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【大咖云集,不容错过】如何做好营销人员的绩效考核?

2018-01-17 打卡案例 76 收藏 展开

大家好,我是一家互联网公司的HR负责人。由于行业原因,公司营销人员的底薪较高,领先其他行业大多数营销人员。最近,总经理认为营销人员底薪较高降低了其开拓市场的动力和压力,希望对营销人员进行绩效考核。在我看来,营销人员一般都是靠业绩进行提成,如...

  大家好,我是一家互联网公司的HR负责人。由于行业原因,公司营销人员的底薪较高,领先其他行业大多数营销人员。最近,总经理认为营销人员底薪较高降低了其开拓市场的动力和压力,希望对营销人员进行绩效考核。在我看来,营销人员一般都是靠业绩进行提成,如果再对业绩进行绩效考核,是否会出现重复考核的情况呢?我又应该如何做好营销人员的绩效考核呢?

  请问各位牛人,如何做好营销人员的绩效考核?今天的打卡大咖云集,大家多多点赞评论哦!

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过程行为考核

李麟
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销售人员的考核,尤其是基层销售人员考核是很多企业容易忽略、甚至理所当然的认为就通过业绩的方式就可以认定销售人员的绩效情况的。诚然,对于销售人员其天职就是销售任务,但是我们不能不忽略了,销售人员在达成销售业绩的过程某些时候其为了达成业绩而“不择手段”,行为伤害了公司、产品的品牌,甚至带来法律风险,这种时候我们单单以业绩来评价,就会显得很单薄。小企业的销售只考核业绩,因为小企业规模小人少,BOSS管理的触角能够比较深入的管理到销售业务员,对于其行为有比较强的监控,而当企业规模变大后,高层真实销售管理人员不能管控到每个销售业务的时候,单纯以业绩论英雄,这个时候就会出现上面提到的一些销售行为的风险等等。曾经我任职过的公司旗下有一个做工程机械销售业务的子公司,在对销售业务人员的考核管理当中就是很单纯的考核销售业绩。和业务老总沟通,业务老总觉得人力资源绩效管理那一套...

      销售人员的考核,尤其是基层销售人员考核是很多企业容易忽略、甚至理所当然的认为就通过业绩的方式就可以认定销售人员的绩效情况的。

     诚然,对于销售人员其天职就是销售任务,但是我们不能不忽略了,销售人员在达成销售业绩的过程某些时候其为了达成业绩而“不择手段”,行为伤害了公司、产品的品牌,甚至带来法律风险,这种时候我们单单以业绩来评价,就会显得很单薄。

      小企业的销售只考核业绩,因为小企业规模小人少,BOSS管理的触角能够比较深入的管理到销售业务员,对于其行为有比较强的监控,而当企业规模变大后,高层真实销售管理人员不能管控到每个销售业务的时候,单纯以业绩论英雄,这个时候就会出现上面提到的一些销售行为的风险等等。


     曾经我任职过的公司旗下有一个做工程机械销售业务的子公司,在对销售业务人员的考核管理当中就是很单纯的考核销售业绩。和业务老总沟通,业务老总觉得人力资源绩效管理那一套空中楼阁,业务的销售管理很简单,为业绩而论并且销售区域也就5个大区不到100人的销售业务人员,销售业务老总很自信、很笃定的认为考核业绩是没有问题的,不能给业务人员附加太多“没有用的东西”,在业务老总的坚持下,业绩人员单纯仅考核业绩。

     八个月下来,业务人员业绩高涨,拿提成奖金拿到手软,在行业的特殊性和一些列考核管理体系下,公司业务回款基本等于0,甚至有些款项成为烂账,公司不得不为此承担经济损失,甚至一度因为现金流问题延迟发工资。

     后来才亡羊补牢班的调整考核政策,但发生的损失已经再难补回,还带来了很多管理问题与风险。


所以立体、系统性的评价一个销售岗位不仅仅要评价业绩,还有业绩相关的过程指标、结果指标等:


一、多维度的销售业绩指标:

销售额的完成仅仅是销售完成的第一步,大多数行业还会要全面整体的考察销售的其他指标,才能保证销售出去的产品及时的变现。

1、销售额。此处省略N字。

2、回款/回款率。对于交易金额大的产品销售,其回款情况影响企业资金运转情况,严重的可能影响企业生死存亡,不列入考核,可能员工销售业绩优秀,但是企业却活得举步维艰。

3、利润/利润率。利润率的考核可以提高公司成本管理能力,对于基层的销售岗位可以约束其销售的招待、差旅支出。销售岗位的特殊性需要在管理上予以一定的灵活度,但是授权后不予以相关考核,最终就变成权利的过渡下放,利润率的考核就约束到员工成本支出。

4、新客户开发。企业在壮大过程中,尤其一些新兴领域,大家都在快速进入的时候,作为企业方不能快速扩疆拓土,那么就是逆水行舟不进则退。这个时候对于销售人员的新客户开发情况(开发数、新客户销售额等)能引导销售人员去尝试开拓空白市场、新客户市场,以从长远的角度让企业成长。


二、销售行为考核:

销售行为的不规范,可能导致销售人员因行为破坏、损害公司名誉、品牌,带来客户投诉、同业抵制、甚至带来企业的法律风险。

在某些行业一些销售不规范的公司甚至我们常见的一些网店,我们通常会遇到一些销售人员在推销产品不成功的时候或者我们对产品不满意退货的时候,销售人员就开始辩解,甚至恶言相向。这种情况作为消费者不仅仅对其产品评价差,还延伸对其公司、品牌带来非常差的观感,这种情况不加以管控、考核、约束,对于公司长久发展将带来很大影响。

所以在绩效考核指标中,我们有必要对销售业务人员引入行为考核指标,一般可以作为扣分项目列入不占权重,即如果发生违规则尽心绩效扣分。如:

1、  销售违规扣分,如串货、走私单等。

2、  销售过程客户投诉。

3、  同公司内恶性竞争。

4、  非法销售手段等。


三、公司管理行为考核:

除了销售的行为外,还有对公司管理要求的执行、履行情况。

如果一个销售人员对于公司管理要求的执行力度低,那么就会带来公司管理成本的上升,从而体现在公司整体利润的降低。

所以对于销售人员一些管理行为的履行情况同样需要列入考核评价,当然绩效体系当中不适宜引入过多的考核指标,以免淡化关键指标的“关键”属性,那么这样的指标就作为扣分项执行,或以公司违规处罚的方式执行,但不能放弃管理考核。包括诸如:

1、  财务报销符合情况。

2、  一些必要考勤情况。

3、  一些必要销售报表提交。

4、  其他一些管理要求的履行。


四、晋升性选拔考核:

在绩效考核体系当中,我们都会用到360度评价之类的绩效工具。这个指标同样适用于销售人员,但并非日常考核而是对于绩优的销售人员在进行人才盘点时的盘点性考核,旨在挖掘绩优员工、高潜员工,为销售管理队伍发掘更多人才梯队。


五、权重的设置:

最后,销售的指标不仅仅需要系统、立体化,还需要针对考察内容的深度不同、影响不同对其权重进行调整设置,这样才能让通过绩效考核引导销售员工自律自己、规范销售行为、沟通协作行为等,才能进入更深的领域。


通过系统性的考核,我们对于销售人员才能有更全面的、系统的管理。但是作为企业,我们在做绩效考核时候,需要做到全面系统的考量,并且用适合企业的方式去实施。企业不是复制500强管理方案就能成功的,而是找到适合自己的一套适合自己文化、管理风格、公司规模、管理水平的管理考核体系。

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气概吞日月,星河挂满天(不怕死,有绩效)

陈大汉
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  不管你做什么岗位的绩效考核,一定要明确1个概念:  1、绩效考核到底是什么?  这两个东西,将直接决定了你的绩效考核的思路是否正确。题中的问题,其实主要是没搞清楚这两个概念,方式和手段,反而是其次,我们先来解决这两个问题,然后我们再来说说具体的操作手法。  绩效考核一般问起来到底是啥,很多人都有点懵逼,有说激励的,有说惩罚的,有说控制的,但是,说来说去,好像怎么都觉得缺点啥,感觉说的不完整。为啥?因为,这些都是绩效考核这个东西能带来的结果,并非绩效考核本身。我们都知道,在日常的操作中,绩效考核无非就是把一些岗位的要素量化加权然后转化成某种判定分数来进行排序,用以什么?说白了,用来扣钱或者发钱呗。说穿了不就这点事儿么。但是,难就难在哪里,量化加权到底是不是客观!是否合理!是否对应各个岗位的关键要素。  但是,究其根源,仔细看看这种行为本身到底在说明什...
  不管你做什么岗位的绩效考核,一定要明确1个概念:

  1、绩效考核到底是什么?

  这两个东西,将直接决定了你的绩效考核的思路是否正确。题中的问题,其实主要是没搞清楚这两个概念,方式和手段,反而是其次,我们先来解决这两个问题,然后我们再来说说具体的操作手法。

  绩效考核一般问起来到底是啥,很多人都有点懵逼,有说激励的,有说惩罚的,有说控制的,但是,说来说去,好像怎么都觉得缺点啥,感觉说的不完整。为啥?因为,这些都是绩效考核这个东西能带来的结果,并非绩效考核本身。我们都知道,在日常的操作中,绩效考核无非就是把一些岗位的要素量化加权然后转化成某种判定分数来进行排序,用以什么?说白了,用来扣钱或者发钱呗。说穿了不就这点事儿么。但是,难就难在哪里,量化加权到底是不是客观!是否合理!是否对应各个岗位的关键要素。

  但是,究其根源,仔细看看这种行为本身到底在说明什么?实则是:
  利益的再分配——是针对全体人员作为员工的综合价值回馈平衡系统。它区别于奖惩条例和提成,奖惩条例和提成是针对专项能力检测的单一价值衡量。所以为什么说,绩效考核是人力资源的云端领域,实际上,基础的奖惩条例和所谓的提成机制,都是考核系统中的重要一环,也是组成部分。两两联系却又本质不同。绩效针对的是从属于“自然人”的“人”的本质,而奖惩或提成机制针对的是从属于“技能”的“事件”的本质。

  你没看错,绩效考核的本质,实际上就是利益的再次分配,为什么会有绩效考核?因为,公司当中,有些人开始偷懒了,有些人开始努力了,有些人开始产生更高的价值了,有些人开始拖后腿了,那么,这会导致什么问题?
  不公平!

  那很多人就开始问了,那一开始难道就公平了?没错,一开始是相对公平的,知道是啥在帮我们打造了一个公平的基础环境么?———————薪酬!

  薪酬的本质就是利益的初次分配,这种分配,一开始,在企业内部是宏观公平的,但是,人力资源最重要的是什么?是他的不可控性,复杂性,人作为单独的自然人个体,是可以不断的变化的,薪酬只是一个大致的框架,利益的初次分配,随着“人”本身的不断变化,自然,薪酬慢慢无法满足于我们所追求的“公平”原则。自然,绩效这个东西,就呼之欲出。我们需要“再次分配”!

  薪酬——稳固我们的基本盘,做好初次的利益划分,做好我们的绝对公平(经理的工资,就是比主管高)

  绩效——调整我们的基本盘,做好二次的利益划分,做好我们的动态公平(同为主管,工资有高有低)

  明白了这个东西,我们接下来,谈基本的操作手法。因为我只针对题目中的案例来回答,通过案例的描述,题中的同行朋友似乎对绩效考核了解并不是特别透彻,经验比较缺乏,那么,我就直接给出实操方案,而并非展开来说,因为绩效考核在传统的人资专业领域,是难度极高的云端知识结构,需要无数基础知识打底。展开说,十天十夜都讲不完。

  1、先搞清楚你们老板,或者你上司,要你来做这个绩效的目的(真实目的),至于你怎么搞清楚,似乎又可以开课长篇大论了,反正你没搞清楚这个东西,所为根不正,长出来的东西必然是歪的。

  2、把公司的人力成本弄清楚,越清楚越好,实在没权限,或者没办法,至少你要知道,你们公司的人力成本大致去到了公司营业额或者利润的百分之多少。(这个其实协调一下,找财务解决,提供原始数据,你自己亲自来算,至于怎么算,我的天,似乎又要开课长篇大论了)

  3、搞清楚你现在准备做绩效的对象,对之前的绩效是什么态度。(这个最简单的,做做员工访谈,真诚点,细致点,别只装样子,谈不拢的,多谈两次,碰上那种很麻瓜的员工,你就死皮赖脸一点,反正呢,搞的越清楚对你的工作越有利)

  4、和中层管理人员保持高强度高密度的沟通(这牵涉到绩效执行问题,绩效能不能落地,关键并不在于这个绩效方案做的好不好,或者基层员工满不满意,而在乎于中层管理是否愿意支持和推行,只要中层认可,再垃圾的绩效也能够执行的虎虎生风,至于因此而带来的负面后果,就不多做讨论了,如果真做出垃圾的方案,而又得到中层的认可,那么代表着,这个团队气数已尽,只能怪自己选择了一家垃圾公司,命衰)

  5、你要把准确的岗位职责说明书建立起来,没有岗责权,谈绩效,简直就“瞎扯淡”。职责说明书不是百度的那种,而是要根据你做绩效的对象,实际的工作范畴来进行详述,划分成岗位、职责、权利三大块。不会操作,好,交你个简单实用的办法,你自己做几张A4纸,上面标注早上9:00、上午11点、下午14:00、下午16:00、下午17:00五个大栏,这个用来干什么呢?有两种方法,第一种:你自己亲自找员工,一天啥都不干,拿着纸,他做什么,你上去问,几点到几点在做什么,分别不同时段做了些啥,你做好记录,这样,你就得到了一份无比详细的员工日常工作内容!然后你自己进行筛选和分类,总结和归纳,整理成岗位职责说明书。第二种就是让员工自己写,不过这个有可能有些员工写的不详细,所以第二种方法适用于超过10名员工同时进行了解的时候可以用。然后收集上来,进行比对和分析,整理成岗位职责说明书。

  通过以上这些准备,你应该大致拥有做绩效考核的前期铺垫了(实际上,我真的很不想把残酷的事实说出来:即使有这些,我估计都是九死一生),你还需要接下来的东西。


  OK、下面来说具体细节:

  1、去网上找模板,绩效模板,因为你是新手,让你重新建立绩效模板,别玩了,会死人的。这个绩效模板主要用于一些重大事项的权重比以及相应的基本规则。因为你啥都不懂,成熟的模板会让你少犯很多低级错误,你只需要把关键的事项和细节更改即可。新手建议越简单越粗暴的模板最好,千万别搞什么360考核BSC之类的,这玩意笑笑就好,真的落地执行,等啥时候去360公司上班了做了HRD以后再考虑360考核吧,虽然这两货名字一样,实际上没啥关系~~哈哈,开玩笑一个,别太沉闷。


  2、把绩效成本和薪酬成本区分出来,什么意思呢,你做绩效是有目的的吧,目的无非两个,提高效率,或者是控制成本。大部分是前者,少部分后者,我们就以提高效率(无论是执行效率还是业绩效率),那么我们这么来看,用经济的角度来进行剖析:我想用投点钱(绩效方案),来赚两百块(效率提升)。OK,那么到底投多少呢?我们要知道,有一种成本叫“边际成本”,你投多少钱才会达到我想要的效果,你评估过吗?也许投一百,我能赚两百,投五百,也许我反而只能赚三百,不知道能明白我的意思否。那么区分开薪酬的原因就是,绩效是个变量,是可以变动的,最关键的是绩效通常都是取之盈利的部分,而非固定的经营成本开支。那么,我要预设一个值,我打算抽取未来利润的多少,才能达到我预期的标准。这么说,可能有点晦涩,举个最简单的例子,原来绩效奖金是100,任务完成1000后给与员工,现在我现在打算让任务额度提升到2000,那么公司是不是多赚了一千(经营成本暂且不考虑先),那么这多赚的一千块,我愿意给多少给员工?这!就是你的绩效总投入,我举得这个最最简单的例子是方便理解,实际情况,你要根据你们公司的状态来核算,但是原理不变!


