      不得不说,建筑行业很多不规范的地方,很突出是如没有购买社保,那么如果发生仲裁这部分发生的赔偿费用、医疗补偿费用等需要列入成本费用。

      在建筑行业中还有一个特殊的存在,叫做分包方、施工队,很多建筑公司在选择分包方、施工队时供方评估不全面合理,导致选择到不具备资质的施工单位,当这样的施工单位发生工伤或被申请仲裁时,他们不具备资质就会向上追述,这样的话建筑施工单位就需要承担相应的赔偿金额等。

这个部分主要是预测劳动仲的费用。一般会列入管理费用科目。


【资质证件的规划】建筑行业每个公司都会用到资质证件挂靠,这个部分主要是资质证件挂靠所支付的相关费用以及资质挂靠编外人员的五险一金交纳支付费用等。

这个部分的主要是规划资质证件挂靠所支付的费用。一般分列至管理费用和福利费用。


其实不管什么行业,涉及的人力成本费用都是这些口径和模块,不同的是,业务不同,人力成本的结构、分布具备一定的行业特殊性而已。


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搞清需求,避免做无用功!

刘晓艳
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一、人力成本预算的类别及作用“林总,您希望这做这份人力成本预算的作用是什么,1、是希望通过成本预算控制人力成本费用,2、是希望通过成本预算了解各部门、各项费用的支出占比以及销售类岗位的产出比是否合理,3、还是希望为调整薪资做准备呢”“王经理,这个问题问得好,你不问,我还真没有认真想过预算的作用,只是上次C司的赵总有说他们每年年初都做人力成本预算,我觉得我们企业也应该做一做”很多民营企业的老板对人力成本预算的作用,并不是非常的了解,或者只是一个初浅的认识,此时作为HR,就需要用专业的知识促进老板对人力成本预算的认识。这样做一来让老板看到你的专业性,二来老板认识深刻了你做的工作才有意义,后续各部门的配合才能更给力。“是的,林总,公司的确需要建立合理的人力成本预算管理模式,因为只有这样,我们才能更科学的配置人力资源,有效的管理人力成本,所以您提出要做人力成本预算...

一、人力成本预算的类别及作用

“林总,您希望这做这份人力成本预算的作用是什么,1、是希望通过成本预算控制人力成本费用,2、是希望通过成本预算了解各部门、各项费用的支出占比以及销售类岗位的产出比是否合理,3、还是希望为调整薪资做准备呢”

“王经理,这个问题问得好,你不问,我还真没有认真想过预算的作用,只是上次C司的赵总有说他们每年年初都做人力成本预算,我觉得我们企业也应该做一做”

很多民营企业的老板对人力成本预算的作用,并不是非常的了解,或者只是一个初浅的认识,此时作为HR,就需要用专业的知识促进老板对人力成本预算的认识。这样做一来让老板看到你的专业性,二来老板认识深刻了你做的工作才有意义,后续各部门的配合才能更给力。

“是的,林总,公司的确需要建立合理的人力成本预算管理模式,因为只有这样,我们才能更科学的配置人力资源,有效的管理人力成本,所以您提出要做人力成本预算,真是太有必要了,刚才我说的三项作用,是觉得哪项是我们公司目前要重点考虑的呢”

“王经理,刚才那三项,我觉得作为企业控制人力成本费用,开源节流肯定非常重要的,同时也希望够反馈各部门人员配置的合理性。”

通过以上的沟通,基本了解了老板希望做这份人力成本预算的作用是什么了。为什么要做这样的沟通呢?一是民营企业老板容易心血来潮,如果不事先沟通清楚,很可能你做的工作付出的心血会付诸东流,所以充分了解老板的需求,同时也再次向老板确认做这件事情的意义及必要性 ,二是与老板对这件事情的达成一致的目标后续好执行,三是可以向老板提出需要的协助。

“林总,我基本理解了您希望做这个预算需要达到的目的,也明白这件事情的重要性,但要完成这项工作,我需要您和财务部的配合,首先我需要了解2018年公司发展的计划(公司的营业额要增长多少、公司有没有扩充的计划等)以及人力成本以往占公司总成本的比例以及去年各项费用的分析(正常财务都会有做)这些需要您和财务部门提供给我,而且人力成本只属于公司的成本之一,最终需要与财务部的其他成本相结合,所以财务部门的意见也很重要”

具体根据公司情况要求,一般企业需要做人力成本预算,首先要有企业年度计划,按企业年度计划制定年度人力资源计划,按年度人力资源计划才能做出人力成本预算,做人力成本预算你首先要知道的就是企业各个部门人员配置情况等,而需要财务部提供的数据,则是起到一个对比分析的作用,同时让财务部参与进来站在财务的角度给出配合和意见。

“王经理,关于你提出的协助,我这边会与几个股东商量给你一个比较详细的2018年的计划,财务部我叫李经理全力配合一起完成这项工作”

老板对于一件事情的支持度与重视度,决定了这件事情的进度和结果的有效性。

接下来就是要做人力成本预算了,首先我们要看看做人力成本预算一般包含哪些项目,公司不同,对人力成本预算所涉及的内容也会有所不同,人力成本如果从整体涉及人力的总成本出发话,人力成本预算如果要做细的话有很多的类别了,这个需要各方面都比较健全的大型公司,如果是民营企业,建议可以根据企业的需求情况进行操作。

做员工工资预算,首先要了解清楚当年各部门人员的编制情况,人员晋升情况,调薪情况进行预算,福利方面则根据公司以往的福利安排及计划新增的福利等进行预算,奖金方面主要看公司年终奖、加班、业绩提成(则需要当年计划完成的销售目标及对应的提成比例)、特殊奖励等方面进行预算。这部分主要可用于分析人力成本总额预算,薪资中各个结构工资占比,各部门人力成本的占比等。

人力资源其他相关的费用,如招聘渠道的开发费用、人才培训费用(这部门如果能做细最好是划分于各部门中)、以及其他相关的费用等。


二、人力成本预算数据反馈

人力成本预算数据反馈不仅仅只是反馈简单的数据分析,而是要反馈数据后面的问题,比如什么费用可以省掉,哪此费用必须要花,员工工资的属于同行业类的什么水平,哪些岗位的工资偏高或偏低,核心岗位的工资要如何定,人力成本比例构成是否合理,等等问题:


第一、从结构分布占比角度汇报:主要是看各部门成本占比、薪资结构分布占比、奖金福利等占比的合理性等。

第二、从薪酬公平、合理角度汇报:对内各岗位工资的合理,尤其是针对核心岗位工资设定的是否合理性,对外是否具备竞争力等。

第三、从人力成本控制角度汇报:第一可以同比以往数据增减情况了解,在没有数据支持的前题下,如果可以,可以找财务部门提供一些数据作对比。第二可以从人员配置的合理性去分析,有些部门人员岗位能否采取3人合并2人拿2.5人的工资等。第三有哪些是岗位可以采用兼职或聘用实习生的方式来完成工作的。第四,福利等方面的支出怎么样分配更加的合理。

第四、最后汇报的呈现也很重要,一定是要图文并茂的体现,做到有文字说明,有图表展示,有数据支撑,重点突出,有理有据,领导看了才不会累。


三、人力成本预算的执行及日常控制

将人力成本预算分配到每个月,按部门分解人力总额预,在预算执行中,人力部门既要关注工资分配的激励及时性,也要防止预算前松后紧或突破总额的状态,正常可以每个季度对实际产生的费用做分析总结,以便调控,同时最主要的是要把这项工作也落实到部门负责人职责中,有成本方面的压力,这样部门在针对人员配置及用人方面才会考虑的更充分。


四、建立合理科学的人力成本预算管理模式

有些公司还有专门的人力成本预算管理制度。为了更加合理安排人力资源管理活动资金,规范人力资源管理活动的费用使用情况,在遵循企业战略目标和人力资源战略规划目标的前提下,依据公司的实际情况设定合理科学的人力成本预算的规定,以便来年的执行。


备注:对于学习思维导图和方格笔记有兴趣的朋友可以与我交流,或是在职业规划方面有困惑的朋友也可以找我交流,请点击我的头像订阅我,然后加好友~    (备注:来自三茅)


PS:最后,想要做好人工成本预算,往年各部门人工成本数据做好总结分类了么?什么,平时没有做好积累?不怕,交给我们吧!点击后面的文字,让2号人事部教你如何一键生成年度人工数据汇总吧,各部门各类别都能帮你做好!而且,还有越来越多的新功能,快点击这里来体验!