  3、找出绩效方案执行对象的重点对象,怎么说呢,绩效方案其实并不是对全体执行对象都有效的,而是执行对象的某一个群体进行的,我的天,好绕啊,我要崩溃了,怎么解释呢,举个例子:我的业务团队有10个人,2个梦游的,3个混吃等死的,3个勉强过的去的,2个非常优秀的,那么,针对这十个人,同样的绩效,肯定会有不同的结果,是吧,比如说,2个非常优秀的员工其实潜能已经开发殆尽,你再怎么刺激,别人一个月只能做10W的业绩,你哪怕再多奖励1W块给他,也许他还是只能做10W的业绩,因为人的能力是有限的,别人都已经做的很好很棒了,你给再多钱,别人做不到,有个毛用啊?但是3个勉强过得去的和3个混吃等死的,他们很有成长空间,对不对,他们也许就是对现在的提成奖金不满意,也许现在就是对工资不合理而抱怨着,如果你在分配蛋糕的时候,用机制向他们几个进行倾斜,是不是一个良好的引导效果?至于另外2个梦游的,别扯了,烂泥扶不上墙,别浪费成本和精力了,所以说,你一定要确定绩效方案的重点执行对象!这样,你在分蛋糕的时候,心里就有数了,你就非常明白,我的点数如何设定,我的考核重点在哪!我的权重比例如何划分。(这个其实跟我之前的打卡文中的提成设定有点类似。)


  4、做好中层管理的蛋糕分配,我再次重申,中层管理都是不见兔子不撒鹰的,你不给好处,绩效方案再好,都难以执行


  5、我们老提到过的一个OKR,即目标管理,别急着上大而全,我们先做成一个简化版本的目标管理,即三个维度:关键节点,节点标准,以及是否达成。

  很多绩效无法落地,不是绩效方案有问题,而是绩效管理有问题,简化版的OKR,就是为了针对你的绩效考核方案具体执行的落地通道。你光有考核方法,但是没有过程拆解,就相当于,路都被堵死,能落地就出鬼了。更令人触目心惊的是,很多的朋友会把绩效管理和绩效考核混为一谈。限于篇幅,我不展开多说,运用不恰当的语句给大家做阐述:

  绩效考核就是——你需要达到什么标准(你需要完成什么东西)


  绩效管理就是——你怎么达到这个标准(你怎么完成这个东西)

  关键节点,就是,你每个关键指标(即KPI)的确认,都是由不同的业务流程构成,比如,你说你这个月要做到10万的业绩,这,就是绩效考核。OK,接下来,你告诉我,这10万的业绩,你到底怎么达成的?这,才是绩效管理。比如,你的获客量,必须达到100个,有了获客量,才有成交量,假定30%的成交量,那就是30个客户,30个客户,每个产出1万的业绩。这,就是关键指标(搞清楚,这只是关键指标拆分!不是关键节点!),关键指标是越过你工作的一级关系链直接达成的二次结果!并非你直接的工作内容产出的直接结果,什么叫做关键节点,比如是,你要有100个获客量,按照往常的数据,你必须每天打100个电话!这!就是你的关键节点!是由你的工作,直接产出的结果,因为,只有一级关系链,才是可控的!

  因为,只有一级关系链,才是可控的!

  无法落地,无法执行,就是因为没有跟工作内容直接挂钩!越过工作关系链,直达二级结果。所以发生了不可控事件!


  综上所述,每个关键指标,都拆分出关键节点,然后每个节点,再设定标准!这样的逻辑,层层推进,最后来检测节点是否达成!那么,你就拥有了简化版的OKR!拥有了简化版的目标管理!简化版的绩效管理!

  综上所述,我们基本完整了一个简易版的绩效,那,最终成不成功,如何判定?很多人可能会讲,业绩增长啦,成本降低啦,就是成功啦~实际上,这才是最让人绝望的回答。因为真正的绩效,最终目的从来不是业绩增长或者是成本降低,而是:可控!(达到预期的目的)

  任何的业绩爆发或者成本的降低,都是公司无数叠加态,复杂多变的原因形成的,而不是你单纯的一个绩效方案就能如何如何,绩效也仅仅只是企业庞大的管理系统中的一个因子!只要绩效执行以后,出现了业绩的突然爆发或者是成本突然降低,你都要去追寻失控的本因。本来设定是增加业绩10W,结果业绩爆发出100万,本来只是打算淘汰两个人,结果发现一大批人员都流失,本来只打算成本降低5%,结果成本突然暴跌至10%等等等等,失控,则代表着方案失败!结果的好坏,并不是绩效成败的决定因子。牢牢谨记:可控才是。否则,反而很有可能会对以后的工作埋下难以估量的惨痛危机。

  我们用最后一句话来总结:好的过程,才有可能产出好的结果!不好的过程,绝无可能产出好的结果!

  绩效是的实践积累,就是遍地尸骨,在错误中探寻方向。在迷惘中找寻目标。无数的企业绩效失败了再来!再来再失败,再失败再来!这不单单对老板是无比头疼的事情,同事,对于人力资源从业者,也是莫大的心理压力,甚至退缩和放弃。停止追求的脚步。

  但是,难得在三茅里面讲到了绩效这个话题,我期望所有的HR人,即使专业不够,也要能拔地而起,专业不专业,放一边,意志,不能倒!一旦在绩效这个点倒下,再爬起来。难如上九天,晦如下黄泉,让我们,一起上天入地,追星揽月把!

  哈哈哈哈哈哈哈~~~~~

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用财务思维与运营思维谈营销绩效设计

曹锋
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营销人员业绩容易量化,因此考核容易。因为业绩容易量化,显得比较客观、公正,薪酬也主要按业绩定薪,这个逻辑似乎完美无缺,但在实践中完全不是这么回事。有时候,营销人员的价值并不能完全通过业绩来体现。那这种量化还有什么意义?如同一地区不同产品的市场接受度不同,销售额高并不意味着贡献最大;有些营销为了业绩而饮鸩止渴,只顾眼前利益,抵制新品拓展,甚至损害客户满意度。这种行为对企业的危害很大,短期看业绩提上去了,但是以损耗市场为前提的。长此以往,业绩只能不断萎缩。何况,还有销售周期的影响,销售环节的制约,研发等部门的支持……可见,仅用量化并不能解决营销的绩效问题。很多人将提成与绩效划上等号,认为营销人员的绩效考核是最容易制定的,因为可以量化。这样蛋糕的大小实实在在看的见,怎么分反而是次要的了。尤其当业绩提成高到一定程度,绩效的影响力几乎可以忽略不计。我猜很多HR也...

    营销人员业绩容易量化,因此考核容易。因为业绩容易量化,显得比较客观、公正,薪酬也主要按业绩定薪,这个逻辑似乎完美无缺,但在实践中完全不是这么回事。

    有时候,营销人员的价值并不能完全通过业绩来体现。那这种量化还有什么意义?如同一地区不同产品的市场接受度不同,销售额高并不意味着贡献最大;有些营销为了业绩而饮鸩止渴,只顾眼前利益,抵制新品拓展,甚至损害客户满意度。这种行为对企业的危害很大,短期看业绩提上去了,但是以损耗市场为前提的。长此以往,业绩只能不断萎缩。何况,还有销售周期的影响,销售环节的制约,研发等部门的支持……可见,仅用量化并不能解决营销的绩效问题。

    很多人将提成与绩效划上等号,认为营销人员的绩效考核是最容易制定的,因为可以量化。这样蛋糕的大小实实在在看的见,怎么分反而是次要的了。尤其当业绩提成高到一定程度,绩效的影响力几乎可以忽略不计。我猜很多HR也是这样想的。于是各种粗制滥造的绩效考核制度开始出炉,可以想象,会得到怎样的结果。


   这让我想起群里有人曾问过这样一个营销提成与绩效的问题:集团各个区域的销售额差异比较大,如何设置提成与绩效?的确,市场成熟度不同,业绩高的不一定能力强,业绩差的也一不定贡献小。当时也只是想到了标准值,让绩效随着销售方式与环境的变化而变化,不仅注重结果指标,更要明确过程性指标,但如何取值,如何提取指标,操作难度还是很大。

    财务出身的我尝试从财务维度考虑绩效指标,如销售额达成情况、回款率、销售费用、销售毛利率。这样的指标看上去很美,但总觉得像戴着枷锁跳舞。很多时候,不但对销售起不到促进,反而会有阻碍。

    直到我兼职做了一年多的运营后,才对营销的绩效有了另一种认识。

    既然是营销,肯定要看结果,因此,完成目标销售额是最核心的绩效指标,这个无可置疑。为了完成这个销售目标,我们需要一些过程性指标来做保障,如陌生拜访的客户量、新开发客户量、老客户的流失量、不同阶段客户的转化率,按照年度经营目前确定销售目标,然后分解,用适合行业的转化率确定拜访的客户量、新开发客户量等目标值。有了目标值,有了数据来源,绩效分数是算出来的,而不是用各种定性指标打分打出来。

    不要因为这些指标确定后就一成不变了,随着公司营销的开展,不同阶段有不同的侧重点。如前期侧重新开户的开发,我们在设置指标权重时,会有意识地加大陌生拜访的客户量以及新客户开发量。随着公司人气的上升,会从粗放的量转移到客户的质,这时候可能会改变绩效指标,或改变绩效指标的权重。如增加大客户数量、有效客户转化率等绩效指标。很多时候,公司会做一些营销活动,如美容行业的体验卡,必须有高达70%的转化率,否则必然撑不了太久。

    为了更好的做好营销绩效方案设计,我们必须对来公司的客户渠道进行分类。如通过营销活动来公司的客户、通过路牌广告来公司的客户、员工推荐的客户、通过网站电话咨询来公司的客户……然后计算不同客户占公司销售额的比重(暂时不考虑行业因素,因为互联网行业我不熟悉,而我其实想说的是一种绩效设计思维),然后我们要分析不同渠道的成长空间,如路牌广告显然不适合互联网,你给再多的权重也于事无补。客户渠道分类,不同渠道的客户提成比例是不一样的,这其实又影响到蛋糕的大小了,而不仅仅是如何分的问题了。

    同理,不仅客户渠道可以做文章,客户的类型也可以。如大客户占比、老客户占比,这其实是在筛选优质客户以及培养自己的客户群体。通过这样的绩效指标,我们不仅是考核业绩,更是在逐步的帮助营销人员达成目标,或通过营销人员完成公司的战略布局。


    这种思路,其实是在提取KPI(关键业绩指标)与KSF(关键成功因素),只是在不懂财务和运营以及业务的时候,我们总是游离于真理之外,习惯用定性来解决问题,导致绩效流于形式。


    最后再补充两点。

    如果你认为营销人员的底薪过高,可以将绩效与底薪捆绑,同增同减,或者不同业绩对应不同的底薪。

    如果你觉得绩效还不能完全体现激励效果,可以多设置一些激励方向,一个方向就是一个要求,如开单奖,每周最佳销售等,据说大山教育的销售奖励种类高达六十多种。

    在谈完绩效方案设计后,再谈几句题外话。很多人资有这样一种感觉,自家的营销人员流动性很大,尤其是一些营销高管,几乎年年换。其实这涉及到绩效指标的周期,很多都是以年为周期,如果年度内完成,提成与绩效丰厚,如果无法完成,只能离开。这导致营销策略无法体系化制定,弱化了营销的过程管理,激励了短期行为,透支企业的发展。    

   因此,营销人员的绩效设计,必须依据行业特点、市场现状、企业的发展阶段不断调整侧重点,形成与企业发展匹配的绩效方案。


   PS:最新出炉!想知道更多HR的行业秘密么?那就赶快用手机微信扫码获取《2017年HR生存发展现状白皮书》吧!涉及全国各地区各行业各模块各职级的HR信息全揭秘,为你的2018指明前行的方向!


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为什么他们都把你当专员使唤?

赵男
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寒冬的深圳也是有些许的凉意,三顺裹好新买的大衣,正打算回家,张总叫住了她。张总办公室很暖和,三顺有些拘束,看着张总一脸的忧愁,她暗自思量是不是我最近工作有什么问题?“三顺啊,咱们是一家互联网公司,除了系统维护的技术人员,主要业务还是靠营销人员。但是你看咱们营销人员的底薪那么高,我感觉营销人员应该是低底薪高绩效,这样才能促进营销人员的工作,现在人工成本越来越高,那些业绩不好的也占了很大部分的人工成本,我压力很大。”三顺刚要回话,张总接着说“三顺,你看咱们现在营销人员是底薪加提成的简单模式,作为咱们公司的人力资源专家,你看看怎么给改成底薪加提成再加绩效的方式,这样对公司对你都是好事,如果对业绩增长有帮助,公司也不会亏待你。”三顺想马上答应,但是,如果老板说做什么就做什么,那么我的人力资源专业知识不是只是一个专员?如果我想在同事们心中是一个真正的HRD,而不...


寒冬的深圳也是有些许的凉意,三顺裹好新买的大衣,正打算回家,张总叫住了她。

张总办公室很暖和,三顺有些拘束,看着张总一脸的忧愁,她暗自思量是不是我最近工作有什么问题?

“三顺啊,咱们是一家互联网公司,除了系统维护的技术人员,主要业务还是靠营销人员。但是你看咱们营销人员的底薪那么高,我感觉营销人员应该是低底薪高绩效,这样才能促进营销人员的工作,现在人工成本越来越高,那些业绩不好的也占了很大部分的人工成本,我压力很大。”

三顺刚要回话,张总接着说“三顺,你看咱们现在营销人员是底薪加提成的简单模式,作为咱们公司的人力资源专家,你看看怎么给改成底薪加提成再加绩效的方式,这样对公司对你都是好事,如果对业绩增长有帮助,公司也不会亏待你。”

三顺想马上答应,但是,如果老板说做什么就做什么,那么我的人力资源专业知识不是只是一个专员?如果我想在同事们心中是一个真正的HRD,而不只是名片上,那么我想我需要先分析任务。公司是否需要进行这样的改变,也需要人力资源专业判断,其次才是如何做。

想到这里,三顺自信的说“张总,你给我三天时间考虑如何做,保准给一个满意的答复。”

张总点点头,“尽快啊三顺,成本不等人,你早点回去吧,最近天冷注意身体。”

回家的路上,来不及欣喜于新外套带来的愉悦,三顺一直思考着到底什么才是解决方案。

到底绩效方案的目的是什么?真的是工资高了,就人工成本高么?明显不是,业绩越大人工成本反而越低,这很容易算。

所以,绩效方案的目的,是提升业绩。

为了达到这个目的,三顺想到了三步解决。

第一,先清晰目前的状况,包括目前薪资绩效状况,市场薪资状况。

第二,我们希望通过绩效管理,把业绩提升到什么程度?

第三,我们的绩效方案怎么做?


第二天一早,三顺迫不及待的按照 昨晚的想法开始行动。

目前的薪资状况中,根据职级,营销人员处于8-15级,而提成采用简单的业绩提点方式。



注:以上数据为举例,非真实可测算数据。

而公司因是互联网企业,轻资产公司,人数并不多,所以相关的社保、公积金还有节年福利、平时的福利与活动都非常人性化,办公环境也好,隐形薪资不错。

按照以上测算,各级别平均月收入约:


正常情况下目标销售额等于目标人工费用除以人工费用率,即目标人工费用除以(目标净产值率*目标劳动分配率)。

三顺去找了财务同事,得到相关数据分析,目标劳动分配率设定为12%,目标净产值为40%,加上社保等人工成本三顺算了一下,目标销售额应该是4,258,000元/月,而目前每个月的营业额都超过了500万,说明目前的人工成本是合格的。

那么市场同行呢?

同行问了一遍,觉得数据不够。

三顺头疼了,没有办法去买报告,没有这个预算怎么办呢?

三顺想起了读大学的两个弟弟,她让两个弟弟打电话到同行的20个公司应聘销售岗位,问一下销售岗位的薪资。很快她得到了详细的答案。

根据调查,我们公司属于市场50分位左右。

看着第一步分析完毕,三顺长出了一口气,看看时间,刚过了一个上午。

三顺不敢浪费时间,冲了杯咖啡,中午不午休了。


品着咖啡,三顺思考着到底张总希望达成怎样的销售目标呢?

其实张总在意的不是人工高,而是最终的利润呀。

现在每个月500万营业额,利润约200万。如果利润每个月可以变成300万,那么就解决了张总的需求,压缩人工成本能压缩多少钱?全开除了一个月只能压缩掉几十万,所以目的是提升利润,而非压缩成本,况且从前面测算看,人工成本总数是合理的。

人最害怕的,最反抗的,就是动他已经有的奶酪,如果改变薪资结构或者增加绩效,只会伤害业绩,得不偿失。

三顺算了一下员工底薪折合营业额对比:

注:以上数据测算不准确,是举例数据。

也就是说,销售人员做到按提点折栏的业绩,则底薪部分公司已经按8%的提点发放。而按12%计算,则是按人工费用率折算。所以说,如果每个销售人员都做到按提点折算的业绩,相当于公司出了高于8个点,但是低于12个点的人工费用率(因上表只算了底薪未算提成),所以业绩如果低于按提点折算,则公司亏算,而高于此项越多,公司的人工费用率越接近8%。


如果要做到300万/月的利润,人工成本又更接近8%,在现有编制上去增加业绩是最实际的做法。我们按9%的人工成本核算,做300万利润,需要做到约650万的业绩,则需要每个月提升150万的业绩.


嗯,是这个道理,三顺看看表,不知不觉已经晚上八点了,时间过得真快。三顺拿起新外套,信心满满的离开公司。

第二天早上,三顺早早来到公司,第三步做完,就可以将方案给张总了,三顺心里想。

打开电脑,看着昨天分析的结果,绩效的目的,是激励业绩每个月能增长150万。很多公司采取两种类型的方式:

1、加行为指标,并与底薪或者与提成挂钩,或者都挂钩,直接算百分比;

2、从原有底薪和提成中拿出一部分,作为绩效奖金,按照业绩的高低和增加其他行为指标,综合评定。

但是对于目前的绩效的目的,是激励业绩,而不是嫌弃底薪高,我该如何做呢?

人性中,拿走本来属于自己的东西,或者让属于自己的东西变得有部分不属于自己,即便是有可能绩效是增长的,也是会引起不小的波动,况且过多的KPI只会让业务人员分散了经历的重点,反而更不利于业绩的提升。

想到这里三顺的头有些疼。

她不愿意面对要增加一部分来提升这个现实,因为她不知道能否说服张总。

又回看了一遍昨天的分析,三顺突然眼前一亮。

为什么不能再拿出来一部分作为奖金呢?

1、我们的人工成本比预测人工成本低3-4个点,即使再拿出一个点来,还是符合预测,而且公司利润率变化不大。

2、既然已经知道了业务人员的底薪相当于多少业绩对等,为何不设限,而不是只要有业绩就有提成呢?

3、大面积影响原有底薪,本来公司的市场薪资就是5分位,难免会造成有业务人员流失,到了竞争对手公司不可能不带走客户,而且人员不稳定难免影响现有的业绩。

4、这样两个方向均产生变动,又可以提升利润,张总有什么理由不同意呢?

说做就做,为了达到目标,三顺决定除了绩效考核,还修改营销人员的提成。

提成方案变动为:


绩效方案框架设定为(此处只分享思路,不做整套方案):

1、若月业绩达成650万,则拿出1%作为额外的团队奖金,即总额65000元,但是否能拿全,要看每一个人的绩效。

2、奖金按岗位配比分位三个时段发放,即月,季,年,分别发放3,3,4,如果我是张总,一次性拿出这么多钱心里也难免不舒服,即使利润增加了很多。所以分开发放相对比较容易在人性上让张总接受。

3、奖金按岗位职级配比发放,这些公司原来就有。

4、每个人的奖金额 = 65000 * 岗位配比*绩效百分比,分月季年发放。

5、普通业务人员的考核指标,从工作业绩(工作效率,任务,效益等)、态度等三个个方面考量。管理人员从团队业绩、客户满意度等市场指标、团队内部过程指标、团队学习成长指标四个维度进行考核。(具体指标我就不举例了,相信其他分享里会有不少)。

做完方案,看看时间,刚好下班,三顺长舒了一口气。

张总办公室还亮着等,三顺整理了一下妆容,带着报告敲开了张总办公室的门。

“我得仔细看一下,不过提前了一天,三顺不错。”

“好的,那我先回去了张总。”


第二天,张总一大早就把三顺叫到办公室,“三顺,你是第一个让我加工资还加的这么痛快的,赶紧执行吧,非常不错。”

“好的,谢谢张总认可。”三顺结果签批的绩效方案。

正要出门,张总笑着叫住三顺,

“三顺,你是一个真正的,专业的HRD。给你点赞。”

全文完。

以上感谢阅读。

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解决问题的方法,可能并不是优化绩效考核

罗朝松
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  二、员工积极性不高的原因是什么?  假定通过各种分析,最后得出结论的确是员工积极性不高,导致效益不好,从已知的信息来看,至少有三个方面的问题:  (二)提成方式设计不合理  正如题主所说的那样,“营销人员一般都是靠业绩进行提成”,但在设计提成方法的时候,有两方面会影响员工的积极性:  一是提成比例的大小,企业所确定的提成比例应当让员工感受到所获得的回报与付出成正比,如果比例过小,员工会觉得付出很大的努力所获得的回报有限,积极性也不会很大。  二是提成比例的确定方式,不同的提成比例方式,对员工的激励力度是不一样的,常见的提成比例方式见下图。递增式、阶梯式这样的提成比例,都会导致一个结果,员工业绩越好,提成比例越高。而曲线模式则能够适当激励,但又不至于引导员工出现短期行为。(三)提成工资发放存在缺陷  销售提成属于绩效薪酬,这部分是根据员工的绩效表现...

  一、总经理真正关注的是什么?

  虽然“总经理认为营销人员底薪较高降低了其开拓市场的动力和压力,希望对营销人员进行绩效考核”。但HR作为专业人员,需要对总经理的真正诉求及背后的原因进行深入的分析。总经理的诉求是提升员工的工作积极性,再进一步说,其实是希望提升业绩。

  实施绩效考核只是他自己开的“方子”而已,这一方子是否有效还两说。因此,如果将问题单纯的理解为如何更好的实现绩效考核,可能会进入一个误区。因为影响员工积极性的因素是多方面的,绩效考核未必是真正导致员工积极性不高的原因。一味的强调绩效考核的改善,未必能带来员工积极性的提升。

  更进一步来说,如果老板真正关注的是业绩的提升,甚至员工积极性都可能不是主要考虑的因素。同样的道理,影响业绩的因素是多方面的原因,员工的积极性也只是其中一方面的因素而已。

  因此,对于题主而言,不应受到总经理的误导,认为就是绩效考核的问题,而应该深入分析当前业绩与总经理预期存在差距的原因,进而制定具体的思路。


  二、员工积极性不高的原因是什么?

  假定通过各种分析,最后得出结论的确是员工积极性不高,导致效益不好,从已知的信息来看,至少有三个方面的问题:

  (一)底薪设计不合理

  在薪酬体系设计时,薪酬构成策略是一个很关键的因素。虽然题主只是将公司的底薪与其他公司进行对比,这里涉及两个问题,一个是相对比例、一个是绝对数值。

  1.从相对比例来看,就相当于高稳定的的模型,员工很有安全感,但显然激励功能不足。因此,如果薪酬构成占比不做调整,单纯从绩效考核着手并不能真正解决问题。


  2.从绝对数值来看,如果底薪的数额已经很高了,员工对于绩效工资也不会太过关注,尤其是不求上进的人员这种现象会更明显。

  (二)提成方式设计不合理

  正如题主所说的那样,“营销人员一般都是靠业绩进行提成”,但在设计提成方法的时候,有两方面会影响员工的积极性:

  一是提成比例的大小,企业所确定的提成比例应当让员工感受到所获得的回报与付出成正比,如果比例过小,员工会觉得付出很大的努力所获得的回报有限,积极性也不会很大。

  二是提成比例的确定方式,不同的提成比例方式,对员工的激励力度是不一样的,常见的提成比例方式见下图。递增式、阶梯式这样的提成比例,都会导致一个结果,员工业绩越好,提成比例越高。而曲线模式则能够适当激励,但又不至于引导员工出现短期行为。


  (三)提成工资发放存在缺陷

  销售提成属于绩效薪酬,这部分是根据员工的绩效表现发放的,员工的业绩好,提成就高;业绩不好,销售提成就会低。也就是说,销售提成实际上已经对员工的绩效做了衡量,但这种绩效衡量方式存在三个弊端:

  1.绩效衡量维度过于单一:销售提成仅根据员工的销售额(或者回款额、毛利额)来计算工资,实际上相当于只针对销售额绝对数量进行考核,而对于目标达成情况、销售服务、费用等方面没有兼顾到,容易导致员工的短期行为,以及员工的导向与企业要求存在差异。

  2.激励与约束不对等:按照销售额提成的方式,对员工而言自己业绩好、收入高,业绩不好,收入低。对于大部分有内驱力或者对收入比较关注的员工而言,这种方式能够起到正向激励作用,还可以避免员工为了达成业绩不择手段。但同时也有一个致命的弱点:对于那些对金钱欲望不强烈的员工而言约束性不足。比如,按道理这个区域的市场应该是50万,但员工并不想挣太多钱,结果只完成了10万。员工而言少挣了几千无所谓,但对企业而言则损失了好几十万。

  3.与团队目标紧密型不足:这一点与前两者有一定的关系,正是因为衡量维度过于单一、约束性不足,导致无法将团队的压力传导至每个员工。大家都只关注个体的业绩完成情况(也有部分人员对于个体的都不关注),而忽略了团队的目标,这一方面不利于团队成员之间的相互协作,另一方面也不利于团队目标实现(虽然从理论上来说如果大家都努力提升自己业绩,团队目标也能实现,但当没有清晰的目标时,员工很容易在努力过程中懈怠)。


  三、如何解决当前的问题?

  (一)调整薪酬浮动占比

  一般而言,销售人员的固定薪酬部分占比在30%-40%之间,原则上不应高于50%,尤其是个人对于业绩影响程度较大的销售行业,更应当采取高弹性的薪酬构成。

  在具体操作方面,企业可参照本区域同行业人员在正常完成业绩的情况下员工的总体收入水平,结合企业的薪酬水平策略,设定一个薪酬水平,然后来倒推底薪及提成比例。比如,市场上正常的业绩为每月10万,完成该任务时,月度总体薪酬为10000元。企业设置的固定与浮动比例是3:7,那底薪就是3000。如果按照这一比例计算的底薪不是整数,比如3150,可以向上或者向下取整。

  (二)调整提成比例及方式

  由于固定与浮动薪酬比例发生变化,底薪降低,原有的提成比例也需要上调,还是以刚才的例子。按照正常完成10万业绩的时候来计算,提成部分的金额应当是7000,提成比例=7000/100000=7%。亦即是说,当员工业绩不变的情况下,新老方案下总体薪酬不发生变化。

  当然,除了提升浮动占比之外,还可以通过调整提成比例的确定方式。比如,当员工完成基础目标(难度很低)之下时,提成比例不高,只有5%;当完成期望目标(难度适中,需要努力)时,按照正常的测算比例7%;超过期望目标时,进一步增加提成比例,比如9%。而这里也有两种操作方式,一种是分段确定提成比例,比如基础目标之下部分按照5%;基础目标至期望目标部分按照7%提成;期望目标之上部分按照9%提成。

  另一种方式是根据目标达成情况确定总体的提成比例,如果未完成基础目标,按照5%;超过基础目标但未完成期望目标,总体提成比例按照7%执行,超过期望目标,按照9%提成。

  (三)调整提成发放方式

  如前所说,单独按照业绩提成缺乏约束性,可以在具体计发销售提成的时候,将相关的约束条件以绩效系数的形式来呈现。

  实发提成工资=应发提成工资*绩效考核系数

  绩效考核项目可以是个人业绩目标完成情况,也可以综合考虑个人目标完成情况、新客户开发(新客户销售占比)、费销比等,考核什么内容取决于企业希望员工关注哪些方面,并通过权重平衡各个方面的重要性。

  当然,如果前面的提成比例确定方式已经考虑了目标完成情况,那么后面的绩效系数不应再考虑个人目标完成情况,否则就会真的出现题主所担心的重复考核问题。

  再将考核结果转化为绩效系数是,可以直接按照分数来计算,比如满分100分,考核分数80分,绩效系数=80/100=0.8,也可以分段确定绩效系数,比如80分-90分系数0.9,90分-100分系数

  当然,也可以将原来固定的底薪中一部分用来进行绩效考核,但这一数额应当有一定的占比。


  四、注意事项

  这一调整实际上涉及薪酬与绩效两部分,相当于重新设计薪酬及绩效体系,因此,需要注意的事项不少,但有几个主要的方面需要注意。

  (一)明确企业薪酬水平策略

  前面分析中实际上默认了总经理对于业绩水平及员工积极性的判断,但实际上,对于业绩的好坏、积极性高低是一个相对的概念。总经理认为当前业绩不佳或者积极性不足,在员工看来可能已经是很好了。不排除有一种可能性:企业的总体薪酬水平远高于同行业薪酬水平,但业绩并没有远超过同行业的业绩水平,这种投入产出不匹配使得总经理认为业绩不佳,原因时员工积极性不足。

  因此,如果是这一原因,除了需要通过激励机制及相关措施提升业绩水平之外,通过明确企业薪酬水平策略,设置与策略相匹配的薪酬水平也是需要考虑的问题。

  (二)考核项目不宜过多

  即便企业对员工的要求有很多,而且这些要求都很合理,也不应设置过多的考核项目,可以根据不同阶段的重点或者问题设置不同的考核项目,而且在少量的项目中依然要分清主次,避免出现舍本逐末的现象。

  (三)适当进行末位淘汰

  薪酬的调整仍然是从物质激励的角度来提升员工积极性,但如果部分员工对于物质激励免疫,甘愿拿着基本工资,那就需要通过其他方式来提升团队的战斗力,比如末尾淘汰机制,以保证整个团队的活力。

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全面绩效管理是业绩管理的基础利器

巧思成文周敬文
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对于销售人员动力的提升,我们经常习惯于用金钱去解决这个问题。诚如,钱给不到位,员工往往很难有好的驱动力,但是反过来看,很多时候我们即使给了钱,员工也仍然没有动起来。其实,员工努力往往是一个复杂因素综合起作用的结果。员工在工作中的成就感、领导在过程中的细心指导、团队间和谐的互帮氛围都会对员工的行为产生正向激励作用。而且从实践来看,奖金、提成往往都是与事后结果相关联,真正要对业绩目标达成有一个提前的保障系统,应该是在事前建立一个贴近日常实际工作的全面绩效管理体系,然后再让奖励系统与绩效结果间建立正向关联效应,会对员工动力实现全方位激发。有越来越多的企业实践表明,越是在日常销售跟踪、辅导方面做得到位的公司,越不依赖于奖金激励体系来实现业绩目标的达成。因此,我们要搭建起一个全面的销售绩效管理体系,简单和大家分享三个关键点:第一、管理体系包括PDCA全流程,而不仅...