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年度人力预算的三种方式

大白兔77赵颖
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讲个故事,我还是经理的时候,集团公司要求做年度预算,名字很洋气的分管副总裁、HRD要求我们从下而上提报,也就是说让业务根据他的年度目标,提报来年的人员编制,咱们人资再根据人头数算帐。这个方法也没错,传统外资都这么做,即所谓H-chart、O-chart。抱歉,不要问我大写字母整个单词怎么拼写,早忘了,拼不出来。问题在于各事业部、分公司关于集团年度目标的分解尚在吵架中。对了,说个题外话,也总有人问公司目标怎么分解更科学?嗯,我们都是吵出来的,你觉得科学的,业务部门觉得不科学,吵架不失为一种辩证科学。本人当时是招来背锅的经理,集团有各模块专家,系HRD的嫡系部队,但工作就是得不到业务部门支持。那是很久远的时代,副总裁去香港上了一次很贵的课,回来确定新招一名经理,类似BP,嫡系部队只做方案,BP去沟通推行。但title如为BP,集团高管是听不懂的,经理,他们懂,在这一点上,副总裁是极...

讲个故事,我还是经理的时候,集团公司要求做年度预算,名字很洋气的分管副总裁、HRD要求我们从下而上提报,也就是说让业务根据他的年度目标,提报来年的人员编制,咱们人资再根据人头数算帐。

这个方法也没错,传统外资都这么做,即所谓H-chartO-chart。抱歉,不要问我大写字母整个单词怎么拼写,早忘了,拼不出来。问题在于各事业部、分公司关于集团年度目标的分解尚在吵架中。对了,说个题外话,也总有人问公司目标怎么分解更科学?嗯,我们都是吵出来的,你觉得科学的,业务部门觉得不科学,吵架不失为一种辩证科学。


本人当时是招来背锅的经理,集团有各模块专家,系HRD的嫡系部队,但工作就是得不到业务部门支持。那是很久远的时代,副总裁去香港上了一次很贵的课,回来确定新招一名经理,类似BP,嫡系部队只做方案,BP去沟通推行。但title如为BP,集团高管是听不懂的,经理,他们懂,在这一点上,副总裁是极具智慧的。


目标这么争下去,人力预算总也出不来,去督促业务尽快落实目标?不在我可控范围的事,我不做期待。


一脸茫然后,我改了策略,提交一计划:按集团公司业绩目标总盘子,根据历史人力成本率,加之一定比例的增加,定预算总额,再按总额分解到人力相关的科目,比如招聘费用、培训费用、福利、薪酬。逻辑是不是超清晰?思路是不是超简单?是不是不需要很高智商就能想出来?四则混合计算的数学水准就能应付?

如果人头数非常难出来,咱们绕过去不就行了,谁也没说成本预算只有一种方法。遇到问题,可以爬过去,也是可以绕过去的,我更喜欢绕,能偷懒,还能不被动。

备注以下,此方案中的细节:

1、 业绩总目标——数据来源,公司文件

2、 历史人力成本——财务和人力,人力把去年一年发工资、交社保、发福利、搞活动、各种补贴等等汇个总,原则上,数据是和财务对得上的,但还是需要我们做,而不是财务提供。此刻,财务是老大,是复核部门。从公司角度出发,从职业道德角度出发,一件事,一定是有编制人、复核人才安全。

3、 为什么有一定比例增加?为调薪、增加福利、社保基数等等调整预留空间。预算,就是预,真的和实际不一样,此刻你担心预测不准?没关系,尽量准就行。比如社保基数,你怎么预测来年7月是调高还是调低?回顾三年政府数据,结合GDP,最低工资三年走向,大致能知道社保基数的走向,通常会上调10%-15%

4、 分配到哪些科目?财务提供空白表,你填进去就好。你们公司不是财务主导年度预算?搜索引擎,参考别人家的表。

这个故事就讲到这里啦,你猜我最后背锅没?


再讲个故事,很多小公司HR会说:自己满造业(可怜的意思),公司就那么大,能经历的事就这么多,想推行个高大点的管理,老板也不支持。

嗯,我说个小公司前台的故事,某城市,小公司,小前台,某天接待统计局还是财政局的普查人员,总之不是工商、税务、劳动监察这种需要用点力对付的,是随便打发就过关的部门。

小前台收了某局发的表,转递给公司内负责的部门就行了,她的任务就圆满结束了。什么表呢?如图


给财务,财务说不是我们的事,是人资的事,给人资;人资说,这些数据只有财务有,我做不出来。但某局说下周就来收表,小前台工龄不长,还没学会踢皮球,只能硬着头皮自己做,数据一个一个向财务和人资讨。

不知道大家看出来没有,这张表上和成本费用有关的,就是年度人力预算的科目(科目,在本文中都不是会计科目,是条目的意思,恕我想不到更合适的词)

表格中和效益有关的,就是人力成本分析数据。大家一再问的成本分析有哪些指标?怎么算?别人连公式都给你写好了,多好的不要钱的学习机会!只有小公司这种任务才落到前台或者HR身上。

我们还是总结一下:

1、 年度人力预算,每家公司方法都不同,你没做过没关系,要敢于提出自己的想法。牛人们提到的方式方法,功能只是为了让你看多点例子,从而启发你根据公司实际去思考。最能作出切合你们公司方案的,只有你。类似于你怎么去预测2018年你的全年开支?看哪些历史数据?做哪些推演?公司和个人,其实没差。

2、 不要总觉得自己事小公司的,就怯怯的,如果不是因为公司小,好多活落不到你头上,就收发一个文件,有心人也能学到很多。实际做一次,效果更佳。

3、 以上关于年度人力预算,我至少介绍了三种方法,你是一看而过,最多订阅、收藏、点赞走人,留着以后慢慢看(通常没有以后了),还是马上制表一个个试算下?

4、 好,你决定马上算试算!真棒!但,订阅、收藏、点赞也请不要省略。


顺便给大家再讲讲不要钱的、可以偷老板时间的学习方法。算账,不仅和钱有关,还和数据有关,和数据有关,你就不得不学点统计学知识。

嗯,学经济的孩子应该学过这门课,不好考吧,要高数学得好。但,人资的工作上用到的统计方法没那么难,推荐以下网站,你看,我们以为不重要的统计局官网,讲了多少知识!从工资总额怎么算,到什么叫权数,什么叫随机抽样。


上班时间看看专业相关的官网,谁会说你不务正业???


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年度人力成本预算的四个小想法

孙靖Michelle
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人力成本部预算是人力资源规划的重要组成部分,是对企业以往经营情况和未来经营目标的支持和保证,简单点说,就是准备花多少钱组个团队来实现下一年度的经营目标。在此之前我要问几个问题①贵公司有年度经营目标吗?没有请选择A有请选择②②贵公司的年度目标分解了吗?没有请选择A有请选择③③贵公司有年度财务预算吗?没有请选择A有请选择④④贵公司有薪酬体系吗?没有请选择A有请选择⑤⑤贵公司有目标管理吗?没有请选择A有请选择BA、贵公司大概还处于初创吧,业务不稳定,订单不稳定,做预算意义不大。B、做人力成本预算这个时间还是值得花的,建议看下面文章的同时多联系公司的实际。第一步:梳理基础参照(1)经营目标、组织架构和岗位编制:企业的年度经营目标和与目标匹配的组织架构,决定了企业投入的重点版块,决定了板块人员的增减,如果有新的业务增加,就会涉及到配套的人员增加,就会影响后续的工资投入...

人力成本部预算是人力资源规划的重要组成部分,是对企业以往经营情况和未来经营目标的支持和保证,简单点说,就是准备花多少钱组个团队来实现下一年度的经营目标。

在此之前我要问几个问题

 贵公司有年度经营目标吗?没有请选择A有请选择  

 贵公司的年度目标分解了吗?没有请选择A有请选择  

 ③贵公司有年度财务预算吗?没有请选择A有请选择 

 贵公司有薪酬体系吗?没有请选择A有请选择  

 ⑤贵公司有目标管理吗?没有请选择A有请选择B

A、贵公司大概还处于初创吧,业务不稳定,订单不稳定,做预算意义不大。

B、做人力成本预算这个时间还是值得花的,建议看下面文章的同时多联系公司的实际。


第一步: 梳理基础参照

1)经营目标、组织架构和岗位编制:企业的年度经营目标和与目标匹配的组织架构,决定了企业投入的重点版块,决定了板块人员的增减,如果有新的业务增加,就会涉及到配套的人员增加,就会影响后续的工资投入、招聘费用,社保支出等。年度目标确定了,组织架构确定了,人员编制也就出来了,人力成本预算的基础就奠定了。

2)历史数据整理:人力成本在很大程度上是对历史数据的延续,最起码是重要的参考,以往3-5年的工资资料收集整理,可以让我们摸索到企业基本的薪资规律:比如哪几个月薪资支出最大,每年的薪资涨幅是多大,盈利期企业的人力资源费率是多少等资料,这些是我们建造人力成本的参照物。