对于销售人员动力的提升,我们经常习惯于用金钱去解决这个问题。诚如,钱给不到位,员工往往很难有好的驱动力,但是反过来看,很多时候我们即使给了钱,员工也仍然没有动起来。

其实,员工努力往往是一个复杂因素综合起作用的结果。员工在工作中的成就感、领导在过程中的细心指导、团队间和谐的互帮氛围都会对员工的行为产生正向激励作用。而且从实践来看,奖金、提成往往都是与事后结果相关联,真正要对业绩目标达成有一个提前的保障系统,应该是在事前建立一个贴近日常实际工作的全面绩效管理体系,然后再让奖励系统与绩效结果间建立正向关联效应,会对员工动力实现全方位激发。

有越来越多的企业实践表明,越是在日常销售跟踪、辅导方面做得到位的公司,越不依赖于奖金激励体系来实现业绩目标的达成。因此,我们要搭建起一个全面的销售绩效管理体系,简单和大家分享三个关键点:

第一、管理体系包括PDCA全流程,而不仅仅是考核评估

很多绩效管理的失败源于出发点的设计就是与人性间产生对抗性。就如案例中所表述的,大部分企业实施考评的初衷,就是希望通过实施绩效考核来增强员工压力。但是从员工角度而言,如果一项新的制度出台的目标就是控制我,扣我的分,扣我的钱,我想没有哪个员工是会真正拥护它的。

所以我们要把领导传导压力背后的目标——提高公司业绩达成,作为我们搭建体系的真正核心,并且把达成公司目标与促进员工个人绩效实现相统一,遵循帮助员工的思路去设计。

一个完整的绩效体系要包括从绩效目标初期的沟通达成、到过程中的细心辅导、再到执行结果的考评分析,最后根据差距情况及时发现问题实时调整。如果是目标设置发生的问题就重新调整目标,使其更符合达成现实性;如果是员工达成行为的偏差或能力的不足,则帮助其调整行为、提升能力。



第二、从四大类别选取绩效指标,并以量化指标为主体

销售由于所处行业的不同,工作内容会有比较大的差异,所设置指标也会有很多表述,但总体来说,我认为可以将销售的指标归结为以下四大类别。

指标类别

指标参考

定量/定性

财务结果维度

销售收入、销售利润、应收账款等

量化

客户维护维度

新客户发展情况、市场份额占有情况、客户满意度或活跃度情况等

量化

创新发展维度

新产品、新项目情况

量化

过程行为维度

过程任务履行情况、团队合作、工作投入情况

定性描述为主

以上四大类别综合考虑了销售的当期任务与长期发展目标的平衡、销售的结果指标与过程性指标的平衡,同时也对定量、定性的选取留有余地。

考虑到销售是一个在市场的拼杀,他们的业绩特性也相对来说容易考量,因此在考评时要尽量让量化指标占主体地位,增强考核结果的公平性与公信力。


第三、明确销售职责重点,绩效指标控制在6项左右

销售是一个流程性的过程:


在不同公司,销售岗位在这五大方面的工作重心及比重是不同的。如保险公司的销售人员,从与客户前期接触开始到签单后的长期服务都要负责,但是相对来说,后续服务工作在日常工作中的频次及复杂度一般。而一些大型设备公司的销售人员可能他们对于客户的服务主要包括销售流程中的前三步骤,签单后的订单履行有专门的设备安装人员负责,而设备的后期维护则有专门的售后维护团队。

因此不同类型的销售岗位所包含的工作职责差异还是比较大的,我们在选取绩效指标时一定要首先明确销售人员的核心职责,避免考核重点与工作实际内容相去甚远,也要避免考核时面面俱到造成销售人员无所适从。

举个例子:

某销售团队是以中小商户为核心目标群,同时他的销售后续服务需要持续提供,每一个销售经理要对商户从寻觅到签约,到执行订单、长期服务都负责,而服务性工作要占销售经理一半以上精力。

第一阶段考核政策:在指标选取时,公司以新拓展为核心指标,主要强调新拓展数量、收入等。带来的消极后果是,对老客户的服务没人愿意花功夫,于是为公司带来最佳收益的核心商户流失严重。

第二阶段考核调整:把拓展、服务各类指标都纳入到指标项中,每一个销售经理拿出销售责任书都有二十项。这次调整后,本以为对客户管理会提升,结果是销售经理对工作重点摸不着头脑,然后各自按自己的理解,选取自己擅长或者容易做的做,反而让市场布局更加混乱。

因此,很多时候看似是绩效指标设定问题,其实根源可能是销售职位任务设置不清,所以明确岗位核心职责,并且依此有重点地明确指标才能真正起到引导销售人员的作用

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激励与目标共进退

Miss一点儿李倩
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回归到今天的主题上,由于行业的原因,导致互联网企业内的营销人员底薪较高,且依靠其他行业大多数营销人员。而我们在研究企业薪酬结构时,往往会先从业务线入手,拆分薪酬结构、划分薪酬等级,落实薪酬激励方案并与绩效管理充分结合,想必自然的好的。那么,对于营销人员薪酬的设计,就要从以下几个方面思考:这里所说的行业构成,不单单是案例中提到的由于感知行业的特点,而为营销人员设置较高的底薪。是否进行过同业薪酬调查,目前处于哪个分位,按25分位、50分位、75分位进行区别,同业内其他公司的结构如何设计,与目前企业的现状相比有哪些利与弊。结构构成,这里不仅包含薪酬结构构成,还源于以上行业的熟悉度,确认收入的结构是怎样。举个例子,假如行业项目周期为1.5年,回款周期为自确认项目验收后的6个月内,加在一起一个项目完成将近2年。如果营销人员单纯等待业务达成回款后收到提成的话,估计营销人员...

提到营销人员,就不得不提国内“狼性文化”的创始人华为公司的任总,他的每次讲话从公司内部到公司外部,都会被无数迷茫的企业管理者作为标杆学习,什么叫合适企业的人才,任总曾不只一次提到“钱给多了,不是人才也变成了人才”,正所谓的重赏之下必有勇夫“就是这个道理。所以,说到这里,便是很多企业管理者诟病的话题,”我也希望给表现好的员工多发工资,给那些工作不努力的员工一些处罚,进而让员工明白我也是赏罚分明的。“可一执行就变了效果,要么变成吃大锅饭人人领赏、要么处罚无依据末位淘汰风险太高,总之,一个问题没有解开,后续的一连串问题接踵而至。

回归到今天的主题上,由于行业的原因,导致互联网企业内的营销人员底薪较高,且依靠其他行业大多数营销人员。而我们在研究企业薪酬结构时,往往会先从业务线入手,拆分薪酬结构、划分薪酬等级,落实薪酬激励方案并与绩效管理充分结合,想必自然的好的。那么,对于营销人员薪酬的设计,就要从以下几个方面思考:


行业构成

这里所说的行业构成,不单单是案例中提到的由于感知行业的特点,而为营销人员设置较高的底薪。是否进行过同业薪酬调查,目前处于哪个分位,按25分位、50分位、75分位进行区别,同业内其他公司的结构如何设计,与目前企业的现状相比有哪些利与弊。

而从业务层考量,企业存在的最大目的是营利,如果行业周期超过一个自然年,与财务人员、业务人员确认公司如何保证正常的经营。比如行业项目体量大、回款周期长、政策限制、坏账率转高等,都有可能影响企业正常运转。而目前看起来企业没有出现此类问题,为什么?财务人员会有财务的处理方法,业务人员有业务人员的处理结果,总之,这个结儿解开,或许你对业务的了解会有大幅提升。还是那句老话“不懂业务的HR不是好HR“。


结构构成

结构构成,这里不仅包含薪酬结构构成,还源于以上行业的熟悉度,确认收入的结构是怎样。举个例子,假如行业项目周期为1.5年,回款周期为自确认项目验收后的6个月内,加在一起一个项目完成将近2年。如果营销人员单纯等待业务达成回款后收到提成的话,估计营销人员已经有可能换了一拨儿,看不到希望自然不会卖力。三年不出单,一单吃三年的情况不是没有,可是毕竟不是所有人都有这般耐力和坚定,同时老板有也不可能始终对结果持乐观的观望态度。那么,从结构构成就需要考虑:

1) 薪酬结构

相对稳妥的办法将原本的单一薪酬结构拆分为基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬三大类,保持原有人员薪酬不变。绩效薪酬则可依据了解的行业特征、业务人员的工作方式、短期、中期、长期的工作思路与目标进行划分。

同时,也可提供可选的薪酬结构,如低底薪高绩效高提成方案、佣金加提成的方案,对于特别有冲劲的员工,更在乎的是长期利益与个人成长。通过灵活的方案设计,从其他角度可以验证出营销人员的特性及可培养对象。

2) 人员结构

薪酬方案的提出,对营销人员的心理本就是一种挑战,同一方案不同人看法也不会相同,公司此时要明确究竟以如何标准来定义人员的特性并如何将特性推广或复制。有的企业管理者常讲中层人员不行,后继无人很是头痛。可对于能力不行的中层人员如何淘汰、如何发现继任者本来也是一个不小的命题。借薪酬方案试行之即,也可对营销人员进行一部分筛选,一举两得。


激励构成

最后,我们最终还是要讲回激励,无论哪类员工,钱给到位或许真有可能成为人才,那对于原本高收入的营销人员,如何在保证激励员工积极性的同时又能奖惩分明,定义激励呢?

1) 短期激励

建议采用关键指标的办法,将营销人员的工作流程拆分为不同的节点,用最终结果倒推工作行为,比如:为了年底签下某类企业过千万级的大单,回答以下问题:

客户是谁?应该重点拜访哪些部门哪些关键人员、可预计估算出企业年单预算是否有可能分一杯羹;

竞争对手怎样?竞争对手有哪些,重点跟进了哪些客户、预计今年投入预算为多少、哪些关键节点是客户最在意的、可按月或按季度分解,预计达成情况如何;

我们的优势与不足?与竞争对手相比,我们的明显优势能否决定签单成功;而明显的不足是否会给签单带来致命打击,如何防范此类问题和风险的发生;

通过以上信息收集至少可得到员工工作流程及短期目标,对于短期目标可设计为绩效考核指标,包括客户拜访频率、客户信息反馈的准确及时性、竞争对手信息获得渠道、获得信息的准确性等,其他目标以此参考即可。

2) 长期激励

由于行业限制及成单周期考量,长期激励可分为年度激励与成单提成两方面。年度激励可暂定为年度业绩达成后的超额奖励,成单提成按原提成计提40-60%,全年奖励部分约为原工资组成的80-150%,比例的制定依据业务达成的最终目标的超额比例。


总之,对于营销人员的绩效考核,不仅要考虑降低公司人力成本,更应考虑到员工投入产出比率的所得,更重要的是通过调整,分辨出真正将企业发展与个人发展有机结合的典型,二八原则在企业的任何管理中均适用。


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营销人员的绩效考核方式

任康磊
15312人已关注 关注
我恰好给一家公司实施过营销人员的薪酬和绩效变化。当时这家公司的问题和贵公司很像,业务人员的基本工资较高,远高于市场水平,提成工资较低,无绩效。所以营销人员没有销售的动力,团队缺乏活力。我整个修改了这家公司营销人员的薪酬提成和绩效策略。运用这套规则的三年后,该公司销售业绩每年提升20%以上。目前这家公司已上市,依然在沿用这套制度。分享其中的一部分,供参考。一、总则第一条:为了提高业务人员的积极性,增强业绩导向,提高业绩提成工资在业务人员总收入中的占比,特制订本管理办法。第二条:本办法尽量体现业务人员“按业绩分配”的原则,在提高业务人员提成工资收入占比的同时,增加对关键绩效指标项目的考核。第三条:关键绩效指标随公司发展阶段的变化而变化,本办法的关键绩效考核项主要包括销售增长率、回款率、销售毛利率、新客户开发情况以及业务人员日常工作表现情况。第四条:本办法中...

我恰好给一家公司实施过营销人员的薪酬和绩效变化。当时这家公司的问题和贵公司很像,业务人员的基本工资较高,远高于市场水平,提成工资较低,无绩效。所以营销人员没有销售的动力,团队缺乏活力。

我整个修改了这家公司营销人员的薪酬提成和绩效策略。运用这套规则的三年后,该公司销售业绩每年提升20%以上。目前这家公司已上市,依然在沿用这套制度。分享其中的一部分,供参考。

一、总则

第一条:为了提高业务人员的积极性,增强业绩导向,提高业绩提成工资在业务人员总收入中的占比,特制订本管理办法。

第二条:本办法尽量体现业务人员 “按业绩分配”的原则,在提高业务人员提成工资收入占比的同时,增加对关键绩效指标项目的考核。

第三条:关键绩效指标随公司发展阶段的变化而变化,本办法的关键绩效考核项主要包括销售增长率、回款率、销售毛利率、新客户开发情况以及业务人员日常工作表现情况。

第四条:本办法中所指的业务人员指公司销售中心所有业务人员,具体人员及岗位以公司人力资源部的正式名单为准。

 

二、业务人员薪资构成

第五条:业务人员的薪资收入 =基本工资+提成工资 +年终绩效+专项奖金,基本工资按公司岗位薪酬标准按月发放;提成工资分为销售提成和差价(利润)提成两部分,按本办法核算,上半年兑现一次,下半年兑现一次;年终绩效是根据公司年度经营业绩情况,经公司董事会批准后给予公司员工的奖励;专项奖金是公司总经理给予年度做出突出贡献人员的专项奖励。

第六条:业务人员差旅费、招待费执行公司的“出差管理制度”;通讯费用执行公司标准。


三、业务人员的考核

第七条:销售业务人员实施季度绩效考核和年度评价,作为兑现提成工资的重要依据,一般业务人员的绩效考核按个人当期业绩评分,部门经理的绩效考核根据部门整体业绩进行评分(见附表1、2)。

考核结果为百分制,由财务中心核准,并经销售中心负责人与总经理签字确认后生效,绩效考核结果与提成工资挂钩。即提成工资=考核基数*提成比率*考核得分/100。

第八条:绩效考核得分作为评价业务人员的依据,按得分高低,实行末位淘汰。连续两次绩效考核得分倒数第一名,给予降级或调整工作岗位。年度绩效考核得分后两名给予降级或调整工作岗位。年度绩效考核得分前两名给予升级(限科级以下人员)。本办法中的调整工作岗位指调离目前的销售岗位,降级是指月度基本工资在原工资标准上降低一个档次,如果是干部,行政职等在原基础上降低一等,工资同时调整。


 四、提成工资和奖金

第九条:销售提成工资 =含税销售额 *提成比率 *绩效考核得分/100—应收账款滞纳金+回收纸箱奖励。含税销售额包括业务人员所负责经销商的销售额,即经销商从我公司采购货品的金额。

第十条:差价(利润)提成工资=(含税销售额—基准价销售额)*提成比率*销售回款率,差价提成不小于零。基准价销售额指按公司基准价格,当期销售业务产生的营业额。

第十一条:销售回款率=本期累计回款/(本期累计销售额+期初应收款—期末未到期应收款)。其中,现金、现汇、银行承兑视为回款,商业承兑在承兑到期收回才计算回款。

第十二条:含税销售额按销售开出的发货通知单为计算依据,以半年度最后一个工作日前收到客户签字确认的对账单为准。

第十三条:公司财务货款回收确认时间上半年为6月30日,下半年为12月31日,货款回收时间与提成的关系为:

(一)自发货通知单开出仓库之日起90天内货款到账按规定比例计算提成工资;

(二)自第91天起将计提货款回收滞纳金,计算方法为应收账款的0.02‰(以天计息)。自发货通知单开出之日起一年以上没有回收的货款,个人要承担全部的诉讼费和全部货款的损失。

(三)鼓励开发大客户,对年度大客户(年度销售额200万元以上)销售额占据总销售额60%以上的人员,货款的回收期限给予适当延长。

第十四条:提成比率

1、现有客户的销售提成比率为含税销售额的5‰,新开拓客户的销售提成比率为含税销售额的8‰,新客户指新开拓客户(以前未用过我公司产品);虽然用过我公司产品,但所占比例极低,今年在我公司采购额大幅增长且有新产品需求的客户,此种新客户名单由总经理和董事长批准后享受高提成比率。部门经理的提成工资按部门销售额的1‰核算。对于本人负责具体业务的部门经理,提成核算基数和比率经总经理批准也可以按业务员标准执行,但不再重复享受部门提成工资。

2、差价(利润)提成比率为差价金额的5%。

3、销售中心负责人的提成和奖金不适用本规定,随公司年终绩效考核奖金发放。

4、所销售产品为代加工产品的,以销售价格与进货价格差额的3‰给予提成。

5、转售的提成比例为进销差价的5%。

6、对公司有重要意义的新产品、高附加值产品的拓展(产品名录由公司确定),经总经理签字确认,全额回款后,在现有提成的基础上,额外给予销售额5‰的提成奖励。

7、零售业务的提成也按照本办法计算提成额,监管和回款由销售中心总经理负责。该项计算的提成额做为年终专项奖励基金,由股份公司总经理分配。

第十五条:对年度在市场开拓、货款回收与客户维护等方面做出突出贡献的业务人员,经销售中心推荐,股份公司总经理批准,给予专项奖励。专项奖励在年底或次年年初发放。


五、货款管理及风险防范

第十六条:业务人员要建立销售台账,销售台账要与财务、销售会计账目每月进行核对。

第十七条:业务人员要随时关注客户的经营状况和重大事件,如重大投资情况、股东变化情况、高管变动情况,并及时汇报销售中心领导和公司相关部门,以便及时采取措施。对于因监管不到位、汇报不及时造成和业务人员责任或失误造成的经济损失,包括死账界定为责任性风险。对责任性风险,个人应承担全部责任,重大责任者应以个人财务补偿,否则企业有权利向法律部门提起诉讼。

第十八条:对于业务人员虽然努力监管并密切关注客户动态,却因市场环境恶化或者其他不可抗力造成的风险,界定为正常的经营性风险。对于经营性风险,经公司核准后,不计入个人责任,不影响销售提成的发放。

第十九条:业务人员不得私自接受现金(含外币),特殊情况,经销售中心负责人同意后,货款以现金方式回收时,要第一时间全部汇入公司指定的专用账户,收到假币或货款丢失由业务人员个人承担。


 六、其他规定

第二十条:销售会计对业务人员个人提成的原始凭证负责登记核算,依据货款回收时间的有关规定计算滞纳金,给业务人员建立个人账户电子档案并年终打印归档。

第二十一条:销售中心与财务中心将业务人员的绩效考核打分结果交总经理批准后交人力资源部备案,作为业务人员的考核依据。

第二十二条:个人提成工资的测算由财务中心根据本规定计算和发放,经主管会计、财务中心负责人审核把关,个人所得税由业务人员个人承担。

第二十三条:新入职业务人员半年内的工资待遇按公司工资制度执行。实习期后划分销售区域开展销售业务,按照本办法计算提成工资。

第二十四条:销售中心业务人员的绩效考核标准适用本办法,以往文件、政策与本办法不一致的地方,以本管理办法为准。本管理办法未涉及的内容,按公司相关规定执行。

附表1:《业务人员关键绩效考核表》

附表2:《部门经理关键绩效考核表》

无法插入表格,表格中内容:

定量指标

销售增长率率G=(本期销售额-去年同期销售额)/ 去年同期销售额(30分)

G≥20%         考核得分=30分

15% ≤G<20% :  考核得分=20分

10% ≤G<15% :  考核得分=15分

0<G<10% :     考核得分=10分

G≤0 :          考核得分=0分

回款率W=本期累计回款/(本期销售额+期初应收款-期末未到期应收款)(20分)

 W≥90%      考核得分=20分

 80%≤W<90%:  考核得分=15分

 65%≤W<80%:  考核得分=10分

 50%≤W<65%:  考核得分=5分

 W<50%:  考核得分=0分

新客户销售占比N(当期新客户销售额 / 当期销售总额(30分)

 N≥20%      考核得分=30分

 15%≤N<20%:  考核得分=20分

 10%≤N<15%:  考核得分=15分

 5%≤N<10%:  考核得分=10分

 N<5%:       考核得分=0分

定性指标:

 团队建设(10分)

 协调能力、执行力(5分)

 学习力、专业化(5分)

 加减分项:

经销商建设

 重大贡献和重大违规

以上。




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不懂业务的HR不是好HR

程宇晖
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一、什么是业务我们一般指的业务,不局限于销售业务,大家常规理解的做业务、跑业务,是指销售工作,而我们一般说的HR要懂业务,是指各部门的具体部门业务工作。如采购部的采购工作,研发部的研发工作,都属于“业务”。二、什么是营销通常情况下,营销活动包括市场调研与分析、产品与产品结构的定位、产品定价、营销策划、宣传推广、渠道拓展与商务合作、客户信息获取与分析、客户接洽、谈判与售卖、各项服务等。三、什么是绩效考核通过设定一系列目标,根据目标达成的结果实施奖惩,并以此达到对被考核者工作重心的引导、督促。绩效考核本身应该具有强烈的导向性,公司需要什么,战略需要什么,相关岗位的职责需要什么,我们就考核什么。四、营销人员的工作会有怎样的具体变化1、不同公司,对于营销人员的岗位职责分配不同。HR们习惯于看到一个岗位名称,就根据自己的理解来进行分析和判断。这样是不对的。我们应当...

一、什么是业务

    我们一般指的业务,不局限于销售业务,大家常规理解的做业务、跑业务,是指销售工作,而我们一般说的HR要懂业务,是指各部门的具体部门业务工作。如采购部的采购工作,研发部的研发工作,都属于“业务”。

二、什么是营销

    通常情况下,营销活动包括市场调研与分析、产品与产品结构的定位、产品定价、营销策划、宣传推广、渠道拓展与商务合作、客户信息获取与分析、客户接洽、谈判与售卖、各项服务等。

三、什么是绩效考核

    通过设定一系列目标,根据目标达成的结果实施奖惩,并以此达到对被考核者工作重心的引导、督促。绩效考核本身应该具有强烈的导向性,公司需要什么,战略需要什么,相关岗位的职责需要什么,我们就考核什么。


四、营销人员的工作会有怎样的具体变化

    1、不同公司,对于营销人员的岗位职责分配不同。

    HR们习惯于看到一个岗位名称,就根据自己的理解来进行分析和判断。这样是不对的。我们应当根据岗位需要承担的职责来分析问题。

    基于本篇打卡问题,重点提到了业绩、开拓市场两方面。我们姑且就此信息分析为销售岗位。

    其实销售岗位也有职责分配不同,首先销售就分为行销和坐销

    行销是指自己需要主动到外部去获取客户信息,从中筛选出更为精准的客户,再进行谈判和售卖。

    坐销是指公司会通过某些运营手段来获取客户信息,自己只需要进行谈判和售卖即可。


    在价值链分析或岗位价值评估中,我们会认为获取客户信息这个环节的价值更大。所以,普遍意义上,坐销的提成会低于行销。


    为了在这一部分让大家理解得更清晰一些,我把常规的销售环节做一个较细的分解(对销售很了解的小伙伴可以略过以下蓝色字体部分):

    1、获取客户信息

    2、精准客户信息

    3、和客户发生接触

    4、留下良好的印象(公司、产品、个人等)

    5、明确客户需求

    6、产品和需求的对接(有的公司

    7、谈判和促成售卖

    8、服务协调、执行或跟进

    9、回款


    需要详细解释一下吗?还是解释一下吧,省得被系主任说字数太少。

    1、获取客户信息:有的公司通过营销中的策划和推广方式获得大量客户信息,比如扫码即送、免费试用,甚至有通过灰色手段直接购买大量客户信息。如果公司没有这些手段,那就需要销售人员自己去获取客户信息,如陌生拜访,扫楼扫街等。

    2、精准客户信息:在大量的客户信息中筛选出意向客户,或准客户。这个筛选的过程,有可能是电话邀约(地毯轰炸式),也有可能是设置一定的筛选门槛(比如免费领的时候登记身份信息,筛选年龄不符合的)。也有可能是销售人员在拜访过程中,更精确的收集客户信息,从而进行分析和筛选。

    3、和客户发生接触:在以上电话邀约的基础上,和客户发生接触,这个接触可能是我们过去,也可能是客户过来。

    4、留下良好的印象:公司形象展示、产品展示、员工精神面貌展示、以及我们自身形象和素养的展示,这些决定客户是否愿意和我们进行深入交流。甚至我们戴什么表,开什么车,用什么手机,都会起到一定的作用。

    5、明确客户需求:在和客户交流的过程中,收集客户需求,当客户没意识到自己相关需求时,需要主动引导和挖掘客户需求。

    6、产品和需求的对接:明确客户需求后,针对需求,提出我们的产品或服务可以如何满足对方。有的情况下,公司产品和服务是多样化的,我们需要设计产品和服务的组合来满足客户需求。

    7、谈判和促成售卖:分析实际形势,决定是价格坚挺、还是适当降价、还是提高产品或服务的性价比、还是用限时来逼迫等方式来最终成交。本质上也是动力和压力两种方式,增加对方成交的意愿,或逼迫对方成交。一般称为跪单或逼单。

    8、服务协调、执行或跟进:成交后,不同产品有不同服务。或配送、或安装、或实施,有些服务是销售人员直接提供,有的服务是其它部门提供,销售人员需要协调和跟进。售后出现的一些问题,有的公司是售后直接对接客户,有的公司还需要销售人员进行协调。

    9、回款:这个东西,有的公司是先款后货,有的公司是先货后款,有的还要根据服务的进度分几次付款。先款后货就没什么回款的顾虑,其它情况,销售人员是需要跟进回款进度的。


    举几个例子辅助以上几个环节的理解:

    理财产品或贷款:

    公司或部门负责人,会想办法通过各种渠道买到客户信息。我们在银行、地产、车行、保险公司等大额消费的地方所留下的信息,基本上都会被理财或贷款的销售买过去。(话说,简直无孔不入,尤其是贷款,能从工商搞到法人的信息)

    为什么说获取客户信息是价值比较高的环节呢。一手的客户信息购买价格甚至可以高到每条信息100元,蒲田系医院在百度上的付费,不是已经达到了每个点击超百元的程度了么。

    信息越精准,信息的价值越高。一手电话名录买过来也许每条信息上百元,自己打完一遍,复印出去还可以倒卖,每条信息20元,卖给七八个人,还赚了。这七八个人自己再打完一遍,各自再卖,每条信息1元。然后全深圳的理财公司和贷款公司都知道我有房有车有公司了。

    扯远了,买到客户信息后,先来一波电话销售。打电话问你需不需要贷款,或者说有款收益很高的理财产品有没有兴趣。这种电话会不厌其烦的换着人打,说不定哪天你突然就有兴趣或需求了。这是有概率的,人家有大数据分析,总有百分之几的概率。反正每天200多个电话一直打,总要碰到几个精准客户。

    碰到了精准客户,再约到公司来详谈,这时候出马的就是主管或经理级的销售精英,打电话的那个销售只是尖兵而已。

    到公司一看,一般金融类公司的装修肯定高大上,逼格满满,员工清一色职业装,受过训练的谈吐,这一切都是为了给你留下良好的印象。

    接着就是洽谈的,根据你的需求,对方会给你提供几套理财产品或贷款方案来满足你的不同需求,假装设身处地的为你着想,为你利益最大化。

    最后,告诉你,最近国家政策收紧,过段时间就没这么好的产品或方案了,或者要提价了,或者要涨息了,反正种种方式来给你造成要赶紧成交的印象。实在没办法,那个电话销售人员还会偷偷和你说,哥哥,我这个月就差一点业绩就能转正,你就帮帮我吧。

    当然,这个行业是先款后货,所以一般是先签协议,你回去后再打款。销售人员会持续跟进你的付款,提醒及时付款,并跟进各项手续的办理。


    再换个行业,一个为其它产品提供零部件的工厂。

    销售人员需要自己拜访各个制造商甚至品牌商,在不断被驱赶、等待和被拒绝的过程中,坚持不懈的和客户发生接触。这里讲个门当户对,自己是什么级别的工厂,对应会级别的客户。自己是个小工厂,就只能先开发那些三四线的成品厂或品牌商。

    为什么还可以直接针对品牌商呢,因为你可能有机会成为品牌商的指定部件提供商,品牌商会要求自己的代工厂必须使用你们家的零部件。

    在这个问题上,因为定位很清楚,目标客户也不太多,所以就不需要精准客户信息这个环节。

    因为僧多肉少,竞争是比较激烈的。采购或相关商务人员不知道和多少你这样的人发生过接触,甚至和你公司其它销售也建立了联系。当然,不同公司有不同规定,有的是可以几个销售跟进同一家公司,有的是一个公司只能有一个销售跟进。新来的销售需要自己去开发新的客户,或者跟进已经被跟丢了的客户。

    这个过程中,需要销售人员和对方的采购甚至副总、老板建立良好的私人关系,而且长期维持这样的关系,在对方有需求空缺的时候,见缝插针的获得进一步商谈合作的机会。这种需求空缺一般会出现在对方对现有供应商不满意,或突然增产,现有供应商无法满足,或者新产品上线等时候。

    接着才开始有了真正的初步接触,明确这个阶段对方的需求,为对方提供样品,或以前就有样品在对方那里备案,可以开始小批量供货。在价格上被打压是正常的,还需要在公司内寻求价格政策的支持。

    在过程中,无论时交期还是质量,自己都要紧紧的跟住,内外部各种协调,哪个环节掉链子让对方不爽,很有可能就失去以后的机会了,而且在回款问题上会被对方继续打压。


    再换个行业,一个开店售卖商品的公司。

    一般来说,这样的公司,销售人员是不需要走出去的,坐在公司等人来问,向客户推荐产品进行售卖即可,俗称导购。

    这样的销售相对比较简公司,公司通过各种方式,吸引有意向的客户到店里来。对于销售人员而言,获取客户信息和精准客户信息这两件事都省了,既然人家来了,就是有购买意向的。

    销售人员只需要做好商品展示、卫生、灯光、音乐,给客户建立良好印象。如果商品存在多样化,就需要明确客户需求,在商品中找到合适对方的商品进行推荐。如果商品不存在多样化,那就明确客户需求中最重要的部份,和自己的商品介绍做结合。最终在公司即定的促销政策下,完成售卖。

    这类销售相比前两种,要简单得多,所以一般情况下,导购的收入会比较稳定,但收入再高也高不到哪去。因为最有价值的部分,是由公司主导完成的。


    再换个行业,工程或项目竞标类的公司。

    这种销售工作的开展,又不一样。

    销售人员需要关注全国各地有该项需求的客户,投递基本资料,建立基本联系。

    当客户有需求的时候,会进行需求信息的发布,在有信息备案且符合条件的公司里进行招标。

    销售人员得到客户需求信息后,向公司进行反馈,根据客户需求,分析竞争环境,有针对性的进行方案制定,然后投标。

    在我们当下社会大环境,内定或围标的可能性都是极大的。内定就是暗箱操作了,围标是指自己公司用好几个明面上不同的公司共同竞标(或者串通其它几家公司),并且把竞争对手给挤出去,只剩下自己的几家公司让客户选择,这样无论客户选哪家公司,都是咱的。

    这类型的销售,在阴暗面,一方面需要和客户方的关键人员进行公关,甚至是做足人情和回扣,另一方面需要极力收集竞争对手的信息,甚至是花钱买眼线。在光明面,就和正常的销售一样,还是那几步。