3)确定人力成本的增幅:每年的国家都会公布一个工资指导线,最低工资、平均工资作为我们的参考标准,同时我们也要参考同地区同行业其他企业的薪酬水平,确定公司薪酬是引领还是跟随。更重要的是参照公司的销售预算增幅,这样才能确保人力成本的增幅不超过企业收入的增幅,如果为了挣到100块钱,结果花出去200块钱,企业离倒闭也就不远了。


第二步:收集基础数据

人力成本预算一般包括三个部分:薪资部分、社保公积金、人资管理费用、福利费用、年终奖

= 1 \* GB2 薪资部分:包括员工的基本工资、岗位工资、职务补贴、绩效工资、加班费和其他补贴(住房补贴等),如果涉及与员工提前解除劳动合同的话,要考虑补偿金的问题。

2)社保公积金:收集数据了,核算一下每年的涨幅比例,按人头算,这部分基本上就出来了。每年的7月份会对缴费基数做个调整。

3)人资管理费用:招聘费用和培训费用

招聘费用:考虑公司招聘政策的变化,比如需要增加新的网络招聘合作商吗?内部推荐有奖金吗?有重要岗位需要猎头吗?

项目

网络

报纸

内部推荐

猎头

原有招聘渠道费用

新增招聘渠道费用

合同合计

培训费用:考虑公司年度培训方案,内部活动的开展需要购置教材吗?内训师有奖励吗?需要请外面的讲师来公司培训吗?需要与培训机构签订年度培训计划打包培训业务吗?

4)福利费用:结合公司年度福利方案,法定节假日发放实物吗?组织员工聚餐吗?有员工生日会吗?

5)年终奖:年终奖是按照等级发吗?有发放要求吗?跟绩效挂钩吗?


第三步:自我检验

人家说预算就是个吵架的活儿,谁吵赢了谁就取得明年工作开展的主动权。所以千万不要以为按照上面的步骤把人力成本预算模板做出来了,让各部门把数据填报上了就大功告成了,如果这样就SO YONG SO SIMPLE了。首先,我们要先自我检验一下,这样我们才能知道我们去吵架的话底线在哪里?

1)人力资源费用率:是人力成本总额与销售收入总额的比率,根据以往数据确定一个合理的比值,看看这次的预算是否与这个比值相符,如果比值过大,是否需要调整,如果不调整,能够让财务和老板接受的可信服原因又是什么。

2)直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额与企业工资总额的比率,直接生产人员是公司利润的创造者,如果比率过低,就说明企业管理机构冗余需要精简。

3)销售预算增长率:企业的产品卖出了才能真正的收入,人力成本预算的增长率绝不能高于销售预算的增长率,否则,就光这一项就得重头再来。


第四步:舌辩群雄

每个公司的财务部都是吵架的能手,会毫不商量的给你先砍一刀,相信我,老板这时候绝对不会站在人力这边,所以尽管我们说人与人之间要真诚,这个时候 也不能把底牌亮出来给人家啊。

跟业务部门对战,到都没砍下去,业务部门的老总估计就要说如果看预算目标就完成不了,相信我,这时候老板肯定是站在人力这边的,所以拿出实际分析数据,放心砍,看到合理为止。

最后,跟老板吵,啊,不,跟老板汇报,这个时候只能守住底线,热情周到有礼貌的回绝触犯底线的事情,但是这个时候一定要站在为公司考虑的角度,谨记自己的工资是谁发的,从哪里来的,这个时候不能犯糊涂,大局观一定要有。

一场仗下来,哪个人力不是掉了一层皮,还要回去改个三回五回才能旗开得胜啊。


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“三定”做出人力成本预算

巧思成文周敬文
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在前期人工成本分享中《通过成本说话、转换,展现专业价值》https://www.hrloo.com/lrz/14265876.html,对于人工成本包含哪些概念进行过分享,人工成本可以区分广义与狭义两种:本次案例中要做的年度人力成本预算,是指财务全面预算管理中的狭义人工成本。涉及使用成本、开发成本和离职补偿成本。具体项目上来看,包括以下几个方面:在以往数据不全的情况下,我们如何做好相应的人力成本预算管理,可以从人力成本概念的本质出发,通过三定步骤完成相应任务,即定人、定钱、定总额。第一定:定编制人力成本顾名思义就是花在人身上的钱,我们可以从人和钱两大纬度分解思考,而人又是花钱的基础,所以核定明年需要多少人是人力成本预算核定基础。如何准确核定编制我们在此大体提出以下四大步骤:第一步,当前人员编制盘点对现有人员规模、建筑项目情况做一个全面的总额掌握。同时,在此基础上,进一步区分人员类...

    在前期人工成本分享中《通过成本说话、转换,展现专业价值》https://www.hrloo.com/lrz/14265876.html,对于人工成本包含哪些概念进行过分享,人工成本可以区分广义与狭义两种:


    本次案例中要做的年度人力成本预算,是指财务全面预算管理中的狭义人工成本。涉及使用成本、开发成本和离职补偿成本。具体项目上来看,包括以下几个方面:


在以往数据不全的情况下,我们如何做好相应的人力成本预算管理,可以从人力成本概念的本质出发,通过三定步骤完成相应任务,即定人、定钱、定总额

    第一定:定编制

    人力成本顾名思义就是花在人身上的钱,我们可以从人和钱两大纬度分解思考,而人又是花钱的基础,所以核定明年需要多少人是人力成本预算核定基础

    如何准确核定编制我们在此大体提出以下四大步骤:

    第一步,当前人员编制盘点

    对现有人员规模、建筑项目情况做一个全面的总额掌握。同时,在此基础上,进一步区分人员类别、级别等不同纬度。如职能支持部门多少人,项目一线多少人,不同项目分别派驻人员情况,项目结束时间等。

    第二步,2018年项目需求情况明确

    由于是建筑行业,因此当年度用人情况和所要开展的项目有较大关联性,这其中既包括了项目本身上线所必需的一线人员,也包括由于项目规模的增减所带来的职能支持人员等。

    首先明确业务规模总量:在本案例中重点是明确2018年,公司所要结束及新开的项目有哪些,这些项目的各自规模情况如何;

    其次核定以往项目人员配比规律:如果有项目配比的行业经验可借鉴是最好,如果没有,则可以整理公司前两年所有项目的规模、类型及其使用人员情况,按照以往整理的平均值作为2018年项目配比标准。

    再次按照配比原则确定2018年人员编制初稿:结合项目时间表与项目人员配比标准,初步核定出2018年项目一线人员总额需求,同时按照公司业务总额变化情况酌情增减职能支持人员。

最后对比编制初稿与现有盘点的差额,明确增减额:通过与各部门进行沟通确认,初步明确2018年内部人员调配计划、外部招聘计划、人员精简计划等。


    第二定:定标准

    知道明年一共有多少人,是增加人,还是减少人之后,如果再知道不同的人按照什么标准实施人工成本支付,人工成本预算就马上可以算出。所以我们接下来是要明确不同人员的对应成本标准。

    由于成本项目的不同性质,我们在正式核定标准前,先通过两个维度来明确一下成本核定概念。

    维度一:把人工成本分为固定人工成本与浮动人工成本两类。

    固定人工成本就是不管是否出业绩,只要这个人在公司我们就得支付的费用,这类成本核定与人数密切挂钩。

    浮动人工成本是根据业绩的不同而会有变化的人工支出,例如我们常说的奖金、佣金等绩效类薪酬都属于这种。浮动成本有可能是与人数间没有直接对接关系的,它更多是与业绩目标、绩效激励制度相关联,所以对此的预测要用不一样的方法。

    维度二:区分现有人员与变化人员实施分别测算。

    现有人员是公司目前已经有的人员数量,一般来说除非裁员,这些人员的费用是会在这一年都存在,所以在做人工成本测算时可以把此作为费用测算的底层基础数据。

    变化人员指当年人数变化或等级变化的人员。由于他们是在一年的中间发生,所以可以就变化人员的成本增减做一个单独测算表,然后加上前期现有人员费用总额就可以确定全年人工成本总额。

    综合以上两个纬度,我们可以按照下面的步骤来实施测算考虑。

    第一是核定现有人员的固定成本标准


    固定成本包括:固定工资中的工资、津贴标准,保障成本中的社保、公积金、住房补贴、年金标准,福利成本中的标准。

    这几方面的标准在公司一般是与员工的职级相关联,所以我们可以根据公司薪酬、福利政策确定好相应等级标准后,与现有人员的职级分布情况相挂钩,明确现有人员的固定人工成本总额