    这四种情况,是目前市面上比较常见的销售开展情况。


    2、接下来,我们再花一些时间聊一聊销售模式的形成。

    阶段一:公司并没有什么好的、固定的套路给销售人员,各个销售人员各显神通,用自己想得到的各种方法来获取客户信息、精准客户信息以及后面的所有环节。甚至有的要求销售人员自带客户信息入职。这种情况下,我们更倾向于有经验的销售,但实际上并不容易,有经验的销售也不愿意到一家不成熟的公司来,除非有别的方面吸引他。

    阶段二:公司经过一段时间沉淀,已经摸索出一套基本套路,如何获取客户信息、如何精准客户信息,如何接触,如何挖掘需求等,都有套路。这种情况下,每个销售人员在销售经理的指导下,按套路开展销售工作(这种属于直线制分工)。这种情况下,只要公司培训能跟上,有没有经验都不重要了,很快就能上手开展工作。

    阶段三:公司经过长时间沉淀,并由于规模扩大,销售环节被进行拆分(这种属于职能制分工)。有人专门负责获取客户信息,有人专门负责初步接触,有人专门负责谈判和售卖,有人专门负责服务。各项工作开展都有清晰的标准和套路,销售工作开始变得简单。


    花了这么大的篇幅来讲解销售,是为了让大家更深入的理解业务。


五、什么是绩效考核

    绩效考核的本质是定指标、定目标、给奖惩。通过一系列目标的设定,引导大家的工作方向,通过奖惩激励大家努力开展工作。

    这里我们还不涉及绩效管理的概念,就不对绩效管理进行解释了。

    因此,绩效考核的具体指标需要具备强烈的导向作用,我们关注什么就考核什么,需要被考核人做好什么就考核什么。


……………………发际线……………………马甲线……………………


    好了,做了这么多基础解析,回到我们的打卡主题。

    该篇卡题有几个因素交代得并不清楚,即营销人员的职责,公司发展的阶段,销售模式的阶段。

    我们只能从表面内容得出,公司目前是以业绩作为主要考核,还想针对市场开拓方面进行考核。

    卡题给的信息越简单,打卡内容越复杂,说实话,我是很讨厌这样给问题的人。以后谁想提问题,应该提供尽量完善的信息,这是对回答问题的人负责。


    我只能抛开问题的背景因素,尽可能周全的回答这个问题。

    在以上三个销售模式的阶段来看:

    阶段一因为需要大家各显神通,所以我们对过程基本不关注,拿结果说话就好了。你要不要去获取客户信息,怎么接洽,怎么成交,我都不管,我只管你最终的业绩。这时候,我们倾向于用有经验的销售,对于有经验的销售,底薪并不重要,给高提成。最后,做不出业绩的自己会走,能做出业绩的才能留下,并且收入会挺高挺高。但是,我们不能降底薪,否则会给人留下不好的印象。

    于是,我们可以设定根据业绩变化的底薪和提成。

    比如,当业绩10万以下,底薪1000,无提成。业绩10-20万,底薪1500,提成1%。业绩20-30万,底薪2000,提成1.5%。以此类推。

    甚至可以花样变化,10万以下1000底薪无提成。10-20万,底薪1500,10万以下部分无提成,超出10万部份提成1%。20万-30万,底薪2000,超出10万部分提成1.5%。这是把10万作为保底任务的意思。

    再甚至,你可以无业绩则无提成,然后再加大提成比例。

    这样做的目的,是为了留下能出业绩的,淘汰不能出业绩的,控制公司用人上试错的成本。


    阶段二因为公司已经有一定标准了,这时候我们除了关注结果之外,还需要对过程有一定的控制。

    于是,我们可以在获取客户信息、明确客户需求、成交、服务等各个环节进行考核。这时,还需要结合公司的销售性质,还要结合考核的导向来看问题。

    在获取客户信息的问题上,我们需要获取精准的客户信息吗?要精准到什么程度?

    如果这个工作,是我们希望销售人员承担的职责,那我们就考核客户信息获取量。

    于是,问题来了,什么样的客户信息才是符合标准的。

    这里,又普及另一个概念:每个考核指标背后都有一系列的标准规范。

    (这个问题是不少公司绩效考核流于形式的一个占比不小的因素。因为没有衡量的标准规范,所以指标无法衡量,或瞎衡量。为了衡量指标,有很多的配套工作要做,所以管理跟不上的公司,去设定一些自己的管理能力还衡量不了的考核指标,当然落不了地)

    用大家更容易理解的举例,比如一个企业管理培训机构,公司的销售性质和模式的导向,需要收集什么样的客户信息?收集一堆工厂普工的信息有用吗?收集大爷大妈的信息有用吗?我们要求收集HR的信息,还是企业老板的信息?

    如果我们只需要收集HR的信息,于是培训机构会召开免费的大型公开课,只要提交名片或公司出具的职位证明,即可参加学习。那么,一个月下来,考核通过这个销售人员报名,而收集到的客户信息为考核指标。

    那么,还会出现一个HR分别通过两个销售人员报名的情况吗?也许会有个别的,那以谁先提报信息为准。

销售人员还可以划分等级,高级销售底薪高点,普通销售的底薪低点,那每次活动要收集的信息数量也高于普通销售。比如高级销售要负责100个HR信息收集,普通HR要负责50个HR信息收集。如果信息数量没到,就扣减绩效。

    但是,只收集了报名信息就可以吗?根据公司业务性质,光收集HR的信息是不行的,还得以到场为准,这时候到场又要签到。

    于是,销售人员又要不停的跟进,确认报名的HR是否能到场。

    如果,仅仅HR信息是不行的,我们针对的是企业管理的培训,所以要HR负责人才有可能会影响老板,从而产生接触老板的机会。于是,会要求HR总监或经理才能报名。


    在这个例子里,我们可以看出:

    1、明确收集客户信息是否要考核销售人员

    2、如果要,则根据信息收集的要求和难度,来进行规定。如果客户信息很难收集,我们可以设置底薪2000,每收集一个符合要求的客户信息奖100。高级销售保底收集10个客户信息,普通销售保底收集7个客户信息,如达不到,底薪降500。如果客户信息很容易收集,并且相对不要那么精准,于是,可以要求每100个信息奖200。

    3、对于什么样的客户信息才符合标准,我们要设定衡量的标准和规范,无论什么方式,总要有一个标准来筛选。避免销售人员随便拿几条信息来混奖金。

    (这里都有很明确的导向,有的公司不仅仅是要客户电话,而是需要客户到公司来体验,那么就得加上客户到公司登记信息这样一个标准。有的公司不仅仅是要来体验,还需要客户填一系列的调查表,那就以收到的调查表为准。这一切的标准限制,都是为了促使销售人员不仅仅做好信息收集,还要关注后面几点“和客户发生接触”“留下良好印象”“挖掘客户需求”等。

    以到公司来体验为标准,那就促使销售人员极力和客户发生接触。

    以收到的信息收集表为准,那就促使销售人员挖掘客户需求。)


    为了方便招人,我们有时候会给销售人员提供高底薪。但对于销售来说,底薪一旦高,则容易舒服的混日子。

    甚至有的销售性质是这样的,挖掘出几个大客户,死盯这几个大客户,就可以轻松的混日子。

    于是,我们又要想办法避免这样的情况存在。

    那怎么做呢?

    首先,在底薪上,我们设置保护期。比如进公司头三个月底薪5000,提成1%。

    三个月后每个月底薪降1000,提成增加0.5%。直至底薪2000,提成2.5%。更甚至可以在六个月后改为责任底薪,没有业绩就没底薪。

    这样,可以解决靠底薪混日子的问题。前几个月为了好招人,底薪可以高给,新销售需要时间积累客户,底薪也可以高给。逐月降低底薪,督促销售人员做高业绩,只要业绩好,拿到手的比高底薪的时候还高。业绩不好,也没办法靠底薪混日子。


    其次,要解决靠大客户混日子的问题。

    这个问题其实并不好解决,还是看销售性质具体而定。有的销售需要持续维护大客户关系,要花很多精力在这上面,所以,我们是允许靠几个大客户就能月收入四五万的情况。

    有的销售大客户谈成了,按年续费,基本就没销售人员什么事了。(比如大家开通的招聘网站)

    有的销售大客户谈成了,只要生产和售后做好,会持续下单,也没销售人员什么事了。

    如果我们的销售性质不需要销售人员怎么维护客户关系,他只要一次性挖掘了即可,那我们需要找其它部门来做接盘侠,在销售人员完成销售任务后,其它部门接手剩下的维护工作。但不方便一开始就取消销售人员的提成,所以我们可以对大客户做个定义,并且销售人员在大客户的成交额上的提成,逐年递减,三年五年或八年后不再提成。

    当然,具体情况具体定,公司不同阶段不同需求,是依赖销售人员,还是不依赖销售人员,我们的提成方案都不同。


    为了让销售人员做好服务,那设置好满意度评分或回访即可。根据回访的结果,决定给销售人员的提成是否要降,要不要扣钱,也决定给服务部门的绩效奖金高低。

    为了方便衡量,当然也需要设置回访或满意度评估机制。美团送个外卖,还要看差评来扣钱呢。这个问题比较简单。


    至于回款的问题,如果是先款后货,就不存在这个顾虑。如果是先货后款,那提成自然是根据回款金额来提,不能以合同金额来提成。这样能促使销售人员积极催款。

    有的公司是销售人员直接收款,这样是不合适的,有可能会出现销售人员和客户串通的问题。比如应收款是10万,销售人员说我只收你五万,然后在公司做坏账处理。还有飞单,这都是另话了,此处不提,一笔带过。


    在具体金额的把控上,需要结合公司利润,以及在营销上的投入来定。

    有的公司,花了大把的钱在推广上,这使得销售人员获取客户信息变得容易。这种情况下,获取客户信息的价值就变得没那么高了。但这并不意味着获取客户信息这件事本身价值不高,只是价值最高的那部分是公司做掉了。

有的公司,内功修炼得极好,产品性价比极高,这时候,成交的价值就变得没那么高了,于是提成可以适当的降。

    当然,超级公司不一样,内功又好,产品性价比又高,利润又高,推广投入又大,给销售人员的提成也高。这种公司我也想去。


    阶段三公司把销售的各个环节拆分得很明显,都有专门的小组或部门来做。这种情况公司管理已经上了一个轨道,相对规范多了。那每个小组根据相应的指标来进行考核就好了。

    这时候,销售的考核又变得简单多了,直接根据销售额拿提成,但是提成会变得很低。

    如果销售还需要承担一些形象展示的工作,比如在商场的商品陈列、卫生等。在这一部分可以专门设置检查机制,根据检查结果评分来衡量绩效,或者不合格就扣钱,简单。


    好了,一通啰哩八索,怕不又写了七八千字。

    具体的考核方法我是没办法给你的,只能从本质和思路上给你提供方向。剩下的具体问题具体分析吧。


话说,我有个话唠的毛病,老是打卡就是上万字。

所以,为了凑个上万字,下面再普及两个知识。比较基础的知识,稍有学习都听过。

一个是哈利波特四分法,一个是SMART原则。

什么?格利波特?他是谁?我不认识,我只听过哈利波特。


在绩效指标和目标设定上,我们一般关注这两个东西。

哈利波特四分法,指的是时间、质量、数量、成本。

SMART原则,指的是具体的,可衡量的,可达到的,相关的,有时间限制的。

这两个东西,再加上KPI里的KEY,关键二字,就是你设定绩效指标和目标的核心了。


结合打卡问题本身来说,先考虑几个问题:

1、开拓市场对公司现阶段来说,很重要么?(一般来说很重要,但是在公司产品或服务的基础还很烂的时候,市场开拓越大,作用越坏)

2、开拓市场对销售人员来说,很关键么?(这是销售性质和销售模式的问题了)

3、开拓市场是销售人员的职责么?(这是职责分配的问题了)

以上三个问题,匹配“关键”、“相关”两个要素。对公司关键,对销售关键,和公司战略相关,和销售人员职责相关。

4、什么叫开拓市场?是收集更多的客户信息,还是开拓更多的合作渠道,还是让更多的人知道我们的品牌或产品?

这个问题,匹配“具体的”这个要素

5、什么样的客户信息、合作渠道符合我们的标准和要求?怎样确定有多少人知道我们的品牌或产品?

这个问题,匹配“可衡量的”这个要素,也匹配四分法里的“质量”

6、按天、按周还是按月?要收集多少客户信息?建立多少合作渠道?让多少人知道我们的品牌或产品?

这个问题,匹配“可达到的”“有时间限制的”两个因素,也匹配四分法里的“时间”“数量”


接着,再考虑一下,我们是做定额,还是鼓励大家越多越好。

定额就是规定每个周期必须搞定多少,没搞定就扣(减分法)

鼓励大家越多越好,那就每达到一个量就给多少,上不封顶(加分法)


具体的体现形式可以这样:

关于收集客户信息

1、收集客户信息数量,每个500元,满10个后,超出部分每个700元。

2、指标名称:月度客户信息收集数量

     指标说明:每月通过自己个人渠道收集的有效客户信息数量,有效客户信息的衡量标准为********

     计算公式:累加法

     计分方法:每个10分,5个以下0分,100分封顶

     数据来源:客户信息登记表

     数据统计:销售部助理

     特殊说明:若往月客户信息非有效且计入考核数据,则在发现之月时扣减

3、指标名称:月度客户信息收集达成率

     指标说明:每月通过自己个人渠道收集的有效客户信息数量,占要求完成数量的比率,有效客户信息的衡量标准以通过销售经理审核为准

     计算公式:有效客户信息数量/要求数量*100%

     计分方法:完成30%计50分,完成50%计60分,完成70%计70分,完成90%计80分,完成100%计90分,完成120%计100分(分数怎么计算大家随意啊,根据自己需要来,我只是展示一种计分方式而已)

     数据来源:客户信息登记表

     数据统计:销售部助理


具体计分方法和计算公式,根据实际情况来。根据实际需要,未必是每个月一定是10个,可以这个月要求8个,下个月要求6个,一切根据经营需要变化。

为什么每个计算都是百分制呢,因为每个月权重也可能会发生变化,百分制得分再乘以权重,才是加权得分,加权得分的总分,才会是最后的考核得分。

不变化只有一种情况,就是完全模式化,每个考核周期内,千篇一律做同样的事,同样的要求。这已经到了阶段三了。

正常情况下,根据淡旺季,我们也是有可能会调整的哦。淡季以收集信息为主要工作,旺季出业绩。

组合拳怎么打,讲起来又复杂了,差不多有一万字了吧,就此打住。


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石榴姐带你全面剖析营销人员的绩效考核

徐渤bobo
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  最让HR感觉到恐慌的两座大山:1、招聘难;2、绩效难。在绩效难中,尤其是营销人员绩效难上加难。用提成进行考量还是要考量业绩?是否会出现重复考核?都可能会是中小企业HR的头痛问题。如何解决这个问题,我想从以下几个角度来聊一聊这个问题。  一、充分了解产品特征  本条很重要,很重要,很重要(重要的事情说三次),请拿出HR们的小本子,好好的记下本条。在做营销人员的绩效管理系统时,首先要考虑的不是如何考,更不是拿什么方法考,也不是该不该考,而是先摸清企业的产品特征,是快消型、慢消型、咨询型产品还是生活用品,用户是什么群体,大多数营销人员从第一次接触到成单需要多久时间,平均商品周转率是多少,员工努力程度与产品卖出去的关系性有多大?成单是否有捷径?等等。  因为快消品与慢消品的企业发展核心不一样,经营策略不同,绩效管理设计也不可能一样;  因为日用品产品与咨询服务型...