    第二是核定变化人员的固定成本标准

    1、人员增减引起的固定成本核定:设计好2018年人员增减变化表格,将2018年招聘计划、人员调整计划以量化表格形式展现,然后通过人员增减表格与成本标准间的公式关联,呈现出一张人员增减引起的固定成本标准总额。

    举例:

单独部门的人员变动情况表



部门汇总的人员变动明细表


    

    2、人员级别调整引起的固定成本核定:主要考虑人员晋升、职级上升所要增加的固定成本标准。在这里我们主要要明确人员晋升比例、晋升幅度,进而根据相应标准情况明确要增加的固定成本总额。

    第三是核定浮动成本总额

    浮动成本总额核定的根本其实是取决于2018年我们的业务目标,以及对于不同职位类别我们所要采用的激励标准,这是一个值得专题探讨的话题,不展开说明。

    如果是目标激励奖金,要明确业绩目标及其奖金对应原则,通过对2018年业绩达成的预估来测算奖金总额情况。

    如果是职级奖金方式,可采用类似固定成本核定方法,明确人员及对应的职级以及奖金标准,确定奖金总额情况。

    第四是核定其他成本总额

除了之前我们说的与人、业绩相关联的成本标准核定,人工成本中还要包含教育培训、商业保险、劳务外包等费用核定,这些方面可以根据我们的实际工作计划及总额情况予以调节。


    第三定:定总额

    通过前两步的人与标准的核定,其实我们已经得出了一个人力成本总额表,但是这还只是我们单方面预计的人工成本总额情况,最终总额确定要取决于公司2018年整体经营目标达成要求

    因此我们在预算核定过程中,必须密切与财务沟通,了解为了达成公司的最终利润目标,全面预算中,人力成本总额费用的控制底线是在哪里。

    当发现财务的要求与我们前期的核定总额间有差距时,就要逐项去做二次核算,哪些是可以收紧的,哪些是必须保障的。

对再次控制调整,提出一个提醒:不要轻易降低浮动激励标准,因为浮动奖励的目标是促进员工获得更高业绩,如果为了控制成本,而减少奖金设置标准,结果造成员工更没有干劲,这会伤害到公司经营的核心


      最后总结一下,我们做人工成本总额的目标是更好促进公司经营利润达成,因此我们要在实施三定过程中,始终围绕经营目标,逐层推进确定人员规模、薪酬标准,并最终确定人力成本总额。


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八问人力成本预算

董点先森丨董超
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大家好,莫宁怪蜀黍开课啦。孩子咳簌老不好,咳咳,跑题了……人力成本预算不会做,多半是没理清来龙去脉。那就跟着怪蜀黍的脚步,来一探究竟吧。人力成本预算从哪来人力成本预算,主要依旧年度经营计划而来。它是企业为保证完成年度经营计划所需要的人力资源,而必须投入的资金预算。它是人力资源规划最基础的保障,表明在未来的计划期内,在财务上各种人力资源活动所花费的资金。对于指导人事工作有着规范性的作用。并且,在预算的末期,还可以用来和实际花费做比较,为来年的预算测算作出修正和调整。人力成本预算方法没做过不要紧,但得知道方法。就目前来说,无外乎两个:渐增预算和零基预算。渐增就是根据上年的实际情况,结合今年计划,在之前基础上上调或降低项目预算,制定新的预算。零基就是从零开始。根据计划开展项目情况,对每个项目做出预算,然后经过论证后确定下来。很显然,话题中的企业适合该方法。...

大家好,莫宁怪蜀黍开课啦。孩子咳簌老不好,咳咳,跑题了……人力成本预算不会做,多半是没理清来龙去脉。那就跟着怪蜀黍的脚步,来一探究竟吧。

人力成本预算从哪来

人力成本预算,主要依旧年度经营计划而来。它是企业为保证完成年度经营计划所需要的人力资源,而必须投入的资金预算。它是人力资源规划最基础的保障,表明在未来的计划期内,在财务上各种人力资源活动所花费的资金。对于指导人事工作有着规范性的作用。并且,在预算的末期,还可以用来和实际花费做比较,为来年的预算测算作出修正和调整。

人力成本预算方法

没做过不要紧,但得知道方法。就目前来说,无外乎两个:渐增预算和零基预算。

渐增就是根据上年的实际情况,结合今年计划,在之前基础上上调或降低项目预算,制定新的预算。

零基就是从零开始。根据计划开展项目情况,对每个项目做出预算,然后经过论证后确定下来。很显然,话题中的企业适合该方法。

人力成本预算基本思路

预算的关键在于,弄明白哪些项目是需要花钱的,对于人力资源来说,花钱的方面无外乎薪资、福利、活动。

根据上年实际情况,结合公司今年经营计划和目标、业务变动等情况,测算今年年度薪酬。根据社保公积金最低缴费基数和公司缴费原则测算企业应该承担的数额。根据公司福利体系,测算商业保险、员工活动、员工关怀等项目成本。根据公司人力资源运营方式,测算管理系统等基础设施项目成本。然后把所有要花的钱合并计算,就行了。

人力成本预算数据来源

费用是结果,结果的预测是基于底层数据。比如工资,是来自于行业薪酬以及公司在岗人数和计划增加或减少人数、员工流失人数来测算的。所以,其他方面就还有:福利增长预估、计划新增福利预估、计划新增关怀活动预估、国家相关政策变化影响、企业自身经营发展变化等。

人力成本预算具体项目

人力成本,离不开人。围绕着人来看,具体有以下几个方面:

但是,这也只是大概,每一项还要继续细化。以取得成本为例,会涉及但不限于以下方面。

其他几项内容也一样,根据公司不同情况,总会有不同的成本列支项产生。

但是,看了上面的,有没有一种疑惑?就是很多项目,其实不知道怎么算成本。比如离职成本,或许你知道离职是存在成本的,但是怎么算呢。为了更方便的作出预测,可以根据人事工作的不同模块来进行划分测算。这样,在一定程度上就绕过了很多麻烦的问题,但又不至于影响整体测算的准确性。具体来说,就是以下这些。我相信,这些大家多多少少都能找到可供参考的数据。

这么一看,是不是就更加清晰明了了?所以,要做的,其实挺简单,就是根据不同模块,做计划就好了。做完合并,搞定!

人力成本预算审核

做好了预算,只是出来了一个雏形,实际情况如何,还要根据公司具体情况来定。这里涉及到两个部分。第一是人力资源部门内部,对于以上这些模块,具体如何开展,必须要符合部门年度工作计划;第二是财务部门,对于预算是否合理,从财务的数据上来看,是可以看出端倪的。一个管人,一个管钱。两手抓嘛。

人力成本预算分解

这里的分解,是指拆分到项目和不同时间段。不可能一开始就把所有钱挥霍一空。分解的目的在于监控。只有实际开展后,才知道当初做的预算是否合理,根据实际情况,再来做调整。

人力成本原始数据来源

对于之前完全没做过人力成本预算的企业来说,企业存档下来的原始凭证是非常重要的数据来源。包括这么几个:第一,时间消耗原始记录表单;第二,人力资源数量变动情况原始记录表单;第三,人力资源实际支出原始资料;第四,人力资源所负成本原始资料;第五,人力资源计划投入项目原始资料。而以上这些数据,基本存在于人事部门和财务部门。这也是为什么上面說到审核的时候,会需要对照这两个部门的数据来核对。

每篇一语:

不管学历如何,读书多了,内心充实,精神自然丰富。不管长相如何,锻炼久了,减脂塑形,精力自然充沛,然后你会遇见更好的自己。


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成本预算重在细节管理

人才开发管理顾文豪
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人力资源成本是我们HR在工作中必须去做好的一项工作,人力资源成本预算是每一个公司HR在年初制定工作计划时,就必须考虑到的问题,那么今天我就和大家一起侃侃HR在指定年初人力资源成本时,我们需要如何做好此项工作。一、人力资源成本总述一般来讲,人力成本主要包括:员工工资、社保公积金费用(单位部分)、员工福利费、招聘费、培训费等能够统计的各种相关费用。当然,各种费用分类中我们又可以根据具体情况进行分类,比如可大致分为:主要成本和辅助成本,按照成本性质又可划分为固定必需成本、变动临时成本、特殊事项成本和其他列支成本等,总之这样的分类,可以让公司财务部领导和总经理对我们的预算列支清楚明了,便于预算报告的审批。二、人力资源成本预算各项及期用途1、工资成本:工资成本预算是HR设定的第一个重要的预算,它包括乐全体员工本年度工资支出总数、缴纳社会五险一金的总费用,还有其他的一些...

人力资源成本是我们HR在工作中必须去做好的一项工作,人力资源成本预算是每一个公司HR在年初制定工作计划时,就必须考虑到的问题,那么今天我就和大家一起侃侃HR在指定年初人力资源成本时,我们需要如何做好此项工作。

一、人力资源成本总述

一般来讲,人力成本主要包括:员工工资、社保公积金费用(单位部分)、员工福利费、招聘费、培训费等能够统计的各种相关费用。

当然,各种费用分类中我们又可以根据具体情况进行分类,比如可大致分为:主要成本和辅助成本,按照成本性质又可划分为固定必需成本、变动临时成本、特殊事项成本和其他列支成本等,总之这样的分类,可以让公司财务部领导和总经理对我们的预算列支清楚明了,便于预算报告的审批。


二、人力资源成本预算各项及期用途

1、工资成本:工资成本预算是HR设定的第一个重要的预算,它包括乐全体员工本年度工资支出总数、缴纳社会五险一金的总费用,还有其他的一些补贴、补助等费用。此项费用我们要依据当地政府社保部门和统计局公布的当地企业职工工资参考指导意见和上一年度公司平均工资标准来进行预算。

2、招聘成本:当原来岗位员工离职后,我们HR就要迅速补缺了,可是如果我们采用传统做法在人才市场招聘或者猎头公司,那公司的招聘成本就会很高,如果长时间还招不进人来,恐怕老板和高层一定会迁怒HR部门和负责招聘的小伙伴,所以为了有效、及时快速的补缺,个人建议大家此时在没有结余的招聘预算的情况下,要尽可能少花钱或者不花钱的招聘,比如我们可以从人才库里查看该岗位的候选人有谁并尽快电话沟通询问目前工作情况,如果非在职则可以在这方面下些功夫做好引导工作,使其候选人能到公司工作补缺,反之,建议通过平时你搭建在HR的圈子或者群里,请同行帮忙推荐人才,总之此时不建议大家超预算的进行招聘,这样风险太大,我们恐难招架。

3、社会保险缴费成本:我们这里所说的社会保险预算成本,没有在员工工资成本中预算列支,那建议你最好单独列支,因为工资本身,社会保险缴费金额根据《社会保险法》之有关规定,单位是行驶代缴义务,所以这里的列支只是单指公司按照五险一金各保险缴费比例中企业缴费的部分。

4、福利费用成本:福利费用包括员工生日、生病、婚丧、女员工怀孕以及奖励性的福利和其他的补贴等,都属于此项列支预算范畴。我们针对此项费用预算时,要进行合理预算,尽可能提前做好预算开支,并明确列明预算报告中。

5、培训费用成本:培训费用成本预算可划分为:内部培训费用和外部培训费用,内部培训费用这里只是包括内部管理人员或者内训师授课后,公司发放兼职讲师的课时费;外部培训费用应包括:外请导师到企业授课的费用和选送公司高管和特殊员工到外面参加学习培训,也包括参加行业及有关外单位学术研讨和行业会议的费用。

6、其他成本:其他成本包括离职员工社保企业部分、解聘的违约金、经济补偿金、发给新人的公司福利、五险一金、管理补贴津贴等等,而这些不管新人入司在第一至三个月内是否已经发挥期应有价值为企创造业绩,企业都必须支付给新人伙伴的人工成本,而这样成本大家也非常清楚,那多半是付出多而收益少的。


三、人力资源成本预算控制几点建议

1、人员工资成本,原则上建议大家一定要依据上一年度公司人员工资总表来进行本年度的预算,最好与财务部有关负责人进行沟通,并在正式提交公司会议前,先请财务部提出意见,这样以便获得主管部门领导对预算的支持,方便快速审批执行。

2、招聘成本方面,这一块的预算建议大家不要设定太高,一般占总预算的30%左右,如果比往年预算高出部分,一定要在预算报告中进行解释,如是否增加了其他付房招聘平台、渠道费用是否上涨等,要交代清楚,以免让高层在审批预算时,能准确把握实际情况是什么。

3、培训费用预算,在基层培训,如新员工入职培训、基础性的岗位知识和技能的培训,尽可能内部承担就好,避免从外部聘请人员授课,即便由课时费给到内部兼职讲师,也要把预算尽可能的控制;培训中的成本主要应该放在储备干部和晋升管理者的培训上,因为公司花钱做培训的目的,就是要培养人才来为公司创造更多的利益,如果HR把培训费用预算的重点走偏,那很可能引起高层对你的合理规划使用费用能力的判断,说重了就是你能力不行无法胜任,说清了就是你不把公司的钱合理使用。

4、控制不是不用,所以我们在制定预算的基础上还需要就具体实际开支情况,进行细化和分析,在使用预算上,一定要严格按照公司有关规定和财务部指导意见和实际情况来具体使用,并及时对使用预算情况及时记录,完善报销费用的手续,公款和其他费用一定要分开管理,切记头发胡子一把抓的混乱。

5、为了方便公司高层对人力资源成本预算报表看得清楚,便于公司进行研究和审批,HR部门在写报告预算时,建议将涉及到金额、人数以及占比等部分用图表方式辅于文字说明的方式进行呈报。


 ——————————END————————

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关于人资预算编制的一些认知

曹锋
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人力资源预算并非孤立的存在,是全面预算的一个组成部分,但落地由人力资源部来实现,这意味着人力资源预算很大程度上会受到全面预算指标的影响。一、全面预算与各种成本的区别全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测,包括财务预算、业务预算以及专项预算三方面的内容。其中财务预算包括现金预算、利润表预算、资产负债表预算;业务预算包括生产预算、销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算。全面预算的编制主要分为五大步动态交互,实现预算的编制:自上而下;自下而上;上下平衡;批准执行以及业绩管理。编制全面预算过程中相关人员必须对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。在编制预算时,我们还必须了解目标成本、预算成本与实际成本的区别。目标成本是宏观的设想、在考虑各种因素的...

    人力资源预算并非孤立的存在,是全面预算的一个组成部分,但落地由人力资源部来实现,这意味着人力资源预算很大程度上会受到全面预算指标的影响。

一、全面预算与各种成本的区别

    全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测,包括财务预算、业务预算以及专项预算三方面的内容。其中财务预算包括现金预算、利润表预算、资产负债表预算;业务预算包括生产预算、销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算。

全面预算的编制主要分为五大步动态交互,实现预算的编制:自上而下;自下而上;上下平衡;批准执行以及业绩管理。编制全面预算过程中相关人员必须对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

    在编制预算时,我们还必须了解目标成本、预算成本与实际成本的区别。目标成本是宏观的设想、在考虑各种因素的变化情况下,以及未来发展前景而制定,它的出发点是以社会发展趋势为主要依据,其作用是供上层决策;预算成本是按照当前现有最优化的情况下编制的,它是中、短期制定任务、分配资源、的临时性措施; 实际成本是本地区、本部门实际完成的、也是已经消耗掉的各种资源的货币表现。

   在谈人力资源预算写全面预算与各种成本的区别,是想让大家能更好地从全局把握预算的脉络,认清人力资源预算所处的位置与核心。虽现有的数据只是每个月的工资表,但我们的思维不能被一张工资表局限。


二、影响人力资源预算的因素与编制方法

    人力资源预算是生产经营所需要的一切人力资源投入的总额,包含工资和保险预算(含拟增编人员)、培训预算、招聘成本、劳动用工成本、福利预算,一些其他人力费用支出,如残疾人年检费等,都需要考虑进去。

    一般来讲,人力资源预算受国度经济目的、政府工资指导线、技术革新、企业战略、运营计划、运营形式、企业职员总量和净流量、人力成本的组成等因素影响。对于小企业的HR,其实不需要面面俱到,非可控因素基本可以忽略不计,如GDP、政府工资指导线等,应该将重点放在战略、运营方式、企业职员总量和净流量、人力成本的组成方面。

    预算该如何编制?企业财务预算会根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。对人力资源预算而言,更适合增量预算和零基预算。

    增量预算:利用当前结算,在预估的基础上向上或向下调整每个项目,来制定出新的预算。操作上的理解就是用今年的实际发生项目和数额为基础,根据未来趋势变化,对具体的项目进行调整或调减,形成下一年度新的预算。

    零基预算:每个项目在纳入预算前,必须先经过论证确定。先摸查一下预算可能涉及的项目,确定一个大的范围,然后再对涉及的项目进行分类和确定,形成预算构成的模版。然后通过回顾、对比和预测分析来编制新的预算。