  最让HR感觉到恐慌的两座大山:1、招聘难;2、绩效难。在绩效难中,尤其是营销人员绩效难上加难。用提成进行考量还是要考量业绩?是否会出现重复考核?都可能会是中小企业HR的头痛问题。如何解决这个问题,我想从以下几个角度来聊一聊这个问题。


  一、充分了解产品特征

  本条很重要,很重要,很重要(重要的事情说三次),请拿出HR们的小本子,好好的记下本条。在做营销人员的绩效管理系统时,首先要考虑的不是如何考,更不是拿什么方法考,也不是该不该考,而是先摸清企业的产品特征,是快消型、慢消型、咨询型产品还是生活用品,用户是什么群体,大多数营销人员从第一次接触到成单需要多久时间,平均商品周转率是多少,员工努力程度与产品卖出去的关系性有多大?成单是否有捷径?等等。


  因为快消品与慢消品的企业发展核心不一样,经营策略不同,绩效管理设计也不可能一样;

  因为日用品产品与咨询服务型产品策略不同,绩效管理设计也不可能一样;

  因为不同用户群体,成单时间快慢,周转率不同,绩效管理设计也不会相同;

  因为有些企业的产品确实与员工努力程度关联性不是那么的大,而大多数企业的产品特征是营销人员越努力产品销量越快,这两类绩效设计的思路也不可能相同;


  SO,我们在制定某家企业的营销人员绩效管理方案时,首先要对业务充分了解。业务流程、业务环节、产品特征、销售流程与重点环节、成交关键点与时间都需要明确。



  二、分清提成与绩效

  很多人会有一个误区,认为营销人员已经是要拿提成的,那么还要不要再做绩效考核及指标的设定?我的个人观点是要的。


  销售提成的规则在于帮别人卖某种东西,赚取一定比例的收益,无论是否是员工,只要是别人为你销售了,那么他就应该获得他应该拿的那一部分。有没有工资或者是不是你的员工,只要卖了一笔就拿一笔的提成收益,1000块拿10块,10000块拿100块。通常情况下提成率会是透明公开的,有助于提高员工的积极性。无论是不是有基本底薪,销售提成都是有必要存在的,有底薪的提成设计相对会偏低一些。设计提成的准则是“企业能吃到肉,销售的人员能喝到汤”。企业的毛利里分出一部分理所当然的就是给销售的提成。举个简单的例子,不以雇佣关系的人员为你企业销售了产品,哪怕就是一件货,按正常情况你也是要给予提成的发放。


  绩效管理是另外一回事。很多中小企业的老板会把销售单提成称为绩效。在开会的时候说“这个月你们绩效拿了不少啊”,这其实是一个错误的理解。绩效管理是用于管理与激励被你雇佣的营销人员完成企业的销售经营计划而设计的“薪酬激励”一部分。设置绩效的目的就是因为企业需要利润最大化,如果没有绩效考核,销售岗位人员不容易有激励心也就不太可能为企业创造更高利润。


  因此设计营销岗位人员的绩效考核在考虑了企业的行业特征,产品特征以后进行一定比例的测算与设置才是合理的。最重要的是需要将营销人员的薪酬与绩效进行结合设计。企业对营销人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下几种:


  (一)纯工资制

  纯工资指的是营销人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资,不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。纯工资制”在保障营销人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果,但不能够有效调动营销人员主观能动性,且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为,不利于企业销售目标的顺利达成。这种方法一般仅合适用于销售量不大,且被国家政策或其他因素影响而导致无论营销人员如何努力也不一定能提高企业利润的情况,目前这种情况的企业已然不多。


  (二)底薪+奖金

  “底薪+奖金”指的是营销人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。这种薪酬模式的优点是在确保营销人员有保障收入基础上,通过激励为营销人员设定的一系列与企业发展相关的指标刺激营销人员完成企业需要完成的销售量,


  1、产品周期较长的服务型产品或慢销型产品更合适中高的底薪,一定比例的完成周期考核,在薪酬中设置完成周期或完成量的考核,以季度为考核最合适;

  例如:月薪总额6000元,5000元为基础底薪,1000元为绩效考核工资,如果在产品服务过程中出现未按进度完成或者未达到完成量,1000元是被考核的部分,此时设置绩效指标更应该考虑完成量与达成率;


  2、快消型产品更合适中低的底薪,但大比例完成量考核,在薪酬中设置一定比例的绩效工资,以激励员工每个月都需要量化指标;

  例如:底薪3000元,绩效考核工资2000元,当季度月指标为50万,当完成50万销售额的时候是可以拿到全部绩效考核工资,提成另算。未完成销售额时,需要有考核管理机制,按比例或者根据内部机制进行培训或被考核,员工只完成30万,这30万的提成是需要发放的,但绩效考核工资2000元可能不能足额发放。


  3、在进行绩效管理设计时,HR、营销部门要进行测算,企业可以为销售岗支付的总人工成本是A,底薪X+提成Y+绩效工资Z为企业从产品毛利润里支付给员工的总额(此处未考虑保险及其他福利),因此在设计初期要先进行测算,以往数据的测算或者现有数据的测试是必须的。


 (三)底薪+纯业务提成制

  底薪+纯业务提成是指营销人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下,销售越是困难,销售业绩对营销人员的主观能动性依赖越大,则相应的销售业务提成比例就会相对高。这种设计更合适产品较为特殊,营销人员单打独斗的成份更多,且企业产品附加值极高,销售量并不需要进行过多关注,甚至企业与营销人员的雇佣关系也显的并不那么重要情况。该薪酬模式会引致营销人员时刻关注自身利益,而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益,所以有可能会出现一种情况,就是营销人员为了多拿提成损害公司利益的情况。这样的设计根据不同企业特征及行业特征区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种模式。高底薪低提成更注重的是营销人员的稳定性,用较高的稳定工资收入稳定营销人员与企业之间的工作关系;后者则以营销人员的工作业绩为导向,以营销人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。但因为没有绩效考核的约束,因此在某些企业可能会出现部分营销人员就满足于自己的所得,不愿意继续为企业创造更多价值与利润。


 (四)底薪+业务提成+绩效考核

  底薪+业务提成+绩效考核是指营销人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的绩效工资三部分构成。


  该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和绩效工资三种报酬的优势,能充分发挥薪酬在调动营销人员主观能动性方面的激励性。其中,业务提成能激励营销人员追求优秀的业绩,而绩效工资会促使营销人员更加关注其销售行为。这种模式更考验HR与企业对于总人工成本的数据掌控以及以往数据测试,一旦测试不准,容易出现营销人员失去积极性,认为被双重考核的情况,因此也更需要业务团队负责人进行绩效辅导及团队管理。


 (五)“纯业务提成制”

  “纯业务提成制”也叫佣金制,指的是营销人员的工资收入没有固定的部分,全部由浮动工资部分组成,即由营销人员一定比例的业务提成构成。这种方式优劣势与本文无关,暂不分析。




  总结:


  一、要进行营销人员的绩效考核设计必须结合薪酬设计共同进行;


  二、采用哪种形式必须结合企业三大要素并进行充分的薪酬市场调研与内部人工成本测算;

  营销人员绩效设计是需要根据企业的三大要素进行设计,并不能一概而论。如案例中的互联网型企业,因未知产品销售周期,也不好做出准确判断。有互联网企业的产品为服务型长线产品,就需要将绩效完成比例进行以往数据的对比,以80%营销人员可以在多长时间内完成企业需要完成的既定量为参考数据进行绩效考核的设计。若仅为一次性短线产品,就可以结合薪酬的改革,将结构进行调整,适当加大绩效管理工资占比占例,在这个过程中要考虑的是员工的接受度、产品完成周期、80%人员完成量进行设计。


  三、究竟是否需要设计提成以后再设计绩效考核需要统筹考虑企业的整体销售目标,通过合理的薪酬导向,引导营销人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行,在促进营销人员的健康成长同时,有效实现企业的整体销售目标。


  四、在进行设计时充分了解企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场,应根据目标市场的特点,对营销人员选择不同的薪酬与考核模式。一般情况下,如企业将目标市场锁定在高端客户群,那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的营销人员,而此类营销人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式;如企业将目标市场锁定在一般大众,这种情况下将会更加注重营销人员的销售技巧,因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。


  五、充分考虑营销人员的现实需求。针对不同企业类型的营销人员的岗位特征采用不同的薪酬模式。


  注:某些企业老板提称绩效为”奖金”,奖金与绩效考核并不完全一样,奖金是指激励你完成更多量,但如果你没有完成就不能获得一定数量的奖金,而且奖金容易给员工的概念模糊,容易引起争端,形成做多了也没意思的概念,对于积极性提升做用不大。如果设计奖金可以围绕营销团队的奖金与个人的绩效指标完成共同设计。


你知道吗?最棘手的模块调研里,绩效管理力压招聘名列榜首,近21%的HR认为绩效管理最棘手。招聘是眼前见得到的难,绩效管理才是深藏在心底的痛!

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从问题诊断的角度解决营销人员的绩效考核

陈园missyuan
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行业背景:笔者目前在常州一家上市企业担任HR,正好2017年9月份,笔者曾对本公司的销售人员满意度情况做过一份调研,结合三茅人力资源网给出的话题,抛砖引玉谈一谈自己的一些想法:一、问题导入总经理认为有些营销人员动力不足,由于底薪较高所以比较安逸,希望对营销人员进行绩效考核,营销人员都有业绩提成,如何再进行绩效考核,是否重复?笔者认为两者之间并不存在重复,业绩提成可以对应工资的薪酬宽带薪档,但是销售人员销售业绩达到了之后,他们就是一名合格的销售人员了吗?显然不是,销售订单决定着企业的命脉,而三项资金确决定着企业实际的利润和现金流,一名好的营销人员不仅销售业绩做得好,而且要具备以下能力:严格控制好应收账款回款、销售计划准确性、库存控制、熟悉公司产品、具备大客户攻关能力,对市场分析与调研面面俱到。首先要明白总经理意图究竟是什么?二、公司战略规划、目标制定的重要性1...

行业背景:笔者目前在常州一家上市企业担任HR,正好2017年9月份,笔者曾对本公司的销售人员满意度情况做过一份调研,结合三茅人力资源网给出的话题,抛砖引玉谈一谈自己的一些想法:


一、  问题导入

总经理认为有些营销人员动力不足,由于底薪较高所以比较安逸,希望对营销人员进行绩效考核,营销人员都有业绩提成,如何再进行绩效考核,是否重复?

笔者认为两者之间并不存在重复,业绩提成可以对应工资的薪酬宽带薪档,但是销售人员销售业绩达到了之后,他们就是一名合格的销售人员了吗?显然不是,销售订单决定着企业的命脉,而三项资金确决定着企业实际的利润和现金流,一名好的营销人员不仅销售业绩做得好,而且要具备以下能力:严格控制好应收账款回款、销售计划准确性、库存控制、熟悉公司产品、具备大客户攻关能力,对市场分析与调研面面俱到。首先要明白总经理意图究竟是什么?

二、  公司战略规划、目标制定的重要性

1)明确的目标与发展规划,去年公司整体的销售、利润达成情况如何,能够导致达成和未达成的关键因素要进行分析;

2)结合市场情况等相关因素制定下一年度营销战略规划和销售计划,制定销售计划切记不能是强压式目标,而是要结合市场情况与销售人员及关联人员横向纵向沟通,要让每位销售人员也要认可这个目标,激励考核方案一定是以激励为目的,而不是以惩罚为目的。

三、绩效目标制定

结合多年的工作经验,笔者认为营销与以下相关绩效指标有关:销售收入、销售回款率、新产品占销售收入比、销售增长率、存货、订单准确率、客户满意率、新项目认可率等,每家公司产品、客户群体不一样,可以根据自身的公司特点有所取舍。

关于绩效权重设计,有几种方法:1)考虑提升销售业绩指标,哪三类是重点。举例说明:您的血糖偏高,影响血糖偏高的主要因素是什么?您通过什么样的手段可以控制血糖高?重点应该关注什么?要考虑营销岗位及公司整体规划今年业务重点关注的是什么?是提高公司的销售收入,还是增加公司的利润,结果导向驱动过程导向。

三、  绩效考核前的沟通至关重要

三个为什么,对症下药

1)您了解目前销售人员的真实想法吗?

2)您了解销售部门目前存在的潜在管理问题;

3)您了解销售人员工作积极性不高的主要原因吗?是薪酬管理设计、销售组织架构搭建、内部流程梳理制度建设的问题,还是?

当时笔者在做基础数据调研时,从以下几方面着手:


通过调研您会发现一系列的管理问题,例如交付问题、产品价格定价、产品开发等一系列的问题产生,而不是从绩效考核单方面就能解决的问题!

四、深化人才培养储备政策,做好销售员人才梯队的建设,定期完善销售人员的选择和考评。

岗位发展:支持公司持续发展的核心岗位,销售人员核心能力和行为有哪些?

能力匹配:通过公司下达的目标对现有人才进行盘点,制定销售用人岗位编制,为了完成公司目标,对各种岗位必须要达到什么能力,而现有各岗位员工对这种能力具备到什么程度了?目前关键/核心岗位的能力状态如何?与岗位标准能力要求间的差距有多大?

培训:储备人员上岗前,首先要对公司的企业文化,销售部门的管理制度(比如订单管理流程、考核机制等)进行培训,系统的学习工作的沟通技巧、销售技巧、产品知识,找对合适的人员进行培养,上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈,而不是一味地抱怨说新人不可以,要告知新人要做这件事情第一步、第二步、第三步该做什么;

职责扩大:增加员工的工作范围,承担更多的责任和工作,提高员工在工作中的重要性。

轮岗:在公司内与其他同事调换岗位,或是在部门内承担不同的工作,丰富员工知识和技能。

项目参与:员工参与公司的重要项目,丰富员工知识和技能,锻炼员工技术和管理能力。

自我学习:员工通过自我学习提高知识和技能等。

五、总结

到这里我们也许会想,绩效考核真正的目的是什么,绩效考核目的是提高个人和组织的绩效能力,结合笔者多年工作经验,认为提升销售业绩可以将:组织问题诊断+绩效考核+组织业务流程设计+教练引导相结合,从人才发展、培养、培训着手激活团队人员整体士气,从而提升组织的效能。

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营销人员绩效考核以定量为主,定性为辅

王泽强
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一般来说,营销人员或者销售人员,其薪酬结构往往是底薪+提成的模式,也就是固定工资和浮动工资两部分,当然还有其他的工资科目。这里需要说明的是,营销人员或者销售人员的固定工资部分,也就是通常所说的底薪是比较低的,一般能维持基本的生活所需,其主要的工资还是靠提成,也就是浮动工资部分。在营销人员底薪较高的情况下,营销人员开拓市场的积极性和主动性就明显偏低,如果营销人员底薪较高的情况不变,那么对其业绩进行绩效考核,其效果并没有降低营销人员底薪、提高营销人员的提成比例来得好。“在我看来,营销人员一般都是靠业绩进行提成,如果再对业绩进行绩效考核,是否会出现重复考核的情况呢”,这是对绩效考核的误解。对营销人员的业绩进行考核,其目的是发现营销人员之间的差距,以及与公司业绩要求的差距,及时发现问题并拿出切实措施纠正营销人员的工作偏差,并与营销人员的薪酬、晋升、培训等直接...