三、编制人力资源预算的难点

    很多人觉得推行阻力太大,几乎是人资单打独斗,完全形不成配合。建议成立预算编制委员会,虽然是虚拟组织,但在实施过程中具体的职能职责却是真实的。预算编制的发起、时间节点的确定、预算模板和预算方法的确定、编制工作辅导与跟踪、信息收集与汇总……这些都由预算编制委员会统一实施,组织的力量绝对大于人资部。

    人员需求计划难以确定。很多人资完全埋头事务性工作,而人资预算涉及的面比较广,如人员需求计划,平时只是被动地接受申请,现在要求做出全年人员需求计划,顿时觉得是不可完成的任务。人员需求可以关注以下几个要点。

   1、业务增长预算,业务增长意味着产值的增长,除了增加固定资产投入之外,就是对人员需求的增长。

   2、技术变革的影响。技术变革带来工效的提升、人力的减少。变革的结果一方面是传动工位用工需求的减少,另一方面还要考虑自动化维修等岗位需求的增加。最终的用工量需要考虑到这两个方面进行重新定岗定编定员。

   3、政府工资指导线、经营预期,关系到年度调薪幅度。政府工资指导则是一种直接的干预,对各地最低工资水平的强制增长,对各行业和岗位工资给予一个基准线。经营现状和预期则来的更加实际,企业的盈利状况和未来盈利预期决定了企业有没有调薪的来源。所以我们必须关注财务预算指标,企业的利益增长率可以作为调薪幅度的一个参考。

   4、人员增减量对预算金额的影响。人员净流量包含两个方面,一是从企业流出人数,二是流入企业的人数。这里人员流出是指向外流动,不包括内部转岗晋升等流动,主要类型包括:离职、辞退淘汰、退休、调出公司等;流入的主要类型有社会招聘、校园招聘(由人员编制和需求计划来确定)。通过对人力资源需求进行预测,得到人员净流量。再将净流量分配到所属单位和岗位,根据个体人工成本计算出预算增减额。

    预算项目构成。预算数据收集是从下到上的一个过程,统计具体发生在业务单位和岗位的成本,根据预算构成的项目进行逐项核算,最后再将各层级预算额汇总起来,结合公共支出,就形成了人力资源总预算。如一个员工的直接成本主要构成包括固定薪酬、绩效工资、津贴补助和其他奖金,间接成本有招聘、培训、社保公积金、工会经费、残疾人保障金等。这些项目,在确定当年实际发生成本后,更要合理预测增量,如福利项目的增减、招聘渠道的拓展等。


四、与人资预算关联的指标

    如果只是单纯地确定人工成本,因为缺了参照物,经常会顾此失彼,越做越没信心。这时候不要只盯着金额,更要看比重,如人工成本占公司总成本的比例,人工成本与营业收入的比例,固定工资与浮动工资的比例,浮动工资与营业收入的比例……这些比例可以让我们不断修正人资预算,避免出现大起大落。

    在具体操作上,原则上按照各部门的业务收入预算增长率、利润增长率来确定各个事业部、部门的人力成本预算增长率,然后根据部门下年度的人员增减情况再增加或减少一定的人力成本预算(按岗位平均人力成本计算)。对于个别部门业务收入和利润都没有增长的,基本上是按照政府工资增长指导线的下限5%来调整人力成本预算总额,其实,这5%基本上被社保最低缴费基数提高和部门管理层薪酬增长消化掉了,普通员工基本上不会有什么增长。

    与人资预算关联的指标,其实会体现出一些规律性的东西,让我们的预算不至于偏离大方向,更容易与财务预算、全面预算相匹配。


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年度人力成本预算

徐渤bobo
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  各位亲爱的HR从业者们,星期一好。又是一周星期一,让我想起当年我因为每逢星期一就难受的时候,就去找了一位老道士,他告诉我:“周日晚上十二点过后,是鬼魂最活跃的时候,最为凶险不过。”我问道:“这可是阴阳上的讲究?”老道士摇摇头:“非也非也,实在是一到周一,鬼才想上班…”现在大家明白为何我星期一写文这么少了吧。啊,多么痛的领悟。  快过年了,HR们你们年会结束没有?规划做好了吗?计划做了没??预算完了吗?我最近一直在编导各种职场大片,大咖云集,全是HR从业者。片名如下:《那些年,我们一起做过的总结》、《绩效与薪酬8》、《满城尽在年终奖》、《EXCEL外传---预算表》《人力预算8》《变形金刚与PPT5》。。有想参演的文末报名。  今天重点阐述众大片中的大腕《人力资源预算8》。  无论是财务预算、人力资源预算、营销费用预算都是在无限的纠结中与公司签下契约。这决定了明年这...
  各位亲爱的HR从业者们,星期一好。又是一周星期一,让我想起当年我因为每逢星期一就难受的时候,就去找了一位老道士,他告诉我:“周日晚上十二点过后,是鬼魂最活跃的时候,最为凶险不过。”我问道:“这可是阴阳上的讲究?”老道士摇摇头:“非也非也,实在是一到周一,鬼才想上班…”现在大家明白为何我星期一写文这么少了吧。啊,多么痛的领悟。

  快过年了,HR们你们年会结束没有?规划做好了吗?计划做了没??预算完了吗?我最近一直在编导各种职场大片,大咖云集,全是HR从业者。片名如下:《那些年,我们一起做过的总结》、《绩效与薪酬8》、《满城尽在年终奖》、《EXCEL外传---预算表》《人力预算8》《变形金刚与PPT5》。。有想参演的文末报名。


  今天重点阐述众大片中的大腕《人力资源预算8》。

  无论是财务预算、人力资源预算、营销费用预算都是在无限的纠结中与公司签下契约。这决定了明年这个部门需要花多少钱、能花多少钱、花多花少如何解释,也极有可能会在年末总结的时候牵扯出一场《吵架》大戏,因为XX部门的XX原因导致XX部门预算超支。。如此,如何演好这一场年度大戏是HR从业者们必须考虑的问题。


  一、搭框架

  人力资源预算是一件细致的事情,要想做的好必须要考虑的极为全面,可是真的不是什么人都能想的极为细致,如何解决?先搭框架,有骨架就不会出大错。

  明确必须预算的项目

  与搭建一处房子一样,咱们做全面预算前先考虑哪些是这所建筑的必须品,先将框架搭建完成。人力资源年度预算框架内容包括但不限于:

  1、全年度人力薪酬成本,包括企业为员工支付的工资性支付;

  2、与薪酬相关费用,按国家社会保障体系所要求的各种基金和保险费用,主要指法定福利保险,医疗保险、失业保险等等;

  3、按管理模块整理需要花费的必须性费用,例如:年度招聘费用、薪酬调查费用、知识技能的测评费用、员工培训费用、劳动合同相关费用、根据产品预计销售额的提成费用、人力资源部门同志所直接发生的办公费用、通讯费用、差旅费用、办公设施费用、年会费用等等。

  4、非法定福利,例如:企业年金、员工旅行费、驻外人员补贴、年节费、其他福利费用等;

  5、工会经费,本条是很多人会忘记的,一般成立工会的大企业必定会有此项必须费用;

  6、预计突发性费用,例如:可能出现的劳动纠纷的法律咨询费用、裁员经济补偿金及赔偿金费用等;


  二、收集信息与资料

  围绕这些费用,HR需要收集各类信息与资料,等同于在框架之上进行增补,水泥、黄沙、砖头等。主要收集外部与内部的信息。

  1、外部信息主要包括:同行业各种标杆企业薪酬信息、行业经济发展趋势、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策变化、产品的客户群体可能会发生的变化等;

  2、内部信息主要包括:企业年度经营战略计划、年度产品策略、内部组织架构的调整趋势、产品及生产流水线变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等;

  3、其他信息:本年度各部门离职情况分析(数量、时间、原因等)、本年度新人入职情况分析(数量、时间、原因)、新员工流失率分析(数量、时间、原因)、老员工流失情况分析(数量、时间、原因)等;

  这些数据与信息的收集整理其实是为了更好的进行人力资源供需分析,也就是人力资源预算中极为重要的一环做准备。有了外部数据与内部数据信息,就可以需要根据收集来的信息,较正确地预测企业在未来一年内人力资源数量和质量的需求与供给,需要招聘多少人、辞退多少人、主动离职大约多少人、都需要考虑;如果需求大于供给,就要考虑引进一部分人力资源,反之就要考虑员工的淘汰,这一切与其他的人力资源计划都有关系,包括培训员工、改变计划、调整薪酬、重改绩效考核方案等。



  三、编制人力资源计划

  在进行年度预算之前,除了信息收集就是要先进行年度计划。从内容可以根据模块划分、HR三支柱管理模式划分、管理事件内容划分等,例如:招聘计划、培训计划、人力资源各类管理行动计划等等。一份完整的年度人力资源计划最好包括行动计划一起,通常包括几个方面:计划名称、开始时间、持续时间、责任人、参予人、计划主体内容、计划达到的目标等。如果包含行动计划就还需要有计划执行过程及过程中可能出现的问题与解决方案。


  四、编制人力资源预算的步骤

此图来源于网络

  一张图可以说明问题,不赘述



  五、人力资源预算编制中的常见问题与应对措施

  在编制过程中需要注意几个点:

  1、结合产品特征与行业特征进行预算,例如:销售淡旺季人员成本的变化不一样。因此在制定预算的时候要考虑到这个问题。

  2、考虑政策性变动,例如每年7月左右国家进行的社保基数调整以及各地最低工资标准的调整,包括各地最实习生底薪的调整等。

  3、考虑任何形式的调薪,普调率、晋升率、特别加薪的人员比例等。这些都是根据上一年度的信息数据进行预测。

  4、注重控制与平衡。很多HR认为人力资源预算就是控制开支和费用分配,因此,在预算编制和审核时,一味强调节省开支,对于关键业务发展需要投入的资源不足,制约业务的长远发展;另一方面,较多考虑部门之间的利益平衡,没有很好地考虑未来战略发展的需要进行重点投入。HR从业者在编制人力资源预算时首先考虑的是企业业务发展与管理运营与投资运营的方向,要站在更高的角度,而不是从维持各部门平衡或者是单纯的节省成本角度出发;同时,编制人力资源预算必须要有前瞻性,对于关键性的业务和项目要适当增加投入,如企业关键人才的储备、中高层管理人员能力提升培训等,这种投入短期很难看到回报,而且需要一定的持续性,但对于企业战略目标的实现至关重要。

  5、避免过松或过严现象。有些HR从业者在进行人力资源预算时基于减少压力的心态,会倾向于采取比较宽松的预算标准,夸大可能产生的费用支出以及完成任务的难度等;也有相反的情况出现,此两种情况都需要避免。要做到这一点,就需要HR从业人员与公司业务充分沟通,学习和熟悉公司业务情况。掌握更多的信息,才能比较客观地把握费用的合理性和必要性。多了解相关部门的想法、需求以及公司发展信息,避免“闭门造车”和“一意孤行”现象。


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新年开局第一弹:人工成本预算编制

梨花儿绽放
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看到人工成本这个话题,我的脑海里瞬间想起之前做人工成本预算的“艰辛历程“,繁杂的数据、十几张sheet列表,历时两个月,修改了近十多个版本才初步定稿,后期不知道还要更新多少版本~编制人工成本预算是新年重要而不紧急的工作,是薪酬板块首件大事。人工成本总额定下来,后期的管控将持续整个年度。现把人工成本预算的编制心得和大家分享...


看到人工成本这个话题,我的脑海里瞬间想起之前做人工成本预算的“艰辛历程“,繁杂的数据、十几张sheet列表,历时两个月,修改了近十多个版本才初步定稿,后期不知道还要更新多少版本~

编制人工成本预算是新年重要而不紧急的工作,是薪酬板块首件大事。人工成本总额定下来,后期的管控将持续整个年度。

现把人工成本预算的编制心得和大家分享。

预算编制的重要性

人工成本是企业成本的重要组成部分。人工成本的把控对企业总成本的控制及整体战略目标的实现发挥着重要作用。

■人工成本的构成

人工成本,简单说就是企业为雇佣员工而花费的各项费用。我们从公司得到的直接货币以及间接的货币性福利,都算是公司的人工成本。专业的说,人工成本范围包括:职工工资总额、职工福利费用、社会保险费用、职工住房费用、职工教育经费、劳动保护费用和其他人工成本支出(国家劳动部(1997261号文件规定)。见下表:

大类

明细

职工工资总额

劳动报酬总额

包括记时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资

职工福利费用

在工资以外按照国家规定开支的职工福利费用

主要用于职工的医疗卫生费、职工因工负伤赴外地就医路费、职工生活困难补助、问题、宣传费、集体福利事业补贴(包括集体、生活福利设施,如职工食堂,托儿所、幼儿园、浴室、理发室、妇女卫生室等,以及文化福利设施,如文化宫、俱乐部、青少年宫、图书室、体育场、游泳池、职工之家、老年人活动中心等)物业管理费、上下班交通补贴

社会保险费用

企业依法缴纳的各项社会保险费用

包括养老保险,医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和企业建立的补充养老保险、补充养老保险、补充医疗保险等费用。

职工住房费用

企业为改善职工居住条件而支付的费用

包括职工宿舍的折旧费、住房公积金、实际支付给职工的住房补贴和住房困难补助以及企业住房的维修费和管理费等

职工教育经费

企业为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用

包括就业前培训,在职提高培训、转岗培训、派外培训、职业道德等方面的培训费用和企业自办大中专、职业技术院校等培训场所所发生的费用以及职业技能鉴定费用

劳动保护费

企业购买职工实际使用的劳动保护用品的费用

如工作服、保健用品、清凉用品等

其他人工成本

包括工会费经费、招聘费、咨询费、外聘人员劳务费,对职工的特殊奖励(如创造发明奖、科技进步奖等),支付实行租赁、承租经营企业的承租人,承包人的风险补偿费等。解除劳动合同或终止劳动合同的补偿费用。

■预算编制方法

人工成本预算编制方法为实际发生推算法。

实际发生推算法,是指在上年实际发生人工成本的基础上,结合企业的工资增长率,福利水平提高比例,教育经费的提高比例,劳动保护费的提高比例,社保公积金基数的增长比例,计算出下一年度的各项成本总额。此种方法在维持原有标准的基础上进行增长,有利于维护员工基本利益,调动员工积极性。但是,若提高比例设定较低,则不利于提高本企业的竞争力,比例设定较高,则会增加总成本,影响企业的发展。

■预算编制流程

人工成本,顾名思义,是发生在人身上的成本,只要下年度有人员的流动,就会对人工成本总额产生影响。因此,进行成本预算编制前,首先要进行人员编制,确定下一年的招聘计划,之后才可以依据公司整体人员情况进行预算的编制。

进行人员编制,可以从以下工作着手:

组织架构梳理。根据公司战略梳理组织架构、职务设置、职位描述和任职资格等。

人员配置计划。明确每个岗位的人员数量,人员的职务变动,职务空缺数量等,通过人员配置计划,明确下年度人员的数量与素质。

预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划来预测。进行预测后,人力同事需和各部门领导进行沟通,了解各部门的招聘需求。收集所有部门的招聘需求后,将总人数与公司要求的编制数进行比较,保证编制可控。如果超编,需进一步和部门沟通。保证需求和编制数量相匹配。

确定招聘计划。对人员需求的细化,对人员的招聘方式、内外流动政策等确定实施计划,预测某个特定时刻的供给情况。

需要说明的是,我们在核算人工成本预算总额的时候,未考虑人员离职情况。因为离职情况不可测,用历史数据推测得出来的结果也不准确,偏多的成本就当做富裕部分,应对特殊情况的出现。

■预算的管控和调整

预算不是年初做完就万事大吉了,还需要后期的实时管控。每月月底统计当月发生的所有人工成本,并将实际金额与预算金额进行对比,分析是否在预算范围内。分析内容主要有:

当月人工成本总额是否在可预算范围内。

当月的实际招聘情况是否在招聘计划内。

如有较大偏差,需要分析原因,并按照新的人员情况及相关规定对后面月份的人工成本进行调整。

■年终预算使用情况分析

到年终,需要对全年预算使用情况进行分析:

人工成本增长率

人工成本增长率反映人工成本的增减变动情况。

人工成本增加额=本年度人工成本总额-上年度人工成本总额

人工成本总量增长率=(本年度人工成本总额-上年度人工成本总额)/上年度人工成本总额

预算达成率

预算达成率指实际发生人工成本占预算总额的比率。比率数值大于1,则预算超标。比率数值小于1,预算在控制范围内,越接近1,说明预算编制准确率高。预算超额或剩余过多,就需要进行对比分析,在下一年度的预算编制中进行完善。

人均人工成本

人工成本总额不超不代表企业薪酬规划的合理性。总额可控但人均成本高,则说明企业招聘了较多高职级的人,反之总额可控但人均人工成本低,则说明企业招聘了较多低职级的人。

招聘计划完成情况

针对年初预算及年底实际的人员分布编制橄榄图,分析各个职级下人数的分布,分析偏差,以此检验招聘计划编制的有效率,也对下年进行编制调整提出改进建议。

人工成本结构分析

分析人工成本各组成部分占人工成本总量的比重,反映企业在不同项目上的侧重。

人工成本占总成本比重

人工成本占总成本比重=人工成本/总成本

以上是人工成本预算的一般流程。各企业涉及的项目不尽相同,核算标准也会根据企业的承受能力和盈利情况有所不同。预算总额也不是一蹴而就,需要经过多次完善和修改。


PS:最后,想要做好人工成本预算,往年各部门人工成本数据做好总结分类了么?什么,平时没有做好积累?不怕,交给我们吧!点击后面的文字,让2号人事部教你如何一键生成年度人工数据汇总吧,各部门各类别都能帮你做好!而且,还有越来越多的新功能,快点击这里来体验!