   一般来说,营销人员或者销售人员,其薪酬结构往往是底薪+提成的模式,也就是固定工资和浮动工资两部分,当然还有其他的工资科目。这里需要说明的是,营销人员或者销售人员的固定工资部分,也就是通常所说的底薪是比较低的,一般能维持基本的生活所需,其主要的工资还是靠提成,也就是浮动工资部分。在营销人员底薪较高的情况下,营销人员开拓市场的积极性和主动性就明显偏低,如果营销人员底薪较高的情况不变,那么对其业绩进行绩效考核,其效果并没有降低营销人员底薪、提高营销人员的提成比例来得好。“在我看来,营销人员一般都是靠业绩进行提成,如果再对业绩进行绩效考核,是否会出现重复考核的情况呢”,这是对绩效考核的误解。对营销人员的业绩进行考核,其目的是发现营销人员之间的差距,以及与公司业绩要求的差距,及时发现问题并拿出切实措施纠正营销人员的工作偏差,并与营销人员的薪酬、晋升、培训等直接挂钩,使营销人员能朝着公司的业绩要求靠齐,从而使营销人员乃至整个营销团队更为优秀。因为营销人员的绩效考核是可量化的,所以相对来说是比较容易的,但要做好营销人员的绩效考核,需要从以下六个方面着手:

   1、绩效考核以企业营销战略为导向。

   这是从大的方向明确营销人员的绩效考核方向,这样不仅企业营销战略能够得以实现,同时营销人员的绩效考核也能与企业营销战略结合起来。具体做法是:先确定企业营销战略,然后将企业营销战略指标化,再将公司级的企业营销战略指标分解到营销部门,最后营销部门再将部门营销指标分解到每一个营销人员身上。也就是说,营销人员的绩效考核指标与公司的营销战略是一致的,而绩效考核指标中的销售额、回款率、利润率、新增客户量、客户满意度等都是营销人员绩效考核的重点。公司层面的营销战略是公司对营销部门的工作任务要求,而部门的营销指标则是营销团队需要共同完成的工作目标,通过绩效考核的方式,来考核营销人员的任务完成情况,绩效考核在其中就是一杆称,每一个营销人员一年来的工作业绩,通过绩效考核这杆称就能给出答案。


   2、绩效考核指标以定量为主,定性为辅。


   营销人员的绩效考核指标很多情况下是可量化的,包括销售额、回款率、利润率等,所以他们的绩效考核指标应以定量为主,定性为辅,如果完全定量的话,往往会导致服务质量和工作态度方面考核缺失,而出现客户流失率大的情况。对于营销人员的绩效考核指标设置,建议是考核其销售目标完成率(考核权重占40%)、营销渠道开发完成率(考核权重占15%)、回款完成率(考核权重占15%)、客户满意度(考核权重占10%)、工作态度(考核权重占10%)、团队协作(考核权重占10%)六大考核指标,定量考核指标是目标完成率(考核权重占40%)、营销渠道开发完成率(考核权重占15%)、回款完成率(考核权重占15%)三大考核指标,定性考核指标是客户满意度(考核权重占10%)、工作态度(考核权重占10%)、团队协作(考核权重占10%)三大考核指标,以定量为主(定量考核指标占多数),以定性为辅(定性考核指标占少数),这样才能更好控制营销人员的绩效过程和结果,在保持对营销人员客观考核的同时,提升公司的客户量和客户服务满意度。


   3、绩效考核标准能随市场变化适时调整。

   营销人员的绩效考核标准不应是一成不变的,否则就缺乏了市场的应变能力。因为市场变化是非常快的,不以人的意志为转移。在做营销人员的绩效考核标准的时候,一定要做前期的调研和了解,包括公司所在地区、公司产品在市场上所占份额、淡旺季因素、产品覆盖人群情况、季节性因素等,这些因素是可变的,营销人员的绩效考标准也应能适时调整,这种调整不需要每天一变,可以根据公司产品特点和外部因素,每月或每季度调整营销人员绩效考核标准一次。以销售目标完成率来说,在旺季的时候,可以适当增加或维持销售目标完成率这一绩效考核权重,当进入淡季的时候,就要减少销售目标完成率这一绩效考核权重,把营销渠道开发完成率、客户满意度两个绩效考核权重适当提高。在市场紧缩和产品销售饱和的情况下,可以增加新品销售完成率这一考核指标,以调动营销人员新品销售的积极性,从而进一步提高公司新品销售额。


   4、不能忽视团队协作方面的绩效考核。

   重视营销人员的个人绩效当然能最大程度上体现公平性和天道酬勤,但忽视团队协作方面的绩效考核,会导致团队内部过度竞争,影响整个团队的团结协作。营销人员的个人绩效固然重要,营销部门团队绩效也不容忽视。具体做法是:除了在营销人员绩效考核指标中设置团队协作的考核指标之外,还要在营销部门的例会、工作汇报、营销培训强调团队协作的重要性,并在团队绩效奖励上提升导向性,对于只顾个人绩效不顾团队绩效的人员,给予一定的警告和处罚。


   5、绩效考核依据客观。


   营销人员有绩效考核指标,这些指标自然有来源的渠道,可能是公司内部,也可能是公司外部,这是营销人员绩效考核的依据。而绩效考核指标中有定量和定性两种,定量的绩效考核指标是可以用数字来确定的,而定性的绩效考核指标则更多是主观评价,客观性需要注意。对于销售目标完成率,可以通过营销部门、统计部门、财务部门来提供数据,通过收集营销人员一个月以来的销售业绩来作为销售目标完成率的依据。对于营销渠道开发完成率,则需要营销部门进行数据收集和整理,并要求营销人员在开发渠道方面保存相关的申请材料,作为营销渠道开发完成率的依据。对于回款完成率,财务部门是数据的主要来源,通过调取银行流水账材料来确定客户打款的时间和金额,确定客户回款完成率的依据。对于客户满意度,有被动式和主动式两种收集方式,被动式指的是客户通过客服部门对某营销人员进行投诉的,做相应的扣分处理,当月营销人员没有客户投诉的,则客户满意度完满分。主动式指的是客服部门定期进行客户满意度问卷调查,以此作为营销人员客户满意度考评的依据。对于工作态度,则需要上级主管、同级同事及下属进行考评,权重上上级主管的评价占50%,同级同事的评价占20%,下属的评价占30%。对于团队协作,可以采取互相评价法或记录法作为依据,互相评价法就是在团队协作和执行力方面进行部门内的互相评价打分,记录法就是在团队协作和执行力方面进行详细记录,即工作足迹的记录。无论是定量绩效考核指标,还是定性绩效考核指标,客观性是基本要求,否则就会导致绩效考核因缺乏公正性和客观性而难以推行。


   6、建立工作例会制度。

   工作例会制度是一种工作总结和计划的汇报制度,它要求营销人员通过会议的形式,对上周、上月、上季度、上年度进行工作总结,并对下周、下月、下季度、下年度进行工作计划,这是部门内工作汇报。营销部门的会议往往更多围绕销售业绩、客户开发、绩效考核、客户投诉、市场情况、产品情况等进行总结和部署,在会议上可以提出问题,也可以提出解决的办法,还可以进行批评和表扬。对于营销部门的会议,如有HR参加最好,在营销部门会议上,有关营销人员绩效考核问题,HR可以及时记录,然后及时分析,并与营销部门负责人协商给及解决方案。

   营销人员的绩效考核,考核销售业绩只是其中之一,通过绩效考核,发现问题,并对营销人员进行有针对性培训辅导,帮助其达成高绩效,才是绩效考核的根本之道。绩效考核只是管理工具,但并非万能的,最重要的是通过绩效考核调动营销人员的工作积极性和主动性,绩效考核与培训、薪酬、晋升等相互配套,才能最大程度上提高营销人员的积极性,进而留住营销人才,毕竟营销人员的流动性还是挺大的。

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老板真实想法是提高利润,但背后逻辑要解读

史为建老师
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马克思在《资本论》(第一册P22)的第二版的跋中,这样写到:“我的辩证方法,从根本上来说,不仅与黑格尔的辩证方法不同,而且与它截然相反,在黑格尔看来,思维过程,即甚至被他在观念这一名称下转化为独立主体的思维过程,是现实事物的创造主,而现实事物只是思维过程的外在表现。我的看法则相反,观念的东西不外是移入人的头脑并在人的头脑中改造的物质的东西而已。”我个人比较喜欢这一观点,因为谈到了意识与物质之间的关系,人的大脑意识是对物质的能动反映,不能决定物质的存在,企业的治理与管理也这这个道理,如何理解呢?在职场上时,总是认为很理解老板,因为经常与老板接触,而且也认真地记录着老板及他周围高管的各项工作指示并加以提炼,获得了厚厚地“私家秘籍”,再加上经常拿出来揣摩;但从今天为客户提供咨询服务和经营自己公司的过程中,我不断发现:职场上的老板分享给我的信息,与我的客户相比...

       马克思在《资本论》(第一册P22)的第二版的跋中,这样写到:“我的辩证方法,从根本上来说,不仅与黑格尔的辩证方法不同,而且与它截然相反,在黑格尔看来,思维过程,即甚至被他在观念这一名称下转化为独立主体的思维过程,是现实事物的创造主,而现实事物只是思维过程的外在表现。我的看法则相反,观念的东西不外是移入人的头脑并在人的头脑中改造的物质的东西而已。”

      我个人比较喜欢这一观点,因为谈到了意识与物质之间的关系,人的大脑意识是对物质的能动反映,不能决定物质的存在,企业的治理与管理也这这个道理,如何理解呢?

      在职场上时,总是认为很理解老板,因为经常与老板接触,而且也认真地记录着老板及他周围高管的各项工作指示并加以提炼,获得了厚厚地“私家秘籍”,再加上经常拿出来揣摩;但从今天为客户提供咨询服务和经营自己公司的过程中,我不断发现:职场上的老板分享给我的信息,与我的客户相比来说,如果说可以忽略不计是假话,但确实少了许多,自然谈不上对公司的经营痛点非常了解;由于自己经营着公司,要对股东、投资人等利益方进行沟通和关注,于是对客户的痛点抓取也相对准确。

       一个公司的经营压力有多种来源,如市场、问题的发现、问题的分析、决策适当等,但因为术有专攻,因此,每一个公司的老板都需要有专业人员组成的团队去处理公司所面临的所有问题。

       美国INTEL前CEO安迪•格鲁夫曾在其著作” Only the Paranoid Survive”中提到过一个新概念,即Strategic inflection point,用中文来讲,就是战略拐点,要想找到这个拐点是不容易的,苹果公司前CEO乔布斯对这个概念大加赞赏,我不由得想起,在深圳华为总部里有一只黑天鹅,在水面上孤独地游来游去,任正非从其办公室一抬头就可看到这只华为里最孤独的黑天鹅,不知是巧合,还是任正非在通过这个黑天鹅提醒自己什么。

      不管是市面上流行的华为狼性文化,还是任正非口中的“狼狈文化”,都是为了“产品销售”和“公司销售”,作为公司的所有者、经营者都在思考以下四个问题:

      1、是什么在推动公司前进?

      2、我们销售什么?

      3、我们如何卖出我们的产品?

      4、我们的客户是谁?

      公司接下来需要对公司的发展战略进行制定,而绩效管理常用的管理工具如MBO、BSC、KPI、OKR等不是战略制定的工具,是执行战略的工具或管理系统,对员工的考核的本质应是解决公司的经营压力,而压力是什么呢?信息来源是公司的管理层,因此,绩效管理体系的设计输入端是“老板们”,他们是公司绩效管理的思想来源,将以他们的思想加以命名,HR扮演的角色就尤为重要,如何解读老板的思想。

      有的读者读到这里,一定会有自己的看法或观点,不管你认同以上与否,都不重要,重要的是,我们必须设计出科学、动态、平衡的绩效管理体系。

      写文章不能光从经验的角度来写,因为这样会误导读者,在这个时代,问题识别、问题分析、做出决策均应基于“信息”,不会依赖于经验,经验已是过时了的,因此,作为人力资源管理工作的从业者,也不能置身于外,必须对“信息”重视,用系统的思维过程去对获得的信息加工,形成支撑公司经营压力的巨臂。

      说了这么多,虽然有些读者已经从以上文字中找到了答案,但我还是希望用以下文字来解读一下,或努力地阐述一下。

案例的主人公作为公司的HR负责人,面对老板抛来的“媚眼”,是必须要送出“秋波”的,而且绝对不能“暗送”,要大大方方地进行展现你的观点。

       1、对公司的业务流程进行认真学习

       这一点,对HR负责人尤其重要,要知道公司的“利润”来自哪里?不能仅用“销售收入减去成本=利润”这个公式,而要找出影响公司的利润的主要核心因素是什么?

       作为互联网公司,假若是电商公司,直观感觉:利润来源是从与客户第一时间联系的客服工作。但是,作为市场人员、美工人员、其他职能人员的工作是否重要?他们的职能工作对公司的利润产生影响了吗?是否可以量化?不能量化的就尽可能地去细化,不能细化的,要找出行为标准。

       从以上分析过程中,找出自己分析结论,然后与公司老板进行沟通,这时,沟通的境界应保持在同一层面,因为对公司经营最了解的应是老板,但也有可能他忽视了一些有用的信息,而你作为HR负责人却运用“经营”的视角捕捉到了,这就是你沟通的“砝码”,祝贺你!

        2、谁是真正的销售人员

       “销售”是“销售员”的缩写,这是一个职位,从我个人理解,销售岗位必须是将产品直接卖给公司的客户的岗位,这类型的岗位的业绩考核应聚集在“销售额”和“销售费用率”,当然,对这两个指标的叫法可以不同,但本质是一样的。

与销售岗相关的职位,都不能算是销售岗。

       3、销售团队薪酬设计

       销售薪酬的作用,如果运用得恰当,销售薪酬能显著地提升业绩;如果运用不当,则会损害销售成绩。你都应知道公司销售业绩的增长是直接依赖于销售团队的,那么,如何支付薪酬的有效性对他们的销售业绩将产生很大的影响,如果我说销售薪酬是一个提高销售业绩的强有力工具,可能会让人难以理解,但从我为客户设计的销售薪酬案例来看,确实是这样。

      具体来讲,有基本工资+佣金比率、基本工资+杠杆调节、递增奖金、矩阵奖金等方法,各有侧重点,这个课程已开发完毕,接下来在2018年将推行市场。

      4、设计销售薪酬时要注意:

      1)销售团队薪酬设计的责任者是谁

销售团队的经理应是销售团队薪酬的责任者,有责任讲出心目的所想,如来自客户有何压力(必须由资料、数据支持),作为HR负责人,要事先了解的业务流程,与销售经理进行沟通,获得共同价值取向。

      2)销售薪酬的支付公式

      基本工资+佣金比率、基本工资+杠杆调节、递增奖金、矩阵奖金等有着不同的支付公式,如基本工资+佣金,基本工资计为A,销售额记作B,佣金比率记为X%,则员工总收入为A+B*X%;这里的难点是,产品的种类、销售额的统计周期、回款金额、合同金额等,其它设计方法的公式亦有其自己的侧重点。

      3)非销售人员的薪酬支付

      非销售人员的薪酬,一般采取基本工资+奖金,与销售人员的综合薪酬制是不同的,非销售人员的工作时间价值以目标为导向、给每一个目标设定权重,他们的奖金来源于公司的年度利润,与其他职能人员一样。

      4)销售人员的薪酬公式如何构建

      销售人员的薪酬公式在构建时,要注意奖金和销售额的关系,可以进行预先对销售职位的年度薪酬进行预估,然后,测算公司的销售业绩及具体到每件产品的市场占有情况,以及客户回头购买的情况等。

       5)销售人员绩效指标的设计

       对于销售人员来说,绩效就是销售额,他们的方向唯一是“销售”,当然,公司的产品种类、销售区域等因素都要考虑。

       6)销售人员绩效薪酬支付周期设计

      薪酬支付周期,一般是以年度为基础,主要考虑合同的货款回收及财政年度等因素。


      以上内容,虽尚不足以全部解答此案例主人公的疑问,但从逻辑和思路方面若有启发,将是更为珍重的,谢谢。


       喜欢我的读者,可以直接点击我的头像,果断订阅关注,呵呵。25年的工作管理实践形成了《史为建文集--25年HR工作实践总结》一书,点下面封面图前往读书小组预览本书精彩内容:



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