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手把手教你人力预算六步法—手把手系列之八

战狼先生陈昌锦
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一、关于财务预算与人力成本预算的概念1、一个成熟性的公司,一般每年都会有年度计划,年度计划中,就包含有年度预算。严格来说,这个预算是财务牵头来做,而人力资源的预算只是其中一部分而已。2、严格来说,文中如果没有财务总体预算,而只有人力资源的预算,会出现几个问题:(1)合理性的问题:比如你的预算比上年度超过了20%,那么这个20%是否合理。比如因为人员增长而导致多购买了笔记本电脑10台,共计10万元,那么这个10万元属于管理费用中,还是计算在你的人力成本中?(2)严谨性的问题:财务预算包含了公司各方面,人力成本的预算可以依据以往数年的增长,再加上来年的战略目标,你做出来的预算,是否严谨?比如你薪酬比上年度超了20%,那么是否财务预算可以在其他地方进行削减后平衡?如果没有削减平衡,那你这个薪酬比上年度超了20%就不会有盈亏平衡点。(3)参考性的问题:这一点不太好说,我举例可...

一、关于财务预算与人力成本预算的概念

1、一个成熟性的公司,一般每年都会有年度计划,年度计划中,就包含有年度预算。严格来说,这个预算是财务牵头来做,而人力资源的预算只是其中一部分而已。

2、严格来说,文中如果没有财务总体预算,而只有人力资源的预算,会出现几个问题:

1)合理性的问题:比如你的预算比上年度超过了20%,那么这个20%是否合理。比如因为人员增长而导致多购买了笔记本电脑10台,共计10万元,那么这个10万元属于管理费用中,还是计算在你的人力成本中?

2)严谨性的问题:财务预算包含了公司各方面,人力成本的预算可以依据以往数年的增长,再加上来年的战略目标,你做出来的预算,是否严谨?比如你薪酬比上年度超了20%,那么是否财务预算可以在其他地方进行削减后平衡?如果没有削减平衡,那你这个薪酬比上年度超了20%就不会有盈亏平衡点。

3)参考性的问题:这一点不太好说,我举例可能更合适一些。比如财务预算中,我整体的预算计划是10%,那么,摊到各模块,从理论上来说,都职能增加10%,比如人力模块整体职能增加10%,哪些需要多增加(比如招聘),哪些需要少增加(比如薪酬),哪些需要削减(比如培训),但我到底怎么分呢?没有全体性的预算,你就不会有参考点。


二、人力资源预算的六步走

我们弄清楚财务预算和人力成本预算的概念,那么下面我们就可以做预算的程序了,分为六步走:

1、第一步:计算以往人力成本的增长:收集以往连续三年的人力成本值,其中的包括:

1)招聘费用:要区分现场、网络、中介、猎头等形式造成的招聘费用;

2)培训费用:要区分内训(费)、外训、外出、学习等费用;

3)人员薪资:要区分老员工薪酬、新员工薪酬、普调薪酬、个别增加薪酬、年终奖金、加班费等费用

4)法定福利:五险一金的费用,要做好连续三年五险一金的增长幅度比例

5)发放福利:比如端午、中秋节,给员工发放的福利

6)活动费用:比如旅游、部门活动经费;

7)其他费用:其他一些不列入以上的其他费用,比如意外险费用。


2、第二步:费用分析

人力资源成本费用是否要分析,当然要分析,你们公司销售额每年5%的速度增长,而你们的人力成本费用则是以每年20%增长,你们的利润增长说不定是负的。所以,你们要做好如下的工作:

1)所有的费用以表格的形式表现出来,需要连续列入三年,这三年的趋势,如果有五年更好;

2)列出你们公司连续三年的销售额增长、利润变化,列出图表;

3)分析出你们公司各自不同维度投入产出的比例。比如招聘费用,投入增长比为20%/年,而你们销售的增长比为5%,计算出这个费用的比例,各自不同的维度比例。

4如果你想要更深入一点,那你就将人员贡献值拎出来比比。比如老员工通过培训和增长工资的投入,和招聘新员工的的费用投入,谁的业绩更好,你就明白以后你的增长重点在哪里了,削弱重点在哪里。再动动脑筋,这类的方式还有更多。


3、第三步:公司战略规划分析

1)你的成本分析出来之后,你就可以分析你们公司的年度战略计划了,公司的年度战略规划,我依然会从四个维度进行分析,也就是前段时间比较火的战略地图(反正我分析战略都是利用战略地图,具体的我在《如何确定你的战略(上,下)—战略系列三、四》中讲)

2)《如何确定你的战略(上)—战略系列三》中的图四举例:

3)分析重点:从图中,你可以看出,你要增强的部分有:

A、增加员工收入:没有增加收入,你怎么留住核心员工?

B、对员工进行培训:没有培训,让员工专业能力提升就是坑。

C、对E-HR软件进行投入,没有这个钱,你要完善知识共享信息平台有点难度……嗯,二号人事部那软件就不错,好用还省钱(广告强势插入)。

D、安全健康、加大业绩提成……等等,(全部都要花钱,真的要疯了)


4、第四步:分配预算

到了这一步,你就应该明白了,为什么要有财务预算了吧?没有财务预算,你根本就不知道公司能给你多少钱。如果你辛辛苦苦做了一个星期,结果你要一千万,财务告诉你,对不起,我只能给你八百万,你得要哭死。现在以财务不给钱的方式做理论分配。

1)费用预算:将2017年的总成本为基准点,乘以过去以往三年的最佳年度销售收入增长率,乘以120%。为什么要这么做?因为我们的老板都喜欢拍脑袋,一般来说,下年度的销售额的任务,会远远超过公司能够完成的。所以,你2017年度的预算,乘以最佳增长率,再增长20%,差不多是下年度能够公司达到的极限。

2)计算以往三年各部分的平均比例:比如你现在算出来后,年度总成本为5000万,各部分比例分别是多少,计算出名目占比,再分解到月份,月份需要依据以往历年的平均占比(这个后续是有用的)

3)对各名目做调整:各名目的费用都出来了,你得要做调整,比如说E-HR需要强烈加强,这个系统需要大几十万,那么,这个几十万需要另外列出。比如你明年需要增加核心人员薪酬,那你就得要考虑削减其他费用,或者在招聘名目里减少人员招聘的编制(三个人干五个人的活儿拿四个人的薪酬)。

PS:在做这一步的时候,必须要考虑好自然增长问题,比如说最低薪酬增长、社保公积金的自然增长等等。


5、第五步:做测算模型

1)这一步是很多人都不会去做的,觉得很麻烦,恰恰这一步是能够通过预算的最关键的地方。

2)你的预算做出来之后,不管你做得多完美,最终是需要老板的同意,老板光看你的报告,是无法判断你的预算是否符合他所要的结果。

3)你做出预算模型,是要能让总经理更改其中的变化数字而得到不同的结果。以让总经理明白钱用在哪里。


6、做预算汇报

预算汇报中要注意的事项:

1)结论先行:一眼看上去要让老板明白,结果一共要花多少钱。

2)预算可控:预算是一个计划,不是绝对精准的,所以,要告诉老板,最低多少,最高多少。

3)预算滚动:

A、预算是要进行控制的,比如说第一季度销售额完成了预算中计划的70%,是不是预算还依然是傻乎乎的用那么多?根本不可能。所以,要进行滚动管控,及时调整。

B、预算中必须要减去一次性名目。比如网站付费是一次性,必须在第一个月预算中先行减去。所以,可能会出现第一季度为负数的情况,这个很正常。

C、销售额和滚动管控都要在预算模型中体现出来。


三、总结

1、预算必须是要财务牵头,作为总体的大包,而人力成本预算只是其中的一部分而已,所以,没有财务预算的人力成本预算,比较难以支撑人力系统;

2、人力成本预算需考虑历史发展数据、公司战略,还要考虑人力体系中各行为的贡献比,这样做出来的预算才比较具有说服力。

3、预算一定要模型化、滚动化和可控性化。否则,预算很难说服公司最高层。

战狼出品,必属实操!!!

(如果您觉得这篇文章对您有帮助,点赞、送毛豆、收藏、订阅,我统统欢迎)


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